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20/05/2019
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
• O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as

atividades da organização executora que determinam as políticas de
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
• O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que

os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam
cumpridos e validados.
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DEIXAR DE CUMPRIR OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS PODE TER

CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS E GRAVES:
• Abordagens importantes de qualidade nos projetos:
• Satisfação do cliente: Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas
para que os requisitos do cliente sejam atendidos
• Prevenção ao invés de inspeção: O custo de prevenção dos erros é

geralmente muito menor do que o custo de corrigir
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ABORDAGENS IMPORTANTES DE QUALIDADE NOS PROJETOS:
• Melhoria contínua: O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a

melhoria da qualidade
• Responsabilidade da gerência: a alta direção, retém a responsabilidade pelo

fornecimento dos recursos adequados, nas capacidades adequadas
• Custo da qualidade (CDQ): O custo da qualidade se refere ao custo total do

trabalho de conformidade e do trabalho de não conformidade que deve ser
executado como um esforço compensatório.
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• Planejar o gerenciamento da qualidade
• Planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificação dos

requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e de
documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os
relevantes requisitos e/ou padrões de qualidade.
• O principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e

instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de
todo o projeto.
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O PLANEJAMENTO:
• Análise de custo-benefício
• Custo da qualidade (CDQ)
Custo da qualidade (CDQ)
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• Sete ferramentas da qualidade
• Benchmarking
• Projeto de experimentos
• O projeto de experimentos (DOE) é um método estatístico para identificar os fatores que
podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento
ou em produção. O método DOE deve ser usado durante o processo Planejar o
gerenciamento da qualidade para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto
no custo da qualidade.
• Amostragem estatística
• A amostragem estatística envolve a escolha de parte de uma população de interesse
para inspeção
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COMPONENTES IMPORTANTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
• Plano de melhorias no processo: O plano de melhorias no processo detalha as etapas de

análise dos processos de gerenciamento para identificar as atividades que aumentam o seu
valor.
• Métricas da qualidade: Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de

projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o medirá.
• Listas de verificação da qualidade: Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada,

geralmente específica do componente, usada para verificar se um conjunto de etapas
necessárias foi executado. Com base nos requisitos do projeto e nas práticas, as listas de
verificação podem ser simples ou complexas.
• Gerenciar a qualidade
• Gerenciar a qualidade tem como objetivo executar o que foi planejado no

plano de gerenciamento da qualidade para garantir que os padrões
apropriados da qualidade e definições operacionais estão sendo usados.
• Gerenciar a qualidade é base para o processo de melhoria de contínua e usa

os dados gerados durante o processo.
• Utiliza-se de ferramentas como coleta e análise de dados, métodos de

melhoria contínua e auditorias
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• Gerenciar a qualidade
• AUDITORIAS EM PROJETOS
• Serve para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os
processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os objetivos de uma
auditoria da qualidade podem incluir:
• Identificar todas as boas e melhores práticas sendo implementadas;
• Identificar todas as não conformidades, lacunas e deficiências;
• Compartilhar as boas práticas introduzidas ou implementadas em projetos similares

na organização e/ou no setor;
• Realizar a garantia da qualidade
• AUDITORIAS EM PROJETOS
• Serve para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os
processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os objetivos de uma
auditoria da qualidade podem incluir:
• Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de

processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade; e
• Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da

organização.
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• Realizar o controle da qualidade
• Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos

resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
• Os principais benefícios deste processo incluem:

• (1) identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto e
recomendar e/ou tomar medidas para eliminá-las;
• (2) validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos

necessários à aceitação final especificados pelas principais partes interessadas.
• Realizar o controle da qualidade
• Este processo leva em conta as métricas de qualidade levantadas,

bem como as listas de verificação. Compara-se então as entregas
com os requisitos para aprovação ou não das mesmas.
• A inspeção pode ser feita por amostragem ou individual
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• Controles de qualidade comuns em projetos:
• Teste de estanqueidade:
• Insere-se ar comprimido em uma linha de tubulação e

depois mede-se a perda ou não de pressão.
• Serve para verificar se há vazamentos
• Teste de líquido penetrante:
• Teste com um líquido que evidencia microfissuras

(descontinuidades) em placas de metal, vidros, etc.
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• Inspeções visuais em estruturas de concreto:
• Visa a detecção de fissuras e trincas no concreto depois

de curado.
• Teste de equipamentos com e sem carga
• Teste de funcionamento com o equipamento sem carga

circulante ou com carga circulante
• Ex.: ponte rolante testada com carga
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• o gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para
identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a
conclusão bem-sucedida do projeto
• Os recursos podem ser materiais ou humanos
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• O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os
processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto
• Equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e

responsabilidades designadas para completar o projeto
• Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de

habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem
ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto
progride
• Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros

da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os
membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de
decisões pode ser benéfico.
• A participação dos membros da equipe durante o planejamento

agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso
com o projeto.
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• Você faria o planejamento de um projeto de um equipamento
mecânico sem a participação dos técnicos que projetam os
equipamentos?
• Você definiria datas sem consultá-los?
• Você definiria os recursos sem consultá-los?
• Você definiria os requisitos de qualidade sem consulta-los?

• A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do
projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e
liderança, como iniciação, planejamento, execução, monitoramento,
controle e encerramento das várias fases do projeto
• Gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui, mas não se limita, a:
• Influenciar a equipe do projeto: O gerente de projetos deve estar ciente e
influenciar, quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o
projeto.
• Comportamento profissional e ético: A equipe de gerenciamento de projetos deve
estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe
tenham um comportamento ético.
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• Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos
• Planejar o gerenciamento dos recursos ou desenvolver o plano

dos recursos tem como objetivo definir todas as atividades
relacionadas ao ciclo de vida dos recursos no projeto, iniciando
pela estimativa dos recursos necessários, sua aquisição, como
serão gerenciados e usados, além do seu descarte quando for
necessário ou realocação.
• Em relação aos recursos humanos, envolve identificar e

documentar as funções, responsabilidades, competências
necessárias e relações hierárquicas.
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Desenvolver o plano dos recursos humanos
• O PLANO PODE CONTER:
• O plano de gerenciamento do pessoal incluindo cronogramas para a
mobilização e liberação de pessoal
• Identificação das necessidades de treinamento
• Estratégias para construção da equipe, organograma e descrição de cargos

• Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos membros
da equipe. A maioria dos formatos correspondem a um dos três tipos: hierárquicos,
matriciais e em formatos de texto

ORGANOGRAMA
Além de representar claramente a hierarquia do projeto, é

utilizado para facilitar e organizar o fluxo correto de
comunicação
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
• Para os cenários complexos que envolvem muitas

pessoas, é altamente conveniente
• Assegura que as pessoas saibam de suas
responsabilidades
• Evita relações complexas de limites de bateria entre as
pessoas
• Deve ser circulada entre os membros

Patrocinador do Diretor do Gerente do Equipe do Comitê de
Projeto projeto Projeto Projeto Direção
Termo de Abertura do Projeto A A C R A
Plano de Gerenciamento da
A R C R A
Comunicação
Requerimentos do Negócio A R R C A
Relatório de andamento do
R R C R R
Projeto
“A”: Significa a pessoa (ou função) que irá aprovar a entrega.
“R”: Significa a pessoa (ou função) que irá revisar a entrega.

“C”: Significa a pessoa (ou função) que irá criar a entrega. Normalmente há somente uma pessoa
responsável pela criação da entrega, embora muitas pessoas podem fornecer informações (input).
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DESCRIÇÃO DE PAPEIS
• Descrição detalhada dos papeis e responsabilidades e

autoridades dos componentes da equipe
• Normalmente individual

• Planos para programas de reconhecimento e recompensas
• Questões de segurança
• Impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização
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Adquirir recursos
• Adquirir recursos tem como objetivo obter além dos recursos humanos, toda a
infraestrutura necessária para o projeto (instalações, equipamentos, materiais etc.).
• Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos

recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do
projeto.
• Um dos principais benefícios desse processo consiste em esboçar e orientar a

seleção da equipe e designar responsabilidades, a fim de se obter uma equipe de
sucesso.

Mobilizar a equipe do projeto
• A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter controle

direto sobre a seleção dos membros da equipe. Isto varia com:
• O uso de pessoal subcontratado;

• O ambiente de projeto em estrutura matricial ou projetizada;
• As relações hierárquicas internas ou externas;
• Ou diversas outras razões.
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• PARA A MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE:
• O gerente de projetos deve negociar com eficácia com os responsáveis por fornecer
os recursos humanos
• Deixar de mobilizar os recursos humanos pode afetar os cronogramas e

orçamentos, a satisfação do cliente, a qualidade e os riscos.
• Recursos humanos ou capacidades insuficientes podem reduzir a probabilidade de

sucesso do projeto
• Se os recursos humanos não estiverem disponíveis pode-se precisar designar

recursos alternativos, talvez com menos competências

• FATORES PARA ANÁLISE DE DECISÕES ENVOLVENDO RECURSOS
• Disponibilidade. Identificar se o membro da equipe está disponível para trabalhar no

projeto dentro do prazo exigido. Verificar a existência de quaisquer preocupações
sobre disponibilidade na duração do projeto.
• Custo. Verificar se o custo de acréscimo do membro da equipe está dentro do

orçamento recomendado.
• Experiência. Verificar se o membro da equipe possui experiência relevante que

contribuirá para o êxito do projeto.
• Capacidade. Verificar se o membro da equipe possui as competências necessárias

para o projeto.
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• FATORES PARA ANÁLISE DE DECISÕES ENVOLVENDO RECURSOS
• Conhecimento. Considerar se o membro da equipe possui conhecimento

relevante sobre o cliente, implementação de projetos semelhantes, e
nuanças do ambiente do projeto.
• Habilitação. Ligado à responsabilidade legal (deve-se verificar se o membro

da equipe é habilitado para a execução da tarefa).
• Atitude. Determinar se o membro possui a habilidade para trabalhar com

outras pessoas em uma equipe coesa.

Desenvolver a equipe do projeto
• Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de
competências, da interação da equipe e do ambiente global da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Os principais benefícios deste processo são:

• O trabalho de equipe melhorado;
• Habilidades interpessoais e competências aprimoradas;
• Empregados motivados;
• Taxas reduzidas de rotatividade de pessoal;
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• CINCO ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE:
• Formação: Fase inicial. Os membros da equipe tendem a ser independentes e a não

estarem tão abertos nesta fase.
• Conflito: Se os membros da equipe não estiverem colaborativos e receptivos a ideias

e pontos de vista diferentes, o ambiente pode se tornar contraprodutivo.
• Acordo: Na fase de acordo, os membros da equipe começam a trabalhar juntos e

ajustam seus hábitos e aprendem a confiar uns nos outros.
• Desempenho: As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como

uma unidade bem organizada e produtivas.
• Dispersão: Na fase de dispersão, a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto.

• AGRUPAMENTO
• O agrupamento, também referido como “matriz apertada”, envolve colocar

alguns ou todos os membros mais ativos da equipe do projeto no mesmo
local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe.
• Embora o agrupamento seja considerado uma boa estratégia, o uso de

equipes virtuais pode proporcionar benefícios tais como o uso de recursos
mais hábeis, custos reduzidos e menos viagens.
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• Gerenciar a equipe do projeto
Queria que o
Quero ganhar
gerente de
um aumento
Quero que o projeto fosse
projeto termine outro
rápido para eu
poder tirar férias Quero ser o
gerente de
projeto
Quero ficar na
equipe da
Joana
Quero ser
ouvido
Quero sair Quero que o Quero
mais cedo do projeto demore aposentar
trabalho para para eu não perder rápido
poder malhar o emprego
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Objetivos do
Projeto

• Gerenciar a equipe do projeto
Feedback construtivo para
• AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E os membros da equipe
DESDOBRAMENTOS:
Descoberta de questões
desconhecidas ou não
resolvidas
Desenvolvimento de planos
de treinamento individuais
Estabelecimento de metas
específicas
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Gerenciar a equipe do projeto
• GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
• Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. As origens de
conflitos incluem recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos
de trabalho pessoais.
• TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS:

• Técnicas comportamentais e de liderança que podem ser utilizadas pelo
gerente de projeto para resolver os conflitos e atender aos requisitos do
projeto.

• TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS:
• Retirar/Evitar: Recuar de uma situação de conflito atual ou potencial, adiando a questão até
estar mais bem preparado, ou ser resolvida por outros.
• Suavizar/Acomodar: Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças, abrindo mão da sua
posição em favor das necessidades das outras pessoas para manter a harmonia e os
relacionamentos.
• Comprometer/Reconciliar: Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para
todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito.
• Forçar/Direcionar: Forçar um ponto de vista às custas de outro; oferecer apenas soluções
ganha perde, geralmente aplicadas através de uma posição de poder para resolver uma
emergência.
• Colaborar/Resolver o problema: Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com
perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente
conduz ao consenso e ao comprometimento.
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• HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETO
• Liderança: É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a

alcançar o alto desempenho.
• Influência:
• A capacidade de ser persuasivo e expressar claramente as ideias e as posições
• Alta capacidade para ouvir ativa e eficazmente
• Estar ciente e considerar diversas perspectivas em qualquer situação
• Coletar informações relevantes e críticas para abordar questões importantes e alcançar acordos,
mantendo a confiança mútua.
• Processo decisório eficaz: Normalmente baseado em levantamento de dados coerentes e

com uma visão compatível com as metas do projeto.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
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• O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira
oportuna e apropriada.
• A comunicação eficaz cria uma ponte entre

as diversas partes interessadas do
projeto, que podem ter diferenças
culturais e organizacionais, diferentes
níveis de conhecimento, e diversas
perspectivas e interesses que podem
impactar ou influenciar a execução ou
resultado do projeto

• COMUNICAR-SE É ALGO SIMPLES?
FONTE CODIFICADOR MENSAGEM DECODIFICADOR RECEPTOR
Filtro da Filtro da
personalidade percepção
FEEDBACK
Filtro da Filtro da
percepção personalidade
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• COMUNICAR-SE É ALGO SIMPLES?
APENAS 1 CANAL Número de Canais de
DE
COMUNICAÇÃO Comunicação :
n(n-1)/2
3 CANAIS DE
COMUNICAÇÃO
“PARA 20 PESSOAS,
SERIAM 190 CANAIS
DE COMUNICAÇÃO”
6 CANAIS DE
COMUNICAÇÃO

• DIMENSÕES DAS COMUNICAÇÕES:
• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos,

organizações, o público)
• Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (emails, memorandos)
• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com
colegas)
• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações
confidenciais)
• Escrita e oral
• Verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).
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• COMO MELHORAR 1. Obtenha feedback se possível mais de uma forma
10 REGRAS DE OURO DA BOA COMUNICAÇÃO

A COMUNICAÇÃO? 2. Estabeleça múltiplos canais de comunicação
3. Utilize sempre que possível a comunicação face-a-face
4. Fique atento aos sinais
5. Pense: qual a importância da sua mensagem ao receptor?
6. Comunique-se no momento adequado
7. Reforce as palavras com ações
8. Empregue uma linguagem simples e comum
9. Cuidado com as tendências de avaliação, preconceito
10.Sempre que possível seja redundante

• PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES?
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• Planejar o gerenciamento das comunicações
• Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver

uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com
base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e
nos ativos organizacionais disponíveis.
• Tem como objetivo a identificação e a documentação da abordagem de

comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas.

• Planejar o gerenciamento das comunicações
• TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES:
• Análise de requisitos das comunicações: necessidades de informações das
partes interessadas do projeto.
• Tecnologias de comunicação: e-mails, websites, programas de gerenciamento de
projetos
• Modelos de comunicação: ex.: reuniões com atas a serem distribuídas e relidas
nas próximas reuniões.
• Métodos de comunicação:
• Comunicação interativa: troca de informações
• Comunicação ativa: Envio de informações sem feedback
• Comunicação passiva: O destinatário acessa o conteúdo da comunicação
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• Gerenciar as comunicações
• Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,

recuperar, e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano
de gerenciamento das comunicações.
• O principal benefício desse processo é possibilitar um fluxo de comunicação

eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto.
Foco na Pouco foco na Foco na Foco na

Atividade comunicação Atividade comunicação

• SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
• Gerenciamento de documentos impressos: cartas,
memorandos, relatórios e comunicados à imprensa;
• Gerenciamento de comunicações eletrônicas: e-mail, fax,

correio de voz, telefone, videoconferência e reunião pela
Internet, websites e publicação na web;
• Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos:

interfaces da web para software de agendamento e
gerenciamento de projetos, software de apoio a reuniões e
escritórios virtuais, portais e ferramentas colaborativas de
gerenciamento de trabalho.
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• PROBLEMAS RECORRENTES NO GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES
• Informações não chegam a tempo da execução das atividades;

• Circulação de informações diferentes sobre um mesmo tema
(conflitantes);
• Trabalho com informações desatualizadas;
• Informação certa distribuída para a pessoa errada;
• Não se possui a informação necessária e não se planejou o tempo
necessário para consegui-la.

• RELATÓRIOS DE DESEMPENHO;
• Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para
cada público e com a periodicidade necessária
• CONTEÚDO BÁSICO DE UM RELATÓRIO BEM ELABORADO:

• Análise do desempenho anterior,
• Análise de previsões do projeto (incluindo tempo e custo),
• Situação atual dos riscos e questões,
• Trabalho concluído durante o período,
• Trabalho a ser concluído no próximo período,
• Resumo das mudanças aprovadas no período, e
• Outras informações relevantes que são analisadas e discutidas.
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• Controlar as comunicações
• Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar as

comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar
que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto
sejam atendidas.
• O principal benefício deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de

informações entre todos os participantes das comunicações, em qualquer
momento.

• Registro das questões
• “Questões” ou “Problemas” são obstáculos que surgem ao longo do
projeto e que devem ser solucionadas para que o projeto alcance a sua
meta.
• O registro das questões é usado para documentar e monitorar a solução

das questões. Ele pode ser usado para facilitar a comunicação e garantir
um entendimento comum das questões.
• Um registro por escrito documenta e ajuda a monitorar quem é

responsável pela resolução de questões específicas até um prazo definido
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• Para o controle das comunicações dentro de um projeto, podem ser utilizados
softwares criados para esta atividade.
• Ex.: Microsoft EPM (Enterprise Project Management)
Primavera Contract Management
• As reuniões são uma importante ferramenta para se controlar as

comunicação. Elas podem ser utilizadas para:
• Atualizar e comunicar o desempenho

• Responder às solicitações de informações das partes interessadas.
• Divulgar informações comuns
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
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• O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e
controle de riscos de um projeto.
• Os objetivos do
gerenciamento dos riscos do
projeto são aumentar a
probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e
reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos
negativos no projeto.
META
1
POSITIVO META
2
EVENTO OU
META
CONDIÇÃO
3
INCERTA
META
4
NEGATIVO
META
5
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• ATITUDE SOBRE O RISCO:
• Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta a
aceitar, na expectativa de uma recompensa.
• Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que uma

organização ou um indivíduo está disposto a tolerar.
• Limite de riscos, a partir do qual a empresa ou parte interessada não aceita

ou tolera riscos.

• ATITUDE SOBRE O RISCO:
• Para ter êxito, a organização deve estar comprometida com uma abordagem
proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.
• Os riscos do projeto podem existir no momento em que o projeto é iniciado.

Avançar um projeto sem focar o gerenciamento dos riscos de forma proativa
pode causar mais problemas, surgidos em virtude de ameaças não
gerenciadas.
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• Exemplos de atitudes que afetam negativamente a gestão de riscos:
1. Vai fazendo, a gente não tem tempo a perder!

2. Aperta esses caras que eles vão trabalhar!
3. Lá vem o mensageiro das más notícias!
4. Eu já estudei muito na vida, isso que você está falando é besteira!
5. O cliente não sabe o que quer!
6. Não gostou, vai embora!
7. Tem que comprar sempre pelo preço mais barato!
8. Sempre fizemos assim, vai dar certo!
9. Teoria é um coisa, Prática é outra!

• PROCESSOS:
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• Planejar o gerenciamento dos riscos
• Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo

de definição de como conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos de um projeto.
• O principal benefício deste processo é que ele

garante que o grau, tipo, e visibilidade do
gerenciamento dos riscos sejam proporcionais
tanto aos riscos quanto à importância do projeto
para a organização.

• COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO
• Metodologia: Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que
podem ser usadas.
• Papéis e responsabilidades: Define o líder, o apoio e os membros da equipe
de gerenciamento dos riscos e explica suas responsabilidades.
• Orçamento: Estima os fundos da gestão de risco, para inclusão na linha de
base de custos, e estabelece os protocolos para aplicação das reservas de
contingência e gerenciamento.
• Prazos: Define quando e com que frequência os processos de gerenciamento
dos riscos serão realizados e atividades de gestão dos riscos a serem incluídas
no cronograma.
• Categorias de riscos: Fornece um meio de agrupar possíveis causas de riscos.
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• Planejar o
gerenciamento dos
riscos
• EAR (Estrutura
Analítica de Riscos): é
uma representação
hierárquica para
categorização dos
riscos. Ela auxilia na
organização dos riscos
do projeto por meio de
uma divisão orientada
à suas origens.

• Definições de probabilidade e impacto dos riscos. A qualidade e a
credibilidade da análise dos riscos requerem a definição de diferentes níveis
de probabilidade e impacto dos riscos que são específicos ao contexto do
projeto.
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Exemplo: Métricas de impacto

• Matriz de probabilidade e impacto. Matriz de probabilidade e impacto é

uma rede para o mapeamento de probabilidade de ocorrência de cada
risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra.
As combinações específicas de probabilidade e impacto que fazem com

que um risco seja classificado com importância “alta”, “moderada” ou
“baixa” são geralmente definidas pela organização.
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EXEMPLO: VAMOS PENSAR EM UM PROJETO

• Projeto de bombeamento de
água de um fosso
• Escavação
• Concretagem
• Ancoragem dos suportes de
tubulação
• Montagem da bomba
• Montagem da tubulação
• Energização da bomba

• Identificar os riscos
• Identificar os riscos é o processo de

determinação dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentação de
suas características.
• O principal benefício desse processo é a

documentação dos riscos existentes e o
conhecimento e a capacidade que ele
fornece à equipe do projeto de antecipar
os eventos.
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• Todo o pessoal do projeto deve ser encorajado a identificar riscos.
• Identificar os riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem

surgir ou se tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto.

• Ao final deste processo, deve-se chegar a:

• Uma lista de riscos contendo todos os riscos levantados nesta etapa, e descrições
complementares como:
• As possíveis causa
• Os eventos que podem ocorrer
• Os efeitos
• Uma lista de respostas potenciais
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• Realizar a análise qualitativa dos riscos
• Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para

análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade
de ocorrência e impacto.
• O principal benefício deste processo é habilitar os gerentes de projetos a reduzir o

nível de incerteza e focar os riscos de alta prioridade.
• Este processo deve ser realizado rotineiramente, para detectar mudanças na

probabilidade e impacto

• METODOLOGIA
• A avaliação de probabilidade e impacto deve ser realizada para cada risco

separadamente
• Os riscos com baixas classificações de probabilidade e impacto serão

incluídos no registro dos riscos como parte da lista de observação para
monitoramento futuro.
42
20/05/2019

• METODOLOGIA
• Matriz de probabilidade e impacto:
É a matriz de classificação onde os riscos serão priorizados conforme a

probabilidade e o impacto previstos. O impacto deverá ser verificado
conforme a matriz de impacto prevista no “Plano de Gerenciamento de
Risco”
A pontuação dos riscos ajuda a orientar as respostas aos riscos. Por

exemplo, os riscos que têm um impacto negativo nos objetivos também
conhecidos como ameaças, se realmente ocorrerem, e que estão na zona
de alto risco (cinza escuro) da matriz podem exigir uma ação prioritária e
estratégias agressivas de resposta.
43
20/05/2019

• Os riscos que exigem respostas a curto prazo podem ser considerados mais
urgentes.
• A classificação dos riscos deve ser realimentada na lista de riscos

• Realizar a análise quantitativa dos riscos
• Realizar a análise quantitativa dos riscos é o

processo de analisar numericamente o efeito dos
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
• O principal benefício desse processo é a produção

de informações quantitativas dos riscos para
respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o
grau de incerteza dos projetos.
44
20/05/2019

• O processo análise quantitativa é executado nos riscos que foram priorizados

pela análise qualitativa, como tendo impacto potencial e substancial nas
demandas do projeto.
• Em alguns casos, pode não ser possível executar o processo de análise

quantitativa dos riscos devido à insuficiência de dados para desenvolver os
modelos apropriados.

• TÉCNICAS DE ANÁLISE QUANTITATIVA
• Distribuições de probabilidade
45
20/05/2019

• Diagrama de árvore de decisão.
• Análise do valor monetário esperado.
• Calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem

ocorrer ou não.
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20/05/2019

Modelagem e simulação. A simulação de um projeto utiliza um modelo que converte

as incertezas especificadas e detalhadas do projeto em possível impacto nos
objetivos do projeto. As simulações são tipicamente executadas usando a técnica de
Monte Carlo. Em uma simulação, o modelo do projeto é calculado várias vezes
(iterado), com os valores de entrada (por exemplo, estimativas de custos ou
durações das atividades) selecionados aleatoriamente para cada iteração das
distribuições de probabilidades dessas variáveis. Um histograma (por exemplo, custo
total ou data de término) é calculado a partir das iterações.
Exemplo: Técnica de Monte Carlo
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20/05/2019

• Planejar as respostas aos riscos
• Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções

e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos
do projeto.
• O principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por

prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e
no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

• ESTRATÉGIAS DE RESPOSTA A RISCOS:
Para riscos negativos:
Aceitar o risco: entendida como a não alteração do plano de gerenciamento do
projeto;
Prevenir: eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto;
Mitigar o risco: diminuição da probabilidade que o evento do risco ocorra ou
mesmo do impacto que este geraria nos objetivos do projeto;
Transferir o risco: que consiste na terceirização do risco e da responsabilidade
inerente deste.
Escalar: concorda-se que uma ameaça está fora do escopo do projeto ou que a
resposta proposta exceda a autoridade do gerente do projeto (são gerenciados no
nível do programa ou portfólio).
48
20/05/2019

• ESTRATÉGIAS DE RESPOSTA A RISCOS:
Para riscos positivos:
Aceitar o risco: consiste em aceitar a oportunidade caso ela venha a se efetivar, porém não
dispor de nenhuma forma para ampliar;
Compartilhar o risco: consiste na terceirização de um risco positivo de forma a passa-lo
para outros que tenham maior capacidade de efetivação da oportunidade;
Explorar o risco: entendida como a eliminação das incertezas para garantir que a
oportunidade seja efetivada;
Melhorar o risco: estratégia para aumentar a probabilidade de efetivação de um risco
positivo ou de seu impacto nos objetivos do projeto.
Escalar: concorda-se que uma oportunidade está fora do escopo do projeto ou que a
resposta proposta exceda a autoridade do gerente do projeto (são gerenciados no nível do
programa ou portfólio).

• As respostas aos riscos devem ser retroalimentadas na lista de riscos para

promover um controle centralizado.
• Caso os riscos mudem em probabilidade e impacto, as respostas também

podem mudar
49
20/05/2019

• Exemplo de lista de riscos:
Risco residual
Código Grau de
Risco Causa Efeito Prob. Impacto Resposta ao risco Grau de
EAR risco Prob. Impacto
risco
Mão de obra Projeto em Retrabalho Mitigar: Fornecer
0,2 - 0,1 -
1.3 não uma área na 0,3 0,06 treinamento específico antes 0,3 0,03
moderado Baixo
especializada remota atividade X da atividade X.

• Controlar os riscos
• Controlar os riscos é o processo de implementação de planos de respostas

aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do
processo de riscos durante todo o projeto.
• O principal benefício desse processo é a melhoria do grau de eficiência da

abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de
otimizar continuamente as respostas aos riscos.
50
20/05/2019

• Controlar os riscos
• O processo consiste em avaliação de tendências dos riscos controlados e verificação

de surgimento de novos riscos.
• Deve-se verificar:
• Se as premissas do projeto ainda são válidas;
• Se a análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser
desativado;
• Se as políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo
seguidos;
• Se as reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser
modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
51
20/05/2019

• O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
• O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de

gerenciamento de contratos e controle de mudanças nos mesmos.

• Um CONTRATO representa um acordo mútuo que obriga o fornecedor a
oferecer algo de valor (por exemplo, produtos, serviços ou resultados
especificados) e obriga o comprador a fornecer uma compensação
monetária ou de outro tipo.
• O acordo pode ser simples ou complexo, e pode refletir a simplicidade ou

complexidade dos resultados e do esforço necessário.
• Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos

contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência.
52
20/05/2019

• Processos:

• Planejar o gerenciamento das aquisições
• FERRAMENTAS
• Análise de fazer ou comprar:
• A análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para
determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do
projeto ou se deve ser comprado de fontes externas.
• Deve-se verificar:
- Verificar restrições no orçamento
- Know-how
- Prazo
- Equipes disponíveis
• Pesquisa de mercado, para determinar potenciais fornecedores
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20/05/2019

• O PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DEVE CONTER, ENTRE

OUTROS:
• Tipos de contratos a serem usados;

• Orientação para a elaboração da EAP dos fornecedores
• Métricas de aquisições a serem usadas
• Critério de seleção de fontes

• TIPOS DE CONTRATO
• Contratos de preço fixo
• O preço é global e não varia conforme a produção. Podem haver ou não bônus de
desempenho.
• Reajustes são feitos anualmente para não haver perda monetária
• Contrato de custo reembolsável

• Pagamento feito por meio de reembolso dos custos do contratado mais um percentual de
lucro
• Contrato por tempo e material

• Venda por preços unitários, ou seja, o preço é dado por hora ou unidade de material e o
contratante paga por aquilo que for utilizado.
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20/05/2019

• REFLEXÃO:
• Qual tipo de contrato você faria nas seguintes situações?
1 – Você quer contratar uma empresa de engenharia. Esta empresa te fornecerá projetos
em arquivos eletrônicos. O projeto ainda possui um escopo incerto. Qual tipo de contrato
você utilizaria?
2 – Você quer contratar uma empresa de engenharia. Esta empresa te fornecerá projetos
em arquivos eletrônicos. O projeto possui um escopo muito bem definido. Qual tipo de
contrato você utilizaria?

• Conduzir as aquisições
• Conduzir as Aquisições é o processo de solicitação e obtenção de ofertas de

fornecedores, seleção de um fornecedor e acerto de um contrato.
• Para os itens de aquisição simples, os termos e condições do contrato

podem ser previamente definidos e não negociáveis e só precisam ser
aceitos pelo fornecedor.
• Não é aconselhável que o gerente do projeto seja o principal negociador nas

aquisições.
55
20/05/2019

• Para contratações complexas:
CLIENTE FORNECEDOR CLIENTE
RECEBIMENTO DO PEDIDO
PROPOSTA
DEFINE ESCOPO DA ENTENDIMENTO TÉCNICA ÁREA TÉCNICA
CONTRATAÇÃO E DO ESCOPO (QUANDO
RESTRIÇÕES BÁSICAS SOLICITADA
CARTA
CONVITE OU
DIVULGAÇÃO QUANTIFICAÇÃO
DO TRABALHO
ELABORA
PROPOSTA SUPRIMENTOS
DOCUMENTAÇÃO DE
COMERCIAL
CONTRATAÇÃO PRECIFICAÇÃO

• SELEÇÃO DE FORNECEDORES E CONTRATAÇÃO
• AVALIAÇÃO DA PROPOSTA TÉCNICA

• Eliminação dos proponentes incapacitados
• Equalização das propostas técnicas:
• Solicitação de revisão das propostas técnicas para que o escopo e as condições de

fornecimento sejam igualmente consideradas pelos distintos fornecedores de forma que
os preços possam ser analisados sobre as mesmas bases
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20/05/2019

• AVALIAÇÃO DA PROPOSTA COMERCIAL

• Deve ser revisada pelo proponente (possível fornecedor) sempre que a proposta técnica for
revisada
• É analisada com base na comparação dos preços e critérios de medição adotados

• CONTRATAÇÃO
• Negociação de descontos, condições especiais e multas

• Elaboração do contrato
• Definição dos documentos integrantes
• Obrigações da contratada
• Obrigações da contratante
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20/05/2019

• Controlar as aquisições
• Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aquisições,

monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos
contratos, conforme necessário.
• O principal benefício desse processo é a garantia de que o desempenho tanto do fornecedor

quanto do comprador cumprem os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do
acordo legal
• Tanto o comprador quanto o fornecedor administram o contrato de aquisição com objetivos

semelhantes
• Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto fundamental da administração de

contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores.

• ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS
• PLANO DE INSPEÇÃO E TESTES (Válido para projetos industriais)
• Consiste no planejamento da comprovação de etapas fabricação de equipamentos

e materiais, por meio de inspeções e testes de qualidade
• Geralmente estão relacionados com eventos de pagamento do contrato (o

fornecedor só recebe um evento de pagamento se comprovado o término de uma
etapa)
• As inspeções e os testes devem ser programados conforme contratos
• São realizados por equipes especializadas
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20/05/2019

• ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS
• PLANO DE INSPEÇÃO E TESTES (Para projetos industriais)
• Exemplo:

• Administração de reivindicações (pleitos)
• Trata-se da reivindicação de uma contrapartida por um serviço executado ou a ser
executado, que não foi anteriormente previsto em contrato, ou que foi modificado,
incorrendo na ampliação de recursos e valores por parte do fornecedor
• As reivindicações são documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas durante
todo o ciclo de vida do contrato
• O acordo de todas as reivindicações e disputas por meio de negociação, normalmente é

o método preferencial.
• Se não houver acordo, as reivindicações podem terminar em disputas legais.
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20/05/2019

• Encerrar as aquisições
• Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do
projeto.
• Um contrato pode ser encerrado nas seguintes formas:
• Terminação: Términos das atividades contratuais;

• Resilição: Acordo mútuo entre as partes;
• Rescisão: Término pela não-observância das obrigações contratuais.

• Encerrar as aquisições
• Condições para terminação do contrato:
- Escopo complementado nas condições especificadas

- Pagamentos efetuados conforme o contrato
- Obrigações tributárias, trabalhistas e fiscais cumpridas
- Inexistência de pendências judiciais ou arbitrais
60
20/05/2019
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

• O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os
processos necessários para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto.
• Deve-se também analisar as expectativas das partes interessadas e

seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas
decisões e execução do projeto

• Partes interessadas
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20/05/2019

• EXEMPLOS DE STAKEHOLDERS
• ITAIPU:
PROJETO REALIZADO NA FRONTEIRA DO BRASIL E
PARAGUAI ENTRE 1975 E 1982
O seu lago possui uma área de 1 350 quilômetros

quadrados
Potência de geração de 14 000 megawatts

• ITAIPU:
PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
ÓRGÃOS PÚBLICOS FEDERAIS
• Governo brasileiro
• Governo paraguaio
GERENCIADORA
• Consórcio liderado pela Mendes Júnior
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20/05/2019

• ITAIPU:
EQUIPE DE PROJETO
40.000 trabalhadores diretos
AMBIENTAL
Secretaria Especial do Meio Ambiente
Equipe Mymba Kuera

• ITAIPU:
COMUNIDADES LOCAIS
Comunidades ribeirinhas
Comunidades indígenas
FORNECEDORES
Fornecedores de Concreto: Para o material,

foram usados 12 570 000 metros cúbicos
Fornecedores de estrutura metálica:

quantidade de ferro equivalente a 380
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20/05/2019

• ITAIPU:
PREFEITURAS LOCAIS
Royalties
Infraestrutura

• Processos:
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20/05/2019

• Identificar as partes interessadas
• Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas, grupos

ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma
decisão, atividade ou resultado do projeto
• Visa também levantar seus interesses, nível de engajamento,

interdependências e influência.

• É fundamental que a identificação das partes interessadas ocorra o quanto

antes.
• Como o tempo do gerente é limitado as partes interessadas devem ser

classificadas em termos de prioridade.
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20/05/2019

• Identificar as partes
interessadas
• Poder x Interesse

• EXEMPLO
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20/05/2019

• Planejar o engajamento das partes interessadas
• Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas é o processo de

desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver as
partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do
projeto
• O principal benefício desse processo é o fornecimento de um plano claro e

de interação com as partes interessadas do projeto para que apoiem os
interesses do projeto

• À medida em que o projeto avança, a comunidade das partes

interessadas e o nível exigido de envolvimento podem mudar e,
assim sendo, o planejamento do gerenciamento das partes
interessadas é um processo iterativo que é revisto regularmente
pelo gerente de projetos.
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20/05/2019

• O NÍVEL DE ENGAJAMENTO PODE SER CLASSIFICADO EM:
• Desinformado: Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais.
• Resistente: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudança.
• Neutro: Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste.
• Dá apoio: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança.
• Lidera: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em

garantir o êxito do projeto.

• Matriz de avaliação do nível de engajamento:
C: NÍVEL DE ENGAJAMENTO
D: NÍVEL DE ENGAJAMENTO DESEJADO
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20/05/2019

• Gerenciar o engajamento das partes interessadas
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo

de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para
atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões
à medida que elas ocorrem, e promover o engajamento
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto.
• É um processo que exige fortemente as habilidades

interpessoais do gerente de projeto.
• É

• Controlar o engajamento das partes interessadas
• Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de

monitorar os relacionamentos das partes interessadas no
projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o
engajamento das mesmas
• A estratégia deve sempre se adequar às mudanças de

engajamento
69
20/05/2019
CICLO DE VIDA DE PROJETOS INDUSTRIAIS E

METODOLOGIA FEL
CICLO DE VIDA USUAL DE UM

EMPREENDIMENTO INDUSTRIAL DE GRANDE
PORTE

METODOLOGIA FEL
CONSTRUÇÃO E
MONTAGEM
COMISSIONAMENTO E
PLANEJAMENTO START UP
ESTRATÉGICO
SUPRIMENTOS
FASES DE
ENGENHARIA
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20/05/2019

METODOLOGIA FEL
• Planejamento Estratégico: Define metas que se desdobram em novos
projetos
Ex.: Aumento de produção, atuação em um novo mercado
• Fase de engenharia:
• Engenharia Conceitual:
• Consiste na elaboração do conceito do projeto
• Objetivos: elaboração de atividades e estudos que suportam a
seleção de alternativas de implantação do empreendimento. O
projeto conceitual, com enfoque locacional e de seleção de
tecnologias de processo, visa levantar a viabilidade técnica e
econômica do projeto.

METODOLOGIA FEL
• Fase de engenharia (continuação):
• Engenharia Básica:
• Consiste no aprofundamento da engenharia escolhida projeto conceitual para o
empreendimento
• Objetivos: elaborar uma engenharia mais minuciosa que permita uma estimativa de
investimento mais precisa e um planejamento mais detalhado da execução do projeto
• Engenharia Detalhada ou Executiva:

• Se destina a fornecer os elementos para a construção e montagem de uma planta.
• Serão detalhados todos os parâmetros de engenharia da planta, os quais permitirão
comprar os materiais e componentes.
• Serão elaborados todos os desenhos que orientarão as empresas (empreiteiras) a
fazerem a construção e montagem do empreendimento.
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20/05/2019

METODOLOGIA FEL
• Fase de suprimentos:
• Fase de compra dos equipamentos, materiais e serviços necessários
para a etapa de implantação
• Fase de construção e montagem:
• Fase de execução da obra civil e montagem eletromecânica. É
considerado o pico da obra, uma vez que é nesta etapa que está
envolvido o maior número de pessoas.
• Fase de comissionamento e start-up:
• Comissionamento: Fase de testes de funcionamento dos
equipamentos, sistemas e da planta como um todo
• Start-up: Início de operação da planta.

METODOLOGIA FEL
• Metodologia FEL (FRONT END LOAD)
• Existe desde meados dos anos 80 e 90
• Tomou força por meio do (Independent Project Analysis), organização que estuda
metodologias de gerenciamento em projetos reais, principalmente estudando o
nível de maturidade de projeto (OPM3).
• Vem sendo amplamente utilizada em empresas de grande porte no brasil
• PRINCIPAL VANTAGEM PRÁTICA:

• Garantir a organização das primeiras etapas do projeto evitando altos custos de
retrabalho devido à falta ou à mudança de informações ao longo das etapas
posteriores
72
20/05/2019

METODOLOGIA FEL
Engenharia e
Execução
Desenvolvimento
CUSTO DE MUDANÇA

METODOLOGIA FEL
• O MÉTODO FEL
• Divisão das primeiras etapas de desenvolvimento em estágios (FEL 1, FEL 2 E
FEL 3)
• Ao final de cada estágio o projeto passa por um portão (gate) de decisão
Pergunta-se:
• O projeto deve ser revisado?
• O projeto deve ser abandonado?
• O projeto deverá continuar?
• O projeto só poderá passar para uma etapa posterior se satisfazer uma série
de requisitos ao final da etapa
• Após passar pelas três etapas e portões, o projeto poderá ser liberado para
as etapas posteriores de implantação
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20/05/2019

METODOLOGIA FEL

METODOLOGIA FEL
PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO:
Fase onde são levantadas opções de negócio possíveis para
atender a demanda estratégica da empresa. Várias opções
podem ser levantadas
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20/05/2019

METODOLOGIA FEL
SELEÇÃO DA ALTERNATIVA
Fase onde os conceitos das alternativas são melhores estudados e
avaliados, principalmente no que tange ao aprofundamento técnico.
Ao final desta fase, apenas a alternativa que melhor atende aos
objetivos do projeto deve ser escolhida.
Nesta fase é feito o projeto conceitual

METODOLOGIA FEL
PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO OU PLANEJAMENTO DO PROJETO
Faz um aprofundamento técnico maior sobre a opção escolhida na

etapa anterior.
Estabelece um plano para a execução do projeto por meio da
elaboração do projeto básico e definição completa do escopo.
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20/05/2019

METODOLOGIA FEL
Engineering, Procurement and Construction (EPC) - Engenharia

executiva, suprimentos e construção (construção, montagem,
comissionamento e start-up)

METODOLOGIA FEL
Gates:
Pontos de tomada de decisão, munido de estudos de viabilidade técnica
e econômica. Quanto mais avançado o gate, mais preciso deve ser o
estudo.
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20/05/2019
EXEMPLO DE UM PROJETO COM A

UTILIZAÇÃO DO FEL
• EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO FEL:
• Uma empresa de minas gerais pretende criar uma nova unidade para a
extração de minério de ferro devido ao aumento previsto do valor do mineral
ao longo dos próximos quatro anos.
A EMPRESA UTILIZARÁ A METODOLOGIA FEL

UTILIZAÇÃO DO FEL
• ESTUDOS CONCEITUAIS DE ENGENHARIA BASEADA EM ÍNDICE (DEFINIÇÃO PRELIMINAR DO

PROCESSO PRINCIPAL)
• ANÁLISE LOCACIONAL
• A NÍVEL DE VISÃO DO NEGÓCIO, ESTUDADO DOS RISCOS, RECURSOS HUMANOS E DEFINIÇÃO DA
ESTRUTURA DO PROJETO
• ESTIMATIVA DE PRELIMINAR DE CUSTOS (PODENDO CHEGAR A -25% A + 40% DE CERTEZA)
• DIAGNÓSTICO AMBIENTAL PRELIMINAR E AVALIAÇÃO DE REQUISITOS LEGAIS, SEGURANÇA E
COMUNIDADE
• PLANEJAMENTO DA ETAPA DE FEL 2
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20/05/2019

UTILIZAÇÃO DO FEL
• LEVANTAMENTO DE DADOS PARA O PROJETO CONCEITUAL

• TOPOGRAFIA
• GEOTECNIA
• HIDROLOGIA
• EXECUÇÃO DO PROJETO CONCEITUAL
• ESTIMATIVA DE INVESTIMENTO (O GRAU DE CERTEZA DE - 15 OU + 25%)
• ESTUDOS DE TRADE OFF
• ELABORAÇÃO DA EAP DO PROJETO
• ANÁLISE DE IMPACTOS E DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS SOCIAIS

UTILIZAÇÃO DO FEL
• NEGOCIAÇÃO COM OS GOVERNOS

• ESTUDOS AMBIENTAIS
• DIAGNOSTICO SÓCIO AMBIENTAL
• ESTRATÉGIA PRELIMINAR DE SUPRIMENTOS

• PLANO DE EXECUÇÃO DO FEL 3
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20/05/2019

UTILIZAÇÃO DO FEL
• LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA O PROJETO BÁSICO
• EXECUÇÃO DO PROJETO BÁSICO
• ESTIMATIVA DE INVESTIMENTO (O GRAU DE CERTEZA VARIA DE EMPRESA A EMPRESA, PODENDO

CHEGAR A + OU – 10%)
• DETALHAMENTO DA EAP

UTILIZAÇÃO DO FEL
• DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO/EXECUÇÃO DO EMPREENDIMENTO
• ELABORAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO DETALHADO

• ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS
• DETERMINAÇÃO DOS PACOTES DE CONTRATAÇÃO
• PLANO DE CONTROLE AMBIENTAL, SAÚDE E SEGURANÇA
• CRONOGRAMA E HISTOGRAMAS DE MÃO DE OBRA, MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
• PLANO DE GESTÃO DE IMPACTOS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO SOCIAL
• EMISSÃO DE RFQ’S (REQUEST FOR QUOTATION – CARTAS CONVITE PARA COTAÇÃO)
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20/05/2019
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETO
• Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é
uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança
relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas, e técnicas.
• Tipos de estruturas de PMO:
• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,

melhores práticas, treinamento.
• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios
• Diretivo: assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETO
• Diferenças entre os objetivos do PMO e do gerente de projeto:
GERENTE DE PROJETO
O gerente de projetos se Gerencia as principais

concentra nos objetivos mudanças do escopo do
especificados do projeto. programa
O gerente de projetos controla PMO otimiza o uso de recursos

os recursos alocados para o organizacionais
projeto
gerencia as metodologias,
O gerente de projetos gerencia padrões, riscos/oportunidades
as restrições (escopo, globais, as métricas e
PMO
cronograma, custo, qualidade, interdependências entre os

etc.) projetos
80
20/05/2019
OBRIGADO
81

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20/05/2019

• O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as

• O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que

DEIXAR DE CUMPRIR OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS PODE TER

• Prevenção ao invés de inspeção: O custo de prevenção dos erros é

• Melhoria contínua: O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a

• Responsabilidade da gerência: a alta direção, retém a responsabilidade pelo

• Custo da qualidade (CDQ): O custo da qualidade se refere ao custo total do

• Planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificação dos

• O principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e

Custo da qualidade (CDQ)

COMPONENTES IMPORTANTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

• Plano de melhorias no processo: O plano de melhorias no processo detalha as etapas de

• Métricas da qualidade: Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de

• Listas de verificação da qualidade: Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada,

• Gerenciar a qualidade tem como objetivo executar o que foi planejado no

• Gerenciar a qualidade é base para o processo de melhoria de contínua e usa

• Utiliza-se de ferramentas como coleta e análise de dados, métodos de

• Identificar todas as boas e melhores práticas sendo implementadas;

• Identificar todas as não conformidades, lacunas e deficiências;

• Compartilhar as boas práticas introduzidas ou implementadas em projetos similares

• Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de

• Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da

• Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos

• Os principais benefícios deste processo incluem:

• (2) validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos

• Este processo leva em conta as métricas de qualidade levantadas,

• A inspeção pode ser feita por amostragem ou individual

• Insere-se ar comprimido em uma linha de tubulação e

• Teste com um líquido que evidencia microfissuras

• Visa a detecção de fissuras e trincas no concreto depois

• Teste de funcionamento com o equipamento sem carga

• Ex.: ponte rolante testada com carga

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• Os recursos podem ser materiais ou humanos

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• Equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e

• Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros

• A participação dos membros da equipe durante o planejamento

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• Plano de gerenciamento dos recursos humanos

• Planejar o gerenciamento dos recursos ou desenvolver o plano

• Em relação aos recursos humanos, envolve identificar e

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• Identificação das necessidades de treinamento

• Estratégias para construção da equipe, organograma e descrição de cargos

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

Além de representar claramente a hierarquia do projeto, é

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• Para os cenários complexos que envolvem muitas

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

“A”: Significa a pessoa (ou função) que irá aprovar a entrega.

“R”: Significa a pessoa (ou função) que irá revisar a entrega.

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• Descrição detalhada dos papeis e responsabilidades e

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

• Planos para programas de reconhecimento e recompensas