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Funcionalidades avançadas
Manual

Gestão de equipas
Manual
UFCD 7844
Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

Formação Modular

UFCD: UFCD 7844 – Gestão de equipas


Carga Horária: 25 horas Nível: 4
Referencial de Formação: 811184 - Técnico/a de Restaurante/Bar
Área de Educação: 811 – Hotelaria e Restauração

Formadora: Elisa Cunha

Objetivo deste documento: Condições de


utilização:
O presente manual foi coproduzido pela formadora
Elisa Cunha (UFCD 7844) e pela SOFATI, LDA Este manual não pode ser
reproduzido, sob qualquer
Pretende-se que seja usado como elemento de
forma, sem a autorização
estudo e de apoio à formação, não substituindo as
da SOFATI, LDA e da
aulas mas sim complementando-as.
formadora.
É um documento que guia e orienta o(a)
formando(a) ao longo da formação.

O texto foi escrito ao abrigo do novo Acordo Ortográfico

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Gestão de equipas

ÍNDICE

Objetivos Gerais............................................................................................................ 6
Objetivos específicos / Competências a desenvolver....................................................6
Organização e planeamento...................................................................................................7
Conteúdos programáticos.......................................................................................................7

Organizar do trabalho em equipa...................................................................................9


Comunicar eficazmente com a equipa.........................................................................11
Barreiras à Comunicação Eficaz......................................................................................12
Formas de Melhorar a Comunicação Interpessoal...........................................................13
Feedback......................................................................................................................... 14
A Escuta Ativa.................................................................................................................. 14
Comunicação Assertiva.................................................................................................... 15
Comunicação Não Verbal:.....................................................................................................17

Gestão orientada para os resultados e para as pessoas: Como orientar uma equipa
para a mudança?.........................................................................................................19
Planeamento Estratégico................................................................................................. 21
Técnicas de motivação e dinamização da equipa........................................................24
Motivação e Sentido do Trabalho.....................................................................................24
Gestão conflitos...........................................................................................................26
Atitudes na Gestão de Conflitos.......................................................................................28
Liderança..................................................................................................................... 31
Tipos de liderança............................................................................................................ 32
Liderança nas Organizações............................................................................................ 32
Gestão Emocional........................................................................................................33
Usar a Inteligência Emocional.......................................................................................... 34
Esclarecer os seus valores.............................................................................................. 35
Modelo de avaliação....................................................................................................40
A avaliação da Formação............................................................................................40
Certificação..................................................................................................................41
Bibliografia...................................................................................................................41

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ANEXOS
Anexo A: Outros recursos e documentos disponibilizados
Anexo B: Trabalhos e exercícios de aplicação de conhecimentos
Anexo C: Testes e exercícios de avaliação

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INTRODUÇÃO
Gerir uma equipa é nada mais que a orientação e monitorização de profissionais na
consecução das metas/objetivos da organização, da forma mais eficiente e eficaz
possível.
A fase de “maturidade” é caracterizada pelo sustento próprio da empresa, quando
esta possui clientela fiel e uma boa fatia no mercado. Quando se compara com a
concorrência, tem a certeza de que é líder de mercado e supera-a facilmente. Esta fase
pode durar longas décadas.
A desmotivação no ambiente organizacional gera dentre outros agravos, a perda de
clientes. A curto/médio prazo, esta situação origina escassez de recursos (materiais e
imateriais) para a manutenção do processo de melhoria contínua, levando à sua
desarticulação com o mercado. Esta fase é chamada de “declínio” pois os seus
produtos e serviços serão ultrapassados pela concorrência. Se a empresa não reagir,
pode falir.
Para os trabalhadores, a falta de motivação e interesse para com o trabalho, surge a
política da fadiga constante, demonstrando que quando se realiza uma atividade de
maneira prazerosa os resultados são normalmente positivos, de contra partida, ao
realizarem funções de forma obstinada, os fins são insatisfatórios tanto para os líderes
quanto para funcionários, que são submetidos a constrangimento e desgaste
emocional.
Pessoas são pessoas e, como tal, têm necessidades que precisam ver satisfeitas com
um sorriso, um reconhecimento, uma progressão na carreira, entre outras situações.
Os líderes de topo e intermédio são os guias organizacionais, as equipas são o
resultado dos líderes carismáticos que veem, sentem e ouvem cada colaborador como
trabalhador e pessoa.

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Objetivos Gerais

AS FORMAÇÕES MODULARES, INTEGRADAS NO ÂMBITO DA FORMAÇÃO CONTÍNUA DE ATIVOS, DÃO A


POSSIBILIDADE AOS ADULTOS DE ADQUIRIR MAIS COMPETÊNCIAS ESCOLARES E PROFISSIONAIS, COM
VISTA A UMA REINSERÇÃO OU PROGRESSÃO NO MERCADO DE TRABALHO.

AS FORMAÇÕES MODULARES SÃO CAPITALIZÁVEIS PARA A OBTENÇÃO DE UMA OU MAIS QUALIFICAÇÕES


CONSTANTES DO CATÁLOGO NACIONAL DE QUALIFICAÇÕES E PERMITEM A CRIAÇÃO DE PERCURSOS
FLEXÍVEIS DE DURAÇÃO VARIADA, CARACTERIZADOS PELA ADAPTAÇÃO A DIFERENTES MODALIDADES DE
FORMAÇÃO, PÚBLICOS-ALVO, METODOLOGIAS, CONTEXTOS FORMATIVOS E FORMAS DE VALIDAÇÃO.

A ORGANIZAÇÃO CURRICULAR DAS FORMAÇÕES MODULARES REALIZA-SE, PARA CADA UNIDADE DE


FORMAÇÃO, DE ACORDO COM OS RESPETIVOS REFERENCIAIS DE FORMAÇÃO CONSTANTES DO CATÁLOGO
NACIONAL DE QUALIFICAÇÕES, PODENDO CORRESPONDER A UNIDADES DA COMPONENTE DE
FORMAÇÃO DE BASE, DA COMPONENTE DE FORMAÇÃO TECNOLÓGICA, OU A AMBAS.

AS FORMAÇÕES MODULARES COMPOSTAS POR UFCD INTEGRADAS EM REFERENCIAIS DE FORMAÇÃO


ASSOCIADOS AO NÍVEL 2 DE QUALIFICAÇÃO DO QUADRO NACIONAL DE QUALIFICAÇÕES (QNQ)
DESTINAM-SE, PRIORITARIAMENTE, A ADULTOS QUE NÃO CONCLUÍRAM O ENSINO BÁSICO (3º CICLO).
AS FORMAÇÕES MODULARES COMPOSTAS POR UFCD INTEGRADAS EM REFERENCIAIS DE FORMAÇÃO
ASSOCIADOS AO NÍVEL 4 DE QUALIFICAÇÃO DO Q.N.Q. DESTINAM-SE APENAS A ADULTOS COM
HABILITAÇÃO ESCOLAR IGUAL OU SUPERIOR AO 3º CICLO DO ENSINO BÁSICO.

A DURAÇÃO DE UM PERCURSO DE FORMAÇÃO MODULAR PODE VARIAR ENTRE AS 25 E AS 600 HORAS,


DEVENDO TER-SE EM ATENÇÃO QUE SE A DURAÇÃO FOR SUPERIOR A 300 HORAS, SE EXIGE QUE 1/3
DAS UFCD SEJA DA COMPONENTE DE FORMAÇÃO DE BASE.

NO ÂMBITO DA PRESENTE TIPOLOGIA DE OPERAÇÕES PRETENDE-SE MINISTRAR AÇÕES DE FORMAÇÃO DE


ATIVOS POTENCIANDO A SUA EMPREGABILIDADE

Objetivos específicos / Competências a desenvolver

NO FINAL DA AÇÃO DE FORMAÇÃO, OS FORMANDOS ESTARÃO DOTADOS DE COMPETÊNCIAS QUE LHES


PERMITIRÃO:

 ORGANIZAR E GERIR EQUIPAS DE TRABALHO.

 COMUNICAR E LIDERAR EQUIPAS DE TRABALHO.

 IDENTIFICAR O SUCESSO DO TRABALHO EM EQUIPA REALÇANDO VANTAGENS E DINÂMICAS


SUBJACENTES.

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 RECONHECER AS ESPECIFICIDADES E OS ASPETOS ESSENCIAIS PARA O SUCESSO NO TRABALHO


EM EQUIPA.

DESTINATÁRIOS

SÃO DESTINATÁRIOS DA FORMAÇÃO FINANCIADA NO ÂMBITO DO PRESENTE PROJETO:

• ATIVOS EMPREGADOS, NOMEADAMENTE, TRABALHADORES DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.

TODOS OS FORMANDOS DEVEM, NO ENTANTO, TER A HABILITAÇÃO MÍNIMA PARA FREQUÊNCIA DA


UFCD EM QUE PRETENDAM PARTICIPAR.

ORGANIZAÇÃO E PLANEAMENTO
A UFCD está organizada por sessões, sendo o seu planeamento o seguinte:

Nº da Duração Atividades
sessão (h)
1 4h Gestão emocional: Valores Vitais; Roda da Vida; Crenças
limitadoras/possibilitadoras (modelo PCM); Modelo mental de
comunicação; Atividade VS Ação; Mapa mental.
2 4h Comunicação eficaz com a equipa: Escuta ativa; Fenómenos dos
grupos; Estratégia catástrofe.
3 4h Gestão de conflitos: Técnica Sanduíche; Técnica dos 6 chapéus do
pensamento.
4 4h Gestão orientada para os resultados e para as pessoas: Planeamento
estratégico
5 4h Organizar o trabalho em equipa: Três saberes; Planeamento
Estratégico; Análise SWOT.
6 4h Liderança: equipa ou grupo? Objetivos tácitos/operacionais da
organização.
7 1h Reflexão oral acerca dos conteúdos assimilados da UFCD 7844.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
Organização do trabalho de equipa
Comunicar eficazmente com a equipa
Gestão orientada para os resultados e para as pessoas
Técnicas de motivação e dinamização da equipa
Gestão de conflitos
Orientação da equipa para a mudança
Liderança

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Liderança de equipas: fenómenos e dinâmicas próprias, desafios e problemas


específicos
Diferentes preferências pessoais e o seu impacto em funções de liderança
Diferentes estilos de Liderança
Competências necessárias à coordenação de equipas
Estratégias de mobilização da equipa para um desempenho de excelência
Gestão de situações problemáticas na equipa
Trabalho em equipa
Trabalho em equipa – implicações e especificidades
Excelência no trabalho em equipa
Diferenças interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa
Mobilização de recursos pessoais em função da equipa
Como ultrapassar impasses e obstáculos no trabalho em equipa

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Organizar do trabalho em equipa

Fazer com que as pessoas trabalhem em equipa é um dos grandes desafios para as
empresas. O trabalho em equipa implica negociar e organizar tarefas de forma
equilibrada. Para que este processo seja realizado de forma eficaz é muito importante
que cada elemento conheça a sua função. Caso não haja definição de funções de cada
elemento da equipa, pode haver conflitos entre os elementos constituintes e
desmotivação individual, originando falta de produtividade para a empresa e estados
de burnout para os colaboradores.

Para ser eficaz, o trabalho em equipa tem de ser estruturado, isto é, tem de assentar
num conjunto de regras e métodos que organizam o trabalho da equipa. Essas regras
definem as responsabilidades de cada elemento, os procedimentos e as regras de
funcionamento da mesma.

As regras e os métodos de trabalho em equipa têm de ser conhecidos e respeitados


por todos os elementos porque o sucesso do trabalho depende das competências
técnicas (saber fazer) e das competências sociais (saber ser/estar).

Os três tipos de “saber” de um profissional são:

 Saber teórico (conhecimentos da teoria associada ao trabalho

 Saber fazer (conhecimentos técnicos/aplicação – Hard Skills)

 Saber estar/ser (comportamentos/ atitudes – Soft Skills)

São todos essenciais para o sucesso do trabalho em equipa mas tem-se verificado uma
valorização do “saber estar/ser”. Num caso de recrutamento, a probabilidade da
empresa questionar as competências técnicas (legitimadas por universidades e centros
de formação profissional, entre outras entidades formadoras) é menos provável do
que a probabilidade de questionar as competências acerca do “saber estar/ser”.

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As competências técnicas vêm escritas, as competências do “saber estar/ser” são


demonstradas pela “reação” do entrevistado a determinado assunto. Expressões
faciais, postura, entre outras variáveis, são as características a ter em conta, pois estas
têm a ver com o “ser” da pessoa, o que ela será no local de trabalho, qual será a sua
reação com os colegas da equipa, qual será a sua postura numa situação de conflito ou
reclamação do cliente.

O saber estar/ser prende-se com fatores relacionados com a capacidade de


comunicação/relacionamento, sentido de responsabilidade, ponderação, moderação,
lealdade, entre outras. Capacidades que não podem ser ensinadas, mas podem ser
aprendidas por cada pessoa através da sua experiência e autorreflexão.
Resumidamente, os responsáveis de recursos humanos das empresas multinacionais
afirmam que na contratação de novos colaboradores procuram candidatos que saibam
pensar, comunicar e trabalhar em equipa. Os conhecimentos técnicos podem ser
adquiridos através de outro colega ou através de formação.

As reuniões são o elemento central do trabalho em equipa, no entanto só serão


eficazes se os elementos “souberem ser/estar” nessas mesmas.

Comunicar eficazmente com a equipa

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A comunicação é o processo de transmitir uma informação de um indivíduo para outro


que ambos entendam. Os processos de comunicação são essenciais ao homem.
Permitem e são o principal veículo, na vida em sociedade, de trocas constantes, de
compromissos e negociações entre as pessoas. A comunicação pressupõe dois ou mais
participantes, e um dos modos de se sintetizar as suas componentes é através do
esquema de Lasswell (1948), baseado em cinco questões fundamentais:

Um novo conceito que foi introduzido foi o de feedback (COHEN, 1985) – informação
de volta ou de retorno.

A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove a troca de


informações entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar
interlocutor, troca informações baseadas no seu repertório cultural, na sua formação
educacional, vivências, emoções, toda a "bagagem" que traz consigo.

O processo de comunicação prevê, obrigatoriamente, a existência mínima de um


emissor e de um recetor. Cada qual tem o seu repertório cultural exclusivo e, portanto,
transmitirá a informação segundo o seu conjunto de particularidades e o recetor agirá
da mesma maneira, segundo o seu próprio filtro cultural.

Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o recetor vá Interpretá-la
corretamente (ou seja, como se pretendia), convém considerar:

1. Quem comunica a quem, em termos de papéis que essas pessoas desempenham

(por exemplo, administração e funcionários, gerente e subordinado).


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2. A linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação e a respetiva capacidade


de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes.

3. O canal de comunicação, ou o meio empregado e como as informações são


recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita).

4. O conteúdo da comunicação (boas ou más notícias, relevantes ou irrelevantes,


familiares ou estranhas)

5. As características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre


transmissor e o recetor (em termos de confiança, influência etc.).

6. O contexto no qual a comunicação ocorre, em termos de estrutura organizacional

(por exemplo, dentro de ou entre departamentos, níveis e assim por diante).

Barreiras à Comunicação Eficaz

Na comunicação interpessoal há que eliminar barreiras para que o processo se


desenrole eficazmente e com qualidade. Assim, constituem algumas barreiras à
comunicação eficaz:

1. Sobrecarga de Informações: quando temos mais informações do que somos capazes


de ordenar e utilizar.

2. Tipos de informações: as informações que se encaixarem com o nosso autoconceito


tendem a ser recebidas e aceites muito mais prontamente do que dados que venham a
contradizer o que já sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam
nossas crenças e valores.

3. Fonte de informações: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do


que outras (status), temos tendência a acreditar nessas pessoas e descontar de
informações recebidas de outras.

4. Localização física: a localização física e a proximidade entre transmissor e recetor


também influenciam a eficácia da comunicação.

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5. Defensidade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicação ocorre


quando um ou mais dos participantes assume a defensiva.

Formas de Melhorar a Comunicação Interpessoal


A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO

1. Usar linguagem apropriada e direta.

2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.

3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do recetor (audição, visão…)

4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.

B) HABILIDADES AUDITIVAS

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de
escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder
apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da
mensagem.

2. Empatia. Significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço


para entendê-la.

3. Reflexão. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas
para testar o seu entendimento da mensagem.

4. Feedback. O uso de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de


comunicação e distorções.

C) HABILIDADES DE FEEDBACK

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).

2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto.

3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.

4. Concentre-se no problema.

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5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode
contribuir para o comportamento do recetor.

6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto
você como o recetor tenham mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

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Feedback

Escuta Ativa
No que consiste então a escuta ativa? Quais as atitudes e ações a tomar para escutar
ativamente?

1. Gostar de escutar quando alguém está a falar.

2. Incentivar os outros para que falem.

3. Ouvir mesmo que não simpatize com a pessoa.

4. Escutar com a mesma atenção quer seja homem, mulher, criança ou velho.

5. Escutar com a mesma atenção quer seja amigo, conhecido ou desconhecido.

6. Deixar tudo o que se está a fazer enquanto alguém fala.

7. Olhar para a pessoa que fala.

8. Concentrar-se no que ouve, ignorando todas as distrações em seu redor.

9. Sorrir ou mostrar que está a compreender o que ouve.

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10. Refletir sobre o que a outra pessoa está a dizer.

11. Tratar de compreender o que dizem.

12. Tentar descortinar porque o dizem.

13. Não interromper quem fala.

14. Quando alguém que está a falar hesita em dizer algo, encorajá-lo para que
prossiga.

15. Abster-se de julgar as ideias até que o interlocutor as termine de expor.

16. Fazer um resumo do que foi dito e perguntar se foi isso que o interlocutor
pretendeu comunicar.

17. Escutar o interlocutor sem se deixar influenciar demasiado pela sua maneira de
falar, voz, vocabulário, gestos e aparência física.

18. Escutar mesmo que consiga antecipar o que vai ser dito.

19. Fazer perguntas para ajudar o outro a exprimir-se melhor.

20. Pedir, se necessário, que o interlocutor explique em que contexto está a utilizar
determinada (s) palavra (s).

Atividade 1: Escuta ativa

Comunicação Assertiva
Uma pessoa assertiva é capaz de expressar o mais diretamente possível o que pensa, o
que deseja, escolhendo um conjunto de atitudes adequadas para cada situação, de
acordo com o local e o momento. A assertividade permite uma comunicação direta por
meio de um comportamento que habilita o indivíduo a agir no seu interesse, defender-
se sem ansiedade excessiva, expressar os seus sentimentos de forma honesta e
adequada, fazendo valer os seus direitos sem negar os dos outros.

Frequentemente adotamos diferentes formas de comunicação que variam de acordo


com o local, a situação e os interlocutores, porém uma forma relativamente constante

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e característica se torna o nosso estilo predominante de comportamento


comunicacional.

A assertividade é um treino sistemático, em que o indivíduo tem de reaprender a


autenticidade através de uma prática gradual e regular. Ser verdadeiro não consiste
em "dizer tudo o que me vem à cabeça", mas sim em exprimir-me eficazmente, tendo
como objetivo a evolução satisfatória e realista da situação. É necessário, então, saber
que tipo de comportamento provoca esta reação; evitar a mímica e a entoação
contrária às palavras; tentar descrever as próprias reações, em vez de avaliar as ações
dos outros; exprimir-me de forma positiva em vez de desvalorizar, julgar, criticar,
ridicularizar ou fazer interpretações, facilitando a expressão dos sentimentos dos
outros.

O comportamento assertivo resulta na fusão de quatro fatores:

• Contato visual

• Tom de voz

• Atenção à linguagem

• Postura aberta

Segundo GILLEN (2001) existem quatro estilos de comportamentos comunicacionais


que se traduzem em: passivo, agressivo, assertivo e uma forma conjunta de
passividade/agressividade que também é conhecida por outros autores como
manipulação. No quadro abaixo é possível diferenciar umas das outras:

Tipo de comportamento Expressão Corporal Ação

Passivo Mínimo contacto visual. Culpa-se de tudo. Odeia o assunto;


Quieto, voz hesitante. Fala evita a abordagem direta.
Ansioso por evitar o confronto,
confusa. Atitude defensiva, Justificação excessiva; solicita
mesmo às custas de si próprio –
postura encolhida. aprovação. Cede facilmente. Gera
espera que as pessoas
Mexendo as mãos, simpatia; faz com que as pessoas se
compreendam o que ele/ela
inquieto. sintam culpadas em pedir-lhe as
deseja; muito preocupado com

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a opinião dos outros a seu coisas.


respeito.

Agressivo Máximo contato visual. Critica as pessoas, e não o seu


Voz alta; seco. Postura comportamento. Interrompe com
Ansioso por vencer, mesmo às
evasiva. Aperta os dedos e frequência. Autoritário. Usa de
custas dos outros; mais aponta. Imediatamente sarcasmo, críticas, escárnio para
preocupado com os próprios põe a culpa nos outros. ganhar a questão. Solicitações
desejos do que com os dos parecem-lhe ordens.
outros.

Manipulador Comportamento Mínimo contato visual, mas olha


frequentemente para frente mais que para o chão.
A p r e s e n t a comportamento
encontrado em pessoas Lacónico, suspira de impaciência.
misto, com elementos de
que se querem afirmar Exasperado, usa expressões como
agressividade e passividade.
sem terem poder para “não acredito no que estou a ouvir”.
Ansioso em acertar contas sem
tanto.
correr riscos de c o n f r o n t o. Postura fechada. Dá respostas
indiretas, faz alusões sarcásticas,
tem senso de humor irritante.
Faz “acertos de contas”
indiretamente.

Assertivo Contacto visual suficiente Ouve bastante, procura entender.


Ansioso por defender seus para dar a entender que Trata as pessoas com respeito.
direitos mas, ao mesmo tempo, ele/ela está a ser sincero Aceita acordos; soluções. Aceita
capaz de aceitar que as outras (a). Tom de voz moderado, declarar ou explicar suas intenções.
pessoas também tenham os neutro. Postura comedida Vai direto ao assunto, sem ser
seus. e segura. Expressão áspero. Insiste na busca do seu
corporal condizente com objetivo
as suas palavras.

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL:


A Voz:
 Ritmo do discurso;
 Clareza;
 Volume;
 Tom;
 …
O Corpo:
 Aspeto;

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 Expressão Facial;
 Postura
 Movimentos;
 Gestos;
 ….

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Fatores negativos do feeback

Atividade 2: Aplicar técnica sanduíche

Gestão orientada para os resultados e para as pessoas: Como orientar


uma equipa para a mudança?

Gestão é uma palavra conhecida e utilizada nas organizações cuja finalidade é alcançar
os objetivos traçados. As funções da gestão são: Planeamento (objetivos a atingir);
Organização e liderança (qual a melhor forma para afetar os recursos. Garantem a
execução eficaz das operações da organização); e Controlo (assegurar que os objetivos
estão a ser cumpridos. Mede, compara com as metas propostas, análise de desvios e
introdução de medidas corretivas).

O ambiente interno da organização, como o caso de um hotel (organização com fins


lucrativos – empresa), exige a mobilização das pessoas para os resultados porque os
recursos são escassos. Além do exterior obrigar a organização a ser competitiva e a
crescer, fidelizando e conquistando clientes, cumprindo as leis em vigor e respeitando
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a comunidade interna e externa onde está inserida, esta escassez afeta a tomada de
decisão.

O primeiro passo para uma gestão bem-sucedida é traduzir os objetivos em resultados,


desdobrá-los de acordo com os departamentos e converte-los em indicadores com
metas, prazos e responsáveis.

Depois desta fase, convem refletir sobre a seguinte questão: Cumprir com as metas
estabelecidas é garantia de que vamos alcançar os resultados previstos? Existem três
respostas possiveis para esta questão: Se sim, dedicar toda a energia à execução e
análise das distintas situações que se apresentam para corrigir o rumo quando for
necessário; 2º Se não, antes de desistir da meta, analisar se foi mal formulada, se é
insificiente ou inadequada, ou estamos a “medir” o que é essencial; 3º Se a resposta é
“não sei”, rever objetivos e testar se as metas são coerentes com os resultados
esperados.

Para que este processo de definição de indicadores e metas nos conduza aos
resultados esperados é vital que exista o envolvimento das pessoas. É necessário
transformar a mobilização, chefes que movem seus subordinados a realizar
determinadas tarefas, com brio e motivação porque é assim que as pessoas encontram
um verdadeiro sentido no que fazem.

Uma vez que a roda começa a girar, o ciclo de melhoria não tem fim, assim que as
metas se alcançam, se estabelecem novos desafios e começa tudo de novo. Ao
avançar, as metas são cada vez mais difíceis, mas também são maiores as
oportunidades de se diferenciar, de projetar o crescimento das pessoas e de converter
a empresa numa organização de classe mundial.

Planeamento Estratégico

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Definir a Missão, Visão e Valores da empresa

O primeiro passo de qualquer Planeamento Estratégico é definir a Missão, a Visão e os


Valores da organização. Este passo é o que dá arientações a serem seguidas. Sem estas
definições, o restante do planeamento perde o sentido.

 Missão: é a declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito


fundamental, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. A
missão define a identidade da empresa e não costuma mudar ao longo do
tempo.
 Visão: representa o futuro da organização, o que quer alcançar e onde deseja
chegar. Diferente da missão, a visão é criada para um período de tempo pré-
determinado, portanto a visão pode mudar ao longo do tempo, de acordo com
o momento que organização se encontra.
 Valores: são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os
comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no
exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam
executando a missão, na direção da visão.

A Missão, Visão e valores precisam ser partilhados e compreendidos por todos os


elementos da organização.

Definir os Objetivos Estratégicos

Os Objetivos Estratégicos são as metas globais e amplas da organização e devem estar


diretamente relacionadas a missão da empresa.

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Gestão de equipas

Alguns exemplos de objetivos estratégicos:

 Aumentar a satisfação dos clientes em 20%;


 Reduzir os custos produtivos em 15%;
 Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 30%;

Dica: começar a definição dos objetivos com um verbo e quantifica-los. Use a


estratégia SMART:

S – Específicos (Specific): as metas devem ser formuladas de forma específica e precisa;


M – Mensuráveis (Measurable): as metas devem ser definidas de forma a poderem ser
medidas e analisadas em termos de valores ou volumes;
A – Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização das metas deve estar
presente, ou seja, devem ser alcançáveis;
R – Realistas (Realistic): as metas não devem pretender alcançar fins superiores aos
que os meios permitem;
T – Temporizáveis (Time-bound): as metas devem ter prazo e duração definidas.
Definir os Objetivos Táticos (Metas)

Os Objetivos Táticos são os que abrangem cada unidade específica da organização.


São geralmente objetivos departamentais relacionados com as áreas de produção,
finanças, marketing e de recursos. Devem ser criados de forma a garantir que os
Objetivos Estratégicos sejam alcançados.

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Gestão de equipas

Alguns exemplos:

 Garantir que os pedidos de clientes sejam atendidos em no máximo 1 dia;


 Garantir que nenhum produto com defeito seja comercializado;
 Garantir que 100% dos funcionários possuam graduação;

Definir os Objetivos Operacionais (Planos de Ação)

Já os Objetivos Operacionais são os objetivos específicos e voltados para a execução


das operações da organização. Referem-se geralmente a cada tarefa ou operação
especificamente.

Os Objetivos Operacionais devem ser criados em formato de projetos ou planos de


ação (tarefas), como subdivisões dos Objetivos Táticos. Ou seja, são as ações que
precisarão ser feitas para garantir que os objetivos táticos sejam alcançados.

Exemplos:

 Implementar um sistema de separação e selação dos pedidos;


 Implementar um programa de qualidade total;
 Fechar parceria com uma empresa formadora para formar os funcionários.

Atividade 3: Análise SWOT


Atividade 4: Planeamento estratégico

TÉCNICAS DE MOTIVAÇÃO E DINAMIZAÇÃO DA EQUIPA

Uma equipa é um grupo de pessoas, com habilidades complementares, que se junta


para alcançar um objetivo em comum. A comunicação entre os membros é verdadeira
e as opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande e os riscos são
assumidos. As habilidades complementares dos membros proporcionam o alcance
dos resultados e os objetivos compartilhados determinam o propósito e a direção.
Respeito, mente aberta e cooperação são indispensáveis numa equipa que investe
constantemente no seu desenvolvimento.

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Gestão de equipas

De acordo com Wisinski (1994), os elementos da dinâmica de uma equipa que


interage e cumpre os objetivos são:

 Participação: equilibrada, não havendo nenhum dominante nem ausente;


 Dar ideias: a responsabilidade de cada elemento é preparar atempadamente
as ideias e apresenta-las à equipa de forma lógica e equilibrada, possibilitando
a sua efetiva construção;
 Renúncia: os membros conseguem renunciar uma posição pessoal em prol do
grupo, onde todos ganham;
 Avaliação: saber avaliar os resultados alcançados no final de um período,
procurando eliminar os pontos fracos, procurando alternativas para melhorar os
resultados;
 Relacionamento: todos são responsáveis pelo relacionamento da equipa.
Quando existe conflito, é resolvido pelo grupo o mais rápido possível sabendo
que este estado prejudica o todo e realização proveitosa das tarefas;
 Realização das tarefas: todos estão conscientes da responsabilidade na
realização das tarefas. A falha de um membro pode atrasar toda a equipa.

Desenvolvimento Pessoal e Profissional Integrado

 Programas de autoconhecimento e de crescimento pessoal.


 Readaptação funcional.
 Suporte à integração profissional e pessoal, visando a autorrealização.
 Elaboração e implementação de programas de educação para o trabalho.
Motivaçã o e Sentido do Trabalho
 Realização de palestras e atividades que criem e mantenham a motivação e a
integração das equipas.
 Acompanhamento de profissionais que desempenham a mesma função há
muito tempo e sentem dificuldades em encontrar desafios e oportunidades no
exercício da função.

 Suporte para maior valorização do ser humano nas organizações.


 Apoio na construção de um sentido maior para o trabalho.

Desenvolvimento de Equipas

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

 Formação e desenvolvimento de equipas de alto desempenho.


 Implementação de programas para a criação de equipas com maior autonomia
(autogeridas).
 Apoio na definição, montagem e acompanhamento de equipas
multidisciplinares para realização de atividades complexas e sob alta pressão.
 Desenvolvimento de atividades ao ar livre, para experimentar valores, atitudes
e comportamentos necessários à consecução de maiores resultados e à
manutenção saudável das equipas.

 Formação de consultores internos para as áreas-meio da organização


(serviços, RH, controle, informática, financeira, comunicação, etc).

Formaçã o Profissional

 Diagnóstico para identificação das necessidades de formação


profissional de acordo com o Planeamento Estratégico.
 Preparação de pessoas, capacitando-as para atuarem nos novos
projetos da organização, ou em novas funções e atividades em virtude
de mudanças tecnológicas, fusões e aquisições, parcerias ou do
redireccionamento do negócio.

Coaching

 Aconselhamento de carreiras.
 Apoio na resolução de conflitos.
 Suporte à gestão em momentos de crise e de conflitos.
 Orientação ao gestor perante a necessidade de tomada de decisões críticas e
complexas.
 Identificação de competências.

Gestão conflitos

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um


sentimento de hostilidade. Por outras palavras, é uma situação em que dois ou mais
objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando
atitudes de hostilidade.

Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida – desde murros que se


trocam quando ainda crianças por causa de um carrinho de brincar, até contendas
sobre códigos de vestuário com os nossos próprios filhos.

No local de trabalho, discussões – alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e


patrões que vacilam e depois fazem retaliações é o suficiente para nos convencer de
que a questão não é se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos fazer.

O conflito, dentro das organizações com uma estrutura bem definida, pode
proporcionar verificações ao equilíbrio da própria organização, no sentido em que
permite testar os limites dos poderes coexistentes.

Assim, caso encaremos o conflito como um benefício e não como um perigo,


aprendemos a reconhecer o seu poder como agitador de situações e gerador de novos
eventos.

Vistos pelo lado positivo, os conflitos podem ajudar a resolver problemas, medir a
força dos argumentos e a motivar as pessoas para os distinguir. Vistos pelo seu lado
negativo, todos os conflitos que se deixam crescer podem afetar a produtividade e
desgastar os relacionamentos.

Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém


afetou de forma negativa, ou está prestes a afetar de forma negativa, algo que nos é
precioso. De facto, quanto mais importante for para nós alguma coisa, mais forte será
o conflito.

28
Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

Atualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um fator de


mudança e um estimulador a criatividade e à inovação.
A abordagem tradicional ao conflito é exatamente o oposto. É algo negativo,
assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem
aspetos positivos e negativos do conflito.

Aspetos positivos do conflito:


■ Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas;
■ Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;
■ Torna o clima organizacional mais entusiasmante;
■ Reduz a preguiça social;
■ As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a
qualidade das decisões;
■ Permite libertar tensões.
Aspetos negativos do conflito:
● Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro;
● Provoca impasses e atrasos no processo decisório;
●Provoca decréscimo nos níveis de satisfação;
● Reduz o empenho organizacional;
● Destrói a moral dos grupos e organizações;
● Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.

Atitudes na Gestão de Conflitos


Durante um conflito as posições que escolhemos afetam fortemente a direção do seu
resultado final e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar
insatisfeita.

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

FUGA: é a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui não
tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os da outra parte. Por outras
palavras, a nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o resultado é um
impasse, em que a frustração e a raiva se podem instalar. No entanto, o evitar de um
conflito pode ser útil, principalmente em situações em que sentimos tratar-se de um
assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer hipótese de vir a satisfazer os
nossos interesses.

ACOMODAÇÃO: ao tomarmos uma posição de acomodação durante um conflito


estamos a fazer uma tentativa de satisfazer interesses que não são os nossos. Quando
nos acomodamos, estamos a ser altamente cooperantes, mas não assertivos. Contudo
o ir “acalmando” uma discussão pode subjugar os nossos próprios interesses, e, no
final, fazer com que nos sintamos impotentes e revoltados. Esta atitude pode,
inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra parte aumente as
suas exigências. Mesmo assim, há momentos em que, por alguma razão válida,
podemos optar pela acomodação, manter a harmonia e a estabilidade na nossa
organização, por exemplo.

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

COMPETIÇÃO: é o opositor direto da acomodação. Quando competimos estamos a


tentar satisfazer os nossos próprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos
muita pouca preocupação em satisfazer interesses da outra parte. De facto, estamos a
agir no ponto extremo da falta de cooperação e da assertividade. Não admira que nos
confrontemos com outros. Esta situação clássica de conflito pode dar a impressão aos
envolvidos no conflito de que não há soluções à vista. No entanto, ao mesmo tempo
que a competição pode parecer uma escolha fraca, ela pode ser viável. Por exemplo,
perante emergências, tomadas de decisão urgentes, implementação ou esforço de
normas, em que não há tempo para satisfazer os interesses de outrem. O conflito
construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir assertivamente os
seus interesses, é diferente da competição em que se “ganha a todo o custo”.

COMPROMISSO: Muitos de nós pensamos no compromisso como uma técnica natural


para a resolução de um conflito. E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz.
Sendo uma posição intermédia entre a competição e a acomodação, o compromisso
significa que desistimos de parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra
parte. Isto também é conhecido como “dividir as diferenças” ou “partilhar”.
Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma
assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante.
O compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações
– quando estamos perante um prazo limite, quando os objetivos são demasiado
idênticos para permanecer incompatíveis, quando os assuntos são muito complexos e
não podem ser resolvidos atempadamente, etc.

COLABORAÇÃO: Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que


apenas satisfazem parcialmente os nossos interesses, a colaboração satisfaz os
interesses de todas as partes. Quando assumimos uma atitude de colaboração,
estamos a ser altamente assertivos e altamente cooperantes. A colaboração é de
particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos para melhorar uma
relação de trabalho, quando os interesses em causa são demasiado importantes para
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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

serem comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma via construtiva


para alcançar o consenso.
A colaboração com êxito envolve várias etapas. A primeira está em desvendar os
interesses que estão verdadeiramente por detrás do conflito.

Vantagens das atitudes de cooperação/Compromisso


Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito, temos de estar
dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte – e, acima de tudo, ouvir
ativamente o que ela tem para nos dizer. Aqui, podemos recorrer a algumas técnicas
que podem ajudar a descobrir os interesses que conduzem ao conflito, tais como:

 Ouça ativamente. Estabeleça contacto visual e não interrompa. Deixe que a


outra parte ventile a sua raiva. Ao usar estas técnicas, não só está a demonstrar
respeito porque sabe ouvir os outros, como está a obter informações que o
podem ajudar a resolver o conflito.

 Faça perguntas que revelem vontade para compreender, tais como: “O que
tem a situação que o incomoda?”; “O que é que procura na realidade?”; Não
faça perguntas que possam originar confronto, do género: “Como me pode
fazer isto?”

 Exprima interesses próprios, de um modo racional e não emotivo. As suas


emoções devem ficar de fora.

 Não se desvie dos assuntos. Não tente adivinhar as razões da outra parte.

 Mantenha-se no presente; não vá buscar factos do passado desnecessário à


solução do problema.

 Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito.

Só podemos progredir no sentido da colaboração se estivermos dispostos a ir para


além das nossas próprias margens. Por vezes assumimos posições rígidas durante um
conflito porque temos medo de perder caso não o façamos. Sentimos que os nossos

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

interesses podem vir a ficar afetados. A melhor abordagem é a de nos mantermos


firmes quanto aos nossos interesses, ao mesmo tempo que assumimos uma posição de
flexibilidade em relação à nossa própria posição.
Se as posições estão em conflito, não é necessário que os interesses o estejam. Pode
haver espaço para adotar esses interesses de modo a que, ambas as partes, possam
sair ganhadoras.
Apesar do tempo e do esforço necessário ao processo da colaboração, este é o modelo
que maiores benefícios trazem a longo prazo. As organizações não têm que estar
constantemente a gerir os mesmos problemas, pois o conflito foi resolvido com
satisfação de ambas as partes.

A rotina gasta em energias preservadoras da dignidade e da autoestima dos


intervenientes num conflito, pode agra ser canalizada para coisas mais positivas, como
sejam a tomada de decisões e o melhoramento dos desempenhos profissionais.

Liderança

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma


positiva mentalidades e comportamentos.
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de
líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança
informal. Quando um líder é eleito por uma organização e passa a assumir um cargo de
autoridade, exerce uma liderança formal.

Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no
contexto de indústria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder, que mudam em
função das características do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo
de adolescentes).

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcançar
os objetivos do grupo. A liderança está relacionada com a motivação, porque um líder
eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.
Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um comportamento que
pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um líder envolvem carisma,
paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a capacidade de influenciar os
subordinados.

A palavra liderança tem origem no termo em inglês leader, que significa líder. Em


inglês, liderança é traduzida para leadership. Ex: He is a good boss because he has
good leadership skills. / Ele é um bom chefe porque tem boa capacidade de liderança.

Tipos de liderança

Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os seus
seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire).
Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas
ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.
Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. É
um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em
conjunto.
Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas e
a participação do líder é limitada.

Liderança nas Organizações


Numa organização, a liderança é um tema de fundamental importância, pois está
relacionado com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou não atingir os objetivos
definidos. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organização, é
importante saber fazer a distinção entre líder e chefe.

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obediência dos elementos do grupo
porque muitas vezes se considera superior a eles. Um bom líder aponta a direção para
o sucesso, exercendo disciplina, paciência, compromisso, respeito e humildade.

Atividade 5- Equipa/Grupo

Gestão Emocional

Conhecer-se a si próprio vai dar-lhe perceções inestimáveis sobre a sua aptidão para o
relacionamento com os outros. Vai permitir-lhe compreender de que forma é visto e
entendido pelos outros, por que razão eles lhe correspondem e como tirar o máximo
partido deles.

A perceção das suas emoções, da personalidade, do que gosta ou não gosta, das
motivações, das facilidades ou dos desafios é um precursor fundamental para
desenvolver a sua capacidade profissional. Desenvolver a competência de gestão e
controlo emocional é construir e desenvolver o respeito pelo “eu” e pelo “outro”. É um
trabalho isolado que depende somente da pessoa em si.

A melhor maneira de realçar a sua perceção pessoal é aprender com as suas


experiências. Comece por refletir sobre situações da sua vida profissional, as suas
atitudes em reação a elas e os resultados desses acontecimentos. Tente obter uma
melhor perceção do que sucedeu e pense como pode aprender com cada situação.

Mantenha o registo pessoal e analise o seu desempenho. Avalie os progressos quanto


aos seus objetivos e compreenda melhor os seus pontos fortes e pontos fracos.

É importante que tenha pelo menos uma pessoa que lhe transmita uma reação
honesta e sincera para obter uma panorâmica das suas experiências e aprender com
elas.

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

Usar a Inteligência Emocional

A inteligência Emocional (IE) é a capacidade de controlar e trabalhar as suas emoções e


as dos outros.

O QE (Quociente Emocional) é a medição da capacidade de compreender e de interagir


com os outros e torna-se tanto mais importante quanto forem as pessoas com quem
lida. O QE não mede a personalidade nem a capacidade cognitiva. Ela pode ser
desenvolvida e melhorada. Os profissionais que têm QE elevado conseguem controlar
melhor as emoções ao mesmo tempo que a usam como base de ação.

Trabalhar com emoções em vez de estar à mercê delas torna os profissionais mais
bem-sucedidos a lidar com as exigências do ambiente que os rodeia. Conseguirão
controlar melhor os impulsos e lidar com o stress e serão capazes de resolver melhor
os problemas.

Perceção
Perceção
pessoal
pessoal

Gestão de
Gestão de Competências
relacionament
relacionament
Competências Gestão Pessoal
Gestão Pessoal
os
os da IE
da IE

Consciência
Consciência
Social
Social

Perceção Pessoal: perceção emocional pessoal; autoavaliação rigorosa; autoconfiança.


Gestão Pessoal: autocontrolo emocional; integridade; escrupulosidade; orientação
para o desempenho; adaptabilidade; otimismo; iniciativa.
Consciência Social: Empatia; perceção organizacional; orientação para o serviço.
Gestão de Relacionamentos: Gestão de conflitos; Trabalho em equipa/colaboração;
Comunicação; criação Laços.

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

Exercício: Verificação da aplicação da IE


S N
Estou ciente dos meus sentimentos e ajo em conformidade?
Partilho os meus sentimentos de uma maneira franca e serena?
Trato os outros com compaixão, sensibilidade e gentileza?
Mostro-me aberto às opiniões e às ideias dos outros?
Consigo confrontar-me com determinação com pessoas problemáticas?
Mantenho um equilíbrio entre a vida pessoal e o emprego?

Para ser um profissional bem-sucedido, um QE elevado é mais importante do que uma


capacidade técnica. Aplicar o QE no emprego significa que está aberto às ideias dos
outros e pode construir e corrigir as relações com os outros. Profissionais bem
sintonizados com os seus próprios sentimentos e os sentimentos dos outros reforçam
o desempenho pessoal, da equipa e da empresa.

Esclarecer os seus valores

Os valores são estáveis suportando convicções duradouras sobre o que é bom, certo e
vantajoso e sobre o comportamento desejável para obter o que vale a pena. Para ser
um profissional de excelência é necessário ter uma boa perspetiva de quais são os seus
valores e agir em conformidade.

Os valores formam-se no início da vida, a partir da influência dos pais, professores,


amigos, líderes e ídolos. Alguns podem mudar ao longo da vida à medida que
passamos por diferentes comportamentos. Os valores manifestam-se em todas as
reações e escolhas que fizemos. Se der um valor especial à pontualidade, vai certificar-
se de que age sempre de maneira que cheque a horas aos seus compromissos. A ideia
de chegar atrasado vai causar-lhe stress e vai induzir uma sobrecarga de adrenalina
quando tentar apressar-se para chegar a horas.

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

Questione-se sobre as suas influências:

a) Que indivíduos e que acontecimentos influenciaram o desenvolvimento do meu


sistema de valores?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

b) Essas influências são tão importantes para mim como os eventos e as pessoas que
me influenciam agora?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

c) Os meus valores continuam a ser apropriados como normas de comportamento no


mundo em que vivo hoje?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

d) Deverei ponderar na hipótese de mudar alguns dos meus valores para os tornar
mais relevantes?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Questionário do Sistema de representação


Para cada uma das respostas abaixo existem três respostas. Escolha aquela que lhe
parece mais natural. Faça-o rapidamente, siga a sua intuição e não gaste mais que
poucos segundos em cada uma.

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

1- Logo que é informado sobre um projeto, inicialmente prefere…


a) Ver a imagem?
b) Falar sobre o assunto consigo mesmo e com outras pessoas?
c) Sentir como ele pode evoluir?
2- Quando se depara com problemas, prefere…
a) Conjeturar ideias?
b) Imaginar diferentes perspetivas?
c) Falar sobre as opções?

3- Quando comemora os sucessos, prefere…


a) Anunciar a novidade?
b) Projetar uma imagem clara, para que todos vejam?
c) Dar uma “pancadinha” nas costas de cada um?

4- Quando negoceia, prefere…


a) Debater as opções?
b) Imaginar as possibilidades?
c) Ter uma atitude flexível?

5- Nos seminários da empresa, prefere…


a)Apanhar a essência da mensagem?
b)Ouvir a mensagem, palavra por palavra?
c) Resumir o significado?

6- Durante as reuniões, prefere….


a) Observar a visão dos outros?
b) Ligar-se aos comentários dos outros?
c) Sentir a pressão das emoções?

7- Em sessões de brainstorming, prefere….


a) Ter uma visão abrangente da situação?
b) Discutir amplamente as ideias?
c) Emitir sugestões?

8- Quando viaja em trabalho, prefere….


a) Sentir como vai correr o seu dia?
b) Concentrar-se no dia que terá pela frente?
c) Conversar sobre a sua programação?

9- Quando precisa de alguma informação, prefere…


a) Conversar com um perito?
b) Procurar a visão de um especialista?
c) Utilizar a experiência de outras pessoas?

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

10- Quando é desafiado, prefere…


a) Enfrentar a outra pessoa?
b) Colocar-se no lugar da outra pessoa?
c) Esclarecer melhor o ponto de vista da outra pessoa?

11- Quando entrevista alguém num processo de recrutamento, prefere…


a) Examinar todos os aspetos do seu potencial?
b) Fazer perguntas sobre pontos do seu CV?
c) Ter domínio das informações sobre a experiência do
entrevistado?

12- Quando se prepara para elaborar uma proposta, prefere…


a) Fazer um esboço genérico?
b) Articular os principais tópicos?
c) Esclarecer o quadro completo?

Para pontuar as suas respostas, escreva o número 1 no quadradinho próximo a cada


resposta escolhida. Deixe os outros dois quadradinhos em branco.

Quadro de Pontuação
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3
1 a b c
2 b c a
3 b a c
4 b a c
5 c b a
6 a b c
7 a c b
8 b c a
9 b a c
10 C a b
11 a b c
12 c b a
Totai
s

40
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Gestão de equipas

Interpretação da pontuação:
A coluna 1 contem as respostas da modalidade visual, a coluna 2 as auditivas e a
coluna 3, as cinestésicas. A coluna com a maior pontuação indica, muito
provavelmente, o sistema de representação que você prefere.

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

MODELO DE AVALIAÇÃO

O processo de avaliação das formações modulares compreende:


1. A avaliação das aprendizagens:
 A avaliação formativa que permite obter informação sobre o desenvolvimento
das aprendizagens;
 A avaliação sumativa serve de base à decisão de certificação do adulto.

Avaliação formativa

Os critérios de avaliação formativa incluem:


 Aquisição e a aplicação dos conhecimentos;
 Mobilização de competências para novos contextos;
 Adaptação a novas tarefas;
 Participação;
 Motivação;
 Relações interpessoais;
 Trabalho em equipa;
 Pontualidade;
 Assiduidade.

Avaliação sumativa

A avaliação sumativa expressa se os formandos atingiram ou não os objetivos da


formação, sendo os resultados traduzidos em "Com aproveitamento" ou "Sem
aproveitamento".

A avaliação da Formação
A avaliação da formação será feita mediante questionário que permite a recolha e
tratamento dos resultados de formação, relativamente, à estrutura do programa,
metodologia utilizada, desempenho dos formadores, modelo organizativo da ação,
recursos técnicos, recursos humanos e recursos materiais.
Questionários para serem preenchidos no final da formação:
 Questionários de Avaliação Global da Formação (Avaliada pelos Formandos)
 Questionários de Avaliação da Formação (Avaliada Pelo Formador)

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Manual da UFCD 7844
Gestão de equipas

 Questionários de Avaliação do Desempenho do Formador (Avaliada pelos


Formandos)

CERTIFICAÇÃO
A conclusão com aproveitamento deste UFCD dá lugar à emissão do Certificado de
Qualificações (Portaria n.º 230/2008 e Portaria n.º 199/2011).

BIBLIOGRAFIA
Lourenço, Rosário, Condução de Reuniões: Manual do Formador, Ed. CECOA, 2005
Moreira, Isabel, Correspondência comercial, Ed. Lidel, 2010
Missel, Simoni, Feedback Corporativo – Como saber se está indo bem, Editora Saraiva 1º ed., 2012
Moscovici. F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 2ª ed. José Olympio, Rio de Janeiro,
1995.
Praça, Augusto, Manual de Técnicas e Práticas de negociação, Ed. Instituto Bento de Jesus Caraça, 2007
Rego, Arménio, Comunicação pessoal e organizacional, Ed. Sílabo, 2010.
Schermerhorn JR, J, R; Hunt, J,G; Osborn, R,N, Fundamentos do comportamento organizacional, 2ª ed,
Trabalho de equipe e trabalho de grupo, Bookman, Porto Alegre, 1999.
Wisinski, Jerry. Como Resolver Conflitos no Tralho. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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ANEXO A
Recursos e
documentos
disponibilizados
ANEXO B
Trabalhos e exercícios
de aplicação de
conhecimentos
ANEXO C
Testes e exercícios
de avaliação