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GOVERNANÇA CORPORATIVA


GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Este  material  é  parte  integrante  da  disciplina  “Governança  Corporativa”  oferecido 


pela UNINOVE. O acesso às atividades, as leituras interativas, os exercícios, chats, 
fóruns  de  discussão  e  a  comunicação  com  o  professor  devem  ser  feitos 
diretamente no ambiente de aprendizagem on­line.


GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Sumário 

AULA 01 • INTRODUÇÃO...............................................................................................................5 
Governança Corporativa – Meio século de história......................................................................5 
AS PESQUISAS NO SETOR.......................................................................................................7 
Remuneração ..........................................................................................................................9 
Exercícios....................................................................................................................................9 
AULA 02 • O GOVERNO DA EMPRESA.......................................................................................12 
Exercícios..................................................................................................................................14 
AULA 03 • A EXPERIÊNCIA NO EXTERIOR ................................................................................16 
A Governança Corporativa e o Problema de Agência................................................................16 
Códigos de Melhores Práticas de Governança Corporativa.......................................................17 
O problema de agência .............................................................................................................18 
Exercícios..................................................................................................................................19 
AULA 04 • CONCEITOS E TENDÊNCIAS CONCEITUAIS SOBRE O CONSELHO DE 
ADMINISTRAÇÃO. .......................................................................................................................21 
Avaliação dos Conselheiros ......................................................................................................22 
A Saúde do Conselho de Administração ...................................................................................23 
Exercícios..................................................................................................................................25 
AULA 05 • A FORMAÇÃO E ATUAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ........................27 
A composição do Conselho .......................................................................................................27 
Deveres e Responsabilidades ...................................................................................................28 
Tarefas da Presidência..............................................................................................................31 
Exercícios..................................................................................................................................31 
AULA 06 • A ÉTICA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................33 
Problemas éticos na Administração...........................................................................................35 
Caixa Dois. Sonegação de impostos .........................................................................................35 
Pagamento de propina ..............................................................................................................36 
Falsificação dos registros contábeis ..........................................................................................36 
Falta de transparência...............................................................................................................36 
Concorrência ilegal....................................................................................................................36 
Desprezo por questões sociais..................................................................................................36 
Ética na Governança Corporativa..............................................................................................37 
Exercícios..................................................................................................................................37 
AULA 07 • A BOA GOVERNANÇA E OS PRINCIPAIS ORIENTADORES ....................................39 
O código das melhores práticas de governança corporativa, do IBGC ......................................40 
Objetivos básicos do código ......................................................................................................40 
1) Propriedade (sócios)..........................................................................................................40 
2) Conselho de Administração...............................................................................................41 
3) Gestão...............................................................................................................................41 
4) Auditoria independente (imagem de agente vistor, fiscal)..................................................42 
5) Conselho Fiscal .................................................................................................................42 
6) Conduta e conflito de Interesses .......................................................................................43 
A cartilha de recomendações da comissão de valores mobiliarios ............................................44 
O regulamento do novo mercado da bovespa ...........................................................................45 
Requisitos para a listagem no novo mercado ............................................................................45 
Exercícios..................................................................................................................................48 
AULA 08 • A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL......................................................50 
Valores e Transparência............................................................................................................51 
• Auto­Regulação da Conduta ...............................................................................................52


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• Relações Transparentes com a Sociedade .........................................................................52 
Público interno...........................................................................................................................53 
Relações com Sindicatos ..........................................................................................................53 
Relações com Trabalhadores Terceirizados..............................................................................54 
Gestão Participativa ..................................................................................................................54 
Compromisso com o Futuro das Crianças.................................................................................54 
Compromisso com o Desenvolvimento Infantil ..........................................................................54 
Valorização da Diversidade .......................................................................................................55 
Compromisso com a Eqüidade Racial .......................................................................................56 
Compromisso com a Eqüidade de Gênero ................................................................................56 
Política de Remuneração, Benefícios e Carreira .......................................................................56 
Cuidado com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho.......................................................57 
Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e a Empregabilidade .................................57 
Comportamento Frente a Demissões ........................................................................................57 
Preparação para Aposentadoria ................................................................................................57 
Meio ambiente...........................................................................................................................58 
Compromisso com a Melhoria da Qualidade Ambiental.............................................................58 
Educação e Conscientização Ambiental....................................................................................58 
Gerenciamento do Impacto no Meio Ambiente e do Ciclo de Vida de Produtos e Serviços .......59 
Sustentabilidade da Economia Florestal....................................................................................59 
Fornecedores ............................................................................................................................60 
Consumidores e clientes ...........................................................................................................61 
Governo e sociedade ................................................................................................................62 
Exercícios..................................................................................................................................63 
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................65


GOVERNANÇA CORPORATIVA 

AULA 01 • INTRODUÇÃO. 

A Governança Corporativa é um conjunto de ações multidisciplinares que regulamentam as 
relações entre acionistas e demais grupos de interesse de uma instituição com os administradores 
dessa  mesma  instituição.  O  Instituto  Brasileiro de  Governança  Corporativa oficializou o  seguinte 
conceito: 

Governança  Corporativa  é  o  sistema  que  assegura  aos  sócios­proprietários  o  governo 


estratégico  da  empresa  e  a  efetiva  monitoração  da  diretoria  executiva.  A  relação  entre 
propriedade  e  gestão  se  dá  através  do  conselho  de  administração  auditoria  independente  e  o 
conselho  fiscal,  instrumentos  fundamentais  para  o  exercício  do  controle.  A  boa  Governança 
assegura aos sócios eqüidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e 
obediência às leis do país (compliance). 

No  passado  recente,  nas  empresas  privadas  e  familiares,  os  acionistas  eram  gestores, 
confundindo  em  sua  pessoa  propriedade  e  gestão.  Com  a  profissionalização,  a  privatização,  a 
globalização e o afastamento das famílias, a Governança Corporativa colocou o Conselho entre a 
propriedade e a Gestão. 

No  Brasil,  o  termo  é  conhecido  pelos  administradores,  investidores  e  proprietários  de 


empresas, mas o grande público, incluindo até acadêmicos, desconhecem o termo. Nos estudos 
de Administração, encontramos autores que estudam o assunto e publicam material de excelente 
qualidade  para  veteranos  e  principiantes.  O  próprio  IBGC  (Instituto  Brasileiro  de  Governança 
Corporativa)  é  uma  fonte  obrigatória  de  consulta  sobre  o  tema.  No  intuito  de  mudar  o  caráter 
paradigmático  sobre  Governança  Corporativa,  este  curso  vai  reunir  os  principais  conceitos  e 
promover  a  reflexão  sobre  eles,  a  sua  significação  e  o  funcionamento  prático  em  algumas 
empresas nacionais e multinacionais. Ao aluno oferecemos ferramentas para entender o conceito 
e praticar ações em sua carreira executiva 

Governança Corporativa – Meio século de história 

Na  década  de  1950  vivíamos  o  pós­guerra  e  o  mundo  entrava  na  era  atômica.  Viagens 
espaciais  eram  ficção  ainda  e  o  telefone  era  privilégio  para  poucos.  Havia  coleta  e  análise  de 
dados, mas as empresas tinham como controlador alguém da família, talvez o fundador ou algum 
herdeiro  muito  próximo.  Os  conselheiros  da  empresa  eram  apenas  nomes  num  belíssimo


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organograma da empresa. Alguns desses conselheiros eram lobistas e desenvolviam a pratica de 
buscar favores junto ao poder público de um país. 

Nos  anos  1960 a  houve  uma  mistura  de  sonho  e  realidade.  A  televisão  consolidava  sua 
força de veículo de comunicação ao mostrar como os soldados americanos morriam na guerra do 
Vietnã. As empresas dependiam dos governos e toda prática desenvolvimentista era uma relação 
de dependência entre empresas, seus gestores e os favores de governos. Havia empresas com 
um  grupo  de  conselheiros  que  não  entendiam  da  atividade  empresarial  a  que  pertenciam.  No 
Brasil, havia generais de exército na presidência de empresas dos mais variados segmentos. 

Nos  anos  1970,  as  viagens  espaciais  já  haviam  se  tornado  realidade  de  um  passado 
recente.  A  TV  brasileira  tornou­se  colorida  e  a  transmissão  de  dados  por  satélite  dava  uma 
velocidade  inédita  aos  negócios  mundiais.  Nessa  época  surgem  os  grandes  conselhos  de 
administração em algumas empresas, como Alpargatas, Monteiro Aranha e Mappin, entre outros. 
No ano de 1976 surge no Brasil a primeira Lei das S.A, a lei nº. 6.404, fixando as competências do 
Conselho de Administração. 

Os  anos  1980  iniciam  aquilo  que  alguns  analistas  de  economia  chamam  de  “a  década 
perdida”. O mapa do mundo apresentava muitos países com regimes ditatoriais, governos eleitos 
por  colégios  eleitorais  e  no  Brasil  os  militares  estavam  no  poder,  mas  com  a  promessa  de  um 
processo  de  redemocratização  intenso.  No  mundo  crescia  o  mercado  para  controladorias 
corporativas. As empresas familiares tinham um desafio pela frente: abertura de capitais e venda 
de ações em bolsa. Na Europa e nos EUA havia muito interesse em investir no resto do mundo. 
Algumas instituições brasileiras fizeram a lição de casa e assim chega­se ao fim da década com 
sólidos fundos de pensão, gigantescos fundos de investimento e um sistema financeiro formado 
por  bancos  de  competência  extraordinária  diante  de  uma  economia  e  uma  moeda  instável.  O 
mercado de ações inicia uma recuperação sem precedentes e a figura do acionista passa a ser 
valorizada. 

A partir da década de 1990, a virada o século e o inicio do milênio são pautas obrigatórias 
na  imprensa  em  geral.  Discutiu­se  o  fim  do  mundo  e  nas  esferas  mais  intelectualizadas,  o 
nascimento de uma nova era. O ataque americano na Guerra do Golfo é transmitido ao vivo para 
todo o mundo com equipamentos que filmam no escuro, não são notados e transmitem as cenas 
do teatro da guerra. No mundo corporativo as movimentações ampliam os poderes dos Conselhos 
de  Administração.  O  petróleo  é  a  estrela  outra  vez  no  cenário  econômico  mundial.  No  Brasil 
ocorrem  grandes  escândalos  em  bancos  como  Nacional,  Econômico,  Bamerindus,  que 
necessitam  dos  pareceres  de  auditorias  externas.  Ao  ser  publicadas  as  matérias  a  respeito 
dessas  auditorias,  a  imprensa  presta  um  serviço  fabuloso  em  esclarecer  o  papel  dos  auditores


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nesse  processo.  Assim  a  década  chega  ao  final  com  a  criação  de  uma  nova  Lei  das  S.A.,  nº. 
9.457, pela qual se mantêm as atribuições do Conselho e aumenta o poder da CVM (Comissão de 
valores  imobiliários  –  http://www.cvm.gov.br/indexpo.asp)  em  fiscalizar  instituições.  São  marcas 
dessa  década  as  privatizações,  fusões,  aquisições  e  o  conceito  de  globalização  absorvido  pela 
maioria dos formadores de opinião. 

AS PESQUISAS NO SETOR 

O  resultado  da  Pesquisa  de  Remuneração  e  Estruturas  de  Conselhos  de 


Administração realizada pelo IBGC em conjunto com a consultoria Watson Wyatt foi apresentado 
por Paulo Conte Vasconcellos, conselheiro e coordenador do Comitê de Finanças e Contabilidade 
do  IBGC,  e  Marcos  Morales,  diretor  da  área  de  Human  Capital  da  Watson  Wyatt,  em  evento 
realizado no dia 31 de maio na sede da Abrapp. 

O foco desta pesquisa foi o de mapear as práticas e políticas de remuneração e a estrutura 
dos  Conselhos  de  Administração  das  empresas  brasileiras.  Das  30  empresas  convidadas  a 
participar, 17 aceitaram o convite. 

Segundo  Morales,  “algumas  alegaram  que  não  tinham  condições  de participar porque  as 
informações  não  estavam  disponíveis.  Outras,  porque  não  tinham  ninguém  na  empresa  que 
pudesse  agregar  o  conjunto  de  informações  que  a  pesquisa  exigia.  Outras  afirmaram  não  ter 
condições  de  responder  porque  nunca  pararam  para  pensar  no  perfil  dos  conselheiros  na 
empresa”.  Foi  assim  que  o  universo  pesquisado  passou  para  17  empresas  que  responderam 
espontaneamente  à pesquisa  que,  além  do questionário,  incluiu  entrevistas  pessoais  com  RH  e 
membros do conselho. 

As  empresas  pesquisadas  são  de  grande  porte,  representativas  de  diversos  segmentos 
econômicos, responsáveis pelo emprego direto de mais de 200 mil pessoas e juntas respondem 
por  uma  receita  líquida  anual  de  US$  23  bilhões.  A  maioria  (15  das  empresas)  possui  capital 
aberto,  sendo  que  destas  12  são  listadas  nos  Níveis  Diferenciados  da  Bovespa  ou  no  Novo 
Mercado.

Entre  os  tópicos  da  pesquisa  que  revelaram  um  aprimoramento  dos  Conselhos  de 
Administração  no  país  encontra­se  o  aumento  da  periodicidade  das  reuniões  anuais:  47%  das 
empresas reúnem­se de 9 a 12 vezes por ano, o que segundo análise de Paulo Vasconcellos “é 
um  número  suficiente  para  o  Conselho  estar  bem  informado,  familiarizar­se  com  o  que  está 
acontecendo na empresa, mas não tão grande para que entre na gestão do dia­a­dia”. Segundo o


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Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, entre outras, é competência 
do Conselho de Administração definir a estratégia, acompanhar a gestão e monitorar riscos. 

Apontando  nesta  direção,  as  respostas  ao  quesito  responsabilidade  e  atividades  do 
Conselho podem ser agrupadas em quatro itens: monitoramento dos resultados e da gestão; visão 
estratégica  (planejamento  estratégico,  orçamento,  definição  de  metas);  gestão  do  fator  humano 
(incluindo seleção de pessoas, recrutamento e questões de política de remuneração), e gestão de 
riscos. Sobre esse último tópico, Vasconcellos frisou em sua apresentação que “observamos no 
dia­a­dia que é preciso aumentar muito o conhecimento sobre essa área”. 

Também  o  tamanho  dos  conselhos  ­  em  média  composto  de  nove  conselheiros  ­  foi 
avaliado como um número interessante, considerando o grande porte das empresas pesquisadas. 
O  Código  do  IBGC  recomenda  que  o  Conselho  tenha  uma  composição  de  cinco  a  nove 
conselheiros. 

A  existência  de  comitês  foi  outro  ponto  positivo  encontrado  nas  empresas  analisadas, 
sendo que a maior freqüência ficou para os comitês de Auditoria e Remuneração e RH, que foram 
encontrados  em  12  das  17  empresas  pesquisadas.  Logo  abaixo  ficou  o  comitê  de  Finanças, 
presente em nove das empresas. Segundo destacou Morales em sua apresentação, no relatório 
da  pesquisa  “encontram­se  identificadas  informações  sobre  o  papel  dos  comitês  de  cada 
empresa, o que pode ser de grande valia para as empresas que pretendam constituir um comitê 
na área em questão”. 

A  composição  dos  conselhos,  de  um  lado,  é  outro  dado  positivo  identificado  no  estudo, 
pois  significa  um  progresso  na  busca  das  melhores  práticas  de  governança  em  relação  a  um 
passado recente. Um terço do universo da amostra, ou seja, 33% dos conselhos são formados por 
conselheiros  externos  e  independentes,  ou  seja,  conselheiros  independentes  do  acionista 
majoritário  e  sem  vínculo  de  negócio  com  a  empresa.  Por  outro  lado,  também  significa  que  os 
conselhos  ainda  não  estão  tão  independentes  como  o  desejável  pelas  práticas  de  governança, 
pois  são  constituídos  em  sua  maioria  por  acionistas  majoritários  (36%)  ou  com  pessoas 
relacionadas  a  eles.  Vale  destacar  que  18%  destes  conselhos  são  formados  por  conselheiros 
externos não­independentes – o típico caso de um advogado da empresa, que é externo, mas não 
independente. 

Embora não tenha sido foco principal do estudo, o Conselho Fiscal também foi abordado 
na pesquisa. Em relação a esse tema, a pesquisa mostrou que o Conselho Fiscal foi encontrado 
em 13 das empresas pesquisadas, enquanto o Comitê de Auditoria, em 12 empresas. Sobre este 
dado,  Vasconcellos  disse:  “Nesse  momento  que  ainda  estamos  aprendendo  em  relação  ao


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funcionamento do Conselho Fiscal e do Comitê de Auditoria, é interessante observar que já existe 
um  bom número  de  empresas  nas  quais os  dois  estão  convivendo”.  No que  tange à freqüência 
anual de reuniões dos conselhos fiscais, a pesquisa revelou que 60 % das empresas realizam até 
quatro reuniões por ano. “Esse, por ser um número baixo, é um indicador de que, em algumas das 
empresas  dessa  amostra,  o  Conselho  Fiscal  não  está  atuando  como  deveria”,  analisa 
Vasconcellos. 

Quanto  ao  perfil  dos  conselheiros,  também  objeto  da  pesquisa,  os  principais  itens 
mencionados  por  importância  foram  a  visão  estratégica,  o  alinhamento  com  os  valores  da 
companhia,  conhecimentos  de  finanças,  capacidade  de  ler  e  entender  relatórios  gerenciais  e 
financeiros,  conhecimento  das  melhores  práticas  de  governança  corporativa,  conhecimentos  do 
mercado nacional e internacional e disponibilidade de tempo. Em sua apresentação, Vasconcellos 
observou  que  este  último  item,  em  pesquisa  realizada  pelo  IBGC  há  dois  anos,  estava  no  final 
desta lista, o que confirma que hoje a responsabilidade do conselheiro aumentou e sua dedicação 
é fundamental. 

Remuneração 

82%  das  empresas  remuneram  os  conselheiros  mensalmente,  seis  por  cento  não 
remuneram,  o  que  significa  que  não  têm  conselheiros  externos,  só  acionistas  e  executivos  da 
própria empresa no Conselho. E outros 6% remuneram os conselheiros por reunião. 

A média ponderada de remuneração do presidente do Conselho com dedicação parcial é 
de R$ 11.387,00, e se tiverem remuneração variável (programa de bônus, por exemplo) recebem 
R$ 13.137,00. Já os conselheiros, em número de 94 na amostra, pela média ponderada recebem 
R$ 7.772,00, sendo R$ 8.600,00 caso tenham direito à remuneração variável. 

Pesquisa retirada do site www.ibgc.org.br 

Exercícios 

1.  O  termo  Governança  é  uma  derivação  da  palavra  governo  e  significa  uma  proposta  de 
exercício de poder dentro de uma corporação. 
Assinale  a  expressão  correta  para  as  ações  de  Governança  Corporativa,  segundo  o  texto  da 
aula. 
a) Ação exclusiva de auditores que rege a doutrina empresarial.


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b)  Princípio  jurídico  em  organizar  um  departamento  de  vendas  dentro  de  um  determinado 
mercado. 
c) Comando exclusivo da área comercial dentro da empresa. 
d) Ações administrativas sobre todos os funcionários da divisão de contas a pagar. 
e) Conjunto de ações multidisciplinares que normatizam ações entre acionistas e demais grupos 
de interesse. 

2. “Nas empresas privadas e familiares, os acionistas eram também os gestores, confundindo em 
sua pessoa, propriedade e gestão.” 
Esta fase significa... 
a) ...que as empresas do passado eram melhores porque os acionistas eram gestores. 
b)  ...que  os  acionistas  exerciam  o  papel  de  donos  e  administradores  da  empresa  ao  mesmo 
tempo. 
c) ...que as empresas familiares não possuíam administradores profissionais. 
d) ...que os acionistas e administradores não podem ser donos de empresa. 
e) ...que os acionistas são pessoas técnicas, e os administradores, jurídicas. 

3.  No  texto  complementar  publicado  pelo  IBGC  sobre  uma  pesquisa  a  respeito  de  Governança 
Corporativa,  encontramos  uma  afirmação  de  que  somente  17  da  30  empresas  convidadas  a 
participar apresentaram resultado satisfatório. 
Indique,  dentre  as  alternativas abaixo, a  que  apresenta  uma  das  razões  pela  redução  desse 
numero de empresas. 
a) As empresas não tinham perfil desejado. 
b) As empresas nunca pararam para pensar no perfil dos conselheiros da empresa. 
c) As empresas não entregaram a pesquisa a tempo. 
d) O universo com 17 empresas é o ideal para realizar esse tipo de pesquisa. 
e) Os resultados tabulados apresentaram muitas coincidências que prejudicam a produção de 
um relatório final. 

4.  Na  pesquisa  citada  no  texto  de  leitura  complementar,  o  perfil  dos  conselheiros  foi  objeto  de 
estudo, sendo analisado e seu resultado apresentado no texto. 
Assinale a alternativa que apresenta três das principais características citadas no texto. 
a) Visão estratégica, alinhamento com os valores da companhia e conhecimento de finanças. 
b) Conhecimento em ciências econômicas e capacidade de ler e entender relatórios. 
c) Habilidades de negociação, conhecimentos das melhores práticas de governança corportiva 
e conhecimentos de finanças. 
d) Experiência na prática do direito comercial, habilidade de negociação e visão estratégica. 
e) Visão estratégica, habilidade de negociação e bons conhecimentos de mercado. 

Respostas dos Exercícios 

1.  O  termo  Governança  é  uma  derivação  da  palavra  governo  e  significa  uma  proposta  de  exercício  de  poder  dentro  de  uma 
corporação. 
Assinale a expressão correta para as ações de Governança Corporativa, segundo o texto da aula. 
RESPOSTA CORRETA: E 
Esta alternativa representa a conceituação do termo porque enfatiza a normatização de atitudes entre grupos. Numa corporação há 
dois lados: o grupo proprietário e os demais grupos de interesse. 

2. “Nas empresas privadas e familiares, os acionistas eram também os gestores, confundindo em sua pessoa, propriedade e gestão.” 
Esta fase significa... 
RESPOSTA CORRETA: B 
Pois no passado, inclusive no Brasil, era comum vermos os donos administrando a empresa, do seu modo.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

3.  No  texto  complementar  publicado  pelo  IBGC  sobre  uma  pesquisa  a  respeito  de  Governança  Corporativa,  encontramos  uma 
afirmação de que somente 17 da 30 empresas convidadas a participar apresentaram resultado satisfatório. 
Indique, dentre as alternativas abaixo, a qu  apresenta uma das razões pela redução desse numero de empresas. 
RESPOSTA CORRETA: B 

4. Na pesquisa citada no texto de leitura complementar, o perfil dos conselheiros foi objeto de estudo, sendo analisado e seu resultado 
apresentado no texto. 
Assinale a alternativa que apresenta três das principais características citadas no texto. 
RESPOSTA CORRETA: A

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

AULA 02 • O GOVERNO DA EMPRESA 

A Governança Corporativa determina um padrão de procedimentos entre os acionistas, o 
conselho  administrativo  e  o  executivo  principal  (CEO),  que  também  é  chamado  de  presidente. 
Essa  modalidade  de  administração  explora  as  regras  de  governo  de  empresas  no  intuito  de 
protegê­las dos abusos da presidência ou da inércia do Conselho. O movimento de acionistas em 
prol  da  GC  resulta  em  conclusões  rígidas.  Os  Conselhos  devem  reduzir  o  tamanho,  os 
conselheiros devem ser de fora, os Comitês de Auditoria e de Remuneração não podem depender 
da  presidência  e  este  não  deve  acumular  funções  como  “Chairman”  do  Conselho  e  principal 
executivo, nem fixar sua própria remuneração. 

No Brasil, o governo da empresa está assegurado por lei desde 1996, pela lei nº. 6.404, 
que torna legal a prática dos Conselhos da Administração. Com a volta do capital estrangeiro e a 
forte  tendência de  privatização em  todo  o  país,  as  necessidades  de  regulamentação,  legislação 
específica  e  controle  dessas  atividades  culminou  com  a  criação  da  CVM  e  do  CADE.  Do  outro 
lado, na esfera empresarial, os conselhos passaram a exercer papel fundamental na melhoria dos 
ganhos  dos  acionistas  e  na  mediação  de  conflitos  entre  acionistas,  administradores,  auditores 
externos, minoritários, conselhos fiscais e os stakeholders (empregados, credores e clientes). 

Para  captar  investimentos  estrangeiros,  o  Brasil  precisa  de  maior  seriedade  nessa  área. 
Pela legislação vigente há o que penalizar mais o número de autuados é insipiente. Em 1998, a 
CVM  aplicou  197  punições  divididas  em:  53  advertências,  70  multas,  5  inabilitações  e  uma 
cassação, num total arrecadado de R$ 4,550 milhões. Os legisladores tentaram endurecer a partir 
da  lei  9.457,  que  prevê  uma  punição  de  suspensão  em  participar  no  mercado  de  valores 
mobiliários por 20 anos. As situações mais comuns de delitos são criação de condições artificiais 
de  demanda,  oferta  de  preço,  parecer  de  auditoria  irregular,  exceder  trading  ou  utilização  de 
informação  privilegiada  nas  negociações  das  ações,  alienação  de  controle  sem  a  realização  de 
ofertas públicas para a compra de ações ordinárias e aprovação de demonstrações financeiras. 

Uma  iniciativa  interessante  foi  criada  na  Bovespa.  Lá  foi  lançado  o  Guia  Bovespa  de 
Relações  com  os  Investidores.  Essa  ferramenta  está  disponível  para  orientar  as  empresas  que 
estão  iniciando  a  Abertura  de  Capital  e  desejam  informar  essas  ações  às  Bolsas  de  Valores, 
Investidores, Analistas e CVM. 

O segmento produtivo brasileiro transforma­se a cada ano. São constantes as mudanças 
internas que obrigam o país a se adaptar aos paradigmas desenvolvimentistas do planeta. Ainda

12 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

são  necessárias  profundas  mudanças  nas  estruturas  de  propriedade,  da  gestão  de  empresas  e 
das  relações  entre  pessoas.  As  relações  entre  acionistas  e  administradores,  as  relações  entre 
aquilo que é público daquilo que é privado, a captação de capitais dentro do que chamamos de 
economia de mercado, em que marcas valem mais do que a capacidade produtiva, enfim relações 
que no passado eram chamadas de pétreas, imutáveis agora são passiveis de reestruturação, de 
mudanças radicais. O que era tradicional ainda pode ser clássico e de importância histórica, mas 
que não serve para a capacidade de consumo e descarte de nossas sociedades. 

Novos materiais são inventados a cada minuto. Daquilo que considerava forte e resistente 
tem­se  a  idéia  de  caro  e  devorador  de  energia  para  ser  produtivo,  portanto  inadequado  para 
nossos dias. Se o chão de fábrica se modifica com a presença de novos materiais, então resta a 
dúvida de convencer os investidores, os donos do capital em mudar a forma de ver administração 
de suas empresas, dos seus negócios. Quem desprezar essa modalidade vai perder a empresa. 
Não importa se é uma herança da família, se se trata de uma sólida corporação de capital aberta. 
Todas  as  instituições  precisam  mais  que  administradores  competentes.  É  necessário  um 
colegiado com princípios. 

Essas regras permitem a modernização da gestão, mas implicam numa separação muito 
clara entre propriedade e administração. Eis um paradigma desafiador em nosso país com apenas 
cinco  séculos  de  existência  e  uma  tradição  de  empresa  familiar  com  problemas  na  linha  de 
sucessão.  Em  nosso  caso  doméstico  torna­se fundamental  a  criação  de  um  monitoramento das 
relações entre acionistas e administradores. Mas é preciso cuidado para não se criar a figura da 
auditoria  nem  do  caráter  fiscalizador.  Não  pode  haver  abusos  e,  numa  cultura  formada  pela 
miscigenação  de  raças,  há  o  desconforto  quando  pessoas  são  obrigadas  a  prestar  contas.  O 
senso  comum  tem  o  apelo  da  confiança  e  do  empregado  doméstico  que  participa  da  vida  do 
patrão. 

Mas  se  desejamos  o  profissionalismo,  então  é  necessário  a  criação  de  um  conjunto  de 
medidas que permita a transformação de uma estrutura de propriedade e gestão. Essas medidas 
deverão apresentar a magnitude que facilite o alinhamento quase automático dos interesses das 
duas  partes,  acionistas  e  administradores.  É  preciso  reaproximá­los,  pois  administradores  são 
formados  nos  bancos  acadêmicos  e  acionistas  têm  formação  plural.  O  conjunto  de  questões 
envolvendo  a  relação  entre  propriedade  e  gestão  pode  ser  tratado  no  âmbito  do  conceito  de 
Governança Corporativa.

13 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Exercícios 

1. Quando se discutem os preceitos de Governança Corporativa, vamos encontrar dois modelos: o 
nipo­germânico e o anglo­saxão. Em nossas aulas citamos que há um modelo híbrido em uso. 
De acordo com esta afirmação, assinale abaixo a questão correta pra o significado da palavra 
“híbrido”. 
a) Trata­se da tendência de ambos os modelos se tornarem antagônicos. 
b) Trata­se da unificação dos modelos num único modelo. 
c) Trata­se do fato de um modelo influenciar negativamente o outro. 
d) É o processo de adaptação de ambos os modelos que evoluem e se misturam. 
e) É o processo de superação de um modelo em relação ao outro. 

2.  “Governança  Corporativa  explora as  regras  de  governo da  empresa  no  intuito  de  protegê­las 
dos abusos da presidência”. 
Qual o sentido do termo “proteção” contido no texto acima? 
a) Normatização das regras de comando dentro de um grupo de profissionais que defendem o 
interesse da empresa. 
b) Garantia de que os profissionais de primeira linha assumam o poder de comando e defesa 
dos interesses da empresa. 
c)  Selecionar  todos  os  executivos  da  empresa  que  podem  disputar  vagas  num  plano  de 
carreira. 
d) Normatizar, exclusivamente a venda de ações da empresa na bolsa de valores. 
e)  Controlar  o  fluxo  de  informações  e  produzir  relatórios  diários  sobre  os  acontecimentos 
relevantes da empresa. 

3.  A  Bolsa  de  Valores  do  Estado  de  São  Paulo  lançou  o  guia  Bovespa  de  Relações  com  os 
Investidores. Assinale abaixo a resposta que apresenta a finalidade desse guia. 
a) Regularizar as ações de empresas nacionais e multinacionais no mercado brasileiro. 
b) Orientar empresas com abertura de capital a informar essas ações junto à bolsa de valores, 
investidores e à CVM. 
c) Criar um padrão de preços na venda das ações ordinárias de qualquer empresa. 
d) Proteger empresas que atuam na área de corretagem de ações. 
e)  Definir  o  valor  de  cada  ação  ordinária  a  partir  de  auditorias  internas  nas  empresas 
vendedoras. 

4. Na frase: “A Governança Corporativa nasce como uma forma de resposta a esse conflito e visa 
a  evitar  a  expropriação  da  riqueza  do  acionista  pelos  gestores”,  podemos  afirmar  que  o 
significado de expropriação, nesse contexto, é: 
a) Obtenção de modo ilegal o dinheiro do acionista. 
b) Utilizar, por tempo determinado, o dinheiro do acionista. 
c) Tirar o direito de posse do acionista, de modo legal e justa indenização. 
d) Usar de coação para devolver o valor de rendimentos das ações aos proprietários. 
e) Dividir, de modo igualitário, a posse da empresa com os proprietários. 

Respostas dos Exercícios 

1. Quando se discutem  os  preceitos de Governança Corporativa,  vamos  encontrar  dois modelos:  o  nipo­germânico  e  o  anglo­saxão. 


Em nossas aulas citamos que há um modelo híbrido em uso. De acordo com esta afirmação, assinale abaixo a questão correta pra o 
significado da palavra “híbrido”. 
RESPOSTA CORRETA: D

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Os  dois  modelos  influenciam  e  são  influenciados  de  tal  maneira  que  perdem  a  “pureza”  inicial  e  assim  tornam­se  híbridos  um  do 
outro. 

2. “Governança Corporativa explora as regras de governo da empresa no intuito de protegê­las dos abusos da presidência”. 
Qual o sentido do termo “proteção” contido no texto acima? 
RESPOSTA CORRETA: A 
Na  afirmação  acima  deve­se compreender que Governança Corporativa  define  as regras de comando que  os  profissionais devem 
executar para atender aos interesses de acionistas, funcionários, clientes e fornecedores. 

3. A Bolsa de  Valores  do Estado de  São  Paulo  lançou  o guia  Bovespa de Relações com  os Investidores. Assinale  abaixo  a resposta 
que apresenta a finalidade desse guia. 
RESPOSTA CORRETA: B 
Um guia tem a função de orientar e neste caso orientar empresas a vender seus papéis no mercado. 

4. Na frase: “A Governança Corporativa nasce como uma forma de resposta a esse conflito e visa a evitar a expropriação da riqueza do 
acionista pelos gestores”, podemos afirmar que o significado de expropriação, nesse contexto, é: 
RESPOSTA CORRETA: C

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

AULA 03 • A EXPERIÊNCIA NO EXTERIOR 

Existem dois modelos clássicos de Governança Corporativa: o anglo­saxão, aplicado nos 
Estados Unidos e no Reino Unido, e o nipo­germânico, que predomina no Japão e na Alemanha 
(e  na  maioria  dos  países  da  Europa  continental).  Esta  classificação  tem  um  caráter  referencial, 
pois  ambos  os  modelos  evoluíram  e  tornaram­se  híbridos  entre  si.  Não  há  pureza,  mas  pontos 
convergentes.  O  modelo  anglo­saxão  é  alvo  de  críticas  nos  seus  países  de  origem  e  isso  não 
impediu que o modelo nipo­germânico utilize alguns dos seus valores. Não se pode afirmar que se 
trata de um domínio absoluto, mas o modelo anglo­saxão é o preferido nas instituições financeiras 
dos  EUA.  Esse  fato  tem  estreita  relação  com  as  ações  dos  investidores  que  pressionam  pela 
criação  de  normas  de  transparência  nos  demonstrativos  econômico­financeiros,  bem  como 
quando estimulam a disseminação da cultura institucional americana no controle corporativo. Logo 
não importa a origem da instituição. Em terras americanas prevalece o modelo nacional. 

A Governança Corporativa e o Problema de Agência 

Apesar  de  a  idéia  de  Governança  Corporativa  não  ser  antiga,  os  problemas  que  a 
antecedem  são  mais  velhos.  A  diluição  de  domínio  nas  corporações  são  denominados 
“ problemas de agência” . A separação entre propriedade e controle entre acionistas e gestores 
provocou  a  criação de  mecanismos  capazes de monitorar  as  ações  internas e  externas  de  uma 
organização.  A  Teoria  das  agências  surgiu  da  necessidade  dos  acionistas  de  controlar  a 
distância  as  ações  dos  administradores  de  suas  empresas.  A  caracterização  do  problema  da 
agência  é  desenvolvida  por  Shleifer  e  Vishny  (1997)  da  seguinte  forma:  “o  empreendedor,  ou 
gestor, capta recursos dos investidores para aplicá­los em projetos rentáveis ou para se apropriar 
destes  recursos.  Os  investidores,  por  sua  vez,  necessitam  de  gestores  qualificados  para  fazer 
com  que  os  recursos  acumulados  possam  ser  aplicados  em  projetos  rentáveis.  Como 
normalmente  os  empreendedores  ou  gestores  necessitam  do  capital  dos  investidores  para 
concretização  de  seus  objetivos,  pois,  ou  não  dispõem  de  recursos  suficientes,  ou  desejam 
diversificar seus investimentos, e, os investidores têm consciência da possibilidade de apropriação 
de  seus  recursos  pelos  gestores,  o  problema  da  agência  que  se  coloca  é:  como  garantir  aos 
investidores que seus recursos sejam aplicados atendendo aos seus interesses?”.

16 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

O  primeiro  trabalho  a  respeito  do  conflito  de  agência  foi  publicado  em  1976,  quando 
Jensen e Mackling procuram analisar a relação de agência, ou seja, quando uma relação entre um 
ou mais indivíduos (denominados principais), contratam outros indivíduos (agentes) para realizar 
uma tarefa que dispensa o aval dos agentes principais. O problema começa quando o agente, que 
foi  contratado  para  defender  os  interesses  dos  principais,  passa  a  trabalhar  em  busca  de  seus 
próprios interesses. Os “conflitos de agência” nas empresas se estabelecem a partir da delegação 
das  competências  para  tomadas  de  decisão  aos  “agentes”,  quando  os  administradores,  por  ter 
objetivos  pessoais  divergentes  da  maximização da  riqueza do  “principal”,  o acionista, passam  a 
decidir  em  prol  de  seus  interesses  particulares  em  detrimento  do  melhor  benefício  daqueles.  A 
necessidade de melhores práticas de governança corporativa nasce como uma forma de resposta 
a  esse  conflito  e  visa  a  evitar  a  expropriação  da  riqueza  do  acionista  pelos  gestores.  Segundo 
Jensen  e  Meckling  (1976),  o  relacionamento  de  agência  é  “um  contrato  pelo  qual  uma  ou  mais 
pessoas – o principal – engajam outra pessoa – o agente – para desempenhar alguma tarefa em 
seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para tomada de decisão pelo agente”. 

Os acionistas podem mediar os conflitos monitorando as atividades dos executivos a partir 
de incentivos contratuais apropriados. Isso implica em custos para os proprietários. Os custos de 
agência são a soma de custos da criação e estruturação de contratos entre o principal e o agente; 
dos gastos de monitoramento das atividades dos gestores pelo principal; gastos promovidos pelo 
próprio agente para mostrar ao principal que seus atos não serão prejudiciais ao mesmo; perdas 
residuais, decorrentes da diminuição da riqueza do principal por eventuais divergências entre as 
decisões do agente e as decisões que iriam maximizar a riqueza do principal. 

Códigos de Melhores Práticas de Governança Corporativa 

A partir da implantação de Governança Corporativa se torna necessário regulamentar essa 
atividade  a partir de  sugestões  colegiadas.  Assim,  chega­se  aos  “Códigos  de  Melhores  Práticas 
de Governança Corporativa”. 

O primeiro desses códigos surgiu no Reino Unido em 1992, como resultado da iniciativa da 
Bolsa  de  Valores  de  Londres  (London  Stock  Exchange),  que  criou  o  chamado  comitê  Cadbury 
com  o  objetivo  de  revisar  certas  práticas  de  governança  corporativas  relacionadas  a  aspectos 
contábeis, que deu origem ao The Cadbury Report, publicado em 01.12.92. 

Outros  códigos  voltados  para  a  governança  corporativa  existem  no  exterior.  Entre  eles 
encontramos  os  seguintes:  The  OECD  Report,  publicado  em  abril  de  1999,  The  NACD  Report,

17 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

relatório preparado pela National Association of Corporate Directors e publicado em novembro de 
1996,  Euroshareholders  Corporate  Governance  Guideline  2000,  publicado  pelo  European 
shareholders  Group  em  fevereiro  de  2000  e  Global  Share  Voting  Principles,  publicado  pela 
International Corporate Governance Network – ICGN em julho de 1998. 

Vários  investidores  institucionais  estrangeiros  também  passaram  a  criar  seus  próprios 


códigos  com  regras  de  governança  corporativa  que  devem  ser  adotadas  pelas  empresas  nas 
quais investem. 

No  Brasil,  os  principais  investidores  institucionais  também  têm  adotado  códigos  de 
melhores práticas de governança corporativa. A Previ, Caixa de Previdência dos Funcionários do 
Banco do Brasil, maior fundo de pensão do país, elaborou seu próprio Código e institui políticas 
de  orientação  para  seus  421  representantes  nos  conselhos  de  administração  e  fiscais  das 
empresas em que participa. 

O problema de agência

18 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Exercícios 

1. No texto complementar encontramos a informação de que a rede de hotéis “Hyatt” vem sendo 
abalada  por  uma  das  maiores  ameaças  a  que  uma  empresa  familiar  está  sujeita.  Podemos 
entender que se trata de quê? 
a) Disputas internas pelo nome do próximo presidente da empresa. 
b) Indefinições sobre o plano diretor do negocio para os próximos exercícios. 
c) Da disputa entre herdeiros. 
d) As indefinições governamentais para isenção de tributos ao negócio. 
e) Disputas entre alta administração e o grupo de acionistas. 

2. Ao considerarmos que as empresas vão enfrentar desafios pela disputa sucessória do comando 
dos negócios, a implantação de um governo de empresa torna­se necessária devido ao risco de 
conflito de agências. 
Apresente  abaixo  a  alternativa  correta  que  representa  o  significado  ao  termo  “conflito  de 
agências”. 
a)  Trata­se  da  situação em  que o  agente, que foi  contratado  para defender  os  interesses  dos 
principais, passa a trabalhar em busca de seus próprios interesses. 
b) É a situação que envolve herdeiros e administradores na disputa por maiores salários. 
c) É um tipo de conflito que resulta na divisão de bens e do patrimônio em partes iguais a todos 
os membros do conselho da administração. 
d) Trata­se de um tipo de pendência que as empresas contratantes de serviços enfrentam ao 
terceirizar algumas atividades do negócio. 
e) Trata­se de todo e qualquer tipo de litígio entre agente e principal. 

3. A separação do poder de propriedade e controle entre acionistas e gestores provocou a criação 
de mecanismos capazes de monitorar as ações internas e externas de uma organização. 
De  acordo  com  o  texto  e  os  preceitos  desenvolvidos  em  nossas  aulas,  assinale  a  resposta 
correta abaixo. 
a)  A  necessidade de  controlar  a distância entre acionistas e  administradores  é  conhecida  por 
diplomacia. 
b)  A  necessidade  de  eliminar  os  riscos  é  uma  tarefa  desenvolvida  exclusivamente  pelo 
departamento jurídico. 
c) A necessidade dos acionistas em controlar, de modo remoto, as ações dos administradores 
de suas empresas recebe o nome de Teoria das Agências. 
d)Entende­se por  Teoria  das  Agências  a  relação  entre empresas e as  demais prestadoras  de 
serviço na área de publicidade. 
e) A separação do poder de propriedade consiste em impedir o poder de mando dos acionistas, 
dentro da instituição. 

4. Segundo Jensen e Meckling (1976), o relacionamento de agência é “um contrato onde uma ou 
mais  pessoas  –  o  principal  –  engajam  outra  pessoa  –  o  agente  –  para  desempenhar  alguma 
tarefa  em  seu  favor,  envolvendo  a  delegação  de  autoridade  para  tomada  de  decisão  pelo 
agente”. 
De acordo com este texto, podemos afirmar que Nicholas Pritzker e seus descendentes ocupam 
dentro da Rede de hotéis Hyatt, o papel de... 
a) ...mantenedores primários. 
b) ...grupo principal. 
c) ...grupo agente. 
d) ...agentes acionistas. 
e) ...sócios secundários.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Respostas dos Exercícios 

1.  No  texto  complementar  encontramos  a  informação  de  que  a  rede  de  hotéis  “Hyatt”  vem  sendo  abalada  por  uma  das  maiores 
ameaças a que uma empresa familiar está sujeita. Podemos entender que se trata de quê? 
RESPOSTA CORRETA: C 
Exato! Você acertou. O maior problema que as empresas familiares encontram é a linha de sucessão. O empreendedor desenvolve 
um  pequeno  negócio  que  se  transforma  em  um  gigantesco  empreendimento.  Quando  os  filhos  crescem,  surge  a  linha  de  conflito 
entre o passado e o presente, e assim essa disputa é o maior desafio das empresas nos dias de hoje. 

2. Ao considerarmos que as empresas vão enfrentar desafios pela disputa sucessória do comando dos negócios, a implantação de um 
governo de empresa torna­se necessária devido ao risco de conflito de agências. 
Apresente abaixo a alternativa correta que representa o significado ao termo “conflito de agências”. 
RESPOSTA CORRETA: A 
Isso  mesmo.  Quando  um  agente  contratado  para  defender  interesses  dos  principais  e  passa  a  defender  seus  próprios  interesses 
temos um conflito  de  agências. Esse  assunto foi desenvolvido  por Jensen  e Mackling  em 1976  e  até  nossos dias  ainda  é  um risco 
para as corporações. 

3.  A  separação  do  poder  de  propriedade  e  controle  entre  acionistas  e  gestores  provocou  a  criação  de  mecanismos  capazes  de 
monitorar as ações internas e externas de uma organização. 
De acordo com o texto e os preceitos desenvolvidos em nossas aulas, assinale a resposta correta abaixo. 
RESPOSTA CORRETA: C 
Muito  bem!  A  Teoria  das  Agências  consiste  em  controlar  a  distância  as  ações  dos  administradores.  Dessa  maneira,  é  possível 
acompanhar o desempenho e interesse dos altos executivos em tocar a empresa onde depositaram confiança e dinheiro. 

4. Segundo Jensen e Meckling (1976), o relacionamento de agência é “um contrato onde uma ou mais pessoas – o principal – engajam 
outra  pessoa –  o  agente –  para  desempenhar  alguma  tarefa  em seu favor,  envolvendo  a delegação  de  autoridade para tomada de 
decisão pelo agente”. 
De acordo com este texto, podemos afirmar que Nicholas Pritzker e seus descendentes ocupam dentro da Rede de hotéis Hyatt, o 
papel de... 
RESPOSTA CORRETA: B 
Exatamente!! O grupo principal é aquele que tem a responsabilidade de contratar o agente que vai desempenhar alguma tarefa em 
favor dos interesses do principal.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

AULA 04 • CONCEITOS E TENDÊNCIAS CONCEITUAIS SOBRE 
O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO. 

O  Conselho  de  Administração  é  o  órgão  deliberativo  e  estruturado  com  as  finalidades 


básicas  de  proteger  o  patrimônio  da  empresa  e  de  maximizar  o  retorno  dos  investimentos  dos 
acionistas. 

O verbo deliberar tem o significado referencial de “resolver”, “decidir”, portanto o conceito 
de  órgão  deliberativo  ou  condições  onde  ocorrem  deliberações  dentro  de  uma  corporação 
corresponde  a  um  processo  de  analise,  debate  e  decisão  sobre  tudo  aquilo  que  interessa  aos 
grupos principal e agente. 

Quanto  mais  capacitação  multidisciplinar  e  interação  profissional  houver  dentro  de  um 
processo  deliberativo,  maior  será  a  rapidez,  eficiência  e  eficácia  no  processo.  Para  tal,  faz­se 
necessário,  além  do  talento  e  capacitação  pessoais,  um  forte  apoio  jurídico­legal,  devidamente 
formalizado em normas e procedimentos. 

O  Conselho  da  Administração  necessita  de  uma  estrutura  básica  em  que  o  grupo  de 
trabalho exerce o papel de execução dos objetivos da empresa a partir do que ficou determinado 
pela  decisão  colegiada,  e  assim  atua  dentro  do  que  ficou  estabelecido  previamente,  com 
aceitação e incorporação total desses desafios. 

Essas  ações  em  conjunto  têm  como  meta  proteger  o  patrimônio  da  empresa.  Assim, 
espera­se  que  a  Governança  Corporativa  aconteça  a  partir  das  ações  de  recebimento  e 
disseminação  das  ações  do  Conselho  de  Administração  em  conjunto  com  o  Conselho  Fiscal  e 
toda a Alta Administração da Empresa. 

Alguns  estudiosos  afirmam  que  a  falta  de  conhecimentos  de  controladoria  e  de 
administração  econômica­financeira  não  qualificam  um  indivíduo  a  ser  conselheiro.  Outros 
apresentam criticas sobre a forma de nomear pessoas sem perfil. Durante nossas aulas, vamos 
destacar  aspectos  que  estes  mesmos  analistas  indicam  como  perfil  desejado  para  ocupar  a 
função.  Além  disso,  você  pode  avaliar  a  partir  de  sua  experiência  pessoal  e  da  observação  de 
conceitos  aqui  desenvolvidos  sobre  a  escolha  de  profissionais,  criando  assim  uma  proposta  de 
nomeação simulada de conselheiros. 

Em termos práticos, um Conselho de Administração tem o desafio de conseguir o retorno 
dos  investimentos  feitos  pelos  acionistas  a  partir  de  estratégias  corretas  num  mercado

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

competitivo. Além disso, também se espera o dinamismo na busca de novos mercados e novas 
tecnologias. 

Avaliação dos Conselheiros 

No processo evolutivo da conceituação sobre Governança Corporativa, é natural que todos 
os  envolvidos tenham foco no  Conselho de Administração. O  julgamento  das ações executadas 
por esses profissionais não pode se basear nos ritos sumários de fracasso e sucesso apenas. Em 
1999, o IOD (Institute of Directors) da Inglaterra lançou o primeiro documento sobre a qualificação 
profissional  de  conselheiros.  O  parecer  desse  instituto  estima  que  naquele  país  existem  3,2 
milhões de  conselheiros.  O  controle estatal  se  dá  através de um  comitê  nomeado pelo  governo 
para  regular  as  organizações  “Sociedades  Anônimas”  (Company  Law).  As  instituições 
interessadas  irão  encontrar  regras  necessárias  para  ingresso  na  Bolsa  de  Valores  além  de 
conhecer o Código sobre Fusões e Aquisições ((City Code on Takeovers and Mergers)). Nos EUA 
encontramos  a  National  Association  of  Corporate  Directors  (NACD),  que  apresenta  metodologia 
semelhante ao produzir uma relação de itens sobre o desempenho dos conselheiros. Os Códigos 
de  Melhores Práticas  de  Governança  Corporativa  recomendam  avaliações anuais dos  membros 
do conselho, diretor­presidente e a diretoria. 

Conforme o NACD, os conselheiros são avaliados segundo os seguintes critérios (Oliveira, 
2000): 

• Avaliação controlada por conselheiros externos independentes. 

• Clareza de metas e processos. 

• Adaptação da avaliação às circunstancias específicas de cada companhia. 

• Cultura de franqueza que encoraja uma avaliação construtiva. 

• Revisão regular dos critérios de avaliação. 

• Total transparência de procedimentos e critérios para com os acionistas. 

A palavra avaliar vem do latim e significa “dar valor”, “atribuir um valor”. Nessa condição da 
palavra e na pratica diária, a tarefa de avaliar necessita de método ou corre­se o risco de cometer 
injustiças. Os modelos internacionais de Governança Corporativa já citados anteriormente têm a 
preocupação  de  avaliar  os  conselheiros  a  partir  da  observância  de  itens  como  características 
pessoais, competências básicas e considerações da equipe e da companhia. No Brasil não temos 
modelos  em  uso.  Algumas  corporações  que  possuem  Governança  se  utilizam  de  modelos

22 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

híbridos  para  realizar  uma  avaliação.  Também  podem  recorrer  aos  serviços  de  auditorias 
independentes  que  realizam  trabalhos  nessa  área  e  emitem  relatórios  conclusivos  ou 
diagnósticos. 

Para ilustrar a forma de avaliação, vamos citar o procedimento de avaliação segundo Lodi, 
2000: 

1)  O  Conselho  realiza  uma  reunião  para  discutir  o  procedimento.  Nessa  reunião  um  dos 
conselheiros externos  expõe as  idéias e distribui  o formulário  (ver  adiante),  solicitando 
que cada conselheiro faça sigilosamente a avaliação de todos os demais entregando os 
formulários preenchidos em uma data estimada. 

2) É importante ficar claro qual é o motivo que leva à necessidade de uma avaliação anual. 
Isso pode ser debatido nessa reunião. 

3) Para segurança do conteúdo, é importante que o formulário não contenha a identidade 
do avaliador. 

4)  Os  formulários  preenchidos  deverão  ser  entregues  em  mãos  de  um  dos  conselheiros 
externos  previamente  identificado,  para  ser  tabulado  pelo  grupo  dos  conselheiros 
externos. 

5)  Uma  cópia final  é enviada  ao presidente do Conselho,  que  chamará  cada  conselheiro 


para uma entrevista de avaliação. 

6) Essa entrevista deve conduzir a sugestões para o desenvolvimento do conselheiro. 

7) No fim do processo, os formulários devem ser destruídos. 

Segundo  o  autor  o  momento  mais  adequado  para  realizar  uma  avaliação  desse  porte  é 
após o fechamento do ano fiscal da empresa, nos primeiros meses do ano civil. 

A Saúde do Conselho de Administração 

O conceito de saúde é descrito como bem­estar físico mental e social de um indivíduo. No 
Conselho  da  Administração,  a  tão  almejada  saúde  depende  de  sinais  sobre  o  bem­estar  da 
organização.  Logo,  um  observador  atento  pode  constatar  se  o  andamento  das  atividades 
empresariais colaboram com o bem­estar.

23 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Um  dos  principais  sinais  é  a  integração  do  conselheiro  na  operação  da  empresa,  no 
entendimento que este possui sobre o negócio da instituição, seu mercado de atuação, a visão e 
a missão da organização. 

A  freqüência,  duração  e  clima  das  reuniões  também  sinalizam  com  o  andamento 


satisfatório de uma organização. Se, ao contrario, não existe freqüência de reuniões e o clima é 
insano,  então existem  problemas a  ser  resolvidos  com urgência. As  reuniões  devem ter agenda 
antecipada,  relatório  do  conselho  antecipado,  pontualidade  na  reunião,  ata  das  deliberações,  e 
comando durante a realização da mesma. 

Por  outro  lado,  os  conselheiros  devem  ter  acesso  aos  auditores  externos  e  estes  total 
independência ao realizar suas funções no ambiente corporativo. 

Todos devem ser avaliados e conscientes da indeterminação de tempo para exercer suas 
funções. A Governança Corporativa pressupõe a existência de um código de Ética e a obediência 
de todos a ele. 

No  Brasil  é  possível  encontrar  conselheiros  externos  independentes.  Devido  aos  fatores 
culturais  brasileiros,  esses  auditores  têm  muito  trabalho  ao  lidar  com  empresários  e  herdeiros 
conservadores. Ali eles encontram pessoas com orgulho de um passado de lembranças sobre as 
dificuldades de se começar um negócio. 

Existem  empresários  com  muito  orgulho  daquilo  que  conseguiram  ano  após  ano.  Outros 
que  apresentam  manifestações  de  vaidade  num  grau  que  incomoda quem  está  ao  redor.  Tanto 
orgulhosos e vaidosos são tomados por uma paixão doentia que não permite a entrada de outros 
profissionais  no  processo  administrativo  da  empresa.  Assim,  o  tempo  revela­nos  que  alguns 
impérios  familiares  começam  a  morrer  quando  o  fundador  se  aposenta  ou  morre.  De  potencial 
incalculável de crescimento a um amontoado de dívidas aos fornecedores e colaboradores. 

Toda grande empresa que desaparece deixa um vazio, pois a concorrência não consegue 
atender  à  demanda.  Num  mundo  de  precisão  numérica  e  temporal  é  impossível  o  segundo 
colocado  ocupar  o  lugar  do  líder  logos  após  a  sua  queda.  Isso  explica  por  que  as  redes  de 
televisão brigam pelo segundo lugar enquanto aguardam o tropeço do líder. Empresas aéreas não 
conseguiram  ocupar  o  vazio  deixado  quando  a  empresa  líder  desapareceu.  As  tendências 
mundiais  e o processo de  evolução das  empresas  brasileiras demonstram  a necessidade de  se 
implantar a Governança Corporativa no sentido de preservar patrimônios e histórias de sucesso. 
Não se trata de garantir vida eterna das organizações, mas de evitar a morte das mesmas quando 
os herdeiros alcançam a maturidade.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Exercícios 

1.  Quando  a  Gerdau  decide  criar  um  negócio  em  um  país  fronteiriço  é  porque  essa  decisão 
passou por todas as etapas deliberativas dentro da empresa. Assinale abaixo o significado do 
verbo deliberar diante do texto acima. 
a) Deliberar tem o significado de pesquisar, investigar um mercado local. 
b) Deliberar está relacionado com investir junto a concorrência. 
c) Deliberar tem o sentido de libertar, tornar independente uma filial. 
d) Deliberar tem significado referencial de resolver, decidir pela nova fabrica. 
e) Deliberar tem o sentido de fazer de modo livre, independente. 

2.  A  Gerdau  apresenta  um  tipo  de  Governança  Corporativa  e  um  Conselho  da  Administração 
muito  atuante.  Isso  é  percebido  quando  analisamos  os  textos  e  demais  publicações  sobre  a 
empresa e o modo de se mostrar aos interessados. 
De acordo com as nossas aulas e o estudo de caso sobre a Gerdau, assinale a afirmativa que 
define  como  ideal  a  relação  entre  Conselho  da  Administração,  Conselho  Fiscal  e  a  Alta 
Administração. 
a)  O  Conselho  da  Administração  age  absoluto,  desprezando  as  sugestões  defendidas  pelos 
demais conselhos. 
b) A Governança Corporativa está diretamente relacionada com o poder absoluto do Conselho 
da Administração 
c) As ações dos Conselho da Administração, Conselho Fiscal e Alta Administração, ocorrem em 
conjunto visando a ter a meta de proteger o patrimônio da empresa. 
d)  As  ações  de  todos  os  Conselhos  da  Governança  tem  como  meta  principal  defender  os 
interesses exclusivos dos donos e manter o plano de metas no corte de gastos. 
e) As ações do Conselho da Administração estão restritos ao comando dos outros conselhos, 
portanto trata­se de um conselhos majoritário. 

3.  O  sucesso  de  uma  empresa está  atrelado ao  exercício  profissional  desenvolvido por  aqueles 
que apresentam competência e perfil para serem gestores. Em nossas aulas descrevemos que 
alguns estudiosos alegam que a falta de conhecimento especifico não qualifica o individuo para 
ocupar  o  lugar  de  conselheiro.  Assinale  abaixo  a  afirmativa  que  indica  esses  conhecimentos 
que faltam. 
a) A falta de conhecimentos de controladoria e de administração econômica­financeira. 
b) O total despreparo em ciências jurídicas e na compreensão de textos afins. 
c) A falta de um curso em MBA com ênfase na área de interesse do negócio. 
d) O desconhecimento dos preceitos familiares do principal. 
e) A falta de uma configuração acadêmica em governança corporativa. 

4. Conforme a National Association of Corporate Directors (NACD), os conselheiros são avaliados 
segundo  os  seguintes  alguns  critérios  previamente  estabelecidos.  Assinale  abaixo  a  resposta 
que apresenta dois desses critérios citados nos textos de nossas aulas. 
a) Lista tríplice de itens para uma avaliação e as notas resultantes desse desempenho. 
b) Avaliação controlada por conselheiros externos independentes e adaptação da avaliação às 
circunstancias específicas de cada companhia. 
c) Clareza de metas e controle de processos 
d) Controle de processos e capacidade de enxugamento da máquina administrativa. 
e) Confiabilidade absoluta no direito autoral e no sigilo das informações.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Respostas dos Exercícios 

1. Quando a Gerdau decide criar um negócio em um país fronteiriço é porque essa decisão passou por todas as etapas deliberativas 
dentro da empresa. Assinale abaixo o significado do verbo deliberar diante do texto acima. 
RESPOSTA CORRETA; D 

2. A Gerdau apresenta um tipo de Governança Corporativa e um Conselho da Administração muito atuante. Isso é percebido quando 
analisamos os textos e demais publicações sobre a empresa e o modo de se mostrar aos interessados. 
De  acordo  com  as  nossas  aulas  e  o  estudo  de  caso sobre  a  Gerdau,  assinale  a  afirmativa  que  define  como  ideal  a  relação  entre 
Conselho da Administração, Conselho Fiscal e a Alta Administração. 
RESPOSTA CORRETA: 

3. O sucesso de uma empresa está atrelado ao exercício profissional desenvolvido por aqueles que apresentam competência e perfil 
para  serem  gestores.  Em  nossas  aulas  descrevemos  que  alguns  estudiosos  alegam  que  a  falta  de  conhecimento  especifico  não 
qualifica o individuo para ocupar o lugar de conselheiro. Assinale abaixo a afirmativa que indica esses conhecimentos que faltam. 
RESPOSTA CORRETA: A 

4.  Conforme  a  National  Association  of  Corporate  Directors  (NACD),  os  conselheiros  são  avaliados  segundo  os  seguintes  alguns 
critérios  previamente  estabelecidos.  Assinale  abaixo  a  resposta  que  apresenta  dois  desses  critérios  citados  nos  textos  de  nossas 
aulas. 
RESPOSTA CORRETA: B

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

AULA  05  •  A  FORMAÇÃO  E  ATUAÇÃO  DO  CONSELHO  DE 


ADMINISTRAÇÃO 

Segundo Lodi (2000), o Conselho da Administração é um órgão deliberativo representante 
dos  acionistas,  cuja  missão  consiste  em  zelar  pela  segurança e  favorável  evolução  dos  valores 
patrimoniais da sociedade e das empresas controladas e coligadas. Sua competência implica em 
fixar  a  aprovar as  políticas e  objetivos  maiores da  sociedade  e  zelar  pelo  seu fiel  cumprimento. 
Sua presença na sociedade deve ser sentida como um organismo permanente de disciplina e de 
avaliação da diretoria. 

A composição do Conselho 

A  formação  de  um  Conselho  de  Administração  consta  de  um  presidente  com  o  número 
máximo de oito conselheiros. Esses membros são eleitos em Assembléia Geral, ficando a cargo 
do  presidente  do  Conselho  a  nomeação  entre  os  membros  um  vice­presidente  para  substituí­lo 
nas  ausências  e  impedimentos.  Todos  os  conselheiros  serão  eleitos  e  sujeitos  a  reeleição  pela 
assembléia  geral.  Considera­se  como  perfil  para  seleção  pessoas  com  grande  reputação  e 
competência relativa ao negócio que irão aconselhar. 

A  assembléia  elege  e  destitui  a  qualquer  momento.  O  mandato  é  de  dois  anos  para  o 
exercício  de  suas  funções  devidamente  remuneradas  e  fixadas  em  conformidade  com  as 
disposições e estatuto da sociedade. 

Cabe ao Conselho a criação de um regimento, e suas regras básicas são: 

1) Ter um número de conselheiros numa regra de quantidade máxima e mínima. 

2) Definição do processo de escolha e substituição do presidente do Conselho. 

3) A maneira de substituir os conselheiros. 

4)  Um  prazo  de gestão  no  limite de dois anos,  com  possibilidade  de  mais dois  mediante 
reeleição. 

5)  Estabelecimento do  modelo  de  convocação,  instalação  e funcionamento  do  Conselho. 


Toda deliberação ocorre por maioria de votos.

27 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Deveres e Responsabilidades 

É competência do Conselho da Administração: 

1) Fixar a orientação geral dos negócios da companhia. 

2)  Realizar  eleições  e  destituições  de  membros  das  diretorias,  além  da  fixação  das 
atribuições em conformidade com o estatuto. 

3)  Fiscalizar  a  gestão  dos  diretores,  com  acesso  irrestrito  aos  livros  e  papéis  da 
companhia. 

4) Convocar assembléia geral quando julgar conveniente. 

5) Manifestar­se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria. 

6) Manifestar­se previamente sobre os atos ou contratos quando o estatuto assim exigir. 

7) Deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de ações ou de bônus de 
subscrição. 

8) Autorizar, salvo restrição do estatuto, a emissão de ações de bônus de subscrição. 

9)  Autorizar,  salvo  restrição  do  estatuto,  alienação  de  bens  do  ativo  permanente,  a 
constituição de ônus reais e a prestação de garantias a obrigações a terceiros. 

10)  Elaborar  e  alterar  sobre  o  Regimento  Interno  do  Conselho  e  fixar  as  normas  que 
deverão ser incluídas no Regimento Interno da diretoria. 

11)  Deliberar  sobre  propostas  de  alteração  de  capital  social,  inclusive  decorrentes  de 
fusão, incorporação, resgate ou reembolso de ações, e submetê­las à assembléia geral 
dos acionistas. 

12) Fixar diretrizes, políticas e objetivos básicos em médio e longo prazos, para todas as 
áreas principais de atuação da sociedade e de suas controladas, através da aprovação 
dos respectivos planos, e promover seu cumprimento pela diretoria. 

13)  Aprovar  os  Relatórios  da  Administração,  Balanços  Semestrais  e  Anuais,  o  Plano  de 
Investimentos  e  os  novos  Programas  de  Expansão  da  Sociedade  e  de  suas 
controladas. 

14) Apreciar e deliberar sobre todos os assuntos que o presidente ou a diretoria, pelo seu 
vice­presidente,  submeterem à  sua  apreciação, assim  como  sobre as  matérias  que  o 
Conselho julgar relevantes.

28 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

15)  Avaliar  periodicamente  o  desempenho  da  Sociedade  e  de  todas  as  empresas 
controladas  e  participadas,  fiscalizando  o  cumprimento  das  diretrizes,  política  e 
objetivos  estabelecidos,  acompanhando  a  execução  das  medidas  recomendadas  e 
estimando os resultados a ser atingidos. 

16) Aprovar a política financeira da Sociedade e de suas controladas, as novas atividades, 
bem como a expansão dos setores existentes. 

17)  Examinar  e  aprovar  o  nível  de  endividamento  e  os  empréstimos  contraídos  pela 
Sociedade e de suas controladas fora da rotina normal de negócios. 

18) Aprovar a política de relacionamento com as controladas, subsidiárias e associadas. 

19)  Aprovar  a  aquisição  e  alienação  ou  oneração  de  bens  constitutivos  do  Ativo  fixo,  de 
valor superior a 1% do Capital Social. 

20)  Autorizar  a  prestação  de  Aval  ou  dar  garantias,  por  qualquer  meio,  a  obrigações  de 
terceiros. 

21) Aprovar os planos de remuneração da diretoria e submetê­los à Assembléia Geral. 

22) Decidir sobre as propostas de emissão de debêntures, partes beneficiarias ou qualquer 
evento que venha a mudar o capital ou influencie na distribuição de lucros. 

23) Escolher e aprovar auditores externos. 

24) Examinar propostas de reformas de estatutos da Sociedade e de suas controladas. 

25) Autorizar a instalação de escritórios, filiais e agências da Sociedade. 

Como se percebe, as competências do Conselho estão relacionadas nas ações executivas 
de  modo  soberano,  mas  que  não  são  imperativas.  O  próximo  conselho  está  subordinado  ao 
conjunto  de  competências.  Observe  que  se  trata  de  muitos  verbos  de  peso:  convocar,  fixar, 
aprovar,  manifestar,  avaliar,  deliberar, entre  outros.  As  manifestações  do  conselho  implicam  em 
assumir riscos e responsabilizar­se pelos efeitos. Essa importância justifica­se pela grandeza da 
responsabilidade em defender interesses e garantir a continuidade de um negócio. Em tempos de 
tanta concorrência, as organizações não podem contar com processos intuitivos, mas com ciência 
e técnica, com responsabilidade e respeito, com atitudes éticas. 

Cada conselho tem um regimento próprio e definido após esgotarem­se as opiniões. Não 
há  possibilidades  de  um  determinado  conselho  copiar  de  terceiros  um  conjunto  de  normas  e  a 
seguir implantá­las. A Constituição Brasileira em vigor é a base para ações legais. Neste detalhe, 
é  preciso  entender  que  as  constituições apresentam  uma  imprecisão  necessária  no  texto da  lei.

29 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Dessa maneira, a constituição se consolida. Se ao contrário tivéssemos exatidão nas regras, não 
seria  uma  constituição,  mas um  regimento.  Este  sim  necessita de  rigor  textual  para  dizer  a  que 
veio. 

Vamos nos basear num modelo escrito por Lodi (2000) sobre o regimento do Conselho da 
Administração, e a seguir destacaremos os principais itens sobre o mesmo. 

Os objetivos e um programa de trabalho do conselho são fixados pelo presidente, no inicio 
de cada mandato. A seguir ocorrem as reuniões ordinárias (em freqüência previamente definida) e 
as  reuniões  extraordinárias.  Todos  os  convocados  serão  comunicados  com  um  padrão  de 
antecedência.  Na  pauta  a  ser  defendida  pelo  presidente  do  Conselho  podem  ser  inseridos 
assuntos  de  interesse  geral  a  ser  sugeridos  pelos  conselheiros  e  diretoria.  As  resoluções  do 
Conselho serão tomadas por maioria de votos e o tempo dessas reuniões não deve ultrapassar a 
3 horas. 

Na ausência do presidente, o primeiro vice­presidente assume os trabalhos e, no caso de 
impedimento deste, um segundo vice­presidente assume as funções. Independentemente desses 
fatores, a reunião será secretariada pelo titular da secretaria geral e no inicio de cada exercício, o 
conselho receberá os seguintes informes: 

a) Planos de trabalho ou de objetivos 

b) Orçamentos gerais, de investimentos e despesas; 

c) Plano de investimento anual; 

d) Plano de expansão industrial; 

e) Planos financeiros referentes a obras especiais, novos investimentos fora da rotina a ser 
contraídos, alterações de capital social, alienação ou a oneração de bens imóveis e de 
valores mobiliários superiores a 1% do capital social; 

f) Balanços e relatórios da Administração a ser dados a público; 

g) Toda e qualquer comunicação a acionistas de interesse do Conselho; 

h)  Documentos  referentes  a  prestação  de  aval  ou  de  dar  garantias  a  obrigações  de 
terceiros; 

i) Projetos de novas empresas.

30 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Tarefas da Presidência 

O  presidente  do  Conselho  de  Administração  é  responsável  pelo  exercício  de  suas 
atribuições, desenvolvimento de reuniões e o cumprimento da missão de acompanhar e avaliar os 
atos da diretoria. 

Sob a sua responsabilidade estão as tarefas de presidir reuniões do Conselho a partir do 
preparo,  acompanhamento  e  orientação  de  toda  a  alta  administração  em  cumprir  prazos  e 
apresentar relatórios no tempo adequado aos grupos de interesse. 

O  Conselho  Fiscal  tem  a  função  de  fiscalizar  todas  as  atividades  que  ocorrem  na 
empresa, comparando com os interesses dos acionistas e de tal maneira que tantos os acionistas 
maiores quanto os menores tenham o mesmo tratamento. 

Comitê de Auditoria seleciona auditores independentes e concede a pré­aprovação para 
contratação  de  serviços  adicionais de  auditoria. Exerce  o  papel  de avaliador  dos  resultados dos 
trabalhos  de  auditoria,  emite  pareceres  sobre  as  demonstrações  contábeis,  fatos  relevantes  e 
pontos de controles internos. 

Este comitê também avalia a postura e os serviços prestados por auditores independentes, 
incluindo a possibilidade de substituir a  auditoria  independente  em decorrência  da  legislação ou 
por  motivos  técnicos,  informando  imediatamente  o  conselho  de  Administração  todo  e  qualquer 
resultado de auditoria. 

Auditoria  independente  tem  o  papel  de  verificar  aderência  e  o  cumprimento  das  leis, 
normas e políticas indicando a proteção e os riscos aos acionistas. 

Diretoria  executiva  tem  a  função  de  executar  atos  emanados  do  Conselho  da 
Administração  e  ainda  gerir  pessoas,  operações  e  processos,  sempre  com  o  intuito  de  gerar 
resultados previstos no plano estratégico. 

Exercícios 

1. Cabe ao Conselho da Administração a criação de um regimento. Assinale abaixo a alternativa 
que representa uma das regras básicas desse regimento. 
a) Definição do perfil de acionista que a empresa deve possuir em seus quadros. 
b)  Organização  de  regras  de  conduta  sobre  uniformes  de  funcionários  e  de  toda  identidade 
visual da organização. 
c) Organização da empresa na junta comercial onde está localizada a Matriz.

31 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

d)  Normatização  de  regras  próprias  em  substituição  das  normas  impostas  pelos  órgãos 
públicos. 
e)Estabelecimento  do  modelo de  convocação,  instalação  e funcionamento do  Conselho.  Toda 
deliberação ocorre por maioria de votos. 

2. Governança Corporativa referente a empresa citada em estudo de caso, a Gerdau, possui um 
Conselho de Administração. É dever e responsabilidade desse Conselho. 
a) Elaborar campanhas publicitárias junto ao mercado de comunicação social. 
b) Manifestar­se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria. 
c) Coordenar as estratégias de segurança empresarial e da área de T.I. 
d) Padronizar as ações da área operacional juntamente com a diretoria responsável. 
e) Restringir em caráter definitivo a emissão de ações de bônus de subscrição. 

3. As ações sobre o fato de fixar diretrizes, políticas e objetivos básicos a médio e longo prazos, 
para  todas  as  áreas  principais  de  atuação  da  sociedade  e  de  suas  controladas,  através  da 
aprovação dos respectivos planos, e promover seu cumprimento pelos diretores responsáveis, 
está sob responsabilidade de quem? 
a) Do grupo de acionistas majoritário. 
b) Da diretoria financeira. 
c) Da auditoria interna 
d) Do Conselho Fiscal. 
e) Do Conselho da Administração. 

4.  O  grupo  Gerdau  possui  uma  diretoria  executiva  no  seu  organograma  empresarial  e  suas 
funções estão definidas a partir da criação da mesma. Em nossas aulas destacamos a função 
de uma diretoria executiva. Assinale abaixo a alternativa correta sobre essas funções. 
a) Execução de todo o processo produtivo que a diretoria de planejamento criou. 
b)  Oposição  a  todos  os  atos  emanados  do  Conselho  da  Administração  devido  ao  caráter 
operacional desta diretoria. 
c) Executar atos emanados do Conselho da Administração e ainda gerir pessoas, operações e 
processos sempre com o intuito de gerar resultados previstos no plano estratégico. 
d) Demarcar as falhas que constam do planejamento estratégico da organização. 
e)  Desenvolvimento  de  planos  alternativos  para  os  problemas  operacionais  que  surgem  em 
épocas de crises econômicas. 

Respostas dos Exercícios 

1.  Cabe  ao  Conselho  da  Administração  a  criação  de  um  regimento.  Assinale  abaixo  a  alternativa  que  representa  uma  das  regras 
básicas desse regimento. 
RESPOSTA CORRETA: E 

2. Governança Corporativa referente a empresa citada em estudo de caso, a Gerdau, possui um Conselho de Administração. É dever e 
responsabilidade desse Conselho. 
RESPOSTA CORRETA: B 

3.  As  ações  sobre  o  fato  de  fixar  diretrizes,  políticas  e  objetivos  básicos  a  médio  e  longo  prazos,  para  todas  as  áreas  principais  de 
atuação  da  sociedade  e  de  suas  controladas,  através  da  aprovação  dos  respectivos  planos,  e  promover  seu  cumprimento  pelos 
diretores responsáveis, está sob responsabilidade de quem? 
RESPOSTA CORRETA: E 

4. O grupo Gerdau possui uma diretoria executiva no seu organograma empresarial e suas funções estão definidas a partir da criação 
da  mesma.  Em  nossas  aulas  destacamos  a  função  de  uma  diretoria  executiva.  Assinale  abaixo  a  alternativa  correta  sobre  essas 
funções. 
RESPOSTA CORRETA: C

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

AULA 06 • A ÉTICA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Tudo que é legal está dentro da lei. Se existe lei, então pode haver punição. Mas quando 
uma ação não está prevista na lei, então ela não é legal nem ilegal. O que seria então? Não há 
uma  resposta,  mas  um  infindável  debate  sobre  moral,  ética,  justiça  e  legalidade.  As  empresas 
apresentam  prejuízos  ao  esbarrar  em  situações dúbias, nas quais  o  que  é  certo nem  sempre  é 
garantido por lei. O que é justo e para muitos correto não combina com o que a lei manda cumprir. 

Para Peter Drucker, o Conselho da Administração é a consciência da empresa. Ele é quem 
atua  na  vigilância  das  ações  executivas  empresariais.  Ações  impróprias  não  são  privilégios  de 
países  pobres  e  emergentes.  Nações  de  histórica  tradição  em  controlar  usos  e  costumes  de 
elevado  valor  ético  são  assoladas  por  escândalos.  Corrupções,  golpes,  fuga  de  capitais  e 
operações  irregulares  nas  esferas  públicas  e  privadas  estão  em  todo  planeta  e  surgem  nas 
manchetes  internacionais.  Talvez  a  realidade  brasileira  apresente  um  acentuado  número  de 
escândalos e o mais grave é a impunidade reinante para os acusados. 

Para nortear a conceituação da Ética na Governança Corporativa, vamos enfatizar que o 
ensino dedica­se a formar cidadãos com espírito crítico e consciente de seus deveres em agir com 
respeito  às  normas  sociais,  preocupando­se  em  não  levar  vantagens  sobre  outras  pessoas  ou 
empresas.  Essa  prática  implica  em  valorizar  o  que  é  legal  e  moralmente  aceito.  Aqueles  que 
participam desta leitura podem fazer sua própria escolha. Nós indicamos o caminho que atende 
ao  maior  número  de  pessoas  e  não  fere  os  princípios  individuais  que  garantem  os  direitos  do 
cidadão.  Não  é  tarefa  simples  porque  depende  de  conhecimento  erudito,  reflexão  e  constante 
auto­avaliação de nossos atos. Para auxiliar a todos nesta empreitada, damos o quadro abaixo.

33 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Natureza  Problema 
1. Lei eterna  Os padrões morais foram dados  Há múltiplas interpretações da Lei. 
pela lei divina e divulgados pelas  Cada religião tem preceitos 
religiões. Os líderes religiosos de  diferentes, além da Lei Dourada. 
todos os tempos foram os seus  Leis antigas (o tratamento da 
divulgadores. Há escrituras  mulher) foram mudadas pela 
sagradas contendo essas leis.  sociedade. 
A Lei Dourada.  Princípios rígidos pressupõem o 
Faça aos outros o que você gostaria  relativismo ético, dadas as 
que eles fizessem a você.  circunstâncias. 
2. Utilitarismo ou  Cada pessoa deve agir para gerar  Um ato imoral pode ser justificado 
teoria teológica.  os maiores benefícios para o maior  se ele traz benefícios para a 
Jeremy Bentham  número de pessoas. A ética de  maioria, mesmo a um custo 
(1748­1832)  resultados.  insuportável para a minoria. Para 
equilibrar a equação custo­ 
beneficio é necessário um 
princípio adicional. 
Possibilidade de exploração. 
Baseia­se somente em dois 
pontos; o maior bem, para o maior 
número. 
3. Teoria  Aja para que decisões semelhantes  Os atos imorais são realizados por 
Universalista,  sejam tomadas pelas outras  pessoas que querem se enganar 
Deontologia ou  pessoas em circunstâncias  ou prejudicar. 
Princípio do  semelhantes. O valor moral de uma  Não há prioridades, nem 
Imperativo Categórico  ação não depende de seu resultado.  graduações. 
Kant (1724­1804)  O Bem pelo Bem. 
4. Justiça distributiva  O valor primário é a justiça. Cada  Depende de se aceitar que uma 
John Rawls  pessoa age para assegurar uma  distribuição eqüitativa de 
distribuição eqüitativa de benefícios,  benefícios assegura a cooperação 
pois isso promove o auto­respeito,  social. 
que é essencial para a cooperação 
social. 
5. Liberdade pessoal  O valor primário é a liberdade. Cada  Depende de se aceitar que o 
Nozick  um age para ter a maior liberdade  sistema de troca do mercado 
de escolha e isso promove a troca  assegura produtividade social. 
de mercado que é essencial para a  Assume que a iniciativa pessoal e 
produtividade social.  não a cooperação social promove 
O fundamento do neoliberalismo  alimentação, abrigo, roupa, 
econômico atual.  assistência médica e educação. 
Fonte: Lodi (2000) 

A figura do “legislador” revela­se em tese como aquele que elabora o descritivo de uma lei. 
Esta apresenta, quando comparada com a ética, exatidão. Não cumprir a lei resulta em punição. O 
Estado de Direito exerce poderes capazes de retirar do indivíduo os maiores bens que possui: a 
vida,  a  liberdade  e  a  propriedade.  Os  requisitos  para  uma  lei  serão  descritos  a  seguir  a  fim  de 
oferecer o outro lado da moeda ao leitor­aluno.

34 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

As leis devem ser consistentes ao tornar explícito que nenhum indivíduo pode obedecer a 
dois requisitos contraditórios. Parece óbvio dizer isto, mas a lei deve ser elaborada de tal forma 
que não permita obediência ao bem e ao mal ao mesmo tempo. A ética não possui tal exatidão e 
permite obediência aleatória quando relativizada. Exemplo disso é a poligamia, que para alguns é 
imoral, mas para todos não há lei que regulamente o assunto. 

A  lei  deve  ter  aplicação  em  todos  os  sentidos  porque  deve  ter  o  princípio  da 
universalidade.  Já  a  moral  pode  ser  alterada  quando  se  considera  circunstâncias  ou  culturas 
diferentes.  Além  disso,  o  texto  legal  é  validado  em  caso  de  julgamento.  A  ética  passa  pelos 
valores de cada pessoa, portanto não há julgamento. 

A  leis  são  obedecidas  pelo  cidadão.  Essa  é  uma  obrigação.  Qualquer  atitude  oposta  a 
esse comportamento implica em penalidade, como estar sob a vigilância policial, ser indiciado em 
processo legal, ser autuado (multa) por desobediência à lei, ou seja, pelo ato infracional. Por outro 
lado, a ética não pune e as sanções são quase inexistentes. 

Problemas éticos na Administração 

A historia do Brasil está cheia de fatos pitorescos, curiosidades e escândalos. Isso não é 
privilégio nosso, mas em se tratando de um pais tão jovem, com dimensões continentais e rico em 
diversidade  biológica  essa  situação  não  recebe  o  devido  tratamento.  Usamos  a  razão  para 
construir muitas emoções. Qualquer acontecimento vira notícia quando a mídia carrega de apelos. 
Não se discute o que havia antes, qual fator é detonador do processo. O mundo corporativo não 
difere do social. Sempre que possível, as organizações e cidadãos comuns vão usar do famoso 
“jeitinho”. 

Como dissemos antes, esse problema não ocorre somente no Brasil, mas no mundo todo. 
Vamos nos ater aos problemas locais, relacionando os mais freqüentes. 

Caixa Dois. Sonegação de impostos 

Na falta de costume, na disseminação da cultura de quem paga impostos é otário, alguns 
profissionais induzem os responsáveis pela área de tributos o uso da omissão. Assim aparecem 
as manchetes sobre a sonegação e o uso de recursos financeiros não contabilizados.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Pagamento de propina 

No ato de pagar uma quantia para obter resultados que não trilharam os caminhos normais 
e comuns a todos temos uma clara evidência de propina. Em todos os segmentos existem relatos 
de pagamentos indevidos para obtenção de favores ou antecipação dos direitos. 

Falsificação dos registros contábeis 

Trata­se  de  uma  prática  muito  disseminada  para  maquiar  a  saúde  da  empresa. 
Recentemente  uma  grande  empresa  de  energia  elétrica  americana  admitiu  oficialmente  que  os 
números de seu balanço foram alterados no intuito de valorizar a performance da empresa junto 
ao mercado. 

Falta de transparência 

Os  administradores  podem  omitir  informações  aos  proprietários  ou  acionistas  e  assim 
quebram o princípio de transparência das ações a eles delegada. 

Concorrência ilegal 

Toda a sorte de prática duvidosa junto à concorrência, como formação de cartel, destruição 
informal ou moral da imagem dos competidores, guerra de preços e toda sorte do chamado “jogo 
sujo”,  como  a  venda  de  produtos  adulterados  e  a  propaganda  enganosa  para  vender  mais  no 
mercado. 

Desprezo por questões sociais 

As  ações  que  provocam  danos  à  sociedade  são  ignoradas  por  algumas  empresas,  que 
acionam o departamento jurídico na tentativa de contornar o problema que foi descoberto. Vamos 
exemplificar algumas dessas questões. 

• Uso de mão­de­obra escrava ou infantil. 

• Poluição ambiental

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

• Relações conflitantes com a comunidade 

• Apoio ou parceria com organizações de credibilidade duvidosa. 

Ética na Governança Corporativa 

Uma organização congrega diversos interesses conflitantes. A gestão de tanta pluralidade 
implica  em  sigilo,  riscos,  esclarecimento,  acesso  a  informações  privilegiadas  sobre  pessoas  e 
seus  patrimônios.  A  relação  entre  essas  situações  e  todos  os  seus  atores  necessita  de 
aplicabilidade da Ética. 

Quando falta a verdade nas informações e o uso indevido de informações se juntam, todos 
os agentes envolvidos perdem ou sofrem prejuízo. Não existe crime perfeito nem golpista impune. 
Quando a condenação não é legal, ela é moral, mas geralmente esse tipo de profissional fica à 
mercê das duas punições. Isso é histórico e real. 

Todo o processo de decisão e divulgação de informações de um empreendimento deve ser 
pautado na verdade e na justiça, com eqüidade, transparência e prestação de contas. 

Com  eqüidade  porque  se  deve  oferecer  acesso  de  informações  a  todos,  nas  mesmas 
condições, sem privilegiar ninguém. 

Com o uso da transparência, porque nas sociedades democráticas trabalha­se “às claras” 
em  qualquer  esfera  administrativa.  A  prática  da  verdade  deve  ocorrer  nos  erros  e  acertos,  no 
sucesso e no fracasso. 

Os gestores prestam contas aos interessados e devem fazer isso de tal maneira que sejam 
os primeiros a informar atos e resultados de gestão. 

Há uma crescente pressão da sociedade e dos órgãos reguladores pela responsabilidade 
Ética de todos. Os formadores de opinião e os detentores de algum tipo de poder devem ser os 
primeiros a dar o exemplo. 

Exercícios 

1. Uma organização congrega diversos interesses conflitantes. 
A partir desta frase assinale abaixo a questão que apresenta interesses conflitantes a partir do 
Estudo de Caso Gerdau. 
a) A produção de aço e uma atividade não autorizada, no Brasil.

37 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

b)  O  processo  de  produção  de  aço  gera  poluição  ambiental  mas  a  empresa  aposta  no 
desenvolvimento sustentado. 
c) A visão da empresa não prevê uma posição Ética pois ignora o processo de sustentabilidade. 
d) A missão da empresa despreza o desenvolvimento sustentado. 
e) O crescimento e a rentabilidade não combinam com a Ética e o desenvolvimento sustentado. 

2.  Todo  o  processo  de  decisão  deve  ser  pautado  na  verdade  e  justiça,  com  equidade, 
transparência e prestação de contas. 
A palavra equidade, no texto Governança Corporativa da Gerdau, implica em: 
a) Obedecer aos preceitos legais de tratamento ao ser humano 
b) Garantia de acesso diferenciado aos portadores de necessidades especiais. 
c) Oferecer acesso de informações a todos, nas mesmas condições, sem privilegiar ninguém. 
d) Garantir o direito de voto para acionistas que moram no exterior. 
e) Fomentar doações e trabalho voluntário a todos os colaboradores. 

3. Podemos afirmar que o Grupo Gerdau tem a preocupação com o meio ambiente. Isso pode ser 
notado na declaração de missão. Assinale abaixo a questão que reproduz essa referencia. 
a) O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia. 
b)  O  grupo  Gerdau  é  uma  empresa  que  busca  satisfazer  suas  necessidades,  servindo  aos 
clientes. 
c) Pretende ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. 
d)  O  Grupo  Gerdau  é  uma  empresa  comprometida  com  a  realização  das  pessoas  e  com  o 
desenvolvimento sustentado da sociedade. 
e)  O  grupo  Gerdau  é  uma  empresa  que  aposta  no  uso  do  carvão  vegetal  para  economizar 
petróleo. 

4.  Em  Governança  Corporativa  podem­se  encontrar  decisões  especificas  nas  atribuições  do 
Conselho Fiscal. A Gerdau ampliou as competências desse conselho devido a fatores próprios. 
Assinale a questão que apresenta justificativa dessa ampliação de competências. 
a) Essa decisão se deve ao fato de que a empresa passou por um processo de reengenharia. 
b) Essa medida visa diminuir os gastos com a contratação de advogados. 
c) A medida é apenas uma estratégia para ampliar a competitividade da empresa. 
d) Essa medida foi tomada para que empresa consiga a certificação de ISO 9000. 
e) Essa medida foi tomada em substituição a criação de um Comitê de Auditoria. 

Respostas dos Exercícios 

1. Uma organização congrega diversos interesses conflitantes. 
A partir desta frase assinale abaixo a questão que apresenta interesses conflitantes a partir do Estudo de Caso Gerdau. 
RESPOSTA CORRETA: B 

2. Todo o processo de decisão deve ser pautado na verdade e justiça, com equidade, transparência e prestação de contas. 
A palavra equidade, no texto Governança Corporativa da Gerdau, implica em: 
RESPOSTA CORRETA: C 

3. Podemos  afirmar que  o Grupo Gerdau tem  a preocupação com  o meio  ambiente. Isso pode ser  notado na declaração de  missão. 


Assinale abaixo a questão que reproduz essa referencia. 
RESPOSTA CORRETA: D 

4.  Em  Governança  Corporativa  podem­se  encontrar  decisões  especificas  nas  atribuições  do  Conselho  Fiscal.  A  Gerdau  ampliou  as 
competências desse conselho devido a fatores próprios. 
Assinale a questão que apresenta justificativa dessa ampliação de competências. 
RESPOSTA CORRETA: E

38 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

AULA  07  •  A  BOA  GOVERNANÇA  E  OS  PRINCIPAIS 


ORIENTADORES 

Em  toda  atividade  de  alta  complexidade  em  planejamento  e  ação,  é  recomendado  o 
debate antes de uma decisão. Quando o que é decidido resulta do esforço de um colegiado, então 
podemos considerar que se trata de procedimentos e atitudes bem fundamentadas e com grandes 
possibilidades de sucesso. 

Num  levantamento  convencional  de  dados  (websites  e  bibliotecas),  é  possível  descobrir 


vários  códigos  de  melhores  práticas.  Todos  apresentam  indicações  comuns  a  partir  de  um 
consenso  também  comum  nos  profissionais  que  fizeram  parte  de  Conselhos,  presidentes  e 
consultores em geral. 

Vamos destacar três instituições que tornam público seus códigos: o Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e a Bolsa de Valores de São 
Paulo, BOVESPA. 

É quase uma unanimidade em todos os códigos o fato de que o presidente do Conselho 
não  deve  ser  também presidente  da diretoria, pois  este  deverá  ser  um profissional  contratado  e 
avaliado anualmente. 

Em Lodi (2000: 33), encontramos 10 pontos básicos de 49 Códigos de Melhores Praticas 
disponíveis no mercado. 

1) O presidente não deve ser presidente da diretoria. 

2) Maioria dos conselheiros externos sobre conselheiros acionistas. 

3) Conselheiros externos vindos do mercado e não ex­diretores. 

4) Presidente da diretoria profissional contratado. 

5) Avaliação anual do diretor­presidente da diretoria. 

6) Ausência de conflito de interesse ou de negócio comum entre o conselheiro externo e a 
empresa: fornecedor, distribuidor, prestador de serviço, amigo do presidente. 

7) Avaliação anual dos conselheiros. 

8) Máximo de cinco participações em outros conselhos.

39 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

9) Dois dias por mês na empresa, um para o conselho, outro para se inteirar dos negócios 
da companhia. 

10) Participação em comitês do conselho: auditoria, finanças, estratégia, jurídico etc. 

O código das melhores práticas de governança corporativa, do IBGC 

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é uma organização criada para a 
promoção da governança corporativa no Brasil. 

Fundado em 27 de novembro de 1995, é uma sociedade civil de âmbito nacional, sem fins 
lucrativos, com o propósito de ser a principal referência nacional em governança corporativa e que 
se ocupa em debater, desenvolver e difundir os melhores conceitos e práticas no Brasil. 

Objetivos básicos do código 

O  foco  deste  código  é  o  de  apresentar  o  que  de  melhor  detectou­se  sobre  governança 
corporativa e indicar caminhos a todos os tipos de instituições, com o intuito de: 

• Aumentar o valor da sociedade 

• Melhorar o seu desempenho 

• Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos 

• Contribuir para a sua perenidade 

O Código está divido em 6 capítulos: 

1) Propriedade (sócios) 

Sócio  é  um  dos  proprietários  da  sociedade  de  maneira  proporcional  ao  capital  próprio 
investido no negócio. Se esse montante em dinheiro está depositado em ações, valem as mesmas 
regras de sociedade e ainda os detalhes que norteiam as responsabilidades dos acionistas.

40 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Tipos de ações: 

a)  Ação  ordinária  –  Classe  de  ações  que  confere  ao  seu  titular  o  direito  de  voto  nas 
assembléias da sociedade, além do direito de participar dos resultados da companhia. 
A cada ação ordinária corresponde um voto nas deliberações da Assembléia Geral. 

b)  Ação  preferencial –  Classe de  ações  que  confere  aos  seus  detentores  determinadas 
vantagens de natureza financeira ou política em troca de restrições parciais ou totais no 
exercício do poder de voto. As vantagens podem incluir prioridades na distribuição de 
dividendo e/ ou reembolso de capital, tag along, dividendos de 10 superiores aos das 
ações ordinárias e, inclusive, direito a voto, se assim o estatuto o definir. 

2) Conselho de Administração 

3) Gestão 

Competências – Executivo principal (CEO) 

Indicação dos diretores 

Relacionamento com as partes interessadas (stakeholdeers) 

Transparência (disclosure) 

Controles internos 

Códigos de conduta 

Avaliação do Executivo principal (CEO) e da Diretoria 

Remuneração 

Acesso a instalações, informações e arquivos 

Relatório Anual 

Ao  se  tratar  de  gestão  vamos  destacar  alguns  detalhes  sugeridos  pelo  modelo  do  IBGC 
sobre  o  relatório  anual.  Trata­se  da  peça  mais  importante  e  abrangente  sobre  as  atividades  da 
instituição, porque detalhe o exercício completo de todas as atividades e seu conteúdo deve ser o 
mais transparente possível, excetuando­se aqueles com a justificada confidencialidade. O relatório 
anual destina­se a um público diversificado.

41 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

O  preparo  desse  relatório  é  tarefa  da  Diretoria  e  o  Conselho  da  Administração  deve 
aprová­lo e recomendar aceitação ou rejeição pela assembléia geral. 

Relação de tópicos sugeridos neste código: 

1)  Práticas  de  Governança  Corporativa  –  o  relatório  deve  citar  as  práticas  que  estão 
sendo adotadas pela organização. 

2)  Participações  e  remuneração  dos  conselheiros  e  diretores  –  o  relatório  deve 


destacar  a  participações  no  capital  da  sociedade  e  a  remuneração  individual  ou 
agregada dos administradores. 

3)  Padrões  internacionais  de  contabilidade  –  as  sociedades  devem  reconhecer  as 
tendências  internacionais  e  as  exigências  do  mercado  e  preparar  as  demonstrações 
financeiras  também  de  acordo  com  os  padrões  de  contabilidade  internacionalmente 
aceitos. 

4) Auditoria independente (imagem de agente vistor, fiscal) 

Parecer dos auditores independentes 

Contratação, remuneração, retenção e destituição 

Recomendações do auditor independente 

Contração e independência 

Serviços extra­auditoria 

5) Conselho Fiscal 

Composição 

Agenda de trabalho 

Relacionamento com os sócios 

Relacionamento com o Comitê de Auditoria 

Relacionamento com os auditores independentes 

Relacionamento com a auditoria interna 

Remuneração do Conselho Fiscal

42 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Pareceres do Conselho Fiscal 

6) Conduta e conflito de Interesses 

Código de conduta – este “código dentro do código” deve abranger o relacionamento entre 
conselheiros,  fornecedores,  funcionários,  sócios  e  demais  partes  relacionadas  (stakeholders)  e 
deve contribuir com os seguintes assuntos: 

Cumprimento das leis e pagamentos de tributos; 

Pagamentos ou recebimentos questionáveis; 

Conflito de interesses; 

Informações privilegiadas; 

Recebimento de presentes; 

Discriminação no ambiente de trabalho; 

Doações; 

Meio ambiente; 

Assédio moral ou sexual; 

Segurança no trabalho; 

Atividades políticas; 

Relações com a comunidade; 

Uso de álcool e drogas; 

Direito à privacidade; 

Nepotismo; 

Exploração do trabalho adulto ou infantil; 

Política de negociação das ações da empresa; 

Processos judiciais e arbitragem; 

Mútuos entre partes e relacionadas; e 

Prevenção e tratamento de fraudes. 

Os princípios que inspiram este Código são:

43 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

•  Transparência  –  responsabilidade  assumida  por  todos  em  desejar  informar  de  maneira 
franca, rápida e espontânea. Não se trata de marketing em cima da informação, mas de 
responsabilidade e profissionalismo. 

•  Eqüidade  –  tratamento  justo  e  igualitário  ao  oferecer  direitos  a  todos  nas  mesmas 
condições.  Ou  seja,  as  partes  interessadas  terão  o  mesmo  padrão  (digno)  de 
atendimento. 

•  Prestação  de  contas  (accountability)  –  os  atores  da  governança  corporativa  devem 
prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os 
atos que praticarem no exercício de seus mandatos. 

• Responsabilidade Corporativa – as empresas devem acenar com responsabilidade social 
e empresarial a todos, inclusive a sociedade e comunidade ao entorno da mesma. 

A cartilha de recomendações da comissão de valores mobiliarios 

A  CVM  procurou  adaptar  alguns  conceitos  internacionais  de  governança  ao 


comportamento e cultura da sociedade brasileira. 

O  que  descrevemos  a  seguir  são  itens  que  devem  ser  cumpridos  por  instituições  que 
desejam evoluir dentro do mercado de capitais brasileiro. Este conjunto de normas não esgota o 
assunto,  mas  amplia  o  debate  sobre  o  tema.  Os  interessados  podem  ter  acesso  à  íntegra  da 
cartilha no site da CVM (www.cvm.org.br) 

Destacamos os itens sugeridos por esta cartilha: 

Na transparência: assembléias, estrutura acionária e grupo de controle. 

•  Forma  de  Convocação  e Pauta  da  Assembléias  Gerais  de  Acionistas –  trata­se de 
um conjunto de sugestões que vão desde a criação de uma pauta até a relação de itens a 
ser desenvolvidos nessa pauta, prazos e detalhes operacionais de reuniões desse tipo. 

• Acordo de Acionistas – a sugestão aqui é de que as instituições devem oferecer acesso 
fácil a todos os acordos livres ou intermediados pela instituição e seus acionistas. 

• Relação de Acionistas – a instituição deve oferecer a maior e mais ampla possibilidade 
de publicidade para que os futuros acionistas conhecem a relação dos acionistas atuais. 

Responsabilidade e estrutura do conselho de administração 

• Função, Composição e Mandato do conselho de Administração

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

• Funcionamento e Comitês do Conselho de Administração 

• Participação de Preferencialistas no Conselho de Administração 

• Presidente do Conselho de Administração e Presidente da Diretoria 

Proteção a acionistas minoritários 

Consiste  em  regularizar  a  participação  de  acionistas  a  partir  de  um  conjunto  de  normas 
para transações entre parte relacionadas, direitos a votos, pagamentos de dividendos, arbitragem 
para questões societárias e proporcionalidade de ações ordinárias e preferenciais. 

Auditoria e demonstrações financeiras 

Sugere procedimentos de auditoria e formas de confecção dos demonstrativos financeiros, 
bem como recomendações aos auditores. 

O regulamento do novo mercado da bovespa 

Em dezembro de 2000 a Bolsa de Valores de São Paulo criou o Novo Mercado e os Níveis 
Diferenciados  de  Governança  Corporativa.  O  regulamento  Novo  Mercado  é  mais  voltado  a 
listagem  de  empresas  que  venham  a  abrir  capital  e  o  Níveis  Diferenciados,  voltado  para 
empresas que já possuem ações negociadas na BOVESPA. 

Vamos manter no foco no documento definido como Novo Mercado por razões didáticos e 
porque se trata de um desafio de nosso país em conquistar empresas e investidores ao mercado 
de capitais. 

As  empresas­alvo  para  a  BOVESPA  são  aquelas  que  venham  a  abrir  seu  capital  ao 
mercado,  sendo  que  essas  empresas  podem  listar­se  no  Novo  Mercado  mediante  uma 
distribuição pública mínima de R$ 10 milhões. Evidentemente que se faz obrigatória a criação de 
um  conjunto  de  regras  para  essa  tarefa.  Damos  a  seguir  os  tópicos  seqüenciais  que  são 
informados aos interessados. 

Requisitos para a listagem no novo mercado 

a) Regras societárias 

• A empresa deve ter e emitir exclusivamente ações ordinárias, tendo todos os acionistas o 
direito de voto.

45 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

•  Em  caso  de  venda  do  controle  acionário, o  comprador  estenderá  a oferta de  compra a 
todos  os  demais  acionistas,  assegurando­se  o  mesmo  tratamento  dado  ao  controlador 
vendedor. 

•  Em  caso  de  fechamento  de  capital  ou  cancelamento  do  contrato  do  Novo  Mercado,  o 
controlador fará uma oferta pública de aquisição das ações em circulação, tomando por 
base  o  valor  econômico  da  companhia  detentora  pro  empresa  especializada.  Essa 
empresa será escolhida em assembléia geral, a partir de uma lista tríplice indicada pelo 
Conselho da Administração. A escolha dá­se por maioria absoluta de votos das ações em 
circulação (ou seja, sem os votos do controlador). 

b) Divulgação de informações. 

c) Informações trimestrais adicionais. 

d) Demonstrações Financeiras Padronizadas. 

e) Informações anuais. 

f) Divulgação de Informações Financeiras em Padrão Internacional. 

g) Dispersão de Ações. 

h) Prospectos de distribuições públicas. 

Adesão do Novo Mercado: 

Definição de empresas­alvo 

Apresentação das condições de entrada 

Escopo do contrato 

Assinatura do Contrato 

Finalização e Obrigatoriedade de cumprir o regulamento 

Câmara de Arbitragem do mercado: 

Objetivo e abrangência 

Composição 

Procedimentos arbitrais 

Tribunal arbitral

46 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Saída do Novo Mercado 

Está  prevista  no  Regulamento  de  Listagem  a  possibilidade  de  uma  empresa  do  Novo 
Mercado solicitar sua “deslistagem” do segmento, indo para o mercado tradicional. Nessa rescisão 
de contrato a empresa não estará mais obrigada a cumprir os regulamentos, e os investidores não 
terão mais garantido o conjunto de compromissos assumidos por seus controladores. 

Segundo  dados  oficiais  da  BOVESPA,  as  empresas  que  se  listarem  no  Novo  Mercado 
terão os seguintes benefícios: 

• Para investidores 

Maior precisão na precificação das ações. 

Melhora do processo de acompanhamento e fiscalização. 

Maior segurança quanto aos seus direitos societários. 

Redução de risco. 

• Para empresas 

Melhora a imagem institucional. 

Maior demanda por suas ações. 

Valorização das ações. 

Menor custo de capital. 

• Para o Mercado Acionário 

Aumento de liquidez. 

Aumento de emissões. 

Canalização da poupança na capitalização das empresas. 

• Para o Brasil 

Empresas mais fortes e competitivas. 

Dinamização da economia. 

As referências sobre boas maneiras de Governança Corporativa não estão esgotadas com 
estes três modelos. Em nosso país ainda há muito que se avançar nesse quesito. Os jovens que 
ingressam  no  mercado  de  trabalho  e  todos  os  demais  que  se  dedicam  a  buscar  na  Educação 
Continuada devem estar atentos aos detalhes particulares das empresas onde estão hospedados 
como  donos  ou  colaboradores.  Não  importa  quanto  é  importante  a  sua  ocupação.  A  relevância

47 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

está em  criar  empresas fortes  em ganhar  dinheiro  e  gerar  riqueza  para  seu  país  e  seu povo.  A 
Governança Corporativa é uma das ferramentas que ajudam a revelar o talento das pessoas na 
conquista desse sucesso. 

Exercícios 

1.  A  Gerdau  disponibiliza  suas  ações  no  mercado  de  capitais  e  as  melhores  práticas  de 
Governança sugere que as informações sobre o rendimento desses papeis deve ser informada 
aos interessados de modo transparente. Entende­se por partes interessadas: 
a) Brokers 
b) Steakeholders 
c) Shareholder 
d) Goldman 
e) Leader 

2.  Segundo  o  IBGC  (Instituto  Brasileiro  de  Governança  Corporativa)  a  gestão  deve  emitir  um 
relatório anual sobre as atividades da instituição. 
Assinale abaixo a frase correta sobre os responsáveis pela emissão desse relatório. 
a)  O  preparo  desse  relatório  esta  a  cargo  da  Diretoria  e  o  Conselho  da  Administração  deve 
aprová­lo. 
b) O presidente do Conselho é o único responsável pelo teor desse relatório. 
c) O relatório anual está a cargo do comitê de auditoria externa. 
d) Somente os auditores internos podem emitir um relatório anual. 
e) Cabe a uma comissão de conselheiros a emissão de relatórios anuais. 

3. Accountability é um termo muito encontrado em textos Governança Corporativa. Trata­se de um 
termo grafado em inglês e significa: 
a) Transparência 
b) Competência 
c) Prestação de Contas 
d) Força tarefa 
e) Mercado de capitais 

4.  As  Boas  Práticas  de  Governança  Corporativa  recomendam  que  as  empresas  atuem  com 
Responsabilidade Corporativa. Isso significa dizer que: 
a)  As empresas devem eleger  três  instituições  de  caridade  localizadas  ao  redor da  instituição 
que recebem uma ajuda material durante um ano. 
b) As empresas devem acenar com responsabilidade social e empresarial a todos, inclusive a 
sociedade e a comunidade ao entorno da mesma. 
c)  As  empresas  devem  ser  responsáveis  por  toda  a  parte  de  saúde  e  bem  estar  social  das 
pessoas ao entorno da mesma. 
d) Os atores da governança corporativa devem prestar contas a quem os elegeu. 
e) Os gestores são responsáveis pelo desempenho das atividades do pessoal terceirizado que 
atua dentro da organização.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Respostas dos Exercícios 

1. A Gerdau disponibiliza suas ações no mercado de capitais e as melhores práticas de Governança sugere que as informações sobre 
o rendimento desses papeis deve ser informada aos interessados de modo transparente. Entende­se por partes interessadas: 
RESPOSTA CORRETA: B 

2.  Segundo  o  IBGC  (Instituto  Brasileiro  de  Governança  Corporativa)  a  gestão  deve  emitir  um  relatório  anual  sobre  as  atividades  da 
instituição. 
Assinale abaixo a frase correta sobre os responsáveis pela emissão desse relatório. 
RESPOSTA CORRETA: A 

3. Accountability é um termo muito encontrado em textos Governança Corporativa. Trata­se de um termo grafado em inglês e significa: 
RESPOSTA CORRETA: C 

4.  As  Boas  Práticas  de  Governança  Corporativa  recomendam  que  as  empresas  atuem  com  Responsabilidade  Corporativa.  Isso 
significa dizer que: 
RESPOSTA CORRETA: B

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

AULA 08 • A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL 

O Instituto Ethos conceitua responsabilidade social empresarial como “a forma de gestão 
que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais 
ela  se  relaciona  e  pelo  estabelecimento  de  metas  empresariais  compatíveis  com  o 
desenvolvimento  sustentável  da  sociedade,  preservando  recursos  ambientais  e  culturais  para 
gerações futuras, respeitando a diversidade e a redução das desigualdades sociais”. 

Fazendo  uma  análise  histórica  da  formação  econômica  de  nosso  país,  vamos  perceber 
que as organizações foram tuteladas pelo Estado durante muito tempo. A filantropia e a caridade 
eram maneiras de projeção social e consistiam de ajuda material, auxílio à saúde e alguns gestos 
de momento. A sociedade não se importava com o futuro. Ainda hoje encontramos creches onde 
as crianças ficam até a idade de 16 anos e depois são convidadas a se retirar e são lançadas ao 
mundo  exterior  com  total  despreparo  e  por  conseqüência  tornam­se  vítimas  de  grupos  que  os 
usam para crimes. 

A estruturação da sociedade brasileira constitui­se de uma grande quantidade de pessoas 
tuteladas,  com  total  dependência  do  governo  em  obter  recursos  mínimos  com  moradia, 
alimentação, saúde e segurança. Em contrapartida, os recursos governamentais são poucos para 
que  este  se  auto­sustente.  Logo,  somos  um  país  pobre,  praticamente  urbano,  com  potencial 
agrícola,  mas  que  ainda  busca  um  modelo  agrário  a  ser  instituído.  Assim,  temos  uma  linha  do 
tempo  social  formado  por  consumidores  que  têm  seus  desejos  atendidos  em  parte  porque 
dependem da poupança interna, da queda da taxa de juros e de financiamento para comprar bens 
de consumo. As empresas nacionais, geralmente familiares, também tinham essa dependência do 
governo.  As  imigrações  ilegais  que  por  aqui  chegaram  desprezaram  a  figura  do  governo,  e  na 
informalidade construíram impérios a partir de sacoleiros e contrabando de mercadorias. 

Adiantando  a  linha  do  tempo,  vamos  para  os  últimos  20  anos  e  sua  influência  nos  dias 
atuais.  Estamos  em  meio  a  uma  movimentação  que  acena  com  possibilidades  melhores  de 
enfrentar os problemas sociais. A partir da década de 80, que para muitos era a década perdida, 
os  empresários  e  poder  público  iniciaram  caminhos  para  chegar  a  um  debate  sobre  o  tema 
responsabilidade social. Um dos fatores de influência é a globalização. 

O novo mapa político do mundo pressiona as organizações na criação de novos modelos 
para  ganhar  ou  manterem­se  no  mercado.  Uma  das  exigências  feitas  pelo  mercado  é  o 
comportamento  ético  das  instituições  diante  de  uma  sociedade  assustada  com  períodos  de

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

imposição  de  conceitos,  determinismos  industriais  e  protecionismos  de  blocos  econômicos.  Os 
efeitos  da  poluição  no  leste  europeu  atingem  toda  a  Europa  e  chegam  ao  ocidente.  A  mão­de­ 
obra  escrava  gera  miséria  e  seus  agentes  patogênicos  viajam  de  primeira  classe  em  aviões 
fretados  por  executivos  que  retornam  da  visita  a  uma  fábrica  do  grupo  num  país  emergente  de 
qualquer  parte  do  mundo.  Estamos  em  contato  e  nossos  riscos  viajam  pelos  meios  que  a 
tecnologia oferece. 

No  âmbito  econômico,  nota­se  uma  movimentação  de  institutos  em  nortear  as  medidas 
que resolvam o problema. Num outro lado de um balcão imaginário, encontramos o terceiro setor 
ainda em crescimento na quantidade de organizações a ser criadas que buscam recursos e atuam 
junto aos mais necessitados. No meio dessa movimentação, temos o debate em mesa aberta sem 
liderança, ou seja, não há um padrão de normas comuns a todos os envolvidos, mas um debate 
caloroso  e  às  vezes  emocional  que  gera  manchetes  em  jornais  ora  sensacionalistas  ora 
panfletários sobre o fim do mundo. 

As  instituições  produtoras  de  bens  e  serviços  precisam  entrar  no  debate.  A 
responsabilidade  social  das  organizações  surge desse  contexto  de  crise  mundial.  Não sabemos 
quem é o vilão, mas já se acusa a indústria por mais da metade do estrago detectado no planeta. 
As  empresas  reagem  e  aparecem  discursos  politicamente  corretos,  ações  sociais  junto  a 
populações  carentes,  e  dessa  ajuda  algumas  instituições  passam  a  ser  reconhecidas  como 
instituições modelares. 

Mas  a  simples  publicação  na  mídia  sobre  modelos  numa  área  em  que  ainda  não  há 
identidade  implica  em  riscos  de  banalização  e  de  voltar  a  andar  em  círculos  para  resolver  o 
problema. 

Para  mediar  o  ensino  e  aprendizagem  vamos  nos  basear  nos  Indicadores  do  Instituto 
Ethos no sentido de nortear o início da formação de opinião sobre o assunto. 

Valores e Transparência 

“Valores  e  princípios  éticos  formam  a  base  da  cultura  de  uma  empresa,  orientando  sua 
conduta  e  fundamentando  sua  missão  social.  A  noção  de  responsabilidade  social  empresarial 
decorre  da  compreensão  de  que  a  ação  das  empresas  deve,  necessariamente,  buscar  trazer 
benefícios  para  a  sociedade,  propiciar  a  realização  profissional  dos  empregados,  promover 
benefícios  para  os  parceiros  e  para  o  meio  ambiente  e  trazer  retorno  para  os  investidores.  A 
adoção  de  uma  postura  clara  e  transparente  no que  diz  respeito  aos  objetivos  e  compromissos

51 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

éticos da empresa fortalece  a  legitimidade  social  de  suas atividades,  refletindo­se  positivamente 


no conjunto de suas relações.” (Instituto Ethos) 

A  partir  do  conceito  acima  podemos  refletir  sobre  a  utilização  desses  preceitos  pelos 
gestores da empresa. Numa organização que desenvolve suas atividades mediante um governo 
de empresa é possível criar uma cultura com valores e princípios éticos que norteiam condutas e 
base de fundamento para uma missão social. 

Veja como é possível a busca de um ideal de responsabilidade social. 

• Auto­Regulação da Conduta 

­ Compromissos éticos 

O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização da visão e da 
missão da empresa, orienta suas ações e explicita sua postura social a todos com quem mantêm 
relações. O código de ética e/ ou de compromisso social e o comprometimento da alta gestão com 
sua  disseminação  e  cumprimento  são  bases  de  sustentação  da  empresa  socialmente 
responsável.  A  formalização  dos  compromissos  éticos  da  empresa  é  importante  para  que  ela 
possa se comunicar de forma consistente com todos os parceiros. Dado o dinamismo do contexto 
social,  é  necessário  criar  mecanismos  de  atualização  do  código  de  ética  e  promover  a 
participação de todos os envolvidos. (Instituto Ethos) 

­ Enraizamento na Cultura Organizacional 

As  crenças  e  valores  da  empresa  estarão  progressivamente  enraizados  na  cultura  da 
organização  na  medida  em  que  passem  por  uma  difusão  sistemática.  Além  de  desenvolver 
instrumentos  de  comunicação,  é  importante  estimular  a  participação  e  a  contribuição  dos 
interessados  nos  processos  de  avaliação  e  monitoramento,  principalmente  quando  eles 
possibilitam a incorporação das sugestões aos processos de trabalho. (Instituto Ethos) 

• Relações Transparentes com a Sociedade 

­ Relações com a Concorrência 

A responsabilidade social implica na busca pela empresa de uma posição de liderança, em 
seu  segmento  de  negócios,  nas  discussões  que  visem  a  contribuir  para  a  consolidação  de

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

elevados  padrões  de  concorrência  para  o  setor  específico  e  para  o  mercado  como  um  todo. 
(Instituto Ethos) 

­ Diálogo com Partes Interessadas (Stakeholders) 

O envolvimento dos parceiros na definição das estratégias de negócios da empresa gera 
compromisso  mútuo  com  as  metas  estabelecidas.  Ele  será  tanto  mais  eficaz  quanto  sejam 
assegurados canais de comunicação que viabilizem o diálogo estruturado. (Instituto Ethos) 

­ Balanço Social 

O  registro  das  ações  voltadas  para  a  responsabilidade  social  permite  avaliar  seus 
resultados e direcionar os recursos para o futuro. O balanço social da empresa deve explicitar a 
forma  de  gestão  de  negócios  e  os  resultados  atingidos,  investimentos  realizados  e  os  desafios 
para  o  futuro.  O  monitoramento  de  seus  resultados  por  meio  de  indicadores  pode  ser 
complementado  por  auditorias  feitas  por  entidades  da  sociedade  (ONGs  e  outras  instituições), 
agregando uma perspectiva externa à avaliação da própria empresa. (Instituto Ethos) 

Público interno 

A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores, 
consolidados  na  legislação  trabalhista  e  nos  padrões  da  OIT  (Organização  Internacional  do 
Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto indispensável. A empresa deve ir além e investir 
no  desenvolvimento  pessoal  e  profissional  de  seus  empregados,  bem  como  na  melhoria  das 
condições de trabalho e no estreitamento de suas relações com os empregados. Também deve 
estar  atenta  para  o  respeito  às  culturas  locais,  revelado  por  um  relacionamento  ético  e 
responsável com as minorias e instituições que representam seus interesses. 

Relações com Sindicatos 

A empresa socialmente responsável favorece a organização de seus empregados e busca 
o alinhamento de seus interesses aos dos trabalhadores. Além de estabelecer negociações com 
as  entidades  sindicais  visando  a  solucionar  demandas  coletivas,  a  empresa  deve  buscar 
consolidar  a  prática  de  interlocução  transparente  com  essas  entidades,  em  torno  de  objetivos 
compartilhados.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Relações com Trabalhadores Terceirizados 

Uma iniciativa importante para a empresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia de 
fornecedores, empresas parceiras e terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os trabalhadores 
terceirizados  condições  semelhantes  às  de  seus  próprios  empregados.  Cabe  à  empresa  evitar 
que  ocorram  terceirizações  em  que  a  redução  de  custos  seja  conseguida  pela  degradação  das 
condições de trabalho e das relações com os trabalhadores. 

Gestão Participativa 

Os  programas  de  gestão  participativa  incentivam  o  envolvimento  dos  empregados  na 
solução  dos  problemas  da  empresa.  A  empresa  deve  possibilitar  que  os  empregados 
compartilhem seus desafios, o que também favorece o desenvolvimento pessoal e profissional e a 
conquista de metas estabelecidas em conjunto. 

Compromisso com o Futuro das Crianças 

Para  ser  reconhecida  como  socialmente  responsável,  a  empresa  não  deve  utilizar­se, 
direta  ou  indiretamente,  de  trabalho  infantil  (de  menores  de  14  anos),  conforme  determina  a 
legislação  brasileira.  Por  outro  lado,  é  positiva  a  iniciativa  de  empregar  menores  entre  14  e  16 
anos,  como  aprendizes.  A  lei  de  aprendizes  impõe  procedimentos  rígidos  em  relação  a  estes 
adolescentes, o  que  inclui  a exigência  de  sua permanência  na escola.  Crianças  e adolescentes 
têm direito à educação para poder exercitar sua cidadania e para capacitar­se profissionalmente. 

Compromisso com o Desenvolvimento Infantil 

Os primeiros anos de vida são fundamentais para o indivíduo e para a sociedade como um 
todo.  É  consenso  entre  especialistas  que  os  primeiros  anos  de  vida  são  caracterizados  por  um 
rápido e significativo desenvolvimento físico e mental que é o alicerce das capacidades cognitivas 
e  emocionais futuras. Portanto,  trata­se de  proteger  cada  criança,  já  a  partir  de  sua formação  e 
desenvolvimento ainda no útero materno, durante a gestação, por meio de pré­natal adequado e 
de  qualidade.  Além  disso,  é  preciso  garantir  o  cuidado  e  o  afeto,  o  registro  de  nascimento,  o 
aleitamento materno exclusivo até os seis meses de idade, a imunização completa para a idade, o

54 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

acesso a serviços de saúde, creches e pré­escolas, garantir o direito de brincar, da participação 
dos pais e da família na vida das crianças e proteção contra acidentes domésticos e de abusos. 

As  crianças  e  os  adolescentes  não  podem  ser  vistos  da  mesma  forma  que  o  indivíduo 
adulto.  Investir na  infância é  a  alternativa  para quebrar  o  ciclo  vicioso  da  pobreza  e  promover o 
desenvolvimento  social  e  econômico  do  país.  Isso  implica  garantir  os  direitos  à  sobrevivência 
(acesso a serviços de qualidade), ao desenvolvimento (cuidado e educação infantil), à educação e 
à proteção, com investimentos de recursos humanos e financeiros, prioridade absoluta, conforme 
estabelecido no artigo 227 da Constituição Federal, a partir de políticas públicas integradas onde 
o governo, a família, o setor privado e a sociedade civil organizada são responsáveis. 

O  IDI­E  (Índice  de  Desenvolvimento  Infantil  Empresarial),  que  representa  a  união  de 
esforços entre o Instituto Ethos e o Unicef (Fundo das Nações Unidas para a Infância), pretende 
trazer  para  a  pauta  das  empresas  formas  concretas  de  contribuir  para  o  desenvolvimento  dos 
filhos e dependentes de seus empregados e, assim avançar no alcance dos Objetivos do Milênio. 
O conteúdo do IDI­E e seu monitoramento permitirão balizar o processo de desenvolvimento de 
políticas  e  programas  dirigidos  ao  desenvolvimento  infantil  e,  aferir  os  resultados  na  vida  das 
crianças, além de identificar boas práticas e lições que sejam úteis a todas as empresas. 

Garantir  hoje  os  direitos  das  crianças  é  assegurar  o  crescimento  e  desenvolvimento  de 
seres  humanos  cidadãos,  responsáveis,  seguros,  com  maior  escolaridade,  melhores  salários, 
status social e menos violentos. 

*  Uma  criança  entre  3  e  4  anos  de  idade  já  desenvolveu  grande  parte  do  seu  potencial 
cerebral. Por esse motivo é fundamental que a família fortaleça suas competências na proteção e 
atenção à sobrevivência, desenvolvimento e participação dessa criança. 

Valorização da Diversidade 

A  empresa não deve  permitir  nenhum  tipo de discriminação  em  termos de  recrutamento, 


acesso  a  treinamento,  remuneração,  avaliação  ou  promoção  de  seus  empregados.  Devem  ser 
oferecidas  oportunidades  iguais  às  pessoas,  independente  do  sexo,  raça,  idade,  origem, 
orientação sexual, religião, deficiência física, condições de saúde, etc. Atenção especial deve ser 
dada a membros de grupos que geralmente sofrem discriminação na sociedade.

55 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Compromisso com a Eqüidade Racial 

As empresas interessadas em combater o preconceito racial devem estar conscientes de 
que  apenas  o  discurso  é  ineficaz  para  transformar  positivamente  qualquer  cenário.  Este  novo 
indicador  pretende  auxiliar  as  empresas  trazendo  propostas  práticas  do  que  pode  ser  feito  em 
relação  à  inclusão  dos  negros  (pretos  e  pardos),  tais  como  contemplar  este  tema  no  código  de 
conduta da empresa, promover censo para monitorar e promover a eqüidade racial, etc. 

Compromisso com a Eqüidade de Gênero 

As  desvantagens  das  mulheres  no  mundo  do  trabalho  e  na  sociedade  em  geral  são  um 
desses  problemas  globalizados.  As  políticas  que  se  limitam  a  tratá­la  com  igualdade  têm  sido 
insuficientes,  pois  tratar  igualmente  pessoas  que  estão  em  situações  desiguais  não  altera 
desvantagens iniciais. Tampouco se deve considerar as mulheres isoladamente, pois elas ainda 
são  pessoas  centrais  nas  estratégias  de  manutenção  das  famílias.  O  fortalecimento  do  papel 
econômico  das  mulheres  também  requer  políticas  que  contribuam  para  reduzir  sua  carga  de 
trabalho  doméstico,  de  cuidado  com  as  crianças  e  com  os  idosos  da  família,  que  estimulem  a 
paternidade responsável e as protejam contra todas as formas de violência. Este novo indicador 
tem  o  objetivo  de  mostrar  o  que  uma  empresa  pode  fazer  para  mudar  esta  realidade  e  assim 
tornar­se agente de transformação social. 

Política de Remuneração, Benefícios e Carreira 

A  empresa  socialmente  responsável  deve  considerar  seus  funcionários  como  sócios, 


desenvolvendo uma política de remuneração, benefícios e carreira que valorize as competências 
potenciais de seus funcionários e invista em seu desenvolvimento profissional. Além disso, deve 
monitorar  a  amplitude  de  seus  níveis  salariais  com  o  objetivo de evitar  reforçar  mecanismos de 
má­distribuição  de  renda  e  geração  de  desigualdades  sociais,  efetuando  ajustes  quando 
necessário.

56 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Cuidado com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho 

A conscientização é a base fundamental para o desdobramento das intenções da empresa 
em ações que alinhem seus interesses aos dos trabalhadores. A busca por padrões internacionais 
de relações de trabalho é desejável, sendo as certificações a respeito do tema (ex.: BS 8800 e SA 
8000), ferramentas adequadas para tanto. 

Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e a 
Empregabilidade 

Cabe  à empresa  comprometer­se  com o  investimento  na  capacitação  e desenvolvimento 


profissional  de  seus  empregados,  oferecendo  apoio  a  projetos  de  geração  de  empregos  e 
fortalecimento da empregabilidade para a comunidade com que se relaciona. 

Comportamento Frente a Demissões 

As demissões de pessoal não devem ser utilizadas como primeiro recurso de redução de 
custos.  Quando  forem  inevitáveis,  a  empresa  deve  realizá­las  com  responsabilidade, 
estabelecendo  critérios  para  executá­las  (empregados  temporários,  facilidade  de  recolocação, 
idade  do  empregado,  empregado  casado  ou  com  filhos,  etc.)  e  assegurando  os  benefícios  que 
estiverem  a  seu  alcance.  Além  disso,  a  empresa  pode  utilizar  sua  influência  e  acesso  a 
informações para auxiliar a recolocação dos empregados demitidos. 

Preparação para Aposentadoria 

A  empresa  socialmente  responsável  tem  forte  compromisso  com  o  futuro  de  seus 
funcionários. O momento da aposentadoria representa excelente oportunidade para demonstrá­lo 
na  prática.  A  empresa  deve  criar  mecanismos  de  complementação  previdenciária,  visando  a 
reduzir o impacto da aposentadoria no nível de renda, e estimular a participação dos aposentados 
em seus projetos sociais.

57 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Meio ambiente 

Sustentabilidade da Economia Florestal (corte de madeira de reflorestamento) 

A  empresa  deve  criar  um  sistema  de  gestão  que  assegure  que  ela  não  contribui  com  a 
exploração  predatória  e  ilegal  de  nossas  florestas.  Alguns  produtos  utilizados  no  dia­a­dia  em 
escritórios e fábricas, como papel, embalagens, lápis, etc., têm uma relação direta com este tema 
e isso nem sempre fica claro para as empresas.Outros materiais, como madeiras para construção 
civil e para móveis, óleos, ervas e frutas utilizadas na fabricação de medicamentos, cosméticos, 
alimentos,  etc.,  devem  ter  a  garantia  de  que  são  produtos  florestais  extraídos  legalmente 
contribuindo assim para o combate à corrupção neste campo. 

Compromisso com a Melhoria da Qualidade Ambiental 

Como  decorrência  da  conscientização  ambiental,  a  empresa  deve  buscar  desenvolver 


projetos e investimentos visando à compensação ambiental pelo uso de recursos naturais e pelo 
impacto causado por suas atividades. Deve organizar sua estrutura interna de maneira que o meio 
ambiente  não  seja  um  tema  isolado,  mas  que  permeie  todas  as  áreas  da  empresa,  sendo 
considerado  a  cada  produto,  processo  ou  serviço  que  a  empresa  desenvolve  ou  planeja 
desenvolver.  Isto  evita  riscos  futuros  e  permite  à  empresa,  além  de  reduzir  custos,  aprimorar 
processos e explorar novos negócios voltados para a sustentabilidade ambiental, melhorando sua 
inserção no mercado. 

Educação e Conscientização Ambiental 

Cabe à empresa ambientalmente responsável apoiar e desenvolver campanhas, projetos e 
programas educativos voltados para seus empregados, para a comunidade e para públicos mais 
amplos, além de envolver­se em iniciativas de fortalecimento da educação ambiental no âmbito da 
sociedade como um todo.

58 
GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Gerenciamento do Impacto no Meio Ambiente e do Ciclo de Vida de 
Produtos e Serviços 
Um critério importante para uma empresa consciente de sua responsabilidade ambiental é 
um  relacionamento  ético  e  dinâmico  com  os  órgãos  de  fiscalização,  com  vistas  à  melhoria  do 
sistema de proteção ambiental. A conscientização ambiental é base para uma atuação pró­ativa 
na defesa do meio ambiente, que deve ser acompanhada pela disseminação dos conhecimentos 
e  intenções  de  proteção  e  prevenção  ambiental  para  toda  a  empresa,  a  cadeia  produtiva  e  a 
comunidade. 

A conscientização ambiental deve ser balizada por padrões nacionais e internacionais de 
proteção ambiental (ex.: ISO 14.000). 

Entre as principais saídas do processo produtivo estão as mercadorias, suas embalagens 
e os materiais não utilizados, convertidos em potenciais agentes poluidores do ar, da água e do 
solo. São aspectos importantes na redução do impacto ambiental o desenvolvimento e a utilização 
de  insumos,  produtos  e  embalagens  recicláveis  ou  biodegradáveis  e  a  redução  da  poluição 
gerada. No caso desta última, também se inclui na avaliação a atitude da empresa na reciclagem 
dos compostos e refugos originados em suas operações. 

Sustentabilidade da Economia Florestal 

• Minimização de Entradas e Saídas de Materiais 

Uma das formas de atuação ambientalmente responsável da empresa é o cuidado com as 
entradas de seu processo produtivo, estando entre os principais parâmetros, comuns a todas as 
empresas a utilização de energia, de água, e de insumos necessários para a produção/ prestação 
de serviços. A redução do consumo de energia, água e insumos leva à conseqüente redução do 
impacto  ambiental  necessário  para  obtê­los.  Entre  as  principais  saídas  do  processo  produtivo, 
estão as mercadorias, suas embalagens e os materiais não utilizados, convertidos em potenciais 
agentes poluidores do ar, da água e do solo.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Fornecedores 

• Critérios de Seleção e Avaliação de Fornecedores 

A empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderir aos compromissos que 
ela adota perante a sociedade. Também deve utilizar critérios voltados à responsabilidade social 
na escolha de seus fornecedores, exigindo, por exemplo, certos padrões de conduta nas relações 
com os trabalhadores ou com o meio ambiente. 

• Trabalho Infantil na Cadeia Produtiva 

Especificamente  sobre  a  questão  do  trabalho  infantil,  a  empresa  deve  incentivar  seus 
fornecedores  e  parceiros  a  aderir  ao  movimento  de  erradicação  da  exploração  do  trabalho  de 
crianças  e  adolescentes.  Primeiramente  há  o  atendimento  à  legislação,  evoluindo  até  posturas 
mais  pró­ativas,  como  a  mobilização  de  todo  o  setor  produtivo.  Além  de  critérios  para  a 
contratação dos serviços de fornecedores, terceiros e parceiros; é preciso monitorar e verificar o 
seu cumprimento. 

• Trabalho Forçado (ou análogo ao escravo) na Cadeia Produtiva 

A empresa deve estar atenta quanto à não­existência de trabalho forçado (ou análogo ao 
escravo)  em  sua  cadeia  produtiva  e,  além  de  incluir  a  respectiva  proibição  em  seus  contratos, 
deve  realizar  pesquisa,  verificação  e  avaliação,  e  exigir  documentação  comprobatória  de  seus 
fornecedores. A empresa pode também articular, isoladamente ou em conjunto com o governo ou 
outras organizações, programas e atividades que  visem  a erradicar  o  trabalho forçado de forma 
geral. 

• Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores 

A empresa pode auxiliar no desenvolvimento de pequenas e micro­empresas, priorizando­ 
as na escolha de seus fornecedores e auxiliando­as a desenvolver seus processos produtivos e 
de gestão. Também podem ser oferecidos, no ambiente da empresa, treinamentos de funcionários 
de  pequenos  fornecedores,  transferindo  para  eles  seus  conhecimentos  técnicos  e  seus  valores 
éticos  e  de  responsabilidade  social.  Para  buscar  o  desenvolvimento  econômico  da  comunidade 
local, a empresa pode utilizar entidades ligadas à comunidade como fornecedores.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

Consumidores e clientes 

• Política de Comunicação Comercial 

A empresa é um produtor de cultura e influencia o comportamento da sociedade. Por isso, 
suas ações de comunicação devem ter uma dimensão educativa, evitando criar expectativas que 
extrapolem  o  que  é  oferecido  efetivamente  pelo  produto  ou  serviço;  não  devem  provocar 
desconforto  ou  constrangimento  a  quem for  recebê­la;  e  devem  informar  corretamente os  riscos 
potenciais dos produtos oferecidos. 

• Excelência do Atendimento 

Cabe  à  empresa  socialmente  responsável  apoiar  seus  consumidores/  clientes  antes, 


durante  e  após  a  efetuação  da  venda,  prevenindo  prejuízos  com  o  uso  do  seu  produto.  A 
qualidade  do  serviço  de  atendimento  a  clientes  (SAC  ou  outra  forma  de  atendimento)  é  uma 
referência importante neste aspecto, indicando a permeabilidade da empresa para adaptar­se às 
necessidades e demandas dos consumidores/ clientes. 

• Conhecimento e Gerenciamento dos Danos Potenciais dos Produtos e Serviços 

É  tarefa  da  empresa  desenvolver  ações  de  melhoria  da  confiabilidade,  eficiência, 
segurança  e  disponibilidade  dos  produtos  e  serviços.  Ela  deve  buscar  conhecer  os  danos 
potenciais que possam ser provocados por suas atividades e produtos e alertar os consumidores/ 
clientes quanto a eles, atuando em um processo de melhoria contínua e observando as normas 
técnicas relativas a eles (ex.: normas da ABNT). 

• Gerenciamento do Impacto da Empresa na Comunidade de Entorno 

A inserção da empresa na comunidade pressupõe que ela respeite as normas e costumes 
locais, tendo uma interação dinâmica e transparente com os grupos locais e seus representantes, 
a  fim  de  que  possam  solucionar  conjuntamente  problemas  comunitários  ou  resolver  de  modo 
negociado eventuais conflitos entre as partes. 

• Relações com Organizações Locais 

A empresa pró­ativa na responsabilidade social assume como meta a contribuição para o 
desenvolvimento da comunidade. Desta forma, deve apoiar ou participar diretamente de projetos 
sociais promovidos por organizações comunitárias e ONGs, contribuindo para a disseminação de 
valores educativos e a melhoria das condições sociais.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

• Financiamento da Ação Social 

A  destinação  de  verbas  e  recursos  a  instituições  e  projetos  sociais  terá  resultados  mais 
efetivos na  medida  em  que esteja  baseada numa  política estruturada  da  empresa,  com  critérios 
pré­definidos.  Um  aspecto  relevante  é  a  garantia  de  continuidade  das  ações,  que  pode  ser 
reforçada pela constituição de instituto, fundação ou fundo social. 

• Envolvimento com a Ação Social 

A  atuação  social  da  empresa  pode  ser  potencializada  pela  adoção  de  estratégias  que 
valorizem  a  qualidade  dos  projetos  sociais  beneficiados,  a  multiplicação  de  experiências  bem 
sucedidas,  a  criação de  redes de  atendimento  e  o  fortalecimento das políticas  públicas  da área 
social.  O  aporte  de  recursos  pode  ser  direcionado  para  a  resolução  de  problemas  sociais 
específicos  para  os  quais  se  voltam  entidades  comunitárias  e  ONGs.  A  empresa  também  pode 
desenvolver projetos próprios, mobilizar suas competências para o fortalecimento da ação social e 
envolver seus funcionários e parceiros na execução e apoio a projetos sociais da comunidade. 

Governo e sociedade 

• Construção da Cidadania pelas Empresas 

É  importante  que  a  empresa  procure  assumir  o  seu  papel  natural  de  formadora  de 
cidadãos. Programas de conscientização para a cidadania e importância do voto para seu público 
interno e comunidade de entorno são um grande passo para que a empresa possa alcançar um 
papel de liderança na discussão de temas como participação popular e corrupção. 

• Contribuições para Campanhas Políticas 

A  transparência  nos  critérios  e  nas  doações  para  candidatos  ou  partidos  políticos  é  um 
importante fator  de  preservação  do  caráter  ético  da atuação  da  empresa.  Ela  também pode  ser 
um espaço de desenvolvimento da cidadania, viabilizando a realização de debates democráticos 
que atendam aos interesses de seus funcionários. 

• Construção da Cidadania pelas Empresas 

Com  relação  ao  seu  papel  na  construção  da  cidadania,  é  importante  que  a  empresa 
procure cada vez mais assumir o papel de formadora de cidadãos. Programas de conscientização 
para a cidadania e importância do voto para seu público interno e comunidade de entorno são um 
grande passo para que a empresa possa alcançar um papel de liderança na discussão de temas 
como participação popular e corrupção.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

• Práticas Anticorrupção e Antipropina 

O compromisso formal com o combate à corrupção e propina explicita a posição contrária 
da empresa no recebimento ou oferta, aos parceiros comerciais ou a representantes do governo, 
de  qualquer  quantia  em  dinheiro  ou  coisa  de  valor,  além  do  determinado  em  contrato.  Esta 
proibição se aplica às ofertas diretas e indiretas, dentro ou fora do país. 

• Liderança e Influência Social 

Cabe à  empresa  socialmente  responsável  buscar  participar  de  associações,  sindicatos  e 


fóruns  empresariais,  impulsionando  a  elaboração  conjunta  de  propostas  de  interesse  público  e 
caráter social. 

• Participação em Projetos Sociais Governamentais 

A  dimensão  dos  problemas  sociais  no  Brasil  torna  imprescindível  a  participação  das 
empresas  no  seu  enfrentamento.  Além  de  cumprir  sua  obrigação  de  recolher  corretamente 
impostos  e  tributos,  as  empresas  podem  contribuir  com  projetos  e  ações  governamentais, 
devendo  privilegiar  as  iniciativas  voltadas  para  o  aperfeiçoamento  de  políticas  públicas  na  área 
social. 

Exercícios 

1.  A  responsabilidade  social  ganhou  espaço  na  mídia  e  veio  para  modificar  as  estruturas 
corporativas. O planeta sofre abusos de toda espécie e a biodiversidade está sendo ameaçada. 
Para  o  instituto  Ethos  decore  de  um  processo  de  compreensão  a  ser  desenvolvido  pelas 
empresas. Assinale abaixo a resposta correta para essa forma de compreensão. 
a)  A  ação  das  empresas  deve,  necessariamente,  buscar  trazer  benefícios  para  a  sociedade, 
propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os parceiros e 
para o meio ambiente além do retorno para os investidores. 
b)  A  ação  das  empresas  consiste  em  cumprir  o  plano  estratégico  mediante  o  que  consta  na 
carta magna brasileira. 
c) É obrigação das empresas ajudarem as populações carentes no entorno da localização da 
empresa para que estes possam respeitar e conviver pacificamente com essa organização. 
d) A base para desenvolver a responsabilidade social é através da fidelidade partidária. 
e) É o estrito cumprimento dos valores impostos pela missão da empresa. 

2. A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores, 
consolidados  na  legislação  trabalhista  e  nos  padrões  da  OIT  (Organização  Internacional  do 
Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto indispensável, a empresa deve ir além. 
A partir do texto acima assinale a resposta que completa o sentido da frase conforme os textos 
de nossas aulas e tratamento da empresa com o público interno. 
a) A instituição deve zelar pela prática diária de atividade física de seus funcionários.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

b)  A  empresa  deve  investir  no  desenvolvimento  pessoal  e  profissional  de  seus  empregados, 
bem como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de suas relações com 
os empregados. 
c)  A  empresa  tem  a  obrigação  de  construir  em  suas  dependências  áreas  de  lazer  exclusiva 
para funcionários a partir da consideração da diversidade racial. 
d) A organização deve provocar a disseminação de cultura interna sobre formas exclusivas de 
atendimento aos fornecedores. 
e)  A  empresa  socialmente  responsável  atende  a  todos  as  formas  de  agremiações  de 
empregados a qualquer momento que for solicitada. 

3.  As  empresas  socialmente  responsáveis  atuam  na  direção  de  uma  parcela  da  população  que 
ainda  se  encontra  nos  primeiros  anos  de  vida.  Assinale  abaixo  a  questão  que  apresenta  a 
justificativa para iniciativa empresarial. 
a) As famílias estão desestruturadas e a falta de um tutor é preenchida pela empresa. 
b) Na condição empresarial é mais rápido desenvolver o processo de aprendizado e ensino. 
c)  É  consenso  entre  especialistas  que  os  primeiros  anos  de  vida  são  caracterizados  por  um 
rápido  e  significativo  desenvolvimento  físico  e  mental  que  é  o  alicerce  das  capacidades 
cognitivas  e  emocionais  futuras,  daí  ser  o  momento  ideal  para  que  as  empresas  ajudem 
nessa fase. 
d)  Existe um  padrão  internacional de  apoio  e  atenção  a todas  as  crianças  com  menos de 10 
anos de idade. Nessa fase da vida é importante que as empresas auxiliem na formação de 
professores e crianças com projetos relacionados com Responsabilidade Social Empresarial. 
e)  A  partir  do  cumprimento  do  artigo  227  da  Constituição  Federal,  as  empresas  já  estão 
fazendo a sua parte. 

Respostas dos Exercícios 

1. A responsabilidade social ganhou espaço na mídia e veio para modificar as estruturas corporativas. O planeta sofre abusos de toda 
espécie e a biodiversidade está sendo ameaçada. Para o instituto Ethos decore de um processo de compreensão a ser desenvolvido 
pelas empresas. Assinale abaixo a resposta correta para essa forma de compreensão. 
RESPOSTA CORRETA: A 

2. A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista  e 
nos padrões da OIT (Organização Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto indispensável, a empresa deve ir 
além. 
A  partir  do  texto  acima  assinale  a  resposta  que  completa  o  sentido  da  frase  conforme  os  textos  de  nossas  aulas  e  tratamento  da 
empresa com o público interno. 
RESPOSTA CORRETA: B 

3. As empresas socialmente responsáveis atuam na direção de uma parcela da população que ainda se encontra nos primeiros anos 
de vida. Assinale abaixo a questão que apresenta a justificativa para iniciativa empresarial. 
RESPOSTA CORRETA: C

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GOVERNANÇA CORPORATIVA 

BIBLIOGRAFIA 

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