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FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRAÇÃO
Luis Agune
,

2 ABORDAGEM CLÁSSICA E HUMANÍSTICA

Neste bloco, vamos apresentar as primeiras Teorias da Administração que tiveram


foco em tarefas, estrutura organizacional e relacionamento das pessoas. Com a
explicação da Teoria Clássica, que foi a pioneira, vamos analisar os princípios da
administração. Na administração científica, estudaremos as principais ferramentas
utilizadas para melhorar a eficiência nas tarefas. Através da Teoria das Relações
Humanas e da Teoria Comportamental, explicaremos o que é estudado referente ao
relacionamento nas organizações para identificar o comportamento e impacto no
desempenho organizacional. Por último, veremos os principais tipos de liderança para
estimular a motivação nas organizações.

O objetivo desse bloco é permitir um entendimento dos princípios da administração,


suas principais ferramentas e como desenvolver a liderança e motivação para
melhorar o desempenho da organização.

2.1 Teoria Clássica

O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração foi Henri Fayol


(1841-1925), nascido em Constantinopla, estudou no Liceu de Lion, na França e
graduou-se engenheiro pela Escola Nacional de Minas em Saint Étienne.

Foi um dos mais influentes nomes das Teorias de Administração, considerado pai da
administração moderna e seus conceitos são referência até hoje nas empresas.

Principais tópicos abordados:

• Ênfase na estrutura das organizações: entendia que uma empresa para ser
eficiente, deveria ter uma boa estrutura organizacional;

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,

• Ligação entre a estratégia e as premissas estabelecidas na teoria empresarial:


uma empresa precisa saber planejar, definir estratégias e realizar suas
atividades, seguindo tais premissas;

• Necessidade de aprofundar os aspectos da gestão organizacional e de


implantar e incentivar o uso da liderança: para Fayol uma boa gestão
organizacional começa pela indicação e uso de bons líderes.

Henry Fayol foi o pioneiro em definir quais eram as funções básicas de toda
organização, classificou da seguinte maneira (CHIAVENATO, 2014, p. 82):

1. Funções técnicas: destinadas à produção de bens e serviços da empresa;


2. Funções comerciais: relacionadas à compra e venda da empresa;
3. Funções financeiras: captação e gerenciamento de capitais
4. Funções de segurança: responsáveis pelo cuidado e preservação dos bens
patrimoniais e dos colaboradores;
5. Funções contábeis: registros, balanços, inventários, custos e estatísticas
diversas.
6. Funções de administração: busca dar suporte para a integração das demais
funções da organização.

Fayol definiu que administração era a realização de atividades administrativas


utilizando as seguintes funções (CHIAVENATO, 2014, p. 83):

 Previsão: com base nas informações do presente, tentar visualizar o futuro que
deseja alcançar e elaborar um programa de ação, hoje conhecido como Plano
Estratégico ou Objetivo Estratégico;
 Organização: identificar todos os recursos necessários para realizar o programa
de ação definido na Previsão;
 Comando: orientar os funcionários a realizarem o programa de ação com base
nos recursos identificados na Organização;
 Coordenação: unir todas as atividades e ações necessárias para alcançar os
resultados esperados;

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,

 Controle: verificar se todas as atividades e ações realizadas estão de acordo


com o programa de ação definido na Previsão.

Contudo, Fayol definiu quais eram os 14 Princípios Gerais da Administração que toda
empresa deveria adotar, que são os seguintes (CHIAVENATO, 2014, p. 85):

1. Divisão de Trabalho: utilizando a especialização do trabalho, fracionando as


atividades em partes para torná-la mais fácil.
2. Autoridade e Responsabilidade: para Fayol, autoridade era o direito de dar
ordens e responsabilidade estava relacionada à confiabilidade para executar as
ordens.
3. Disciplina: criar a necessidade de todos realizarem um esforço comum, para
evitar as punições.
4. Unidade de comando: cada trabalhador deveria obedecer a um único chefe,
para evitar confusão.
5. Unidade de direção: todas as áreas da empresa deveriam movimentar-se na
mesma direção para alcançar um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao geral: o interesse de um funcionário ou
grupo, não deveria prevalecer aos interesses da organização.
7. Remuneração do pessoal: o pagamento deveria ser justo para recompensar o
desempenho através de vários critérios como tempo e quantidade de
produção.
8. Centralização: para Fayol, quanto maior a centralização, menor é o papel do
funcionário, que varia dependendo do tipo de empresa.
9. Cadeia escalar: para Fayol era a linha de autoridade correspondente à posição
hierárquica dentro da empresa.
10. Ordem: cada coisa em seu lugar para tornar o trabalho mais fácil.
11. Equidade: todos os funcionários deveriam ser tratados igualmente.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: para reter os trabalhadores mais produtivos.
13. Iniciativa: todos os funcionários deveriam propor uma nova atividade.
14. Espírito de equipe: os gerentes deveriam enfatizar a harmonia entre os
trabalhadores, para melhorar o desempenho da organização.

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,

Principais Funções da Administração, segundo Fayol:

PLANEJAMENTO

• Planejar é definir, buscar os objetivos ou resultados que a empresa pretende


alcançar;

• É estabelecer, através de técnicas consagradas, mecanismos que possibilite a


realização de objetivos planejados;

• É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação


desejada, dentro de um intervalo definido de tempo, que poderá ser de curto,
médio ou longo prazo;

• Objetivos: São resultados que a empresa precisa alcançar em determinado


prazo estabelecido, para fortalecer sua visão e buscar sua competitividade no
ambiente atual e futuro.

Passos necessários para realizar um planejamento:

• O que? – saber exatamente o que se deseja – definir objetivos;

• Por quê? – significa validar o que se deseja fazer;

• Como? – onde a empresa se encontra atualmente e onde pretendemos chegar;

• Quando? – se não estabelecer um prazo, não será possível checar o


desempenho da organização;

• Quanto? – o volume de recursos necessários para alcançar os objetivos


planejados;

• Com que recursos? – de “onde” se vai retirar o montante, capital próprio,


financiar.

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,

ORGANIZAÇÃO

• É o processo de estabelecer um conjunto de recursos em uma estrutura para


possibilitar o alcance dos objetivos;

• Ordenar as partes de um todo, segundo algum tipo de critério (processo, custo,


prazo);

• Definir a estrutura organizacional da empresa que melhor irá atender aos seus
objetivos.

EXECUÇÃO/DIREÇÃO

• Consiste em realizar atividades planejadas com liderança e motivação;

• A natureza de cada atividade varia muito de empresa para empresa.

CONTROLE

• O controle é importante ferramenta para assegurar à consecução e realização


dos objetivos;

• O processo de controle auxilia a empresa na tomada de decisões;

• Informa quais objetivos necessitam ser atingidos;

• Informa como a empresa está em relação ao seu desempenho para alcançar os


objetivos.

Até hoje as Funções da Administração, definidas por Fayol, são muito utilizadas nas
empresas, conhecidas como Ciclo PDCO (Planejamento-Organização-Direção-
Controle), cada uma com características próprias, conforme quadro abaixo:

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,

Fonte: SILVA, 2008, p. 10

Figura 2.1

Críticas da Teoria Clássica

Apesar de muito elogiada na época, a Teoria Clássica também foi objeto de várias
críticas, dentre as quais, segundo Chiavenato (2014), destacamos as seguintes:

 Abordagem simplificada da organização formal: a maioria dos autores da Teoria


Clássica consideraram a organização somente sob o lado lógico e racional, não
considerando o lado psicológico de grande importância, que é a relação entre
os funcionários;
 Ausência de Trabalhos Experimentais: a maioria dos conceitos e
fundamentações estabelecidas foram com base em observações e no senso
comum, o que contraria os pressupostos de tratar a Administração como uma
Ciência;
 Abordagem incompleta da organização: foram analisados somente os aspectos
da organização formal, preocupando-se demais com a estrutura organizacional
e esquecendo a organização informal (não reconhecida nas estruturas
organizacionais).

22
,

2.2 Administração Científica

Frederick Taylor (1856-1915) nascido na Pensilvânia – EUA, principal criador, do


movimento que ficou conhecido como Administração Científica. Taylor inovou
processos tradicionais de trabalho, utilizando métodos científicos que aprendeu
quando estudou Engenharia.

A Administração Científica tem como principal objetivo economizar trabalho,


produzindo mais com a menor utilização do tempo.

Conforme Silva (2008) os princípios básicos da Administração Científica, definidos por


Taylor, foram:

 Desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários: em


substituição ao método tradicional que existia baseado no empirismo (regra do
polegar);
 Estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário:
na época não existia um processo de seleção e nem de treinamento. Cada um
adotava o seu;
 Cooperação entre as gerências e os operários: para tentar garantir o uso de
métodos científicos apropriados;
 Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização: para
aumentar a eficiência na produção.

A busca de substituir os métodos de trabalho com base no empirismo por outro com
base em métodos científicos, ficou conhecido como Organizacional Racional do
Trabalho – ORT.

Segundo Chiavenato (2014) a Organização Racional do Trabalho se baseia nos


seguintes princípios:

 Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos: para analisar um


trabalho era necessário identificar todas as fases (movimentos), colocando-as
em ordem lógica e estabelecendo um tempo padrão para cada uma. Tal estudo
permitia a racionalização dos métodos de trabalho;

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,

 Estudo da fadiga humana: a fadiga tende a diminuir a produtividade do


trabalhador. Estudando a fadiga, procurando eliminar os movimentos inúteis e
arrumando adequadamente as ferramentas e equipamentos necessários ao
trabalho, era possível reduzi-la. Um grande estudioso da fadiga na época foi
Frank Gilbreth (1868-1924);
 Divisão do Trabalho e especialização do operário: com base no estudo dos
tempos, movimentos e análise do trabalho, criou-se a Divisão de Trabalho,
separando as tarefas em partes menores e especializando o operário em cada
parte, tornando-o mais produtivo. A ideia que surgiu era que a eficiência
aumenta a especialização;
 Desenho de cargos e tarefas: Taylor foi um pioneiro em desenhar um cargo,
relacionando-o como um conjunto de tarefas a ser realizada por um operário;
 Incentivos salariais e prêmios de produção: com o desenho de cargos
estabelecido e o tempo padrão de cada tarefa determinado, Taylor criou um
sistema de remuneração baseado na quantidade de peças produzidas e não
mais no total de horas trabalhadas, o que revolucionou os conceitos na época;
 Padronização: além de criar os estudos de tempo padrão, a descrição de cargos
e tarefas, também houve uma preocupação com a padronização dos métodos e
processos de trabalho, ferramentas e matéria-prima. Tudo isso procurando
eliminar desperdícios e aumentar a eficiência;
 Supervisão funcional: Taylor propôs que cada supervisor tinha que ter a
especialização necessária da área, tornando-o um supervisor funcional, pois
entendia todas as atividades e tarefas que os funcionários executavam.

A Administração Científica teve outros representantes, além de Taylor:

• Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) e Lilian Moler Gilbreth (1878-1972). Frank


publicou o livro Fatigue study (estudo da fadiga em 1916). Ele e sua esposa
fizeram inúmeros estudos a respeito da fadiga humana e iniciou os estudos de
tempo e movimento, dando inúmeras contribuições na busca da racionalização
do trabalho e aumento da produtividade;

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,

• Henry Gantt (1861-1919): trabalhou junto com Taylor e foi o criador do Gráfico
de Gantt, até hoje muito utilizado, para controlar atividades de um projeto em
relação ao plano original;

• Harrington Emerson (1853-1931): sua grande preocupação foi com a questão


da produtividade correta das empresas. Segundo Silva (2008), definiu os 12
princípios da eficiência (muito utilizado pelas empresas na época), conforme
abaixo:

1. Definir objetivos
2. Utilizar o bom senso
3. Ter orientação competente
4. Manter a disciplina
5. Praticar o tratamento justo
6. Ter registros confiáveis
7. Rapidez e prontidão nas rotinas
8. Estabelecer padrões e programações
9. Condições de trabalho devem ser padronizadas
10. As operações precisam ser padronizadas
11. Todas as instruções das práticas-padrão devem ser escritas
12. Dar recompensas pela eficiência alcançada

• Henry Ford (1863-1947): Trouxe inúmeras contribuições para as indústrias da


época. Implantou o sistema de produção em série na indústria automobilística,
reduzindo tempo e custos de fabricação. Ford adotou três princípios básicos
segundo Silva (2008):

I. Princípio de intensificação: reduzir ao máximo o tempo de fabricação,


hoje denominado de redução do ciclo de tempo.
II. Princípio da economicidade: reduzir os estoques da matéria-prima ao
mínimo.
III. Princípio da produtividade: aumentar ao máximo a produtividade
utilizando a especialização do trabalhador.

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,

Críticas a Administração Científica segundo Chiavenato (2014):

Assim como aconteceu na Teoria Clássica, apesar das grandes contribuições que a
Administração Científica trouxe para as organizações, também houve várias críticas.

Mecanicismo: a Administração Científica se preocupou demais com a melhoria da


tarefa, racionalização do trabalho e especialização do funcionário, tornando sua tarefa
enfadonha. Ou seja, para tais estudiosos o homem deveria se comportar como uma
máquina, com o máximo de produtividade, sem se preocupar com o lado psicológico e
social do trabalhador, conforme demonstra a figura abaixo:

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.70

Figura 2.2

Superespecialização do Operário: na busca de aumentar cada vez mais a


produtividade, as atividades eram divididas em várias tarefas, para torná-la mais
simples e, com isso, o funcionário ficava superespecializado em fazer só aquilo,
trazendo inúmeros problemas como esgotamento físico, monotonia e outros.

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,

2.3 Teoria das Relações Humanas

Origem

A Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo (1880-1949) e seus


colaboradores, foi o principal movimento que deu início à Teoria das Relações
Humanas.

O foco da Teoria das Relações Humanas foi fazer oposição à Teoria Clássica da
Administração que não se preocupava com o ser humano.

O desenvolvimento das ciências humanas começou a influenciar várias aplicações


práticas na organização, principalmente a psicologia e a sociologia.

Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas teve foco em estudar o ser humano e suas relações
dentro da organização. Para os estudiosos dessa teoria o desempenho das
organizações depende da eficiência dos sistemas técnicos existentes e do desempenho
das pessoas.

As organizações são sistemas cooperativos, pois dependem da integração das diversas


áreas e dos colaboradores para realização dos seus objetivos.

Para que haja cooperação entre as áreas e colaboradores, a organização precisa


alcançar um equilíbrio entre os benefícios que oferece para seus colaboradores
(inducements) em troca do esforço que o colaborador dá para a organização
(contributions).

Experimento de Hawthorne

• Experimento desenvolvido e coordenado pelo professor Elton Mayo na fábrica


da Western Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago – EUA;

• Inicialmente o objetivo da pesquisa era saber se a luminosidade do ambiente


afetava ou não a produtividade da equipe de trabalho;

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,

• Como Mayo era observador, percebeu durante a pesquisa que a produtividade


não era causada só por fatores físicos ou materiais, mas também, ou
principalmente, por fatores sociais e psicológicos;

• Tal experimento conseguiu demonstrar a importância do grupo sobre o


desempenho dos indivíduos.

Principais conclusões da Experiência de Hawthorne (CHIAVENATO, 2014, p.108):

• Nível de Produção: quanto maior a integração da equipe de trabalho, maior a


produtividade;

• Comportamento Social dos Empregados: apoiam-se totalmente no grupo e não


na empresa ou no chefe imediato;
• Relações Humanas: os indivíduos dentro da organização participam de grupos
sociais que nem sempre pertencem à mesma área de trabalho;
• Grupos Informais: mantêm uma constante interação social, tornando-os fortes
e unidos;
• A relevância do Conteúdo do Cargo: quanto mais se sentir valorizado, maior é a
motivação do funcionário.

A conclusão da Experiência de Hawthorne trouxe novos conceitos para a


Administração e vários outros estudiosos começaram a estudar a organização, com
foco nos funcionários e seus relacionamentos.

Segundo Fayol (2014), Roethlisberger e Dickson que participaram da pesquisa com


Mayo, a organização industrial tem duas funções importantes: a função econômica
(que é produzir bens ou serviços) e a função social (que tem a responsabilidade de
distribuir satisfações aos funcionários), conforme figura abaixo:

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,

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 113

Figura 2.3

Críticas da Teoria das Relações Humanas segundo Chiavenato (2014)

Desde que a Teoria das Relações Humanas foi criada, surgiram inúmeras críticas:

• A negação do conflito empresa-funcionário. Para os estudiosos dessa teoria


não havia conflitos;
• Restrição de poucas variáveis e limitando-se apenas à análise de fábricas, pois a
maioria dos estudos foi em indústrias;
• Concepção utópica: visão idealizada de um funcionário feliz e integrado ao
ambiente de trabalho;
• Ênfase excessiva nos grupos informais: existiu uma supervalorização no fator
“Integração Grupal” com relação à produtividade;

29
,

• Espionagem: a participação dos funcionários nas decisões acabou sendo


desvirtuada, pois alguns se tornaram “espiões” da empresa;

Características Clássicas Relações Humanas

Estrutura Mecânica, impessoal A organização é um sistema social

Comportamento Com base nas regras e Depende dos sentimentos e atitudes


na organização regulamentos dos funcionários

No trabalho, tarefas e nas Nos grupos e nas qualidades


Foco necessidades econômicas dos humanas e emocionais dos
trabalhadores empregados
Na segurança pessoal e nas
Ênfase Na ordem e na racionalidade necessidades sociais dos
trabalhadores
Insatisfação, alienação no Empregados felizes tentam produzir
Resultados
trabalho mais

• A Teoria das Relações Humanas não trouxe novos critérios de gestão diferentes
da Teoria Clássica e da Administração Científica.

A seguir veremos as principais diferenças entre a Teoria Clássica e a Teoria de Relações


Humanas, segundo Silva (2008).

Características Clássicas Relações Humanas


A organização é um
Estrutura Mecânica, impessoal
sistema social
Comportamento na Com base nas regras e Depende dos sentimentos
organização regulamentos e atitudes dos funcionários
Nos grupos e nas
No trabalho, tarefas e nas
qualidades humanas e
Foco necessidades econômicas
emocionais dos
dos trabalhadores
empregados
Na segurança pessoal e nas
Na ordem e na
Ênfase necessidades sociais dos
racionalidade
trabalhadores
Insatisfação, alienação no Empregados felizes tentam
Resultados
trabalho produzir mais

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2.4 Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental surgiu como um desdobramento das Teorias de Relações


Humanas, mas preocupando-se com o comportamento organizacional, ou seja, com o
comportamento dos funcionários, dos diversos grupos formais e informais e das
organizações.

Para tentar entender o comportamento organizacional, foi necessário estudar a


motivação humana, já que ela é um dos principais elementos para entender o
comportamento dos funcionários.

Vários estudiosos da Teoria Comportamental despontaram e vamos falar dos mais


importantes.

Abraham Harold Maslow (1908-1970)

Maslow foi um dos mais ilustres estudiosos da motivação, conhecido pela “Pirâmide de
Maslow” onde apresentou uma teoria da motivação com base na hierarquia de
necessidades. Segundo ele as pessoas são motivadas especialmente pelas
necessidades humanas. Quanto mais forte é a necessidade, maior é a motivação.

As necessidades humanas se dividem em cinco grupos, denominadas de Pirâmide das


Necessidades de Maslow, conforme figura abaixo:

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,

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 326

Figura 2.4

Se um funcionário estiver com necessidades fisiológicas é porque ele necessita de


descanso, conforto físico ou uma redução na jornada de trabalho.

Conforme uma necessidade é atendida, passa para outro nível hierárquico, conforme
demonstrado na figura acima.

Frederick Herzberg (1923-2000) – Teoria da Motivação dois fatores

Segundo Herzberg (CHIAVENATO, 2014, p. 326), na sua Teoria da Motivação dos Dois
Fatores, existem dois fatores que podem explicar o comportamento dos funcionários
no ambiente de trabalho:

1. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: são localizados no ambiente de


trabalho e afetam as condições do funcionário exercer seu papel. Tais fatores
são administrados pela empresa, portanto o funcionário não tem qualquer
poder sobre eles. Segundo a pesquisa realizada por Herzberg, quando tais
fatores são bons servem apenas para evitar a insatisfação dos funcionários ou,

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,

quando muito, deixá-los satisfeitos por pouco tempo. Se tais fatores são ruins,
provocam a insatisfação do funcionário.
2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: são os fatores que estão
relacionados com tipo e conteúdo do cargo, bem como com as atividades que o
funcionário executa. Tais fatores estão sob controle do funcionário, pois,
dependendo do cargo que ocupa, poderá sentir-se satisfeito, quer pelo tipo de
trabalho, possibilidade de crescimento, reconhecimento, etc. Esses fatores
influenciam de maneira mais vigorosa na satisfação dos funcionários.

Veja o quadro abaixo para melhor compreensão:

Quadro 2.1

FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS


(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
Conteúdo do cargo Contexto do cargo
(como a pessoa se sente em relação a (como a pessoa se sente em relação
seu cargo) a sua empresa)
• O trabalho em si • Condições de trabalho
• Realização • Administração da empresa
• Reconhecimento • Salário
• Progresso profissional • Relações com o supervisor
• Responsabilidade • Benefícios e serviços sociais
(CHIAVENATO, 2014, p. 328)

Douglas McGregor (1906-1964)

McGregor estudou os modelos de administrar uma empresa. Escolheu dois modelos


que são opostos e que denominou de Teoria X e Y.

Para ele o modelo mais tradicional de administrar é aquele onde o homem é


considerado preguiçoso, sem ambição, resistente às mudanças e que precisa
constantemente ser monitorado. Para esse estilo de administrar, deu o nome de
Teoria X.

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,

O outro modelo, completamente oposto e com base nos pressupostos da Teoria


Comportamental, o homem gosta de trabalhar, tem motivação e ambição, aceita
mudanças e é responsável, não precisando de monitoramento constante. Para esse
estilo de administrar, deu o nome de Teoria Y.

Portanto, dependendo do modelo da organização, poderá desenvolver o estilo X ou Y


de administrar, sendo que o Y é o modelo mais democrático, participativo e que
valoriza as pessoas. E o modelo X é um modelo mais autoritário com vários controles
impostos aos funcionários no sentido de supervisioná-los e fazê-los executar suas
atividades, conforme quadro abaixo:

Quadro 2.2

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y


• As pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer;
• As pessoas são preguiçosas e
indolentes; • O trabalho é uma atividade tão
• As pessoas evitam o trabalho; natural como brincar ou
• As pessoas evitam a descansar;
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras; • As pessoas procuram e aceitam
• As pessoas precisam ser responsabilidades e desafios;
controladas e dirigidas;
• As pessoas são ingênuas e sem • As pessoas podem motivar e
iniciativa. dirigir a si mesmas;
• As pessoas são criativas e
competentes.
(CHIAVENATO, 2014, p. 333)

Rensis Likert (1903-981)

Foi professor e pesquisador. Trabalhou como diretor do Instituto de Pesquisas Sociais


de Michigan-EUA e desenvolveu vários estudos sobre estilos de liderança e
administração de empresas.

Segundo ele a administração não pode ser igual para várias empresas e deve assumir
diferentes modos de administrar, de acordo com várias condições internas e externas.

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,

No seu estudo criou quatro modelos de organização com base em quatro variáveis:
processo de decisão, sistema de comunicação, tipo de relacionamento interpessoal e
modelo de recompensas e punições. Tais modelos de administração foram
denominados de: Autoritário-coercitivo, Autoritário-benevolente, Consultivo e
Participativo. Dependendo da empresa e suas condições internas e externas, deverá
adotar o modelo mais apropriado, conforme demonstra tabela abaixo:

Quadro 2.3

Autoritário- Autoritário -
Variáveis Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Totalmente
Centralizado na Consulta aos descentralizad
Totalmente
cúpula, mas níveis inferiores, o. A cúpula
centralizado na
Processo de decisão permite alguma permitindo define
cúpula da
delegação, de participação e políticas e
organização
caráter rotineiro delegação controla os
resultados
Muito precário. Sistemas de
Relativamente A cúpula procura
Somente comunicação
precário, facilitar o fluxo
Sistema de comunicações eficientes são
prevalecendo no sentido
Comunicação verticais e fundamentais
comunicações vertical e
descendentes para o sucesso
descendentes. horizontal
com ordens da empresa
Trabalho em
equipe.
São tolerados,
Provocam Formação de
com anuência. Certa confiança
desconfiança. grupos é
Organização nas pessoas e
Organização importante.
Relacionamento informal é nas relações. A
informal é Confiança
interpessoal incipiente e cúpula facilita a
proibida. Cargos mútua,
considera uma organização
confinam as participação e
ameaça à informal sadia.
pessoas. envolvimento
empresa
grupal
intenso.
Utilização de
Utilização de Utilizações de recompensas
punições e punições e Utilização de sociais e
medidas medidas recompensas recompensas
disciplinares. disciplinares, mas materiais. materiais e
Modelo de
Obediência com menor Recompensas salariais.
recompensas e
restrita aos arbitrariedade. sociais Punições são
punições
regulamentos. Recompensas ocasionais. Raras raras e,
Raras salariais e raras punições ou quando
recompensas recompensas castigos ocorrem, são
sociais sociais definidas
pelas equipes
(CHIAVENATO, 2014, p. 337)

35
,

O modelo de administração Autoritário-Coercitivo é mais utilizado onde há muito


volume de funcionários com pouca qualificação profissional, tais como empresas de
construção civil, algumas indústrias de montagem e empresas de prestação de serviços
operacionais (limpeza, jardinagem etc.).

O modelo de administração Autoritário-Benevolente é mais utilizado em empresas


com muitos funcionários especializados. É comum em grandes empresas de
montagens industriais ou em algumas áreas de produção de grandes indústrias.

O modelo de administração Consultivo é mais utilizado por empresas que prestam


serviços como bancos ou em escritórios de empresas mais organizadas e modernas.

O modelo de administração Participativo é para empresas que trabalham com


tecnologia de ponta e/ou com pessoal altamente especializado tais como empresas de
consultoria, tecnologia da informação, robótica etc.

2.5 Motivação e Liderança

Motivação

Motivação indica a origem ou motivo que faz com que o ser humano tenha
determinado comportamento.

A motivação é única e individual, ou seja, cada um tem sua forma diferente de estar
motivado.

Segundo Silva (2008), em 1982 T. E. Mitchell apresentou uma revisão da teoria da


motivação, identificando quatro características da motivação:

 É definida como um fenômeno individual: cada pessoa tem sua maneira


específica de encontrar motivação;
 É descrita, geralmente, como intencional: cada funcionário tem a sua própria
intenção de realizar ou deixar de realizar algo, que o faz ficar motivado;
 É multifacetada: a pessoa tem um estímulo, que vai gerar um comportamento
e ele vai escolher que tipo de comportamento vai adotar;

36
,

 O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento, ou seja, a


motivação não é o comportamento que um determinado funcionário tem, mas
sim é uma consequência de variáveis internas e externas que, através de uma
decisão sua, gerou tal comportamento.

Mitchell define motivação da seguinte forma: “é o grau para o qual um indivíduo quer
e escolhe adotar determinado comportamento” (SILVA, 2008, p. 204).

Podemos concluir que cada pessoa tem um determinado comportamento, de acordo


com seu nível de motivação. Nesse sentido, se um gerente deseja melhorar o
desempenho da sua equipe, através da motivação, precisa estar atento para identificar
os comportamentos de cada funcionário e as razões que os levou a tal
comportamento.

O modelo básico de motivação pode ser representado, conforme a figura abaixo:

Fonte: SILVA, 2008, p. 204


Figura 2.5

Na vida profissional, o indivíduo tem diversas necessidades e expectativas, que podem


ser caracterizadas de várias maneiras. Pode ser necessidade de recompensas
psicológicas, normalmente oriundas das ações individuais realizadas pelo gerente
(motivações intrínsecas). Pode ser de necessidades de recompensas materiais, tais
como salário, benefícios, condições de trabalho e outras, que a empresa é responsável
(motivações extrínsecas).

A motivação tem um ciclo, com uma sequência de eventos, que se inicia a partir do
momento que a pessoa cria uma necessidade e ou expectativa, passa por vários
37
,

estágios, até chegar a um comportamento final. Nesse momento, se a pessoa


conseguiu realizar parte ou totalmente a necessidade criada, terá um grau de
motivação positivo (geralmente de alegria e felicidade) por ter conseguido e, com bom
desempenho. Caso contrário, terá um grau de motivação negativo (geralmente de
tristeza, frustração) com baixo desempenho.

A figura abaixo é um modelo do ciclo de motivação – desempenho.

Fonte: SILVA, 2008, p. 207

Figura 2.6

Várias teorias de motivação foram desenvolvidas, sendo que duas são mais
importantes: a Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) e Teoria da Hierarquia das
Necessidades (Maslow), já foram explicadas no subitem 2.4 desse bloco.

Liderança

Os estudiosos das Teorias das Relações Humanas e da Teoria Comportamental


puderam perceber a grande importância que um líder pode exercer em seus liderados,
dependendo da maneira como atuar.

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,

Surgiram então várias pesquisas e estudos para tentar entender o modelo ideal de
liderança para uma empresa e atualmente a liderança é considerada como uma
habilidade importante na função de direção.

Existem inúmeros conceitos de liderança, mas o mais simples é esse: é um processo de


conduzir e influenciar as atividades realizadas por um grupo de funcionários no sentido
de alcançar os objetivos planejados previamente.

Segundo Chiavenato (2014), a liderança pode ser vista e analisada sob diversos pontos
de vista:

 Como fenômeno de influência interpessoal: dependendo da capacidade do


líder de utilizar sua comunicação para influenciar as pessoas, poderá alcançar
inúmeros adeptos que seguirão sua ordem no alcance dos objetivos,
conseguindo um poder maior que sua autoridade funcional (derivada do cargo
que ocupa);
 Como processo de redução da incerteza de um grupo: quanto mais o grupo
acreditar na capacidade do líder de que poderá ajudá-los a alcançarem o
objetivo, maior será seu poder sobre eles, eliminando ou reduzindo o grau de
incerteza;
 Como uma relação funcional entre líder e subordinados: todo subordinado tem
suas necessidades, mas sabe que sozinho, dificilmente irá alcançá-las. Quando
encontra um líder em quem acredita que seja capaz de ajudá-lo na realização
de suas necessidades, estabelece uma relação funcional com ele, onde um
ajuda o outro;
 Como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da
situação: a liderança, em cada situação, dependendo das variáveis envolvidas
exige um modo de agir e decidir diferente. Portanto o líder deve saber como
trabalhar com tais variáveis para conseguir o apoio dos funcionários naquela
situação específica, conhecida como abordagem situacional.

39
,

Por se tratar de um tema muito importante na organização, a Liderança tem


inúmeras teorias e estudos que, segundo Chiavenato (2014) podem ser
classificadas em três grupos:

I. Teorias sobre traços de personalidade


II. Teorias sobre estilos de liderança
III. Teorias situacionais da liderança

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 125

Figura 2.7

Teorias sobre Traços de Personalidade

Consideram que alguns traços poderão ajudar a ser um bom líder. Ou seja, deverá ter
bons traços físicos, intelectuais, sociais e traços relacionados com a tarefa (experiência,
competência, iniciativa).

Teorias sobre Estilos de Liderança

Foram analisados e estudados quais tipos de comportamento um líder deve possuir


em relação a seus subordinados.

40
,

Segundo Chiavenato (2014), uma das principais Teorias foi desenvolvida por Whitte e
Lippitt através de uma pesquisa que realizaram, agrupou em três tipos: liderança
democrática, liderança autocrática e liderança liberal (laissez-faire), conforme quadro
abaixo:

Quadro 2.4

Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)


O líder determina as diretrizes, As diretrizes são debatidas e Há liberdade total para as
sem qualquer participação do decididas pelo grupo, estimulado decisões grupais ou individuais,
grupo. e assistido pelo líder. e mínima participação do líder.
O grupo esboça as providências
O líder determina as A participação do líder é
para atingir o alvo e pede
providências para a execução limitada, apresentando apenas
aconselhamento ao líder que
das tarefas, cada uma por vez, materiais variados ao grupo,
sugere alternativas para o grupo
na medida em que se tornam esclarecendo que poderia
escolher. As tarefas ganham
necessárias e de modo fornecer informações desde
novas perspectivas com os
imprevisível para o grupo. que as pedissem.
debates.
A divisão das tarefas fica a A divisão das tarefas e escolha
O líder determina a tarefa que
critério do grupo e cada membro dos colegas fica totalmente a
cada um deve executar e o
tem liberdade de escolher seus cargo do grupo. Absoluta falta
companheiro de trabalho.
companheiros de trabalho de participação do líder.
O líder não avalia o grupo e
O líder é dominador e é O líder procura ser um membro
nem controla os
“pessoal” nos elogios e nas normal do grupo, em espírito. O
acontecimentos. Apenas
críticas ao trabalho de cada líder é “objetivo” e limita-se aos
comenta as atividades quando
membro. “fatos” nas críticas e elogios.
perguntado.
(CHIAVENATO, 2014, p.127)

Teorias Situacionais da Liderança

Estudiosos dessas teorias afirmam que a liderança não pode ser baseada em traços de
personalidade nem em estilo de liderança. A Liderança deve ser baseada em variáveis
e na situação que o momento exige, assim é possível trocar o líder de acordo com a
situação específica.

Segundo Chiavenato (2014), Tannenbaum e Schmidt definiram um estilo de liderança


situacional com base no grau de centralização ou descentralização de autoridade que o
líder dá para seus subordinados. Para eles dependendo do tipo de tarefa e tipo de
subordinado, é possível estabelecer um continuum de padrões de liderança, conforme
figura abaixo.

41
,

Figura 2.8 – Estilos de Liderança

Estudos recentes demonstram preocupação com a motivação e liderança sob um novo


ângulo que foi denominado de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.

A QVT baseia-se numa visão integral da pessoa, denominada de biopsicossocial. Ou


seja, para o homem trabalhar motivado é necessário que esteja bem biologicamente
(saúde), psicologicamente (pessoa, família) e socialmente (ambiente de trabalho,
relações sociais).

Conclusão

Foram abordados os princípios da administração, definidos na teoria clássica; as


principais ferramentas da Administração Científica; como se forma o relacionamento
humano nas organizações; o impacto que o comportamento humano, a liderança e a
motivação proporcionam no desempenho da empresa. O administrador poderá utilizar
os conhecimentos estudados nesse bloco para buscar crescimento profissional,
colaborando ativamente na melhoria contínua da gestão organizacional.

42
,

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri:


Manole, 2014.

SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

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