PLANEAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO

Conceitualização
 Planeamento
 Planeamento financeiro
 Processo de planeamento e os diversos planos

Previsão das necessidades financeiras e formas adequadas para o financiamento

1. O método do percentual de vendas
 O método matemático
2. O método de regressão (simples e múltipla)
3. O método do ponto crítico

1. Conceitualização
Gestão – processo que visa alcançar objectivos organizacionais de uma forma eficiente e
eficaz, através do planeamento, organização, direcção e controlo dos recursos
(materiais, financeiros, humanos, etc).

As funções de Gestão
 Planear – consiste em definir o rumo da organização, ou seja, o que se pretende
atingir (missão e objectivos) e o que fazer para tal (estratégia).
 Organizar – Consiste em decidir, face aos objectivos pretendidos, as funções que
devem ser desempenhadas por cada colaborador da organização e como se devem
relacionar, vertical e horizontalmente.
 Dirigir – Consiste em actuar de forma a conseguir dos subordinados um
desempenho tal que permita atingir os objectivos da organização.
 Controlar – consiste em verificar em que medida os objectivos estão a ser
atingidos. Se isso não acontecer dever-se-á procurar compreender a razão dos
desvios, e, eventualmente tomar medidas correctivas.

1.1. Planeamento

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 Planeamento – é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação
desejada de um modo mais eficiente e efectivo, com a melhor concentração de esforços e
recursos pela empresa.
Segundo Masakazu Hoji (2004:385) Planeamento consiste em estabelecer com
antecedência as acções a serem executadas dentro de cenários e condições pré-
estabelecidas, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades,
para atingir os objectivos fixados.

1.1.1. Planeamento financeiro

Segundo Myers, o planeamento financeiro é um processo de:
1. Análise das opções financeiras de financiamento e de investimento de que a
empresa dispõe.
2. Projecção das implicações futuras das decisões presentes de modo a evitar
surpresas e a compreender a ligação entre as decisões presentes e futuras.
3. Decisão sobre quais as alternativas a seguir.
4. Avaliação do desempenho posterior em função dos objectivos fixados no plano
financeiro.

Segundo Brigham (2000:343), é a projecção de vendas, lucros e de activos

baseada em estratégias alternativas de produção e de marketing, bem como a
determinação dos recursos necessários para alcançar essas projecções.
Para este autor, o planeamento financeiro é muitas vezes utilizado como sinónimo de
orçamento, na medida em que o mesmo segue todos os passos sugeridos por Myers.

1.1.2 Planeamento financeiro como uma actividade conjunta de enquadramento

geral
 Como uma actividade conjunta

O planeamento não deve ser nunca do domínio exclusivo dos responsáveis

respectivos. O planeamento precisa envolver todos os indivíduos que de uma ou de outra
forma estarão envolvidos em acções que levam ao cumprimento dos objectivos

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desejados, pois eles conhecem as capacidades reais para realizar os objectivos da
empresa, sob pena dos planos estabelecidos não serem aqueles que foram feitos pelo
responsável mais alto.
Os planos financeiros devem estar interligados aos planos de actividade da
empresa (de produção, de marketing, etc), porque o planeamento financeiro é a expressão
monetária daquilo que são as realizações de uma organização.

 Como uma actividade de enquadramento geral

O planeamento financeiro é uma actividade de enquadramento geral no sentido de
que, os seus responsáveis tentam analisar o investimento conjunto de cada tipo de
actividade e evitam ver-se submergidos em detalhes. Um grande número de propostas de
pequenos investimentos são consolidados e, de facto, tratados como um simples projecto.

1.2. O planeamento vs previsão, projecção, predição, resolução de problemas e

plano
O planeamento não deve ser confundido com previsão, projecção, predição,
resolução de problemas ou plano, dado que:
 Previsão – Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que
poderão ocorrer com base no registo de uma série de probabilidades.
 Projecção – Corresponde a situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,
em sua estrutura básica.
 Predição – Corresponde a situação em que o futuro tende a ser diferente do
passado, mas a empresa não tem nenhum controlo sobre o seu processo e
desenvolvimento.
 Resolução de problemas – Corresponde a aspectos imediatos que procuram
somente a correcção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as
forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
 Plano – Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação
das informações e actividades desenvolvidas no processo de planeamento; é o
limite da formalização do planeamento; é uma visão estática do planeamento; é
uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada.

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1.3. O propósito do plano
É o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes
em função dos objectivos empresariais que facilitarão a tomada de decisões futuras de
maneira mais rápida, coerente e eficaz.
Assim, a prática sistemática do planeamento tende a reduzir a incerteza envolvida
no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de
alcance dos objectivos e desafios estabelecidos para a empresa.

1.4. Tipos de planeamento

Tendo em conta os grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de
planeamento:
a) Planeamento estratégico
b) Planeamento tático
c) Planeamento operacional

A sua relação genérica aos níveis de decisão pode ser estabelecida na seguinte
“Pirâmide organizacional”:

Decisões Planeamento
estratégicas estratégico
a) Planeamento estratégico    
Deve ser definido como um Decisões táticas Planeamento tático
processo gerencial que permite o    
corpo gerente estabelecer um rumo Decisões Planeamento

a ser seguido pela empresa com operacionais operacional

vista a obter um nível de    

optimização na relação da empresa com o seu ambiente. Este tipo de planeamento é

da responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à
formulação de objectivos quanto à selecção dos cursos da acção a serem seguidos

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 para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e
sua evolução esperada. Os objectivos por ele prosseguidos são a longo prazo.
O documento resultante deste tipo de planeamento tem o nome de plano
estratégico.

b) Planeamento tático
É também um processo gerencial com objectivo de optimizar determinada área de
resultado e não a empresa num todo. Trabalha com objectivos e desafios
estabelecidos no planeamento estratégico. O seu horizonte temporal é o curto prazo.
Este tipo de planeamento é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores,
tendo como principal objectivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
consecução de objectivos previamente estabelecidos, segundo uma estratégia pré-
determinada.
O documento resultante deste tipo de planeamento tem o nome de plano tático.

c) Planeamento operacional
É um processo de formalização, sobretudo através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. São pois planos de
acção ou planos operacionais.
Cada um dos planeamentos operacionais deve conter com detalhe o seguinte:
 Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
 Os procedimentos básicos a serem adoptados;
 Os produtos ou resultados finais esperados;
 Os prazos estabelecidos;
 Os responsáveis pela sua execução e implantação.

1.4.1. Diferenças básicas entre os três tipos de planeamento

Apontam-se como diferenças entre os três tipos de planeamento os seguintes:

1.4.1.1. Planeamento estratégico vs Planeamento tático

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Descriminação Planeamento estratégico (PE) Planeamento tático (PT)
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais Ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Actividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

O planeamento estratégico em relação ao táctico é:

 De prazo mais longo, pois o PE considera um conjunto de PTs e a sua soma
deve provocar um período maior para a sua conclusão;
 De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o PT
considera apenas uma parte dela;
 De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em
relação ao PT;
 Relacionado às actividades – fins e meios da empresa enquanto os PTs são
mais relacionados às actividades – meios (não em s/totalidade);
 De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como a
sua situação e posição em seu ambiente.

1.4.1.2. Planeamento tático (PT) vs Planeamento operacional (PO)

Seguindo o raciocínio acima, pode-se observar a diferença entre o planeamento
tático e operacional, na tabela a seguir:
Descriminação Planeamento estratégico (PE) Planeamento tático (PT)
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais Ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Actividades Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

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 1.5. O processo de Planeamento
O planeamento pressupõe a necessidade de um processo de tomada de decisão
que ocorrerá antes, durante e depois da sua elaboração e implementação na empresa.
Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo,
as componentes individuais e organizacionais, bem como a acção nestes dois níveis pode
ser orientada de tal forma que garanta certa confluência de interesses dos diversos
factores alocados no ambiente da empresa.
O processo de planear envolve, portanto, um “modo de pensar”; e um salutar
modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o
que será feito, como, quando, quanto, para quem, porquê, por quem e onde será feito.
O processo de planeamento financeiro pode ser ilustrado num quadro, na óptica
global. É sempre necessário, ao elaborar o planeamento, definir os propósitos, objectivos
e meios a alcançar.

Objectivos e metas da empresa

Plano de longo prazo

(estratégico)

Demanda total de mercado Previsão de vendas de longo Nossa participação de

prazo mercado

Estratégia de "Produto Mix"

Demanda total de mercado Previsão de vendas de curto Nossa participação de

prazo mercado

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Políticas de produção Políticas de Políticas de Pesquisa e Políticas de controle
Marketing Administração geral Financeiro
Orçamento de produção Orçamento de Orçamento de produtos
Orçamento de pesquisa
Orçamento de materiais publicidade Orçamento da Orçamento de filiais
Orçamento de equipe executiva Orçamentos regionais
Orçamento de pessoal
vendas
Orçamento de despesas
de capital

Demonstrações financeiras projectadas

Fluxos de caixa e orçamento de caixa
Demonstrações de resultados
Balanço patrimonial

Conforme o quadro acima, o estabelecimento de metas determina o planeamento

estratégico de longo prazo.
O planeamento estratégico envolve uma previsão de vendas a longo prazo.
Por sua vez, a previsão de vendas a longo prazo exige a determinação dos tipos e
quantidades de produtos que serão fabricados no presente e nos anos futuros do horizonte
do planeamento. Esta é a estratégia de “Produto mix”.
As previsões e orçamentos de curto prazo são formulados dentro das
características de um plano de longo prazo.

1.6. Modelos de planeamento financeiro

São instrumentos técnico-científicos geralmente utilizados para elaboração do
plano financeiro.

1.6.1. O método do percentual de vendas

A utilização deste método compreende três etapas ou três passos fundamentais:
1. Isola-se os itens do mapa de resultados e do balanço patrimonial que se
espera variarem directamente com as vendas – regra geral, um maior nível
de vendas, necessita de maior volume de caixa para as transacções, mais
contas a receber, um nível mais alto de existências e uma capacidade
industrial adicional fixa.

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 No passivo, as contas a pagar a curto prazo, bem como as provisões,
aumentarão com o aumento das vendas (excepto títulos). Os lucros retidos
aumentarão à medida que a companhia for lucrativa e não distribuir 100%
dos lucros, embora a % de aumento não seja constante nem igual à do
aumento das vendas. Porém, nem as acções ordinárias, nem os
financiamentos a longo prazo aumentarão espontaneamente com um
aumento do volume de vendas, (os CFF, também, pois dependem do
financiamento).

2. Fazer uma primeira aproximação dos valores esperados, multiplicando os

itens que se espera variarem proporcionalmente às vendas, enquanto que
aqueles itens que não são espontâneos às vendas são transcritos.

3. Soma o activo e o passivo obtido pela execução do passo 2, anterior.

Haverá um desequilíbrio entre a soma do activo e a do passivo, a favor do
activo. A diferença serão as necessidades financeiras que poderão ser
financiadas pelos lucros retidos ou, então, pelas fontes externas (novas
emissões ou capitais alheios).

1.6.1.2. Uso de uma equação para determinação das N.F.E

A- Activo
L- Dividas a pagar (Exigível)
S- Vendas
S2- Vendas projectadas equiparadas ao período base
∆S- Variação no volume de vendas
d- percentagem de dividendos distribuídos
M- Margem de lucro
N.F.E- necessidades de Financiamento Externo

N.F.E. = A/S*(∆S) – L/S*(∆S) – M*S2*(1-d)

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1.6.2. Diagrama de dispersão ou método de regressão simples
É um dos métodos utilizados como alternativa para a análise da p da previsão
financeira.
O diagrama de dispersão é um gráfico de relações conjuntas cujo uso requer
prática, mas não necessariamente sofisticação estatística. Ademais este método é melhor
para a previsão de longo prazo do que o método do percentual de vendas. Porém o
método de Diagrama de dispersão também usa vendas como ponto de partida.

Como funciona na prática?

Pretendendo-se uma previsão de valores de itens do balanço, obtem em relação ao
passado de um determinado número de anos, dados estatísticos desse iten desejado.
Estabelece-se uma tabela desses pares de dados, ou mais detalhadamente:
1. Para cada conta do balanço ou de custo que se pretende analisar,
recolhem-se os valores verificados no passado com referência aos diversos
volumes de custos de saldos do balanço e as vendas médias no período.
2. Os valores recolhidos são apontados em tabelas em que, em relação a cada
nível de custo ou saldo se inscrevem o ano que se está a analisar e as
vendas respectivas.
3. Estas séries de valores assim recolhidos são depois apontadas num
diagrama cartesiano, onde na abcissa se indicam os diferentes volumes de
vendas.
4. Assinalam-se assim os pontos específicos para cada par de valores e,
através deles, traça-se uma recta de tendência, isto é a olho ou mediante o
método dos mínimos quadrados.
5. O ponto de cruzamento entre a perpendicular traçada a partir do ponto (na
abcissa) das vendas para o ano em análise e aquela linha ou recta traçada a
olho, constitui o valor do custo ou do iten do balanço em análise.

1.6.2.1. Método de regressão múltipla

É um método mais sofisticado para a previsão de um activo.

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 Enquanto na regressão simples usam-se as vendas como sendo uma função de
somente uma variável, na regressão múltipla as vendas são consideradas como
dependentes de um número maior de variáveis. Por exemplo, numa regressão simples
podemos estabelecer que vendas são estritamente uma função do PNB. Com a regressão
múltipla podemos estabelecer que as vendas dependem do PNB e de um conjunto de
variáveis adicionais.

1.6.3. O método do ponto crítico

Chama-se ponto crítico ou ponto morto das vendas ao volume de vendas, em
quantidade ou em valor, que e necessário atingir para que a empresa não tenha, nem
prejuízos, nem lucros.

Seja:
KT- Custo total
KF- Custo Fixo
KV- Custo variável
pv- preço de venda
Q*- quantidade de venda crítico
V*- Ponto crítico de venda em valor
CV – Custo de venda unitário
Q – quantidade

R = Q*pv-CF-Q*Cv

No ponto crítico R=0

Ponto crítico em quantidade

Q* = KF/Pv-Cv

Ponto crítico em valor

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V* = KF/1-(Cv/pv)

O ponto crítico pode sofrer mudanças (preço, cv, KF), se tal acontece antes de a empresa
atingir o seu ponto crítico, haverá deslocação do ponto crítico; dever-se-á determinar um
novo ponto crítico.

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