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Lean Cosntruction v1
Lean Cosntruction v1
Pet Civil
Sumário 1
Sumário
1. Introdução ........................................................................................................................3
1.1. Sistema Toyota de Produção ............................................................................................... 3
1.2. Lean Construction ............................................................................................................... 5
2. Panorama Geral de uma Obra ..........................................................................................6
2.1. Análise de Viabilidade do Projeto........................................................................................ 6
2.2. Projeto ............................................................................................................................... 6
2.3. Planejamento ..................................................................................................................... 7
2.4. Execução ............................................................................................................................ 8
3. Controle de Estoque e Just-In-Time ..................................................................................8
3.1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 8
3.2. ABORDAGEM JUST IN TIME................................................................................................. 9
3.3. TÉCNICAS JIT......................................................................................................................11
3.4. KANBAN ............................................................................................................................13
3.5. VANTÁGENS ......................................................................................................................14
3.6. DESVANTÁGENS ................................................................................................................15
3.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................15
4. Planejamento e Controle de Obras ................................................................................. 18
4.1. Importância do Planejamento............................................................................................18
4.2. Ciclo de Vida do Projeto .....................................................................................................19
4.3. Ciclo PDCA .........................................................................................................................21
4.4. Roteiro do Planejamento ...................................................................................................23
5. Look Ahead e Last Planner .............................................................................................. 28
5.1. Planejamento de médio prazo: o lookahead planning ........................................................28
5.2. Planejamento de curto prazo: o weekly planning ...............................................................28
6. Linhas de Balanço. .......................................................................................................... 30
6.1. INTRODUÇÃO. ...................................................................................................................30
6.2. PROCESSO DE ANÁLISE. .....................................................................................................30
6.3. A LINHA DE BALANÇO. .......................................................................................................32
6.4. EXEMPLO PRÁTICO. ...........................................................................................................37
6.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................39
7. 5S.................................................................................................................................... 41
7.1. Definição ...........................................................................................................................41
7.2. O significado das 5 palavras iniciadas com ‘S’ .....................................................................41
7.3. Histórico ............................................................................................................................41
2 Lean Construction
1. Introdução
O principal intuito do sistema é elevar os lucros eliminando os custos. E seus pilares são o
Just-in-time e a Autonomação.
O termo Just-in-time, que ao pé da letra significa Somente no Tempo, é usado para definir o
processo de produção que é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de
qualquer tipo de estoque adicional. Em outras palavras, as partes necessárias à montagem devem
alcançar a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade
necessária. Esse pensamento do Just-in-time de que o ideal é produzir somente o necessário gera a
eliminação de estoques adicionais, reduzindo assim os custos que poderiam ser desnecessários à
produção.
4 Lean Construction
Mas como garantir que, em uma linha de produção, um processo passará somente o
necessário para o processo seguinte? Se imaginarmos um fluxo de produção direto, ou seja, uma
peça é feita em um processo e depois passada a diante para as próximas etapas de produção, seria
impossível ter a certeza de que não se passou mais do que o necessário. Imaginemos agora a ordem
inversa. Ao invés de um processo anterior passar o que produz para um processo posterior, esse
processo posterior pegar o necessário para a sua produção no processo anterior. Nesse caso, o
processo anterior produziria apenas o que o processo posterior pedisse, eliminando assim o acúmulo
de estoques e o desperdício. Esse tipo de produção, onde um processo posterior solicita o necessário
ao processo anterior, é conhecido como “produção puxada”.
em que ela produzir a primeira peça defeituosa, ela para e com ela toda a produção para. O defeito
será corrigido e a produção poderá prosseguir normalmente sem gerar desperdícios.
Todos esses conceitos e outros, além da força de vontade dos japoneses em superar a
produção dos Estados Unidos foram fundamentais para o Sistema Toyota de Produção ser
considerado hoje um dos mais inteligentes e fascinantes sistemas de produção do mundo.
benefícios de Produção Enxuta para o setor da Construção Civil. Essa nova filosofia de geração de
valores e conceituada em uma produção sem geração de estoques e desperdícios foi chamada de
Lean Construction.
Viabilidade do Projeto
Projeto
Planejamento
Execução
É um estudo feito para saber se há uma viabilidade no processo. São avaliados os possíveis custos e
lucros para prever prejuízos. A análise de viabilidade do projeto contém todo o planejamento do
projeto.
O objetivo de uma empresa é colocar no mercado imóveis com vida útil longa e que sejam
economicamente rentáveis para a empresa. Mas como fazer isso? Alguns cuidados devem ser
tomados antes de se começar um empreendimento de grande porte. Deve-se primeiro fazer uma
análise do mercado e das possibilidades de rendimento dele. Essa análise pode ser feita por
instituições especializadas. Outros fatores importantes dizem respeito ao terreno em si, como a
orientação solar, a topografia, o formato do terreno e suas dimensões. Esta análise do terreno
também abrange as ligações externas ao empreendimento, como redes de água, esgoto, de
abastecimento elétrico, as vias de tráfego e transporte público. Não se pode esquecer a análise
financeira. Deve-se ter uma compatibilidade entre o preço do terreno e o tipo do empreendimento.
Outra análise importante é a de mão de obra e maquinário. Saber se os recursos existentes na
empresa serão capazes de contratar tais profissionais. Por fim, uma análise de investimento
financeiro.
Depois de se analisar todos esses aspectos, o empreendedor deve estar seguro e pronto para tomar
uma decisão madura a respeito da continuidade ou não do empreendimento. Ele irá avaliar se é
viável continuar e começar a elaboração do projeto. Uma vez passada essa importantíssima etapa da
obra, pode-se partir para a elaboração do projeto.
2.2. Projeto
Durante esta etapa são elaborados vários projetos: arquitetônico, hidrossanitário, elétrico,
estrutural, além do projeto executivo. Esses projetos tradicionalmente são feitos em separado, mas
atual tendência é a unificação dos projetos de tal forma que arquitetos, calculistas, eletricistas,
enfim, que todas as equipes de projetistas possam trabalhar de maneira integrada evitando
interferências que poderiam resultar em desperdício e retrabalho.
2.3. Planejamento
É a etapa de preparação para a execução do projeto. Nesta antevemos tudo que será executado,
quando e como. O Planejamento tem como característica a otimização do processo executivo,
eliminado perdas consideradas evitáveis.
Pode-se diferenciar 3 tipos de planejamento: curto, médio e longo prazo. A longo prazo tem-se uma
visão macro da obra, nesse método podem-se visualizar as principais necessidades que a obra terá e
também se podem evitar alguns possíveis contratempos na execução como também evitar
problemas financeiros. O planejamento de médio prazo serve para readequar os planos produzidos
no planejamento de longo prazo. O planejamento a curto prazo nada mais é que a obra
propriamente dita, normalmente esquematizações das atividades mensais, semanais ou até mesmo
diárias, tendo controle direto do andamento da obra. Tendo em mãos um cronograma físico
8 Lean Construction
financeiro bem trabalhado é possível conseguir potencializar a execução, obtendo ganho no tempo,
até mesmo diminuindo consideravelmente a perda de material, ocasionadas por desperdício.
2.4. Execução
Após se elaborar todo o cronograma da obra, começa-se a etapa de execução. Obviamente, ela deve
seguir uma sequência lógica, pois alguns processos da etapa de execução são dependentes de
outros. Por exemplo, só é possível fazer o revestimento quando a alvenaria de vedação estiver
pronta.
Os processos da etapa de execução podem ser divididos em Contenções, Fundações, Obra bruta,
Vedação externa e Acabamentos.
Todo o processo de execução da obra é pensado na etapa de planejamento e o seu sucesso depende
do quão bem planejada foi a obra.
3.1. INTRODUÇÃO
Controle de Estoque e Just-In-Time 9
Just in Time, JIT como é conhecido, surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo o centro de
sua criação e desenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema de
administração da produção que tivesse a capacidade de coordenar a produção de acordo com a
demanda de diferentes modelos e cores de veículos e sem atraso. Desde já percebemos a
necessidade de flexibilidade e confiabilidade do sistema.
Em seu conceito mais simplista, just-in-time significa produzir, com qualidade, bens e serviços,
exatamente no momento em que são necessários, não gerando estoques causados pela produção
antes do momento certo e nem atrasos, para não comprometer os prazos de entrega e a imagem da
empresa. “O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem
desperdícios”.
O Just in Time também consiste de um sistema de programação para puxar o fluxo de produção e um
sistema de controle de estoques que possui três objetivos: eliminar desperdício associado a qualquer
atividade que não agregue valor, reduzir estoques e garantir que sempre que se faça necessário ter
estoques, estes deverão estar disponíveis imediatamente antes do momento da utilização,
assegurando a pontualidade.
No modelo tradicional de produção, cada estágio do processo produtivo envia os componentes que
produz para um estoque, o que isola esse estágio do seguinte. Normalmente, isso ocorre porque os
ritmos de produção de cada estágio não são exatamente os mesmos, fazendo com que o processo
todo não tenha um único ciclo.
Não é incomum que alguns setores da produção trabalhem dois turnos para alimentar outro setor
que trabalha em turno único. Isso, logicamente, implica estoques diários e constantes.
10 Lean Construction
Quando o JIT (Just in Time) é citado – o material certo, disponível na hora certa, no local certo, no
exato momento de sua utilização – não se observa um conceito exatamente novo. Esse conceito
baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo, e chegando
muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo
espaço e capital, entre outros.
“JIT é o resultado do emprego de conceitos simples para eliminar perdas e elevar o moral e a
dignidade dos funcionários”. JIT trata-se de um programa integrado de melhoria contínua,
onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como
da redução dos desperdícios. Os departamentos devem ser interligados em uma visão
holística, onde a produção é puxada em cada parte do processo. Os equipamentos devem ser
flexíveis, com filosofia de set-up rápido. O JIT é também visual com informações
transmitidas pelo Kanban.
A metodologia JIT prevê um sistema de gestão das pessoas conforme o descrito para a
Qualidade Total, para que se garanta a participação, o comprometimento e não conformismo
do indivíduo. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da
noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento, denominado Kaizen,
que engloba os seguintes aspectos:
a) zero defeito;
c) estoques zero;
Controle de Estoque e Just-In-Time 11
d) movimentação zero;
e) quebra zero;
Com o intuito de atingir seus objetivos, o JIT busca incansavelmente a redução drástica dos estoques,
considerados como camuflador de problemas. Os problemas da produção podem ser classificados
em três grandes grupos a seguir:
• Problemas de qualidade;
• Problemas de máquina;
O objetivo de reduzir estoques na filosofia JIT é justamente tornar esses problemas visíveis para
então soluciona-los.
Diferentemente dos sistemas comuns, JIT é ativo em suas ações. Vejamos, nos sistemas comuns são
aceitáveis certos níveis de refugos, setup e quebras de máquinas como normas de processo. O JIT
questiona a melhoria das características do processo, que os sistemas tradicionais aceitam. Se
acontecer, tem uma causa e JIT quer saber o porquê.
Máquinas simples e pequenas. Várias máquinas pequenas no lugar de uma única grande. Isso gera
também flexibilidade e tira a dependência total da máquina grande.
Arranjo físico e fluxos. Posicionar os postos de trabalho próximos uns aos outros e na sequencia das
operações. Racionalidade das operações de movimentação e bom senso.
Manutenção produtiva total (TPM). Eliminação da variabilidade em processos, causadas por falhas
ou quebras. Envolvimento de todos os funcionários no zelo e manutenção dos equipamentos,
máquinas e ferramentas utilizadas no processo de produção.
Redução dos tempos de set up. A troca dos itens a serem fabricados deve ser a mais barata possível,
em relação a tempo e alterações nos equipamentos envolvidos. Compare o tempo que levamos para
trocar um pneu de carro com o tempo que leva uma equipe Fórmula 1. O projeto dos dispositivos
envolvidos na troca na Fórmula 1 foi desenvolvido com o foco na operação.
Envolvimento total das pessoas. Os funcionários devem ser treinados, capacitados e motivados a
assumirem total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Eles poderão se envolver
na seleção de novos funcionários, na negociação com os fornecedores e clientes, na avaliação do
desempenho das equipes e melhorias, no planejamento e revisão dos trabalhos e na elaboração do
orçamento das melhorias.
Gráficos de desempenho.
Locais onde são expostos produtos dos concorrentes e produtos próprios com seus defeitos,
quando existirem.
Tempos de Preparação: O objetivo do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos
casos, isso é economicamente inviável, devido aos custos de preparação das máquinas, comparados
com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é reduzir os tempos de preparação ao
máximo. Tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção
e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave do sistema JIT.
Colaborador Multifuncional: Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador
multifuncional torna-se necessário. Nesse sistema produtivo não há lugar para o preparador de
Controle de Estoque e Just-In-Time 13
máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que estará preparado para
efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina a qual opera.
Layout: O layout de qualquer fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido
no chão da fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em recinto
aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o
suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial redução nos
espaços necessários.
Erros: No JIT os erros devem ser eliminados, porém, estes servem como fonte de informação e
aprendizado contínuo (Kaizen). Ao contrário dos sistemas tradicionais que simplesmente aceitam os
erros como inevitáveis, ou até mesmo parte do processo.
Organização e Limpeza da Fábrica: Ao contrário dos sistemas tradicionais onde a sujeira é até
aceitável, “o importante é produzir”, o JIT prega que limpeza e organização são indispensáveis ao
sucesso de aspectos como confiabilidade das máquinas e visualização de problemas, dentre outros
fatores.
3.4. KANBAN
Aqui, separa-se um tópico somente para a discussão da principal técnica Just in Time, o Kanban. Essa
palavra japonesa significa cartão ou sinal. É um método que controla a transferência de materiais de
um estágio para outro na produção. Em uma forma simples e voltando ao exemplo dos nossos
estágios do início da aula, quando o estágio B (cliente do estágio A) precisa de materiais para
processar, ele sinaliza com cartões. Diferentes cores podem representar diferentes níveis de urgência
ou produtos. Ele é subdividido em:
14 Lean Construction
Kanban de transporte - avisa o estágio anterior que os materiais já podem ser retirados.
Kanban de produção - sinaliza que um item pode começar a ser produzido para estoque ou
para ser enviado aos estágios seguintes.
O kanban retira as peças em processamento de uma estação de trabalho e as puxa para a próxima
estação do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e
somente alguns destes repositórios são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os
repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que
funciona como uma “ordem de produção”. Assim os estoques de produtos em processo são
limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos quando necessário.
3.5. VANTÁGENS
Redução de custos;
Melhoria da qualidade;
Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos
de processamento;
Controle de Estoque e Just-In-Time 15
Aumento do fluxo;
Maior confiabilidade dos sistemas, pela robustez do sistema, atingida através da maior
visibilidade dos problemas e soluções dos mesmos.
3.6. DESVANTÁGENS
Uma das principais limitações do JIT está ligada a própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo,
no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variações de demanda de curto prazo. Isso de
certa forma provoca limitações no mix. O sistema JIT precisa de demanda estável para balancear o
fluxo, o que sabemos não ser possível pelas oscilações do mercado.
Ocorre que quanto maior a instabilidade do mercado maior será a necessidade de aumentar
estoques, o que vai contra a própria filosofia JIT. Outro aspecto importante é que muita variedade de
produtos tende a complicar o roteiro de produção. Há ainda o risco de interrupção da produção por
falta de estoques, aliado a problemas como quebras, greves, dentre outros problemas.
O sistema Kanban prevê certo estoque entre os centros de produção, caso a variação de produtos
seja muita, o fluxo não será contínuo, mas intermitente, aumentando os níveis de estoques, sendo
JIT, portanto contraditório em alguns aspectos. Um ponto negativo na interpretação de é a visão que
muitas empresas têm de JIT, usando a filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e
aumentar lucros. Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo,
dinâmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfação do cliente como visão
estratégica.
Podemos então concluir que o sistema JIT (Just in time) além de ser um sistema de administração da
produção é também uma “filosofia” de administração.
Chega-se à conclusão de que os resultados de um sistema JIT bem sucedido consistem do crescente
envolvimento dos colaboradores, bem como o foco na liderança através da qualidade, da redução de
custos, redução no uso de espaço na fábrica, baixo custo por unidade produzida e crescimento na
produtividade de toda a força de trabalho com um consequente aumento do retorno sobre o
investimento.
Controle de Estoque e Just-In-Time 17
Ainda podem-se citar como resultados o cumprimento das metas de produção, redução de prazos e
crescente flexibilidade para atender as demandas. Em um sistema JIT, em que a qualidade é
essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo se identificar algo que
não esteja dentro do previsto. Deverá também estar preparado para corrigir a falha, ou então, pedir
ajuda aos colegas de trabalho.
Enfim, podemos considerar JIT como uma proposta arrojada em relação à administração tradicional.
Entretanto, para que o mesmo tenha sucesso em sua implantação, vários aspectos devem ser
abordados e considerados como; envolvimento da direção, estrutura organizacional celular,
organização flexível do trabalho, comunicação eficaz, avaliação dos resultados e boa visão dos
processos e fluxos. JIT acima de tudo deve ser compreendido como uma filosofia que agrega valor
para o cliente, especialmente quando combate ações que não agregam valor ao cliente como
desperdício, baixa qualidade, demora nas entregas, dentre outros.
18 Lean Construction
A indústria da construção é um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alterações substanciais
nos últimos anos. Com a intensificação da competitividade, a globalização dos mercados, a demanda
por bens mais modernos, o aumento do grau de exigência dos clientes e a reduzida disponibilidade
de recursos financeiros, as empresas se deram conta de que realizar investimentos em gestão,
planejamento e controle é inevitável para o sucesso do empreendimento. Estudos realizados no
Brasil e no exterior indicam que deficiências em planejamento e controle estão entre as principais
causa da baixa produtividade do setor da construção civil e de suas elevadas perdas.
- Agilidade de decisões;
- Controle de custos;
Algo que ainda pode ser constatado na construção civil é a ausência ou inadequação do
planejamento das obras. Esse efeito é bem mais presente em obras de pequeno e médio porte, em
sua maioria realizadas por pequenas empresas, por profissionais autônomos ou pelos seus
proprietários. Enquanto algumas empresas se esforçam para gerar cronogramas detalhados e aplicar
programações semanais de serviço, outras acreditam que a experiência de seus profissionais é o
bastante para garantir o bom andamento da obra e o cumprimento de prazos e orçamentos. A
deficiência em controle e planejamento pode trazer graves consequências para uma obra e, por
extensão, para a empresa que a executa, dentre eles:
- Estouro de orçamento;
“Um esforço temporário para empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
(PMboK,2008)
Por exemplo:
O formato da curva na figura mostra a evolução típica dos projetos: lenta nos estágios iniciais, rápida
no estágio de execução e lenta novamente na finalização do projeto. Algumas etapas dos diversos
estágios que compreendem o ciclo de vida de um projeto:
- Definição do escopo;
- Formulação do empreendimento;
- Estimativa de Custos;
- Estudo de Viabilidade;
- Anteprojeto → Projeto Básico (contém os elementos necessários para orçamentos, especificações e
identificação dos serviços necessários).
- Orçamento Analítico (composição de custos dos serviços, com relação de insumos e margem de
erro menor que o orçamento preliminar);
- Planejamento;
- Projeto Básico → Projeto Executivo (detalhamento do projeto básico, com todos os elementos
necessários para a execução da obra).
c) Estágio 3 → Execução
d) Estágio 4 → Finalização
Planejamento e Controle de Obras 21
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de gerenciamento desenvolvida originalmente por Walter Shewart,
na década de 1920, mas ganhou notoriedade e destaque com Edwards Deming na década de 1950
(Deming também é autor dos famosos princípios do Gerenciamento da Qualidade Total, TQM). Trata-
se de uma ferramenta baseada no princípio da melhoria contínua, que prega que todo processo deve
ter um controle permanente que permita a avaliação do desempenho dos meios empregados e, caso
necessário, que promova alterações de procedimentos de tal forma que seja fácil alcançar as metas
necessárias.
O ciclo PDCA é uma representação gráfica de um conjunto de ações ordenadas e interligadas entre si,
dispostas em um círculo em que cada quadrante representa uma fase do processo:
O grande mérito do ciclo é deixar claro para a equipe de projeto que não basta planejar. O trabalho
de planejar e controlar é uma constante ao longo do empreendimento. Não é suficiente delinear
previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o monitoramento da
atividade e a comparação dos resultados reais com os planejados. Como sugere a denominação, o
22 Lean Construction
ciclo PDCA não é uma ferramenta para ser aplicada apenas uma vez, trata-se de um processo
contínuo (cíclico) que quanto mais for utilizado, mais aperfeiçoado se torna o planejamento.
a) Planejar
Etapa da equipe de planejamento da obra, que gera informações de prazos e metas físicas.
• Estudar o projeto – Análise dos projetos, visita técnica ao local da obra, identificação e avaliação de
interferências etc.;
b) Desempenhar
c) Checar
Essa etapa consiste na aferição do que foi efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste
em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças relativas a custo, prazo e qualidade.
É a etapa de controle e monitoramento do projeto.
d) Agir
O ciclo PDCA informa que o planejamento é um processo de melhoria contínua. Procura-se executar
a obra como planejado, mas é comum que nem todas as durações atribuídas no cronograma da obra
consigam ser obedecidas e alcançadas, por isso a necessidade de aferição dos resultados. Por fim, o
último quadrante é a etapa em que será decidido como colocar a obra “de volta aos eixos”, ou se
será necessário revisar o planejamento para uma nova realidade.
Planejamento e Controle de Obras 23
Consiste na identificação das atividades que irão fazer parte do planejamento, ou seja, do
cronograma da obra. A maneira mais prática de identificar tais atividades é a elaboração da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), uma estrutura organizada em níveis, na qual se divide a totalidade da obra
em pacotes de trabalho progressivamente menores. Por exemplo: (Construção de uma casa)
Toda atividade do cronograma precisa ter uma duração associada a ela. Há tarefas que tem duração
fixa – por exemplo, a cura do concreto -, e outras cuja duração depende da quantidade de recursos.
Assim, a atividade pintura, por exemplo, pode ser feita por 2 pintores em 20 dias ou por 4 pintores
em 10 dias (o trabalho é o mesmo: 40 dias de pintor).
Alvenaria:
Para complementar o exemplo, foram assumidas as seguintes durações para as outras atividades:
questão. Em regra geral, uma atividade só pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido
concluída. A precedência é feita por meio do quadro de sequenciação:
d) Diagrama de Rede
A sequência de atividades que produz o caminho mais longo é aquela que define o prazo total do
projeto, são as chamadas atividades críticas. O caminho que as une no diagrama de rede é chamado
de caminho crítico, o qual é geralmente representado por um traço mais forte no diagrama. O
aumento de uma unidade de tempo de uma atividade crítica é transmitido ao prazo do projeto,
motivo pelo qual atividades críticas não devem atrasar. No exemplo da casa:
26 Lean Construction
Ao evento inicial do projeto atribui-se a data zero, escrita abaixo do círculo. Em seguida, para cada
atividade, soma-se sua duração ao tempo do evento que lhe da origem. Quando chegam 2 ou mais
flechas a um mesmo evento, prevalece a soma mais alta, pois o evento só estará concluído quando a
última das atividades que chegam a ele for concluída. No exemplo o prazo total do projeto é,
portanto, 18 dias (definido pelo caminho ABEGH). As atividades críticas são: escavação, sapatas,
instalações, revestimento e pintura.
f) Geração do Cronograma
O produto final do planejamento é o cronograma, apresentado sob a forma de gráfico de Gantt. Para
o exemplo da casa o cronograma é mostrado abaixo (tom mais escuro para atividades críticas)
As atividades não críticas podem “flutuar” dentro do prazo total disponível para sua realização, suas
datas de início e fim tem certa flexibilidade. O período de tempo que uma atividade pode dispor
além de sua duração é chamado de folga. O cronograma com as folgas é mostrado abaixo:
Planejamento e Controle de Obras 27
28 Lean Construction
Tendo realizado o Lookahead Planning passa-se às decisões de nível operacional, do dia a dia
do canteiro de obras. A este planejamento de curto prazo, que usualmente ocorre em um período de
1 a 15 dias, confere-se a importância de ser o instrumento efetivo da geração de ações operacionais.
A ligação entre o Lookahead e o planejamento de curto prazo acontece por meio da geração
de cartões de produção para todas as tarefas previsíveis para a conclusão final da obra. São
produzidos, então, diversos cartões de produção – associados às diversas tarefas que ocorrem no
canteiro de obras – que formam uma espécie de estoque de ordens de produção, liberadas a cada
elaboração do Lookahead e confirmadas através da entrega às equipes de produção no
planejamento de curto prazo.
Cartão de Produção
6. Linhas de Balanço.
6.1. INTRODUÇÃO.
Na indústria da construção, ainda há projetos que são executados sem um planejamento prévio,
embora existam diversas técnicas disponíveis para o adequado gerenciamento de empreendimentos.
Estudos demonstram ser possível a aplicação de princípios da Lean Construction na fase de
programação da obra. Entre as principais vantagens, acentua-se a continuidade dos serviços, devido
ao uso adequado de tempos de folga e cálculo adequado do tamanho das equipes. A redução da
variabilidade também proporciona uma melhor utilização dos recursos disponíveis, notadamente da
mão de obra, além de possibilitar maiores garantias de conclusão da obra no prazo estabelecido.
Observa-se também um aumento da transparência do processo produtivo conseguido através do uso
da técnica, o que facilita a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção.
É com base nesses fatos que o seguinte capítulo busca proporcionar ao estudante noções básicas de
Linhas de Balanço, como interpretá-las, construí-las e que benefícios ela poderá trazer para a
dinâmica das construções.
a) Pressupor
Linhas de Balanço. 31
O primeiro passo para o inicio do planejamento é a determinação daquilo que a empresa denomina
pressupostos de cálculo. Tais pressupostos compreendem três fatores: índices de produtividade,
quantitativos e fatores de dificuldade de execução.
Os índices de produtividade são primordiais para o inicio de todo o planejamento da obra. Como os
processos construtivos, organização e equipamentos diferem de empresa para empresa, é muito
provável que os índices de produtividade de uma não sejam convenientes para serem usados em
outra. Assim a coleta desses índices deve ser feita da forma mais precisa possível e dentro da própria
empresa, se utilizando de outras obras.
Já com os índices de produtividade em mãos pode-se dar sequencia ao planejamento com a retirada
dos quantitativos de materiais e serviços. Esse procedimento deve ser executado da maneira mais
precisa possível, e sempre de acordo com as regras de quantitativo da empresa.
Por último, tem-se o fator de dificuldade. A inserção de tal fator foi observada com o decorrer das
obras, quando se percebeu que todos os projetos apresentavam particularidades que faziam com
que os índices de produtividades trazidos de outras obras apresentassem distorções. Assim sendo,
torna-se necessário um estudo dos projetos e das especificações de modo que qualquer alteração
em relação ao padrão dos índices de produtividades seja compensada através de um fator
multiplicador que passou a ser denominado Fator de Dificuldade.
Com esses 03 (três) itens definidos, índices de produtividade, quantitativos e fator de dificuldade,
completa-se os pressupostos de calculo. Pressupostos por se tratarem de valores obtidos antes do
inicio dos serviços que podem não ter um grau de precisão exato, mas que servirão de base para a
predeterminação de datas e recursos.
b) Predeterminar
Assim surge a necessidade de definir qual layout de produção a ser adotado e quais produtos devem
ser produzidos. Com base na filosofia lean de produção em pequenos lotes, fluxo contínuo e
diminuição dos tempos de setup, estabeleceu-se que cada conjunto de atividades que pudessem ser
32 Lean Construction
executadas sem interrupção do fluxo formaria uma família ou lote de produção diferente, a ser
produzido através de um layout fixo em células de produção.
Uma célula de produção consiste num arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as
etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através do qual, as partes são
processadas em um fluxo continuo.
A composição das equipes é outro ponto fundamental no planejamento da execução. Como os vários
produtos são interdependentes, torna-se de vital importância determinar um ritmo de produção
para as diversas células. Esse ritmo possibilitará organizar de as equipes de forma que não haja
choque com as atividades precedentes ou subsequentes. De posse dos índices de produtividade de
todos os serviços a serem realizados pela célula de produção, é possível determinar quantos
profissionais devem compô-la de acordo com a velocidade de produção desejada.
Com as equipes e as células de produção definidas, o planejamento exige a determinação das datas
de inicio e fim de todas as equipes. Essa determinação deve obedecer ao tipo de ligação entre os
produtos (inicio-inicio, fim-inicio, fim-fim) provenientes do processo construtivo adotado, evitando
assim o choque entre atividades e, por consequência, a interrupção do fluxo contínuo de produção.
As datas também têm sua importância atrelada a decisões de remanejamento de mão de obra,
contratações e demissões. Assim o inicio de uma célula de produção depende não somente da
ligação com as demais células, mas também, da disponibilidade de mão de obra proveniente de
células anteriores. Um exemplo de unidade de repetição ou célula de produção seria um pavimento
de um edifício de múltiplos pavimentos.
c) Subordinar
Vale a pena se ater um pouco á questão da linha de balanço. Com as datas determinadas no ensaio
de recurso, monta-se uma linha de balanço englobando todas as células de produção. Essa linha de
balanço servirá como referencia inicial do planejamento.
A Linha de Balanço propõe que as atividades repetitivas sejam programadas em termos de seu ritmo
de produção ou de conclusão, isto é, o número de unidades de determinada operação que as
equipes executam ou conseguem concluir numa unidade de tempo. Esse ritmo de produção é, então,
Linhas de Balanço. 33
Simulações são importantes devido à existência de fatores que podem determinar uma alteração no
ritmo e prazos da obra, tais como: fluxo de caixa, disponibilidade de materiais no mercado,
alterações de projetos por parte dos clientes, etc. Outro ponto a ser observado é que a linha de
balanço permite a determinação da quantidade de operários que estarão em exercício durante todo
o decorrer da obra, possibilitando assim uma previsão dos gastos com mão de obra mês a mês.
Eliminar as interferências entre as curvas das tarefas, com reestudo dos serviços que não
possuam o mesmo ritmo ou possuam ritmos múltiplos entre si;
Linhas de Balanço. 37
a) Constantes de Produtividades
c) Levantamento quantitativo
O ritmo (R) é calculado dividindo-se a duração total (Dt) pelo número de repetições (N) menos
um.
Adotando-se uma duração dos serviços em torno de 60% do tempo total, obtém-se 157 dias.
Diminuindo-se 30 dias para preparação do canteiro, resultam 127 dias para a execução dos serviços.
Adota-se então uma duração de três dias para a unidade de repetição, conforme a equação 2. Deste
modo, todas as principais atividades de execução possuem o mesmo tempo básico de duração, o que
proporciona um sincronismo entre as equipes.
No exemplo, cada bloco possui cinco unidades de repetição, com duração de três dias por
repetição, de modo que se obtém 15 dias para a execução de cada bloco. Adotou-se então o
prazo de 15 dias para os serviços de infraestrutura e cobertura, de modo que as atividades
ficassem balanceadas. Optou-se pela inserção de um dia de folga entre as atividades, com o
objetivo de proteger as atividades seguintes em caso de eventuais atrasos.
Linhas de Balanço. 39
A Linha de Balanço gerada é de fácil interpretação e pode ser utilizada para verificar o andamento da
execução do projeto. Ressalta-se a importância da realização de um monitoramento contínuo do
curso da obra, de modo a verificar as produtividades, para eventualmente atualizar a programação,
além de proporcionar um envolvimento das equipes para o cumprimento dos prazos estabelecidos.
40 Lean Construction
5S 41
7. 5S
7.1. Definição
7.3. Histórico
O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis são: liberar
áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos
disponíveis. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou
resultados diferentes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas,
graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da
década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões
exclusivas do meio empresarial.
começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da
vida.
Benefícios:
- Reaproveitamento de recursos;
- Diminuição da burocracia;
- Redução de custos;
- Burocracia;
- Utilização do tempo;
essa etapa visa dar aos objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem organizados e
etiquetados. Assim, agilizam os processos e há maior economia de tempo.
Benefícios:
- Economia de tempo;
- Comunicação visual;
- Estoque de materiais de forma que "Primeiro que entra, primeiro que sai";
ser consertado. O principal resultado é um ambiente que gera satisfação nos funcionários por
trabalharem em um local limpo e arrumado, além de equipamentos com menos possibilidades de
erros ou de quebra por conta da constante fiscalização e manutenção.
Benefícios:
- Manutenção de equipamentos;
- Prevenção de acidentes;
- Locais de trabalho;
- Áreas comuns;
- Equipamentos;
- Pisos;
- Armários;
- Gavetas;
- Almoxarifado;
- Emissão de pó;
- Estabelecer horário definido para que todos façam suas limpezas durante 5 ou 10 minutos diárias;
- Treinar todos os operários para que sejam capazes de conhecer completamente o equipamento
que usam, de dentro para fora;
- Elaborar listas de verificação de todos os pontos do equipamento que mereçam atenção durante a
limpeza;
- Adoção de equipamentos.
5S 45
Senso de Saúde (Seiketsu): O quarto conceito consiste na manutenção dos três primeiros
sensos (utilização, ordenação limpeza), gerando melhorias constantes para o ambiente de trabalho.
Nessa etapa, devem-se definir quem são os responsáveis pela continuidade das ações das etapas
iniciais do Programa5S. Com um ambiente mais limpo, há grande chance de os funcionários também
buscarem maior cuidado com o visual e com a saúde pessoal, garantindo ainda mais equilíbrio e bom
desempenho no trabalho e contribuindo ainda mais para o andamento do processo rumo à
qualidade total.
Benefícios:
- Capacitar o pessoal para que avaliem se os conceitos estão sendo aplicados real e corretamente;
- Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para restauração do equilíbrio físico,
mental e emocional;
Benefícios:
-Auto-inspeção e autocontrole;
46 Lean Construction
É de grande importância para a organização, a aplicação de um programa 5S, desde que toda
a equipe participe ativamente de sua implementação. Podemos descrever algumas vantagens:
- Redução dos desperdícios sejam eles: materiais, recursos humanos, recursos naturais, tempo e
custo;
- Aumento da produtividade;
- Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade, como por exemplo:
ISO 9001:2008, 14001, OHSAS 18001 e PBQP-H;
- Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam de atenção;
- Prevenção de acidentes;
- Incentivo à criatividade;
No Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior
variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 unidades, produz-se 10 lotes com
5 cada. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e
sabem operar mais que uma única máquina.
Superprodução;
Tempo de espera;
Transporte;
Processamento;
Estoque;
Movimentação;
Defeitos.
Adaptações do Toyotismo na Construção Civil 49
1. Kanban
Significado: registro ou placa visível. É representado por um cartão de sinalização que controla os
fluxos de produção ou transportes em uma indústria.
Quando se esgotarem todas as peças ou pedidos, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de
partida, onde se converte num novo pedido. O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de
peças permitindo que a produção se realize Just in time.
Na construção civil, são confeccionados em papel duplex de diversas cores e plastificados para
garantir sua durabilidade, neles constam as informações como: quantidade do traço, nome do tipo
de argamassa (que está relacionado à cor do papel), etiqueta com o pavimento de destino e etiqueta
com o horário de entrega.
2. Andon
O andon funciona através do controle, por parte dos operários, de um interruptor e três seções
que acendem lâmpadas em um quadro localizado na sala da administração da obra.
50 Lean Construction
Cada seção do interruptor apresenta uma cor diferente a qual representa o andamento do
trabalho que está sendo realizado por uma determinada equipe. A cor verde indica que o serviço
está sendo realizado normalmente. A cor amarela indica a existência de algum problema que pode
ocasionar a parada da produção e a vermelha representa a parada da equipe por falta de condições
de realizar o trabalho.
No caso do acionamento da luz amarela o engenheiro ou mestre de obras tem até 30 minutos
para solucionar o problema, caso contrário, a luz amarela é substituída pela vermelha.
3. Poka Yoke
Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a linha de processamento para, de forma que o
problema possa ser corrigido.
O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até
que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de controle é muito eficiente
na maioria dos casos.
52 Lean Construction
Figura 1 e 2 – Planta original e planta modificada pelo proprietário de uma unidade pesquisada.
Os empreendimentos residenciais têm levado em média mais de três anos de seu lançamento até
sua entrega. Neste período muitas novidades, tecnologias e modismos, acabando surgindo tornando
inevitáveis as modificações de projeto. Como argumentam Gardinner e Simmons (1992), a
volatilidade do mercado coloca demandas de tal forma que as modificações devem ser permitidas,
54 Lean Construction
objetivando a qualidade técnica do produto de modo que o mesmo reflita o mercado. Segundo estes
autores, acomodar as mudanças é vital no que se refere à execução do empreendimento. De modo
geral, têm-se percebido que os materiais e sistemas construtivos vêm-se adaptando às tendências de
produto personalizado, muito embora ainda existam desafios no que diz respeito à incorporação das
inovações tecnológicas no canteiro de forma sistêmica. Isso vem exigindo novas metodologias de
planejamento e controle, com ferramentas de programação de curto prazo (microprogramação) que
respondam eficientemente a maior incerteza que o produto personalizado insere ao processo.
10.1. CONCEITOS
A idéia da aplicação de células de produção na construção civil provém das significativas vantagens
do seu uso na indústria de manufatura. Empresas de manufatura relatam reduções significativas em
estoques de matéria prima e em processo, custos de setup, tempos de atravessamento, mão-de-obra
direta e indireta, pedidos em atraso, custos de ferramentas, custos de qualidade e de trazer novos
projetos para a linha. Contudo, a transferência de tais conceitos para a indústria da construção civil
não se dá de forma natural e precisa de adaptações para que o estado pleno de implementação seja
alcançado.
Célula de Produção: Ambiente de produção que dedica equipamentos e materiais para a produção
de uma família de partes ou produtos com requerimentos similares de processo.
A grande diferença entre a logística de sistemas tradicionais em linha, como por exemplo, o sistema
Ford, e os sistemas que adotam a célula de manufatura é que no sistema em linha tradicional tanto
as máquinas como os operários são destinados a uma única tarefa especializada, resultando em uma
grande inflexibilidade do sistema. No caso da célula existe uma maior flexibilidade nos recursos que
são destinados à realização de mais de uma tarefa.
Evolução para o conceito de célula de produção real: caracterizada pela reunião de materiais e
equipamentos segundo uma linha de fluxo conectando as tarefas, e as pessoas que a realizam em
termos de tempo, espaço e informação.
Espaço: todas as tarefas da célula são realizadas em proximidade física umas das outras, o que
implica proximidade de equipamentos e operadores. Operadores devem estar próximos o suficiente
de forma a permitir a rápida transferência de materiais e componentes. Tão importante quanto o
benefício da otimização do fluxo físico devido à maior proximidade espacial dos componentes da
célula é a possibilidade de visualização e comunicação direta entre os membros da equipe no
ambiente da célula. Esta última característica contribui para a promoção de melhoria contínua e
maior rapidez de resposta aos problemas de produção;
56 Lean Construction
Informação: pessoas e máquinas responsáveis por atividades nas células têm acesso a informações
completas sobre as disposições de trabalho dentro das células. Essas informações incluem desde
objetivos, situação dos pedidos, requerimentos de manutenção de equipamentos, entre outras
informações relevantes para a efetiva operação da célula.
Tais pressupostos são compostos por três fatores: índices de produtividade, quantitativos e fatores
de dificuldade para execução. A obtenção dos índices de produtividade é feita com base em um
histórico das obras anteriores. Vale ressaltar que como há uma diferenciação no processo
construtivo, organização e equipamentos de uma empresa para outra, é bastante provável que esses
indicadores de produtividade apresentem certa variação entre obras diferentes. De posse dos índices
de produtividade e das atividades a serem executadas é necessária a obtenção dos quantitativos de
materiais e serviços. Tais quantitativos devem ser retirados observando as normas da empresa e de
maneira mais precisa possível. O ultimo passo dessa etapa de planejamento é a determinação do
fator de dificuldade. Adotou-se esse fator devido a particularidades presentes em projetos de forma
que os índices trazidos de outras obras poderiam apresentar distorções. Assim sendo, torna-se
necessário um estudo dos projetos e das especificações de modo que qualquer alteração em relação
ao padrão dos índices de produtividades seja compensada através de um fator multiplicador que
passou a ser denominado Fator de Dificuldade.
Com a determinação do lote de produção e das atividades que irão compor as células, pode-se
determinar a composição das equipes. Como os vários produtos são interdependentes, torna-se
necessária a determinação de um ritmo de produção (takt time) para as diversas células. Esse ritmo
possibilitará organizar as equipes de forma que não haja choque com as atividades precedentes ou
subseqüentes. De posse dos índices de produtividade de todos os serviços a serem realizados pela
célula de produção, é possível determinar quantos profissionais devem compô-la de acordo com a
velocidade de produção desejada. Deve-se atentar logicamente para a quantidade mínima de
operários necessários para a execução e a quantidade máxima que consiga desenvolver as atividades
sem problemas com choque de movimentos, conversa excessiva e qualidade de execução.
a) o princípio de redundância de funções onde cada membro deve possuir várias habilidades, o que
torna possível uma maior flexibilidade e capacidade de reorganização;
c) o mínimo senso crítico, que requer que nada seja especificado que não seja essencial. Este
princípio é importante ao permitir autonomia do operador para aprimorar os processos, respeitando
os requisitos mínimos;
d) o entendimento, com sentido amplo, ou seja, o grupo não deve apenas detectar e corrigir os erros
em relação a determinadas normas operacionais, mas sim ser hábil em questionar sua relevância.
Dessa forma, as equipes passam a ter profissionais polivalentes. Com os operários aptos a realizar
várias funções abre-se a possibilidade de se efetuar a rotação no trabalho entre as várias atividades
realizadas dentro da célula. Essa rotação nos postos de trabalho traz aos operários o entendimento
de todo o processo. Essa prática torna a equipe e o sistema produtivo como um todo, menos
vulnerável a flutuações no suprimento de recursos causado por doenças ou ausência de algum
trabalhador. Além disso, a implantação de trabalho em equipe na célula cria um ambiente não
estruturado de onde os próprios operários decidem como eles irão realizar a sua tarefa.
58 Lean Construction
Com a definição das equipes e das células de produção, é necessária a determinação das datas de
inicio e fim das células. É importante ressaltar que além de se obedecer ao tipo de ligação entre os
produtos (provenientes do processo construtivo adotado), para se definir tais datas, é importante
que se preocupe com o remanejamento da mão-de-obra. Ou seja, o inicio da célula não é função
somente das ligações com as demais células, mas também da disponibilidade de mão de obra
proveniente de células anteriores.
Concluída a pré-determinação dos recursos referentes à mão de obra, cabe agora a determinação
dos recursos físicos, ou seja, os materiais e equipamentos a serem utilizados em cada célula de
produção. Como cada célula de produção é composta por várias atividades, a diversidade e o volume
de materiais e equipamentos é maior. Assim sendo a quantificação prévia destes será importante
não só para a compra como também para o armazenamento e transporte, que deve ser estudado e
planejado de modo a não interferir no fluxo continuo da produção.
A informação deve fluir de forma que se possa ter um sistema o mais transparente possível. A
transparência de um processo pode ser definida como a capacidade dele se comunicar com seus
gerentes e operários. Na indústria da construção civil, onde se tem um ambiente cheio de incertezas
e uma mão-de-obra de baixa qualificação, a transparência do processo de produção deve ser uma
constante.
No TPS todas as informações necessárias para a produção de um item estão disponíveis, através da
folha de trabalho padrão (criada por Taiichi Ono), que ficam na estação de trabalho em um local
bem visível de forma a facilitar o controle visual. Uma das vantagens da utilização dessa ferramenta
60 Lean Construction
foi a redução de vários tipos de desperdícios e maior participação dos operários no desenvolvimento
do sistema.
A alta eficiência da produção também foi mantida pela prevenção da ocorrência de produtos
defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporação das idéias dos trabalhadores. A folha
de trabalho está totalmente baseada em princípios e desempenha um papel importante no sistema
de controle visual da Toyota. A folha de trabalho padrão desenvolvida por Ohno apresenta três
elementos principais, são eles: tempo de ciclo, seqüência de trabalho e estoque padrão.
Com base na filosofia de Taiichi Ohno, foi desenvolvido um caderno denominado C.Q.E (Controle de
Qualidade na Execução). Esse caderno é feito de forma que os operários tenham de forma simples e
clara todas as informações necessárias para a execução das atividades da célula de produção. Nele
são indicados todos os serviços da célula de produção, seus tempos de duração, locais de
armazenamento de material e os projetos necessários para produção.
Alem do C.Q.E, com o objetivo de aumentar a transparência do processo e fazer com que as
informações fluam, o andon também pode ser utilizado. O andon é um controle visual que serve de
indicador de problema. O andon pode indicar o status da produção (por exemplo, quais máquinas
estão operando, problemas de qualidade, erros de ferramental, atrasos do operador e falta de
materiais) e as ações necessárias, como necessidade de trocas. Um andon também pode ser utilizado
CÉLULAS DE PRODUÇÃO 61
Na busca por um fluxo reduzido e eficiente de materiais, o layout de canteiro das obras passou a ser
parte integrante do planejamento. Dessa forma, são antecipadas todas as questões referentes à
logística de recebimento, armazenamento, transporte horizontal, transporte vertical e estoque de
segurança.
O recebimento dos materiais pode ser feito com a utilização de uma doca de carga e descarga,
rampa para recebimento de sacarias, baias com rampa para recebimento de agregados, elementos
estes que tiram partido da gravidade, diminuem o esforço humano, reduzem distancias, tempos e
movimentos. Para o armazenamento, transporte horizontal, transporte vertical e estocagem de
segurança podem ser utilizados pallets e transpallets.
62 Lean Construction
Seguindo os princípios do 5S, há uma preocupação em identificar os materiais e sinalizar onde estes
devem ser armazenados (supermercados) e por onde de ser movimentados (vias de fluxo).
Com o foco na criação de valor e na redução de desperdício, podem-se adotar algumas medidas para
reduzir o tempo perdido com deslocamento de seus operários como: armazenamento prévio dos
blocos cerâmicos nos pavimentos, banheiros em pavimentos intermediários, evitando assim o
deslocamento do operário até o térreo, água em garrafas térmicas para todas as equipes, com essas
medidas entre outras, se garante que as equipes trabalhem o mais próximo possível de um fluxo
contínuo.
A presença do tradicional mestre de obra muitas vezes distorce as informações e orientações vindas
do planejamento da construtora. Dessa forma, muitas decisões como de dimensionamento de
equipes, atividades a serem executadas, logística de recebimento e armazenamento de materiais e
outras que estavam previstas pelo planejamento da obra são tomadas pelo mestre de obra com base
em empirismos.
Uma estratégia para contornar isso, aplicada pela construtora Castelo Branco, é a criação do figura
do Check-Lean. Essa atribuição é dada a um pedreiro experiente e a ele foi delegada a
responsabilidade de checar as atividades das células de produção.
Muitas vezes o Check-Lean é visto como um substituto direto do mestre de obra. Contudo é
importante observar que ao Check-Lean somente é delegada a responsabilidade de checar a
produção das células, ou seja, o mestre de obra (que tradicionalmente acaba sendo o Last Planner)
CÉLULAS DE PRODUÇÃO 63
não é substituído pelo Check-Lean e sim por um sistema de planejamento e controle da produção
baseado em pressupostos em que se procura antever as incertezas do processo produtivo.
O processo de medição da produção é uma atividade que não agrega valor ao produto final e muitas
vezes envolve uma serie de profissionais da administração, como engenheiro, mestre e estagiário,
tornando-se excessivamente dispendioso, confuso e lento.
Além das vantagens discutidas anteriormente, a adoção de células de produção facilita o processo de
medição. Pois com lote de produção definido, no caso em estudo o lote foi definido como sendo o
pavimento, pode-se adotá-lo como unidade de medição. Dessa forma, a aferição da produção passa
a ser bem mais simples, pois se passa a medir pavimentos prontos.
Com o objetivo de enxugar ao máximo o processo e envolver o menor número possível de pessoas
na medição, atividade que não agrega valor algum ao processo, adotou-se uma moeda interna que
foi denominada de lean. As cédulas têm cores diferentes e cada cor tem um valor. O valor do lean é
definido de acordo com um rendimento mensal projetado para o profissional. O calculo desse valor
para pedreiros de alvenaria, por exemplo, é feito da seguinte forma:
a) Com base em pesquisa de mercado, define-se o rendimento mensal projetado para a categoria. No
caso de pedreiro de alvenaria chegou-se ao valor de R$ 693,00
b) Divide-se esse valor por 21 (quantidade média de dias úteis em um mês) resultando em um valor
de R$33,00.
Como a quantidade de dias para a equipe produzir um pavimento já é definida pelo planejamento
antes do inicio das atividades, o pagamento passou a ser efetuado com base nesses dias. Sendo
assim, se reduziu o lote de medição. Ou seja, se passou a medir diariamente a produção com o uso
de cartões (Leans). Assim os integrantes de uma equipe das células de produção são remunerados
com 1 Lean por dia trabalhado. Se o planejamento determinar que serão necessários 10 dias úteis
para a conclusão de um pavimento cada membro da equipe receberá 10 Leans por pavimento
independentemente do número de dias que a equipe tenha levado para executar o pavimento.
64 Lean Construction
Com essa mudança, foi possível se definir uma unidade de objetivo de performance explícita para a
equipe de produção da célula. É importante observar que esse objetivo de performance só pode ser
conseguido através do trabalho em equipe. Passou a existir, portanto, um sistema de recompensa
baseado na realização bem sucedida desse objetivo sendo que o operário passa a observar que a
recompensa é resultado direto de sua contribuição e percebê-la como justa.
Além de toda facilidade operacional, os operários passaram a confiar no sistema de medição já que
não há nenhum tipo de subjetividade no processo. Outra melhoria alcançada com o Lean é o fato de
o operário saber antes do fechamento da folha de pagamento o valor que irá receber (pois ele já tem
em mãos todos os Leans do período) e isso é mais um fator que contribui para um maior
comprometimento do operário com o novo processo, pois ele passa a perceber que esse novo
processo apresenta benefícios diretos para ele. Esse comprometimento de todos os níveis da
empresa é de vital importância para o sucesso da implementação das células de produção.
Outro ponto importante é a competição que passou a existir entre as equipes de uma mesma célula
de produção que serviu como motivação para os operários. Notou-se que essa competição
aumentou a produtividade dos operários e a satisfação no ambiente de trabalho.
Acreditando que o reconhecimento é uma das principais maneiras de se motivar uma equipe e
objetivando um maior envolvimento de seus operários com as metas da empresa, foi criando o
Painel do Desempenho. Localizado em local de destaque no canteiro de obra, mensalmente nesse
painel são expostos os resultados das equipes que obtiveram o melhor desempenho no período
juntamente com a foto de todos os seus membros.
Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas pelos peões e treinamento de peões). 65
Objetivos
S ensibilizar
E stimular (o pensar)
M obilizar (idéias)
E xperimentar
A valiar
R ealizar (desafios)
Rampa para sacos de cimento: consegue reduzir mão de obra necessária para descarregar o material
68 Lean Construction
12. Bibliografia
12.1. Livros:
Taiichi Ohno. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em larga escala, Ed.
Bookman.
GEHBAUER, Fritz. Planejamento e gestão de obras. Curitiba: Editora CEFET-PR, 2002.
Mattos, Aldo Dórea. Livro Planejamento e Controle de Obras. PINI, 2010
12.2. Artigos:
ROSSETTI, Eraida Kliper; DE BARROS, Mauricio Sebastião; TÓDERO, Mirele; DENICOL, Silvio;
CAMARGO, Maria Emilia. Sistema Just in Time: Conceitos Imprescindíveis. São Paulo, 2008.
LEITE, Whashington Ribeiro. Sistema de Administração da Produção Just in Time (JIT). Belo
Horizonte, 2006.
BRANDÃO, Douglas Queiroz. A PERSONALIZAÇÃO DO PRODUTO HABITACIONAL E AS
NOVAS TECNOLOGIAS NO PROCESSO CONSTRUTIVO. São Carlos, 2003.
Dantas, Maria Clara Boavista Costanza; Santos, Mauro César de Oliveira. ADEQUAÇÃO E
FLEXIBILIDADE DOS ESPAÇOS: UM ESTUDO DE CASO. Florianópolis, 2006.
Heineck, Luiz Fernando M.; Machado, Ricardo L. A GERAÇÃO DE CARTÕES DE PRODUÇÃO
NA PROGRAMAÇÃO ENXUTA DE CURTO PRAZO EM OBRA. Florianópolis, 2002
Ferraz, José Landin Macedo; Nascimento, Kilson; Romano, Willy Castelo Branco Teixeira.
Roteiro para Programação da Produção com Linha de Balanço em Edifícios Altos.
Depexe, Marcelo D. Melo, Mariana Coutinho de; Dorneles, Juliana Bonacorso; Kemmer,
Sérgio L.; Heineck, Luiz Fernando M. APLICAÇÃO DA TÉCNICA DA LINHA DE BALANÇO
SEGUNDO OS PRINCÍPIOS DA LEAN CONSTRUCTION. Florianópolis, 2006.
Bortolazza, Rodrigo Cremonesi; Costa, Dayana Bastos; Formoso, Carlos Torres. ANÁLISE
QUANTITATIVA DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMALAST PLANNER® NO BRASIL. Porto
Alegre, 2005.
Bortolazza, Rodrigo C.; Formoso, Carlos T. ANÁLISES QUANTITATIVAS EM UM MODELO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO BASEADO NO LAST PLANNER. Florianópolis,
2006.
Francelino, Thiago Ribeiro; Neto, José de Paula Barros; Heineck, Luiz Fernando M.; Teixeira,
Marcelo da Costa; Kemmer, Sérgio Luis. Melhorias de Processos com a aplicação da Filosofia
Lean. Fortaleza, 2006.
LIMA, Adalberto da Cruz; UGULINO, Janilton Maciel. IMPLEMENTAÇÃO DO CONCEITO DE
CÉLULA MÓVEL DE PRODUÇÃO NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL. João Pessoa, 2009.
Bibliografia 69
Tatiana Gondim do Amaral; Renato Lúcio Prado; Carlos Everton Kurtz; Márcia Botteon
Rodrigues. O TREINAMENTO DO OPERÁRIO DA CONSTRUÇÃO CIVIL COMO VALORIZAÇÃO
DO SEU TRABALHO PRODUTIVO. São Paulo, 2000.
Elias, Sérgio José Barbosa; Osório, Leite Madalena; Silva, Regis Rafael Tavares da; Lopes, Luís
Carlos Aguiar. Planejamento do Layout de Canteiro de Obras: Aplicação do SLP (Systematic
Layout Planning).
12.3. Teses: