UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO HOSPITALAR

EDUARDO DA SILVA SANTOS

CENTRO DE ESPECIALIDADES MÉDICAS “MÃE BILU” - CEM-MB

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III (PIM III)

Itapemirim - ES
2020
 EDUARDO DA SILVA SANTOS

CENTRO DE ESPECIALIDADES MÉDICAS “MÃE BILU” (CEM-MB)

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III (PIM III)

Projeto Integrado Multidisciplinar III

para obtenção do título de
Tecnólogo em Gestão Hospitalar
apresentado à Universidade Paulista
– UNIP.

Orientador(a):

Marataízes
2020
 RESUMO

Este trabalho tem por finalidade realizar um diagnóstico de um local de trabalho de

prestação de serviços, buscando identificar práticas organizacionais relacionadas com os
conceitos das disciplinas Gerenciamento de Pessoas, Contabilidade Geral e de Custos e,
Técnicas de Informática, para atender às atividades propostas no Projeto Integrado
Multidisciplinar III do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Hospitalar. O objetivo
geral deste estudo foi estudar sobre como gerenciar as rotinas administrativas
hospitalares focando em controle e evidência de riscos. A empresa pesquisada na área
de saúde foi o Centro de Especialidades Médicas “Mãe Bilu”, em Itapemirim. O problema
de pesquisa deste PIM III se deu por meio do seguinte questionamento: qual é a
importância da qualidade do serviço na gestão hospitalar em relação ao gerenciamento
de pessoas? A metodologia empregada nesta pesquisa foi a revisão bibliográfica e entre
os autores consultados se destacam Moreira (2010), Souza (2008), Tigre (2006) e
Veloso (2011), entre outros. Espera-se que este trabalho possa contribuir com futuras
pesquisas tanto para novos acadêmicos quanto para a comunidade em geral.

Palavras-chave: Administração Hospitalar. Contabilidade. Gerenciamento. Informática.

 ABSTRACT

The purpose of this work is to carry out a diagnosis of a service provision workplace,
seeking to identify organizational practices related to the concepts of People
Management, General and Cost Accounting and, Computer Techniques, to meet the
activities proposed in the Project Integrated Multidisciplinary III of the Higher Course in
Technology in Hospital Management. The general objective of this study was to study
how to manage hospital administrative routines focusing on risk control and evidence.
The company researched in the health area was the “Mãe Bilu” Medical Specialty Center,
in Itapemirim. The research problem of this PIM III occurred through the following
question: what is the importance of service quality in hospital management in relation to
people management? The methodology used in this research was the bibliographic
review and among the consulted authors, Moreira (2010), Souza (2008), Tigre (2006) and
Veloso (2011) stand out, among others. It is hoped that this work can contribute to future
research both for new academics and for the community in general.

Keywords: Hospital Administration. Accounting. Management. Computing.

 LISTA DE ABREVIATURAS

BANDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social

CEM-MB centro de Especialidades Médicas Mãe Bilú
POP Procedimento Operatório Padrão
SUS Sistema Único de Saúde
UTI Unidade de Terapia Intensiva
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................07

1.1. DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL .............................................................................07

1.2. APRESENTAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO ........................................................08

1.3. PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ...................................................................................08

1.4. COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO ............................................................09

2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS ............................................................................10

2.1. MODELO DE GESTÃO ..............................................................................................11

2.2. COMPETÊNCIA E COMPROMETIMENTO ...............................................................12

2.3. PROCESSO DE AVALIAÇÃO INDIVIDUAL...............................................................13

2.4. TIPOS DE AVALIAÇÃO .............................................................................................13

2.5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..............................................................................14

2.6. MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE ...........................................................................14

2.7. TOMADA DE DECISÃO .............................................................................................15

2.8. FATORES E DISCUSSÕES DE ORGANIZAÇÃO .....................................................15

2.9. ORGANIZAÇÃO X DESEMPENHO ..........................................................................16

3. CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTOS ...............................................................17

3.1. PANORAMA FINANCEIRO DOS HOSPITAIS...........................................................17

3.2. SERVIÇOS DE SAÚDE .............................................................................................18

3.3. EFICIÊNCIA NA GESTÃO FINANCEIRA ..................................................................19

3.4. DECISÕES DO GESTOR FINACEIRO......................................................................20

4. TÉCNICAS DE INFORMÁTICA ..................................................................................21

4.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO ....................................................................................22

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................23

REFERÊNCIAS.................................................................................................................24
 7

1 INTRODUÇÃO

Os serviços de saúde, de modo geral, são indispensáveis à população, dos

primeiros anos à idade mais avançada, seja para a manutenção do bem-estar e da
qualidade de vida, seja para o diagnóstico e o tratamento de doenças (graves ou
corriqueiras). A gestão hospitalar envolve muito planejamento e divisão de tarefas. Para
isso, cada funcionário ganha uma função que pode ser de supervisão ou execução.
Dentre essas atividades, destacam-se a importância de uma preocupação com o
bem-estar dos pacientes, para que possam contar com um atendimento completo
adequado e digno. Ante ao exposto tem-se por base para este estudo o seguinte
problema de pesquisa: qual é a importância da qualidade do serviço na gestão hospitalar
em relação ao gerenciamento de pessoas?
O objetivo geral deste estudo foi gerenciar as rotinas administrativas hospitalares
focando em controle e evidência de riscos. Os objetivos específicos foram destacar as
funções do gestor hospitalar em relação ao gerenciamento de pessoas; discutir, na
contabilidade, a eficiência na gestão financeira de empreendimentos de saúde e; aplicar
os princípios, normas e procedimentos para a produção de serviços de saúde e captação
de clientela, pessoas físicas e jurídicas (convênios, planos de saúde, etc.), utilizando
planilhas e outras técnicas de informática.
Quanto à metodologia utilizada, a pesquisa se caracterizou como estudo de
caráter bibliográfico, visando encontrar e contribuir para novos achados e com os
estudos atualizados na área. Foram consultados diversos autores por meio de escritos e
eletrônicos, assim como sites, livros, artigos científicos, entre outros, nos últimos 20
anos.
Além desta Introdução, este trabalho traz outros três capítulos, sendo que o
primeiro avalia o gerenciamento de pessoas, a competência, o comprometimento e a
identificação das atividades, entre outros; o capítulo 2 descreve a contabilidade geral e
os tipos de custos e; o capítulo 3, aborda as técnicas de informática e os sistemas de
informações organizacionais utilizados. Por fim, evidenciam-se as considerações finais e
as referências bibliográficas.

1.1 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL

O Centro de Especialidades Médicas “Mãe Bilu” (CEM-MB) é um Posto de Saúde

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que presta serviços no município de Itapemirim/ES, situado à Rua Jerônimo Monteiro,

271, na sede. São realizadas aproximadamente 2000 consultas mensais, atendendo
público da zona urbana e rural. Conta atualmente com 130 funcionários, incluindo
médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas, farmacêuticos, dentistas, assistente
social, técnico em enfermagem, agente de saúde, recepcionista, serviço gerais e vigias.
Apesar de ser considerada uma unidade de pequeno porte, o CEM conta com
equipamentos de média tecnologia e com constantes treinamentos para seus
colaboradores e terceirizados. Atualmente o reconhecimento, principalmente pelos
médicos da região, tem aumentado devido a qualidade de exames e laudos
apresentados e também entre os pacientes pela humanização do atendimento oferecido.

1.2 APRESENTAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO

O papel do gestor hospitalar no CEM-MB, como em todas, é de tomar decisões

sobre a definição de objetivos e a atualização dos recursos organização. O administrador
tem as seguintes etapas: planejamento; organização - determinar responsabilidades;
direção - aptidão, treinamentos, liderança, disciplina e orientação e controle -
comparação de desempenho, análise, ações corretivas e determinar padrões aceitos.
O gestor no CEM-MB é um líder que busca constantemente mudanças para
ofertar melhor qualidade do trabalho executado. Estes fundamentos são: visão (torna-se
referência como o melhor Centro de Especialidades Médicas “Mãe Bilu” de Itapemirim);
missão (proporcionar atendimento de alto nível de forma eficiente, de modo a contribuir
para uma consulta precisa e um tratamento que garanta o bem-estar dos pacientes);
valores (respeito ao paciente, funcionários e médicos, eficiência, confiabilidade e
qualidade nos serviços prestados).

1.3 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Juntamente com a unidade hospitalar do município de Itapemirim, a unidade

básica presta serviços, atua realizando exames de mamografia, raios-X,
Ultrassonografia, exames de sangue (hemograma completo) testes de HIV, sífilis,
hepatites A, B e C.
 9

1.4 COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

Dentro das operações de serviços há servidores com escolaridade desde do

Ensino Médio, como nos serviços gerais, aos cursos técnicos, atuando como suplente de
dentistas e na área curativos e também na recepção e nas atividades administrativas. Os
profissionais com curso superior atuam realizando consultas e exames, caso são os
casos de médicos e demais profissionais da saúde, cujos cargos exigem formação
acadêmica específica.
 10

2 GERENCIAMENTO DE PESSOAS

O gerenciamento de pessoas é um desafio importante, já que são vários

problemas que podem atrapalhar essa gerência. E a primeira delas é fazer com que a
equipe lide bem com equação envolvendo relação humanizada e resultado. O conceito
de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de
habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de
administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas
organizações.
A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e
desenvolvimento de funcionários de um local de trabalho, e a área tem a função de
humanizar as local de trabalhos. Muitas vezes, a gestão de pessoas e confundida com o
Departamento de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o
profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos
profissionais.
Segundo Fernandes (2012), o moderno Gerenciamento de Pessoas envolve
melhorias na competitividade da organização; atuação focada nas estratégias
organizacionais e; alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos
individuais, com satisfação para ambas as partes. O setor de gestão de pessoas possui
uma grande responsabilidade na formação dos profissionais, e tem o objetivo de
desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio profissional. Na
CEM-MB não é diferente, o gestor acredita que seu maior patrimônio e investir e
disponibilizar o melhor atendimento ao povo humilde.
Homem e trabalho estão, no entanto, destinados à interação, já que precisam
conviver uma grande porção do tempo um com o outro. Sem as pessoas, não haveria
organizações. Sem organizações, não haveria empregos em número suficiente para o
mundo contemporâneo.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho não se converte em trabalho
propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das
necessidades físicas, circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende
a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade.
Já de acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria
 11

do homem, mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive
historicamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o
próprio homem, o trabalho está em função do homem e não o homem em função do
trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que
coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser
buscadas, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão
subjetiva.
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12),
a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e
expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir,
definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as
expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a
percepção sobre o trabalho.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao
indivíduo as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o
seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.
a empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário ou de possuir o
conhecimento raro e reciclável de que as local de trabalhos hoje necessitam.
Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem
o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável (FREITAS, 1999, p. 80).
Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação
entre pessoas e organização, deve-se ver as pessoas como seres humanos, dotadas de
personalidade própria, com uma história particular e diferenciada, possuidoras de
conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão dos recursos
organizacionais; as pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais –
as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
meros recursos da organização; as pessoas como parceiras da organização – capazes
de conduzi-la à excelência e ao sucesso.

2.1 MODELO DE GESTÃO

O CEM-MB sabe da importância de seu serviço prestado na descoberta de uma

doença ou na prevenção da mesma, na gestação de um bebê, na vida de uma pessoa e,
sendo assim, o serviço deve ser feito da melhor forma possível e todos devem estar em
sintonia para que tudo proceda assertivamente, assim, a gestão é participativa e
democrática.
 12

2.2 COMPETÊNCIA E COMPROMETIMENTO

As competências também devem ser consideradas do ponto de vista das

experiências adquiridas. Em 1994 Le Boter, estudioso francês, trouxe suas mais
importantes contribuições para o entendimento sobre as questões relacionadas à
competência desvinculando-a de certa forma do conceito mais acadêmico sobre o tema.
Para Le Boter as competências dos indivíduos estão baseadas em pontos
fundamentais que formam o tripé do conceito para o mesmo. Estes três componentes
somados caracterizam um profissional com competências significativas para agregar
valor à organização. Assim, pode-se considerar, observando o modelo proposto por Le
Boter, que o indivíduo é soma desses pontos fundamentais para a construção de suas
competências ou seja:
Biografia e socialização - a partir de seu nascimento, o ser humano inicia uma
trajetória em que os principais conceitos, habilidades e conhecimentos adquiridos
estarão relacionados a suas histórias de vida, a sua inserção no contexto social as suas
relações interpessoais, as suas relações com as instituições. Tudo isso somado tem um
reflexo em suas personalidades e vai auxiliar no desenvolvimento e na formação de suas
competências, que serão utilizados no futuro.
Formação educacional - da mesma forma ao longo da vida, o processo de
aprendizagem pelo qual esse indivíduo passou pode contribuir para a formação das
competências e a experiência profissional acumulada, ou seja, toda bagagem social e
história de vida, bem como processo educacional só ganharam status de competência à
medida que a indivíduo vincula seu aprendizado à coletividade por meio das experiências
profissionais acumuladas.
Do ponto de vista gerencial é a prática que interessa: o conhecimento aplicado
que gera capacidade de produzir resultados ou seja, competência. Sendo assim, a
competência é a capacidade de transformar conhecimento, habilidade atitude em
resultados.
Com amadurecimento gerencial do CEM-MB, estas atribuições estão melhores
definidas. Os processos de seleção são mais assertivos com testes psicológicos e
análise do perfil do profissional para a devida função. Existe também um documento
chamado Procedimento Operacional Padrão (POP) onde nele estão minuciosamente
descritas todas as atividades de cada setor com suas devidas exceções e planos de
 13

riscos.

2.3 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Informação é a base sustenta uma boa gestão, por isso, para garantir a eficiência
dos processos e tomar decisões mais assertivas um gestor precisa sempre utilizar boas
ferramentas para monitorar sua equipe. Uma dessas ferramentas é a avaliação de
desempenho, uma métrica fundamental para a gestão de pessoas.
Por que fazer a avaliação de desempenho? A partir de avaliação constante do
desempenho dos colaboradores é possível desenvolver ações para melhorar o
entrosamento da equipe, a produtividade e a integração dos setores. O assunto é tão
importante que existe uma série de tipos de avaliação de desempenho disponíveis,
permitindo que o gestor consiga visualizar seu local de trabalho em diferentes ângulos e
pontos de vista.

2.4 TIPOS DE AVALIAÇÃO

A autoavaliação é saber como será que os seus próprios colaboradores se

avaliam? A resposta essa pergunta pode ser a chave para a implementação de
determinadas medidas no setor de trabalho, por isso, uma das avaliações que podem ser
utilizadas para colher dados é a autoavaliação.
Com as informações obtidas na autoavaliação, a gestão pode identificar a moral
dos colaboradores, verificar se as avaliações pessoais condizem com os resultados do
local de trabalho, entender o que esperam para o futuro, entre outras coisas. Já a
avaliação top-down é bastante tradicional, também conhecida como avaliação de cima
para baixo. É a clássica avaliação de desempenho onde os gestores monitoram os
resultados dos colaboradores.
Chama a atenção para o fato de que, sozinha, a avaliação top-down pode não
trazer as informações necessárias para a promoção de melhor local de trabalho. Isso
porque a avaliação parte do ponto de vista de uma ou duas pessoas, o que pode tomar
os resultados muito parciais.
A avaliação 360 graus é mais abrangente, pois cada colaborador é avaliado pelo
local de trabalho como um todo, ou seja, tanto os supervisores e coordenadores quanto o
 14

colega que senta logo ao lado terão oportunidade de avaliar o desempenho do

colaborador, dessa forma, a gestão tem visão mais completa sobre o resultado de
determinado profissional.

2.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Essa é uma técnica de avaliação que pode ser introduzida em todos os modelos
apresentados anteriormente. Na avaliação de desempenho por competências o objetivo
é avaliar o colaborador sobre dois pontos de vista distintos: as competências
comportamentais e as competências técnicas. A primeira está intimamente ligada à
atitude do colaborador como o comprometimento trabalha em equipe, produtividade,
entre outros aspectos. A segunda, por outro lado, está relacionada às capacitações
técnicas como a habilidade e conhecimento dos processos de trabalho em si.
No CEM-MB o método mais utilizado é da avaliação de atividades. Essa
pressupõe a descrição de atividade para um determinado cargo, o padrão de
desempenho para essas atividades e o peso de cada uma na avaliação. A avaliação e o
acompanhamento de resultados no método de avaliação de atividades diferem do
método da avaliação por objetivos pela aplicabilidade na avaliação de grupos, o que de
certa maneira não é comum na avaliação por objetivos que se preocupa com o
desempenho individual. Dessa forma, avaliação de atividades promove uma maior
sinergia entre o grupo de funcionários e os objetivos estratégicos da unidade.

2.6 MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE

Diante das necessidades atuais de suporte ao desenvolvimento profissional das

pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, afim de criar um clima
confortável para o gestor e o colaborador negociarem padrões de desempenho
identificando tais aspectos que precisam ser aperfeiçoados e locarem os profissionais
conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades em consonância com os
interesses de organizações, numerando a produtividade e assim sendo, evitar a
rotatividade (evasão) de profissionais qualificados saindo para outras organizações,
diminuindo o absentismo (ausência) do pessoal qualificando os profissionais
minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a
 15

sobrevivência da organização no contexto geral, estabelecendo propostas de melhoria a

partir da identificação dos aspectos que precisam ser aperfeiçoados.
Na CEM-MB o gestor busca cada vez mais desafios, um bom clima
organizacional, ética corporativa e um compromisso com sua carreira, e assim fazendo o
trabalho com prazer e não por obrigação. Ele busca o reconhecimento profissional,
recompensas não financeiras ou outras como assistência médica, mas possibilitando o
crescimento e a qualidade de vida no trabalho. Cada qual com suas prioridades
observando as diferenças que existem entre esses profissionais na unidade, seja ele
cultural, moral ou outras que interferem diretamente,

2.7 TOMADA DE DECISÃO

No mundo corporativo a tomada de decisão, delegação e negociação andam

quase sempre juntas. A delegação é a atribuição a um subordinado da responsabilidade
de planejar, decidir ou executar uma tarefa. O ato de delegar é sempre exercido por uma
autoridade, ou seja, por um superior do colaborador escolhido para receber a missão. A
boa delegação exige a escolha de uma pessoa qualificada, e isto requer boa tomada de
decisão anteriormente para assumir as novas atribuições que deve estar plenamente de
acordo com o aumento de suas responsabilidades, o que requer negociação entre
ambos.

2.8 FATORES E DIMENSÕES DA ORGANIZAÇÃO

Muitos duvidam da importância do clima organizacional para um local de trabalho

desacreditando de sua veracidade ou eficiência motivacional, porém, quanto mais se
aprofunda neste campo de estudo, mais se constata sua importância para o mundo
corporativo. Nos dias atuais as companhias que transmitem clima organizacional
favorável possuem mais chances de seduzir grandes profissionais e futuros talentos,
uma vez que eles verão um ambiente propício ao reconhecimento e crescimento
profissional.
A resistência à mudança está relacionada com possíveis alterações de rotina as
quais envolvem e necessitam da participação do funcionário durante sua implantação. O
stresse é uma dessas dimensões que envolve o relacionamento com a equipe e com a
 16

atividades a serem exercidas e se pode defini-lo com o conjunto a reações físicas e

emocionais que ocorrem quando as exigências do trabalho não se nivelam com as
capacidades do colaborador, afetando seu desempenho como um todo.
As habilidades de liderança constituem um conjunto de características inerentes
ao colaborador. Atualmente, as maiorias dos autores considera a existência de diversos
tipos de liderança, mas o conceito comum indica que esta pode surgir de forma natural,
refletindo um líder que dirige ou aglutina um grupo e que possua a função de unir os
elementos em prol de um objetivo comum.
Como a última dimensão, o ramo da motivação no clima organizacional no
trabalho pode ser entendido como energia, tensão ou ainda como impulso interno do
indivíduo. A motivação se tornou fator importante para as organizações, visto a
importância que os estudos de alguns autores tiveram ao longo dos anos, tais como
Waslow, Herzberg e McGregor.

2.9 ORGANIZAÇÃO X DESEMPENHO INDIVIDUAL

A análise do clima organizacional é uma destas boas práticas. O principal objetivo

é obter um panorama geral de todas as equipes, com análise de desempenho individual
e coletivo e também dos principais elementos que impactam na satisfação dos
empregados e nos resultados dos negócios. No CEM-MB não há uma metodologia
específica, utilizam conhecimentos em gestão de pessoas, aliados às necessidades e
particularidade da unidade, permitindo que os funcionários descrevam situações
específicas, e que apontem dificuldades e façam sugestões de melhoria.
Os pontos importantes na análise de clima organizacional eficientes, portanto, são
a política e cultura do local de trabalho cujo objetivo analisar a comunicação local de
trabalho empregados, identificar pontos fortes e fracos e avaliar a necessidades de
alterar pontos que interferem na satisfaça dos colaboradores; a adaptação, cuja
finalidade é identificar pontos positivos e negativos na relação que o empregado
estabelece como local de trabalho, com suas tarefas e seus desafios; o relacionamento,
que tem o objetivo de identificar possíveis conflitos, facilidades e dificuldades de
relacionamento com colegas, superiores equipes de outras áreas.
 17

3 CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTOS

A Contabilidade Geral e de Custos é a área de Contabilidade que trata dos gastos

ocorridos na produção de bens ou serviços. De uma forma mais técnica, pode-se defini-
la como o registro contábil das operações de produção do local de trabalho, através das
contas de custeio, que pode ser dividida em Contabilidade de Custos de Serviços, gastos
ocorridos na prestação de serviços e; Contabilidade de Custo Industrial, gastos ocorridos
na produção de produtos. Seu principal objetivo é na apuração dos custos dos produtos
e/ou serviços e deve ser ferramenta de apoio à tomada de decisão, em especial na
formação do preço de venda do local de trabalho.
A Contabilidade se encontra inserida num escopo maior de estudo da
Contabilidade Geral, que é a ciência que utiliza uma série de técnicas e cálculos para
manter um controle do patrimônio de um local de trabalho. Os tipos de custos são
basicamente dois: direto e indireto.
Custos Diretos está está objetivamente ligado à produção de um produto ou
prestação de um serviço já os Custos Indiretos são aqueles não identificados
diretamente em produtos e seeviços. Os custos diretos e indiretos podem ser chamados
de custos fixos e variáveis.
Nos últimos anos, diversas organizações hospitalares brasileiras vêm promovendo
importantes mudanças gerenciais e operacionais com o objetivo de oferecer serviços de
saúde de qualidade e de maneira mais humanizada à sociedade e implementação das
políticas de saúde determinadas na Constituição Federal de 1988, segundo La Forgia e
Couttolenc (2009). Entretanto, não obstante o atual desenvolvimento das ofertas desses
serviços, o sistema de saúde hospitalar brasileiro ainda enfrenta diversos problemas
relacionados à qualidade da atenção prestada à gestão dos recursos, à incorporação de
novas tecnologias e à distribuição equitativa dos serviços para todo usuário.

3.1 PANORAMA FINANCEIRO DOS HOSPITAIS

Como os hospitais operam em um ambiente econômico bastante complexo, surge

a necessidade de atualização tecnológica e técnica com o objetivo de garantir
competência e qualidade na prestação dos serviços, apesar da insuficiência de recursos
provenientes do SUS e das operadoras de planos de saúde, para fazer frente aos custos
 18

operacionais dessas organizações. Esses casos acabam por agravar a situação

financeira de hospitais públicos, filantrópicos e privados.
A situação de escassez de recursos é agravada, muitas vezes, pelas dificuldades
na gestão e pelo acúmulo de dívidas dos hospitais (FUHRMANN, 2006), o que faz com
que esses empreendimentos de saúde recorram a empréstimos bancários para cobrir
gastos com os serviços prestados. Os altos juros praticados pelo mercado têm elevado
ainda mais o déficit dos hospitais. Dentro desse panorama, grande parte dos
empreendimentos públicos e filantrópicos estão endividados, devendo milhões de reais a
diversas instituições bancárias, inclusive ao Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES), ao Fisco (Receita Federal) aos fornecedores de material
hospitalar e ao Instituto Nacional do Seguro Social (FUHRMANN, 2006).
A ausência de capacidade técnica de gestão financeira dos hospitais, somada às
dificuldades de repasse das operadoras de saúde e do Sistema Ùnico de Saúde (SUS),
agravam ainda mais o problema para as organizações de saúde públicas ou privadas,
filantrópicas ou não. Logo, aumenta o endividamento dos hospitais, que por muitas vezes
renunciam à realização de manutenções em equipamentos e estrutura e investimentos,
oferecendo um serviço cada vez mais inferior.

3.2 SERVIÇOS DE SAÚDE OFERTADOS

Compreendem os procedimentos e cuidados ambulatoriais prestados a pacientes

não hospitalizados e podem representar cerca de 9% do total dos gastos dos hospitais
brasileiros financiados pelo SUS (LA FORGIA; COUTTOLENC, 2009). Esses serviços
são realizados basicamente nos consultórios/salas de atendimento e representam uma
variável proxy para o cuidado de saúde primário (MOREIRA, 2010).
Podem ser divididos em dois grupos.
O primeiro inclui os serviços prestados em consultórios médicos de
especialidades básicas (pediatria, ginecologia e obstetrícia, cirurgia geral e
médica, odontologia e pequenas cirurgias). No segundo grupo, estão
compreendidos os procedimentos que demandam internação do paciente,
excluídos os procedimentos que demandam internação em Unidade de
Tratamento Intensivo (UTI). Especificamente, os serviços de média complexidade
podem ser considerados uma variável proxy para o atendimento de urgência e
emergência (MOREIRA, 2010) e podem representar cerca de 14% do total dos
gastos dos hospitais brasileiros financiados pelo SUS (LA FORGIA;
COUTTOLENC, 2009, p. 42).
Segundo Botelho (2006), é normal as organizações hospitalares conservarem
 19

atividades de prestação de serviços internos para dar apoio às atividades afins.

Outro fator determinante na gestão financeira, além da determinação do custo da
prestação dos serviços, é a especificidade dos procedimentos realizados. Situados no
nível econômico terciário, que corresponde às atividades de comércio de bens e à
prestação de serviços, os hospitais atuam por meio de internos que apresentam
interdependência e grande complexidade. Dentro dessa realidade, as organizações
hospitalares são dependentes de profissionais altamente competentes e especializados.
De outra forma, esses profissionais não estão qualificados tecnicamente para
assumir a gestão financeira dos hospitais (SOUZA et al., 2008), o que pode influenciar a
obtenção de eficiência financeira na busca por resultados e na prestação dos serviços,
destacando-se então uma infraestrutura organizacional; diversidade das atividades
realizadas dentro da organização; necessidade de profissionais voltados e qualificados
tecnicamente à gestão financeira; pressão social e governamental por serviços de saúde
de qualidade; poder de precificação do SUS e operadoras de planos de saúde;
necessidade de controle nos custos e de ferramentas que permitam medir o
desempenho financeiro da organização.

.3.3 A EFICIÊNCIA NA GESTÃO FINANCEIRA

A gestão financeira em empreendimentos de saúde é um processo de grande

complexidade, dado a busca pela eficiência e eficácia. Assim, buscar resultados
utilizando-se do menor custo possível é tarefa árdua e constante do gestor, que se utiliza
de documentos e análises financeiras, segundo Lobo (2010). Já a eficácia é entendida
como um dos sete principais elementos de controle dos serviços de saúde, que estão
definidos no quadro a seguir inspirado em Donabedian (1994).
Ultimamente, vários estudos têm apresentado análises que envolvem situações
relacionadas não somente aos crescentes gastos públicos e aos consequentes
problemas de financiamento na área da saúde, como também à grande necessidade de
obtenção de eficiência e emprego de práticas apropriadas de mensuração, apuração,
controle e gestão de custos, à análise e escolha de programas de saúde pública e ao
estabelecimento de políticas públicas (CARPINTÉRO, 1999).
Gitman (2010) define finanças como a ciência da gestão do dinheiro, assim, tudo o
que envolve investimento, captação de recurso, gerenciamento de valores, tomadas de
 20

decisões financeiras são foco do estudo da finança como ciência. Para Gitman (2010), a
Gestão Financeira está ligada às responsabilidades do gestor financeiro em gerenciar as
finanças de uma organização de saúde, seja ela pública, privada, grande, média,
pequena, com ou sem fins econômicos. Utilizando essas ferramentas, ele analisará os
documentos fornecidos pela contabilidade, bem como custos, orçar, gerenciar caixa,
propor condições para investimento, identificar fontes para financiamentos e captar
recursos, entre outras atribuições.

3.4 DECISÕES DO GESTOR FINANCEIRO

Na gestão financeira dentro de um empreendimento de saúde, é possível

identificar duas áreas de decisões: a de investimento e a de financiamento. A de
investimento está ligada tanto ao gerenciamento da estrutura do ativo quanto ao
processo de implementação de novos projetos. As decisões de investimento abarcam
importantes aspectos de natureza não financeira, já as decisões de financiamento se
apresentam como responsabilidade exclusiva do gestor financeiro, inclusive os contatos
e relacionamentos com as operadoras de planos de saúde e SUS (ALMEIDA, 2016).
Lemes Jr., Cherobim; Rigo (2005) relatam que o proprietário de uma ação
possivelmente espera receber seu retorno sob a forma de pagamentos periódicos de
dividendos ou por meio de valorizações no preço da ação ou ambos.
O preço de mercado de uma ação reflete um valor de dividendos futuros
esperados, bem como de dividendos correntes; a riqueza do acionista
(proprietário) na organização em qualquer instante é medida pelo preço de
mercado de suas ações. Se um acionista numa organização desejar liquidar sua
participação, irá vender a ação ao preço vigente no mercado ou bem próximo a
dele. Uma vez que o preço de mercado da ação, e não os lucros, é que reflete a
riqueza do proprietário numa organização, num dado momento, a meta do gestor
financeiro deve ser maximizar essa riqueza (LOURES JR., 2010, p. 7).
Outra variável que deve ser levada em consideração, ainda segundo os autores, é
a perpetuação da organização pela perspectiva de longo prazo, que requer do gestor
uma atitude de procurar realizar investimentos em tecnologia, novos produtos etc., que
muitas vezes podem sacrificar a rentabilidade atual, porém podem adquirir maiores
benefícios futuros.
 21

4 TÉCNICAS DE INFORMÁTICA

A cada dia que passa a Informática vem adquirindo cada vez mais relevância na
vida das pessoas e nas local de trabalhos. Sua utilização e tida como instrumento de
aprendizagem e sua ação no meio social vem aumentando de forma rápida entre as
pessoas. Cresce o número de famílias que possuem em suas residências um
computador. Esta ferramenta está auxiliando pais e filhos mostrando-lhes um novo jeito
de aprender e ver o mundo.
Nas organizações não poderia ser diferente, todo local de trabalho necessita ser
informatizado para se manter o mercado de trabalho e acompanhar as tecnologias. O
computador veio para inovar e facilitar a vida daspessoas no local de trabalho. O mundo
está informatizado e a informática talvez seja a área que mais influenciou o curso do
século XX. Hoje se vive na era da informação, isto se deve ao avanço tecnológico na
transmissão de dados e às novas facilidades de comunicação, ambos impensáveis sem
a evolução dos computadores.
Enfim, tudo que observamos nos dias de hoje é resultado de toda uma evolução
tecnológica da humanidade. Por isso, Veloso menciona que:
A era da tecnologia, em que vivemos, é resultante do conjunto de inovações e
descobertas que a ciência já produziu ou vem produzindo. As consequências das
novas tecnologias são inúmeras, e seu poder multiplicador tem se voltado a
quase todos os campos da esfera humana, seja no lar, na escola, na indústria, no
comércio, na fábrica, na igreja, na cultura ou no lazer. Em todas essas áreas, a
tecnologia tem trazido novas linguagens, novas possibilidades, novos
conhecimentos, novos pensamentos, novas formas de exploração e sua
intensificação aumenta com o incremento tecnológico; por outro se pode afirmar
que a humanidade passa a ter condições para uma melhora da qualidade de
vida, resultando, por exemplo, em uma média de vida muito maior quando
comparada ao início do século XX (VELOSO, 2011, p. 32).
Tigre (2006) afirma que as grandes mudanças tecnológicas são acompanhadas de
transformações econômicas, sociais e institucionais, pois a tecnologia não se difunde no
vácuo, necessitando de regimes jurídicos, motivação econômica e condições político-
institucionais adequadas para se desenvolver.
O processo de acumulação primitiva de capital, associado às revoluções
burguesas europeias a partir do século XVI, criou as condições necessárias para as
inovações técnicas que deram origem à manufatura. Do ponto de vista tecnológico, a
Revolução Industrial se caracteriza pela substituição da habilidade e do esforço humano
pelas máquinas, pela introdução de novas fontes inanimadas de energia e pelo uso de
matérias-primas novas e muito mais abundantes, sobretudo a substituição de
 22

substâncias vegetais ou animais por minerais (TIGRE, 2006).

Além dessas inovações técnicas, ocorreram importantes inovações
organizacionais, a exemplo da divisão de trabalho. Cabe lembrar que as
inovações dessa época não eram ainda produtos da ciência, mas sim de
observações, especulações e experimentação prática. Adam Smith e David
Ricardo foram pioneiros na análise das causas e consequências da automação
da manufatura, tendo em vista suas preocupações em identificar a origem da
riqueza das nações e seus impactos sobre renda e trabalho. A identificação da
tecnologia como fator de dinamismo econômico contrasta com o pensamento dos
fisiocratas, que sustentavam que somente a terra ou a natureza seria capaz de
produzir algo novo. As demais atividades, como a indústria e o comércio, não
fariam mais do que transformar os produtos da terra (TIGRE, 2006, p.15).
A partir desses e de outros inventos, as tecnologias em telecomunicações foram
se desenvolvendo proporcionando grandes ganhos para a sociedade moderna no início
do século passado.

4.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Além da Internet, e-mail, o local de trabalho utiliza outros recursos da tecnologia

da informação como software de gerenciamentos de informação, bancos de dados e
planilhas eletrônicas.
O CEM-MB utiliza software de processamento due textoas (MS Word) e planilhas
eletrônicas (MS Excel). Atualmente não existe mais prontuários em papeis no Posto de
Saúde. Trabalha com os prontuários eletrônicos que facilitam as consultas médicas,
mantendo assim os sistemas organizados e facilitando a consulta de qualquer indivíduo
até mesmo em outras cidades.
Os tipos de equipamentos utilizados que dão suporte à gestão da organização
sãos os mais diversos possíveis, sendo 25 computadores, todos contendo software de
gestão clínica com constantes atualizações de cadastros e também de sistema. Os
computadores são instalados, na recepção, salas médicas, farmácia, sala de vacina, sala
de triagem, entre outras. Além disso, há outros equipamentos computadorizados, como o
aparelho de Ultrassonografia, mamografia, Raio-X e impressoras.
 23

5 CONCLUSÃO

Através destas análises verificou-se que o Centro de Especialidades Médicas

“Mãe Bilu” está bem estruturado e com servidores capacitados no que se refere à gestão
hospitalar, em especial, ao gerenciamento de pessoas. Apresenta objetivos bem
estabelecidos, planejamento para o desenvolvimento do trabalho, programa de
qualificação de seus colaboradores, metodologia para aprimoramento e inspeção dos
resultados obtidos e ainda conta com suporte de tecnologia de informática específica
para seu ramo de atuação.
O processo de gestão dentro desse contexto leva ao processo de tomada de
decisão visando a eficiência, a eficácia e a efetividade, não sendo apenas um processo
de metas e medidas de resultados de base contábil, mas onde a efetividade na unidade
também está relacionada ao grau de satisfação dos pacientes e usuários de serviço,
resultando na qualidade, o que é notado por sua clientela.
Esta análise, contudo, não vislumbra valores financeiros, mas no todo holístico da
organização em perfeita interconexão com as demais perspectivas, incluindo a social do
cliente, de processos e de aprendizado. A unidade gerencia esse conjunto de
instrumentos, indicadores e métricas de avaliação e para isso, envolve-se em todo o
processo participando desde de planejamento estratégico, plano de ações, programas e
demais instrumentos em que estabeleçam os objetivos e metas a serem alçançadas.
 24

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