O MARKETING TERRITORIAL COMO

ESTRATÉGIA PARTILHADA PARA A

COMPETITIVIDADE EM REGIÕES
PERIFÉRICAS: O CASO DE BRAGANÇA

AUTOR: Pedro Gabriel Padrão Cepeda

ORIENTADOR: Professor Doutor Ricardo Mena

TIPOLOGIA: DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

PORTO, JULHO 2014

“Nós, os excessivos transmontanos, nascemos excessivamente longe. Um rio e uma cadeia montanhosa
separam a nossa terra do resto de Portugal. E nós somos esse rio, feito de mil rios e riachos, e essa
montanha, feita de mil serras e colinas. Basta ter olhos para ver. O rio: a água rumorosa e ágil. A
montanha: a pedra estável e grave. A água - aventureira. A pedra - taciturna. Água e pedra. Nós: os
andarilhos das sete partidas e os obstinados prisioneiros da gleba.”

A.M. Pires Cabral

“Água ágil pedra estável”

Jornal Expresso (1995)

Pedro Cepeda II
AGRADECIMENTOS

A elaboração de uma dissertação como culminar de um percurso académico

de mestrado exige um trabalho permanente, uma dedicação quotidiana, obriga-nos a
abdicar de algum tempo com a família e com amigos, contudo, todo o esforço é
compensado pelo sentimento de realização e dever cumprido.

Agradeço aos meus pais e ao meu irmão pela confiança depositada e por todo
o trabalho que também eles tiveram durante este percurso.

Agradeço aos amigos que estiveram sempre presentes e dispostos a ajudar.

Ao meu orientador, Dr. Ricardo Mena, devo também palavras de apreço, pois
teve uma disponibilidade total e uma orientação sempre atenta, com sugestões plenas
de sabedoria e palavras de incentivo em todos os momentos.

Agradeço também a todos os professores e colegas pelos ensinamentos,

espírito de partilha e companheirismo.

A elaboração desta dissertação seria impossível sem a participação

disponível e interesse de todas as pessoas entrevistadas. Ao Dr. Paulo Piloto, ao Eng.
Rui Caseiro, ao Dr. Hernâni Dias, ao Dr. Sobrinho Teixeira, à Dra. Ana Afonso, à Dra.
Helena Genésio, ao Dr. Carlos Ferreira, à Dra. Margarida Rodrigues e aos demais
intervenientes, os mais profundos agradecimentos pelo contributo que deram a este
estudo.

Por fim, gostaria de agradecer a todos aqueles que preencheram o

questionário e enriqueceram esta pesquisa. Para eles, não só tenho uma palavra de
agradecimento como também uma palavra de esperança no futuro. Em Bragança vive
gente abnegada e com talento, que não vira a cara à luta e que está disposta a vencer
todas as adversidades. Foi isso que sempre fizemos porque é essa a nossa matriz
genética, é isso que faremos porque é esse o nosso desígnio.

Pedro Cepeda III

RESUMO

O cenário atual de crescente globalização e competitividade obrigou os

gestores dos territórios a mudar o paradigma do planeamento e desenvolvimento dos
lugares. Hoje, cidades, regiões e países competem entre si pela atração de
investimento, empresas, negócios, turistas e pela retenção de população e talento.

É neste contexto que o marketing territorial tem ganho relevância na esfera

académica e na gestão pública. Decidimos, assim, investigar este tema, tendo como
suporte físico um território de uma região periférica como é Bragança. Em paralelo,
verificámos através da revisão bibliográfica sobre o tema, que os modelos inclusivos e
colaborativos de gestão do marketing territorial estão a assumir especial
preponderância no campo da governação pública, nos quais se dá primazia à
mobilização e inclusão de diferentes stakeholders, nomeadamente dos residentes.

Com o intuito de compreender a existência de uma visão estratégica

partilhada entre os vários stakeholders e analisar o papel dos residentes no contexto
do marketing territorial, utilizamos uma metodologia mista, com elementos
qualitativos (8 entrevistas a diferentes stakeholders) e quantitativos (408
questionários a residentes em Bragança).

Concluímos que nas questões estratégicas essenciais existe entre os

stakeholders uma visão alinhada e uma partilha de opiniões, contudo, questões como
a decisão por uma abordagem local ou regional e a liderança provocam alguma
divisão de opiniões. No que aos residentes se refere, é notório o elevado grau de
satisfação, vinculação e recomendação de Bragança, contudo, a mobilização e
participação podem ser mais efetivas, se houver mecanismos influenciadores e
indutores. Importa destacar ainda que a questão da perificidade não é vista como um
constrangimento mas uma oportunidade, sempre que se saibam potenciar os
recursos endógenos do território e a proximidade a Espanha e ao resto da Europa.

Palavras-Chave: marketing, território, competitividades, estratégia, cooperação,

perificidade

Pedro Cepeda IV
ABSTRACT

Today’s scenario of increasing globalization and competitiveness has forced

territory managers to change the paradigm of planning and development of sites.
Nowadays, cities, regions and countries, compete with each other for investment,
companies, businesses, tourists and the retention of population and talent.

In this context, place marketing has gained importance in the academic sphere
and in public administration. Thus, we decided to investigate this matter, having as a
physical support a peripheral region such as Bragança. As well, we observed through
literature review on the subject that the inclusive and collaborative management
models of territory marketing were taking special predominance in the field of public
governance, mostly on the mobilization of different stakeholders, mainly residents.

In order to understand the existence of a shared strategic vision between the

various stakeholders and analyse the role of residents in the context of territory
marketing, we used a mixed methods research with qualitative (8 different
stakeholder interviews) and quantitative (408 questionnaires to Bragança residents)
elements.

We concluded that on the essential strategic issues there is an aligned vision

among stakeholders as well as sharing of the same opinions, however, issues such as
the decision on a local or regional approach and leadership cause some division of
opinions. Regarding the residents, it is evident the high degree of satisfaction,
vinculum and recommendation of Bragança, however, the mobilization and
participation could be more effective if there were influential mechanisms. It is
important to stress that the issue of remoteness is not seen as a constraint but an
opportunity, whenever it potentiates the endogenous resources of the area and the
proximity to Spain and the whole of Europe.

Key-words: marketing, territory, competitiveness, strategy, cooperation,

periphery

Pedro Cepeda V
ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ................................................................................................................. III

RESUMO ................................................................................................................................... IV

ABSTRACT ................................................................................................................................ V

ÍNDICE...................................................................................................................................... VI

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ IX

ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................................ X

1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................................11

2. REVISÃO DA LITERATURA .........................................................................................14

2.1. ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE E TERRITÓRIO ................................................................... 14

2.1.1. Competitividade Territorial .................................................................................... 14
2.1.2. Planeamento e Gestão Estratégica do Território ................................................... 16
2.1.3. Governação e Administração Pública ..................................................................... 17
2.1.4. Dinâmicas de Cooperação Territorial ..................................................................... 19
2.1.5. Cidades Competitivas, Inovadoras e Criativas ........................................................ 20
2.1.6. Cidades de Pequena e Média Dimensão em Regiões Periféricas ............................ 21
2.2. MARKETING E TERRITÓRIO ................................................................................................ 23
2.2.1. Definição de Marketing Territorial ......................................................................... 23
2.2.2. Definição de Branding Territorial .......................................................................... 27
2.2.3. Planeamento e Aplicação Estratégica do Marketing Territorial ........................... 29
2.2.4. Integração dos Stakeholders no Marketing Territorial ......................................... 36
2.2.5. O Papel dos Residentes no Marketing Territorial ................................................... 37
2.3. DEFINIÇÃO DE SATISFAÇÃO, VINCULAÇÃO E RECOMENDAÇÃO DO LUGAR ................................ 38
2.3.1. Satisfação com o Lugar ........................................................................................... 38
2.3.2. Vinculação ao Lugar ................................................................................................ 39
2.3.3. Recomendação do Lugar (WOM: Word-of-Mouth) ................................................ 40

3. BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO DE ESTUDO ................................................42

4. METODOLOGIA ............................................................................................................44

Pedro Cepeda VI
 4.1. OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 44
4.2. MODELO CONCETUAL ......................................................................................................... 45
4.3. MÉTODO........................................................................................................................... 48
4.4. TÉCNICAS DE PESQUISA...................................................................................................... 48
4.4.1. ENTREVISTA ....................................................................................................................... 49
4.4.2. QUESTIONÁRIO ................................................................................................................... 51

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................53

5.1. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS COM OS STAKEHOLDERS............................................................. 53

5.1.1. Estratégia ................................................................................................................ 53
5.1.1.1. Análise SWOT ........................................................................................................... 53
5.1.1.2. Visão e objetivos ....................................................................................................... 54
5.1.1.3. Posicionamento ........................................................................................................ 55
5.1.1.4. Identidade ................................................................................................................ 56
5.1.1.5. Mercados-alvo .......................................................................................................... 57
5.1.1.6. Concorrentes ............................................................................................................ 58
5.1.1.7. Vantagens competitivas ........................................................................................... 59
5.1.1.8. Projetos e ações ........................................................................................................ 60
5.1.1.9. Monitorização e avaliação....................................................................................... 61
5.1.2. Governação .............................................................................................................. 62
5.1.2.1. Liderança .................................................................................................................. 62
5.1.2.2. Participação (stakeholders) .................................................................................... 63
5.1.2.3. Participação (residentes)......................................................................................... 65
5.1.2.4. Atitudes e medidas facilitadoras da participação .................................................. 68
5.1.3. Cooperação .............................................................................................................. 69
5.1.4. Constrangimentos .................................................................................................... 70
5.1.4.1. Dimensão e perificidade ........................................................................................... 70
5.1.4.1. Contributo do Marketing Territorial ....................................................................... 71
5.2. RESULTADO DO INQUÉRITO À POPULAÇÃO RESIDENTE .......................................................... 72
5.2.1. Caracterização sociodemográfica da amostra ....................................................... 72
5.2.2. Análise da Satisfação com o Lugar ......................................................................... 76
5.2.3. Análise da Vinculação ao Lugar .............................................................................. 78
5.2.4. Análise da Recomendação do Lugar (WOM: word-of-mouth) ............................... 78
5.2.5. Análise de correlação entre as variáveis ................................................................ 79

6. CONCLUSÕES ................................................................................................................81

Pedro Cepeda VII

 6.1. PRINCIPAIS CONCLUSÕES ...................................................................................................... 81
6.2. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÃO FUTURA ............................................. 84

7. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................85

8. NETGRAFIA ..................................................................................................................91

9. ANEXOS.........................................................................................................................92

Pedro Cepeda VIII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – CityMarketing Funnel: dimensões do marketing de cidade .............................................. 24

Figura 2 - Elementos do marketing estratégico do lugar / cidade ....................................................... 30

Figura 3 - Mapa de Conceitos para o Uso do Marketing Territorial .................................................... 31

Figura 4 - Etapas do processo de planeamento estratégico .................................................................... 32

Figura 5 - Success Factors in Place Marketing .............................................................................................. 33

Figura 6 - Proposta de Modelo Concetual para o Marketing Estratégico .......................................... 34

Figura 7 - Explicação do modelo ......................................................................................................................... 35

Figura 8 - Modelo Concetual ................................................................................................................................. 47

Figura 9 - Idade ........................................................................................................................................................... 72

Pedro Cepeda IX
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Principais contributos teóricos para o modelo concetual .................................................. 45

Tabela 2 - Entrevistas realizadas ........................................................................................................................ 49

Tabela 3 - Modelo de análise das entrevistas ................................................................................................ 50

Tabela 4 - Género ....................................................................................................................................................... 73

Tabela 5 - Escolaridade ........................................................................................................................................... 73

Tabela 6 - Situação perante o emprego ............................................................................................................ 74

Tabela 7 - Naturalidade ........................................................................................................................................... 74

Tabela 8 - Freguesia .................................................................................................................................................. 75

Tabela 9 - Residência permanente ..................................................................................................................... 76

Tabela 10 - Satisfação com o lugar ..................................................................................................................... 77

Tabela 11 - Vinculação ao lugar ........................................................................................................................... 78

Tabela 12 - Recomendação do lugar (WOM) ................................................................................................. 79

Pedro Cepeda X
1. INTRODUÇÃO

Neste período histórico em que os fenómenos sociais, culturais, tecnológicos

e económicos assumem grande complexidade, incerteza, diversidade e mutações
aceleradas, a metodologia estratégica apresenta-se como um novo paradigma de
planeamento e gestão, suscetível de fazer face aos desafios do desenvolvimento
contemporâneo em condições adversas e num ambiente de elevada competitividade.
(Ferreira, 2007).

Perante a crescente internacionalização, globalização e competitividade, os

territórios deverão identificar as oportunidades e as forças que permitam
exponenciar as suas vantagens competitivas para um acesso eficaz a mercados,
recursos e pessoas (Oliveira, 2010).

O Marketing Territorial pode dar um contributo importante ao

desenvolvimento económico e à competitividade das cidades de qualquer dimensão,
desde as grandes áreas metropolitanas às cidades secundárias (Metaxas, 2002).

Tendo em conta o contexto atual, de preponderância da estratégia na gestão

dos espaços geográficos e a influência que o Marketing Territorial tem vindo a
assumir nas realidades urbanas, decidimos discorrer na presente dissertação acerca
de um tema que colocasse em perspetiva a relação entre território, marketing e
competitividade.

Atualmente, o marketing territorial é um dos elementos fundamentais do

planeamento estratégico dos territórios que potencia a sua multiterritorialidade. É o
conjunto de políticas que permitem o desenvolvimento de processos como a
valorização da cidadania, a consciência da base territorial, a integração de atores em
projetos comuns e um maior dinamismo em processos de afirmação e emancipação
de base local. Melbourne, Paris, Toronto, Glasgow, Nova Iorque, Boston e Barcelona
são alguns dos exemplos relevantes de marketing territorial e planeamento
estratégico aplicado à gestão urbana. (Fidalgo, 2009)

Pedro Cepeda 11
 A opção pelo estudo de uma cidade de pequena/média dimensão de uma
região periférica como é Trás-os-Montes encontra a sua principal justificação nas
palavras de Fidalgo acima transcritas. Existem, de facto, na actualidade, muitos
estudos e aplicações práticas de sucesso do Marketing Territorial, contudo, quase
sempre refletem realidades de grandes cidades/regiões, nas quais, quase
intuitivamente se percebe que existe um manancial de oportunidades e poucos
constrangimentos ao desenvolvimento de estratégias de Marketing Territorial.

Hankinson (2005) refere que os territórios de grande dimensão tendem a já

estar mais estudados, sendo que, os territórios de média dimensão, face ao impacte
económico que tendem a ter para os países, justificam maior investigação.

Os promotores do marketing territorial precisam de novas ideias e bons

conselhos sobre como gerir a competição global entre as localidades. Não há muitos
estudos empíricos na área, por isso os estudos focalizados podem ajudar os lugares a
moverem-se para um nível mais sofisticado nas suas práticas de marketing territorial
(Rainisto, 2003).

A escolha do tema para esta dissertação, prendeu-se também com o facto do

autor deste trabalho ser natural de Bragança, e reconhecer em Trás-os-Montes um
potencial imenso que, fruto de alguma inércia, letargia e centralismo militante, tem
tardado em assumir-se no panorama nacional e internacional. A consciência do
contributo, ainda que limitado, que esta dissertação pode ter no desenvolvimento da
região, motivou o autor a enveredar pelo estudo do local onde nasceu e viveu, e pelo
qual nutre, obviamente, um sentimento especial.

O objetivo geral que norteia a elaboração da presente dissertação centra-se

em estudar a existência de uma visão partilhada entre os principais atores do
território e os residentes num exercício prospetivo de determinação dos princípios
elementares que devem servir de base à definição de uma estratégia inclusiva de
marketing territorial para Bragança.

Na presente dissertação, em termos de metodologia, optou-se pelo método

de estudo de caso, através de uma abordagem mista, com a combinação de técnicas
qualitativas, através da realização de 8 entrevistas a diferentes stakeholders com

Pedro Cepeda 12
responsabilidade na gestão do território em várias áreas, com técnicas quantitativas
com a aplicação de 408 questionários à população residente.

A dissertação divide-se em cinco partes distintas. Na primeira parte faz-se

uma revisão exaustiva da literatura existente separada nas temáticas consideradas
essenciais, e que, juntamente com a segunda parte, onde de efetua um breve análise
do caso em estudo, suportam em termos teóricos a terceira parte da dissertação na
qual se discorre sobre a metodologia utilizada. Na quarta parte são apresentados e
discutidos os resultados obtidos a partir da realização das entrevistas e da aplicação
dos questionários. Na última parte da dissertação apresentam-se as principais
conclusões do estudo, as suas limitações e as sugestões para investigação futura.

Pedro Cepeda 13
2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Estratégia, Competitividade e Território

2.1.1. Competitividade Territorial

No mundo de mudanças constantes, onde a competição se verifica a uma

escala global, são as diferenças intrínsecas que influenciam o sucesso competitivo de
uma cidade, região ou país. As pessoas, os valores, a cultura, a história, as estruturas
físicas e económicas dos territórios, potenciadas pela inovação e criatividade,
exercem uma influência determinante no ambiente competitivo dos lugares.
Kotler e Amstrong (1993) advogam que a competitividade se tem tornado um
desafio para os territórios, pois a globalização tem levado os lugares a competir entre
eles e a encarar o seu planeamento como empresas. Este facto leva os territórios a
pensar numa dinâmica económica através da inovação.
De acordo com Porter (1993), verificaram-se algumas importantes mudanças
que impulsionaram novas formas de planeamento e novas realidades estratégicas
necessárias para a manutenção da competitividade:
 Mudança tecnológica – o avanço nas tecnologias permitiu às indústrias
uma compensação relativamente aos fatores que se revelavam escassos
ou inexistentes, facultando, ao mesmo tempo, a criação de novos
processos e produtos.
 Existência de fatores comparáveis – o que antes era considerado como
privilégio e, consequentemente, como grande vantagem de algumas
nações, tal como educação, acessibilidades e as infraestruturas,
começou a existir na maior parte do mundo, sendo atualmente
considerado como fator essencial em qualquer local. Assim, a
exclusividade de alguns fatores perdeu-se, enfraquecendo a vantagem
que poucas nações detinham.
 Globalização – este fenómeno está estreitamente ligado às mudanças
acima referidas, pois surgiu devido à melhoria dos transportes e à

Pedro Cepeda 14
 redução dos seus custos, ao grande impulso da tecnologia, entre outros
fatores. A globalização, ao terminar com as barreiras e obstáculos antes
conhecidos, permitiu que as empresas pudessem atuar em qualquer
parte do mundo, havendo, cada vez mais, uma maior
internacionalização do mercado.
Cracolici e Nijkamp (2008) definem competitividade como a expressão de
superioridade qualitativa e quantitativa de um determinado ator sobre o conjunto de
concorrentes existentes e potenciais. Os territórios competitivos são aqueles que
afirmam a sua posição de superioridade no mercado global em diferentes vertentes.
De acordo com Silva (2007), a competitividade de uma região advém, não só
da competitividade das empresas que aí estão instaladas e da sua interação, mas
também de outros agentes coletivos, como é o caso de redes formais e informais de
inovação e conhecimento, capital social e confiança institucional. Esta ideia é
complementada por Martins et al. (2007) que referem que as cidades são elementos
estruturantes da economia, aglutinadoras de pessoas e de atividades, espaços de
interação e de criatividade, onde se formam complementaridades e sinergias.
A competitividade territorial de uma região/cidade depende da sua
capacidade em produzir e comercializar bens (tangíveis) e serviços (intangíveis) com
um valor superior ao dos bens e serviços produzidos noutras regiões urbanas, seja
através do preço, qualidade ou inovação associada. A capacidade de criar
conhecimento e de o integrar em novos produtos e processos produtivos e
organizacionais, ou em novas soluções materiais e imateriais (inovação), aparece
como essencial para aumentar a atratividade e sustentabilidade dos territórios
(Webster e Muller, 2000).
Vive-se um período ímpar da história, no qual as cidades se veem obrigadas a
aumentar indefinidamente a sua competitividade, pois só assim conseguirão
sobreviver a um mercado violentamente concorrencial, onde as regras são ditadas
pela sociedade do conhecimento, da informação, da criatividade e do
desenvolvimento sustentável.
Segundo Kotler e Amstrong (1993), é na dualidade entre competitividade e
desenvolvimento sustentado que se situam as abordagens contemporâneas de

Pedro Cepeda 15
mercantilização do território na medida em que o alcance dos seus objetivos se dá
apenas quando o público interno, particularmente cidadãos, trabalhadores e
empresas instaladas no território encontram as suas necessidades satisfeitas. Todas
as cidades, territórios e lugares têm que aprender a competir, aprender a desenvolver
produtos, mercados e clientes (Kotler, Gertner, Rein e Haider, 1993).

2.1.2. Planeamento e Gestão Estratégica do Território

Nas últimas décadas assistiu-se a um conjunto de fenómenos que obrigaram à

revisão dos modelos tradicionais do planeamento e gestão territorial. A tendência
progressiva para a urbanização; a abertura e democratização das sociedades; o
aumento do ritmo, amplitude e incerteza das mudanças tecnológicas, geopolíticas e
económicas; a crescente complexificação dos mercados e o reforço da concorrência
entre empresas e territórios em virtude da internacionalização e globalização
económica e comunicacional, vieram revelar os limites do planeamento convencional
para responder aos desafios e necessidades dos novos tempos, determinando a
urgência de se passar do plano como produto para o planeamento como processo
(Ferreira, 2005).
Esta visão é partilhada por Fonseca e Ramos (2004) que afirmam que os
planos, no seu formato tradicional, revelaram-se ineficazes na regulação da dinâmica
de evolução territorial, cada vez mais diferenciada e singular, abrindo-se caminho à
afirmação de novas abordagens, mais empenhadas na eficácia do planeamento e não
tanto na sua sustentação teórica, promovendo a crescente afirmação da análise
prospetiva e a elaboração de planos estratégicos, assentes numa perspetiva mais
dinâmica e interativa, apelando à participação e diálogo de todos os agentes
intervenientes no seio urbano, de forma a constituírem-se como uma ferramenta
importante de diagnóstico dos problemas, na formulação de objetivos e orientações,
que permitam tomar decisões em torno de projetos estruturantes e sustentados.
O conceito de planeamento estratégico que caracteriza o novo século afirma-se
cada vez mais como planos-processo, como novos instrumentos de governabilidade
urbana, em que a visão afunilada em projetos de grande envergadura é suplantada

Pedro Cepeda 16
por uma visão sistémica do território, em que todos os seus elementos estão
interligados (Ferrão, 2000).
Segundo Simão (2008), o planeamento estratégico é um processo de gestão
territorial que define uma grande vontade de desenvolvimento para um determinado
período, normalmente a médio/longo prazo, e é ajustado num conjunto de eixos
estratégicos partilhados pelos atores locais mais influentes. Fonseca & Ramos (2004)
comungam da ideia da importância dos atores locais, de acordo com estes autores,
confere-se agora relevância não só a fatores quantitativos, de mensuração dos
fenómenos, à semelhança das técnicas do planeamento tradicional, como também a
fatores qualitativos, não mensuráveis. Esta alteração dos pressupostos e dos objetivos
acarreta uma mudança ao nível dos métodos e das técnicas de ação, aprofundando-se
formas de análise das dinâmicas sociais até então inexploradas, relacionadas com a
participação dos atores locais (Fonseca & Ramos, 2004).
A gestão territorial desenvolve-se num contexto complexo de cenários e perfis
sociais, económicos e políticos dificilmente harmonizáveis e a execução territorial
encontra-se muito na dependência da atuação e do comportamento particular dos
indivíduos e entidades territoriais agregados ao território e que de alguma forma
influenciam ou são influenciados por este (Rainisto, 2003).
Promover com estratégia um território exige uma visão alargada sobre ele
mesmo, sobre os residentes, sobre os recursos locais disponíveis, as suas
especificidades, as associações que nele atuam, as universidades que desenvolvem
criatividade e conhecimento e as pequenas e médias empresas, entre outros agentes
económicos e sociais (Kavaratzis e Ashworth, 2008).

2.1.3. Governação e Administração Pública

Ao longo dos tempos, a competitividade territorial tem assumido cada vez

mais importância, atribuindo-se particular atenção à valorização do território. Tendo
em conta que é possível dividir o território em vários níveis, importa considerarmos
que, para cada nível de território, definem-se políticas públicas que influenciam a
produtividade das empresas e dos sectores. Em consequência, o território é uma

Pedro Cepeda 17
unidade de análise em termos de competitividade, cuja gestão é assumida pelo poder
público. Desta forma, as políticas públicas são uma variável de extrema importância,
em virtude de influenciarem significativamente o ambiente de competitividade de um
país (Porter, 1994).
Num contexto de globalização, que, com frequência, quase de forma direta, se
associa à desvalorização do território enquanto elemento definidor de um
determinado quadro social, a leitura do espaço geográfico parece subalternizada,
como se apenas o papel histórico se refletisse sobre a dinâmica passada das
sociedades enquanto símbolos de uma determinada territorialidade (Caetano, 2002).
Neste contexto, Araújo (2002) defende que é necessário adotar novos modelos
de organização, centrados ao nível do desempenho, da estabilidade da atividade dos
serviços públicos e da promoção da eficiência coletiva, são necessidades patentes da
nossa economia. Atualmente, assistimos a uma maior abertura à interação e parceria
entre os organismos públicos com organismos privados e atores locais relevantes,
sendo um sinal da desburocratização e externalização dos serviços públicos. Modelos
alternativos de governação local que contemplam a participação dos cidadãos através
do associativismo e outras formas de intervenção estão já presentes, em maior ou
menor grau, na governação local em Portugal.
Abordando ainda a realidade nacional, Fidalgo (2009) refere que os atores
presentes no território têm de pôr de lado a postura reativa e de gestão quotidiana
que têm vindo a assumir nas últimas décadas para adotar uma nova postura e
filosofia organizacional pró-ativa e prospetiva.
Segundo Ribeiro e Santos (2005), a política de desenvolvimento local pode
entender-se como uma forma flexível de regulação do ajustamento, cujo êxito ficará a
dever-se à sua capacidade de instrumentar a coordenação territorial das atuações e a
cooperação dos agentes públicos e privados, contudo, de forma a suportarem a
elevada competitividade, a gestão urbana terá que se organizar eficientemente e
aceder às estratégias orientadas pelo marketing numa linha de competição e
interdependência entre cidades num contexto de internacionalização e alargamento
das escalas espaciais das relações económicas (Fernandes e Gama, 2006).

Pedro Cepeda 18
 2.1.4. Dinâmicas de Cooperação Territorial

A competitividade em contexto contemporâneo implica novos desafios e inputs

às questões relacionadas com a organização do território, questionando os modelos
tradicionais do seu ordenamento e governação. (Gaio, 2010).
Segundo Martins et al. (2008), a cooperação entre os territórios pode ser de
âmbito sub-regional, regional, nacional ou internacional, e envolver domínios mais
amplos, ou mais restritos. A cooperação entre atores visa fundamentalmente
propiciar economias de rede que compensem as economias de escala e de variedade
que cada cooperante não consegue, isoladamente, dispor.
As regiões sendo espaços transformados e que se transformam, são espaços
vivos e muitas vezes sentidos pela população e incorporados na consciência coletiva,
apresentando dimensões pesadas e complexas (Mourão, 2006).
As redes de cooperação não são mais que meios para adquirir uma vantagem
competitiva. Por isso, incluir estas ferramentas no plano estratégico para os
territórios é essencial e imperativo, pois levar o território a um campo de inovação é
uma das exigências para os territórios sobreviverem neste mundo globalizado e
competitivo (Martins et al., 2008).
As redes de cidades, de âmbito regional, nacional e europeu, podem vir a
proporcionar um contributo substancial para compensar os desequilíbrios e
disfunções dos diversos sistemas urbanos. Em Portugal tem vindo a aumentar o
interesse e preocupação pelos subsistemas urbanos regionais. Atualmente, tendo por
objetivo melhorar o equilíbrio do sistema urbano nacional, torna-se imperioso saber
de que forma as diversas cidades podem complementar-se e cooperar entre si (Vaz,
2004).
De acordo com Martins et al. (2008), é através do estabelecimento de redes de
cooperação que as cidades conseguem criar sinergias, que elevem a sua
competitividade, a níveis que individualmente não seria possível, mantendo-se
todavia o princípio da competição entre os elementos da rede.

Pedro Cepeda 19
 2.1.5. Cidades Competitivas, Inovadoras e Criativas

Aas cidades e os territórios são um importante fator de competitividade, são

elementos estruturantes da economia, aglutinadoras de pessoas e de atividades,
espaços de interação e de criatividade, onde se formam complementaridades e
sinergias (Martins, et al., 2007). O sucesso de uma cidade está relacionado com
diferentes dimensões: talento; inovação; conectividade; e, características distintivas
(Mendes 2006).
Os fatores mais relevantes num lugar para que este possa atingir o
desenvolvimento, são agrupados por Florida (2008) em cinco categorias:
 Segurança física e económica;
 Serviços básicos;
 Liderança;
 Abertura (tolerância);

 Estética.
O crescente impacto económico dos sectores da cultura e da criatividade, o seu
efeito de arrasto sobre outros sectores, a sua importância nos processos de coesão
territorial e a sua maior influência nos indicadores de qualidade de vida dos cidadãos
converte-os em elementos estratégicos para definir a competitividade dos territórios
(Martins, 20012).
Com o intuito de promover o crescimento e a vitalidade das cidades, múltiplas
iniciativas suportadas na ideia de “criatividade” têm vindo a ser planeadas e
desenvolvidas, por exemplo, no âmbito das estratégias de desenvolvimento local, de
operações de renovação e requalificação urbana ou de ações de desenvolvimento
regional centradas em setores inovadores e menos convencionais. O reconhecimento
de que o conhecimento e a inovação são matérias fundamentais para manter o
potencial competitivo e atrativo nas sociedades contemporâneas mudou
radicalmente a forma de pensar e agir dos atores económicos e institucionais (Costa
et al., 2006).
Segundo Vaz (2004), as cidades estão a tornar-se num objeto cuja imagem
está a ser permanentemente trabalhada e promovida. A identidade das cidades tende

Pedro Cepeda 20
também a evoluir, deixando de ser uma identidade clássica para passar a ser uma
identidade ligada ao potencial do lugar. As cidades são cada vez mais conhecidas por
aquilo que são capaz de fazer e propiciar ou pelas capacidades virtuais que são
afirmadas pelo marketing urbano ou de representações que se vão difundindo e
solidificando.
Na gestão do sector público é chave e indispensável ter um objetivo que
consiga satisfazer as necessidades dos diferentes atores envolvidos na comunidade,
através de diversas políticas que visem o maior aproveitamento dos recursos com os
que conta determinado território e gerando eficiência. Neste contexto, o marketing
torna-se em fator estratégico, quer para uma cidade quer para uma região ou um país,
pois vai ajudar a definir o nível de desempenho necessário para o desenvolvimento
do território (Gutierrez, 2013).

2.1.6. Cidades de Pequena e Média Dimensão em Regiões Periféricas

As disparidades regionais estão ligadas, quer às localizações geográficas

periféricas, quer às dotações de recursos naturais e de estruturas económicas e
sociais, das distintas regiões. Consequentemente, as regiões mais periféricas, por
norma, são mais atrasadas uma vez que estão à margem dos centros produtivos e de
consumo (Silva, 2012).
O pernicioso dualismo litoral-interior, sendo particularmente desfavorável ao
segundo termo, introduziu no primeiro uma heterogeneidade e um desequilíbrio
dificilmente sustentáveis, reclamando soluções que permitam quebrar, em
simultâneo, os efeitos polarizantes e de exaustão do litoral sobre o interior, e a
degradação das condições de vida da população dos grandes centros urbanos
situados no litoral (Veloso, 1997).
Segundo Fidalgo (2009), as áreas de baixa densidade não têm sido percebidas
como capazes de reunir as condições que conduzam ao desenvolvimento por estarem
ligaras a populações envelhecidas, empresas de reduzida dimensão, ausência
significativa de associativismo ou ainda a instituições públicas pouco dinâmicas,
contudo, a importância de um lugar não deriva tanto da sua dimensão demográfica

Pedro Cepeda 21
mas sim da forma qualitativa como se insere no sistema urbano de proximidade e
como se relaciona com os restantes territórios, é que os aspetos simbólicos, a
espessura da sua identidade sociocultural, são aspetos qualitativos da maior
importância para áreas de baixa densidade, fundamentais para a sua afirmação (Vaz,
2004).
Costa (2002) defende que o peso da posição e as condições geográficas e
económicas do sítio onde se localiza a cidade, que até então apareciam como
determinantes do seu desenvolvimento, perdeu preponderância, apontando a
envolvente, questões culturais, sociais e económicas como fatores determinantes da
centralização e fortalecimento da organização e estruturação de centros urbanos.
Beira (2005) advoga que se uma região não tomar nas suas próprias mãos as
questões de promoção e de procura de investimento e de desenvolvimento, não serão
os outros a fazerem o seu trabalho. Ou pelo menos não deve estar sempre à mercê e a
contra com o casuísmo dessas contribuições de terceiros. Não será apenas pelo lado
das políticas do poder central que a convergência regional irá acontecer.
Para se integrarem na lógica do mercado global, as cidades médias devem
afirmar-se como entidades com dinâmicas próprias, capazes de mobilizar os seus
recursos e atores locais, de desenvolver formas de regulação económica e social que
garantam a sustentabilidade do seu processo dinâmico e contínuo de
desenvolvimento: a dinâmica das cidades médias dependerá igualmente do seu grau
de inserção nos sistemas regional, nacional e global, justificando-se a necessidade da
sua integração nas redes de cooperação.
Reconstruir o interior destruindo a interioridade (ou reduzir a perificidade de
um território) implica, pois, o desenvolvimento de estratégias ativas de inclusão:
mobilizar atores individuais e coletivos, integra-los em objetivos comuns e em linhas
de rumo estrategicamente partilhadas, co responsabilizá-los na missão de criar
condições de desenvolvimento para as regiões onde vivem e atuam. E, nesta tarefa
específica, cabe ao Estado um papel crucial, impulsionando direta e indiretamente
estas estratégias ao mesmo tempo que combate com vigor a cultura assistencialista
(Ferrão, 1997).

Pedro Cepeda 22
 As cidades de regiões periféricas devem então definir estratégias que lhes
permitam afirmar-se no contexto global. Estas estratégias devem passar, como vimos
anteriormente, pela promoção da cooperação entre os diferentes agentes do
território e pela colaboração com outras cidades, numa abordagem em rede às
questões do desenvolvimento e no aproveitamento dos recursos endógenos.
Interioridade e perificidade não devem ser sinónimos de inércia.

2.2. Marketing e Território

2.2.1. Definição de Marketing Territorial

O ambiente extremamente competitivo que define os lugares (países, regiões

e cidades) no que concerne à sua disputa para atrair investimentos, residentes e
visitantes tem justificado a adoção de abordagens de marketing tradicionalmente
utilizadas no domínio dos bens e serviços de grande consumo.
Conforme referem Kavaratzis e Ashword (2008), os territórios desde sempre
foram sentindo a necessidade de se diferenciarem uns dos outros, de afirmarem a sua
singularidade e de fazerem distinguir as suas principais características.
À medida que a rivalidade e a competitividade entre as cidades e as regiões
se vai incrementando, a importância da renovação das estratégias de comunicação e
dos fundamentos sociais e económicos vai aumentando. A mundialização, a extensão
das diferentes competências e todo o desenvolvimento tecnológico aumentam de
forma exponencial o valor do “local” e, consequentemente, a necessidade de o
valorizar, por exemplo, através do marketing (Benko, 2000).
Vários são os termos em uso que pretendem referir e traduzir, nos nossos
dias, a interação que se estabelece entre o marketing e os territórios. A grande
maioria deles procura um maior foco e aplicabilidade, na dependência da dimensão
geográfica do território considerado. São exemplo, entre outras denominações:
“marketing de lugares”, “marketing de cidades”, “marketing territorial”, “marketing
urbano”, “marketing público”, “place marketing”, “stadtmarketing”, “selling of cities”,

Pedro Cepeda 23
“marketing places”, “promotion of urban places”, “citymarketing” (Azevedo et al.,
2010).

Figura 1 – CityMarketing Funnel: dimensões do marketing de cidade

Fonte: Azevedo et al., 2010

O modelo proposto identifica as principais dimensões geográficas do

território e segmenta o conceito de marketing territorial em duas grandes dimensões:
interpaíses e intrapaíses. Na primeira incluem-se as dimensões geográficas
correspondentes a “Continente”, “Agrupamento de País”, na segunda incluem-se as
correspondentes a “País”, “Região”, “Sub-Região ou “Área Metropolitana”,
“Agrupamento de municípios”, “Município”, “Cidade”, “Vila”, “Aldeia” ou “Lugar”
(Azevedo et al., 2010)
As primeiras referências bibliográficas à temática do Marketing Territorial
surgem apenas no início dos anos 90 quando Ashworth e Voogd (1990) apresentam
no livro “Selling the city: Marketing approaches in public sector planning”, a
importância da criação de uma imagem positiva das cidades ao nível da atração de
turistas, empresas e investimento. Posteriormente, Kotler (1993) refere as
dificuldades que as cidades atravessam e reitera a importância do processo de
planeamento estratégico de marketing, como forma de criar e divulgar a imagem de
um local e como atrair empresas, turistas e moradores.
No panorama nacional, importa fazer referência aos contributos académicos
de Cidrais (1998). O autor refere na Tese de Mestrado intitulada “O Marketing

Pedro Cepeda 24
Territorial aplicado às cidades médias portuguesas: os casos de Évora e Portalegre”,
que o Marketing Territorial pode ser definido como sendo a análise, planificação,
execução e controlo de processos concebidos pelos atores de um território, de forma
mais ou menos concertada e institucionalizada. A sua finalidade é, por um lado,
responder às necessidades das pessoas e do seu território e, por outro, melhorar a
curto e longo prazo a qualidade e competitividade global da cidade no seu ambiente
concorrencial.
Recentemente, surgiram novas definições e abordagens como a (Bergqvist,
2009) que indica que o Marketing (territorial) Estratégico se centra num conjunto de
argumentos assentes nas capacidades e competências únicas que atraem o público ao
território, prevendo e visando um melhor aproveitamento desses recursos em prol do
desenvolvimento territorial.
Braun (2008) criou uma definição específica com base na definição de
Marketing da AMA - American Marketing Association. Segundo o autor, o Marketing
da Cidade é o uso coordenado de ferramentas de marketing apoiada numa filosofia
orientada para o cliente, para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas urbanas que
têm valor para os “clientes” da cidade e para comunidade em geral, contudo, de
acordo com Nunes (2011), o Marketing Territorial apresenta alguns aspetos
distintivos e peculiares:
 Dificuldade de identificar de forma objetiva as potencialidades a
explorar e divulgar;
 Frequente desconfiança entre o sector público e privado com
consequente dificuldade de harmonização;
 Dificuldade no financiamento para as ações de marketing territorial;
 Existência de uma multiplicidade de alvos a que se direciona
(nomeadamente recursos humanos quer residentes quer externos à
região, empresários e investidores, turistas);
 Existência, numa mesma unidade territorial de diferentes interesses,
por vezes conflituais;
 Dificuldade na aferição e avaliação das medidas implementadas, no
curto e mesmo no médio prazo.

Pedro Cepeda 25
 Diversos autores (Kotler, 1993, Braun, 2008) fizeram referência ao público-
alvo do Marketing Territorial, Gutierrez (2013) refere que se deve orientar de modo a
garantir à sociedade (residentes, visitantes e investidores) o bem-estar, o
desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social. Para isto, é necessário
identificar as principais necessidades destes agentes e, com base nestas, criar os
objetivos e estratégias que levarão a comunidade ao estado desejado, promovendo
uma constante interação e relacionamento mais próximo entre a função pública e a
comunidade.
Para Kotler et al. (1999), o Marketing Territorial tem como função o
desenvolvimento de estratégias que potenciem e tornem pública a competitividade
da região relativamente ao que se pode constituir como fator de atratividade,
nomeadamente:
 Hard factors que remetem para fatores como estabilidade económica,
níveis de produtividade, custos, serviços locais de apoio, localização,
tecnologias e incentivos financeiros;
 Soft factors que estão associados à dimensão mais intangível do
território e se relacionam com fatores como qualidade de vida,
cultura, empreendedorismo, flexibilidade e dinamismo.
Segundo Gama e Fernandes (2006), o marketing adaptado ao território
reflete-se num conjunto de atividades cujo objetivo se prende com a otimização das
funções urbanas, características e condições, quer para os seus habitantes e para as
empresas, quer para os seus turistas, visitantes ou investidores, sendo encarado como
um conjunto de atividades de suporte ao desenvolvimento de um lugar, região ou país
através da melhoria da sua capacidade concorrencial (colocando o território “no
mercado” ou fortalecendo o seu “ranking” e posição no mesmo).
Kavaratzis e Ashworth (2008) identificam alguns desafios para o futuro do
Marketing Territorial:
 A necessidade de um entendimento coletivo e apreciação do Marketing
Territorial antes de iniciarem qualquer procedimento;

Pedro Cepeda 26
  O significado de uma ampla cooperação e atribuição clara do papel de
cada interveniente, bem como uma coordenação eficaz das atividades
de marketing;
 A importância da implementação de marketing como um processo e
não como o desenvolvimento de atividades esporádicas ou
fragmentadas;
 A expansão da compreensão de marketing para além da área
relacionada com o turismo;
 A necessidade de envolver as comunidades locais a um grau muito mais
elevado para a concretização das estratégias de marketing e integrar
as suas necessidades em todas as fases do processo de marketing;
 A ampliação da compreensão da competição interurbana atual,
apresentando as possibilidades para um melhor aproveitamento de
oportunidades no ambiente;
 Uma melhor compreensão ao nível da monitorização e avaliação das
atividades de marketing, bem como dos seus resultados.

2.2.2. Definição de Branding Territorial

De acordo com Metaxas (2010), na nova economia global, o planeamento

estratégico, bem como do marketing e branding local assumem cada vez mais
relevância, contudo, o autor defende que se trata de processos diferentes que
abrangem diferentes metodologias e técnicas.
O branding surge na lista de desenvolvimentos que aproxima o marketing
territorial da natureza e características dos lugares essencialmente pela sua
capacidade em identificar, organizar e harmonizar um conjunto de significados
desejados para um território num único elemento – a marca territorial (Kavaratzis,
2004). De acordo com o mesmo autor, o núcleo do branding territorial situa-se na
criação de uma identidade territorial reconhecida pelos públicos e na subsequente
utilização dessa identidade para outros processos económicos e sociais desejáveis
para o território.

Pedro Cepeda 27
 O branding gera valor territorial e ajuda a criar perspetivas de futuro, quando
construído com base nas características objetivas de cada lugar em particular. Será
importante desenvolver um elo de ligação real entre um território (o produto), e a
sua promessa, expressa pela comunicação quer ao nível interno como externo
(Gomes, 2012).
A marca territorial pode promover o reconhecimento pelo lugar, posicionar,
credibilizar, diferenciar, apoiar e potenciar o desenvolvimento pois constitui, entre
outros, uma fonte de atração de públicos (particulares e organizacionais), um
elemento motivador do sentimento de pertença dos públicos territoriais internos,
uma alavanca para parcerias estratégicas e um efeito de âncora para os esforços de
marketing (Gaio, 2010).
A abordagem integrada de gestão da marca cidade foi definida por Kavaratzis
(2009) em oito diferentes categorias:
1) Visão e estratégia dos líderes (ter uma visão de futuro para a cidade e
desenvolver uma estratégia clara para a realizar).
2) Cultura interna (mostrar a orientação para a marca através da
administração da cidade e da própria organização de marketing).
3) Comunidades locais (dar prioridade às necessidades locais, envolvendo os
residentes, empresas, parceiros públicos e privados, para que desenvolvam e
entreguem a marca).
4) Sinergias (conseguir acordo e apoio das várias partes interessadas,
promovendo uma participação equilibrada).
5) Infraestrutura (providenciar as necessidades básicas sem as quais a cidade
não pode corresponder às expectativas criadas pela sua marca).
6) Ambiente e cenários (capacidade do ambiente construído para representar
a cidade e reforçar a marca da cidade).
7) Oportunidades (oportunidades orientadas para indivíduos, como serviços, e
para empresas, como incentivos fiscais, que mostram o potencial da cidade).
8) Comunicações (afinar todas as mensagens intencionalmente comunicadas).

Pedro Cepeda 28
 2.2.3. Planeamento e Aplicação Estratégica do Marketing Territorial

O Marketing Territorial é considerado um conjunto de competências através

das quais se torna possível: compreender a oportunidade competitiva do contexto
geográfico; definir uma orientação estratégica eficaz em função de uma determinada
oportunidade e dos agentes envolvidos; estimular a atuação e realizar intervenções; e
comunicar com os utentes atuais e potenciais (Gama e Fernandes, 2006).
Para Cidrais (1998), o Marketing Territorial pode ser segmentado em três
níveis:
 1.º Nível - Proto-Marketing que corresponde a uma integração menor
entre as diferentes fases e atores do processo de Marketing e a uma
menor profissionalização e sistematização do trabalho;
 2.º Nível - Marketing operacional, correspondente a um nível de
programação de ações de Marketing duma forma operacional:
 3.º Nível - Marketing estratégico do território, sendo neste caso, a
análise, planificação, execução e coordenação de uma estratégia de
Marketing integrado de uma forma sistemática e profissionalizada.
À luz de uma perspetiva estratégica do marketing territorial, Kotler, et al.
(1993) desenvolveram um modelo onde se encontram sintetizados os chamados
“Elementos do marketing estratégico do lugar”:

Pedro Cepeda 29
 Figura 2 - Elementos do marketing estratégico do lugar / cidade

Fonte: Azevedo et. al (2010) adaptado de Kotler et. al (1993)

Azevedo et al. (2010) analisaram o modelo de Kotler, explicando que o

processo compreende três níveis:
• Grupo de planeamento: como responsáveis pelo processo de gestão que
visam a obtenção dos resultados a que se propuseram [governos locais e regionais;
comunidade empresarial; cidadãos (plano de marketing da cidade, visão/ ação).
• Os fatores do marketing: como argumentos do “produto” cidade que constitui
a oferta a disponibilizar (infraestruturas; pessoas e instituições; imagem; atrações);
• Os mercados-alvo: como segmentos selecionados para os quais a cidade irá
dirigir a sua oferta (turistas e participantes em convenções; investimento externo e
mercados de exportação; fabricantes de bens e serviços; sedes comerciais e
escritórios locais de empresas; novos moradores);
Segundo Braun (2008), o marketing de cidades tem que procurar
compreender as necessidades de cada um dos seus públicos. Os residentes são os que
olham para a cidade como um lugar para viver e desejam um ambiente atrativo que
atenda às necessidades de cada membro da unidade familiar; as empresas procuram
uma cidade para fazer negócios, com boa localização e estrutura

Pedro Cepeda 30
económica/organizacional; os visitantes procuram um ambiente atrativo e acesso às
principais atrações da cidade; os investidores procuram uma cidade que possa
garantir o retorno no seu investimento (podem ser investimentos imobiliários,
financeiros, etc.).
Gaio e Gouveia (2007) reuniram e interligaram os principais conceitos
subjacentes à aplicação prática do Marketing Territorial.

Figura 3 - Mapa de Conceitos para o Uso do Marketing Territorial

Fonte: Gaio e Gouveia (2007)

Os autores destacam em particular os elementos: Identidade da Cidade,

Competitividade, Valor, Marca, Posicionamento, Imagem e Comportamento dos
Stakeholders.

Metaxas (2002) assume a pesquisa e a análise estratégica como a parte

nuclear de trabalho de marketing territorial, processando-se essa pesquisa a nível
externo através da análise da macro e micro envolvente e consequente deteção de
oportunidades e ameaças e a nível interno com vista à análise de forças e fraquezas
retiradas da avaliação das dinâmicas entre autoridades locais, meio empresarial,
cidadãos e do estado económico e social, nomeadamente as características do

Pedro Cepeda 31
território face ao emprego, índices de produtividade, nível de especialização,
inovação e tecnologia, bem como, na sua dimensão social, as envolventes culturais,
recreativas e outras.
Azevedo et. al (2010) sistematizaram as respostas num modelo sequencial:
Figura 4 - Etapas do processo de planeamento estratégico

Fonte: Azevedo et al. (2010)

O modelo é explicado pelos próprios autores da seguinte forma:

As primeiras tarefas de um plano de marketing estratégico aparecem no
esquema do modelo organizativo, no envolvimento dos parceiros sociais e no
estabelecimento de uma estratégia de comunicação ao longo de todo o processo de
planeamento.
Em segundo lugar, temos de fazer a identificação de questões críticas. Esta é
uma tarefa que visa a obtenção de uma visão abrangente dos comportamentos
passados, das condições atuais e das tendências futuras da comunidade, concluindo
com a formulação do modelo urbano e da identificação das questões críticas para
atingir esse modelo.

Pedro Cepeda 32
 O processo de planeamento estratégico de uma cidade deve realizar a
implementação dos quatro estádios que ocorrem em qualquer tipo de gestão de
marketing: (1) Análise; (2) Planeamento e definição de objetivos e estratégias; (3)
Execução de tarefas que visem atingir os objetivos definidos; (4) Monitorização de
resultados (Azevedo et. al 2010).
Alguns fatores críticos de sucesso para o Marketing Territorial foram
apresentados por Rainisto (2003). Na obra “Success factors of place marketing: A
study of place marketing practices in Northern Europe and the United States”, o autor
analisa as cidades de Helsínquia, Estocolmo, Copenhaga e Chicago referenciando
exemplos de práticas de marketing territorial bem-sucedidas.

Figura 5 - Success Factors in Place Marketing

Fonte: Rainisto (2003)

Segundo o autor, os fatores de sucesso que estão localizados na parte interna

no modelo (grupo de planeamento, visão e análise estratégica, identidade e imagem
do lugar, parcerias público-privadas e liderança) representam competências que um
lugar pode fomentar e potenciar. Já os fatores que estão representados na parte

Pedro Cepeda 33
externa do prisma (união política, coincidências do processo, desenvolvimento local e
mercado global), representam os desafios do ambiente externo.
O autor refere ainda que deve existir uma capacidade de organização
suficiente para a gestão da parte estratégica do processo, bem como para a execução
operacional dos programas. Esta capacidade traduz-se na competência de gestão dos
recursos do local. O autor considera também que o pensamento estratégico é
essencial para o Marketing Territorial, sem ele, o sucesso acontecerá apenas “por
acidente”. A análise do modelo é completada pela estrita necessidade de
acompanhamento e monitorização das ações de Marketing Territorial.
Baseados numa extensa revisão da bibliografia existente, Alves e Aragonez
(2012) desenvolveram um modelo para a aplicação do Marketing Territorial que,
segundo os autores, se traduz num contributo para o trabalho de planeamento e
desenvolvimento das cidades, numa junção de várias teorias e conceitos, de forma a
guiar e orientar o crescimento e desenvolvimento das cidades sustentáveis e
competitivas.

Figura 6 - Proposta de Modelo Concetual para o Marketing Estratégico

Fonte: Alves e Aragonez (2012)

Pedro Cepeda 34
 O modelo é minuciosamente explicado pelos autores, recorrendo às teorias,
conceitos e autores que serviram de base para a sua conceção.

Figura 7 - Explicação do modelo

Fonte: Alves e Aragonez (2012)

Pedro Cepeda 35
 2.2.4. Integração dos Stakeholders no Marketing Territorial

No processo do marketing existem stakeholders ou parceiros (players), que

são os integrantes do processo, que podem ser fornecedores, compradores, clientes,
financiadores e órgãos governamentais (Kotler et al., 2007).

De acordo com Freeman (2002), um stakeholder é qualquer indivíduo ou

grupo de indivíduos que podem afetar ou são afetados pelas atividades e objetivos de
uma organização e que, assim, devem ser considerados como um elemento essencial
na planificação estratégica e de gestão empresarial de qualquer atividade económica.

A criação de valor para um território é o desafio atual para os stakeholders

envolvidos na sua promoção em todos os âmbitos. Esta passa a ser uma atividade
primordial dentro do planeamento estratégico, bem como no dia-a-dia da gestão do
governo dos territórios e a sua comunidade. A identificação das competências e
capacidades deve concentrar os esforços dos agentes territoriais na procura da
competitividade (Gutierrez, 2013).

Para a elaboração de uma estratégia de marketing territorial é imprescindível

o envolvimento de todos os stakeholders (empresas, elementos da administração
local, e população residente em geral), pois não existe ninguém melhor do que estes
para dar conta das verdadeiras necessidades locais (Gomes, 2012).

Para Aragonez e Alves (2012), é essencial criar condições para que as

empresas, trabalhadores e demais stakeholders se apaixonem pela cidade e queiram
viver, trabalhar ou investir nela, gerando assim uma vantagem competitiva em
relação às demais concorrentes.

O envolvimento de todos os stakeholders permite a construção de uma base

de envolvimento que possibilita aos territórios mais vantagens e poder, pois, quando
as organizações e as pessoas, com especial destaque para os seus líderes, criam
mecanismos de construção e aproveitamento da capacidade criativa, envolvendo
todos os parceiros, reforçam os laços de relacionamento, as redes e as trocas (Cidrais,
2006).

Pedro Cepeda 36
 Segundo Gama e Fernandes (2006), a articulação, cooperação e organização
entre os agentes em busca de um único fim é fundamental na busca de uma posição
assumida para o território, sendo este quadro um dos vetores chave das estratégias
de marketing territorial.

2.2.5. O Papel dos Residentes no Marketing Territorial

Numa época marcada pela globalização, na qual os indivíduos por vezes

mudam de cidade à procura de melhores condições e desafios, os espaços urbanos
necessitam não só de atrair estes indivíduos como também de reter os seus próprios
cidadãos (Cardoso e Diniz, 2012).

Os lugares dependem dos residentes para continuarem vivos, seja económica,

social, cultural e/ou ambientalmente. Assim, a procura por manter a população de um
lugar satisfeita deve ser o principal objetivo da gestão de lugares (Insch, 2010).

Segundo Zenker, Peterson e Aholt (2009), os residentes, como agentes ativos

na configuração de um lugar, são parceiros e coprodutores das políticas, dos bens e
dos serviços públicos. Pese embora os crescentes esforços feitos nos últimos anos, no
sentido de aproximar os centros decisórios dos residentes, estes continuam a ser em
muitos casos os atores com menos poder, e poucas vezes auscultados aquando da
tomada de decisão (Sautter e Leisen, 1999).

Na opinião de Azevedo et al (2010), cidadãos podem desempenhar diferentes

papéis, todos eles importantes para o marketing da cidade: acionistas (investindo na
cidade, vivendo nela e pagando impostos), clientes (alimentando expectativas em
relação à cidade nos campos da educação, saúde e emprego), produtores (criando
produtos ou prestando serviços na cidade) e, finalmente promotores (na medida em
que a sua própria imagem influencia a imagem da cidade).

Kavaratzis e Ashworth (2005) enunciam as diferentes motivações para

envolver os cidadãos na gestão pública e nas atividades de marketing territorial:

 Para melhorar a qualidade e a eficácia das políticas através da participação

cidadãos e da ativação de seus conhecimentos e recursos;

Pedro Cepeda 37
  Para reduzir o défice de comunicação entre as instituições públicas e os
cidadãos;

 Para reforçar o sentimento de cidadania, pertença e cuidado com os ambientes

locais;

 Para aprofundar a democracia e aumentar a capacidade de negociação dos

grupos excluídos.

2.3. Definição de Satisfação, Vinculação e Recomendação do Lugar

2.3.1. Satisfação com o Lugar

Baseado no conceito fundamental de que o marketing se preocupa com a

identificação e satisfação das necessidades humanas e sociais, a gestão municipal e a
gestão pública devem orientar-se a partir de uma perspetiva de marketing social.
Devem, por isso, identificar as necessidades, desejos e interesses da comunidade local
(sociedade como um todo) e em particular dos diferentes públicos, conhecê-los para
que de modo mais eficaz desenhe a sua intervenção em função de objetivos que
visem, no longo prazo, preservar/melhorar o bem-estar dos utentes/beneficiários e
da sociedade como um todo, em lógicas de responsabilidade social (Azevedo et al,
2010)

Zenker e Martin (2011) advogam que existem dois aspetos importantes a

extrair da definição de marketing territorial: primeiro, o marketing territorial deve
visar não só aumentar a estrutura económica, mas também funções sociais como a
identificação e a satisfação com o local. Segundo, o marketing territorial tem uma
abordagem orientada para o consumidor que deve integrar todos os consumidores da
cidade, por outras palavras, a promoção das funções sociais através do marketing
territorial devem beneficiar tantos residentes como possível e não apenas um grupo
específico.

Pedro Cepeda 38
 As primeiras abordagens à satisfação no âmbito do marketing territorial
foram efetuadas por Insch e Florek (2008) que desenvolveram um modelo de
satisfação com o lugar a partir das abordagens de satisfação do cliente. Mais
recentemente, Insch (2010) desenvolveu uma ferramenta que permite identificar as
lacunas nas perceções dos residentes sobre os diferentes aspetos da vida nas cidades
que influenciam positiva ou negativamente a sua satisfação geral com o lugar.

Zenker, Peterson e Aholt (2009) analisaram diferentes escalas de satisfação

para as cidades e definiram quatro meta-fatores básicos (urbanidade e diversidade /
natureza e recreação / oportunidade de emprego / custo-eficiência) que influenciam
a satisfação dos cidadãos, originando o Citizen Satisfaction Index (CSI).

Numa perspetiva mais abrangente da temática da qualidade de vida e da

satisfação com o lugar, Azevedo (2009) usou constructos extraídos da psicologia
social como vinculação, autoestima e identidade para medir o orgulho dos residentes
em viver em determinado lugar.

2.3.2. Vinculação ao Lugar

Reconhece-se no marketing territorial um instrumento poderoso, podendo

revelar-se um forte indutor de identidades e do sentido de pertença a um território
(Cidrais, 1998).

Os conceitos de sentido de pertença, apego e vinculação a um lugar derivam

do conceito place attachment que é definido por Hidalgo e Hernandez (2001) como
uma conexão emocional entre pessoas e lugares específicos. Na mesma linha surge a
definição de Moser (2009), que sugere que o apego ao lugar é um vínculo positivo que
as pessoas desenvolvem ao longo do tempo com o ambiente social e físico em que
convivem.

Para Rollero e Piccoli (2010), a vinculação ao lugar é um fenómeno complexo

e multifacetado que engloba diferentes aspetos do vínculo pessoa-lugar e envolve as
relações entre afetos e emoções, conhecimento e credos, comportamentos e ações em
relação a um lugar.

Pedro Cepeda 39
 A vinculação implica o desejo de se manter um relacionamento com aquele
lugar ao longo do tempo e em diferentes fases da vida quer pela relação com as suas
características físicas quer sociais. Estes dois tipos de características geralmente
surgem juntas e tornam-se fonte de afetos em relação ao lugar onde se vive. Por estas
razões, o desenvolvimento de laços emocionais com os lugares é em si um pré-
requisito ao próprio equilíbrio psicológico e ao bom ajustamento do indivíduo com o
meio, facilitando o seu envolvimento nas atividades locais existentes (Freire, 2012).

Altman e Low (1992) consideram a vinculação ao lugar um processo

desenvolvimentista, definindo-o como um conceito integrador que envolve padrões
de vinculações, nomeadamente afetos, cognições, práticas/ações; lugares, que variam
em escala, especificidade e tangibilidade; diferentes atores, que podem ser indivíduos,
grupos e culturas; relações sociais e aspetos temporais (lineares ou cíclicos).

2.3.3. Recomendação do Lugar (WOM: Word-of-Mouth)

As comunicações “word-of-mouth” ou boca-a-boca podem ser definidas como

comunicações informais direcionadas a outros consumidores sobre a posse, uso, ou
características de produtos ou serviços e seus vendedores/fornecedores (Westbrook,
1987). Para Richins e Root-Shaffer (1988) o “word-of-mouth” pode ser definido como
o processo de convergência de informação de pessoa para pessoa, os autores realçam
que este possui um papel fundamental nas decisões de compra por parte dos
consumidores.

Os autores Lim, Chung e Weaver (2012) para além de defenderem que o

WOM afeta a maioria das decisões de compra salientam, também, o facto desta
alternativa de comunicação não apresentar praticamente custos e de ter uma entrega
muito mais rápida das mensagens do que as ferramentas de comunicação de
marketing tradicionais.

Clientes altamente satisfeitos disseminam informações positivas da empresa

e tornam-se um exemplo positivo de propaganda boca-a-boca (Lovelock e Wright,
2011),

Pedro Cepeda 40
 São diversos os exemplos encontrados na literatura que abordam o “word-of-
mouth” na perspetiva do marketing turístico e da recomendação de um determinado
destino por parte dos turistas. Na perspetiva do marketing territorial encontram-se
menos abordagens, contudo, conforme referem Gaio e Gouveia (2009), o fenómeno de
“word-of-mouth” é em si um fenómeno de rede materializado pela translação de
opiniões e perceções que, no caso dos lugares, se manifestam de forma
particularmente relevante. Neste contexto, os residentes podem ser um ativo
importante na promoção de um lugar através da comunicação boca-a-boca,
transformando-se em prescritores e embaixadores desse mesmo território.

Pedro Cepeda 41
3. BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO DE ESTUDO

Bragança é um dos maiores concelhos do país, com uma área aproximada de

1.174 km2, 35.341 habitantes, correspondendo a uma densidade populacional de
30,1 hab./km2, distribuídos por 39 freguesias, cento e catorze aldeias, uma vila e a
cidade.

De acordo com os Censos 2011, na última década, o Concelho de Bragança

apresenta uma taxa de crescimento populacional de 1,7%, superior à média da Região
Norte. Na cidade de Bragança, em 1,3% da área concelhia, reside 65,40% da
população total do concelho, contra 23,06% no ano de 1950. Na última década, o
crescimento da população é significativo, passando de 19.997 habitantes para 23.099
habitantes (+15,51%).

No que concerne ao número de residentes com licenciatura completa, o

Concelho de Bragança evoluiu, de 2001 para 2011, 12.96 pontos percentuais (pp),
está 4.98 pp acima da média do País, 6.89 pp acima da média da Região Norte, 8.0 pp
acima da média de Trás-os-Montes, 7.38 pp acima da média do Distrito de Bragança.

Na estrutura ocupacional dos residentes do Concelho de Bragança com 15 e

mais anos, e segundo dados do Atlas Social de Portugal - Marktest, os quadros médios
e superiores representam 12,7% dos residentes, sendo a média do Continente de
9,5% e da NUT Alto Trás-os-Montes 6,9%, ocupando Bragança a 11.º posição no
universo dos 278 Municípios do Continente.

Numa década o poder de compra evoluiu 7,05 pp, enquanto a média da

Região Norte evoluiu 1,68 pp. Bragança desde o ano de 2000 está acima da média da
Zona Norte, estava no ano de 2005 acima da média de Portugal; está a 26,32 pontos
acima da média do Alto Trás-os-Montes, ocupando a 55ª posição a nível nacional.

Relativamente às exportações verifica-se que o Concelho de Bragança, em

2011, exportou cinco vezes mais do que a NUT Douro, seis vezes mais que os
restantes municípios da NUT Alto Trás-os-Montes e 74,08% dos 33 municípios que
integram as duas NUT em análise, o que evidencia que Bragança consolidou, na

Pedro Cepeda 42
transição do milénio, a sua atratividade e liderança regional ao nível das atividades
económicas exportadoras. Bragança, no ano de 2000, representava 0,14% das
exportações da Região Norte. Em 2011, representou 2,04% (http://www.cm-
braganca.pt/).

De acordo com as pesquisas e entrevistas realizadas na presente dissertação,

não existe para o Concelho de Bragança ou para a região um Plano de Marketing
Territorial perfeitamente definido, contudo, algumas aproximações e estratégias
enquadráveis no âmbito do marketing territorial podem ser analisadas em vários
documentos, de vários organismos, a diferentes escalas geográficas.

Nas conclusões dos trabalhos do Fórum Económico de Trás-os-Montes,

realizado a 30 de maio de 2014 em Bragança, em que participaram empresários e
Associações Empresariais de Trás-os-Montes, Zamora e León, pode ler-se um breve
diagnóstico acerca do marketing territorial na região:

A Região necessita ser promovida e divulgada a nível externo, identificar e

captar investidores, turistas, clientes para escoamento de excedentes e aumentar a
economia e o emprego; divulgar o conjunto dos fatores distintivos, de oferta de
oportunidades e de incentivos, os produtos e empresas da região de forma coerente e
com imagem própria e promover o marketing territorial.

Para tal há que criar e gerir a marca chapéu Trás-os-Montes, promovendo e

valorizando os produtos do território, monitorizando o desenvolvimento da região,
melhorando os níveis de competências e criando as condições de cooperação e de
partilha de oportunidades.

Pedro Cepeda 43
4. METODOLOGIA

No quarto capítulo apresentamos a proposta de investigação que definiu a

pesquisa da presente dissertação, mais concretamente, indicando os objetivos de
investigação, apresentando o modelo concetual que norteou a investigação e
indicando as técnicas de recolha de dados utilizadas.

4.1. Objetivo Geral e Objetivos Específicos

A definição dos objetivos e das questões de investigação constitui,

provavelmente, o passo mais importante de uma investigação (Yin, 2009).

Os objetivos de pesquisa da dissertação que aqui se apresentam são os

seguintes:

Objetivo geral:

 Estudar a existência de uma visão partilhada entre os principais atores

do território e os residentes num exercício prospetivo de
determinação dos princípios elementares que devem servir de base à
definição de uma estratégia inclusiva de marketing territorial para
Bragança.

Objetivos específicos:

 Analisar a perceção dos stakeholders acerca dos requisitos estratégicos

necessários ao planeamento e implementação de uma estratégia de
marketing territorial;

 Compreender a abordagem dos stakeholders às dinâmicas de

competitividade e cooperação no âmbito regional;

 Determinar as oportunidades e constrangimentos provocados pela

perificidade dos territórios no contexto do marketing territorial;

Pedro Cepeda 44
  Medir a satisfação, vinculação e recomendação (word-of-mouth) dos
residentes em relação a Bragança;

 Compreender o papel dos residentes na estratégia de marketing

territorial a partir de análise da satisfação, vinculação e recomendação
do lugar.

4.2. Modelo concetual

Tendo em conta a finalidade da presente dissertação, pretendeu-se nesta

fase, elaborar um quadro de referência, traduzido num modelo concetual que articula
os objetivos de investigação com a literatura mais relevante na área em estudo.

Tabela 1 - Principais contributos teóricos para o modelo concetual

Ideias e conceitos Contributo teórico Autor(es)

chave

“A competitividade territorial de uma região/cidade

depende da sua capacidade em produzir e comercializar
Webster e Muller
Competitividade bens (tangíveis) e serviços (intangíveis) com um valor
(2000)
superior ao dos bens e serviços produzidos noutras regiões
urbanas.”

“Promover com estratégia um território exige uma visão

alargada sobre ele mesmo, sobre os residentes, sobre os Kavaratzis e
Estratégia
recursos locais disponíveis, as suas especificidades, as Ashworth (2008)
associações que nele atuam.”

“A política de desenvolvimento local pode entender-se como

uma forma flexível de regulação do ajustamento, cujo êxito
ficará a dever-se à sua capacidade de instrumentar a
coordenação territorial das atuações e a cooperação dos
Ribeiro e Santos
agentes públicos e privados, contudo, de forma a
(2005)
Governação suportarem a elevada competitividade, a gestão urbana
Fernandes e Gama
terá que se organizar eficientemente e aceder às
(2006)
estratégias orientadas pelo marketing numa linha de
competição e interdependência entre cidades num contexto
de internacionalização e alargamento das escalas espaciais
das relações económicas.”

Pedro Cepeda 45
 “As redes de cooperação não são mais que meios para
adquirir uma vantagem competitiva. Por isso, incluir estas
ferramentas no plano estratégico para os territórios é
Cooperação Martins et al. (2008)
essencial e imperativo, pois levar ao território a um campo
de inovação é uma das exigências para os territórios
sobreviverem neste mundo globalizado e competitivo.”

“Reconstruir o interior destruindo a interioridade (ou

reduzir a perificidade de um território) implica, pois, o
desenvolvimento de estratégias ativas de inclusão:
mobilizar atores individuais e coletivos, integra-los em
Perificidade Ferrão (2007)
objetivos comuns e em linhas de rumo estrategicamente
partilhadas, co responsabilizá-los na missão de criar
condições de desenvolvimento para as regiões onde vivem e
atuam.”

“O Marketing Territorial pode ser definido como sendo a

análise, planificação, execução e controlo de processos
concebidos pelos atores de um território, de forma mais ou
menos concertada e institucionalizada. A sua finalidade é,
Marketing Territorial Cidrais (1998)
por um lado, responder às necessidades das pessoas e do
seu território e, por outro, melhorar a curto e longo prazo a
qualidade e competitividade global da cidade no seu
ambiente concorrencial.”

1) Elementos do marketing estratégico do lugar / cidade Kotler et. al (1993)

Planeamento Azevedo et. al

2) Etapas do processo de planeamento estratégico
Estratégico de (2010)
Marketing Territorial
3) Success Factors in Place Marketing Rainisto (2003)
(4 MODELOS)
Alves e Aragonez
4) Modelo Concetual para o Marketing Estratégico
(2012)

“Para a elaboração de uma estratégia de marketing

territorial é imprescindível o envolvimento de todos os
Integração dos
stakeholders (empresas, elementos da administração local,
Stakeholders no Gomes, (2012)
e população residente em geral), pois não existe ninguém
Marketing Territorial
melhor do que estes para dar conta das verdadeiras
necessidades locais.”

O Papel dos residentes “Os cidadãos podem desempenhar diferentes papéis, todos
no Marketing eles importantes para o marketing da cidade: acionistas Azevedo et al (2010)
Territorial (investindo na cidade, vivendo nela e pagando impostos),

Pedro Cepeda 46
 clientes (alimentando expectativas em relação à cidade nos
campos da educação, saúde e emprego), produtores
(criando produtos ou prestando serviços na cidade) e,
finalmente promotores (na medida em que a sua própria
imagem influencia a imagem da cidade).”

“O marketing territorial deve visar não só aumentar a

Zenker e Martin
Satisfação com o lugar estrutura económica, mas também funções sociais como a
(2011)
identificação e a satisfação com o local.”

“A vinculação implica o desejo de se manter um

relacionamento com aquele lugar ao longo do tempo e em Freire (2012)
Vinculação ao lugar
diferentes fases da vida quer pela relação com as suas
características físicas quer sociais.”

“O fenómeno de “word-of-mouth” é em si um fenómeno de

Recomendação do
rede materializado pela translação de opiniões e perceções Gaio e Gouveia
lugar (Word-of-
que, no caso dos lugares, se manifestam de forma (2009)
Mouth)
particularmente relevante.”

O modelo concetual aqui apresentado teve como base os principais

contributos sobre os quais se discorreu nos capítulos anteriores do trabalho e que
resultam da revisão bibliográfica efetuada.

Figura 8 - Modelo Concetual

Figura 8 – Modelo Concetual

Pedro Cepeda 47
 4.3. Método

O método de pesquisa através do estudo de caso tem sido usado em

investigações onde as unidades de análise são territórios, como cidades e regiões,
organizações e em outros fenómenos de repercussão social (Rainisto, 2003).

O estudo de caso traduz-se numa investigação empírica que estuda um

fenómeno contemporâneo no seu contexto real, especialmente quando os limites
entre os fenómenos e o contexto não se encontram claramente nítidos (Yin, 2003).

Tendo em conta o carácter exploratório da presente investigação optou-se

pelo método de estudo de caso. Percebeu-se desde um fase embrionária da
dissertação que a abordagem preponderante deveria ser qualitativa, contudo, como
forma de enriquecer o estudo, aprofundar a análise e potenciar a abrangência das
conclusões, optámos por uma abordagem mista, conciliando elementos qualitativos e
quantitativos.

4.4. Técnicas de Pesquisa

No caso da presente dissertação, a recolha de dados foi desenvolvida com

recurso a fontes primárias e secundárias.

A recolha de dados secundários, ou seja, dados já existentes relacionados com

o caso em estudo, efetuou-se através do recurso a relatórios, comunicações
institucionais, materiais de promoção territorial, conteúdos online, que ajudaram a
caracterizar e compreender o caso em estudo.

No que se refere à dimensão primária, esta foi desenvolvida através do

método de entrevista semiestruturada (abordagem qualitativa) e de inquérito por
questionário (abordagem quantitativa).

Pedro Cepeda 48
 4.4.1. Entrevista

Com o intuito de auscultar a opinião dos stakeholders acerca de temas

fulcrais como os elementos da estratégia de marketing territorial, a governação, a
cooperação territorial, os constrangimentos do território e estabelecer os elementos
comuns e ideias partilhadas a partir dessa auscultação, desenvolveu-se um guião de
entrevista composto por vinte questões (Anexo 1). Efetuou-se um pré-teste através
da realização da entrevista a dois empresários e a um agente sector cultural/criativo
da cidade de Bragança.

De forma a garantir a diversidade dos sujeitos e das informações recolhidas,

optou-se por realizar oito entrevistas, embora tenham sido convidados mais atores
que demostraram indisponibilidade para realizar a entrevista ou que apenas se
propuseram a fazê-lo por escrito.

A amostra é não-aleatória, já que a utilização do método aleatório poderia ser

prejudicial na prossecução dos objetivos da investigação. Os vários participantes
foram selecionados dependendo do seu grau de relevância no âmbito da gestão
territorial e pertinência para o estudo, tendo sido contactados por telefone e correio
eletrónico de forma a aferir a disponibilidade de participação.

Tabela 2 - Entrevistas realizadas

Entidade Entrevistado Data

Brigantia EcoPark - Parque de Ciência e Tecnologia Dr. Paulo Piloto Abril/Maio

CIM TM - Comunidade Intermunicipal das Terras de Trás-

Eng. Rui Caseiro Abril/Maio
os-Montes

CMB - Câmara Municipal de Bragança Dr. Hernâni Dias Abril/Maio

IPB - Instituto Politécnico de Bragança Dr. Sobrinho Teixeira Abril/Maio

MAB - Museu do Abade de Baçal Dra. Ana Afonso Abril/Maio

TMB - Teatro Municipal de Bragança Dra. Helena Genésio Abril/Maio

Pedro Cepeda 49
Turismo do Porto e Norte de Portugal Dr. Carlos Ferreira Abril/Maio

ZASNET AECT - Agrupamento Europeu de Cooperação

Dra. Margarida Rodrigues Abril/Maio
Territorial

O guião da entrevista foi previamente enviado aos entrevistados. Todas as

entrevistas foram gravadas em áudio e, posteriormente, transcritas na íntegra.

No que respeita à análise de conteúdo das entrevistas foi utilizada a análise

categorial, que, segundo Bardin (1977) corresponde à forma mais antiga e clássica de
análise de conteúdos, através da utilização de categorias existentes ou a criação de
categorias específicas. Foram definidos os temas e criadas as categorias de análise de
acordo com o seguinte esquema:

Tabela 3 - Modelo de análise das entrevistas

Questões da
Temas Categorias
entrevista
Análise SWOT Q1. Q2.
Visão e objetivos Q3.
Posicionamento Q4.
Identidade Q5.

Estratégia Mercados-alvo Q6.

Concorrentes Q7.
Vantagens competitivas Q8.
Projetos e ações Q9.
Monitorização e avaliação Q10.
Liderança Q11.
Participação
Q12. Q13.
(stakeholders)
Governação
Participação (residentes) Q14. Q15. Q16.
Atitudes e medidas
Q17.
facilitadoras
Cooperação
Cooperação territorial Q18.
territorial
Dimensão e perificidade Q19.
Constrangimentos Contributo do Marketing
Q20.
territorial

Pedro Cepeda 50
 4.4.2. Questionário

Com o intuito de aferir a opinião dos residentes de acerca de temas essenciais

na perceção do papel dos mesmos na estratégia de marketing territorial, optou-se por
complementar a pesquisa qualitativa com dados quantitativos obtidos através da
elaboração e aplicação de um questionário aos residentes em Bragança.

O questionário foi elaborado em quatro partes com propósitos distintos:

1) Caracterização sociodemográfica – de forma a permitir caracterizar a

amostra, esta parte do questionário compreende perguntas abertas e fechadas, e
aborda as seguintes dimensões: idade, género, escolaridade, situação perante o
emprego, naturalidade, freguesia e residência permanente.

2) Medição da satisfação com o lugar – para o efeito foi traduzida e adaptada

a escala Zenker, Peterson e Aholt (20012), denominada Citizen Satisfaction
Index (CSI), composta por 21 itens divididos por quatro meta-fatores básicos
(urbanidade e diversidade / natureza e recreação / oportunidade de emprego
/ custo-eficiência). A resposta é dada numa escala de 5 pontos (1a 5), em que 1
corresponde a muito insatisfeito e 5 muito insatisfeito (ponto médio 3,
indiferente).

3) Medição da vinculação ao lugar – para o efeito foi utilizada a Escala de

Vinculação ao Lugar de Lewicka (2008) adaptada por Freire e Teixeira (2011), que é
composta por 9 itens que descrevem sentimentos positivos relativamente a um lugar,
e 3 itens que descrevem sentimentos negativos. A resposta é dada numa escala de 5
pontos (1a 5), em que 1 corresponde a discordo totalmente e 5 concordo totalmente
(ponto médio 3, nem concordo nem discordo).

4) Medição da recomendação do lugar (WOM: word-of-mouth) – foi traduzida

e adaptada à escala de Carroll e Ahuvia (2006) composta inicialmente por 4 itens. O
primeiro item da escala é: “Eu já recomendei este lugar a muitas pessoas como um
lugar para viver.” Tendo em conta a revisão da literatura, os objetivos do trabalho e
numa perspetiva de maior abrangência de análise, introduziram-se a partir desta
mais quatro afirmações relativas aos conceitos: visitar, trabalhar, estudar e investir. A

Pedro Cepeda 51
resposta é dada numa escala de 5 pontos (1a 5), em que 1 corresponde a discordo
totalmente e 5 concordo totalmente (ponto médio 3, nem concordo nem discordo).

O questionário foi sujeito a um pré-teste e a sua aplicação decorreu em

diversos locais públicos da cidade de Bragança nos primeiros dias do mês de Junho.
Posteriormente, os questionários foram distribuídos quer em locais públicos (Câmara
Municipal, hospital, escolas, segurança social, etc), quer em estabelecimentos
privados (restaurantes, lojas, bares, centro comercial, etc), assim sendo, considera-se
que a amostra é aleatória simples.

Tendo em conta a população do concelho de Bragança, sensivelmente 35 000

habitantes, foram recolhidos 408 questionários, o que traduz uma amostra com um
grau de confiança de 95% e uma margem de erro de 5%.

O tratamento de dados foi efetuado com recurso ao software IBM SPSS

Statistics 21. A análise dos questionários compreendeu numa primeira fase a
caraterização da amostra na sua vertente sociodemográfica. Posteriormente foram
analisadas as 3 escalas isoladamente, de forma a perceber aprofundadamente,
através de estatística descritiva, a opinião dos residentes no que se refere à satisfação,
vinculação e recomendação de Bragança.

Como forma de confirmar os resultados obtidos por Zenker e Rutter (2014),

onde se avalia a relação de, entre outras variáveis, satisfação, vinculação e
recomendação, foi analisada a correlação das diferentes variáveis. Definiram-se então
as seguintes hipóteses:

H1) Existe uma correlação positiva entre satisfação com o lugar e vinculação
ao lugar:

H2) Existe uma correlação positiva entre satisfação com o lugar e

recomendação do lugar (WOM).

H3) Existe uma correlação positiva entre vinculação ao lugar e recomendação

do lugar (WOM).

Pedro Cepeda 52
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

5.1. Análise das Entrevistas com os Stakeholders

5.1.1. Estratégia

5.1.1.1. Análise SWOT

Tendo em conta o objetivo de caracterização do ambiente interno e externo,

procedeu-se à sistematização e análise das respostas nas entrevistas às perguntas
Q1(Anexo 2) e Q2 (Anexo 2). Para a construção da análise SWOT foram consideradas
as respostas coincidentes dadas por, pelo menos, dois stakeholders entrevistados.

Pontos Fortes Pontos Fracos

1. Património histórico/cultural material e
imaterial;
1. Densidade populacional;
2. Qualidade de vida;
2. Estrutura económica pouco diversificada e com
3. Qualidade ambiental e paisagística;
baixo nível tecnológico;
4. Qualidade do Instituto Politécnico de Bragança
3. Distância em relação aos centros de decisão;
ao nível do ensino e investigação;
4. Ausência de liderança e massa crítica.
5. Dimensão humana (hospitalidade e simpatia);

6. Posição geoestratégica.

Oportunidades Ameaças
1. Evolução demográfica;
1. Turismo (religioso, gastronómico, cultural e de
2. Políticas públicas centralistas;
natureza);
3. Esvaziamento de serviços de proximidade à
2. Parcerias e sinergias entre instituições;
população;
3. Programa Operacional Regional do Norte 2014-
4. Falta de dinâmicas de promoção e incentivo ao
2020.
desenvolvimento económico no país;

5. Fuga de mão-de-obra jovem e qualificada.

Pedro Cepeda 53
 5.1.1.2. Visão e objetivos

Q3. Que visão e objetivos devem ser definidos para a cidade?

Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança de Bragança
“A visão e objetivos devem “A visão e os objetivos
passar por contruir uma passam essencialmente
cidade centrada nas pelo fato da região não
“Um objetivo deve ser o pessoas, orientando-se se poder fechar na
“É fundamental cativar
crescimento económico para o referencial na área trilogia do
empresas para este
sustentável…regido por da coesão e da inclusão desenvolvimento rural
território, empresas que
padrões de qualidade, de social mas também uma (agroindústria), do
criem postos de trabalho
exigência…para que a cidade preparada para ambiente e do turismo,
para fixar a população e
cidade se consiga vencer os desafios da tem que encontrar
começar a inverter o
desenvolver como um competitividade, da setores produtivos que
ciclo.”
todo.” inovação e modernidade, precisam de intensidade
num quadro de de mão-de-obra, onde de
desenvolvimento facto a cidade é
sustentável.” competitiva.
Museu do Abade de Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Baçal Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Naturalmente os
“Acho que é necessário a objetivos têm de passar ”A visão que tenho para a
“Temos que ter uma
cidade encontrar-se com por aí (aproveitar as cidade é de aposta na sua
diferenciação muito
ela própria… trabalhar a oportunidades) mas tem unicidade cultural, na
grande, o que se faz
questão da coexistência de vir sangue novo. É preservação do seu
desenvolvendo fileiras. No
pessoal e identitária, a preciso definir grandes património cultural e
ponto de vista turístico
auto estima, o vivenciar, linhas estratégicas para ambiental, num esforço
temos que construir o
as pessoas darem a sua a região que não se integrado na promoção e
nosso relato, temos que
opinião, o encontrarem- compadecem com os desenvolvimento da sua
construir uma narrativa e
se com a rua e com o ciclos eleitorais. São economia regional e
essa narrativa constrói-se
espaço público, porque linhas estratégicas que aposta na oferta
pensando no ordenamento
isso é que define uma nos projetem para um estruturada e integrada
urbano.”
cidade.” futuro que tem que ser a de turismo.”
médio e a longo prazo.

Na questão da visão e objetivos, os diferentes stakeholders colocam acento

tónico na necessidade de projetar estratégias de médio e longo prazo baseadas na
inovação, competitividade e crescimento económico sustentável como forma de

Pedro Cepeda 54
inverter o ciclo negativo atual. Referem ainda a necessidade de centrar a visão e os
objetivos nas pessoas, contribuindo para o reforço da identidade, da autoestima, do
envolvimento e da participação no território.

5.1.1.3. Posicionamento

Q4. Qual deve ser o posicionamento da cidade?

Brigantia EcoPark
“Bragança deve ser uma
referência nacional, tendo
sido no passado, acho que
deve continuar a ser.”
Museu do Abade de Baçal
Comunidade
Intermunicipal
“Temos potencialidades
que devem ser
devidamente exploradas
mas temos que ganhar
dimensão e capacidade
de produção para depois
trabalhar a venda nos
mercados.”
Teatro Municipal de
Bragança
Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Bragança de Bragança
“Acho que Bragança,
no contexto regional,
“Acho que Bragança só deve ter uma posição
tem que ter uma posição, de altruísmo para
de forma clara e objetiva, benefício da própria
Bragança tem que cidade. As grandes
continuar a ser uma cidades, Bragança,
cidade capital regional, Mirandela e Vilar Real
tem que afirmar a sua têm que perceber
capitalidade.” que…não podem ficar
fechadas nos seus
concelhos.”
Turismo do Porto e
Norte de Portugal
ZASNET

“Acho que Bragança poder-
se-ia posicionar na
economia da cultura… onde
a questão do turismo, do
ambiente, da ecologia, da
eco-cidade e das indústrias
criativas tivessem um papel
fundamental.”
“Nós temos que nos
posicionar e ter uma
outra atitude, Bragança
tem de liderar, e para tal,
tem de ter lideres, que é
algo que nós não temos.”
“Nós temos que apostar “A cidade deverá
nos aspetos assumir-se
diferenciadores do definitivamente como
território. Se um elo estruturante e
percebermos que temos reivindicativo de todo
que ter uma o Nordeste
diferenciação Transmontano.”
relativamente ao que é
global, talvez o nosso
caminho seja mais fácil.”

No que se refere ao posicionamento existe uma linha de pensamento comum

que vai no sentido de Bragança afirmar o seu estatuto a nível nacional e regional,
consolidando a sua capitalidade através de uma atitude de liderança e altruísmo que

Pedro Cepeda 55
permita explorar diferentes potencialidades ao nível do turismo, do ambiente e das
indústrias criativas, com claros benefícios para todo o Nordeste Transmontano.

5.1.1.4. Identidade

Q5. Quais os valores e atributos que definem a identidade da cidade?

Brigantia EcoPark
“Bragança é uma cidade
histórica, com identidade
nacional e com uma
qualidade de vida que é
também do conhecimento
público.”
Museu do Abade de Baçal
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Intermunicipal Bragança de Bragança
“São valores e
“A nossa força está
atributos muito mais
naquilo que é a
“Os valores e os atributos emotivos,
diversidade da oferta do
já foram enumerados em normalmente quem
nosso território, temos
respostas anteriores e sente mais dificuldade
património, gente,
correspondem aos pontos na vida também tem
tradições, cultura,
fortes referidos.” sempre mais
ambiente, diferentes
sentimentos e relações
produtos.”
solidárias.”
Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Acho que temos

“Em relação aos valores da
sobretudo valores
cidade temos a gastronomia,
culturais, dentro destes
temos o património natural “Os aspetos ligados à “O seu passado, a sua
cabem a paisagem, cabe
e construído, temos as máscara e aos ritos história, as suas gentes
o turismo
tradições, temos a música, solsticiais acho que são e a sua capacidade de
religioso…destaco ainda
temos efetivamente tudo o os mais identitários.” resiliência.”
o turismo cultural… os
que é um olhar da
carnavais, as festas dos
contemporaneidade.”
solstícios.”

Os stakeholders comungam da opinião que a matriz identitária de Bragança

se alicerça no ambiente, na história, no património, nas tradições e na cultura, com
especial enfoque no carnaval, na máscara e nos ritos solsticiais. Destacam ainda
aspetos mais emotivos como o carácter resiliente e solidário das gentes que habitam
este território.

Pedro Cepeda 56
 5.1.1.5. Mercados-alvo

Q6. Quais deverão ser os principais mercados-alvo da cidade?

Brigantia EcoPark
“Os tradicionais, os clássicos,
aqueles que fazem parte da
economia regional mas
também novos mercados.”
Museu do Abade de Baçal
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Intermunicipal Bragança de Bragança
“Para além daquilo que é
“A nossa perspetiva é
a nossa proximidade com
mais de uma oferta
“Os mercados devem ser as cidades maiores de
consistente do que de
nacionais mas temos que âmbito regional,
mercados-alvo, temos
procurar sobretudo a nomeadamente o Porto e
uma visão em que
internacionalização das toda a zona norte,
temos de ter uma
empresas, temos que ir deveremos apostar no
capacidade de
aos mercados externos mercado internacional
captação em diversos
quando estamos num de forma objetiva e
mercados, portanto, a
país em recessão.” particular, com principal
oferta tem que se
enfoque no mercado
destinar a isso.”
espanhol.”
Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“No atual contexto de

“Os mercados devem ser
globalização não se
naturalmente a região, “Quando a gente vive em
pode circunscrever os
que é o local, mas algum sítio o mais
“Primeiro temos que atingir esforços a
também o país, e normal é relacionar-se
o nosso mercado, nós temos determinados
sobretudo a Península com os vizinhos, com as
que criar cidade para nós, mercados mas
Ibérica, mas também pessoas que conhece,
não é para os outros.” evidentemente que
deve existir um com as pessoas que vê
coloco o acento tónico
investimento a nível todos os dias.”
nos mercados
global.”
transfronteiriços.”

Existe um elevado grau de concordância entre os stakeholders na questão

dos principais mercados-alvo. Referem de forma quase unânime a importância de
estruturar e abordar o mercado em três níveis distintos: regional, nacional e
internacional, neste particular proclamam a necessidade de uma abordagem
transfronteiriça. A diretora do Museu do Abade de Baçal, Dra. Ana Afonso, acrescenta
que, primordialmente, deve haver uma preocupação com o mercado interno,
satisfazendo aqueles que vivem em Bragança.

Pedro Cepeda 57
 5.1.1.6. Concorrentes

Q7. Quais considera serem os principais territórios ou cidades concorrentes?

Brigantia EcoPark
Intermunicipal
“Os principais territórios ou
cidades concorrentes são
aquelas que têm as mesmas
características, os mesmos
índices mas eu acho que
devemos pensar um bocado
mais além do que isso…
devemos tentar ser mais
competitivos para nos
aproximarmos de cidades
mais desenvolvidas.”
Teatro Municipal de
Museu do Abade de Baçal
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Bragança de Bragança
“O nível de
“Acho que os grandes definhamento
territórios concorrentes económico dos
são dois: Lisboa e Porto. territórios que estão
Lisboa porque não aqui à volta no interior
deixou de ter a visão é tal que não é à custa
(Sem resposta)
centralista que sempre do outro que é tão
teve e o Porto porque pobre como eu que me
depois de Lisboa é quem vou desenvolver. Os
tenta concentrar tudo o “territórios
resto.” concorrentes” são as
políticas centrais.”
Turismo do Porto e
Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Acho que nem se

“Este aspeto de
deveria falar em
concorrência de cidades
territórios
“Não há concorrentes nesta “Mais do que não o valorizo
concorrentes mas sim
perspetiva e nesta minha concorrentes devemos demasiado mas tenho-o
aliados,
visão, eles complementam- falar de territórios em conta, sei que existe e
nomeadamente na
se.” cooperantes.” sei que do ponto de vista
zona transfronteiriça e
político é extremamente
no Nordeste
emergente.”
Transmontano.”

A questão dos territórios ou cidades concorrentes é desvalorizada pelos

stakeholders na medida em que consideram mais importante perspetivar esta
problemática na ótica da complementaridade e cooperação territorial a diferentes
níveis. Tecem ainda considerações acerca da concentração de recursos nas principais
cidades do litoral português fruto das políticas centralistas, o que consideram gerar
“territórios concorrentes”, numa clara alusão à concorrência pela distribuição
equilibrada dos recursos.

Pedro Cepeda 58
 5.1.1.7. Vantagens competitivas

Q8. Como analisa as vantagens competitivas do território?

Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança de Bragança
“As vantagens competitivas
são únicas e têm a ver
exatamente com aquilo que
“Eu identifico como
nós temos de genuíno, com
vantagem competitiva o “Neste aspeto é
os recursos endógenos… a
potencial humano, acho importante percebermos
nossa cultura popular, a
que as pessoas estão na quais os recursos que
questão das tradições e da
base da competitividade temos no território em "Já falamos nesta
cultura ligada à temática
do território e estou função do clima, da questão (em perguntas
da máscara… Temos outra
convencido que temos aqui geografia e das anteriores).”
vantagem competitiva a
um conjunto de condições que temos. O
nível económico que são os
intervenientes que podem saber fazer é que é
impostos municipais mais
ser aproveitados para importante.”
baixos… Outra vantagem
potenciar a cidade.”
competitiva do nosso
território são os recursos
humanos qualificados”
Museu do Abade de Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Baçal Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Temos um território
“As vantagens “As principais
classificado do ponto de
“Há um serie de áreas de competitivas estão vantagens são as
vista natural…A segurança
modernidade, de inovação. presentes, mas deve características
que existe aqui também me
A criatividade e a conexão haver sobretudo uma naturais, a
parece uma vantagem
têm que estar sempre potencialização de gastronomia e o valor
grande. O facto de
aliadas a essas diferentes questões, cultural. Atualmente
Bragança ter um conjunto
especificidade que é esse nomeadamente a também podemos
de serviços razoável para
património que nos abertura aos mercados e mencionar as ligações
se viver bem…também me
identifica e nos faz a criação de condições rodoviárias e a
parece bastante
diferente do outro.” para fixar e para trazer proximidade da
interessante.”
gente para este local.” fronteira”

São apresentadas pelos stakeholders vantagens competitivas relacionadas

com o a tradição, a cultura e o património, que consideram ter o potencial para
conformarem algo de diferenciador. Destacam ainda a existência de recursos

Pedro Cepeda 59
humanos qualificados como uma vantagem competitiva importante e acrescentam
outras como a segurança, as ligações rodoviárias e alguns impostos municipais mais
baixos do que em outras geografias nacionais.

5.1.1.8. Projetos e ações

Q9. Que projetos ou ações considera essenciais no âmbito de uma estratégia de

Marketing Territorial para a cidade de Bragança?
Comunidade
Brigantia EcoPark
Intermunicipal
“É fundamental na fase em
que estamos trabalhar em
“Penso que a ação três níveis. A nível da
concertada entre os produção…depois temos
intervenientes é que intervir na
fundamental e o Parque transformação…
de Ciência e Tecnologia Posteriormente, temos que
pode ser um projeto trabalhar a
dinamizador.” comercialização, temos
que criar algo mais
profissional e integrador. “
Museu do Abade de Teatro Municipal de
Baçal Bragança
Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Bragança de Bragança
Primeiro tem que ser
uma ação política e
concertada da região
para fazer valer a sua
“Acho que é necessário voz… Há também um
criar uma marca comum posicionamento de
para a comunicação do encontrarmos os setores
território, é algo estratégicos em que a
fundamental.” região se pode
desenvolver e exigir do
Governo medidas ativas
para que nesses setores o
interior seja beneficiado.
Turismo do Porto e
Norte de Portugal
ZASNET

“São projetos relacionados “Não existe uma varinha

com o turismo cultural,
“Da minha parte,
que vai desde a
enquanto diretora do
implementação de
museu, a nível da
trabalhos performativos,
museologia social,
artísticos, bienais que se
considero que se deve
prendem com os
criar uma marca a
equipamentos que temos,
partir do património
como vai pelos roteiros e
imaterial.”
percursos pedestres
organizados.”
de condão que permita
arranjar um projeto que
“Deverá haver uma
resolva os problemas de
maior promoção da
forma sustentada e
própria cidade e uma
estrutural, temos de ser
maior exploração do
capazes de construir
turismo de natureza e
uma multidão de
turismo de fronteira.”
pequenos projetos, de
pequeno
empreendedorismo.”

Os stakeholders consideram essencial que exista uma ação concertada com

vista à criação de uma marca territorial que comunique e promova o território em

Pedro Cepeda 60
diferentes vertentes como o património e o turismo. Avançam também com a
necessidade de gerar uma multiplicidade de projetos de empreendedorismo e
capitalizar o potencial de alguns já existentes como o Parque de Ciência e Tecnologia.

5.1.1.9. Monitorização e avaliação

Q10. Que instrumentos devem ser utilizados na monitorização e avaliação de uma

estratégia de Marketing Territorial para a cidade de Bragança?
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico de
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança Bragança
“Os instrumentos de
avaliação podem ser
“Devemos elaborar um plataformas de discussão
“O país tem feito muitos
“Acho que devem ser plano com os devidos pública, sondagens de
projetos e avaliações, há
feitos estudos de impacto recursos financeiros opinião, serviço de apoio
tanta gente a avaliar que é
social e económico e alocados e deve-se ao munícipe, auscultação
só manter metade do que
também estudos acerca fazer medição e direta à população. O que
temos que chega
da criação de riqueza.” auditoria daquilo que de seve fazer é básico, de
perfeitamente.”
se está a fazer.” forma simples e resumida,
devemos ouvir a
população.”
Museu do Abade de Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Baçal Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Os outputs e indicadores

“Esta questão um pouco
têm que ser definidos com “Acho que os “Acho que é importante
difícil de responder mas
muito rigor, é muito fácil intervenientes que ter uma consciência da
considero que a avaliação
trabalhar o conceito mas provocam todo este intervenção do
deve ser feita através do
para o implementar tem movimento terão de ordenamento do território
número de visitantes e
que haver uma ter capacidade para quer urbano quer rural…
através do número de
monitorização de forma a fazer uma avaliação e Para avaliar esse tipo de
empresários luso-
perceber se o retorno uma análise mas tudo coisas é preciso avaliar
espanhóis que investem nos
económico está a ser isto deve passar pela aquilo que está e não está
dois lados da fronteira, na
conseguido para a especialização.” feito.”
região transfronteiriça.”
região.”

É atribuída pelos stakeholders uma importância fulcral à avaliação e

monitorização da estratégia de marketing territorial. Consideram que os outputs e

Pedro Cepeda 61
indicadores têm que ser definidos com rigor, a apontam alguns instrumentos de
avaliação como estudos de impacto social e económico, plataformas de discussão
pública, sondagens de opinião, serviço de apoio ao munícipe para medir indicadores
como a criação de riqueza, o investimento, o número de visitantes ou a satisfação dos
residentes.

5.1.2. Governação

5.1.2.1. Liderança

Q11. Quem deverá liderar o planeamento estratégico de Marketing Territorial?

Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança de Bragança
“Bragança não pode, de
“Esse é um dos pontos
“Este é um trabalho que forma nenhuma, ficar
mais críticos. Acho que
deve ser assumido pela dependente da estratégia
“A Câmara Municipal de as CIMs cometeram um
Comunidade da CIM, quando Bragança
Bragança… e os parceiros erro tremendo em se
Intermunicipal, embora tem que liderar o processo.
que a Câmara considerar dividirem em Trás-os-
seja um organismo novo, Para além daquilo que é a
relevantes, como por Montes, Tâmega e
o Governo quer-lhe estratégia da CIM,
exemplo o Instituto Douro, portanto, não
atribuir mais Bragança tem que ter a sua
Politécnico de Bragança.” há quem possa
competências e pretende própria estratégia para
naturalmente assumir
que seja agregador.” chegar ao público a que
essa liderança.”
pretende chegar.”
Museu do Abade de Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Baçal Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Continuo a dizer que o

“Em Portugal quem
meu ponto de partida é a “Os melhores e estes “Deveríamos
governa os territórios são
questão da solidariedade. melhores não têm que considerar o cenário
as câmaras municipais. Os
Numa governação criativa ser os locais ou os recente da
administradores diretos
não há protagonistas, há transmontanos mas têm Comunidade
com intervenção mais forte
uma série de stakeholders que ser os mais Intermunicipal Terras
no território são as
que devem trabalhar em qualificados.” de Trás-os-Montes.”
câmaras municipais.”
rede.”

Na questão da liderança do planeamento estratégico de marketing territorial

existe uma clara divisão de opiniões entre os stakeholders. Se por um lado alguns
defendem uma abordagem local na qual as Câmaras Municipais devem ser

Pedro Cepeda 62
protagonistas, há outros stakeholders que percecionam as Comunidades
Intermunicipais como a entidade com a estrutura, competências e ação regional para
ser agregadora num projeto de marketing territorial a nível regional.

5.1.2.2. Participação (stakeholders)

Q12. Em que medida considera importante que os diferentes atores (organizações)

sejam auscultados e envolvidos o planeamento estratégico de Marketing
Territorial?
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança de Bragança
“A possibilidade de envolver
diferentes atores na definição
“Muitas vezes as “Quem tem estado
“Acho que para um plano do caminho que é o
determinações e as mais ativo é o IPB, a
integrado devem ser planeamento estratégico de
opções políticas são tão UTAD, juntamente com
ouvidas as instituições de marketing territorial deve
curtas, tão limitadas e as três CIM (Trás-os-
referência…no sentido de contribuir para o reforço da
tão focalizadas no Montes, Tâmega e
um objetivo comum de própria estratégia…Se o
“meu” que esquecem o Douro) e os dois
desenvolvimento…para processo for participado, se
conjunto e não núcleos empresariais
que quem ganhe seja o for objeto de um consenso
havendo conjunto não (Bragança e Vila
território e a cidade.” mais alargado ganhará força
há ganho para todos.” Real),”
e reduzirá também as
fraquezas.”
Museu do Abade de Teatro Municipal de Turismo do Porto e Norte
Baçal Bragança de Portugal
ZASNET

“É algo que não tem sido feito “Deverá haver uma

“Tem de envolver a
“Cidades criativas não até agora mas os atores estratégia conjunta e
sociedade civil e todas
existem sem conexão e devem ser auscultados consolidada, com a
as instituições, estes
redes, sem isso a porque se não forem definição clara de
atores são vários para
estratégia está logo andamos todos a fazer a tarefas, com
além do poder
fracassada à partida.” mesma coisa, cada um para o comunicação entre as
político.”
seu lado.” diversas entidades.”

Os stakeholders entrevistados comungam da ideia que o planeamento

estratégico de marketing territorial deve ser integrado, participado, baseado no
trabalho em rede, onde os diferentes atores e a sociedade civil devem ser auscultados
com o intuito de desenvolver uma estratégia conjunta geradora de consensos que se
traduza em claros benefícios para o território e quem nele habita.

Pedro Cepeda 63
 Q13. Quais os atores cuja contribuição considera indispensável e qual deverá ser a
extensão da sua participação?
Comunidade
Brigantia EcoPark
Intermunicipal
“Os agentes fundamentais
“Devem ser atores
são os municípios, a nível
que tenham alguma
local são os principais
dimensão e
agentes de desenvolvimento
capacidade para
porque têm autonomia
ajudar ao
administrativa, financeira e
desenvolvimento,
capacidade para intervir. Os
como aquelas que
grupos associativos, as
referi (IPB /
associações culturais e de
Comunidade
produtores também têm que
Intermunicipal /
estar presentes numa ótica
Câmara Municipal).”
de participação efetiva.”
Museu do Abade Teatro Municipal de
de Baçal Bragança
“Na área do turismo cultural,
olhando para esta cidade,
nós temos que sentar à
“Todos eles.”
mesma mesa a gente que
está à frente dos diferentes
equipamentos.”
Verifica-se que os stakeholders identificam algumas entidades cuja
participação é essencial na definição da estratégia de marketing territorial. Numa
primeira linha de ação devem estar a Comunidade Intermunicipal, a Câmara
Municipal, as instituições de ensino superior, os núcleos empresariais e os
Pedro Cepeda
Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Bragança de Bragança
“O Instituto Politécnico de
Bragança, as entidades
ligadas ao setor
empresarial…os
representantes de setores
com intervenção no
território como o turismo, “Câmaras Municipais,
a cultura, o ambiente, a CIMs, IPB, UTAD e
agricultura, a parte social, núcleos empresariais.”
o emprego, a
juventude…No fundo
seriam três tipos de
intervenientes: o setor
público, o setor privado e a
sociedade civil.“
Turismo do Porto e
Norte de Portugal
ZASNET
Indispensável será a
Câmara Municipal… A
“As câmaras, as
entidade de turismo julgo
comunidades
que terá uma grande
intermunicipais, as
importância…os
associações de
organismos de
desenvolvimento como a
cooperação
Corane, as várias
transfronteiriça e as
instituições de
associações de
administração local que
desenvolvimento (do
aqui estão.”
território)
64
organismos de desenvolvimento local e transfronteiriço. Numa segunda linha de ação
consideram importante a participação do setor privado bem como da sociedade civil
e dos movimentos associativos nos quais esta se encontra organizada.

5.1.2.3. Participação (residentes)

Q14. Qual deverá ser o papel dos residentes e da comunidade neste processo?
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico de
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança Bragança
“Os residentes e a
comunidade são um
“Acho que tem que haver “Vamos ser práticos e
elemento fundamental no
sempre alguém que os realistas, a comunidade
“Deve ser sucesso da estratégia a
represente, eles próprios está à espera que as suas
participativo, acho que implementar. Têm que
têm que estar lideranças se afirmem e a
as regiões são feitas de funcionar como
organizados. Temos que comunidade naturalmente
pessoas e as pessoas catalisador de novas
ter bons representantes, vai estar com as suas
devem participar no iniciativas, no sentido de
revermo-nos nos lideranças, a democracia
seu desenvolvimento.” promover ações
representantes e exigir em si própria é a escolha
empreendedoras para que
deles.” das lideranças.”
haja uma apropriação do
conceito e da estratégia. “
Museu do Abade de Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Baçal Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Os residentes têm que

entrar neste processo de
“Temos que os envolver e
“Amarem a sua cidade, “Hoje em dia há um tecido planeamento estratégico
os residentes só se
gostarem da sua de associações territorial assumindo a
envolvem se acharem
cidade, terem orgulho extremamente rico e própria identidade da
que vale a pena e as
no que é seu, acho que vasto… Era extremamente cidade, e para isso julgo
coisas tiverem
pode parecer uma importante que cada um se que a Câmara Municipal
visibilidade. Envolver as
frase feita mas envolvesse e manifestasse poderá fazer algum
comunidades é fácil mas
acredito que essa é a concretamente a sua trabalho de amar a sua
os projetos têm que ser
chave do sucesso.” cidadania.” cidade, de gostar da sua
consequentes.”
cidade e promover a sua
cidade.”

Pedro Cepeda 65
 Os stakeholders consideram que o envolvimento dos residentes é essencial
para o sucesso de uma estratégia de marketing territorial, contudo, defendem que
existe um trabalho de base a ser feito que se prende com a vivência, cidadania e apego
da comunidade em relação ao território. O Presidente do Instituto Politécnico de
Bragança, por seu lado, considera que mais importante que envolver a comunidade é
importante que as lideranças se afirmem e assim terão o suporte da comunidade.

Q15. Considera que a população está preparada e sensibilizada para assumir um

papel mais ativo na vida pública, nomeadamente no planeamento estratégico de
Marketing Territorial?
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança de Bragança
“Acho que sim, hoje em “A comunidade está
“Penso que sim e a
dia a comunidade está sobretudo disponível
confirmar aquilo que eu
cada vez mais ativa na para o que for
digo temos o número de
(Sem resposta) vida pública, assumindo necessário em função
pessoas qualificadas que a
um papel diferente com daquilo que as
cidade tem que é superior
uma cidadania mais lideranças digam que é
à medida nacional.”
ativa e participativa.” necessário fazer.”
Museu do Abade de Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Baçal Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Não mas esse trabalho “Claro que não está

tem que ser feito. Como é
que as pessoas podem
gostar da sua cidade se foi
desertificado o espaço
público… se foi construída
obra e não se trabalhou a
sua funcionalidade?”
preparada… porque
“Acho que as pessoas “Julgo que está
deixamos de investir na
estão um bocado preparada mas poderá
formação, na educação e
acomodadas, por vezes é ser feito um trabalho
na cultura, que são as
necessário que haja um adicional nesta
pedras base de uma
abanão.” matéria.”
sociedade e é aí que temos
que trabalhar.”

Nesta questão existe uma clara divisão de opiniões. Se os representantes da

Câmara Municipal e do Brigantia EcoPark consideram que a comunidade está
preparada para assumir um papel mais ativo, até pelo elevado nível de qualificação
que detêm, a opinião de outros stakeholders é completamente inversa, estes sugerem
que a comunidade está acomodada, que não se envolve e não está preparada fruto de
algum desinvestimento na sua formação, educação e cultura.

Pedro Cepeda 66
 Q16. Considera que os atuais mecanismos de participação dos residentes
promovem o envolvimento e mobilização da comunidade?
Comunidade Câmara Municipal Instituto Politécnico de
Brigantia EcoPark
Intermunicipal de Bragança Bragança
“Essa é uma questão do
“Os atuais talvez não sejam “Acho que sim, a
copo meio cheio e meio
suficientes. Daquilo que eu Câmara Municipal de
vazio, os que fazem vão
conheço de outras cidades Bragança tem
achar que sim e os que não
europeias, a participação das adotado algumas
(Sem resposta) fazem vão achar que não.
comunidades é mais efetiva estratégias de
O mais simpático e
mas isso tem que ver também envolvimento e
inteligente seria dizer que
com o enquadramento político mobilização da
sim mas não tenho essa
das regiões.” comunidade.”
perceção.”
Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Museu do Abade de Baçal
Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Não, de forma nenhuma. Vejo “Quanto mais

que a comunidade não se
envolve, não podemos
considerar que a comunidade
são cinquenta pessoas que vão
a uma inauguração, não é isso
que nós queremos.”
“Julgo que sim, já houve
“Claro que não. São instruída e educada
algum trabalho e alguma
adequados para ter estiver a sociedade
preocupação nesta área
uma população não mais as pessoas terão
mas como disse na última
participativa e não facilidade em
resposta, considero que há
ativa.” perceber estas
trabalho a fazer.”
questões.”

Existem respostas antagónicas a esta questão, o Presidente da Câmara

Municipal e a responsável pelo ZASNET defendem que se tem trabalhado a adoção de
estratégias e mecanismos promotores da participação, contudo, as responsáveis dos
organismos ligados à cultura são perentórias em afirmar que estes mecanismos não
são suficientes pois não promovem o envolvimento e a participação, opinião também
partilhada pelo responsável pelo Brigantia EcoPark.

Pedro Cepeda 67
 5.1.2.4. Atitudes e medidas facilitadoras da participação

Q17. Que medidas e atitudes podem, na sua opinião, influenciar positivamente a

participação e cooperação dos diferentes atores territoriais?
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança de Bragança

“A partilha de informação e “Podemos realizar

“Acho que devem ser
objetivos comuns para todos
os participantes e atores no
sentido de um objetivo
estratégico que é potenciar o
território e crescer.”
“Na minha opinião as a confiança entre os
pessoas precisam é de diferentes atores
apoio e conforto para territoriais são fatores que
arriscar e é aqui que os podem influenciar
organismos públicos positivamente a
têm que intervir.” participação e a
cooperação.”
fóruns e outros
eventos, as pessoas vão
aparecendo mas
muitas vezes não
aparecem tanto
porque consideram
que é só reflexão.”

Teatro Municipal de Turismo do Porto e

Museu do Abade de Baçal
Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Através de uma gestão

participada: perguntar,
lançar projetos, criar um
sítio onde as pessoas possam
promover o seu projeto,
valorizar mais os artistas
locais, valorizar mais os
empreendedores, dar-lhes
apoio.”
“O conhecimento do
“Investimento sério na
território é
educação e na “É preciso criar dinâmicas
fundamental. Quem
formação para educacionais desde a pré-
reside em Bragança
podermos ter primária e fazer as pessoas
conhece as suas
profissionais, evoluir nas aprendizagens
valências mas poderá
liderança, pensamento geracionais.”
ser mais conhecedor
e reflexão.”
da sua região.”

Os diferentes stakeholders consideram importante potenciar a participação

através da partilha de informações e da definição de objetivos comuns para os
diferentes atores. É chamada a atenção para a necessidade de apoiar e valorizar o
empreendedorismo e criar dinâmicas de educação e formação como forma de
promover a reflexão e reforçar as lideranças. Neste particular, a responsável pelo
ZASNET Dra. Margarida Rodrigues, considera que o conhecimento do território e das
suas valências é fundamental.

Pedro Cepeda 68
 5.1.3. Cooperação

Q18. Como analisa a questão da cooperação entre Bragança e outros territórios na

perspetiva do planeamento estratégico de Marketing Territorial?
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança de Bragança
“No marketing territorial a “Temos relações
“Acho que devemos pensar
“A CIM foi criada possibilidade de privilegiadas com
global, Bragança deve fazer
com o objetivo de ter cooperação pode originar Espanha, nomeadamente
parte da região norte, deve
uma importância alguma criatividade, ao nível do ensino
fazer parte do país, logo,
elevada para este porque existe sempre uma superior são enormes,
tudo o que seja para
território, contudo, necessidade de inovar, e a quer com Salamanca,
promover a região norte e o
dependerá da criatividade também pode com León e com
país, deve incluir Bragança,
vontade de quem potenciar o processo e Valhadolid, com quem
também na perspetiva de
nela participa.” alargar a base de existe uma cooperação
desenvolvimento da Europa.”
intervenção.” efetiva.”
Teatro Municipal Turismo do Porto e
Museu do Abade de Baçal
de Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“Não se coopera com quem

não se conhece, aliás, o
“Quando falo em território desconhecido é o maior “Deverá ser
“Não existe
não falo só na cidade, no medo que o homem, temos perfeitamente
cooperação e tem de
Nordeste temos algumas que conhecer, temos que consolidada a estratégia
ser feita numa
vilas e cidades próximas, tem frequentar, temos que ir lá, de cooperação. Há aqui
perspetiva de
que se trabalhar para criar temos que os trazer cá, características únicas em
economia de escala e
uma marca conjunta a partir temos que nos miscigenar, termos transfronteiriços
criação de uma
de determinadas áreas e é extremamente para promoção dos
rede.”
criar alguns clusters.” importante conhecermos territórios.”
com quem queremos
cooperar.“

A questão da cooperação territorial é tida como essencial e é percecionada a

diferentes níveis pelos stakeholders. No primeiro nível referem as relações de
proximidade, com os territórios com os quais já existe algum conhecimento
partilhado, nomeadamente ao nível local e regional, contudo, é também realçada a
importância das relações privilegiadas com Espanha com quem deve haver uma
cooperação estratégica mais ativa e consolidada.

Pedro Cepeda 69
 5.1.4. Constrangimentos

5.1.4.1. Dimensão e perificidade

Q19. Como perceciona a questão da dimensão e perificidade deste território?

Brigantia EcoPark
“A dimensão é reduzida,
pelos valores médios do
país e da europa, basta
analisar os indicadores.
Em termos da perificidade,
gosto mais de analisar e
apresentar Bragança
como uma região mais
próxima do centro da
Europa.”
Museu do Abade de
Baçal
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico
Intermunicipal Bragança de Bragança
“A questão da “Relativamente à dimensão, se
perificidade é analisarmos a questão no
“A matriz de
agravada pelo contexto nacional não é uma
desenvolvimento que
centralismo e pela questão negativa embora não
houve para o país foi
lógica de aplicar os estejamos onde gostaríamos de
de concentração de
recursos onde há estar… Relativamente à
pessoas e indústria no
votos, que se perificidade deste território,
litoral e tem que ser o
transforma num Bragança assume uma posição
poder central a mudar
ciclo vicioso porque única no contexto ibérico e
essa matriz.”
estamos muito europeu porque é a cidade mais
longe.” próxima do centro da Europa.”
Teatro Municipal Turismo do Porto e Norte de
de Bragança Portugal
ZASNET

“Se queremos uma cidade “Mais do que falar em

“Relacionemos e
onde esta economia deixe “É velho o dilema de olhar para o perificidade deve-se
potenciemos tudo
de ser o paradigma que copo meio vazio ou meio cheio, falar na dimensão,
isto (identidade,
temos e passa a ser outro temos que ver estas questões não sobretudo na perda de
cultura, turismo,
novo paradigma, o da como um handicap ou um serviços públicos. No
proximidade a
economia da cultura, a problema mas como uma que se refere à sua
Espanha) e
questão da dimensão não oportunidade. Nós temos em localização geográfica,
deixamos de ser
se coloca tanto, coloca-se relação à Europa uma maior julgo que esta poderá
uma região
muito mais a questão do proximidade, estamos tão perto ser vista como um
periférica para
valor e da sua de Madrid como estamos do ponto forte devido à
passar a ter essa
especificidade, da forma Porto.” sua proximidade com a
centralidade.”
como o vamos trabalhar.” fronteira.”

A questão da dimensão é desvalorizada pelos stakeholders, pois consideram

que esta está diretamente relacionada com as políticas centralistas erradas que levam
ao esvaziamento da região, nomeadamente ao nível dos serviços. Acerca da
perificidade a opinião é unânime, Bragança está mais perto do centro da Europa, logo

Pedro Cepeda 70
a questão da perificidade em relação ao litoral tem que ser vista como uma
oportunidade, e neste contexto, Bragança deve assumir a sua centralidade.

5.1.4.1. Contributo do Marketing Territorial

Q20. Em que medida o Marketing Territorial pode ser um instrumento estratégico

contra os diferentes constrangimentos da região, nomeadamente o da
perificidade?
Comunidade Câmara Municipal de Instituto Politécnico de
Brigantia EcoPark
Intermunicipal Bragança Bragança
“A importância do
“Acho que deve ser um “O marketing territorial
“Acho que seria marketing territorial é nós
instrumento que deve neste caso concorre dois
determinante uma boa conseguirmos “vender” o
potenciar o pontos, um para mostrar
orientação para nosso território, colocar no
desenvolvimento, as capacidades da região, o
entendermos que a nossa mercado tudo o que nós
penso que os atores outro que é o marketing
força está no conjunto temos e como nós temos
que eu já identifiquei político… mostrar quanto é
daquilo que podemos tanta coisa boa, temos que
nesta entrevista estão preciso intervir
oferecer, no território em apostar na comunicação, é
a trabalhar no sentido politicamente para que as
si e não num produto esta estratégia de vender e
de criar uma marca cosias mudem.”
individual do território.” comunicar que não tem
para a região.”
sido feita.”
Museu do Abade de Teatro Municipal de Turismo do Porto e
Baçal Bragança Norte de Portugal
ZASNET

“É bastante importante
“No encontro da sua que haja uma consolidação
vocação, no encontro “Não nos interessa ficar “O marketing territorial do marketing territorial
do seu caminho, e o amarrados ao passado, torna as coisas mais claras para combater as
retorno desse caminho temos de dar a volta às e transparentes numa adversidades que
é o espelho onde revê, tradições, mantendo a altura em que vivemos atualmente existem no
onde se avalia, onde se marca da identidade mas num mundo em que a Nordeste Transmontano,
alimenta e onde projetando-a doutra possibilidades de escolhas nomeadamente no
procura encontrar forma e penso que é aqui são infinitas e optamos em desenvolvimento do
algum equilíbrio e que o marketing tem função da informação turismo, na captação de
futuro neste seculo uma palavra a dizer.” disponível. “ investimentos e a
XXI.” promoção conjunta do
território.”

Pedro Cepeda 71
 Os stakeholders consideram importante que haja uma consolidação da
estratégica de marketing territorial pois este pode ser um instrumento essencial para
potenciar o desenvolvimento do território e combater as adversidades que se vivem
na atualidade. Na opinião dos stakeholders, o marketing territorial pode servir para
mostrar as capacidades da região, aquilo que ela tem para oferecer e projetar a sua
identidade a um outro nível. Mais uma vez se chama a atenção para a necessidade de
trabalhar a criação de uma marca e da sua comunicação ao exterior.

5.2. Resultado do Inquérito à População Residente

5.2.1. Caracterização sociodemográfica da amostra

Em relação à variável idade destaca-se o facto da média de idades se situar

nos 44 anos, sendo que a idade mínima é de 18 anos e a máxima de 82 anos.

Figura 9 - Idade

Pedro Cepeda 72
 No que se refere ao género, 213 questionários foram respondidos por
pessoas do sexo masculino, equivalente a 52,2% da totalidade dos inquiridos, sendo
que 195 foram respondidos por pessoas do sexo feminino, representando 47,8% da
totalidade de questionários preenchidos.

Tabela 4 - Género

Frequência Percentagem Percentagem Válida Percentagem

Acumulada

Masculino 213 52,2 52,2 52,2

Feminino 195 47,8 47,8 100,0

Total 408 100,0 100,0

No que diz respeito às habilitações literárias, verifica-se que a maioria dos

inquiridos indicou ter uma formação equivalente ao bacharelato ou superior.
Destacamos ainda que apenas 23 inquiridos informaram possuir um nível de
formação equivalente ao ensino básico.

Tabela 5 - Escolaridade

Frequência Percentagem Percentagem Percentagem

Válida Acumulada

Ensino básico 23 5,6 5,7 5,7

Ensino secundário 142 34,8 35,0 40,6

Bacharelato 25 6,1 6,2 46,8

Licenciatura 159 39,0 39,2 86,0

Válidos
Mestrado 42 10,3 10,3 96,3

Doutoramento 6 1,5 1,5 97,8

Outro 9 2,2 2,2 100,0

Total 406 99,5 100,0

Em falta 2 ,5
Total 408 100,0

Pedro Cepeda 73
 Relativamente à situação perante o emprego, apenas 6,9% dos inquiridos
indicaram estar desempregados, enquanto que 61,3% dos inquiridos indicaram que
exercem algum tipo de profissão.

Tabela 6 - Situação perante o emprego

Frequência Percentagem Percentagem Percentagem

Válida Acumulada

Exerce profissão 250 61,3 61,4 61,4

Desempregado 28 6,9 6,9 68,3

Estudante 49 12,0 12,0 80,3

Válidos Doméstico(a) 1 ,2 ,2 80,6

Reformado(a)/pensionista 67 16,4 16,5 97,1

Outro 12 2,9 2,9 100,0

Total 407 99,8 100,0

Em falta 1 ,2
Total 408 100,0

No que se refere à naturalidade, 248 afirmaram ter nascido no Concelho de

Bragança, enquanto os restantes responderam negativamente à questão formulada.

Tabela 7 - Naturalidade

Frequência Percentagem Percentagem Válida Percentagem

Acumulada

Não 158 38,7 38,9 38,9

Válidos Sim 248 60,8 61,1 100,0

Total 406 99,5 100,0

Em falta 2 ,5
Total 408 100,0

Pedro Cepeda 74
 Em relação à freguesia de residência, 328 inquiridos indicaram viver na
União de Freguesias da Sé, Santa Maria e Meixedo, o que corresponde a 80, 4% da
amostra. Em relação aos restantes inquiridos verifica-se que há uma elevada
distribuição pelas diferentes freguesias do concelho.

Tabela 8 - Freguesia

Frequência Percentagem Percentagem Percentagem

Válida Acumulada

União de Freguesias Sé, Santa Maria e 328 80,4 87,9 87,9

Meixedo

Samil 10 2,5 2,7 90,6

São Pedro de Sarracenos 2 ,5 ,5 91,2

Gostei 3 ,7 ,8 92,0

Donai 5 1,2 1,3 93,3

Espinhosela 1 ,2 ,3 93,6

Quintanilha 3 ,7 ,8 94,4

Macedo do Mato 1 ,2 ,3 94,6

União das Freguesias de Rio Frio e Milhão 2 ,5 ,5 95,2

Nogueira 3 ,7 ,8 96,0

Rossas 2 ,5 ,5 96,5
Válidos
Rebordãos 4 1,0 1,1 97,6

Coelhoso 1 ,2 ,3 97,9

Sortes 2 ,5 ,5 98,4

União das Freguesias de Parada e Faílde 1 ,2 ,3 98,7

Alfaião 1 ,2 ,3 98,9
Gondesende 1 ,2 ,3 99,2

União das Freguesias de Aveleda e Rio de 1 ,2 ,3 99,5

Onor

Gimonde 1 ,2 ,3 99,7

União das Freguesias de Izeda, Calvelhe e 1 ,2 ,3 100,0

Paradinha Nova

Total 373 91,4 100,0

Em falta 35 8,6
Total 408 100,0

Pedro Cepeda 75
 Apenas 32,6% dos inquiridos afirmou ter vivido sempre no Concelho de
Bragança.

Tabela 9 - Residência permanente

Frequência Percentagem Percentagem Válida Percentagem Acumulada

Não 219 53,7 62,2 62,2

Válidos Sim 133 32,6 37,8 100,0

Total 352 86,3 100,0

Em falta 56 13,7
Total 408 100,0

5.2.2. Análise da Satisfação com o Lugar

Os inquiridos revelaram um maior grau de insatisfação em itens relativos à

economia e emprego na região:

 Empregos e oportunidades de promoção.

 Redes profissionais e de trabalho na cidade.

 Crescimento económico geral da região.

 Nível geral dos salários.

 Variedade de opções para fazer compras.

Os inquiridos demonstraram um maior grau de satisfação em itens

relacionados com o ambiente e ecologia da cidade:

 Tranquilidade do lugar.

 Qualidade ambiental (baixa poluição).

 Limpeza da cidade.

 Acesso à água.

 Natureza e áreas verdes públicas.

Pedro Cepeda 76
 Tabela 10 - Satisfação com o lugar

Itens N Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Variedade de atividades culturais (teatro, 407 1 5 3,32 1,055

vida noturna...).
408 1 5 2,89 1,075
Variedade de opções para fazer compras.

Variedade de culturas e subculturas 405 1 5 3,13 ,859

diferentes.

Energia e a atmosfera da cidade. 407 1 5 3,79 ,893

Disponibilidade de diferentes serviços. 402 1 5 3,11 ,993

Imagem urbana da cidade. 403 1 5 3,69 ,970

Abertura e tolerância da cidade. 400 1 5 3,47 ,983

Natureza e áreas verdes públicas. 404 1 5 3,83 ,893

406 1 5 4,17 ,751

Qualidade ambiental (baixa poluição).

Quantidade de parques e espaços abertos. 403 1 5 3,69 ,967

401 1 5 3,14 1,064
Variedade de atividades ao ar livre.

Tranquilidade do lugar. 407 1 5 4,26 ,654

Limpeza da cidade. 405 1 5 3,90 ,848
Acesso à água. 403 1 5 3,91 ,820
Nível geral dos salários. 405 1 5 2,39 1,001

Empregos e oportunidades de promoção. 407 1 5 1,92 ,908

Crescimento económico geral da região. 406 1 5 2,13 ,955

Redes profissionais e de trabalho na cidade. 404 1 5 2,12 ,923

Mercado imobiliário / custo de 408 1 5 2,84 1,051

arrendamento.
Nível geral de preços na cidade / custo de 406 1 5 2,87 1,144
vida.
Disponibilidade de casas e apartamentos. 406 1 5 3,54 ,949

Pedro Cepeda 77
 5.2.3. Análise da Vinculação ao Lugar

Na análise da escala de vinculação ao lugar destaca-se claramente o grau de

concordância dos residentes em aspetos como o conhecimento do território, o facto
de o defenderem quando alguém o critica e de se sentirem seguros em Bragança. De
referir ainda o grau de concordância elevado em relação à segurança e orgulho em
relação ao lugar. É nas afirmações relacionadas com a participação e envolvimento
dos residentes (Não tenho nenhuma influência nos assuntos deste lugar. / Quero
estar envolvido(a) no que está a acontecer aqui.) que se verificam graus de
concordância mais baixos, contudo, através da análise da globalidade dos resultados
obtidos, pode-se inferir que existe um elevado grau de vinculação ao lugar por parte
dos residentes de Bragança.

Tabela 11 - Vinculação ao lugar

Intens N Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Conheço muito bem este lugar. 406 1 5 4,10 ,762

Defendo este lugar quando alguém o critica. 407 1 5 4,03 ,829
Sinto falta deste lugar quando não estou aqui. 403 1 5 3,78 ,949
Não gosto deste lugar. 402 1 5 1,75 ,897
Sinto-me seguro(a) aqui. 406 1 5 4,04 ,767
Tenho orgulho deste lugar. 406 1 5 3,92 ,845
Este lugar é uma parte de mim mesmo(a). 406 1 5 3,89 ,928
Não tenho nenhuma influência nos assuntos deste 405 1 5 2,99 1,128
lugar.
Quero estar envolvido(a) no que está a acontecer 405 1 5 3,71 ,831
aqui.
Deixo este lugar com prazer. 407 1 5 2,30 1,114
Não gostaria de me mudar daqui. 408 1 5 3,36 1,184
Estou enraizado(a) aqui. 408 1 5 3,69 1,062

5.2.4. Análise da Recomendação do Lugar (WOM: word-of-mouth)

No que se refere à análise da recomendação do lugar, o grau de concordância

com as afirmações, em média, é inferior a 3 apenas em uma das afirmações (Eu já

Pedro Cepeda 78
recomendei este lugar a muitas pessoas como um lugar para trabalhar.) Percebe-se a
relação com os dados anteriores, pois, como vimos anteriormente na escala de
satisfação, os itens com os quais os residentes estavam mais insatisfeitos eram
aqueles que estavam relacionados com o emprego. Verifica-se que os residentes
promovem o lugar junto dos amigos e tentam divulgar todas as potencialidades do
mesmo. Importa ainda referir que os residentes recomendam Bragança como um
lugar para visitar, o que indica que os residentes reconhecem o potencial turístico da
cidade.

Tabela 12 - Recomendação do lugar (WOM)

N Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Eu já recomendei este lugar a muitas pessoas 408 1 5 3,69 ,943

como um lugar para viver.
Eu já recomendei este lugar a muitas pessoas 407 1 5 4,18 ,710
como um lugar para visitar.
Eu já recomendei este lugar a muitas pessoas 406 1 5 2,92 1,065
como um lugar para trabalhar.
Eu já recomendei este lugar a muitas pessoas 407 1 5 3,70 ,969
como um lugar para estudar.
Eu já recomendei este lugar a muitas pessoas 406 1 5 3,18 1,112
como um lugar para investir.
Eu promovo este lugar junto dos meus amigos. 408 1 5 3,99 ,791
Eu tento divulgar todas as potencialidades deste 408 1 5 3,92 ,753
lugar.
Eu faço imensa publicidade boca-a-boca (passa- 408 1 5 3,71 ,922
a-palavra) a este lugar.

5.2.5. Análise de correlação entre as variáveis

Na análise de correlação entre as variáveis foram utilizados os coeficientes de

correlação de Pearson e Spearman (Anexo 3). Apenas foram validados para esta
análise, os questionários cujas três escalas foram preenchidas na totalidade.
Procedeu-se ainda à inversão das variáveis negativas antes de efetuada a análise.

Pedro Cepeda 79
 Verifica-se através da análise de ambos os coeficientes que existe uma
correlação positiva entre as diferentes variáveis (escalas).

A análise anterior permite confirmar os resultados obtidos por Zenker e

Rutter (2014), assim, podemos inferir que as hipóteses enunciadas foram plenamente
confirmadas:
H1) Existe uma correlação positiva entre satisfação com o lugar e vinculação
ao lugar:

H2) Existe uma correlação positiva entre satisfação com o lugar e

recomendação do lugar (WOM).

H3) Existe uma correlação positiva entre vinculação ao lugar e recomendação

do lugar (WOM).

Pedro Cepeda 80
6. CONCLUSÕES

6.1. Principais Conclusões

Da revisão da literatura da presente dissertação foi possível identificar a

relevância do marketing territorial na gestão dos territórios e as suas implicações na
competitividade dos mesmos.

No atual período de elevada complexidade e incerteza, a competição pela

atração e a potenciação de escassos recursos é fulcral para garantir a prosperidade
dos territórios e consequente bem-estar e satisfação das populações residentes. Para
além deste facto, é necessário que os atores do território tenham uma ação proactiva
no que concerne à captação de investimento, o que sugere que a inovação e
criatividade devem estar presentes nos modelos do planeamento e gestão territorial.

Se a realidade atual de grande competitividade se traduz num enorme

desafio para as grandes cidades dos países mais desenvolvidos, é ainda mais
importante quando nos referimos a territórios de menor dimensão, localizados em
regiões periféricas de países que atravessam notórias dificuldades, como é o caso de
Portugal e de Bragança em particular.

No início do presente trabalho propusemo-nos a auscultar e dissecar a

opinião de diferentes stakeholders com responsabilidades na gestão de diferentes
áreas do território. Foi possível perceber que existe uma visão partilhada sobre os
principais temas abordados: estratégia de marketing territorial, governação,
cooperação territorial e constrangimentos territoriais.

Na opinião dos stakeholders, Bragança é um território com características

ímpares ao nível da riqueza patrimonial, da qualidade ambiental, da qualidade do
ensino superior, da diversidade dos equipamentos, com elevado potencial para o
turismo mas também para o desenvolvimento de projetos empreendedores e
captação de investimento em áreas com elevado índice de inovação e
desenvolvimento tecnológico.

Pedro Cepeda 81
 Este é considerado o momento em que deve ser gizado um plano para que
Bragança e a região possam inverter o ciclo e alavancar um período de
desenvolvimento económico sustentável numa escala regional. Este aspeto é fulcral e
amplamente referido pelos stakeholders. Bragança deve afirmar a sua capitalidade e,
em conjunto com os outros territórios do distrito e da região, estabelecer as sinergias
necessárias ao desenvolvimento de uma estratégia de marketing territorial de âmbito
regional. Contudo, é apontado um fator crítico para o sucesso desta estratégia que se
prende com a mudança de paradigma no desenvolvimento do país. Para que, de facto,
o interior inicie um novo ciclo de prosperidade, é necessário que haja uma mudança
abrupta nas políticas centrais que têm visto o interior como um fardo e não como um
território com elevado potencial de desenvolvimento.

A questão da perificidade do território é relegada para segundo plano, pois a

posição geoestratégica de Bragança, enquanto capital de distrito mais próxima do
centro da Europa, é vista como uma oportunidade de potenciar os recursos e apostar
na internacionalização.

Se na questão do diagnóstico e dos princípios estratégicos parece existir

algum consenso, são também apontadas algumas debilidades na gestão do território
que podem fazer perigar uma eventual estratégia que venha a ser aplicada,
nomeadamente no que diz respeito à liderança e participação dos diferentes atores
do território.

Existe uma abordagem dicotómica em relação à questão do marketing

territorial. Se por um lado é defendida uma abordagem local onde a Câmara
Municipal deve liderar o processo, por outro lado há um pensamento regional destas
questões, com outros intervenientes como líderes. Esta situação pode fazer com que a
estratégia não envolva e não mobilize, para além de que pode fazer com que
diferentes organizações mimetizem ações de marketing mas canalizem recursos para
diferentes projetos, num processo de repetição e dispersão que não unifica nem
potencia o trabalho em rede.

Ainda na área da governação percebe-se que a comunidade residente ainda

não assumiu um papel relevante. Por um lado, defende-se que esta se demitiu de

Pedro Cepeda 82
participar devido a alguma inércia e falta de sensibilização, por outro defende-se que
os projetos não promovem o envolvimento e a mobilização dos cidadãos.

Este tema remete-nos para os resultados obtidos nos questionários aplicados

aos residentes. Verificou-se um elevado grau de satisfação com o território, um
elevado grau de vinculação ao local e também uma elevada propensão por parte dos
residentes para recomendar Bragança como um lugar para viver, visitar, estudar,
trabalhar e investir Estes resultados permitem inferir que os residentes podem e
devem ser parte ativa no desenvolvimento de uma estratégia de marketing territorial,
pois são eles que conhecem em profundidade o território e o experienciam
quotidianamente.

Foi possível aquilatar durante a realização desta dissertação que, no contexto

do Programa Operacional Regional do Norte 2014-2020, já existe algum trabalho
desenvolvido no âmbito do marketing territorial e que os stakeholders são
conscientes que a criação de uma marca territorial pode ser essencial para o sucesso
de uma estratégia que vise o desenvolvimento económico da região. Neste contexto,
reveste-se de especial importância o papel dos residentes pois podem contribuir em
larga escala para a definição da base identitária dessa marca e podem atuar como
prescritores e embaixadores da mesma.

Pedro Cepeda 83
 6.2. Limitações do Estudo e Sugestões para Investigação Futura

Importa refletir em torno das limitações da investigação desenvolvida e

posteriores reflexões acerca do marketing territorial em regiões onde este estudo não
é desenvolvido com a mesma regularidade, intensidade e profundidade.

A primeira limitação verifica-se na existência de apenas um estudo de caso, o

que não permite a comparação de casos e generalização das conclusões. Fruto desta
limitação apresenta-se também uma sugestão para investigação futura, onde a
comparação de diferentes casos em Trás-os-Montes ou noutra área do interior do
país, com comparação e confrontação de realidades distintas, poderia originar
resultados com uma aplicabilidade prática mais incisiva.

A segunda limitação prende-se com o tempo, bastante escasso para permitir

a utilização de uma metodologia mista e a recolha aprofundada de dados qualitativos
e quantitativos.

A terceira limitação está relacionada com o limite de 100 páginas imposto

para esta dissertação, o que é manifestamente pouco, e não permitiu, por exemplo,
fazer uma análise de casos e boas práticas no território nacional e no estrangeiro e
não permitiu colocar a transcrição completa das entrevistas.

Elencadas as principais limitações do estudo, importa apontar outros

caminhos para a investigação para além da abordagem de múltiplos casos.

Seria importante em investigações posteriores, tendo em conta que os

diferentes stakeholders abordaram essa questão com alguma veemência, centrar o
estudo na criação de uma marca territorial e no desenvolvimento de uma nova
comunicação para Bragança e para a região.

Pedro Cepeda 84
7. BIBLIOGRAFIA

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Pedro Cepeda 91
9. ANEXOS

Anexo 1 – Guião da Entrevista

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 Anexo 2 – Questionário aplicado aos residentes

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Pedro Cepeda 94
Pedro Cepeda 95
Pedro Cepeda 96
 Anexo 3 – Correlação de Pearson e Spearman

Escala de Escala de Escala de

Satisfação Vinculação WOM
** **
Pearson Correlation 1 ,395 ,355

Escala de Satisfação Sig. (2-tailed) ,000 ,000

N 361 343 357

** **
Pearson Correlation ,395 1 ,685
Escala de Vinculação Sig. (2-tailed) ,000 ,000
N 343 383 378
** **
Pearson Correlation ,355 ,685 1

Escala de WOM Sig. (2-tailed) ,000 ,000

N 357 378 403

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Escala de Escala de Escala de

Satisfação Vinculação WOM
** **
Correlation 1,000 ,377 ,389

Escala de Coefficient

Satisfação Sig. (2-tailed) . ,000 ,000

N 361 343 357

** **
Correlation ,377 1,000 ,645

Spearman's Escala de Coefficient

rho Vinculação Sig. (2-tailed) ,000 . ,000

N 343 383 378

** **
Correlation ,389 ,645 1,000
Coefficient
Escala de WOM
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 .

N 357 378 403

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Pedro Cepeda 97