A LÓGICA DO SISTEMA KANBAN NA

INDÚSTRIA CALÇADISTA: ANÁLISE DE UM

SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA
PRODUÇÃO DE SOLADOS E PALMILHAS
Marconi Edson Esmeraldo Albuquerque
Mônica Suely Guimarães de Araújo
Cosmo Severiano Filho
Universidade Federal da Paraíba, Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Cx. Postal: 5045 CEP: 58051-790
Campus I - João Pessoa/PB E-mail: medson@producao.ct.ufpb.br

Sessões Técnicas
Área Temática: Gerência da Produção

ABSTRACT:

The opening of new markets imposed strong pressures to the national industry, provoking intense
run by improvements in its productive systems. The Brazilian Footwear Industry has been enough
affected by the competition of the imported products (in particular the footwears produced in China).
This paper aim to analyze and to discuss the system of programming of the production of soles and
inner soles of an factory of a great company of the footwear section, that makes use of the visual
technique Kanban, maid with the objective of decreasing the amount of stocks in its productive
plants and, consequently, the decreasing of acquisition and maintenance costs of the stocks. For so
much, technical visits were accomplished to the factory as well as collection of information with its
leaders, through interviews and questionnaires. After to confront the expressed recommendations for
the literature of the area, it was verified that the main rules of operation of this system, observed in
the studied company, are in conformity with the literature suggests and that the advantages of the
use of this system are considerable.

KEYWORDS: Kanban System, Footwear Industry, Advantages and Improvement

RESUMO:

A abertura de novos mercados impôs fortes pressões à indústria nacional, provocando intensa
corrida por melhorias em seus sistemas produtivos. A indústria calçadista brasileira tem sido bastante
afetada pela concorrência dos produtos importados (em particular os calçados produzidos na China).
Este trabalho tem como objetivo analisar e discutir o sistema de programação da produção de
solados e palmilhas de uma unidade fabril de uma grande empresa do setor calçadista, que faz uso da
técnica visual Kanban, empregada com o objetivo de diminuir a quantidade de estoques em sua
unidade produtiva e, conseqüentemente, os custos de aquisição e manutenção dos estoques. Para
atingir este objetivo, foram realizadas visitas técnicas à fábrica bem como coleta de informações de
seus dirigentes, através de entrevistas e aplicação de questionários. Após confronto com as
recomendações expressas pela literatura da área, verificou-se que as principais regras de
funcionamento deste sistema, observadas na empresa estudada, estão em conformidade com o que a
literatura sugere e que as vantagens da utilização deste sistema são consideráveis.

PALAVRAS-CHAVE: Sistema Kanban, Indústria Calçadista, Vantagens e Melhorias

1. INTRODUÇÃO
O surgimento de novos paradigmas para enfrentar os mercados globalizados tem gerado discussões
constantes entre os profissionais da Engenharia de Produção. A abertura de novos mercados impôs à
empresa nacional uma corrida por melhorias em seus sistemas produtivos. As técnicas de produção
Just-In-Time (JIT) e as ferramentas da Qualidade Total (TQC) são de ampla aplicação, fazendo com
que os sistemas produtivos evoluam continuamente em termos de qualidade, flexibilidade, redução
de custos e desempenho de entregas (Tubino, 1999). O Kanban é um sistema de programação e
acompanhamento da produção JIT.

Buscando adaptar-se aos novos tempos de globalização da economia e, por conseguinte, a acirrada
concorrência com produtos importados, a unidade fabril da São Paulo Alpargatas - SPASA,
localizada em Santa Rita - PB, implantou há 04 anos o sistema Kanban nos setores de produção de
solados e palmilhas, tendo por objetivo diminuir a quantidade de estoques em sua unidade produtiva
e, conseqüentemente, os custos de aquisição e manutenção dos estoques.

Este trabalho propõe uma análise e discussão do sistema Kanban empregado por esta empresa, onde
suas diretrizes são confrontadas com as recomendações expressas pela literatura da área.

Para realizar este intento, foram necessários os seguintes recursos: visitas técnicas, coletas de
informações dos médios gerentes da fábrica através da aplicação de entrevistas e questionários.
2. BASES CONCEITUAIS DO SISTEMA KANBAN

2.1. CONCEITOS, REGRAS E CARACTERÍSTICAS

A visão geral do sistema Kanban e principal característica da filosofia JIT é o fato dele “puxar” o
processo de produção, em que o processo subseqüente retirará as partes do processo precedente.
Fica, aqui, evidenciada a relação cliente-fornecedor que o JIT congrega e que o Kanban é utilizado
para movimentar e autorizar a produção (Figura 1).

Figura 1

RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR

Percebe-se, portanto, que a característica “produção puxada” do sistema JIT inicia-se da relação
fornecedor-cliente, partindo do pedido demandado (venda de um determinado produto) por um
cliente externo à fábrica, se estendendo pelas células de produção e fechando a cadeia com o
fornecedor externo. Assim, a última unidade (X4) fornece o produto acabado, ao mesmo tempo que
requisitará da unidade precedente (X3) os componentes necessários para a fabricação do novo
produto demandado e assim sucessivamente, até a entrada da matéria-prima no começo do processo.

Para tanto, o JIT necessita de um sistema de informações interno à produção que seja ao mesmo
tempo simples, de fácil compreensão e visual.

A técnica usada (operacionaliza o JIT) é o Kanban (ou cartão, normalmente confeccionado em um

envelope retangular de vinil) que é um sistema de controle de manufatura desenvolvido no Japão,
consistindo em um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais
peças e/ou materiais para a seção precedente.
Segundo Monden (1991), o Kanban é um “sistema de informação que, harmoniosamente, controla
a produção dos produtos necessários, nas quantidades necessárias e no tempo certo, em cada
processo de uma fábrica e também entre empresas”.

Sob o prisma da abordagem gerencial dos sistemas de produção, o termo kanban designa um sistema
que autoriza a operacionalização da produção, assim como a redução dos estoques intermediários e
final, através da utilização de sinais que informam, por exemplo, que o posto de trabalho “B” está
pronto para receber o trabalho processado no posto “A” (Severiano Filho, 1999).

A função do Kanban pode ser resumida nos seis pontos seguintes (Moura, 1989):

1. O Kanban estimula a iniciativa por parte dos empregados da área;

2. O Kanban é um meio de controle de informações;

3. O Kanban controla o estoque;

4. O Kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados;

5. O Kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho, através do controle de

informações e estoque;

6. O controle de informações e estoque também permite a administração visual do trabalho

na área.

Crouhy e Greif (1991) afirmam que o sistema Kanban repousa sobre três regras fundamentais,
apresentadas a seguir:

1. Um Kanban para cada contentor;

2. Não produzir nunca sem um Kanban aberto;

3. A prioridade de produção é dada à referência cujo Kanban está mais próximo do

sinalizador.

Apresentando as considerações propostas por Boyst e Belt (1992) apud Severiano Filho (1999),
quanto às características do sistema Kanban, estas se resumem em três grupos:
1. Reatividade do fluxo a montante – o sistema Kanban procura reduzir o tamanho do lote,
permitindo a circulação de um fluxo rápido e contínuo. Essa aceleração do fluxo é obtida a partir
de duas condições: rapidez de circulação e flexibilidade do posto fornecedor;

2. Regularidade do fluxo a jusante – o funcionamento do kanban pressupõe que o fluxo a sua jusante
seja regular;

3. Progressividade permanente do fluxo – o método Kanban requer que cliente (posto a jusante) e
fornecedor (posto a montante) estejam estreitamente ligados através do fluxo físico e do fluxo de
informação, de modo que haja um melhoramento permanente na diminuição dos prazos, na
redução do tamanho dos lotes, nos níveis de qualidade, etc.

A operacionalização adequada de um sistema de produção de controle Kanban requer a satisfação

de algumas precondições mínimas, de modo que o sistema esteja articulado para desenvolver as
operações kanbans. Essas precondições são apresentadas de maneira bastante diversificada na
literatura, sendo que Carillon (1986) apud Severiano Filho (1999) as descreve em relativa
consonância com aquelas definidas pela Japan Management Association (1986). De forma geral,
essas condições podem ser listadas de acordo com o seguinte esquema:

C1 – o posto de trabalho a montante deve fornecer os componentes, peças e/ou produtos sem
nenhum defeito ou problema de qualidade, respeitando sempre o princípio de que produtos
defeituosos não são enviados ao processo subseqüente.

C2 – o posto de trabalho a jusante deve retirar suas necessidades apenas no momento exato,
depositando sempre o cartão onde se registra a operação. Atende-se, assim, ao princípio de
que a etapa subseqüente retira apenas o que necessita da etapa anterior, num processo em que
a produção é puxada do término para o início da linha.

C3 – o posto de trabalho a montante deve produzir apenas sob recepção de cartões “utilizados” pelo
posto a jusante, de modo que a quantidade produzida equivale sempre à quantidade retirada.
C4 – os artigos devem ser padronizados e tecnicamente estabilizados, o que não exclui as ocasionais
evoluções técnicas, pois o cartão kanban pode ser alterado em qualquer momento.

C5 – o processo deve ser estabilizado e racionalizado, admitindo a ocorrência de paradas nos

equipamentos, devidas às falhas no processo ou no produto, bem como por falta de demanda.
O acompanhamento das peças ou materiais durante o fluxo produtivo é também
uniformizado.

C6 – as responsabilidades devem ser descentralizadas, num processo que requer o engajamento de

todo o pessoal de produção, buscando criar e desenvolver uma dinâmica de progresso
constante (Kaizen). A sincronização e controle da manufatura devem ser responsabilidade do
pessoal de produção (autocontrole).

2.2. A CIRCULAÇÃO DOS CARTÕES KANBAN

Segundo Oishi (1995) são determinados alguns procedimentos para o perfeito processo de
circulação de kanbans:

9 O processo posterior pega o “kanban de produção”, do painel de kanbans e o leva para o

processo anterior para retirar o material;

9 Quando retirar os contentores com material processado do processo anterior, os “kanbans de

produção” que acompanham os contentores são retirados e colocados no painel de kanbans;

9 Retirar o contentor cheio, afixando nele o kanban de produção;

9 O processo anterior recolhe os kanbans de produção deixados no receptor de kanbans de

produção e os coloca no painel de produção para sua ordenação de produção;

9 O processo anterior realiza a produção, observando o grau de prioridade por meio da quantidade
de Kanbans de produção colocada no painel de produção;

9 O volume de produção pelo Sistema Kanban é controlado pela quantidade de kanbans que
determina o número de rotação;

9 A retirada (busca) dos materiais necessários nos vários processos anteriores é feita pelo próprio
operador ou por um auxiliar.
2.3. PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ATRAVÉS DE
CARTÕES KANBAN

De acordo com Moura (1989), numa fábrica JIT utilizando o sistema Kanban, as funções de
programação e controle da produção são divididas entre o departamento de programação da
produção e a supervisão da fábrica.

O departamento de planejamento da produção fica responsável pelo planejamento da produção, até a

emissão do programa mestre, e pelos pedidos para os fornecedores externos. O Kanban assume
todas as funções de controle da produção abaixo do programa mestre mensal. Toda a produção da
fábrica, o fluxo de peças dos fornecedores externos e o controle do inventário da fábrica se tornam
responsabilidade da supervisão. O sistema Kanban é operado pelos empregados da linha de
produção, os quais possuem a visibilidade e o conhecimento profundo das necessidades imediatas
dentro da fábrica, para atender às necessidades do programa mestre de produção.

2.4. DETERMINAÇÃO DA QUANTIDADE DE CARTÕES KANBAN

A literatura especializada apresenta uma série de modelos, fórmulas e equações matemáticas, com o
objetivo de orientar a determinação do número adequado de kanbans num processo produtivo
(Severiano Filho, 1999).

Conforme estudo de Contador e Senne (1994), o número de kanbans é definido o mais próximo
quanto possível da quantidade necessária, para tão somente suprir a demanda durante o lead-time de
produto fabricado. Esse procedimento pode levar a um aumento na quantidade de preparações em
relação àquela que ocorreria caso se adotasse lotes econômicos de fabricação. Como conseqüência,
tem-se uma redução no volume de material em processamento, acompanhado, porém, de um
aumento no custo e no tempo dedicado às preparações, podendo gerar dois inconvenientes:

y inviabilidade do programa de produção, devido ao excesso da carga de trabalho imposta ao

setor e

y redução da rentabilidade econômica dos produtos.

Para evitar os incovenientes acima descritos, o número de kanbans poderia ser determinado com o
auxílio de modelos matemáticos de otimização.

2.5. BENEFÍCIOS DECORRENTES DA UTILIZAÇÃO CORRETA DO

SISTEMA KANBAN DE PRODUÇÃO

De um modo geral, a literatura da área de gestão da produção apresenta um certo consenso sobre os
benefícios decorrentes do Sistema Kanban, conforme exposição abaixo (Severiano Filho, 1999):

y Redução dos desperdícios, fora e dentro do chão-de-fábrica;

y Melhoria dos níveis de controle da fábrica, pela descentralização e simplificação dos
processos operacionais;

y Redução do tempo de duração do processo (lead-time);

y Aumento da capacidade reativa da empresa (resposta aos clientes);
y Elevação do nível de participação e engajamento das pessoas, através da descentralização
do processo decisório;

y Ajustamento dos estoques à flutuação regular da demanda;

y Redução dos estoques de produtos em processo;
y Diminuição dos lotes em produção;
y Eliminação dos estoques intermediários e de segurança;
y Sistematização e aperfeiçoamento do fluxo de informações, assim como dos mecanismos de
comunicação entre o pessoal de produção;

y Integração do controle de produção nos demais mecanismos de flexibilidade da empresa;

y Maior facilidade na programação da produção.

3. A EMPRESA ESTUDADA
A SPASA atua no Brasil desde 1907, porém sua história de parceria com o Estado da Paraíba só
começou em 1985, quando da aquisição do controle acionário da BESA – Borracha Esponjosa S.A.,
fábrica de sandálias de borracha localizada em Campina Grande. Em 1987, inaugurou a fábrica de
Santa Rita e em 1990 adquiriu o controle acionário da Norcalsa, Nordeste Calçados S.A., em João
Pessoa.

O pioneirismo da SPASA avançou rumo às cidades do interior do Estado, onde foram instaladas
pequenas unidades fabris – postos de costura – num total de 08 (oito), localizadas nas cidades
paraibanas de Soledade, Pocinhos, Esperança, Massaranduba, Serra Redonda, Ingá, Itabaiana e
Guarabira.

A empresa tem buscado melhorias, em termos de tecnologia e processos industriais para fabricação
de calçados, tendo como meta ser, até o final do ano 2000, o símbolo da vantagem competitiva na
produção de calçados autoclavados.

A SPASA, no Estado da Paraíba, emprega cerca de 5000 colaboradores em suas três fábricas e 08
postos de costura sendo, portanto, a maior empregadora do setor calçadista no Estado e, devido ao
seu volume de produção (só em Santa Rita são 16000 pares/dia), é o terceiro maior contribuinte de
ICMS na Paraíba (FIEP, 1997).

A fábrica de Santa Rita, ambiente deste estudo, produz diversos modelos de calçados esportivos, de
numerações e cores diversas.

Os estágios básicos na produção de calçados nesta unidade fabril são: corte, produção de
emborrachados (solados, palmilhas, etc.), costura, montagem e acabamento. Dividindo-se a
fabricação em operações, tem-se: operações nas linhas de montagem, operações fora das linhas de
montagem e operações fora da fábrica (costura, aposição de enfeites, etc., são realizados nos postos
de costura).

A seguir, apresenta-se o processo de funcionamento do sistema Kanban nos setores de produção de

palmilha e solados, fazendo-se um paralelo com os princípios e regras que a literatura corrente
recomenda.

4. O SISTEMA KANBAN DA SPASA

O sistema de controle de produção Kanban, utilizado pela empresa em questão, foi implantado
apenas nos setores de produção de solados e palmilhas.

Os aspectos conceituais do sistema Kanban foram muito bem incorporados pela empresa, que segue
criteriosamente as três regras fundamentais, descritas na seção 2.1.
A programação é o próprio kanban, que significa melhoria do processo produtivo. Cada cartão
corresponde à produção de 24 pares (solados ou palmilhas) contidos em contentores (caixas). Os
cartões são colocados no lugar correspondente dos painéis kanban, cujos níveis de prioridade de
produção são identificados respectivamente pelas cores verde e vermelho (indica urgência), e sua
ausência é um indicador de que o processo está crítico, tornando-se necessário verificar a causa do
problema.

O mix de vendas (percentual de vendas de determinado número ou cor) maior se dá nos números
medianos 38, 39 e 40, em relação aos calçados masculinos e 34, 35 e 36, aos femininos. Para atender
a essa demanda específica, a empresa opta por uma maior freqüência de produção dos números mais
solicitados. Como há limitação na quantidade de moldes de estamparia e navalhas para esses
números, os (moldes) existentes giram com maior freqüência na linha de produção. Essa informação
é imprescindível para o balanceamento da linha de produção, indicando as ordens de produção que
são prioritárias, destacadas pelos cartões kanban. Basicamente o kanban segue a seqüência numérica
descrita anteriormente. Aqui, não é necessariamente o pedido do cliente final (cliente externo), e sim
o pedido do cliente do setor de produção de solados e palmilhas, ou seja, o setor de montagem
(posto a jusante).

Na SPASA o sistema Kanban utilizado é o de um único cartão – cartão de produção. O cartão que
gira, vai e volta. Obrigatoriamente, neste sistema, o cartão percorre todo o processo. Caso não
percorra, perde-se a seqüência e, conseqüentemente, sua característica.

Durante a coleta de dados, percebeu-se que a empresa em estudo utiliza todos os procedimentos
para circulação de kanbans (apresentados na seção 2.2), adaptando-os às suas necessidades de
sistema de cartão único.

Quanto à quantidade de cartões kanban em circulação, sua determinação é feita de acordo com o
número de dias de estoque que deseja-se trabalhar e o mix de vendas. Em cima disso, determina-se
se as quantidades estão dentro da curva do mix de produção e faz-se os ajustes necessários.

Conforme a literatura, o kanban admite um certo estoque. No caso estudado esse estoque formado é
pequeno, o suficiente para uma produção de 2,5 dias.
5. DISCUSSÃO
A partir das observações feitas no setor de produção de solados e palmilhas da fábrica em estudo, no
que diz respeito ao funcionamento do sistema Kanban, verificou-se que as principais regras de
funcionamento do sistema foram consolidadas. Elas são apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1

PRINCIPAIS OBSERVAÇÕES DO SISTEMA KANBAN NO SETOR DE SOLADOS

E PALMILHAS DA FÁBRICA ALPARGATAS DE SANTA RITA - PB

Regras do Kanban Principais Resultados

O processo subseqüente (setor de montagem) busca as
peças necessárias (solados e palmilhas) no processo
anterior (setor de preparação)
Não produzir mais do que a quantidade de solados e
palmilhas requisitada pelo setor de montagem (a
jusante)
Não enviar solados e palmilhas defeituosos ao setor de
montagem
As flutuações de demanda de produção por solados e
palmilhas são ajustadas pelos cartões kanban
Estabilização e racionalização da produção
Fonte: Pesquisa Realizada
Os solados e palmilhas demandados pelo setor de
montagem e o momento em que são necessários,
são determinados automaticamente
Como o próprio kanban é a ordem de produção, ela
é gerada automaticamente. Só se produz o
necessário (cada cartão corresponde a 24 pares).
Possibilita a identificação e eliminação de defeitos e
das causas que os originaram
A produção sincronizada torna-se possível
A padronização dos métodos de trabalho permite o
balanceamento da linha de produção, reduzindo
tempos improdutivos e desperdícios de material em
processo ou acabado (solados e palmilhas)

A confiabilidade do sistema Kanban é garantida pelo cumprimento dessas medidas, as quais estão em
conformidade com as recomendações que a literatura da área fornece.

6. CONCLUSÕES
O sistema Kanban, um dos principais pilares da filosofia JIT, foi implantado pela empresa estudada
no setor de preparação de solados e palmilhas da unidade fabril instalada no município de Santa Rita,
no Estado da Paraíba. A partir das observações feitas no estudo, pôde-se evidenciar que há
conformidade entre as regras assumidas no sistema da empresa e aquelas sugeridas pelo referencial
literário revisado.
A perfeição no funcionamento do sistema Kanban garante a produtividade, uma vez que, não haverá
erros de programação nem modificações no seqüenciamento, garantindo continuidade no fluxo de
produção.

O gerenciamento visual da produção através do Kanban é, talvez, a mais poderosa ferramenta para
melhor coordenar a produção, tornando-a administrável pelos colaboradores e resgatando o seu
poder de interferência na programação, para atender as condições de seqüenciamento e, em breve
espaço de tempo, os ajustes decorrentes de flutuações de demanda.

A inexistência de documentos datados da época anterior à produção de solados e palmilhas, hoje

operacionalizada por meio do Kanban, impossibilitou uma avaliação quantitativa dos ganhos de
produtividade do setor. Apesar disto, e de acordo com as entrevistas realizadas na fábrica,
constatou-se que, qualitativamente, as vantagens do emprego de um sistema Kanban nesta unidade
fabril são consideráveis, sendo o principal argumento levantado em sua defesa − a simplicidade de
funcionamento, uma maior flexibilidade da produção em atender a flutuações na demanda e a
dispensa de emissão de relatórios impressos e/ou ordens de produção.

Este estudo possibilitou, ainda, a percepção da emergência de uma nova realidade da produção
industrial, caracterizada pelo uso de sistemas avançados de gestão da produção, dentre eles o
sistema visual de programação da produção - Kanban.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTUNES JR, J. A., KLIEMANN NETO, F. J., FENSTERSEIFER, J. E. Considerações críticas sobre a evolução das
filosofias de administração da produção: do “just-in-case” ao “just-in-time”. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v.29, n.3, jul./set. 1989, pp.49-64.

CIOSAKI, Lincoln M., COLENCI JR, Alfredo. Gerenciamento visual da produção, implantação de células de
fabricação e alterações na forma de remunerar a força de trabalho aplicados simultaneamente em uma indústria de
calçados. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ENEGEP, 18, 1998, Niterói.
Anais.... Niterói: UFF/TEP, 1998. (CD-ROM).

CONTADOR, José L., SENNE, Edson L. F. Determinação do número ótimo de kanbans para múltiplos produtos
processados numa célula de manufatura no ambiente just-in-time. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ENEGEP, 14, 1994, João Pessoa. Anais.... João Pessoa: Departamento de
Engenharia de Produção/ Universidade Federal da Paraíba. 1994, v.1, p. 363 - 369.

CROUHY, Michel, GREIF, Michel. Gérer simplement les flux de production; du plan directeur au suivi des ateliers -
la stratégie de juste-à-temps. Paris: Éditions du Monsteur, 1991. cap. 16 e 17, pp. 189-221.
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DA PARAÍBA - FIEP. Cadastro Industrial da Paraíba. Campina
Grande, FIEP/CNI/IEL, 1997. 295p.

MONDEN, Yasuhiro. Toyota Production System; an integrated approach to just-in-time. Georgia - USA: Engineering
Management Press, 1991. cap. 2, pp. 15-36.

MOURA, Reinaldo A. Kanban; a simplicidade do controle de produção. São Paulo: IMAM, 1989. cap. 4, pp. 25-106.

OISHI, Michitoshi. TIPS; Técnicas integradas na produção e serviços: como planejar, treinar, integrar e produzir para
ser compettivo: teoria e prática. São Paulo: Pioneira. 1995, 296p.

SEVERIANO FILHO, Cosmo. Produtividade & manufatura avançada. João Pessoa: Edições PPGEP, 1999. 284p.

TUBINO, Dalvio F. Sistemas de Produção; a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. 184p.