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INSTITUTO CHIAVENATO

de Educação

www.chiavenato.com

Ensinar para administrar.


Administrar para ensinar.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Da Intenção ao Resultado

Idalberto Chiavenato
NOVOS TEMPOS:
* Era Industrial * Era da Informação
* Estabilidade e permanência * Mudança e transformação
* Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual
NOVOS TEMPOS:
* Era Industrial * Era da Informação
* Estabilidade e permanência * Mudança e transformação
* Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual

NOVOS DESAFIOS:
* Produtos * Produtos e Serviços
* Manutenção do status quo * Criatividade e Imaginação
* Capital Financeiro * Capital Intelectual
NOVOS TEMPOS:
* Era Industrial * Era da Informação
* Estabilidade e permanência * Mudança e transformação
* Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual

NOVOS DESAFIOS:
* Produtos * Produtos e Serviços
* Manutenção do status quo * Criatividade e Imaginação
* Capital Financeiro * Capital Intelectual

NOVAS SOLUÇÕES:
* Tamanho * Agilidade
* Divisão do Trabalho * Integração e conectividade
* Ordem * Flexibilidade
* Controle * Inovação
Uma Estratégia

Bem-Sucedida

Conduz a uma

Organização

Bem-Sucedida
Características das Organizações Bem-Sucedidas

1. São lucrativas – produzem riqueza.


2. Alcançam longevidade – duram muito tempo.
3. São salutares – não têm conflitos duradouros.
Características das Organizações Bem-Sucedidas

1. São lucrativas – produzem riqueza.


2. Alcançam longevidade – duram muito tempo.
3. São salutares – não têm conflitos duradouros.
4. São inovadoras – têm imaginação.
5. São flexíveis – têm elevada adaptabilidade.
6. São admiradas – por que inspiram as outras.
Características das Organizações Bem-Sucedidas

1. São lucrativas – produzem riqueza.


2. Alcançam longevidade – duram muito tempo.
3. São salutares – não têm conflitos duradouros.
4. São inovadoras – têm imaginação.
5. São flexíveis – têm elevada adaptabilidade.
6. São admiradas – por que inspiram as outras.
7. Têm identidade própria – uma cultura especial.
8. São os melhores lugares para se trabalhar.
9. Produzem retornos para todos os stakeholders.
A fórmula dos negócios bem-sucedidos

Conhecimento Saber o que os clientes querem permite crescer


onde é mais fácil e barato e na base dos
dos clientes consumidores já conquistada.

Sustentabi– Negócios com crescimento sustentado crescem


de maneira orgânica.
lidade
A fórmula dos negócios bem-sucedidos

Conhecimento Saber o que os clientes querem permite crescer


onde é mais fácil e barato e na base dos
dos clientes consumidores já conquistada.

Sustentabi– Negócios com crescimento sustentado crescem


de maneira orgânica.
lidade

Sentido de Não basta estar no lugar certo e na hora certa


É preciso farejar a oportunidade e insistir
oportunidade na estratégia.

São as pequenas inovações – e não as


Inovação espetaculares – que de fato garantem a
continuidade do crescimento do negócio.
A fórmula dos negócios bem-sucedidos

Conhecimento Saber o que os clientes querem permite crescer


onde é mais fácil e barato e na base dos
dos clientes consumidores já conquistada.

Sustentabi– Negócios com crescimento sustentado crescem


de maneira orgânica.
lidade

Sentido de Não basta estar no lugar certo e na hora certa


É preciso farejar a oportunidade e insistir
oportunidade na estratégia.

São as pequenas inovações – e não as


Inovação espetaculares – que de fato garantem a
continuidade do crescimento do negócio.

Reconhecer os melhores: as pessoas têm


Talentos e metas ligadas ao crescimento do negócio e são
Meritocracia remuneradas pelo seu cumprimento e alcance.
Basta apenas uma

Intenção Estratégica?
As Bases do

Pensamento Estratégico
Compatibilização Missão

Visão

Objetivos da
Empresa
Compatibilização Missão

Visão

Objetivos da
Empresa

O que
Análise
há no
Ambiental Ambiente?

Oportunidades,
ameaças,
restrições,
coações e
contingências
Compatibilização Missão

Visão

Objetivos da
Empresa

O que O que
Análise Análise
temos na há no
Empresa? Organizacional Ambiental Ambiente?

Pontos fortes e Oportunidades,


pontos fracos, ameaças,
recursos disponíveis, restrições,
habilidades e coações e
competências contingências
Compatibilização Missão

Visão

Objetivos da
Empresa

O que O que
Análise Análise
temos na há no
Empresa? Organizacional Ambiental Ambiente?

Pontos fortes e Oportunidades,


Matriz SWOT: pontos fracos, ameaças,
recursos disponíveis, restrições,
S = Strenghts habilidades e coações e
competências contingências
W = Weakness
O = Opportunities
T = Threats
Compatibilização Missão

Visão

Objetivos da
Empresa

O que O que
Análise Análise
temos na há no
Empresa? Organizacional Ambiental Ambiente?

Pontos fortes e Oportunidades,


pontos fracos, ameaças,
recursos disponíveis, restrições,
habilidades e coações e
competências contingências

Estratégia
Empresarial O que fazer?
A MONTAGEM DOS

BLOCOS DE CONSTRUÇÃO
Extraído de:
Extraído de: Geração de Valor
Idalberto Chiavenato:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004
Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

MissãoOrganizacional
Misión Organizacional O que
El somos
que somos

Visión
El que queremos ser

Diseño Cultura
Organizacional Organizacional
Estrategia
(Estructura) Organizacional (Dinámica)
Como hacer
•Mapeamiento ambiental
•Organización del Trabajo •Valores y princípios
•Objetivos Organizacionales
•Níveles hierárquicos •Comportamientos
•Comportamiento Organizacional
•Autoridad •Relacionamentos
•Responsabilidad •Actitudes

Procesos Organizacionales
•Tareas y actividades El que hacer
•Metas individuales y grupales

Dónde llegar
Objetivos Organizacionales
Extraído de:
Extraído de: Geração de Valor
Idalberto Chiavenato:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004
Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

MissãoOrganizacional
Misión Organizacional O que
El somos
que somos

Visão
Visión
O El
que queremos
que ser
queremos ser

Diseño Cultura
Organizacional Organizacional
Estrategia
(Estructura) Organizacional (Dinámica)
Como hacer
•Mapeamiento ambiental
•Organización del Trabajo •Valores y princípios
•Objetivos Organizacionales
•Níveles hierárquicos •Comportamientos
•Comportamiento Organizacional
•Autoridad •Relacionamentos
•Responsabilidad •Actitudes

Procesos Organizacionales
•Tareas y actividades El que hacer
•Metas individuales y grupales

Dónde llegar
Objetivos Organizacionales
Extraído de:
Extraído de: Geração de Valor
Idalberto Chiavenato:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004
Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

Misión
MissãoOrganizacional
Organizacional O que
El somos
que somos

Visión
Visão
O El
quequequeremos ser
queremos ser

Diseño Cultura
Organizacional Organizacional
Estratégia
Estrategia
(Estructura) Organizacional (Dinámica)
Organizacional
OComo
que fhacer
azer
•Mapeamiento ambiental
•Mapeamento ambiental
•Organización del Trabajo •Valores y princípios
•Objetivos Organizacionales
•Objetivos Organizacionai s
•Níveles hierárquicos •Comportamientos
•Comportamiento Organizacional
•Comportamento Organizacional
•Autoridad •Relacionamentos
•Responsabilidad •Actitudes

Procesos Organizacionales
•Tareas y actividades El que hacer
•Metas individuales y grupales

Dónde llegar
Objetivos Organizacionales
Extraído de:
Extraído de: Geração de Valor
Idalberto Chiavenato:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004
Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

Misión
MissãoOrganizacional
Organizacional O que
El somos
que somos

Visión
Visão
O El
quequequeremos ser
queremos ser

Desenho
Diseño Cultura
Cultura
Organizacional
Organizacional Organizacional
Organizacional
Estratégia
Estrategia
(Estructura)
(Estrutura) Organizacional (Dinámica)
(Dinâmica)
Organizacional
OComo
que fhacer
azer
•Mapeamiento ambiental
•Mapeamento ambiental
•Organización
•Organização dodelTrabalho
Trabajo •Valores
•Valores ey princípios
princípios
•Objetivos Organizacionales
•Objetivos Organizacionai s
•Níveles hierárquicos
•Níveis hierárquicos •Comportamientos
•Comportamentos
•Comportamiento Organizacional
•Comportamento Organizacional
•Autoridad
•Autoridade •Relacionamentos
•Relacionamentos
•Responsabilidad
•Responsabilidade •Actitudes
•Atitudes

Procesos Organizacionales
•Tareas y actividades El que hacer
•Metas individuales y grupales

Dónde llegar
Objetivos Organizacionales
As Possíveis Estratégias
Mais Mais
Passiva Ativa

1
Desistir

• Sai do páreo

• Desiste do
negócio

• Preserva o direito
de competir

• Falha em agir

• Direção ou
intenção
confusas

• Pausa para
adquirir recursos
necessários

• Espera por um
sinal mais claro
do mercado
As Possíveis Estratégias
Mais Mais
Passiva Ativa

1 2
Desistir Colaborar

• Sai do páreo • Faz empreendi-


mentos conjuntos
• Desiste do ou negócios
negócio associados com as
empresas líderes
• Preserva o direito
de competir • Cria parcerias
• Falha em agir • Proporciona
conteúdo de
• Direção ou valor adicional
intenção
confusas • Compartilha os
riscos
• Pausa para
adquirir recursos • Requer
necessários compromisso
• Espera por um • Requer confiança
sinal mais claro
do mercado
As Possíveis Estratégias
Mais Mais
Passiva Ativa

1 2 3
Desistir Colaborar Complementar

• Sai do páreo • Faz empreendi- • Contenta-se em


mentos conjuntos ser a seguidora
• Desiste do ou negócios
negócio associados com as • Complementa com
empresas líderes produtos/serviços
• Preserva o direito adicionais ou
de competir • Cria parcerias satélites

• Falha em agir • Proporciona • Desempenha mais


conteúdo de do que lidera
• Direção ou valor adicional
intenção • Pouca inovação e
confusas • Compartilha os pouca P&D
riscos
• Pausa para • Baixo risco
adquirir recursos • Requer
necessários compromisso •Incerteza quanto
ao que fazer
• Espera por um • Requer confiança mais adiante
sinal mais claro
do mercado
As Possíveis Estratégias
Mais Mais
Passiva Ativa

1 2 3 4
Desistir Colaborar Complementar Imitar

• Sai do páreo • Faz empreendi- • Contenta-se em • Contenta-se em


mentos conjuntos ser a seguidora ser a imitadora
• Desiste do ou negócios
negócio associados com as • Complementa com • Procura imitar os
empresas líderes produtos/serviços produtos/serviços
• Preserva o direito adicionais ou das líderes
de competir • Cria parcerias satélites
• Reduz a ameaça
• Falha em agir • Proporciona • Desempenha mais das líderes
conteúdo de do que lidera
• Direção ou valor adicional • Concorre com
intenção • Pouca inovação e preço e baixa
confusas • Compartilha os pouca P&D qualidade
riscos
• Pausa para • Baixo risco • Pouca inovação e
adquirir recursos • Requer pouca P&D
necessários compromisso •Incerteza quanto
ao que fazer • Baixo risco
• Espera por um • Requer confiança mais adiante
sinal mais claro • Incerteza quanto
do mercado ao que fazer
mais adiante
As Possíveis Estratégias
Mais Mais
Passiva Ativa

1 2 3 4 5
Desistir Colaborar Complementar Imitar Substituir

• Sai do páreo • Faz empreendi- • Contenta-se em • Contenta-se em • Faz alterações em


mentos conjuntos ser a seguidora ser a imitadora produtos/serviços
• Desiste do ou negócios oferecidos pelas
negócio associados com as • Complementa com • Procura imitar os empresas líderes
empresas líderes produtos/serviços produtos/serviços
• Preserva o direito adicionais ou das líderes • Elevada adaptabi-
de competir • Cria parcerias satélites lidade
• Reduz a ameaça
• Falha em agir • Proporciona • Desempenha mais das líderes • Cria ou captura
conteúdo de do que lidera parcela de mercado
• Direção ou valor adicional • Concorre com dentro da indústria
intenção • Pouca inovação e preço e baixa
confusas • Compartilha os pouca P&D qualidade • Alavanca ativos e
riscos canais existentes
• Pausa para • Baixo risco • Pouca inovação e
adquirir recursos • Requer pouca P&D • Força concorrentes
necessários compromisso •Incerteza quanto a fazer mudanças
ao que fazer • Baixo risco
• Espera por um • Requer confiança mais adiante • Alguma inovação
sinal mais claro • Incerteza quanto e P&D
do mercado ao que fazer
mais adiante • Risco
As Possíveis Estratégias
Mais Mais
Passiva Ativa

1 2 3 4 5 6
Desistir Colaborar Complementar Imitar Substituir Inovar

• Sai do páreo • Faz empreendi- • Contenta-se em • Contenta-se em • Faz alterações em • Cria novas regras
mentos conjuntos ser a seguidora ser a imitadora produtos/serviços
• Desiste do ou negócios oferecidos pelas • Inova com produtos
negócio associados com as • Complementa com • Procura imitar os empresas líderes e serviços ou
empresas líderes produtos/serviços produtos/serviços processos
• Preserva o direito adicionais ou das líderes • Elevada adaptabi-
de competir • Cria parcerias satélites lidade • Cria ou sustém a
• Reduz a ameaça primeira vantagem
• Falha em agir • Proporciona • Desempenha mais das líderes • Cria ou captura
conteúdo de do que lidera parcela de mercado • Define posição
• Direção ou valor adicional • Concorre com dentro da indústria no mercado
intenção • Pouca inovação e preço e baixa
confusas • Compartilha os pouca P&D qualidade • Alavanca ativos e • Força concorrentes
riscos canais existentes a mudar mais
• Pausa para • Baixo risco • Pouca inovação e rapidamente
adquirir recursos • Requer pouca P&D • Força concorrentes
necessários compromisso •Incerteza quanto a fazer mudanças • Alto risco
ao que fazer • Baixo risco
• Espera por um • Requer confiança mais adiante • Alguma inovação • Muito caro
sinal mais claro • Incerteza quanto e P&D
do mercado ao que fazer • Retorno elevado
mais adiante • Risco

Planejamento Estratégico, Chiavenato e Sapiro, Elsevier, 2004


Extraído de:
Extraído de: Geração de Valor
Idalberto Chiavenato:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004
Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

MissãoOrganizacional
Misión Organizacional O que
El somos
que somos

Visão
Visión
O El
que queremos
que ser
queremos ser

Desenho
Diseño Cultura
Organizacional
Organizacional Organizacional
Organizacional
Estrategia
Estratégia
(Estrutura)
(Estructura)
Organizacional
Organizacional (Dinâmica)
(Dinámica)
OComo hacer
que fazer
•Mapeamiento ambiental
•Ma peamento ambiental
•Organización delTrabalho
•O rga nização do Trabajo •Valores
•Va lo res ye princípios
princípios
•Objetivos
•O bje tivos Organizacionales
Organizacionais
•Níveles hierárquicos
•Níve is hierárquicos •Comportamientos
•C o mportamentos
•Comportamiento Organizacional
•C omportamento Organizacional
•Autoridad
•Autoridade •Relacionamentos
•R e lacionamentos
•Responsabilidad
•R e sponsabilidade •Actitudes
•Atitudes

Procesos
ProcessosOrganizacionales
Organizacionais
•Tareas Como
El fazer
que hacer
•Ta re fasyeactividades
atividades
•Metas individuales y grupales
•Me tas individuai e grupais

Dónde llegar
Objetivos Organizacionales
Extraído de:
Extraído de: Geração de Valor
Idalberto Chiavenato:
Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004
Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

Misión
MissãoOrganizacional
Organizacional O que
El somos
que somos

Visión
Visão
O El
quequequeremos ser
queremos ser

Desenho
Diseño Cultura
Cultura
Organizacional
Organizacional Organizacional
Organizacional
Estratégia
Estrategia
(Estructura)
(Estrutura) Organizacional (Dinámica)
(Dinâmica)
Organizacional
OComo
que fhacer
azer
•Mapeamiento ambiental
•Mapeamento ambiental
•Organización
•Organização dodelTrabalho
Trabajo •Valores
•Valores ey princípios
princípios
•Objetivos Organizacionales
•Objetivos Organizacionai s
•Níveles hierárquicos
•Níveis hierárquicos •Comportamientos
•Comportamentos
•Comportamiento Organizacional
•Comportamento Organizacional
•Autoridad
•Autoridade •Relacionamentos
•Relacionamentos
•Responsabilidad
•Responsabilidade •Actitudes
•Atitudes

Procesos
ProcessosOrganizacionales
Organizacionais
•Tareas
•Tarefas ye actividades
atividades Como
El f azer
que hacer
•Metas individuai
individuales y grupales
e grupais

Onde
Dóndechegar
llegar
Objetivos
ObjetivosOrganizacionales
Organizacionais
O Papel do

Administrador
Estrategista Contexto Presidente

Dirigente Empresa Diretor

Executivo Unidade Gerente

Coordenador Equipe Supervisor

Executor Tarefa Técnico ou


Executor
Nível de
Mudança
e de Risco

Tarefa
Estágio Operacional:
• Mudança tópica e limitada
• Redesenho de tarefas e operações

Implicações
Estratégicas
Nível de
Mudança
e de Risco

Estágio Incremental:
Seção
• Mudança confinada a áreas designadas
• Baixos targets de melhorias
• Redução de custos
• Baixo risco
• Pequeno impacto organizacional
Tarefa
Estágio Operacional:
• Mudança tópica e limitada
• Redesenho de tarefas e operações

Implicações
Estratégicas
Estágio Tático:
Nível de
Mudança Unidade • Processo de mudança funcional-cruzado
e de Risco • Redesenho radical dos processos
• Alocação de recursos e competências
• Risco e retorno elevados

Estágio Incremental:
Seção
• Mudança confinada a áreas designadas
• Baixos targets de melhorias
• Redução de custos
• Baixo risco
• Pequeno impacto organizacional
Tarefa
Estágio Operacional:
• Mudança tópica e limitada
• Redesenho de tarefas e operações

Implicações
Estratégicas
Estágio Sistêmico:
• Mudança sistêmica significativa
• Redefinição de regras
Empresa • Criação de nova dinâmica de mercado
• Ligação com estratégias de inovação
• Risco e retorno elevadíssimos

Estágio Tático:
Nível de
Mudança Unidade • Processo de mudança funcional-cruzado
e de Risco • Redesenho radical dos processos
• Alocação de recursos e competências
• Risco e retorno elevados

Estágio Incremental:
Seção
• Mudança confinada a áreas designadas
• Baixos targets de melhorias
• Redução de custos
• Baixo risco
• Pequeno impacto organizacional
Tarefa
Estágio Operacional:
• Mudança tópica e limitada
• Redesenho de tarefas e operações

Implicações
Estratégicas
Estágio Periférico:
• Influência e mudança ambiental
Ambiente • Desenvolvimento sustentável
• Oferta de valor à sociedade

Estágio Sistêmico:
• Mudança sistêmica significativa
• Redefinição de regras
Empresa • Criação de nova dinâmica de mercado
• Ligação com estratégias de inovação
• Risco e retorno elevadíssimos

Estágio Tático:
Nível de
Mudança Unidade • Processo de mudança funcional-cruzado
e de Risco • Redesenho radical dos processos
• Alocação de recursos e competências
• Risco e retorno elevados

Estágio Incremental:
Seção
• Mudança confinada a áreas designadas
• Baixos targets de melhorias
• Redução de custos
• Baixo risco
• Pequeno impacto organizacional
Tarefa
Estágio Operacional:
• Mudança tópica e limitada
• Redesenho de tarefas e operações

Implicações
Estratégicas
A Essência do Trabalho

do Administrador.
Grau de Influência do Administrador

Administrador
como
Executor
Especialista

Técnico

Focal
Grau de Influência do Administrador

Administrador Administrador
como como
Executor Coordenador
Especialista

Técnico Supervisor

Focal Equipe
Grau de Influência do Administrador

Administrador Administrador Administrador


como como como
Executor Coordenador Gerente
Especialista de Unidades

Técnico Supervisor Gerente

Focal Equipe Unidade


Grau de Influência do Administrador

Administrador Administrador Administrador Administrador


como como como como
Executor Coordenador Gerente Executivo
Especialista de Unidades Corporativo

Técnico Supervisor Gerente Diretor ou


Presidente

Focal Equipe Unidade Empresa


Grau de Influência do Administrador

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador


como como como como como
Executor Coordenador Gerente Executivo Executivo
Especialista de Unidades Corporativo de Negócios

Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Estrategista


Presidente

Focal Equipe Unidade Empresa Contexto


Área Financeira da Empresa

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador


como como como como como
Executor Coordenador Gerente Executivo Executivo
Especialista de Unidades Corporativo de Negócios

•Direção •Estrutura do
Financeira Capital
•Contabilidade •Planejamento •Estratégia
•Gestão Financeira
•Análise Balanço •Análise Contábil Financeiro
Financeira •Retorno do
•Matemática •Contas •Planejamento e
•Orçamento Investimento
Financeira •Tesouraria Controle
•Gestão Estoques •Governança
•Legislação •Fluxo de Caixa Orçamentário
•Gerenciamento Corporativa
Trabalhista •Supervisão •Busca e Aplicação
de Recursos •Desenvolvimento
•Execução de Recursos
Financeiros
•Balanced Scorecard Sustentável
•Fusões e Aquisiçõe

Área
Financeira
Área de Marketing da Empresa

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador


como como como como como
Executor Coordenador Gerente Executivo Executivo
Especialista de Unidades Corporativo de Negócios

•Direção de
•Vendas •Previsão de •Gestão da Força
Marketing
•Apoio a Vendas de Vendas
Vendas •Planejamento •Estratégia de
•Técnicas de •Gestão da
•Cotas de Vendas de Marketing Marketing
Vendas Distribuição
•Recrutamento •Gestão da •Marketing de
•Psicologia de •Gestão Entregas
e Seleção de Propaganda Relacionamento
Vendas •Gestão Preço
Vendedores •Gestão da •Relações Públicas
•Análise de •Gestão Estoques
•Pesquisa Mercado Logística •Novos Negócios
Pedidos •Análise Mercado
•Supervisão de •CRM •Novas Marcas
•Execução •Gerenciamento
Vendedores •Direção

Área de
Marketing
Área de Produção / Operações da Empresa

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador


como como como como como
Executor Coordenador Gerente Executivo Executivo
Especialista de Unidades Corporativo de Negócios

•Racionalização •Direção da
do Trabalho Fábrica •Estrutura de
•Gestão da Eficiência •Gestão da Produção •Qualidade Total Produção
•Modelagem
•Gestão da Manutenção / Operações •Produtividade •Estratégia
do Trabalho
•Gestão da Qualidade •Gestão de Estoques •Gestão da Logística de Operações
•Programação
da Produção •Gestão de Materiais •Gestão de Materiais•Tecnologia •Alternativas de
•Balanceamento •Fluxo de Produção •Suprimentos •Busca e Aplicação Investimento
•Compras •PCP de Recursos •Novas Tecnologias
de Linhas
•Custo Industrial •TCQ •6 Sigma
•Cronometragem
•Gerenciamento •Balanced Scorecard
•Execução
•Direção

Área de
Produção /
Operações
Área de Gestão de Pessoas da Empresa

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador


como como como como como
Executor Coordenador Gerente Executivo Executivo
Especialista de Unidades Corporativo de Negócios

•Gestão de Pessoas
Gestão de •Estrutura de
•Análise e Descrição •Direção do Talento Gestão de Talento
•Análise de
de Cargos Recrutamento e
Treinamento Humano •Gestão do Capital
•Avaliação de Cargos•Análise de Pessoal Seleção
•Planejamento de Intelectual
•Gestão de Benefícios
•Análise de Pessoal •Planos de Benefícios Recursos Humanos•Estratégia de RH
•Psicologia •Gestão de
•Programação de •Gestão do •Retorno do
•Sociologia Treinamento
Treinamento Conhecimento Investimento em
•Legislação •Gestão da
•Fluxo de Pessoal •Gestão do Capital Pessoas
Trabalhista Remuneração
•Liderança Humano •Ética
•Recrutamento e •Gestão de Higiene
•Comunicação •Gestão da •Responsabilidade
Seleção de Pessoas•Motivação e Segurança do
Qualidade de Vida Social
•Execução Trabalho
•Supervisão no Trabalho •Competências
•Gestão da Avaliação
do Desempenho
Área de
Gestão de
Pessoas
Como estamos chegando lá?
Construindo Competências

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador


como como como como como
Executor Coordenador Gerente Executivo Executivo
Especialista de Unidades Corporativo de Negócios

Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Estrategista


Presidente

Focal Equipe Unidade Empresa Contexto

•Habilidade •Gestão Intra- •Gestão Inter- •Gestão •Gestão de Negócio


Técnica Equipe Equipes Empresarial
•Comunicação •Foco em
•Eficiência •Foco em Metas •Foco em Objetivos Estratégias
•Eficácia •Liderança
•Gerência •Visão sistêmica •Visão periférica
Interativa
•Produtividade •Responsabilidade •Presidência
•Motivação •Governança
Departamental
•Qualidade •Responsabilidade •Responsabilidade
•Gestão de
•Gestão de Recursos Empresarial Social
•Excelência Conflitos
Miyamoto Musashi

(1584–1640)

O Santo da Espada.

Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada.


Miyamoto Musashi

(1584–1640)

O Santo da Espada.

Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada.

Procure enxergar coisas que não podem ser vistas.

Na verdade, passamos nossas vidas sem perceber

o que se passa ao nosso redor.

Há uma terceira visão, um terceiro olho,

uma percepção extra que,

se não for treinada para sentir e perceber se torna embotada.


Difícil?

Claro!

Mas não impossível!


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