Gestão de Recursos Humanos

Apontamentos de: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E-mail: raposo.alves@netvisao.pt Data: 12/06/06 Livro: Chiavenato, Idalberto 2000 Nota: Estes apontamentos foram concebidos pela aluna Paula Martins

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APONTAMENTOS
I. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
As organizações dependem de pessoas para as dirigir, controlar e dinamizar na sua actividade, das pessoas depende o sucesso e continuidade das organizações. (planeamento, direcção, controlo, organização) ARH encara as pessoas de dois modos distintos: - Como pessoas: dotadas de personalidade, motivações, ambições, valores, objectivos pessoais tratamento individual e personalizado; - Como recursos: dotadas de aptidões, conhecimentos, experiência, perspicácia - tratamento padrão, igual para todos.

2. As Pessoas

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Variabilidade humana
Cada pessoa é um fenómeno multidimensional sujeito às influências de uma enormidade de variáveis (Chiavenato, 1991). (cada pessoa interage com os mais diversos grupos: família, escola, politica, clube, religião, profissional; tornando-se assim influenciável por cada um destes; perante este fenómeno multidimensional e complexo a organização deixa de ter ferramentas adequadas para compreender todos os seus membros na sua plena totalidade - aspirações, atitudes, valores, motivações, aptidões).

Factores internos Personalidade
A pessoa na organização

Factores externos Ambiente organizacional Regras e regulamento Cultura
Comportamento da pessoa dentro da organização

Aprendizagem Motivação Percepção Valores

Políticas Métodos e processos Recompensas e punições Grau de confiança

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Cognição humana
Cognição é a maneira pela qual uma pessoa se percebe e interpreta a si própria ou ao seu meio externo. (opinião pública/crenças) Compreensão da cognição humana: Teoria de campo de Lewin Explica porque razão pessoas, objectos e situações podem ser vistos e interpretados de forma diferente por cada indivíduo. Defende que o comportamento humano depende de dois factores fundamentais:

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1. O comportamento é fruto da totalidade dos acontecimentos ocorridos em determinada situação, 2. O conjunto de todos os acontecimentos apresenta características de um campo dinâmico de forças no qual os acontecimentos influenciam e são influenciados por outros, formando o campo psicológico ou espaço de vida onde cada acto do individuo ocorre (conjunto de todas as percepções do individuo, que ajusta a forma do individuo encarar e perceber as coisas e de agir). Dentro do campo psicológico os acontecimentos podem assumir determinado valor (valência): Positiva - quando as pessoas, objectos ou situações podem ou poderão vir a satisfazer as necessidades presentes dos indivíduos (sentimento de atracção); Negativa - quando as pessoas, objectos ou situações podem ou poderão vir a causar danos ou prejuízos aos indivíduos (sentimento de repulsa ou fuga) Modelo de comportamento humano → C= f(P,M) → o comportamento humano é o resultado entre a interacção da pessoa (P) e do seu meio ambiente (M). Teoria da dissonância cognitiva de Festinger Conceito fundamental: cada individuo procura estabelecer um estado de consonância (harmonia) entre comportamento e atitudes ou entre cognições; estamos perante uma situação de dissonância cognitiva quando o sujeito experimenta duas crenças ou cognições opostas e incompatíveis ou quando surge o conflito entre uma atitude e um comportamento. Relações dos elementos cognitivos: Relação dissonante - 2 cognições em relação dissonante (ex: acreditar que fumar é nocivo mas fazê-lo) Relação consonante - 2 cognições em relação concordante (ex: acreditar que fumar é nocivo e deixar de fazê-lo) Relação irrelevante - 2 cognições sem importância (ex: acreditar que fumar é nocivo e gostar de passear) Atitudes de modo a evitar o conflito intimo gerado pela dissonância cognitiva: Mudar as cognições pessoais de modo a sintonizá-las com a realidade externa (mudança de comportamento) Mudar a realidade externa de modo a sintonizá-las com as cognições pessoais (mantém as cognições pessoais, tenta modificar o que o rodeia Impossibilidade de mudança de qualquer uma das realidades, perante esta situação o individuo passa a viver sob o conflito intimo da relação dissonante

Conclusão: através da conclui-se que as pessoas não se comportam em relação à realidade propriamente dita mas sim de acordo com a forma como a visualizam e interpretam. .3 Complexa natureza do homem
A partir da teoria de campo de Lewis e da teoria da dissonância cognitiva de Festinger surgem 3 abordagens ao estudo do comportamento das pessoas: 1. O homem como um ser transaccional (interage com o ambiente, promove mudanças, antecipa-se); 2. O homem com um comportamento dirigido para um objectivo (tem um objectivo e aplica esforço para o atingir); 3. O homem como modelo de um sistema aberto (é dirigido para objectivos, activamente envolvido em transacções com o ambiente na persecução dos seus objectivos, o que exige que o Homem desenvolva capacidades mentais de procedimento - pensar, decidir, etc.)

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Motivação humana (factor interno que influencia o comportamento das pessoas)
As pessoas entre si são diferentes, no entanto o processo dinamizador do comportamento é semelhante, tendo 3 premissas que explicam o comportamento humano:

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hostis. auto-confiança. a necessidade será satisfeita e a tensão descarregada. surgem quando as necessidades primárias estão satisfeitas. é dirigido para um objectivo) 3. tensão e insatisfação do organismo. antagónicos. consideração Autonomia. tensão emocional. insónia. tem a ver com a vida do indivíduo junto dos outros. capacidade. rápida de forma a garantir a sobrevivência do indiv. independência. repouso. descontentamento. é um tipo de necessidade insaciável Exemplos Alimentação. desamparo Necessidades de 5º nível. necessidade ou impulso) Estímulo Necessidade (desejo) Tensão Comportamento OBJECTIVO Modelo básico de motivação Ciclo motivacional: começa com o surgir de uma necessidade (força impulsionadora de comportamento). participação Sociais Secundárias Estima Status. indiferença ou via fisiológica tensão nervosa. surgem quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas Necessidades de 3º nível. são as mais elevadas. repercussões cardíacas ou digestivas) ou compensada (transferida para outra pessoa.1. apatia. inexistência de perigo real ou imaginário. abrigo. que provoca um estado de desequilíbrio. desconforto. ciclo actividade-sono). das pessoas se não estão satisfeitas Necessidades de 2º nível. fraqueza. dependência. prestigio. realização do p r ó p r i o potencial Auto-realizaçã o Aspectos gerais da Teoria de Maslow: uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. estão no topo da hierarquia. O comportamento é motivado (tem uma finalidade. reprodução Primárias Fisiológicas Primárias De segurança Protecção. Necessidades de 4º nível. domina a direcção do comport. dizem respeito ao desenvolvimento de cada um enquanto ser humano e no desejo de ser mais do que já é.. o indivíduo já nasce com um conjunto de necessidades que tem de ser satisfeitas ciclicamente (fome. auto-estima. estão relacionadas com o modo como a pessoa se vê. a b r i g o . situação ou objecto) Teorias motivacionais: Hierarquia das necessidades de Maslow (partem do principio que os motivos do comportamento humano residem no próprio individuo) Necessidades Características Necessidades de 1º nível. aceitação. a satisfação destas conduz ao prestigio. reconhecimento. exigem sat. sede. reputação. utilidade e a frustração ao sentimento de inferioridade. caso contrário a necessidade poderá ser frustrada (como a tensão não é descarregada procura outras vias de saída por meio indirecto: por via psicológica agressividade. o que acaba por conduzir á inadaptação social e á solidão. a u t o -c o n t ro l o . se o comportamento for eficaz. estão relacionadas com a protecção de vários perigos. poder. consideradas básicas. O comportamento é orientado para objectivos (tem sempre associado um desejo. amor. quando as necessidades sociais são frustradas os indivíduos tornam-se resistentes. O comportamento é causado (estímulos internos/externos) 2. a partir de certa idade 4 . físico ou abstracto Amizade.

ilustrada por 3 pontos fundamentais que motivam o indivíduo a produzir: 1. constituem o contexto do cargo. Estes factores não influenciam poderosamente o comportamento. Teoria dos dois factores de Herzberg (teoria alicerçada no ambiente externo e no trabalho do individuo. seja através do reconhecimento da pirâmide das necessidades (Maslow) ou através da aplicação de factores motivacionais e do enriquecimento do cargo (Herzberg). benefícios sociais. produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade acima dos níveis normais (factores satisfacientes). relação entre direcção e empregados. dormir) e as mais elevadas um ciclo motivacional extremamente longo. A satisfação no cargo é função do conteúdo ou actividades motivadoras e estimulantes Higiénicos Motivacionais Modelo contingencial de motivação de Vroom Segundo as duas teorias anteriores existe um modo melhor (the best way) de motivar as pessoas. aceitação social. Capacidade percebida de influenciar o seu nível de produtividade (relação entre expectativas e recompensas → resultados) Vroom propõe um modelo de expectação de motivação que se baseia em objectivos intermédios (meios) que conduzem a um objectivo final. Herzberg concluiu que os factores que são responsáveis pela satisfação e pela insatisfação são totalmente distintos e autónomos uns dos outros. liberdade de decidir como executar o trabalho. apoio do supervisor. as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional rápido (comer. Segundo Vroom cada pessoa reage de forma diferente a determinada situação. ou seja. dos colegas e do contexto geral (factores higiénicos) Referem-se ao conteúdo do cargo. incluem delegação de responsabilidade.surgem as preocupações com as necessidades de segurança (protecção. o nível de motivação é contingencial porque existem duas forças a actuar numa situação de trabalho: as diferenças individuais e a forma de operacionalizá-las. uma necessidade só surge quando as do nível anterior estão minimamente satisfeitas. privação). segurança no cargo. supervisão recebida. uso pleno das habilidades pessoais. ás tarefas e aos deveres. benefícios fiscais. 5 . assim quando um individuo tem um comportamento para alcançar um objectivo intermediário (ex: produtividade elevada) está a fazer uso de um meio para atingir um determinado resultado final (ex: dinheiro. promoção ou aceitação do grupo) Valência .valor percebido entre resultados intermediários e resultados finais A teoria de Vroom chama-se Modelo Contingencial de motivação porque enfatiza diferenças entre pessoas e cargos. regulamentos internos. a partir do momento em que o individuo controla as necessidades primárias. ambiente. Factores Características Têm a ver com as condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha (condições físicas. mas quando não satisfeitos provocam insatisfação. simplificação do cargo (pelo ocupante) ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Objectivos individuais do individuo (dinheiro. Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objectivos pessoais → recompensas 3. politicas da empresa. estabelecimento de objectivos e avaliação relacionada com eles. a insatisfação no cargo é função do ambiente. oportunidades existentes. sem qualquer tipo de relação de causalidade. salário.valor associado aos resultados finais Instrumentalidade . ou seja. este reconhece essas diferenças e restringe a sua teoria à “motivação para produzir”. promoção. surgem as secundárias. supervisão. para uma maior motivação Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas). reconhecimento → expectativas) 2.

de estima e de auto-realização. seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades. desinteresse. Lawler o dinheiro levarem a result. 6 . percebida Segundo dos result. Quando há baixa motivação. piquetes. Interm. se as pessoas perceberem e acreditarem que o seu desempenho é possível e necessário para a obtenção de mais dinheiro. receber Instrumentalidade Resultados finais (probab. Interm. A Desempenho Res. greves. o clima organizacional caracteriza-se por estados de depressão. pode motivar desempenho e outros tipos de comportamento (companheirismo e dedicação à organização). percebida (probab. Final X Res. certamente serão mais eficientes no desempenho.. Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta as determinantes ambientais da motivação. em casos extremos. chegar a estados de agressividade e tumulto. Quando há elevada motivação. o clima organizacional traduz-se em relações de satisfação. B Res. Interm. Avaliações de desempenho não produzem efeitos salariais (não ocorrem recompensas pelo excelente desempenho). animação. A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido.Esforço Res. podendo. bem desemp. interm. percebida do esforço levar a de em troca de um desemp. A politica de remunerações está ligada ás politicas governamentais (aumentos para fazer face á inflação). está relacionado com o grau de motivação dos seus colaboradores. Preconceito gerado pela antiga teoria das relações humanas que associa ao dinheiro a ideia de algo vil e sórdido. colaboração.). etc. sociais . O modelo baseia-se nas seguintes premissas: Os indivíduos têm motivos e necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados. Crença que o $ satisfará Necessidades MOTIVAÇÃO PARA DESEMPENHAR + Crença que a obtenção de = Relação não consistente dinheiro desempenho deve-se: Espaço temporal entre desempenho e incentivo salarial. etc. apatia. de segurança.. etc. Clima organizacional – ambiente interno existente entre os membros da organização. Final Y Teoria expectação de Lawler IIIR Expectativa daE D Expectativa D (probab. O dinheiro é um meio de satisfação das necessidades fisiológicas. C Res. típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (ex.

correio. fio telefónico. facilmente entendível e merecer credibilidade. sons. a origem da informação que tem um objectivo concreto para ser comunicado e que toma a designação de mensagem. Feedback (retroacção) . figuras. Internet. exprime-se através de símbolos. interferências Ruído = perturbação do sistema Interferência = perturbação externa vinda do ambiente humana // Canal: telefone humano linhas interna 7 .5 Comunicação Comunicação . Uma espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade.É a fonte.Constitui o veículo. O padrão da motivação provoca determinado comportamento.Corresponde à forma como é percepcionada a mensagem.Reflecte o objectivo do emissor. Portanto. o código deverá ser correctamente interpretado. media. intranet. etc. gestos. ruídos. rádio. cruzadas. Mensagem . permite identificar e avaliar se os processos utilizados na comunicação são os mais correctos. Canal . Elementos do processo de comunicação Emissor . símbolos. Codificação . etc. o meio de comunicação da mensagem que pode revestir múltiplas formas: ar. A significação atribuída pelo emissor deve ser equivalente à do receptor para que não hajam ruídos na interpretação.Equivale à possibilidade de se poder observar e analisar a reacção do receptor. desenhos. Modelo Simplificado do processo de comunicação Ex: chamada telefónica // Fonte: voz // Transmissor: telefone fios // Receptor: outro // Destino: ouvido // Ruído: estática.Corresponde à forma física da mensagem que pode ser constituída por: palavra oral. Descodificação . . é um modo de relacionamento entre as pessoas: através da partilha de pensamentos. ideias.É a pessoa ou o público-alvo a quem se destina a mensagem.transferência de informação e significado de uma pessoa para outra pessoa. A mensagem deverá ser compreensível. factos. sinais. Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação. e a mudança de um resultará na mudança do outro.. isto é. valores Conceitos preliminares: Dado: registo de determinado dado ou ocorrência Informação: conjunto de dados com determinado significado (envolve redução de incerteza) Comunicação: partilha da informação com alguém que a receba e compreenda. Receptor . escrita.As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar motivos.

etc. sentido das lembranças Dados omitidos. motivação. isto é. emoções. é influenciada por: Estereótipos (distorções na percepção das pessoas) Generalizações (a impressão geral . deturpação.. conhecimentos. neste caso cada individuo procura manter a sua identidade e bem estar psicológicos. objectivos pessoais.7 Conceito de homem complexo Anos 1900 Concepção Homem económco Teoria Administração cientifica Motivação básica Recompensas salariais e financeira 8 .Existe relação entre cognição. portadoras de características de personalidade. Pessoais Físicas Limitações pessoais. percepção e comunicação Percepção social . é através destes relacionamentos que o homem procura inquirir informação acerca de si mesmo e do ambiente pelo qual é rodeado) O homem tem diferentes necessidades (o homem é influenciado por uma grande diversidade de factores e por um conjunto de necessidades com diferentes valências e quantidades). distorcendo ou perdendo parte dela Barreiras Semânticas Omissão Distorção Outras barreiras Sobrecarga . histórias particulares. isto é. o que hoje é uma necessidade amanhã pode já não o ser ou sê-lo numa superior ou inferior) O homem percebe e avalia (todo o tipo de situações em relação a experiências passadas em função do seu conjunto de necessidades e valores) O homem pensa e escolhe (uma vez que o comportamento é propositado o homem é que escolhe a forma como lidar com os estímulos de forma a realizar os seus objectivos pessoais) O homem tem capacidade limitada de resposta (a capacidade de resposta é função das aptidões e da aprendizagem. capacidades.interferências de diversas variáveis no circuito da comunicação que o afectam profundamente fazendo com que a mensagem enviada seja diferente da mensagem recebida. modificação Excesso de volume de comunicação. hábitos de ouvir.favorável ou desfavorável . em contrapartida a capacidade mental e física são limitadas) .6 Comportamento humano nas organizações Embora se possa visualizar as pessoas como recursos. descodificação de gestos. cortados Alteração. expectativas. distancia. significado dos símbolos. interferências físicas. motivação de trabalho. ocorrências locais Interpretação de palavras. sentimentos pessoais. motivações Espaço físico. falhas mecânicas. deixa o destinatário sem capacidade para processar. cancelados. nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas. translação de linguagem. etc. significado dos sinais. ruídos ambientais.meio pelo qual a pessoa forma opinião acerca de outra com o intuito de compreende-la (percebedor // percebido // situação). O comportamento humano apresenta algumas características: O homem é pró-activo (orienta o seu comportamento no sentido de alcançar os seus objectivos pessoais) O homem é social (o viver em sociedade leva ao envolvimento do homem com outras pessoas e grupos. como portadoras de habilidades. preocupações. comunicabilidade.influencia o julgamento e avaliação dos outros Projecção (o individuo atribuir aos outros características suas que rejeita inconscientemente) Defesa perceptual (o observador distorce os dados tal como elimina a inconstância → dissonância cognitiva) Barreiras à comunicação .

a forma como o homem responde ás diversas estratégias depende das suas motivações. cognições e valores) mas também variável devido á disposição hierárquica das motivações.8 Homo digitalis Homem digital . apoiados na Internet.é o homem da Era da informação. . de cliente e de negócio a nível digital. status) e em troca o empregado trabalha e desempenha as suas funções 9 . capacidades e natureza que realiza. 3. as motivações do ser humano em relação a organizações diferentes podem divergir. o homem relaciona-se de forma produtiva com a organização na base de muitos tipos de motivações. nesta Era nasce um novo conceito de funcionário. aquele que se apoia e comunica através das Tecnologias de Informação. o homem assimila as suas motivações através das suas experiências organizativas.1930 1950 finais 50 1970 Homem social Homem organizacional Homem administrativo Homem complexo Relações humanas Estruturalista Comportamental Contingência Recompensas simbólicas Recompensas sociais Processo de busca de satisfatórias Microssistema e complexo sociais e salariais e decisão e soluções individual O conceito de homem complexo é baseado nas seguintes justificativas: o homem é complexo (composto por várias.processo psicológico entre organização/individuo em que a empresa realiza um conjunto de acções para/pelo empregado (remuneração. percepções. As Pessoas e as Organizações Objectivos organizacionais e objectivos individuais das pessoas Segundo Barnard o indivíduo é: q q Eficaz quando atinge os objectivos organizacionais por meio da sua participação Eficiente quando satisfaz as suas necessidades individuais mediante a sua participação para sobreviver dentro do sistema 1 Reciprocidade entre indivíduos e organização Reciprocidade . segurança.

politica salarial. Direito do Trabalho. Contribuições: “pagamentos” que cada colaborador efectua à organização a que está ligado (trabalho. formação.4) II. A Administração de Recursos Humanos Deve-se ao facto da ARH ser uma área que envolve um conjunto de vários conceitos de diversas áreas de estudo (Psicologia. entrevistas.Contrato psicológico . estão dispostas a incorrer em certos custos ou fazer certos investimentos e esforços.). higiene e segurança. dedicação.apresenta dois aspectos fundamentais: o contrato formal (escrito. Do conceito de incentivos e contribuições decorre o conceito de equilíbrio organizacional: uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados. 3 Conceito de incentivos e contribuições A organização é um sistema cooperativo racional. etc. descrição e avaliação dos cargos. Os indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que as suas actividades dentro da organização contribuam directamente para os seus próprios objectivos pessoais. Daí decorrem os conceitos de incentivos e de contribuições: Incentivos: “pagamentos” feitos pela organização aos seus colaboradores (salários. 4 Clima organizacional (contemplado no ponto 2. remuneração) e o contrato psicológico (expectativa que tanto a organização como o individuo esperar realizar e ganhar com o novo relacionamento. esmero. … Abordagem extroversiva (aspectos externos) Pesquisa mercado trabalho. nutrição e alimentação. é um elemento influenciador do comportamento) 2 Relações de intercambio As pessoas formam uma organização. recrutamento e selecção. esforço. 1 O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Carácter multivariado da ARH 4. segurança. cada participante recebe incentivos em troca dos quais faz contribuições à organização. benefícios sociais. A organização será solvente e continuará a existir somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem à prestação de contribuições. Engenharia de Sistemas) e uma multiplicidade diversa de campos de conhecimento (aplicação e interpretação de testes psicotécnicos. plano carreiras. salários e benefícios. prémios. relações com sindicatos. medicina e enfermagem. elogios à organização. horário. etc. 10 . as contribuições constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. interpretação das leis trabalhistas. lazer. …) ARH . avaliação desempenho. elogios. o colaborador manterá a participação enquanto os incentivos forem ≥ às contribuições. relações com entidades de formação profissional.). transporte de pessoal. oportunidade de crescimento. pois esperam que a satisfação das suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos avaliando as satisfações esperadas através dos seus sistemas de valores. sendo necessário que conheça os motivos que levam os indivíduos a cooperar. absentismo. assiduidade. auditoria. plano benefícios sociais. Para obter essas satisfações. legislação trabalhista.Abordagens Abordagem introspectiva (aspectos internos) Análise. porque esperam que a sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais. contendo toda a informação em relação ao cargo.

formação. disciplina. 3 A ARH como responsabilidade de linha e função de staff Responsabilidade de linha . no sentido de decidir admissões. informações. desenvolvimento de pessoal Aplicadas indirectamente Cargos ocupados: Análise e descrição do cargo. 2 Carácter contingencial da ARH A ARH depende da situação organizacional (ambiente. entrevista. a ARH tem de se reger por um conjunto de regras altamente flexíveis e adaptáveis de modo a fazer face em tempo útil à dinâmica de desenvolvimento do presente. normas e formas de administrar os seus subordinados com o intuito de harmonizar a actuação das várias chefias. esclarecimentos. “A ARH não é um fim mas sim um meio de alcançar eficiência (modo como se executa determinada tarefa) e eficácia (quais os resultados alcançados) através das pessoas. formação. transferências. plano benefícios sociais. concepção organizacional do Homem e da sua natureza. Função de staff . filosofia administrativa. administração de salários. orientações. dar ordens. 4 A ARH como um processo Processo Provisão Aplicação O que fará? Objectivo Quem irá trabalhar? Actividades envolvidas Pesquisa de mercado de RH Recrutamento Selecção Integração Desenho de cargos 11 .existe para facultar ás chefias assessoria e consultoria no aconselhamento de procedimentos. formação. expectativas. análise e avaliação de cargos). transmitir os objectivos da organização e o que é esperado dos subordinados. politicas e directrizes vigentes. mérito. é ele quem decide. selecção.Técnicas Aplicadas directamente Recrutamento. age. receber solicitações. higiene e segurança e Planos genéricos: Planeamento de RH. plano de carreiras. tecnologia empregue. avaliações de desempenho. Autoridade ARH Centralizada Vantagens Desvantag ens Proporcionalidade de funcionamento e uniformidade de critérios na aplicação das técnicas em locais diferentes Vinculação e comunicação feita à distancia (contribui para uma tomada de decisão sem consciência dos problemas locais) Descentralizada Rapidez e adequação na resolução de problemas locais uma vez que são reportados directamente ao responsável da fábrica (assessoria e consultoria a direcção de RH) Heterogeneidade e diferenciação de critérios (ajustados ás necessidades locais) Nota: o carácter multivariado e contingencial da ARH deve-se ao facto de tanto as organizações como as pessoas serem diferentes entre si e a ARH ter de se defrontar com essas diferenças e tentar harmoniza-las tanto quanto possível. banco de dados. integração. comanda. selecção. supervisionar. além deste aspecto o órgão de staff também deve prestar serviços especializados (recrutamento. avaliação classificação de cargos.responsabilidade de cada chefe dentro da sua área de actuação. permitindo um conjunto de condições favoráveis para que estas alcancem os seus objectivos individuais. avaliação desempenho. orientações .ARH .

Politica de Manutenção de RH: critérios de remuneração directa (avaliação do cargo salário em vigor). programação de preparação e reciclagem de pessoal para o desempenho das suas tarefas. manter e desenvolver um conjunto de pessoas com habilitações. Politica de Monitorização de RH: como manter um banco de dados capaz de fornecer informação qualitativa e quantitativa do pessoal que integra a organização. critérios de auditoria (fiscalização permanente da aplicação e adequação das politicas e procedimentos relacionados com os recursos humanos). motivação e satisfação para o alcance dos objectivos organizacionais Criar. 6 Objectivos da ARH Criar. critérios de avaliação da qualidade e adequação de RH através da avaliação de desempenho. transferência interna de recursos. Politica de Desenvolvimento de RH: diagnostico. manter e desenvolver um conjunto de condições organizacionais de aplicação. critérios relativos a higiene e segurança. critérios de desenvolvimento a m/l prazo (realização do potencial humano). controla…) ARH lida com recursos vivos muito complexos. Politica de Aplicação de RH: como determinar requisitos básicos (intelectuais/físicos) para o desempenho das funções. colocação. critérios de remuneração indirecta (benefícios sociais mais adequados ás necessidades existentes dentro da organização). como recrutar (técnicas de recrutamento). como manter equipas de trabalho motivadas. diversificados e variáveis ARH é uma função de linha e uma função de staff ARH preocupa-se com a eficiência e a eficácia (tendo em conta o comportamento complexo e variável dos participantes) ARH tem um poder e controlo muito reduzido sobre as condições e ambientes em que actua 12 . criação de condições que promovam o sucesso e desenvolvimento organizacional através da mudança de comportamentos.regras estabelecidas com o intuito de governar funções e de assegurar que estas são desempenhadas de acordo com os objectivos estabelecidos Politicas de recursos humanos . critérios de planeamento. presta serviços especializados. relacionamento de bom nível com sindicatos e representações de pessoal. participativas e produtivas. recomenda. necessidades.Descrição e análise de cargos Como manter as pessoas a trabalhar? Avaliação desempenho Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais Formação Desenvolvimento organizacional Bancos dados/Sistemas de informação Controles/frequência/produtividade/balanço social Manutenção Desenvolviment o Monitorização Como preparar e desenvolver pessoas? Como saber o que são e o que fazem as pessoas? 5 Politicas de recursos humanos Politicas . incluindo o alcance de objectivos individuais Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas 7 Dificuldades básicas da ARH ARH é um meio não um fim (é uma função de assessoria. desenvolvimento e satisfação das pessoas.modo como a organização pretende lidar com os seus membros de modo a atingir os objectivos organizacionais e permitir a obtenção dos objectivos individuais Aspectos principais: Politica de Provisão de RH: onde recrutar (fontes de recrutamento internas ou externas).

tecnologia empregue. plásticos. As pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer reivindicações. Influencias para os candidatos Excesso de vagas e de oportunidades de emprego. nem padronizável III. O SUBISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Introdução Ambiente organizacional O ambiente recebe: Dados e informações para tomada de decisões (mercado. dimensão de oferta e procura. distribuição dos produtos aos clientes) Quantidade de recursos humanos que se desligam do ambiente Mercado . distribuição de dividendos. bonificações. média. receita de facturamento) Entrada de recursos humanos Restrições impostas pelo ambiente (legislação. As pessoas se predispõem a sair das organizações para tentar melhores oportunidades. área de actividade e o tipo de tarefa e atribuição ARH não lida directamente com fontes de receita. salários e benefícios sociais. Mercad Mercado de trabalho o de trabalho Provisão de RH ( o u Mercado de RH mercado d e empreg o) . pode ser segmentado: Sectores de actividade (empresas metalúrgicas. cheia de improbabilidades. dimensão de tempo. Ofertas salariais mais estimulantes. Critérios de selecção mais flexíveis e menos rigorosos. conjuntura económica) Materiais necessários ao prosseguimento da sua actividade (matérias primas. recursos materiais. Elevados investimentos em benefícios sociais. logo não controlável. apresenta 3 conceitos importantes: dimensão de espaço.Os padrões de desempenho e qualidade dos RH são complexos e diferenciados variando com o nível hierárquico. limitações legais de preços) O ambiente retorna: Resultados das suas operações (produtos/serviços) Resíduos da sua actividade (refugos de matéria prima. máquinas) Entrada de recursos financeiros (empréstimos. Porto. provocando distorções na política salarial das organizações. taxas. faltam e atrasam-se.há acentuada disponibilidade de emprego e escassez de candidatos para preencher as vagas Consequências para organização Elevados investimentos em recrutamento. fumos. equipamentos. Coimbra) Emprego . uma vez que esta é uma área muito sensível. impostos. aumentando o absentismo.parcela da força de trabalho disponível que se encontra sem emprego O MERCADO DE TRABALHO FUNCIONA EM TERMOS DA OFERTA E DA PROCURA Oferta > Procura . logo é encarada como um centro de custo e não como um centro de lucro Nunca se consegue saber se a ARH está a fazer um bom trabalho. tornando-se mais indisciplinadas. imagem organização. fornecedores. máquinas e equipamentos obsoletos. resultando. restauração. bancos) Tamanho (microempresa. grande) Regiões (Lisboa. financiamento. Elevados investimentos em formação para compensar a inadequação dos candidatos. em volume de candidatos insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade desejado. cargos.situação em que a pessoa trabalha a troco de uma remuneração (conjunto de empregos = mercado de trabalho) Desemprego . em determinada época. Escolhem e seleccionam organizações que lhes ofereçam melhores oportunidades. pequena.conjunto de oportunidades de emprego oferecidas pelas organizações em determinado lugar. campanhas publicitárias. Ênfase no recrutamento interno – como meio de fixação – e dinamização de planos de carreiras. taxas bancárias) Resultados específicos da aplicação de recursos de mercado (vendas. detritos) Resultados da aplicação especifica de recursos financeiros (lucros.“espaço económico” onde se realizam trocas de bens oferecidos por produtores e procurados pelos compradores (esta oferta e procura concorre para o estabelecimento do preço). poluição sob a forma de gases. mesmo assim. para atrair candidatos e reter o pessoal existente. aumentando a rotatividade de pessoal. 13 . clientes. pagamento de juros. promoção.

ºs civis. no sentido de esvaziar o sistema (saídas>entradas) para diminuir as operações reduzindo os resultados. Por ser vasto e complexo. e ter um carácter preditivo. A rotatividade de pessoal pode ser orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas>saídas) para incentivar as operações e para ampliar os resultados ou. Esta rotação é expressa através da relação percentual entre admissões e despedimentos em relação ao número médio de participantes da organização em determinado período de tempo. com a organização a aproveitar candidatos com experiência. 1. operários qualificados. É definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando. quando os despedimentos efectuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume. em determinado lugar e em determinada época. o mercado de RH é constituído por candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais quando procuram alguma oportunidade. Ambos são sistemas em interacção constante. Consequências para organização Baixos investimentos em recrutamento. pois não há necessidade de mecanismos de fixação de pessoal. têm condições de preenchê-las satisfatoriamente. Mercado de RH . apresentando propostas de salários baixas e candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações. Baixos investimentos em formação. ocorre geralmente. Ênfase no recrutamento externo.) ou por regiões. Oferta = Procura .equilíbrio entre os volumes de ofertas de emprego e de candidatos. Índice de Rotatividade de Pessoal para efeitos de planeamento = 14 . desenvolver diagnósticos ou promover previdências. Num mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa. como meio de melhorar o potencial humano. merecendo cuidados especiais. independentemente de estarem empregados e são candidatos potenciais quando. Ao segmento de operários não qualificados dá-se o nome de mão-de-obra. pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponível). isto é.há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos. Os RH transformam-se num recurso difícil e escasso. Quase sempre. Não há competição entre as organizações quanto ao mercado de RH. Ofertas salariais mais baixas. substituindo empregados por candidatos com melhor qualificação. o mercado de RH pode ser segmentado por grau de especialização (Eng.O intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que entram e saem da organização. não merecendo cuidados especiais. Em tese.Forte concorrência entre as organizações. Assim. Os RH tornam-se um recurso fácil e abundante.é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho.O cálculo do índice de rotatividade baseia-se no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos RH disponíveis em certa área. As pessoas procuram fixar-se nas organizações As pessoas passam a não criar atritos nas organizações. Influencias para os candidatos Escassez de vagas e de oportunidades de emprego. etc. Critérios de selecção rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos. a rotatividade escapa ao controlo da organização. Os candidatos passam a concorrer entre si. embora não estejam à procura de uma oportunidade. Índice de Rotatividade . Rotatividade de Pessoal . a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações. Algumas vezes. médicos. Oferta < Procura . procuram não faltar nem se atrasar. tornam-se mais disciplinadas. dentro de um certo período e em termos percentuais. Baixíssimos investimentos em benefícios sociais. o mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho: quanto um está em oferta o outro está em procura e vice-versa. um aumento na rotatividade.

que não consegue fixar e assimilar adequadamente os seus RH. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organização. cada organização teria uma rotatividade ideal quando permitisse a potenciação máxima da qualidade dos RH. Assim. Não há um número que o defina.A= Admissões D= Despedimentos EM= Efectivo Médio (obtido pela soma dos efectivos no início e final do período. sem afectar a quantidade de recursos disponíveis. alterando o volume de RH disponíveis. somente os despedimentos quer sejam por iniciativa do colaborador ou da organização: Índice de rotatividade de pessoal = Esta equação. que é a organização. 4. 3. Um índice de rotatividade elevado também não é desejável. O índice de rotatividade é aquele que permite à organização reter o pessoal de qualidade. não se consideram as admissões. por ser parcial pode mascarar os resultados. considera-se apenas os despedimentos por iniciativa dos colaboradores: Índice de rotatividade de pessoal = D= demissões espontâneas a serem substituídas N1+ N2…Nn= somatório em cada mês a=nº de messes do período Um índice de rotatividade equivalente a zero não ocorre na prática nem é desejável. Quando se trata de avaliar a rotatividade por departamentos tomados como subsistemas de um sistema maior. mas uma situação específica para cada organização em função dos seus problemas e da situação externa do mercado. cada subsistema deve ter um cálculo próprio de índice de rotatividade através da equação: Índice de Rotatividade de Pessoal = R= recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas T= transferências de pessoal para outros subsistemas Diagnóstico das Causas de Rotatividade A rotatividade não é uma causa mas um efeito. por não considerar as admissões. / por 2) 2. moral do pessoal Politica de recrutamento e selecção Critérios e programas de treinamento Politica disciplinar Critérios de avaliação de desempenho Fenómenos internos 15 . Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas. Fenómenos externos Situação de oferta e procura de RH no mercado Conjuntura económica Oportunidades de emprego no mercado de trabalho Política salarial Oportunidades de crescimento de carreira Formação Condições físicas ambientais Relacionamento humano Tipo de supervisão. a consequência de certos fenómenos localizados interna ou externamente à organização. substituindo pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas. que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. reflecte um estado de fluidez e entropia da organização. denota um estado de esclerosamento da organização.

custo de antecipações relativas a férias e 13ª mês em proporção. os custos primários constituem a soma dos custos de admissão e despedimento Custos secundários Reflexos na produção (perdas na produção. utilidades. custo adicional de manutenção.) Custo extra-operacional (custo adicional de energia. processamento de dados. expediente.) Perdas nos negócios (ex. salário. formulários. proporcional taxas de seguro. horário. relacionamento humano. material de escritório. etc. etc. Entre os fenómenos internos responsáveis pelos despedimentos estão praticamente todos os itens que fazem parte de uma política de RH. planeamento. a entrevista de despedimento abrange os seguintes aspectos (opiniões): motivo básico de despedimento (iniciativa da empresa ou do empregado). elevação do custo unitário de produção. honorários de empresas de recrutamento. chefias e condições físicas de trabalho. horas extras) Custos de registo e manutenção (despesas manutenção do órgão de registo e documentação de pessoal salários. encargos sociais. as informações e respostas. acréscimo de erros na produção . custo adicional de lubrificação e combustível. Absentismo 16 .) Custos de Integração (despesas com o órgão de formação.Grau de flexibilidade das politicas da organização As informações a respeito destes fenómenos são obtidas por meio de entrevistas de despedimentos feitas com pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão a provocar o êxodo do pessoal. salários etc. gastos com testes de selecção e avaliação de candidatos. horas extras. anotações. gastos de manutenção do órgão de serviços médicos . custos das entrevistas de desligamento. São custos apenas estimáveis. as que o empregado despedido transmite aos colegas. etc. podendo determinar novas acções e estratégias a implementarem.salários.) Reflexos na atitude (imagem e atitudes do novo colega. Determinação do Custo da Rotatividade (determinação do nível de rotatividade uma organização pode suportar) Um dos problemas com que o executivo de RH se defronta numa economia competitiva é saber até quanto vale a pena o custo da rotatividade de pessoal envolve: Custos primários Custo de recrutamento e selecção (emissão e processamento da requisição do empregado.) Em resumo. Em suma. depreciação do equipamento. Quando esta é inadequada. custo do tempo do supervisor aplicado na ambientação do novo colaborador. A entrevista de despedimento constitui um dos principais meios de controlar e medir resultados da política de RH desenvolvida pela organização. de características predominantemente qualitativas. Um dos melhores indícios de uma boa política de RH é a permanência do pessoal na organização. a nível confidencial. etc. moral e atitude dos colegas de trabalho e oportunidades que se encontram no mercado de trabalho. reflexo na imagem do produto de colaboradores inexperientes) Os custos terciários relacionam-se com os efeitos colaterais da rotação que se fazem sentir a médio/longo prazo. As informações recolhidas permitem uma análise situacional da organização e do seu ambiente. …) abertura de conta bancária. Custos terciários Custo extra-investimento (aum. opinião sobre a empresa. ela promove uma atitude do pessoal que predispõe à sua saída da organização. principalmente quando acompanhada da participação e dedicação das pessoas. Costuma ser o principal meio de determinar e diagnosticar as causas de rotatividade. benefícios sociais. etc.todos estes custos são o reflexo da adaptação do novo colaboração) Os custos secundários envolvem aspectos difíceis de avaliar numericamente e outros intangíveis. manutenção e reparos. encargos sociais. Estes aspectos são resumidos num formulário que regista. produção inferior durante o período de adaptação do novo empregado. indemnizações. folhetos de recrutamento. manutenção do órgão de recrutamento e selecção salários. as dos fornecedores e clientes e a moral das chefias) Custo extra-laboral (despesas em horas extra: tempo adicional de produção. o seu cargo. anúncios em jornais. insegurança do novo colaborador. tempo adicional do supervisor aplicado na integração e formação do novo colaborador. alugueis pagos. acréscimo de acidentes.) Custos de Despedimento despesas manutenção do órgão de registo e documentação de pessoal. registos.

na supervisão deficiente. incluindo atrasos e meias faltas. Trata-se de um sistema de informação através do qual a organização oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que visa preencher. significa que apenas 95% da força de trabalho foi aplicada no período. razões de carácter familiar. E como ficam as ausências de ½ dia (s) e os atrasos? Muitas organizações procuram refinar o calculo do absentismo. Se o índice foi de 5% no mês. Esta fase permite à ARH elevar o rendimento do processo de recrutamento. problemas de transporte. afastamentos por doença. doença não comprovada. para ser eficaz. 5. ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que. com capacidade para ocupar cargos disponíveis dentro da organização e assim contribuir para a consecução dos seus objectivos. acidentes de trabalho. deixou de ser aplicado em dado período. O índice de absentismo relativo ao pessoal afastado por períodos prolongados: férias. Para melhor identificar as fontes de recrutamento. a função do recrutamento é Uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação. o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção. precisa de um adicional de 5% de pessoal para compensar o absentismo no período. Entre as principais causas do absentismo estão: doença efectivamente comprovada. na precária integração dos novos colaboradores e nos impactes psicológicos de uma direcção deficiente. são necessários dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna.conjunto de técnicas que visam atrair candidatos adequados qualitativamente. nas condições de trabalho. supervisão precária. problemas financeiros. selecção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização. no empobrecimento das tarefas. atrasos involuntários. 17 . Índice de absentismo = Todavia.Refere-se a ausências em momentos em que os colaboradores deveriam estar a trabalhar normalmente. a equação acima somente leva em conta os homens/dias de ausência em relação aos homens/dias de trabalho. atrasos por motivos justificados ou não justificados. na falta de motivação e estímulo. substituindo dias por horas através da seguinte formula: Índice de absentismo = Na computação do índice de absentismo sugerimos duas abordagens complementares: O índice de absentismo do pessoal em actividade. Se se pretende utilizar o índice de absentismo apenas para planeamento de RH. reduzir os custos potenciais de recrutamento. licenças. faltas voluntárias por motivos pessoais. Recrutamento de Pessoas Recrutamento . E o custo adicional de 5% de excedentes podia ser produtivamente utilizado na remoção dos custos do absentismo. considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas. apesar de existente na organização. maternidade. A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo. politicas inadequadas. diminuir o tempo do seu processamento. mas relacionados com: faltas por motivos médicos justificadas/não justificadas. mas na organização. baixa motivação. Se a organização pretende 100% dos homens/horas de trabalho. Cálculo do Índice de Absentismo O índice de absentismo deve reflectir a percentagem de tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de actividade esperada ou planeada. Nem sempre as causas estão no empregado.

18 . b) Determinar os níveis históricos e futuros apresentados em cada factor estratégico. por exemplo. condições de oferta e procura e planeamento de carreiras. É uma técnica de planeamento utilizada em muitas grandes empresas americanas. existem modelos que exigem a sua participação.º de pessoas/volume de procura de produto – é influenciada por variações na produtividade. A verificação histórica e o acompanhamento desse fluxo permitem uma predição. como a política de promoções ou a diminuição do recrutamento ou da rotatividade de pessoal. isto é. nível de vendas. O Método de planeamento da Standart Oil. capacidade de produção. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos necessários para a realização de acção organizacional futura. c) Determinar os níveis históricos de RH por área funcional. Modelo baseado em segmentos de cargos: este modelo está mais voltado para o nível operacional da organização. admite reciclagens. a curto prazo. plano de expansão. A relação entre as duas variáveis – n. das necessidades de RH da organização. o planeamento de RH deve considerar a mutável composição da força de trabalho da organização. por ser ciclíco. através e para fora da organização. acompanhando as entradas e saídas e. correlacionando-os com a projecção dos níveis históricos e futuros do factor estratégico correspondente. consiste em: a) Seleccionar um “factor estratégico” para cada área funcional da empresa cujas variações afectam proporcionalmente as necessidades de RH (ex. Modelo baseado no fluxo de pessoal: procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro. geralmente. Modelo Integrado: é o modelo mais amplo e compreensivo. etc. Embora nem sempre o planeamento de RH da organização seja feito pelo órgão de GRH. sem planos de expansão. utilização de meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos. d) Projectar os níveis futuros. Este modelo também pode ser usado para predizer as consequências de outras contingências. as informações para a montagem deste sistema provem do sistema de informação gerencial. Trata-se de um modelo vegetativo. como a IBM. Através do modelo integrado. tecnologia. A pesquisa interna.). É ainda útil para a análise do planeamento de carreiras. avaliação do programa de recrutamento. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização. enquanto outros são específicos para determinados sectores da organização. Outras empresas. e disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e oferta de recursos humanos na organização. Modelo baseado na procura do produto: as necessidades de Rh são dependentes da procura estimada do produto. Modelos de planeamento de RH O planeamento de RH é o processo de decisão a respeito dos RH necessários para atingir os objectivos organizacionais dentro de determinados períodos de tempo. preferem calcular as suas necessidades totais de RH com base em projecções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos da sua força de trabalho. listagem dos requisitos necessários à força de trabalho. expansão. organização do recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa função. as substituições são feitas com base no status dos vários candidatos internos: desempenho actual e promobilidade. envolve: elaboração das directrizes de recrutamento. adequado para organizações estáveis. O planeamento de RH deve ter em conta quatro factores ou variáveis: volume de produção.1 Pesquisa interna Pesquisa Interna: corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adoptar em relação ao seu pessoal. Modelo de substituição de pontos-chave: constituem uma representação visual de uma possível vaga futura na organização. mudanças tecnológicas.

por ex: se o índice de rotação de pessoal for de 3% e o de absentismo for de 2%. 19 . De um modo geral o planeamento depende de: necessidades da organização quando aos seus RH. havendo determinada vaga. O mercado de recursos humanos deve ser segmentado de acordo com os interesses da organização (ex: candidatos desempregados. pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários a empresas de recrutamento. a organização só poderá contar com 95% do seu efectivo. Este meio de recrutamento pode envolver: transferência de pessoal. 2 Pesquisa externa Pesquisa Externa: corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de segmentá-lo para facilitar a sua análise. O órgão de recrutamento não tem autoridade de efectuar qualquer actividade nesse sentido. procurando melhores benefícios. procurando melhores cargos.Um aspecto importante no planeamento de RH – principalmente nos modelos baseados no fluxo de pessoal e no integrado – é que nem sempre a organização conta com 100% do seu efectivo. pois o candidato já é conhecido. 4 Meios de recrutamento Recrutamento interno Acontece quando. o planeamento de RH sairá “gorado”. etc. Apresenta maior índice de validade e de segurança. sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. Para compensar a rotatividade e o absentismo (se não puderem ser evitados) a organização precisará de 5% a mais de pessoas para manter a sua força de trabalho a 100%. transferências com promoções de pessoal. o órgão de recrutamento verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos . candidatos procurando salários melhores. a empresa procura preenchê-la através do reajuste dos seus empregados. promoções de pessoal.. rotatividade de pessoal e absentismo. É uma fonte poderosa de motivação para os empregados.. Se a organização não considerar a rotatividade e o absentismo do seu pessoal. dependendo da possibilidade do empregado ser transferido ou promovido de imediato. caso contrário deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais indicadas para o caso. situação do mercado de RH. Ao ser requisitado um empregado. programas de desenvolvimento de pessoal e planos de carreira. 3 Processo de recrutamento O início do processo depende da decisão da área funcional. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal. Vantagens do Recrutamento Interno: É mais económico para a empresa. que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos e promovidos (movimentação diagonal). É mais rápido.

Desvantagens do Recrutamento Interno: Exige que os empregados tenham potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos. a curto prazo. quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. (a apatia. Se a organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento. seguido de recrutamento interno. A empresa está mais interessada na entrada de 20 . agências de recrutamento. em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo. O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas diferentes: Inicialmente recrutamento externo. Pode gerar conflitos de interesses. os empregados podem perceber o recrutamento externo como uma política desleal. É mais caro e exige despesas imediatas com anúncios e honorários a empresas de recrutamento. pois os candidatos são desconhecidos. elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência. a fim de evitar futura concorrência. contactos com Universidades/Escolas. ou seja. poderão ultrapassá-los. ou então passar a “sufocar” o desempenho e as aspirações dos subordinados quando notam que. podem passar a tentar ocupar os cargos inferiores com pessoal de potencial limitado. Geralmente afecta a política salarial da empresa. uma solução afigura-se preferível: o recrutamento misto. no futuro. Recrutamento misto Quando se faz o recrutamento interno. Aproveita investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efectuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. o desligamento da organização). a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas. caso aquele não apresente resultados desejáveis. ou seja. anúncios em jornais. com consequências diversas. geralmente. durante longo tempo não tiveram qualquer ascensão dentro da organização ou que não têm potencial de desenvolvimento. aquele que aborda tantas fontes internas como externas de recursos humanos. ao promoverem incessantemente os seus empregados. o desinteresse. As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. mais demorado do que o recrutamento interno. disponíveis ou aplicados noutras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento: arquivos de candidatos. a menos que seja cancelada. Vantagens do Recrutamento Externo: Traz “sangue novo” e novas experiências para a organização. Desvantagens do Recrutamento Externo: É. apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa. candidatos externos. etc. etc. Recrutamento externo Acontece quando. São também denominadas veículos de recrutamento por serem fundamentalmente meios de comunicação. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo. Renova e enriquece os recursos humanos da organização. Quando administrado incorrectamente pode levar à situação denominada por “princípio de Peter”. Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa. no mínimo igualar-se. havendo determinada vaga. Incide sobre candidatos reais ou potenciais. ao antigo ocupante do cargo. corre-se o risco de frustrar os empregados. atraídos pelas técnicas de recrutamento. Quando se trata de chefes que. só pode ser efectuado à medida que o candidato interno a uma substituição tenha efectivamente condições de. É menos seguro do que o interno.

cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo a preencher Modelo de classificação – vários candidatos para cada vaga/várias vagas para cada candidato. paralelamente. 2 Colheita de informações sobre o cargo Descrição e análise do cargo – tanto a nível de conteúdo (aspecto intrínseco) como de características e particularidades que o ocupante deve possuir (aspecto extrínseco). Selecção como processo de comparação – a selecção é um processo de comparação entre: (x) especificações do cargo – fornecida pela descrição e análise do cargo. Não encontrando candidatos externos à altura. Existência de modelos de selecção que permitam tomadas de decisão de mais elevado nível em relação ao candidato adequado para a vaga a preencher. 6. consiste em escolher entre o conjunto de candidatos recrutados aqueles com as qualidades mais adequadas para o desempenho do cargo ► “escolher o homem certo para o lugar certo”. Não havendo candidatos à altura parte para o recrutamento externo.recursos humanos do que na sua transformação. visa a adequação do homem ao cargo e a eficiência e eficácia do homem no cargo. caso não apresente resultados desejáveis. Inicialmente recrutamento interno. o candidato rejeitado para uma determinada vaga ainda tem possibilidade de se candidatar a outras. Caso haja igualdade entre os candidatos a empresa deve dar preferência aos candidatos internos para o preenchimento do lugar. Recrutamento externo e interno. lança mão do seu próprio pessoal. seja através de inputs ou através de transformação de recursos humanos. Selecção de Pessoal 1 Conceito de selecção de pessoas Selecção – é a fase posterior ao recrutamento (atrair os candidatos que preencham os requisitos do cargo a ser preenchido). não comporta rejeição Modelo de selecção – vários candidatos/1vaga. Bases para a selecção de pessoas 21 .verificação das características pretendidas e indicados pelo chefe directo na requisição. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente. A empresa dá prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Aplicação técnica dos incidentes técnicos – apontamentos criteriosos dos chefes directos que reflectem factos e comportamentos que influenciaram positivamente (características desejáveis) ou negativamente (características indesejáveis) o desempenho Requisição de empregado . (y) características do candidato (é obtida pelas técnicas da selecção). assim a selecção é responsabilidade de linha (cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado) Modelos de selecção de pessoal: Modelo de colocação – 1 vaga /1candidato. uma vez que as pessoas são diferentes entre si e para que as condições anteriores se verifiquem deve a selecção projectar duas variáveis (tempos de aprendizagem e modo de execução) de modo a situá-las no futuro. Esta comparação é feita por um órgão do staff especializado em controlar a qualidade X > Y – o candidato não atinge o que se pretende X = Y – o candidato reúne as condições ideais X < Y – o candidato reúne qualificações a mais (superdotado) ► desadequado para o cargo Selecção como processo de decisão – a decisão de aceitar ou rejeitar candidatos é sempre da responsabilidade do órgão requisitante. seguido de recrutamento externo. Requisitos dos programas de classificação: Técnicas de selecção capazes de fornecer modos de tratamento da informação de forma a permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos.

As entrevistas de selecção deve ter algum tipo de preparação. Instrumento de decifração – os receptores da informação podem interpretar as mensagens de modo diferente. o método de os atingir. em função de cinco elementos fundamentais: Fonte – o candidato – neste elemento tem origem a mensagem. A entrevista é provavelmente o método mais usado em selecção. Etapas da Entrevista de Selecção Preparação. Destino – a quem se pretende transmitir a mensagem.previsão aproximada do conteúdo do cargo. Psicológico – o clima da entrevista deve ser ameno e cordial. Ambiente. Uma entrevista envolve obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de 22 . Escolha das técnicas de selecção 3 Entrevista de selecção A entrevista é um sistema de comunicação ligado a outros sistemas. a capacidade verbal e de expressão do candidato e do entrevistador. gestos ou expressões. Físico – o local da entrevista deve ser privado e confortável. Processamento. para o candidato o destino é o entrevistador e vice-versa. Trata-se da etapa fundamental do processo. o maior número possível de informações sobre o candidato. Canal – há pelo menos dois – palavras faladas e gestos. não devem ser improvisadas. requisitos. relaciona-se com a maneira pela qual a informação é codificada para ser transmitida. O seu grau de preparação pode variar mas deve ser o suficiente para determinar: os objectivos específicos da entrevista. Hipótese de trabalho . há que verificar em empresas da mesma natureza cargos que possam ser comparáveis.caso não exista o cargo na empresa nem dados anteriores. conteúdo e características do ocupante. Transmissor – o instrumento de codificação que transforma a mensagem em palavras. requisitos e características do ocupante (transpostas para uma ficha de especificações ou profissiográfica). em que se obtém a informação desejada por ambos os intervenientes: entrevistador e candidato.Análise do cargo no mercado . apesar da subjectividade do processo (dois ou mais entrevistadores geralmente não concordam na avaliação de um mesmo candidato).

Se não tomou nota. quando o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. inicialmente numa entrevista.abrangem poucos itens e exigem respostas longas. através do estudo. O que se espera de um bom entrevistador é a habilidade de colocar os entrevistados à vontade e obter as informações desejadas. não ficariam de lado. Desvantagens: organização demorada. conhecimentos e habilidades adquiridas. Encerramento. O entrevistador provoca estimula o candidato. revelam requisitos difíceis de ser apreciados. oferecem um julgamento subjectivo. Quanto à sua aplicação. Procura-se. Vantagens: cobrem intensamente uma área menor de conhecimento. da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja. deve então registar imediatamente os detalhes. não medem profundidade. Avaliação do Candidato. se ele foi rejeitado ou aceite no final da entrevista. faz perguntas ao candidato e regista no formulário. também.conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito) e comportamento do candidato (aspecto formal – reacções à situação). revisões difíceis dos resultados. Itens para Construção de Testes Alternativas Simples (certo ou errado) . Por outro lado. Provas Mistas – uma parte mais objectiva e outra com perguntas dissertivas. organização rápida. O entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. de modo que se possa saber alguma coisa a respeito da sua vida e da sua carreira profissional. da prática ou do exercício. À medida que observa a proposta de emprego. deve ser verificada e completada. que serve como lista de verificação (check-list). apreciam a capacidade de organização de ideias. deve também prestar as informações que o candidato necessita para tomar decisões. comparações mais simples. se constassem de uma lista de verificações. Se utilizou uma folha de avaliação. Quando as provas são escritas a sua forma pode ser: Provas Subjectivas ou Tradicionais . mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir. de realização (execução de um trabalho. travar conhecimento com o candidato. A entrevista dirigida é criticada por alguns que afirmam restringir e limitar bastante a margem de actuação do entrevistador. e assim por diante. Vantagens: cobrem maior área de conhecimentos. 23 . permitem o acerto ao acaso. podem ser gerais ou específicas. quando não há um roteiro pré-estabelecido. O entrevistador caminha dentro da extensão de assuntos sem se preocupar com a sequência. abrangem grande área de conhecimentos e exigem respostas breves e precisas. escritas. ausência de fortes preconceitos e coragem para autocorrecção são condições indispensáveis a um entrevistador. que lhe permitam elaborar novas perguntas. Desvantagens: correcção difícil. correcção feita apenas por especialistas. o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos na sua memória. subjectiva e demorada. A entrevista é padronizada ou dirigida. graduação mais rápida. podem ser: orais.Este tipo de questão apresenta duas alternativas de resposta e portanto 50% de probabilidade de acertar ao acaso. Provas Objectivas – possuem maior número de questões. Terminada a entrevista. 4 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade Visam avaliar o grau de noções. Certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato. a fim de estudar as suas respostas e reacções comportamentais (retroacção). prova de dactilografia. julgamento objectivo. a entrevista livre é criticada pela sua consistência relativamente baixa. aferição fácil e rápida dos resultados. pois o entrevistador pode esquecer ou omitir muitos aspectos que. desenho. etc. O entrevistado deve receber algum tipo de informação quanto à sua acção futura. Na entrevista podemos distinguir dois aspectos bastante significativos: conteúdo da entrevista (aspecto material . Inteligência normal. A entrevista é livre ou não dirigida quando segue o curso das perguntas-respostas-perguntas. Uma parte importante da entrevista consistirá.) Quanto à área de conhecimentos abrangidos. em prestar ao candidato informações sobre a organização a que concorre.relacionamento interpessoal.

Testes de Personalidade Visam analisar os diversos traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos). segundo esta teoria. Também se chama teste de aptidão verbal e envolve relações e raciocínio verbais. Testes de Habilidades Primárias de Thurstone A estrutura mental. é estado latente e potencial do comportamento. frases desordenadas. adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio de treino ou da prática. A aptidão é inata e pode ser definida através das seguintes características: predisposição natural para determinado trabalho ou tarefa. um teste de aptidão oferece um prognóstico do seu potencial. do comportamento. Factor V (Compreensão Verbal) – principal factor encontrado em testes que envolve leitura. Conjugação de Pares (associações) – Serve para medir a capacidade do candidato de reconhecer e associar noções e conhecimentos com outros relacionados. analogias verbais. Permitem verificar a capacidade do candidato de organizar e apresentar os conhecimentos na sua própria linguagem. etc. é o grau de perfeição adquirido no trabalho. é avaliada por meio de comparações. porque permitem grande variação e se adaptam a quase todos os tipos de conhecimento. Factor P (Rapidez Perceptual) – habilidade para perceber detalhes visuais ou reconhecer similaridades e diferenças. com base no conhecimento adquirido. Assim. Thurstone definiu sete factores e organizou uma série de testes para medi-los. São genéricos quando revelam os traços gerais de personalidade numa síntese global e são também chamados psicodiagnósticos. Escolha Múltipla – Devem ser usados para apresentar problemas que envolvam raciocínio.Preenchimento de Lacunas – Particularmente indicado para verificação de retenção de conhecimentos que devem ser memorizados com exactidão. é também chamado de aptidão burocrática. Aptidão é a potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. cada um responsável por uma determinada aptidão. É a fluência verbal ou extensão de vocabulário. existe sem exercício. refere-se à habilidade actual do indivíduo. Geralmente refere-se a capacidades. vocabulário. é a predisposição geral ou específica para aperfeiçoar-se por meio do trabalho. Factor S (Relações Espaciais) – habilidade para visualizar relações espaciais em duas e três dimensões. sem treino ou aprendizado. Factor W (Fluência de Palavras) – encontrado em testes de anagramas. testes em que se escrevem palavras que começam com a mesma letra. Factor R (Raciocínio) Além destes sete factores específicos. São específicos quando 24 . atenção concentrada ou percepção de detalhes. surge depois de treino ou aprendizado. possibilita a colocação imediata em determinado cargo. rimas. Capacidade é a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou comportamento. possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo. Evocação (perguntas) – Estas não são questões rígidas. Ordenação – Consiste em pedir ao candidato que ordene. uma série de factos. Factor N (Numérico) – directamente relacionado com a rapidez e exactidão em cálculos aritmétricos simples. aos quais denominou Testes de Habilidades Primárias. interesses ou características do comportamento humano e envolve a determinação do “quanto”. enquanto o teste de conhecimento oferece um diagnóstico actual das habilidades do candidato. é avaliada mediante a verificação do rendimento no trabalho. permite prognosticar o futuro do candidato na profissão. é estado actual. real. aptidões. é o resultado da aptidão depois de exercitada. Testes Psicométricos O teste psicométrico é uma medida objectiva e estandardizada de amostra do comportamento. Thurstone acrescentou um Factor Geral (Factor G) ou Inteligência Geral. A capacidade é adquirida e define-se pelas seguintes características: habilidade para realizar determinado trabalho ou tarefa. com o exercício ou treino torna-se capacidade. etc. é formada por um número relativamente pequeno de factores.

Se os resultados de um sistema não são satisfatórios. A dramatização tem por objectivo reconstituir. Ao actuar na dramatização. devem ser feitas correcções e ajustamentos ao seu funcionamento. como é dos que exigem exames individuais ou equipamento adicional para aplicação. Exemplos de avaliação do rendimento do subsistema de recrutamento e selecção: custo das operações de recrutamento e selecção. Uma das formas de avaliar o funcionamento do processo de selecção é a utilização do quociente de selecção: 25 . tomadas com base em três técnicas de selecção A estratégia de selecção sequencial é sempre superior. melhoria do nível das relações humanas. Na selecção sequencial de dois estágios exige-se uma decisão final após o segundo estágio. custo por admissão por fonte de recrutamento. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. o que permite ao responsável pela decisão continuar testando. Selecção Sequencial de Dois Estágios: o seu objectivo é melhorar a eficiência do programa de selecção. fornecendo uma expectativa mais realista acerca do seu comportamento no futuro cargo. O próprio candidato pode verificar a sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. esforços e tempo. benefícios por fonte e eficiência da fonte. maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal. ao lado de um incremento da produtividade. totais de admissões. melhoria do potencial humano. age no aqui-e-agora permitindo diagnosticar o próprio esquema de comportamento. os resultados da selecção trazem uma sensível economia às empresas. nível motivacional. através da escolha sistemática dos melhores candidatos. menores investimentos e esforços em treinamento. 6 Nova responsabilidade de linha Avaliação e Controle dos Resultados Todo o sistema tem um ou vários objectivos a alcançar. agressividade. no momento presente. queria passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos. O psicodrama assenta na Teoria Geral dos Papéis. O ideal seria criar subsistemas de controle automático (retroacção). Selecção Sequencial de Três Estágios: é um processo que envolve uma sequência de três decisões. como equilíbrio emocional. totais de admissões por fote de recrutamento. qualidade por fonte. Alguns indicadores podem proporcionar uma avaliação dos resultados da selecção: adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego. o acontecimento que se pretende estudar e analisar. ansiedade. Técnicas de Simulação Quando o médico romeno Jacob Moreno lançou as bases do psicodrama. Os métodos sequenciais são altamente recomendados. O sistema é eficaz à medida que alcança esses objectivos e é eficiente quando o faz com um mínimo de recursos. O psicodrama revelou-se um campo potencialmente interessante para a selecção de recursos humanos. estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. do método exclusivamente verbal para o método de acção.pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade. Apesar do seu aparente custo operacional. em cima de um palco. cada pessoa põe em acção os papéis mais característicos sob forma de comportamento. etc. interesses. o mais próximo possível do real. Entre as principais alternativas utilizadas. estão os seguintes sistemas: Selecção de Estágio Único: as decisões são baseadas nos resultados de um único teste ou uma nota composta que abrange os vários testes usados. maior estabilidade do pessoal e consequente redução da rotação de pessoal (turnover). 5 Processo de selecção O passo seguinte é o de determinar as técnicas de selecção que deverão ser aplicadas. em termos utilitários. defendida por Moreno. O candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento relacionado com o futuro papel que desempenhará na empresa. frustrações. custo por admissão. rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se nas suas funções. que também foi o criador da Sociometria. pela elevação do moral. principalmente quando as despesas com testes são elevadas. à selecção de estágio único.

além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer a sua auto-avaliação destituída de subjectividade e distorções pessoais. pode ser feita através de várias abordagens: avaliação de desempenho. porque: existe a fixação de padrões individuais de comportamento profissional. Em geral. o quociente de selecção sofre alterações provocadas pela situação do mercado de oferta e procura de mão-de-obra. enquanto cada chefe aplica e desenvolve o plano. avaliação de eficiência funcional. relatórios de progresso. Todavia. A Equipa de trabalho A própria equipa avalia o desempenho de cada um dos seus membro e programa providencias de modo a melhorá-los cada vez mais. posteriormente ao seu superior. mais aumentam a sua eficiência e selectividade. a avaliação de desempenho contribui assim para o desenvolvimento de uma politica de RH mais adequada ás necessidades da organização 2 Responsabilidade pela avaliação do desempenho O Supervisor Directo Na maior parte das vezes quem avalia o pessoal é o próprio chefe. os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os do seu superior. IV. de desaproveitamento de empregados com potencial. 9. manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação do seu pessoal. monta e posteriormente acompanha e controla o sistema. Aqui entra a função staff do órgão de administração de RH. acertarem providências a serem tomadas e objectivos de desempenho a serem atingidos. os chefes directos não possuem conhecimento especializado para poder projectar. 1 O SUBISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Que é a avaliação de desempenho? Avaliação do Desempenho Não é mais que uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desempenho futuro. que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado. as informações são obtidas com cada gerente e processadas de modo a darem 26 . há a definição de objectivos e metas para cada participante. dentro do seu círculo de acção. o comprometimento pessoal em relação ao alcance de objectivos conjuntamente formulados. Órgão de Gestão de Pessoal Cabe a este órgão a responsabilidade da avaliação do desempenho de todas a s pessoas da organização. negociação com o gerente na obtenção de recursos e meios necessários ao alcance eficaz dos objectivos. constitui uma técnica de direcção fundamental para localizar problemas de supervisão pessoal. Todavia. retroacção intensiva e continua avaliação conjunta. Na auto-avaliação o próprio empregado preenche o questionário e submete-o. desempenho. avaliação dos empregados. subjectivos e personalizados. a avaliação não pode ser da exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo. O Empregado e o Gerente Dá-se a formulação de objectivos consensuais. O Empregado Algumas organizações utilizam a auto-avaliação como método de avaliação de desempenho. avaliação do mérito. de integração de novos empregados á organização ou ao cargo que ocupa. É pouco comum porque só deve ser utilizado quando o grupo de trabalho é composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual. os objectivos do desempenho podem tornar-se demasiado pessoais e individuais. diagnosticando os seus pontos fortes e fracos.O quociente de selecção (rácio de selecção) é o resultado da proporção entre o número de empregados admitidos e o número submetido às técnicas de selecção. constante medição dos resultados obtidos e dos objectivos formulados. para juntos analisarem os resultados. À medida que o quociente de selecção diminui. de dissonâncias. que projecta.

É dimensionado um desempenho naquele factor. estimular a produtividade. Os membros transitórios ou provisórios participam exclusivamente nos julgamentos dos empregados directa ou indirectamente ligados à sua área de actuação. 5 Métodos tradicionais da avaliação de desempenho Método da Escala Gráfica É o mais utilizado e divulgado. auto-aperfeiçoar o empregado. propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento dos seus subordinados. As escalas gráficas podem ser contínuas. oferecendo oportunidades aos empregados. Benefícios para o Subordinado: conhecer as regras do jogo e o desempenho que a empresa mais valoriza nos seus funcionários. coordenado e desenvolvido trás benefícios a curto. fornecer oportunidades de crescimento e condições de participação a todos os membros da organização. Objectivos intermédios: adequar o indivíduo ao cargo. simples e objectiva.) e as que ele deverá tomar por conta própria. Objectivos fundamentais: permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar a sua plena aplicação. conhecer as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho e seus pontos fortes e fracos do ponto de vista do chefe. 4 Benefícios da avaliação de desempenho Um programa de avaliação quando bem planeado. incentivar o bom desempenho. Avalia o desempenho através de factores previamente definidos e graduados. uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. É uma avaliação colectiva. Benefícios para a Organização: avaliar o seu potencial humano a curto. no sentido de fazê-los compreender a mecânica da avaliação e como o seu desempenho se está a desenvolver através do sistema de avaliação. para evitar distorções. e cada elemento terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente. Cada factor é definido com uma descrição sumária. conjugando objectivos organizacionais e individuais. comunicar com os subordinados. semi-contínuas ou descontínuas. promover. Utiliza um formulário de dupla entrada (as linhas horizontais representam os factores de avaliação e as colunas verticais os graus de variação daqueles factores. Terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e à avaliação. requer uma multiplicidade de cuidados.origem a relatórios com providencias que serão coordenadas por este órgão. a fim de neutralizar a subjectividade e o pre-julgamento do avaliador. treinar. já que superiores mais democráticos tendem a ser mais optimistas nas suas avaliações e os superiores mais exigentes tendem a ser mais pessimistas. 3 Objectivos da avaliação de desempenho (espécie de inspecção de qualidade) Objectivo básico: ser um instrumento. do ponto de vista salarial. 27 . e aparentemente o mais simples. Os permanentes ou estáveis participam em todas as avaliações e o seu papel é manter o equilíbrio dos julgamentos e garantir a estabilidade do sistema. Os primeiros procuram a homogeneidade das avaliações. estágios. médio e longo prazo e definir a contribuição de cada empregado. melhorar as relações humanas entre chefes e subordinados. dar feedback ao próprio avaliado. etc. conhecer as medidas que o chefe está tomando quanto à melhoria do seu desempenho (formação. A comissão é composta por membros permanentes e transitórios. identificar os empregados que necessitam reciclagem ou aperfeiçoamento em determinadas áreas e seleccionar os empregados com condições de promoção ou transferência. estimar o potencial dos empregados. que vai do fraco ou insatisfatório até ao óptimo ou muito satisfatório. Benefícios para o Chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados. dinamizar a política de recursos humanos. Contudo. Trabalha no genérico e não no particular. A Comissão de Avaliação de Desempenho É constituída por elementos pertencentes a diversos departamentos. auto-avaliar-se e auto-criticar-se. médio e longo prazo. estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. etc.

O avaliador assinala simplesmente as frases com um Sim ou Não. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo da avaliação. permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade. Desvantagens: elaboração e montagem complexa. além de um diagnóstico do desempenho do empregado. necessita ser complementado com informações sobre necessidades de formação e potencial de desenvolvimento (por si só não as apresenta). Desvantagens: custo operacional elevado. quatro ou mais frases) o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. conforme elas se apliquem ou não ao desempenho do avaliado. exigindo um planeamento muito cuidadoso e demorado. levantando-se as causas. necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções. morosidade no processamento. aquilo que é negativo deve ser corrigido e eliminado. ou seja o avaliador pode considerar um empregado óptimo e por isso classifica-o como óptimo em todos os factores. através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados. proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação. Método da Pesquisa de Campo Desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato. permite um planeamento de acção capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho. é o método mais completo de avaliação. que presta ao supervisor uma assessoria e um treinamento de alto nível na avaliação do pessoal. Essa interferência. Método de Comparação aos Pares Compara dois a dois empregados de cada vez. capacidades e conhecimentos exigidos. permite uma ligação com formação. Vantagens: quando precedido de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões. Desvantagens: não permite muita flexibilidade ao avaliador. Método da Escolha Forçada Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. anotando-se na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação. Método dos Incidentes Críticos Baseia-se no facto de que no comportamento humano existem certas características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Em cada bloco (composto de duas. O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade. a sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. O supervisor imediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. as origens e os motivos de tal desempenho. Método das Frases Descritivas Ligeiramente diferente do método de escolha forçada por não exigir obrigatoriedade de escolha de frases. permite uma avaliação profunda. pode levar ao efeito de halo. a possibilidade de planear juntamente com o superior imediato o seu desenvolvimento no cargo e na organização. é sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores. Vantagens: proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e pessoais. Método da Avaliação por Resultados 28 .Vantagens: de fácil entendimento e aplicação. de ordem emocional e psicológica. mas também das habilidades. plano de carreiras e demais áreas de actuação da Gestão de Recursos Humanos. Aquilo que é positivo deve ser melhor utilizado. pois elimina o efeito de halo. por meio de análise de factos e situações. É um método mais amplo que permite. imparcial e objectiva de cada funcionário. mas exactamente com aquelas extremamente positivas ou negativas. Método da Auto-Avaliação O próprio empregado faz uma sincera análise do seu próprio desempenho.

é ministrada nas escolas ou em firmas especializadas em desenvolvimento) Treinamento (tem objectivos de curto prazo e visa dotar pessoa de conhecimentos essenciais para o exercício do cargo. as empresas oferecem oportunidades e o impulso de aprender com a criação de centros virtuais de desenvolvimento de carreira nos quais se aprendem as técnicas para a candidatura a uma posição actual ou futura na organização. é composta por: Formação profissional (tem objectivos amplos e mediatos. é essa mesma infra-estrutura que garante o ensino contínuo e a constante reeducação. moral. profissional. visa dotar a pessoa de conhecimentos para o exercício de uma profissão. sobre o seu desempenho. De nada adianta avaliar sem que o maior interessado – o próprio empregado – tome conhecimento dela. visa preparar a pessoa com conhecimentos mais profundos. Propósitos da entrevista de avaliação: dar ao subordinado condições de fazer melhor o seu trabalho.processo de aquisição de conhecimentos e aptidões que visa o desenvolvimento harmónico do ser humano nos seus aspectos intelectual. é ministrada na própria empresa ou na escola) Desenvolvimento profissional (tem objectivos de médio prazo. moral e físico e a sua inserção na sociedade. através de uma comunicação clara e inequívoca do seu padrão de desempenho. VI. Entrevista de avaliação do desempenho 7 Auto gestão da carreira Cada vez mais os funcionários assumem a responsabilidade total pelas suas próprias carreiras.visa a preparação da pessoa para a vida profissional. permitir vários tipos de retroacção ao indivíduo. dar a conhecer aqueles que se consideram como pontos fortes e fracos. Educação profissional . abordar o sistema de avaliação como um sistema aberto e orientado para o desempenho fututo 6 A comunicação do resultado da avaliação ao subordinado é ponto fundamental de quase todos os sistemas de avaliação. discutir sobre providências e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptidões do subordinado. eliminar ou reduzir dissonâncias. tensões e incertezas que surgem no dia-a-dia. nas quais ambos tenham oportunidade de falar francamente acerca do trabalho. cada pessoa em particular tem uma forma específica de assimilar e aplicar através do comportamento todo este conjunto de influências.Ligado aos programas de Gestão por Objectivos. Treinamento e desenvolvimento de pessoal 1 Conceitos e tipos de educação Educação . comparando-os com os padrões de desempenho desejados. Algumas linhas mestras costumam ser respeitadas: resistir à tentação de avaliar todos pelo mesmo método. politica. religiosa. Introdução O SUBISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 14. baseia-se numa comparação periódica entre os resultados esperados para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados. pode ser institucionalizada ou não e ser dividida em tipos diversos: educação social. cultural. Permite identificar pontos fortes e fracos do funcionário. ansiedades. Métodos Mistos Algumas organizações (complexas) optam por juntar métodos de avaliação. envolve aprendizagem que posteriormente se vai 29 . construir relações pessoais mais fortes entre superior e subordinado. de modo a torná-la mais eficiente e capaz de assumir funções mais complexas.

envolve aperfeiçoamento nas capacidades de execução) Desenvolvimento ou modificação de atitudes (normalmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis ao nível dos trabalhadores. é ministrada nas escolas ou em firmas especializadas em treinamento) 2 Treinamento Envolve 4 tipos de mudança de comportamento: Transmissão de informações (acerca da empresa. Avaliação dos custos envolvidos e dos benefícios esperados do treinamento Análise de diversos factores como : planos da força de trabalho.avaliação de procedimentos e resultados do treinamento Processo de treinamento envolve 4 etapas: Levantamento das necessidades de treinamento Programação de treinamento adequado ás necessidades Implementação e execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades de treinamento Sistema envolvido Informações Básicas Sistema organizacional Objectivos organizacionais e filosofia de treinamento Sistema de treinamento Análise da força de trabalho Análise dos Recursos Humanos Nível análise Análise Organizacional Análise de Operações e Tarefas Sistema de habilidades aquisição de Análise das habilidades. maior motivação. distribuição recursos). sucesso. procedimentos. o que se traduz num aumento de motivação.formandos. clima organizacional. recursos. eficiência organizacional. maior apetência para as actividades de supervisão e gerência) 3 Ciclo de treinamento Treinamento → pode ser encarado como um modelo sistema aberto Entradas (inputs) .reflectir nas tarefas inerentes ao cargo. e características pessoais exigidas para o cargo 4 Análise organizacional (sistema organizacional) Envolve: O estudo da empresa como um todo (missão.pessoal habilitado. regras. envolve a análise: Nº de empregados na classificação do cargo. atitudes. eficácia organizacional… Retroacção . Necessidades na classificação do cargo. Idade de cada empregado na classificação de cargos Nível de qualificação requerido 30 . supervisão dos sentimentos e reacções das pessoas) Desenvolvimento de conceitos (no sentido de aumentar o nível de conceptualismo de novas ideias e filosofias) Objectivos: Preparar o pessoal para o exercício do cargo Proporcionar continuidade no desenvolvimento pessoal Mudar atitudes (no sentido de criar um clima mais satisfatório. organização e até novos conhecimentos) Desenvolvimento de aptidões (treinamento orientado para as tarefas e operações a serem executadas. informação… Processamento . As suas necessidades. comport. programa de treinamento… Saídas (outputs) .operação de aprendizagem individual. determinação politica global de treinamento 5 Análise dos recursos humanos (sistema de treino) É a análise qualitativa e quantitativa dos recursos humanos existentes e os necessários para a execução das tarefas planeadas. serviço. objectivos. sensibilização da gerência. produtos. politicas. capacidades. recursos organizacionais.

qualidade e preparação dos formadores. comportamentos e características de personalidade são requeridas para o desempenho nos cargos. problemas de pessoal – relações deficientes entre o pessoal. licenças e férias. reuniões interdepartamentais. falta de cooperação. 7 Meios de levantamento de necessidades de treino Meios utilizados: Avaliação de desempenho. faltas. tendo como fundamento os requisitos exigidos ao seu ocupante. melhor relacionamento empresa-empregados. observação. número excessivo de queixas. se acontecerem. Indicadores à Posteriori: problemas provocados por necessidades de formação não atendidas (problemas de produção – baixa produtividade. habilidades. aumento da eficiência individual dos empregados. modernização de equipamentos. etc. aumento da eficiência. qualidade dos formandos. O levantamento de necessidades deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? 9 Execução do treinamento Pressupõe sempre o binómio: formador/formando. 31 . mudanças de atitudes e de comportamentos. erros na execução de ordens. a escolha da prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas. melhoria do clima organizacional. etc. questionários. exame dos empregados. cooperação das chefias da empresa. análise de cargos. etc. pouco interesse pelo trabalho. substituições de pessoal. A diferença entre os requisitos exigidos e as habilidades actuais do ocupante será a necessidade de treinamento. Além destes meios existem alguns indicadores de necessidades de formação: Indicadores à Priori: eventos que. A avaliação positiva ao nível organizacional implica um aumento de eficácia da organização: melhoria da imagem da empresa. Tempo de treinamento para novos empregados Índices de absentismo Índice turnover Descrição cargo 6 Análise das operações e tarefas (sistema treino) È a análise feita a nível do cargo. excesso de erros e desperdícios.Nível do conhecimento requerido Atitude de cada empregado em relação á empresa e ás tarefas Nível de desempenho qualitativo/quantitativo de cada empregado Níveis de conhecimentos dos empregados para outros trabalhos Potencialidades do recrutamento interno e externo Tempo de treinamento previsto para a mão de obra recrutável. elevação do conhecimento das pessoas. etc. serve para determinar os níveis de conhecimentos. redução do absentismo. mudança de processos de trabalho. produção de novos produtos. Uma avaliação positiva ao nível dos recursos humanos deve proporcionar: redução da rotação de pessoal.. A execução da formação dependerá dos seguintes factores: adequação do programa às necessidades da organização. avarias frequentes. demonstrar se os resultados da formação apresentam relação com a consecução das metas da empresa. qualidade do material apresentado. Pressupõe uma relação de instrução/aprendizagem. etc.) 8 Programação de treino Uma vez feito o diagnóstico. facilidade nas mudanças e na inovação. relatórios periódicos. 10 Avaliação dos resultados do treino A avaliação deve considerar dois aspectos principais: determinar até que ponto a formação realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados. entrevista de saída. redução do número de empregados. comunicações deficientes. atitudes. entrevistas com chefias. levarão a necessidades de formação (expansão da empresa. aumento das habilidades. faltas. segue-se a terapia ou seja. modificação do trabalho.

o conceito de educação corporativa é um processo e não necessariamente um local. A gestão do conhecimento refere-se á criação. recuperação. compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. demonstra determinadas qualidades requeridas na prossecução de determinadas missões. o conhecimento das competências exigidas tanto na actividade actual como para actividades futuras. Os principais desafios da gestão do conhecimento são: Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento (redes. etc. análise de consequências. experiência. quanto mais uma empresa domina o conhecimento maior é a sua vantagem competitiva. em detrimento das aulas presenciais. 12 Educação corporativa O conceito que predomina actualmente é que a aprendizagem deve ser continua e não um processo esporádico. muitas universidades corporativas possuem centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender) 14 Gestão do conhecimento O conhecimento está na mente das pessoas. das Intranets e da evolução das tecnologias de informação. no sentido de realizar tarefas mas também partilhar conhecimento. Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências. Em muitos casos a função tradicional de treinamento e desenvolvimento transforma-se em uma universidade corporativa em outros casos a própria empresa cria uma universidade corporativa (virtual ou não) com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças. bancos dados. redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.Ao nível das tarefas e operações deve levar a: aumento da produtividade. redução no tempo de treino. etc. este tipo de cursos e formação virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionários com custos baixíssimos. entre as novas exigências das empresas figuram: Aprender a aprender (motivação para aprender e contribuição construtiva) Comunicação e colaboração (uma vez que o individuo está cada vez mais inserido em equipas de trabalho) Raciocínio criativo e resolução de problemas (hoje espera-se que os funcionários ao detectarem os problemas consigam pensar e sugerir soluções de modo a melhorar e dinamizar o próprio sistema) Conhecimento tecnológico (dos equipamentos de informação de modo a conectar as pessoas que formam as equipas com o mundo.) Conhecimento de negócios globais (pessoas formadas e portadoras de um conjunto de habilidades. integração. identificação. redução do índice de acidentes. universidades corporativas) 32 . que procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades de negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. capazes de fazer face ao ambiente competitivo global. através de comparações. conexões e também trocando impressões com outras pessoas. o segredo está em distribuir não em reter. XXI) Autogerenciamento da carreira (como as qualidades necessárias evoluem e mudam muito rapidamente as pessoas devem assegurar que possuem as qualificações requeridas. estações de trabalho. 13 Competências básicas São um conjunto de características pessoais essenciais para o desempenho da actividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. mutável e volátil Desenvolvimento da liderança (identificação e desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir as organizações em pleno séc. melhor qualidade dos produtos e serviços. centros de aprendizagem. daí a existência da gestão por competências . as pessoas transformam informação em conhecimento. 11 Ensino à distância O ensino á distancia está a expandir-se cada vez mais devido á utilização da Internet.

Idalberto.A Programa aconselhado: Parte I – A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES 2 – As pessoas. 113 Págs 73 a 126 Parte II – O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 4 – A administração de recursos humanos. 323 Págs 323 a 358 Parte VI – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Introdução. Bibliografia: CHIAVENATO. 489 14 – Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 147 Págs 147 a 168 Parte III – SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Introdução. São Paulo. Editora Atlas S. 495 Págs 489 a 526 33 . 2000: “Recursos Humanos”.Construir uma cultura do conhecimento (promover o desenvolvimento e manutenção do conhecimento entre os vários departamentos da organização) Administrar resultados (para saber qual é a melhor forma de gerir o conhecimento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto económico). 169 5 – Recrutamento de pessoas. 73 3 – As pessoas e as organizações. 6ª Edição. 197 6 – Selecção de pessoal Págs 169 a 257 Parte IV – SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 9 – Avaliação do desempenho.

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