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Manual de Formação

(Empregador de Restaurante/Bar)

Mutação – Consultoria, Estudos e Serviços de Formação, Lda


Rua Miguel Bombarda, 79 – 3080-159 Figueira da Foz
Tel: 233 942 205 | E-mail: geral@mutacao.pt
Mutação – Consultoria, Estudos e Serviços de Formação, Lda
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© 2015

Designação do 6538 - Trabalho em equipa;


Manual
Curso Empregador de Restaurante/Bar;
Formador Rita Metelo
Ano Março, Maio e Junho 2020

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Índice
Público-alvo ................................................................................................................................. 3
A que necessidades visa dar resposta ..................................................................................... 3
Objetivo Geral ............................................................................................................................. 3
Objetivos Específicos .................................................................................................................. 3
Benefícios e condições de utilização ....................................................................................... 4
Desenvolvimento:........................................................................................................................ 4
Grupo versus equipa:.................................................................................................................. 4
Trabalho em equipa: .................................................................................................................. 5
Vantagens do trabalho em equipa. ........................................................................................ 6
Dificuldades do trabalho em equipa: ...................................................................................... 6
Algumas regras de orientação para a organização e colaboradores: ............................. 7
Fatores pessoais que influenciam o trabalho em equipa: .................................................................... 7
Autoestima ................................................................................................................................... 7
Falta de Autoestima ................................................................................................................... 9
Fatores motivacionais: ................................................................................................................ 9
Realização pessoal e profissional ............................................................................................ 11
2
Fatores relacionais que influenciam o trabalho em equipa ............................................................... 13
Rigor/objetividade .................................................................................................................... 13
Eficácia e assertividade ........................................................................................................... 15
Estilos de comunicação ........................................................................................................... 15
Assertividade .............................................................................................................................. 17
Empatia e disponibilidade: ...................................................................................................... 19
Capacidade de partilhar, cooperar e acompanhar: ......................................................... 20
Capacidade de resolução de conflitos e de situações geradoras de ansiedade......... 21
Gestão do conflito .................................................................................................................... 22
Fatores organizacionais ........................................................................................................................... 25
Ambientes propícios à colaboração e entreajuda: ............................................................ 25
Capacidade de entender melhor os objetivos e necessidades de cada interlocutor .. 27
Dinâmica de grupo/equipa: ................................................................................................................... 28
Dificuldades da equipa em relação à estrutura .................................................................. 28
Participar na equipa de forma autêntica ............................................................................. 29
Mudança de atitudes............................................................................................................... 31

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Público-alvo

Este curso destina-se a pessoas em situação de desemprego de curta e longa duração com baixa
escolaridade. Na maioria os formandos que compõem este curso têm nível de escolaridade
inferior ao 12ºano e são todas pessoas em situação de desemprego de longa duração. A maioria
do grupo tem uma idade compreendida entre os 35 e os 50 tornando-se desta forma a difícil a
procura de emprego com pouca escolaridade. Assim este tipo de formação é crucial para futuras
oportunidades.

A que necessidades visa dar resposta


Este curso tem por objetivo o desenvolvimento de atitudes e capacidades de aprendizagem,
promoção e desenvolvimento de competências pessoais e profissionais dos grupos potencialmente
mais vulneráveis. Através da utilização do manual desta UFCD os conteúdos dados serão
aprendidos e utilizados com maior facilidade.

3
Objetivo Geral
Explicar a importância do trabalho em equipa.
Participar no trabalho como membro de uma equipa.

Objetivos Específicos
• Vantagens / dificuldades do trabalho em equipa
• Fatores pessoais
Autoestima
• Fatores motivacionais
Realização pessoal e profissional
• Fatores relacionais
Rigor/objetividade
Eficácia e assertividade
Empatia e disponibilidade
Capacidade de partilhar, cooperar e acompanhar
Capacidade de resolução de conflitos e de situações geradoras de ansiedade
• Fatores organizacionais

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Ambientes propícios à colaboração e entreajuda
Capacidade de entender melhor os objetivos e necessidades de cada interlocutor
• Dinâmica de grupo / equipa
Dificuldades da equipa em relação à sua estrutura
Participar na equipa de forma autêntica
Mudança de atitudes

Benefícios e condições de utilização

Através dos conteúdos teóricos presentes neste manual os formandos poderão


acompanhar as sessões teóricas e praticas de forma a incutir neles uma participação ativa
nas sessões.

Desenvolvimento:

Grupo versus equipa:

É um conjunto de indivíduos que reunidos formam um todo. Por exemplo: multidão, plateia, 4
público, bando, marcha, associação, equipa etc.
Um conjunto de pessoas que apresentam o mesmo comportamento e a mesma atitude
com um objetivo comum que condiciona a coesão de seus membros. Exemplo: uma
orquestra, um grupo de trabalho, um grupo religioso etc.
Mas dentro da palavra Grupo, ainda encontramos várias outras definições, como exemplo
o grupo de pessoas que se juntam apenas para discutir e realizar coisas em comum, por
exemplo: adolescentes numa discoteca, grupo de alunos etc.
Satisfação de necessidades:
• Segurança -quando se agrupam, as pessoas podem diminuir a insegurança.
• Status -a inclusão em um grupo considerado importante pelos outros proporciona
reconhecimento e status para seus membros.
• Autoestima -a filiação faz com que seus membros se valorizem perante a
sociedade.
• Associação -as pessoas normalmente gostam de se relacionar com outros
integrantes do mesmo grupo.

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• Poder -aquilo que não pode ser obtido individualmente quase sempre se torna
possível por meio da ação grupal.

As organizações apresentam na sua composição um conjunto de pessoas que se


encontram organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento de
pertença e de unidade.
Motivos para formar grupos a nível das organizações:
Organização do trabalho;
Resolução de problemas;
Desenvolvimento de novas formas de operar;

Se bem liderados, podem funcionar como um importante estímulo ao


desenvolvimento de um trabalho com maior motivação, com maior
empenhamento e maior qualidade dos resultados de negócio.
Nem todos os grupos se podem considerar equipas… Apesar de todas as equipas
serem um grupo. As equipas são casos particulares de grupos. 5

• Níveis de interdependência elevados


• Funções diferenciadas, mas fortemente complementares
• Relações afetivas fortes
• Papeis diferenciados

Trabalho em equipa:

Uma equipa poderá ser descrita como um conjunto ou grupo de pessoas que se dedicam
à realização de uma determinada tarefa ou para atingir um objetivo comum para todos.
Quando trabalhamos em equipa, cada membro é responsável pelo resultado final, o que
quer dizer que caso haja ou não sucesso, a responsabilidade é de cada um e de todos.
No âmbito laboral e empresarial, uma equipa é um grupo de funcionários, dirigidos por
algum gerente/líder, que trabalha com vista a cumprir com os objetivos da organização.

“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipa ganha campeonatos.”


Michael Jordan

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Uma Equipa completa, pode ser muito eficaz nas seguintes situações:
• Identificar potenciais problemas;
• Enumerar as causas possíveis de um problema;
• Apresentar as diferentes alternativas de solução;
• Ponderar os efeitos causados pelas soluções adotadas;
• Decidir qual a solução a adotar;
• Desenvolver planos de Implementação.

Não há vencedores nem vencidos num Processo de Grupo. As Equipas eficazes são
aquelas em que todos vencem–onde a Colaboração, em vez de Competição, é a força
orientadora.

Vantagens do trabalho em equipa.

• Produtividade da empresa aumenta


6
• A qualidade do serviço/produto melhora
• Reduz-se o desperdício
• A satisfação dos colaboradores e dos clientes melhora
• Os horários e objetivos de produção melhoram
• Existe uma maior capacidade de resolução de conflitos interpessoais entre os
colaboradores.
• Os trabalhadores adquirem conhecimentos nas reuniões de equipa
• Têm que ativar os seus conhecimentos para serem capazes de os expor aos outros
• identificam lacunas nos seus conhecimentos pela troca de informação constante
• Aprendem de forma ativa
• Acedem a mais informação do que se trabalhassem sozinhos.
• Torna as pessoas responsáveis pela melhoria da Organização;
• O Trabalho em Equipa é divertido.

Dificuldades do trabalho em equipa:

• Competição ao invés de colaboração

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• Desonestidade
• Falta de comunicação
• Falta confiança
• Falta de respeito
• Falta de humildade
• Não dar nem receber Feedback
• Pouca motivação para o trabalho
• Preconceitos
• Conflitos entre gestores e colaboradores

Algumas regras de orientação para a organização e colaboradores:

Regras escritas para que não haja dúvidas quanto aos objetivos do grupo;
• Apresente-as em cada reunião;
• Afixe-as;
• Trabalhe de acordo com elas.
7
• Todos ficarem esclarecidos sobre os objetivos da equipa

Fatores pessoais que influenciam o trabalho em equipa:


Autoestima

É a valorização, geralmente positiva, que temos de nós mesmos.


É um sentimento valorativo do conjunto das nossas características corporais (físicas),
mentais e espirituais que formam a personalidade.
Para a psicologia, trata-se da opinião emocional favorável que as pessoas têm delas
próprias e que excede a própria racionalização e a lógica.

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Então como criar um clima agradável dentro da organização?
A resposta a esta pergunta será a de conhecer-se a si próprio e àqueles que o rodeiam.
Para que a interação pessoal seja realmente eficaz no ambiente organizacional, será
necessário que cada colaborador que integra a organização consiga ter o controlo sobre
as suas emoções e atitudes, conhecendo-se a si próprio, nomeadamente no que diz
respeito ao seu comportamento, atitudes e postura e como estes poderão afetar o
ambiente de trabalho, a imagem da organização e do próprio profissional.
8

“Quem eu sou faz a diferença”


Precisamos focar-nos mais nas qualidades-tanto nossas quanto das pessoas dos nossos
contextos- pois só assim poderemos relacionar-nos melhor.
Com isso não deixamos de perceber as dificuldades e defeitos, tanto em nós como nos
outros, mas quando as pessoas se sentem reconhecidas e os laços de afeto são
fortalecidos a maioria das pessoas tende a esforçar-se para dar o melhor de si e com isso
minimizar seus defeitos e dificuldades.

“Se o homem buscasse conhecer-se a si mesmo primeiramente, metade dos problemas


do mundo estariam resolvidos.”
John Lennon

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9
Falta de Autoestima

• Afeta a capacidade de avaliar com clareza as situações,


• Dificulta a resolução de problemas,
• Pode impedir a pessoa de expor boas ideias,
• Pode levar a uma limitação em reconhecer o valor do outro, dificultando o trabalho
em equipa.
• A autoestima inclui, também respeito por si próprio, e se não soubermos fazer isso,
não conseguiremos impor respeito aos outros.

Fatores motivacionais:

Motivação: Tudo o que impulsiona o indivíduo a agir de determinada forma e que dá


origem a um comportamento específico; Processo psicológico que origina a ativação, a
intenção e a persistência de um comportamento voluntário e dirigido a um objetivo
específico.

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Caraterísticas comuns a várias definições:
• É um fenómeno sujeito a variações específicas;
É um comportamento intencional, que influência comportamentos voluntários;
• É um fenómeno com características multivariadas e que pode ser abordado
segundo diversas perspetivas teóricas;
• A maioria dos modelos teóricos tem algum carácter preditivo sobre os
comportamentos.

Ato comportamental motivado:


• Surge uma necessidade que acaba por gerar um impulso ou um motivo
• Existe uma mobilização de energias no sentido de procurar uma satisfação das
necessidades, atingindo, no final, a satisfação.
• O processo de tomada de decisão é dirigido, em grande parte, pelo desejo de um
determinado benefício ou pelo medo de alguma consequência.
• São as chamadas necessidades. 10

As necessidades por subsistência, segurança, reconhecimento, crescimento, entre outras,


tornam-se poderosos motivadores do comportamento humano.

Refletir sobre algumas técnicas e princípios da motivação:


• A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante do
que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de competição
• Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação
• O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador
• Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador
porque faz com promova êxito nas atividades seguintes
Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É, pois,
importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela
• O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado. Tarefas demasiado difíceis
ou demasiado fáceis geram desmotivação

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• Bom ambiente de trabalho, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal
influência o desempenho
• É importante que a equipa conheça os objetivos que se pretende alcançar
• Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar
• Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho
• O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo
individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo
• A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada
como jogo de grupo, ou como auto desafio consigo mesmo
• Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia
pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro

O sucesso de uma equipa e membros motivados estão intrinsecamente relacionados. Uma


equipa dificilmente obterá sucesso se seus membros não estiverem motivados, interessados
nos seus objetivos e resultados. Por outro lado, um indivíduo dificilmente se sentirá motivado
a continuar em uma equipa que não esteja a obter o resultado desejado, que não tenha
11
sucesso.
É, por isso, fulcral, que se trabalhe a motivação da equipa, para que assim se crie uma
estrutura que permita manter um nível de motivação que ajude a ultrapassar as
dificuldades que possam surgir.
Em contexto organizacional, os líderes devem possuir a competência de identificar quais
são as fontes de motivação dos seus colaboradores e devem ser suficientemente flexíveis,
para que possam atender a todos, seja pela remuneração, pelo lado mais social, pelo
conforto, por uma palavra...
Conhecer os objetivos e a necessidade de cada um será um ponto de partida
fundamental!

Realização pessoal e profissional

As necessidades de realização são as necessidades humanas mais elevadas, e que se


encontram no topo da hierarquia.
Sãoasnecessidadesquelevamcadapessoaatentarrealizaroseuprópriopotencialeadesenvo
lver-secontinuamentecomocriaturahumanaaolongodetodaavida.

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12

A vida pessoal e vida profissional são apenas algumas das áreas que fazem parte da nossa
vida como um todo. O trabalho é só parte da vida. Uma parte bastante importante, mas
não é toda a vida. E essa mudança de perspetiva faz toda a diferença.
Então o que é ser “bem-sucedido”?
“O que é sucesso para mim pode não ser a mesma coisa para o outro.”

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Sucesso é relativo, e, apesar de sermos fortemente influenciados pela sociedade, cada
pessoa entende isso de uma forma diferente.
O que é importante para mim, não é necessariamente importante para o outro, e vice-
versa. ter clareza de onde quer chegar em cada área da sua vida. definir os limites de
cada área, tanto da área profissional como do pessoal. Torna-se então importante definir
o que queremos para nós e ir à procura disso.

As pessoas que procuram a auto-realização são independentes, criadoras, resistem ao


conformismo, aceitam-se a si próprias e aos outros.
As pessoas que não concretizam a necessidade de auto-realização são as que
manifestam reações de apatia e indiferença.
Quando as funções desempenhadas conduzem a um sentimento de realização pessoal,
a motivação tende a ser, claramente, mais acentuada.

Fatores relacionais que influenciam o trabalho em equipa


Rigor/objetividade 13

A comunicação é peça chave na organização da empresa e, entre esta e o seu meio


envolvente. Será tão mais relevante quanto mais simples e objetiva os interlocutores a
praticarem, quer oralmente, quer por escrito.
• Verbal vs. Não-Verbal
• Oral vs. Não-Oral

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Num contexto organizacional, toda a comunicação, nas suas múltiplas formas, deve ser:
• Clara
• Objetiva
• Rigorosa
• Dirigida
Diretrizes para melhorar o rigor e a objetividade do processo comunicacional:
• Diga o que pretende comunicar o mais cuidadosamente possível e no momento
apropriado;
• Tenha em atenção a quem se dirige. A comunicação deve ser adequada ao
“outro”;
• Seja verdadeiro e honesto, autêntico e natural -meias verdades são também meias
mentiras;
• Procure saber se os recetores realmente perceberam a mensagem. Faça
perguntas, solicite feedback.
• Quando estiver mal-humorado, tente não expressar emoções negativas.
• Use exemplos e ilustrações da vida real. 14

• Não tema repetir-se. A repetição pode ajudar a fazer-se entender, nem toda a
gente percebe uma mensagem à primeira vez.
• Tente transmitir mensagens que não sejam nem demasiado curtas, nem demasiado
longas;
• Não use sarcasmos ou insultos;
• Se não sabe sobre determinado assunto, diga que não o sabe. Admitir que não
sabe tudo traz credibilidade, ao admitir que não é perfeito, as pessoas vão acreditar
em si mais facilmente;
• Aprenda quando deve ficar calado. Se estiver sempre a falar não pode ouvir o que
o outro tem para lhe dizer. Os melhores comunicadores são, antes de tudo, bons
ouvintes;
• Não receie em mostrar as suas emoções. Se for demasiado frio, não vai conseguir
captar a atenção do seu recetor. Mostrar o seu entusiasmo, por exemplo, pode
persuadir mais facilmente os “outros”;
• Ouça-se a si próprio e analise a forma de transmitir as suas ideias.

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Eficácia e assertividade

Pode considerar-se uma empresa eficaz aquela que consegue atingir os seus objetivos, ou
seja, que aproxima os resultados aos objetivos.
A gestão dos recursos humanos dentro de uma organização–e, especificamente, a
eficácia e eficiência dos grupos de trabalho – torna-se essencial e estratégica, para se
atingir os resultados pretendidos.
A comunicação assume um aspeto importante nas transformações e pode facilitar a
compreensão nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na
socialização do conhecimento.
Então, deve-se compartilhar com todos os trabalhadores as metas da organização, já que
quando um trabalhador realmente conhece os planos da organização poderá colaborar
com as mudanças que são propostas.
É impossível não comunicar, uma vez que, mesmo que esteja em silêncio está a transmitir
aos outros algo, através dos seus gestos, através da forma como olha ou da forma como 15
está vestido…por isso, a melhoria da relação com os outros passa obrigatoriamente pela
alteração da forma de comunicar.

Estilos de comunicação

No nosso dia-a-dia lidamos e utilizamos vários estilos comunicacionais.


Estes dependem do nosso humor, da autoestima, da nossa motivação, da nossa
educação, da nossa capacidade de autoanálise e sentido de autocrítica, entre outros
fatores.
Agressivo
Passivo
Manipulador
Assertivo

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Estilo Comunicacional Agressivo
• Habitualmente diz aos outros tudo o que pensa, num tom de voz alto, sem se
preocupar como efeito das suas palavras no seu interlocutor.
• Manifesta desadequadamente os seus sentimentos, pensamentos e opiniões,
violando os direitos dos outros.
• perde a calma com facilidade –“ferve em pouca água”;
• não escuta e interrompe os outros, finalizando frases por eles;
• desvaloriza a opinião dos outros.

Estilo Comunicacional Passivo


• Tem dificuldade em expressar-se;
• Fala baixo, sem confiança e com ansiedade;
• Ignora os seus objetivos;
• Nunca se queixa, apesar de ser sempre explorado
• Procura evitar conflitos a todo o custo
16

Estilo Comunicacional Passivo


• Tem medo de importunar os outros
• Deixa que os outros abusem de si e dificilmente diz não, quando lhe pedem alguma
coisa, porque quer agradar a todos
• Viola os próprios direitos ao não expressar honestamente sentimentos, pensamentos
e convicções, dando como tal permissão aos outros para que também eles violem
os seus direitos.

Estilo Comunicacional Manipulador


• Finge satisfazer os direitos e necessidades dos outros, mas apenas o faz para
satisfação dos seus.
• Tal como na agressividade desconsidera os direitos dos outros, mas de forma
discreta, implícita, de modo a não provocar qualquer desconfiança.
• Fala por meias palavras e é especialista em rumores e "diz-que-disse“.
• Tira partido das leis e das regras adaptando-as aos seus interesses.

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• Distorce a informação;
• Não fala claramente dos seus objetivos;
• É hábil nos relacionamentos-teatral;
• Faz chantagem moral;

Estilo Comunicacional Assertivo


• É capaz de defender os seus direitos e interesses e de exprimir os seus sentimentos,
pensamentos e necessidades de forma aberta, direta e honesta.
• Está aberto ao compromisso e negociação, aceita que os outros pensem de forma
diferente de si e não deixa que o pisem.
• Frontal e genuíno;
• Respeita-se a si e aos outros;
• Estabelece relações de confiança;
• Não tem medo de perguntar “porquê” e de dizer “não”;
• Escuta os outros.
17

Assertividade

Assertividade - diferente - Acertar


A palavra assertividade vem de “assero”, afirmar.
Afirmar não tem relação com o certo ou errado e sim com a exposição positiva do que se
deseja transmitir.
É capaz de expressar o mais diretamente possível o que pensa, o que deseja, escolhendo
um conjunto de atitudes adequadas para cada situação, de acordo com o local e o
momento. Sabe ouvir os outros sem julgar ou criticar.
A assertividade permite uma comunicação direta por meio de um comportamento que
habilita o indivíduo a agir no seu interesse, defender-se sem ansiedade excessiva, expressar
os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer os seus direitos sem
negar os dos outros.
Pode ser entendida como uma forma comportamental de comunicar que significa afirmar
o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneamente espaço de afirmação ao outro.

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É necessário, então:
• Saber que tipo de comportamento provoca esta reação;
• Evitar a mímica e a entoação contrária às palavras;
• Tentar descrever as próprias reações, em vez de avaliar as ações dos outros;
• Exprimir-se de forma positiva em vez de desvalorizar, julgar, criticar negativamente,
ridicularizar ou fazer interpretações, facilitando a expressão dos sentimentos dos
outros.

O comportamento assertivo resulta na fusão de quatro fatores:


• Bom contacto visual
• Tom de voz neutro
• Atenção à linguagem
• Postura aberta.

Comunicação assertiva resulta de treino contínuo. 18

• utilizar o enunciado “eu” em vez de “tu”


• e.g. “eu gostaria de falar sem ser interrompido”;
• utilizar descrições com base em factos
• ex. “esta tarefa precisa de ser melhorada, principalmente…”;
• assumir a responsabilidade das nossas opiniões
• ex. “acredito que a melhor forma de se fazer é… porque…”

As pessoas assertivas sabem ouvir os outros, admitem os seus pontos de vista e procuram
de forma construtiva cooperar com estes. Um líder assertivo não pressiona, manipula ou
culpabiliza os elementos da equipa, aceita que estes possam ter reações positivas ou
negativas e sabe dar feedback construtivo, porque tem autoconfiança em si próprio.

Vantagens da Comunicação Assertiva


• Está na base de relacionamentos honestos e saudáveis;

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• É o comportamento requerido para resultados “ganhar-ganhar” numa
negociação, na resolução de conflitos, na vida profissional e familiar diária;
• Produz a sensação de bem-estar no ambiente profissional e familiar;
• Traduz-se em melhores resultados para o próprio e para o grupo;
• Evita os conflitos e o desgaste nas relações.

Empatia e disponibilidade:

A empatia é a capacidade para se colocar na "pele" da outra pessoa e identificar e


compreender os seus sentimentos.
Em vez de se julgar o comportamento de alguém com base num traço negativo de
personalidade, procura-se compreender o comportamento da pessoa.

Vantagens da empatia
• A comunicação torna-se mais clara, pois diminuem as interpretações incorretas dos
comportamentos e os conflitos são menos frequentes e melhor resolvidos. 19

• Ao compreendermos o outro e "vermos o seu interior", também nos descobrimos


muitas vezes a nós próprios (percebemos que muitos dos nossos medos e
inseguranças são partilhados pelos outros)
• Ajuda o outro a sentir-se compreendido e motivado para colaborar connosco. ex.
acalmar alguém à beira de uma situação de descontrolo ou numa situação de
elevada desmotivação

Empatia e disponibilidade
A empatia não implica uma perspetiva passiva face ao comportamento do outro; pelo
contrário, depois de empatizarmos com alguém e compreendermos a sua perspetiva,
estamos em melhores condições de fazer a nossa avaliação do seu comportamento.
É nesta altura que podemos emitir a nossa opinião e/ou crítica.
Devemos ser primeiro empáticos e depois assertivos.

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Tão importante como a forma como se comunica é a forma como se escuta. É então
necessário estarmos disponíveis para ouvir o outro!

Capacidade de partilhar, cooperar e acompanhar:

A ação de trabalhar ou laborar em grupo com outros para o mesmo objetivo; contribuir,
colaborar.
Cooperação significa:
• Ouvir mais e melhor, estar disponível, integrar e ensinar a viver em sociedade
• As equipas desenvolvem-se enquanto trabalham juntas.
• A transformação numa equipa eficaz exige esforço e tempo.
• A orientação, a consciencialização dos membros da equipa e o estado da equipa
estão num processo contínuo.
No princípio, a maioria das equipas estão quase exclusivamente concentradas na tarefa,
no resultado ou no objetivo. Toda a gente quer contribuir com as suas ideias, tornando
assim a cooperação quase caótica.
20

A equipa precisa de estruturar um pouco mais o processo de cooperação, de procurar


uma clareza nos papéis que cada um desempenha:
“Quem tentará coordenar as reuniões? Quem gerirá o tempo?”
A cooperação torna-se mais formal, as pessoas falam quando têm permissão para o fazer,
os processos de tomada de decisão são mais rígidos, etc.
Após uma boa cooperação já são capazes de dar feedback sobre o comportamento de
todos e falar abertamente sobre emoções e sentimentos. (partilha)
Um outro aspeto altamente importante é o facto de nas equipas o sucesso individual ser,
pelo menos em teoria, secundarizado pelo sucesso da equipa.
• Ex. equipas de futebol
• Existência de objetivos comuns;
• Estabelecimento de metas ambiciosas, mas realistas;
• Capacidade de querer ir sempre um pouco mais além;
• Força de vontade individual conjugada no coletivo;
• Sacrifício pessoal de dar o melhor pela equipa,

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Muitos obstáculos superados por vezes em situações contextuais difíceis e com poucos
recursos disponíveis.
Numa equipa existe lugar para o bom colaborador.
De forma sistematizada poder-se-á especificar que o bom colaborador é:
• aquele que no dia-a-dia assume a responsabilidade do sucesso e do fracasso da
organização em que se integra;
• tem um espírito proactivo, fazendo coisas e promovendo iniciativas no sentido que
a sua equipa e a organização a que pertence possa desenvolver-se mais e melhor;
• é aquele que com o seu comportamento contribui para os objetivos da equipa e
da organização mais ampla em que se integra e para a manutenção do espírito de
equipa.

Pensemos na equipa “Nós” versus na equipa “Eu” e logo se poderão deduzir todo um
conjunto de reflexões acerca deste caso especial de grupo que é a equipa.

Capacidade de resolução de conflitos e de situações geradoras de ansiedade 21


Numa relação interpessoal, nem sempre as partes estão em sintonia, ou seja, poderão ter
objetivos diferentes ou visões diferentes sobre uma mesma matéria.
Por ex., uma cliente começa a discutir com o profissional de hotelaria pois não gostou do
almoço. Esta situação poderá dar origem a um conflito…

O conflito pode ser definido de várias formas:


• Choque de elementos contrários; discórdia; antagonismo; oposição
• Luta entre dois poderes com interesses contrários;
• Guerra, discussão; desordem; disputa, momento crítico
• Estado de hesitação entre tendências ou impulsos antagónicos
• Confronto de princípios ou leis que se contradizem mutuamente e impossibilitam a
sua aplicação

Possíveis causas de conflito


• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes

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• A incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
• Pelas diferenças de personalidades
São invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como
no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas
características indesejáveis na outra parte envolvida;

Metas diferentes – é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e


que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos
leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
Diferenças em termos de informações e perceções;
Tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais,
sem levarem conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de
conversar ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma
diferente de ver as coisas.
22

Gestão do conflito

A fuga
• É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui, não
tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte.
• A nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o resultado é um impasse,
em que a frustração e a raiva se podem instalar.
• No entanto, o evitar de um conflito pode ser útil, principalmente em situações em
que sentimos tratar-se de um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer
hipótese de vir a satisfazer os nossos interesses.

Acomodação
• Ao tomarmos uma posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer
uma tentativa de satisfazer interesses que não são os nossos. Quando nos
acomodamos, estamos a ser altamente cooperantes, mas não assertivos.

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• Contudo o ir “acalmando” uma discussão pode subjugar os nossos próprios
interesses, e, no final, fazer com que nos sintamos impotentes e revoltados.
• Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra
parte aumente as suas exigências.
• Mesmo assim, há momentos em que, por alguma razão válida, podemos optar pela
acomodação, manter a harmonia e a estabilidade na nossa organização, por
exemplo.

Competição
• É o opositor direto da Acomodação. Quando competimos estamos a tentar
satisfazer os nossos próprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos muita
pouca preocupação em satisfazer interesses da outra parte.
• De facto, estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperação e da híper
assertividade. Não admira que nos confrontemos com outros. Esta situação clássica
de conflito pode dar a impressão aos envolvidos no conflito de que não há soluções
à vista. 23

• Pode ser viável. Por exemplo, perante emergências, tomadas de decisão urgentes,
implementação ou esforço de normas, em que não há tempo para satisfazer os
interesses de outrem.

Compromisso
• Posição intermédia entre a competição e a acomodação,
• o compromisso significa que desistimos de parte dos nossos interesses para poder
conseguir a outra parte. Isto também é conhecido como “dividir as diferenças” ou
“partilhar”.
• Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma
assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante.
O compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações –
quando estamos perante um prazo limite, quando os objetivos são demasiado idênticos
para permanecer incompatíveis, quando os assuntos são muito complexo senão podem
ser resolvidos atempadamente, etc.

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Colaboração
• A posição ideal e aquela que para ser atingida requer mais paciência e maior
• Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que apenas
satisfazem parcialmente os nossos interesses, a colaboração satisfaz os interesses de
todas as partes.
• Quando assumimos uma atitude de colaboração, estamos a ser altamente
assertivos e altamente cooperantes.
• É de particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos para melhorar
uma relação de trabalho, quando os interesses em causa são demasiado
importantes para serem comprometidos ou acomodados, e quando procuramos
uma via construtiva para alcançar o consenso.
• A colaboração com êxito envolve várias etapas. A primeira está em desvendar os
interesses que estão verdadeiramente por detrás do conflito.

Gestão de conflitos 24

• Diagnosticar a natureza do conflito


• Envolver-se no conflito -ambas as partes devem empenhar-se na resolução do
problema;
• Escutar -escuta ativa (ambas as partes)
• Adotarmos um comportamento assertivo
• Resolver o problema –a solução cujos argumentos são mais fiáveis.

Como agir:
• Em primeiro lugar, é necessário manter a postura adequada, ou seja, a postura
normal em contexto profissional; essa postura deve mesmo ser reforçada com
gestos, ou sinais corporais, que reforcem a perceção de calma no interlocutor.
• Em segundo lugar, é a ESCUTA ACTIVA – toda a comunicação deve ser
acompanhada com o olhar, deve ser manifestada tal disponibilidade, nunca
revelar desinteresse por aquilo que o outro está a dizer e quando não
compreendemos devemos perguntar para esclarecer.

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Tendo já escutado ativamente, agora é tempo para sermos ouvidos e esse é um direito
que temos que conquistar junto do nosso interlocutor.

Fatores organizacionais
Ambientes propícios à colaboração e entreajuda:

Para que a interação pessoal seja realmente eficaz no ambiente organizacional, será
necessário que cada colaborador que integra a organização consiga ter o controlo sobre
as suas emoções e atitudes.
As relações com os colegas são muito próximas, sendo muito importante conhecê-los e
adotar condutas e comportamentos que conduzam a uma boa convivência com os
mesmos.
Por vezes, relacionamo-nos com as outras pessoas tendo em conta apenas as nossas
características pessoais e pouco as da outra pessoa em particular. Tendemos a lidar com
diferentes pessoas da mesma forma.
O ideal é desenvolver um repertório comportamental rico e diversificado com diferentes
25
soluções de comunicação e, por outro lado, escolher uma alternativa adequada à outra
pessoa (com base na empatia).
O líder deve preocupar-se continuamente como seu grupo de trabalho.
Os empregados devem sentir-se unidos e empenhados, conjuntamente, na concretização
dos objetivos.
Cada vez mais é importante que existam equipas fortes e coesas, que se entreajudam e
façam das fraquezas individuais pontos de reforço da coesão do conjunto.

Não desprestigiar a equipa:


O líder deverá demonstrar, a qualquer momento, que está do lado dos seus empregados.
Não deverá desvalorizar os seus colaboradores. Se o próprio líder não dá o exemplo, não
poderá esperar que os empregados o façam.
Não vitimizar ninguém:
Todos devem ser valorizados individualmente. O líder não deverá procurar “bodes
expiatórios”, que são continuamente responsabilizados pelo insucesso do grupo.
Dar a devida atenção a todos:

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Sempre que o líder é procurado, deverá preocupar-se em dar a devida atenção aos seus
empregados. Se necessitar, deverá procurar um local calmo, onde possam conversar e
apresentar pontos de vista mútuos.
Evitar o favoritismo:
Um dos erros clássicos do líder é eleger favoritos entre os seus empregados, adotando
comportamentos diferenciados. Os empregados devem ser tratados, todos, de igual
forma.
Abrir canais de comunicação bidirecionais:
A comunicação é sempre boa conselheira. Deverá ocorrer interação contínua. O líder
deverá pedir a opinião dos seus empregados. Deverá testar, com eles, as suas próprias
opiniões. Deverá transparecer que o seu objetivo é ajudar os empregados a atingir os seus
objetivos.
Para que o empregado adquira as competências necessárias, é preciso que seja
acompanhado continuamente através de ação diretiva e, também, e preocupação com
os níveis motivacionais.
Este processo envolve cinco fases distintas: 26

1. Identificação de situações que necessitam de melhoria:


Devem ser identificadas situações e/ou funções que precisam de ser aprendidas pelos
empregados. Estas podem emergir através da indicação dos próprios empregados, ou
através de erros ou desempenhos mais desfavoráveis detetados.
2. Planificação pormenorizada:
Cada função a aprender tem, com certeza, várias tarefas específicas que têm de ser
desenvolvidas. As mesmas deverão ser listadas com a ajuda do empregado,
estabelecendo-se, conjuntamente, um plano de ação que deverá ser seguido e
controlado continuamente.
3. Demonstração e explicação:
Para que as tarefas e a consequente função, sejam apreendidas é necessário e útil
recorrer à demonstração. Desta forma, o líder poderá, ele próprio, demonstrar as formas
corretas de desenvolver as diversas tarefas. Deverá ser explicado, claramente, cada um
dos passos, demonstrando-se as razões subjacentes a cada tomada de decisão.
4. Estímulo e encorajamento contínuo:

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Para o sucesso da aprendizagem é necessário reforçar, continuamente, a motivação do
empregado. Desta forma, o apoio e a escuta ativa deverão estar continuamente
presentes. O empregado deverá ser incentivado e valorizado o objetivo pretendido.
5. Avaliação do processo:
Após o fim da aprendizagem, deverá ser verificado o nível de conhecimentos adquiridos.
O processo poderá ser revisto pelo próprio empregado, garantindo-se a assimilação de
todas as tarefas contempladas. Esta fase é determinante, porque se pretende assegurar
que a função foi efetivamente apreendida, e os objetivos atingidos.

Capacidade de entender melhor os objetivos e necessidades de cada


interlocutor

As organizações são constituídas por grupos de vários indivíduos, onde cada um tem as
suas próprias perceções, opiniões e experiências devida, existindo, entre eles, a
necessidade de cooperarem e interagirem, o que implica conviver, dividir espaços,
vivenciar situações e tarefas.
27
Como tal, será necessário ter a capacidade de compreender esaberre agir de forma
correta perante as mais diversas situações, facilitando essa interação com os outros.
Orelacionamentointerpessoaldesempenhaumpapelprimordialqueseirárefletirnarelaçãoen
treodesenvolvimentodotrabalhoeoambientevivenciadonaorganização.
Um dos principais fatores neste relacionamento interpessoal é o desse saber quem é quem
e procurar conhecer as pessoas que nos rodeiam para uma melhor interação com elas,
porque quando a organização enfrenta problemas de relacionamento, o clima de
trabalho pode ficar afetado.
É importante que o empregado conheça especificamente o seu contributo para o todo
organizacional.
É determinante perceber como é que os contributos individuais se interligam até se atingir
os objetivos finais. Muitas vezes, existem empregados que não percebem para que é que
a sua função serve, qual é o seu objetivo e como contribui para o objetivo da empresa.

É IMPORTANTE:
• Explicar as decisões:

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• Uma decisão imposta é dificilmente aceite. Assim, se se explicar a razão das
decisões e das metodologias adotadas, o envolvimento dos empregados será
maior.
• Dar o exemplo: É muito importante que o líder adote comportamentos consonantes
com as ideias que defende. Assim, se se procura empenho nos empregados, o líder,
deverá ser o primeiro a demonstrar esse empenho e preocupação.
• Reforçar a importância da função: Como sabemos, existem funções que poderão
ser consideradas marginais, pouco relevantes e menores para aquilo que são,
efetivamente, os objetivos da empresa.

Dinâmica de grupo/equipa:
Dificuldades da equipa em relação à estrutura

É possível conceber um grupo como estando baseado em dois subsistemas:


• O subsistema afetivo: refere-se às necessidades sociais e afetivas dos seus membros;
28
• O subsistema tarefa: refere-se ao trabalho que um conjunto de pessoas exerce
visando a concretização de determinados objetivos.

Nas organizações surgem grupos definidos pela estrutura organizacional (grupos formais),
que têm por base a sua dimensão “subsistema tarefa” e outros que têm a sua génese no
“subsistema afetivo”, pois aparecem naturalmente devido a necessidades de contacto
social (grupos informais).
Para melhor entendermos o funcionamento dos grupos:
Devemos considerar que cumprem objetivos de tarefa (impostos pela organização) mas
também objetivos afetivos que visam a satisfação de necessidades individuais e sociais,
isto é, os grupos formais têm também uma dimensão informal.

Modelo de 5 fases:

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• Forming ou fase de formação – É a primeira fase e é caracterizada pela incerteza
acerca dos objetivos, estrutura e liderança. Esta fase chega ao fim quando todos
os seus membros se veem como parte do grupo;
• Storming ou fase “tempestuosa” – Esta fase é caracterizada pelo conflito intergrupal.
Os membros aceitam a existência do grupo, mas mostram resistência aos
constrangimentos que o grupo impõe aos indivíduos. Além disso, aparece também
o conflito relativamente à liderança no seio do grupo. Esta fase está completa
quando as relações de hierarquia estiverem bem definidas;
• Norming ou fase de normalização - O grupo mostra relações fortes e é coeso.
Manifestam camaradagem e solidariedade. O grupo poderá passar à fase seguinte
quando a estrutura do grupo estiver sólida e os seus membros tiverem assimilado o
que é o comportamento correto;
• Performing ou fase de ação/desempenho – A estrutura grupal nesta fase é aceite e
é funcional. A energia do grupo é mobilizada para a compreensão e
disponibilidade para se ajudarem mutuamente no desempenho das suas tarefas;
(Para grupos permanentes, a quarta fase, “performing”, é a última do 29

desenvolvimento do grupo.

Participar na equipa de forma autêntica

Um dos elementos-chave do trabalho de equipa é a cooperação eficiente.


Todavia, é muito fácil falar de cooperação e muito difícil realizá-la.
A maioria dos problemas está relacionada com aspetos de relações (problemas de
conjunto) e aspetos de tarefas (problemas de trabalho).
Uma equipa tem pessoas diferentes, que têm diferentes necessidades, expectativas,
capacidades, habilitações sociais e por vezes, até diferentes passados e culturas.
Estar consciente dessas diferenças e discuti-las é, sem dúvida, uma boa ajuda. Pode levar
o seu tempo, mas a longo prazo ajudará a equipa a progredir.

Triângulo dos 3 “Ps”:


• produto –procedimento –pessoas

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Numa equipa eficaz, tem de existir um equilíbrio entre o produto, o procedimento e as
pessoas que trabalham na equipa.

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Implica assim que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilíbrio entre estes três polos:
• Se for dada demasiada atenção ao procedimento, se existirem regras demasiados
rígidas, a criatividade e a espontaneidade das pessoas podem morrer. As pessoas
não se sentirão tão bem e isso implicará efeitos no produto (resultados);
• Se for dada demasiada atenção ao lado das pessoas, se falarmos demais sobre
como nos sentimos, se gostamos ou não uns dos outros, deixaremos de concentrar-
nos no resultado; uma equipa de um projeto não é um grupo terapêutico;
• Se for dada demasiada atenção ao produto (resultado), impediremos a equipa de
encontrar bons procedimentos de trabalho o que produzirá um efeito negativo no
lado das pessoas (há menos tempo para ouvirmos as ideias uns dos outros, para
avaliar o trabalho e o processo).

À primeira vista, parece mais eficaz concentrarmos toda a nossa atenção na tarefa, no
produto; senão perder tempo a ouvir as diferentes ideias, terá mais tempo para executar

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a tarefa. Contudo, a longo prazo, é mais eficaz separarmos um pouco para ouvir os outros,
para conhecer os outros.
Por exemplo, podemos facilmente descobrir a causa de um problema ou se ouvirmos
realmente as pessoas podemos estar a motivar essa pessoa (ouvir=dar
atenção=reconhecer a pessoa, você é importante para esta equipa=motivação para
trabalhar melhor).

Mudança de atitudes

A mudança centra-se nas competências da organização ou dos seus grupos.


• Estes sistemas sociais são capazes de aprender a resolver as situações
problemáticas que vão emergindo, acabam por adquirir, com essa aprendizagem,
a capacidade para tomar decisões cada vez mais eficazes à medida que vão
passando por experiências marcantes.
• Alguns dos pressupostos do desenvolvimento organizacional.
• O primeiro reporta aos pressupostos sobre os indivíduos. Neste âmbito, considera-se
que as pessoas procuram crescer e desenvolver-se. Conseguem-no sobretudo em 31
ambientes de apoio e desafiantes.
• O segundo agrupamento considera os pressupostos sobre os indivíduos inseridos nos
grupos. Admite-se que a maioria dos indivíduos deseja ser aceite pelo grupo, e, com
vista a esse fim, procurará inter-relacionar-se adequadamente.

Fases da mudança:
• O descongelamento - Refere- se à preparação da pessoa, do ponto de vista
psicológico, para posicionar as suas atitudes numa perspetiva positiva em relação
à mudança organizacional.
Favorece o reposicionamento dos valores, das atitudes ou, até, dos
comportamentos, provocando um abandono progressivo destes a e sua,
substituição por outros que melhor venham a servir os interesses da organização.
Esta ação de recalibragem dos valores, das atitudes e dos comportamentos é
possível porque se gera uma sensação de desconforto e insatisfação com a

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realidade atual, e uma vontade de alcançar novas realidades. A partir daí, a
pessoa passa a desejar a mudança.

• A mudança –
A primeira ação a levar a cabo prende-se com o estabelecimento de um sentido
de urgência. Devem identificar-se as crises, discuti-las, e perceber as oportunidades.
A segunda ação diz respeito à necessidade de criar uma coligação liderante. É
preciso que seja criado um pequeno grupo com poder para liderar o processo de
mudança. Esse grupo deve ser dinamizado com vista a incutir o espírito de equipa.
A terceira ação diz respeito ao desenvolvimento da visão e da estratégia. É preciso
criar essa visão para ajudar a dinamizar as iniciativas e fomentar as motivações com
vista à mudança e, ainda, conceber estratégias eficazes para realizar a visão.
A quarta ação refere-se à forma como a comunicação da visão da mudança se
dá. Devem ser utilizados todos os meios para que sejam constantemente
comunicadas as novas visões e estratégias. Através de sistemas de coligação,
deverá procurar-se modelar o comportamento dos colaboradores. 32

Caracterizada por três momentos principais.


• Primeiro, é necessário estimular a ação geral. Para isso, deverão ser
suprimidos todos os obstáculos ao processo de mudança, alterados quais quer
sistemas ou estruturas que se entendam como fatores de constrangimento da
mudança, fomentado o processo criativo e aplaudindo a inovação.
• A segunda etapa diz respeito à produção de êxitos de curto prazo, como,
por exemplo, a procura de melhoria do desempenho, recorrendo a métodos de
planeamento eficazes. Não se deve hesitar e elogiar incentivar as pessoas que
realizaram ações extraordinárias.
• A terceira etapa diz respeito à consolidação dos ganhos e à produção de
outras mudanças. À medida que os êxitos vão emergindo, é importante usá-los
como promotores da ação de mudança. A utilização desses êxitos deve incentivar
a mudança de todos os fatores que deixaram de corresponder à visão da
mudança.

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• O recongelamento - Caracteriza-se pela necessidade de fixar as novas abordagens
na cultura organizacional.
Para isso, é fundamental seguir alguns dos princípios da TQM (gestão pela
qualidade total), como, por exemplo, os comportamentos orientados para o
cliente, e a melhoria das práticas de liderança. É, também, necessário articular as
ligações entre os novos comportamentos e a eficácia organizacional (novos
comportamentos = maior eficácia; maior eficácia = maior produtividade).

Este manual não pode ser reproduzido, sem autorização prévia e apenas poderá ser
utilizado em ações ministradas pela Mutação, Lda.

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