Como produzir treinamentos utilizando métodos de psicologia.

Raphael Alberto Gales Gentile Muglia – gentile_450@hotmail.com

Pós-Graduando em Engenharia de Segurança do Trabalho
FTESM - Fundação Técnico Educacional Souza Marques

1) Introdução

1.1) O que é treinamento?

Voltado para o condicionamento da pessoa para a execução de tarefas, o
treinamento é concebido como “educação profissional que visa adaptar o homem
ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o
exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da
empresa” (BARRETO, 1995). Constitui-se, portanto, de “ações direcionadas para
atividades atualmente desempenhadas” (MENESES et al, 2011)
O treinamento, do ponto de vista estratégico da empresa, compreende 4 (quatro)
etapas: diagnose, planejamento, implementação e avaliação. Pelo treinamento – e
pelo desenvolvimento de pessoas –, cada pessoa pode assimilar informações,
aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes,
desenvolver conceitos abstratos e, sobretudo, construir competências individuais.

2) Como os métodos de psicologia podem ser empregados em cada

etapa do treinamento?
2.1 – Teorias da aprendizagem
O treinamento é uma forma de educação e – seguindo essa abordagem, devem
ser utilizados os princípios de psicologia correlatos – em especial aqueles
concernentes às teorias da aprendizagem mais conhecidas, seja na diagnose,
como no planejamento e implementação de programas formais e informais de
treinamento. Nesse sentido, Chiavenato (2014), indica alguns elementos a serem
considerados, quais sejam:
• O treinando deve estar motivado para aprender: a pessoa precisa ter vontade de
aprender. A motivação influencia o entusiasmo da pessoa para o treinamento,
conquista sua atenção para as atividades e reforça aquilo que é aprendido. A
motivação para aprender é influenciada pelas crenças e percepções do treinando.
Se o treinando percebe que o treinamento não dará em nada ou se ele não estiver
motivado, pouco se pode esperar de um programa de treinamento.
• O treinando deve estar capacitado para aprender: a pessoa deve possuir certas
aptidões para aprender assuntos mais complexos. A capacidade de aprender é
importante para que o programa de treinamento seja assimilado e aplicado no
trabalho.
• A aprendizagem requer retroação e reforço: as pessoas aprendem melhor
quando recebem reforço imediato do seu novo comportamento. O aprendiz deve
ser recompensado pelo novo comportamento, e essa recompensa deve satisfazer
necessidades, como salário, reconhecimento, desenvolvimento e promoção. O
aprendiz deve negociar e estabelecer padrões de desempenho com seus
superiores. Benchmarks para a aprendizagem representam objetivos que dão um
sentimento de conquista quando são alcançados. Os padrões proporcionam uma
medida para a retroação significativa ao aprendiz.
• A aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento: o pragmatismo é
indispensável. Deve-se dar tempo para que o aprendiz assimile o que foi
aprendido, para aceitar e internalizar e obter confiança no que foi aprendido. Isso
requer prática e repetição do material e aplicação prática no trabalho. O trabalho
deve sofrer mudanças pelo aprendizado de novas técnicas e habilidades.
• O material de treinamento deve ser significativo: o material deve ser aprendido
em doses cada vez mais complexas. O material deve ser oferecido para
proporcionar a aprendizagem sequencial (como casos, problemas, discussões e
leituras) e deve ajudar o treinando como um processo eficiente de aprendizagem.
Os métodos de aprendizagem utilizados devem ser variados e inovadores. É a
chatice que corrói a aprendizagem, não a fadiga. Todo método de treinamento
deve ser significativo, agradável e inovador.
• O material deve ser comunicado com eficácia: no fundo, o treinamento é um
processo de comunicação. A comunicação deve ser feita de maneira integrada e
abrangente para garantir absorção e incorporação de novos assuntos, como
informação, habilidades, atitudes e conceitos.
• O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho: o treinando deve
receber o treinamento mais próximo possível de sua realidade de trabalho para
que o material aprendido seja aplicável imediatamente.
É inegável o papel da psicologia no RH – em especial na capacitação de
colaboradores. Ao zelar pela força humana de uma organização, não estamos
lidando apenas com planilhas, burocracias e leis trabalhistas, mas com pessoas,
suas emoções, necessidades, objetivos e frustrações.
Para a consecução dos objetivos do programa de treinamento, portanto, outros
métodos conhecidos em psicologia têm aplicações profundamente interessante,
seja no planejamento, implementação e avaliação dos esforços de treinamento de
equipes, conforme descrição a seguir.

2.2 - Metodologia DISC

Na década de 1920, William Marston, PhD em Psicologia pela Universidade de
Harvard, elaborou a teoria DISC para explicar as reações emocionais dos seres
humanos. Em seu livro “As emoções das pessoas normais”, ele descreve quatro
tipos comportamentais principais, os quais originaram a expressão DISC:

 Dominance (dominância): remete ao controle, poder e assertividade.

 Influence (influência): relacionada à comunicação e às relações sociais.
 Steadiness (estabilidade): diz respeito à paciência e persistência
 Conscientiousness (cautela): relativa à organização e à estrutura.
A partir das publicações de Marston, foram criadas diversas ferramentas para
definir em qual perfil comportamental cada pessoa se encaixa. Assim, com a
evolução da metodologia, trabalha-se atualmente com as seguintes
nomenclaturas, respectivamente correspondentes aos perfis DISC:
Executor
Os executores têm dois valores principais, ou seja, dois princípios que guiam sua
forma de se comportar: resultado e velocidade. Isso significa que os executores
são pessoas orientadas à ação, que querem ver logo o produto do seu trabalho.
Dessa forma, são muito ativos, dinâmicos e trabalhadores.
As características comumente atribuídas à capacidade de liderança são
encontradas nesse perfil: autoconfiança, coragem para assumir riscos,
posicionamento forte e disposição para lutar por suas ideias. Quando um executor
quer fazer algo, ele acredita que consegue, fala que é capaz e geralmente
entrega. São pessoas determinadas e com muita força de vontade.
O executor é independente, tem iniciativa e gosta de trabalhar com autonomia. É
rápido, tem raciocínio lógico e se motiva com desafios, já que os obstáculos o
estimulam a agir cada vez mais.
Em sua sede por resultados rápidos, o impaciente executor pode se comportar de
forma impulsiva: ele faz antes de pensar em como fazer. Seu posicionamento forte
também pode aparecer como comportamento autoritário e um tanto quanto
inflexível. É provável que esse perfil atropele pessoas e detalhes enquanto
executa um projeto. Assim, é preciso cuidar para que as relações não se
desgastem caso o perfil executor seja muito predominante.
Comunicador
Os comunicadores têm a conexão como valor, de forma que são
predominantemente voltados para as pessoas e relações. Isso faz com que
estabeleçam laços com facilidade e que valorizem muito o contato interpessoal no
ambiente de trabalho, por exemplo. Atuam muito bem em equipe, aprendem em
conjunto e são amigos de todos.
Obviamente esse perfil tem facilidade para a comunicação. São pessoas
geralmente sociáveis, extrovertidas, falantes e ativas. Têm um alto poder de
persuasão, argumentam bem e são encantadoras. Como prezam pelo contato
social, os comunicadores geralmente têm necessidade de reconhecimento e
valorização.
Gostam de assuntos e trabalhos movimentados e são muito estimulados por
novidades. Os comunicadores se adaptam ao novo com facilidade, são flexíveis e
não gostam de monotonia. Além disso, são ágeis em suas atitudes, imaginativos e
otimistas ao raciocinar e tomar decisões.
Por precisarem se conectar, pode acontecer de os comunicadores demandarem
uma atenção que nem todos estão dispostos a oferecer no momento. Também é
importante gerenciá-los no que diz respeito ao foco. Como são muito atraídos por
novidades, podem ter dificuldades de se manter por muito tempo em uma mesma
tarefa ou objetivo.
Planejador
O valor dos planejadores é a linearidade. Ou seja, esse perfil preza pelo equilíbrio
e pela harmonia. Quanto mais previsível e segura for uma situação, mais motivado
ele estará. Por causa disso, são pessoas calmas, tranquilas, prudentes e que
possuem autocontrole. Gostam de rotina e atuam sempre em conformidade com
as regras estabelecidas. São constantes e disciplinadas.
Seu apreço por segurança faz com que o planejador sempre precise saber em que
território está pisando. Isso faz com que ele mostre com uma capacidade
de pensamento estratégico, excelente para traçar objetivos e planos de ação. Os
planejadores são observadores, pacientes e têm bom senso, mesmo em situações
emergenciais.
Além disso, o perfil planejador é mais voltado para o relacional do que para o
processual. Embora mais introvertidos, ele possui grande preocupação com o bem
estar do grupo e com o outro de uma forma geral.
Como preza por linearidade, o planejador pode carecer de aptidões criativas. Sua
busca por segurança também pode travá-lo: o planejamento tem que ser tão bom
que a execução demora a acontecer ou não acontece. Esse perfil também precisa
ser estimulado periodicamente em suas tarefas, mas as manifestações não devem
ser efusivas ou promover sua exposição.
Analista
Esse perfil tem como valor inegociável a qualidade. Mais orientado aos processos
do que às relações, o analista tem a necessidade de executar bem todas as
tarefas que são propostas a ele. O seu padrão de qualidade é alto, fazendo com
que ele seja extremamente atento aos detalhes, perfeccionista. O analista também
faz excelentes análises de risco.
Nas relações, são pessoas mais retraídas, caladas e discretas. Embora muito
sensíveis, principalmente às críticas, são fechadas e não demonstram suas
emoções com facilidade. O analista é leal quando sua confiança e respeito são
conquistados.
Possui tendência à arte, justamente por sua sensibilidade. Além disso, é ágil e
inteligente, com um ótimo raciocínio lógico. Os analistas são curiosos, gostam de
aprender e são bons observadores.
A grande preocupação com a qualidade pode levar os analistas a um
comportamento rígido. São mais inflexíveis diante do novo, por exemplo. Outra
característica comum, que aparece aliada ao perfeccionismo analista, é o
pessimismo. Esse perfil sempre acha que algo vai dar errado e que há algum
risco. Apesar disso, tem grande energia para executar suas tarefas, se for
adequadamente estimulado a não se prender aos detalhes irrelevantes.

A Metodologia DISC tem como base a identificação de traços comportamentais

predominantes em cada indivíduo. A lógica é que, se sabemos as principais
tendências de comportamento de uma pessoa, temos mais embasamento
para tomar decisões e fazer análises.
Sabe-se, por exemplo, que os comunicadores são captados por estímulos
diferentes, como imagens e sons, além de gostarem do compartilhamento de
experiências. Os executores, por sua vez, aprendem com atividades práticas e
desafios e gostam que o instrutor tenha uma fala objetiva e direta. Planejadores
precisam de linearidade de raciocínio e de um facilitador que transmita segurança
no que fala. E os analistas são extremamente exigentes quanto ao conteúdo, ao
nível de detalhe, além de serem menos captados pelas atividades lúdicas.
A partir do momento em que entendemos como cada perfil aprende e o
que potencializa o aprendizado, garantimos um planejamento e implementação
adequados do treinamento para que seu conteúdo seja passado e absorvido. A
analise do perfil de uma turma a ser treinada permite adequar o programa de
treinamento a esse público-alvo, garantindo mais comprometimento no processo
de aprendizagem, retenção de conhecimento e desenvolvimento de competências
de maneira mais eficiente.

2.3 - O Modelo dos Quatro Níveis

Um dos modelos consolidados para avaliação de programas de treinamento é o
modelo dos quatro níveis de Kirkpatrick (1993), que avalia as reações, o
aprendizado, a mudança de comportamento observável e os resultados do
treinamento. Segundo o modelo, as reações dos treinandos revelam o quanto o
treinamento foi bem aceito pelo grupo, avaliam as condições de infraestrutura e se
houve algum fato relevante a comentar no tocante à qualidade percebida do
treinamento. A avaliação de aprendizado se importa em demonstrar quanto do
treinamento foi apreendido pelo treinando, quanto dos conteúdos transmitidos se
incorporaram ao seu conjunto de saberes. A avaliação de comportamento
observável diz respeito ao quanto um treinamento foi capaz de modificar o
comportamento do treinando no cargo. Por fim, a avaliação de resultados mensura
o quanto o treinamento foi capaz de atingir os resultados esperados, que
normalmente devem ser medidos em contrapartida das razões que motivaram a
necessidade do treinamento.
2.4 - O Modelo do Valor Final
Hamblin (1978) amplia a dimensão apresentada por Kirkpatrick (1993) se
concentrando no fato de que a coleta de informações a respeito do treinamento
deve priorizar a análise das mudanças provocadas por ele. Se a finalidade da
ação é provocar um aprendizado que deve se refletir em mudança de
comportamento, justifica-se o foco da avaliação do resultado como mudança para
a organização e valor definitivo do treinamento.
2.5 - O Modelo de Avaliação Integrado e Somativo
O modelo MAIS (Modelo de Avaliação Integrado e Somativo) compreende os
seguintes elementos de mensuração: insumo, procedimentos, processo,
resultados e ambiente. Esse modelo é variante do Modelo CIPP (Contexto,
Insumo, Processo e Produto), de Stufflebean (1967), o qual identifica avaliação
como o processo de delinear, obter e fornecer informações úteis para o
julgamento de decisões alternativas. Em breve detalhamento, insumo compreende
fatores físicos e sociais e estados de comportamento relacionados ao público que
fará parte do treinamento. Os procedimentos compreendem as estratégias
didáticas utilizadas na realização do treinamento. Incluem-se nesse aspecto
procedimentos operacionais do treinamento, como o planejamento da ação e a
atuação do instrutor. O processo abrange ocorrências significativas resultantes
dos procedimentos adotados no treinamento, relacionando-se com características
comportamentais do treinando durante o treinamento. Nesse aspecto, devem ser
observados itens como motivação do participante, nível de dedicação e estudo, e
mesmo resultados obtidos em testes, compreendendo, assim, aspectos do
aprendizado do participante. No tocante aos resultados, examinam-se as
habilidades ou atitudes desenvolvidas em razão do treinamento. O exame desse
aspecto deve ocorrer após a realização do evento, e é preciso verificar que os
comportamentos observados sejam compatíveis com os objetivos definidos no
planejamento do treinamento. O aspecto ambiente diz respeito ao contexto
organizacional em que se insere o treinando antes e depois do treinamento. Na
visão do autor, o ambiente é composto das necessidades que motivaram o
treinamento, do apoio que se tem para que o treinando desenvolva uma boa
relação de ensino-aprendizagem, da forma como se deu a disseminação da
oportunidade do treinamento e, por fim, como se verificam os resultados de longo
prazo do programa, ou seja, as consequências verificáveis do treinamento após
um determinado período de tempo.
2.6 - Modelo Integrado de Avaliação de Impacto do Treinamento
A concepção metodológica de Abbad (1999) para avaliação de treinamento
(IMPACT - Modelo Integrado de Avaliação do Impacto do Treinamento) é
composta por sete componentes: Percepção de Suporte Organizacional,
Características do Treinamento, Características da Clientela, Reação,
Aprendizagem, Suporte à Transferência e Impacto do Treinamento no Trabalho.
Em breve detalhamento, a Percepção de Suporte Organizacional se apresenta
como elemento multidimensional. Nesse aspecto, encontram-se a opinião que os
participantes têm sobre as práticas organizacionais de gestão de desempenho, a
valorização do funcionário e o apoio gerencial ao treinamento. A Percepção de
Suporte Organizacional parece investigar o apoio psicossocial com o qual o
treinando conta, ou julga contar, no contexto de realização do treinamento.
As Características do Treinamento estão relacionadas efetivamente ao tipo de
curso que se está examinando, a área de conhecimento a que pertence. Nesse
aspecto, devem se registrar elementos como duração, objetivo principal, origem
institucional, formação e histórico de desempenho do instrutor, além de
características didáticas a ele relacionadas. Nesse mesmo tópico se avaliam o
programa, o material didático e a bibliografia recomendada. No
item Características da Clientela, observam-se dados psicossociais do público que
fará parte do programa, ou seja, o conjunto de informações demográficas,
funcionais, motivacionais e atitudinais relativas aos participantes dos treinamentos
estudados. Reação é um elemento comum aos demais sistemas de avaliação de
treinamento e, como nos outros casos, se atém às investigações em torno da
opinião que os participantes tiveram a respeito do treinamento. Tem, contudo, o
mérito de abranger avaliações distintas para programação, apoio ao
desenvolvimento do módulo, aplicabilidade e utilidade do treinamento, resultados,
expectativas de suporte organizacional e desempenho do instrutor. Aprendizagem,
bem como o item reação, é comum aos demais sistemas de avaliação, e refere-se
ao grau de assimilação e retenção dos conteúdos ensinados no curso, medido em
termos dos escores obtidos pelo participante em testes ou provas de
conhecimentos aplicadas pelo instrutor ao final do curso. Suporte à
transferência examina o tipo de ambiente encontrado pelo treinando para fazer
com que os conteúdos aprendidos sejam "transferidos" para sua atividade. O
suporte à transferência possui aspectos materiais e sociais. Essa ideia se associa
fortemente ao respaldo dado pela gerência para que as novas habilidades
adquiridas pelo funcionário treinado sejam colocadas em prática. Impacto do
Treinamento no Trabalho se constitui na autoavaliação que o participante do
treinamento faz sobre os efeitos que percebeu em seus níveis de desempenho,
motivação, autoconfiança e abertura a mudanças e processos de trabalho.
3 – Conclusão
Os treinamentos, utilizados nas organizações modernas para aumentar a
performance dos colaboradores, são de extrema importância no desenvolvimento
dos negócios. Fazer isso considerando os perfis comportamentais dos
profissionais faz com que os treinamentos sejam cada vez mais efetivos. Nesse
sentido, a psicologia tem disponibilizado valiosos recursos teóricos e
metodológicos para todas as etapas relacionadas a produção de treinamentos,
proporcionando mais efetividade desses esforços, racionalizando de maneira
ímpar essas iniciativas, permitindo a avaliação dos resultados e com isso,
treinamentos cada vez mais adequados às particularidades da organização,
desafios do negócio e expectativas dos investidores e colaboradores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABBAD, G.. Um modelo de avaliação do impacto do treinamento no
trabalho - IMPACT. Tese de Doutorado não publicada, Instituto de Psicologia,
Universidade de Brasília, Brasília, DF, 1999.
BARRETO, Y. Como treinar sua equipe. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
FLEURY, Afonso & FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e Inovação
Organizacional Organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil.
São Paulo. Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014.
Kirkpatrick, D. Evaluating training programs: Four levels. San Francisco:
Berrett-Koehler, 1993.
Hamblin, A. C. Avaliação e controle do treinamento. São Paulo: McGraw-Hill,
1978.
MENESES, P. ZERBINI, T. ABBAD, G. Manual de treinamento Organizacional.
Porto Alegre. Artmed, 2011
Stufflebean, D. L. Educational evaluation and decision making. Itasca, III; F.E.
Peacock Publishers, Inc, 1967.