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SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1


1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVO ....................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 3

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 4


1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Vendas na Estratégia da Organização; Alinhando a estratégia da organização com vendas;
Vendas na estratégia de marketing; O processo de vendas; Neurociência impactando
vendas; Administração de vendas; Tecnologias disruptivas e o ambiente V.U.C.A
impactando a Gestão de Vendas; Estrutura, funções e territórios de vendas – Uma visão
estratégica; Onde ocorrem as vendas – o campo de trabalho; Relacionamento comercial e
a gestão das atividades de vendas; Fatores críticos de sucesso;

1.2 Carga horária total

24 horas-aula

1.3 Objetivo

Obter subsídios para o incremento da vantagem competitiva da organização, através do


entendimento da importância da gestão de vendas integrada as atividades de marketing.

1.4 Conteúdo programático


Foco estratégico: • A importância da definição do esforço
Foco principal da orientação da organização e do alinhamento entre
estratégica. Alinhamento entre Vendas e Marketing.
estratégia empresarial e vendas.
O processo da venda: • Valor percebido como base de uma
Relacionamento baseado em valor. O venda profissional. A importância dos
professional de vendas agregando valor estilos de compra.
ao cliente. Qualidade percebida. Vendas
complexas
• Conceituação básica, e os impactos na
Neurociência impactando vendas
gestão de vendas.

Administração e Vendas e as cinco • Foco no resultado e na racionalização d


dimensões: esforço de vendas.
Instrumentos para a gestão de vendas

Tecnologias disruptivas e o ambiente • A importância do equilíbrio na gestão


V.U.C.A impactando a Gestão de dos instrumentos de vendas,
Vendas. relacionamento e liderança.
Estrutura e funções de vendas.
Relacionamento Comercial.
Fatores críticos de sucesso.
Liderança em vendas.

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1.5 Metodologia
Exposições dialogadas e exercícios em equipe.
A condução do processo de aprendizado requer intensa participação do aluno(a) em sala
aula, principalmente na execução dos exercícios.
O método de transmissão do conhecimento é apoiado por recursos audiovisuais e numa
intensa troca de experiências focando situações reais do dia corporativo.

1.6 Critérios de avaliação

1.6.1 Trabalho em substituição da P1 – Peso 8

1.6.2. Participação efetiva nos exercícios em sala de aula e trabalho – Peso 2

1.7 Bibliografia recomendada


HUNTER,James. De volta ao mosteiro: Rio de Janeiro: Sextante,2014.

LAS CASAS, Alexandre,L. Administração de Vendas.São Paulo:Atlas, 1999.

LUPPA,Luiz,P. Como se tornar um vendedor Pit Bull.Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

BLANCHARD,Ken. Como criar organizações de alto desempenho.Porto


Alegre:Bookman,2011.

HUNTER,James. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante,2004.

NEWTON,Derek. Alimente sua águias:Inspiando e treinando sua equipe de vendas


a chegar ao topo.São Paulo: Pioneira,1997.

MOREIRA,Júlio Cesar,T [et al].Administração de Vendas.São Paulo:Saraiva,2000.

FUTRELL,Charles.M.Vendas:Fundamentos e novas práticas de gestão.São


Paulo:Saraiva,2003.

SPIRO,Rosan L. Gestão da força de vendas. São Paulo:MacGraw-Hill, 2009.

KLARIC, JÜRGEN. Venda à mente não ao cliente. São Paulo: Planeta, 2017

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Curriculum vitae do professor


Professor: Paulo Maffei
Formação: Administração de empresas, com pós-graduação em Gestão. Mestre em
Administração de Empresas com ênfase em Recursos Humanos e Gestão. Especialização
em Top Management pelo IESE – University of Navarra Espanha/Brasil, e finanças pela
Fundação Getúlio Vargas – FGV.
Experiência Profissional: Durante 15 anos ocupou a posição de Presidente e CEO em
empresas como: Nazca Cosméticos (Nacional); Fujifilm Hunt do Brasil(Japonesa) e Gretag
Imaging do Brasil (Suíça). Ocupou por 5 anos a posição de Diretor de Marketing e Vendas
Ocupou por 16 anos, várias posições de Supervisão e Gerência de Vendas.
Experiência Acadêmica: Lecionou por 20 anos em escolas de primeira linha abordando
temas sobre Gestão, Estratégia, Gestão de Pessoas, Marketing, Cultura Organizacional,
Gestão das Equipes de Vendas, Gestão de Serviços e Marketing Interno, Fundamentos da
Gestão de Serviços, Liderança e formação de equipes de alto desempenho, Gestão da
mudança, Liderança e Motivação das Equipes de Vendas, Construção de equipes de alto
desempenho, Gestão Estratégica de Vendas, Planejamento e Controle de Vendas,
Formulação da Política Comercial, Gestão de Vendas; Administração de Vendas.

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2. TEXTO PARA ESTUDO

O PROCESSO DA LINHA CONTÍNUA E A


GESTÃO DE VENDAS
(Prof. Paulo Maffei, MSc)

Ao longo de minhas experiências profissionais, aprendi que independente da cultura


organizacional, os sentimentos básicos das pessoas são sempre os mesmos, no Brasil, na
China, Austrália, Alemanha ou em qualquer outro país. A maioria das situações de conflito
encontradas nas empresas que trabalhei, foram resultantes de uma comunicação
deficiente, objetivos obscuros e até conflitantes, lideranças confusas que não sabiam o que
queriam e um grande medo do desconhecido que induz a maioria das pessoas a ficarem
estacionadas, sem agir, negando os problemas que precisam ser efetivamente
solucionados. Quando a área de Vendas é atuante e é ouvida, induz e até força a
organização a andar mais rápido e reagir diante de situações imprevistas no mercado,
criando em alguns momentos, conflitos internos que necessitam ser gerenciados focando
o bem do negócio.

Pensando e vivenciando esta dinâmica constante, desenvolvi o que chamei de O processo


da linha contínua, representado na figura abaixo:

A B C .......

Todo processo de mudança, sem exceção, começa de uma posição atual que nos
encontramos (Posição A), tendo como objetivo evoluir para outro patamar mais imediato
(Posição B), evoluindo posteriormente para uma posição futura de médio e longo prazo
(Posição C), e assim sucessivamente. Chamei de “linha contínua” porque este processo
não termina, porém necessita ter objetivos e um foco muito claro e transparente para cada
fase. Pode-se considera-lo como uma linha evolutiva das organizações, colaboradores e
processos.

Tomando como base este raciocínio, um dos desafios das lideranças das equipes de venda,
é a busca do equilíbrio e do alinhamento entre duas perspectivas básicas: 1.Perspectiva
da organização; e 2.Perspectiva pessoal e profissional. Pode haver um descompasso entre
estas duas perspectivas, pois as pessoas e a própria organização, podem estar em
momentos diferentes. Se conseguirmos construir um “ponto ótimo” identificando uma área
de intersecção entre esses dois parâmetros aproximando-as ao máximo, acredito que as
probabilidades de sucesso nas melhorias do desempenho das equipes de vendas, podem
aumentar significativamente. Ao meu ver, esta responsabilidade, cabe primeiramente, ao
líder direto da equipe de vendas.

Comento a seguir estas duas perspectivas.

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1.Perspectiva da organização
Muito já foi escrito sobre performance das equipes de vendas, e muito continuará sendo
escrito. Porém, para este trabalho, irei adotar como ponto de partida, a metáfora que olha
a organização como um ser humano, com suas necessidades de adaptação ao meio
ambiente para que possa sobreviver e se desenvolver. Olhando as empresas por esta ótica,
pode-se com certa facilidade, identificar algumas patologias (doenças). Destaco aqui
algumas que tomei contato com mais frequência no dia a dia corporativo e que podem
dificultar sobre maneira a performance e o desenvolvimento das equipes de vendas e
porque não, da própria organização, independente do porte ou da sua cultura.

1. Macrocefalia: (Cabeça maior que o corpo). Em termos práticos, muita gente mandando
e poucas realizando ou construindo algo de verdade;
2. Obesidade: Empresas superdimensionadas, pesadas, com muitos departamentos e
vários níveis no organograma, lentas e morosas na tomada de decisão;
3. Cancerígenas: Empresas que possuem vícios e paradigmas tão enraizados, em sua
cultura organizacional que não conseguem mudar sua maneira de fazer as coisas,
independente do que esteja acontecendo no ambiente. Na prática seria: “Nós estamos
certos, e o mundo está errado. Fazemos desta forma a quarenta anos e não vamos mudar
agora”.
4. Disfunção motora: (O que afeta o indivíduo com relação à mobilidade). Gerencialmente
falando, são organizações com muita dificuldade de obter alinhamento entre a estratégia
e vendas. Não possuem um foco preciso, não sabem o que querem, ficam caminhando em
círculos, gastando recursos, energia e tempo. Todos praticam intensamente a cultura de
silos: - “Cuido e defendo o meu departamento e a minha área, o resto não é problema
meu. Faço meu trabalho e pronto”.
5. Miopia: Ou vista curta. (Pessoas que tem dificuldade de enxergar objetos distantes).
Traduzindo para a prática gerencial, são organizações que acreditam que o sucesso do
presente é garantia automática de sucesso no futuro. Negam as mudanças, não querem
enxergar seus defeitos internos, “matam os mensageiros” que trazem a necessidade de
mudar, dormem em berço esplendido baseadas em números e retornos fantásticos para
os acionistas ou donos, naquele momento. Não antecipam o futuro. Seu lema é: “Em time
que está ganhando não se meche”. O detalhe é que o tempo passa, e rápido.
6. Cardiopatia: (Todas as doenças ligadas ao coração). Na prática gerencial são as
organizações que gostam dos modismos. Adoram velocidade, mas não investem em
controle e no processo de análise. Mudam a toda hora. Mudam tanto e tão constantemente
que na prática, os colaboradores ficam “esperando” quando será a próxima mudança. A
empresa fica agitada, porém parada. Colaboradores tensos e sob pressão a todos os
momentos. As equipes de vendas e das outras áreas, trabalham até a exaustão, porém
seus dirigentes não deixam claro para onde estão indo e porquê. É obrigatório mostrar-se
estressado (a). Quem não está, não tem muita coisa para fazer e pode ser substituído a
qualquer hora. Tirar férias é um pecado, pois você se sentirá culpado agindo como um
traidor da organização. Caso o “chefe” telefone e localize o profissional de vendas no
supermercado com a esposa às 20:30hs, críticas podem ocorrer. (Qualidade de vida só na
teoria.)

Estes são alguns dos ambientes organizacionais onde se tenta implantar programas de alta
performance, com muito blá blá blá, mas pouca e ação.

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Por outro lado, também existem organizações saudáveis, ágeis, com estruturas leves e
que investem nas pessoas, principalmente em suas lideranças, e isto se reflete diretamente
na performance de vendas. Todos os colaboradores, mas principalmente o profissional de
vendas, necessitam ter um sentimento de pertencer, (faço parte) de um time campão.
Trabalhando no campo sozinho(a) a automotivação do profissional de vendas torna se fator
de competitividade.

A pergunta que fica é:


- Existem organizações perfeitas, sem nenhuma patologia?
A resposta é óbvia: Não existem organizações perfeitas porque são geridas e operadas por
seres humanos.
Com patologias mais ou menos intensas, construir um ambiente que estimule a criação e
o desempenho de equipes de vendas é uma necessidade de sobrevivência. As organizações
que entenderam isto, estão se mexendo rapidamente com foco, método, muita atenção e
investimento nas pessoas, tecnologias e processos.

Pela ótica da linha contínua, torna-se fundamental:


1. Investir tempo na análise da posição A da organização (Onde estamos hoje e porque
estamos nesta situação, boa ou má?)
É comum dentro das organizações, os gestores tomarem a decisão de que a mudança é
necessária, sem investir o tempo necessário no processo de análise da situação envolvendo
o time gerencial e se necessário, o time operacional. Não se pode cometer o erro básico
de pressupor que todo o corpo gerencial sabe e tem conhecimento pleno do “porque
chegamos aqui desta forma”. Este processo de discussão quando bem conduzido e
liderado, fortalece as equipes, estimula o raciocínio, levanta os reais problemas. É
efetivamente uma atitude de olhar no espelho e não ter medo do que vai se ver. Esse
reflexo no espelho pode ser negativo, ou positivo, dependendo do momento da
organização. Em qualquer situação, tomar consciência da realidade é o primeiro passo para
a resolução do que precisa ser efetivamente resolvido e feito. Entendo que isto é obrigação
das lideranças. Falar em gestão estratégica de vendas sem transparência, é discurso
inócuo.

2. Enxergar e planejar a posição B (Onde queremos chegar, em que tempo e por que?)
No processo de linha contínua, há uma reação em cadeia, onde o próximo passo depende
fundamentalmente da qualidade e da profundidade do passo anterior.
Se a liderança fez uma “lição de casa” bem feita, analisando a Posição A, o próximo passo
é investir o tempo necessário para enxergar e definir o que queremos alcançar na Posição
B. Definir em quanto tempo, e os recursos necessários, tanto materiais como humanos.
O que se observa na prática, é a definição de uma série de estratégias e até ações e
investimentos, sem o devido e profundo entendimento da realidade do profissional de
vendas no campo. Vários estratégias e iniciativas fracassam pelo excesso de velocidade
(imediatismo) porém com controles deficientes. É uma questão de tempo para surgirem
“derrapagens” e “acidentes na pista”, em alguns casos gerando fatalidades que se traduz
na perda ou na profunda desmotivação de excelentes colaboradores que não foram
engajados corretamente no processo.

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3. Olhar para a posição C (Como será nosso negócio no futuro?)


Considero a análise deste ponto uma das mais complexas. Várias empresas resistem em
fazê-lo pois requer esforço para se olhar para o futuro. Muitos gestores de vendas não se
preocupam com esta fase, porque a base de sua remuneração, bônus, incentivos e
indicadores de performance (KPIs – Key Performance Indicators) são desenhados pelas
organizações conselhos e proprietários focando o curtíssimo prazo e não para o médio e
longo prazo. Ninguém deve condená-los por isto, porém, pensar em equipes de vendas de
alto desempenho, é pensar a longo prazo. É uma construção que pode levar tempo e muito
esforço. É fácil encontrar organizações que foram modelos em tempos passados e hoje
estão quebradas ou em situação dificílima por falta deste exercício, olhar para o futuro
antecipando-o em um verdadeiro processo de reinvenção. Como já dissemos, o fato é: -
O tempo passa, e o futuro vai chegar, queiramos ou não e cada vez de uma maneira mais
veloz e impiedosa. Podemos considerar uma boa equipe de vendas como “os olhos da
empresa”, a linha de frente que muitas vezes percebe as movimentações do mercado,
tendências, novas necessidades e atuação dos concorrentes, muito antes do que várias
áreas internas da organização.

No processo de linha contínua, as perguntas abaixo devem ser feitas pensando no período
de 5 a 10 anos (Hamel &.Prahalad, 1995)
- Quem serão nossos clientes no futuro?
- Através de que canais de comunicação e distribuição atenderemos nossos clientes no
futuro?
- Quem serão nossos concorrentes no futuro?
- Que habilidades ou capacidades farão da nossa empresa única no futuro?
- Da onde virá nosso lucro no futuro?
- Que competências serão necessárias no futuro para continuamos a ser competitivos?
Estas perguntas podem ajudar como balizadores para nortear que tipo de competências,
habilidades e atitudes (C.H.A) serão necessárias para que as lideranças possam montar
equipes de vendas campeãs e auto sustentadas.

2. A perspectiva pessoal e profissional


Se fizermos esta pergunta a várias pessoas: - Por que trabalhamos? É provável que a
resposta mais comum seja: Por que preciso pagar minhas contas e sobreviver. O que não
deixa de ser uma verdade incontestável. Por outro lado, quando voltamos no tempo, ao
exato período de nossas vidas onde estávamos escolhendo nossas profissões, os objetivos
iniciais era escolher algo que gostássemos, nos desse prazer, e como consequência, nos
desse a tão almejada independência financeira. Exceções aparte, sabemos que a realidade
é um pouco diferente as vezes. Situações particulares que não prevemos, podem
influenciar o rumo de nossas vidas pessoais, e nossas carreiras. Vários conhecidos meus,
entraram para o ramo de vendas por acaso ou por circunstâncias de momento.

As novas gerações estão cada vez mais questionando uma série de paradigmas, onde nos
parece que ser feliz, aprender constantemente, ser desafiado recebendo feedbacks
imediatos, e trabalhar num ambiente onde o compartilhamento é intenso e não opressivo
podem pesar mais do que cargo, status e até dinheiro. Hoje as organizações estão se
tornando um grande ponto de intersecção de várias gerações, e é comum observar

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conflitos na cadeia hierárquica que não está acostumada a ser questionada e desafiada em
seus princípios e paradigmas.

Cada um tem sua própria estória e seus próprios motivos para fazer escolhas de onde
trabalhar.

Na prática gerencial do dia a dia, é normal notar-se uma verdadeira indiferença das
organizações para com os objetivos pessoais e profissionais dos colaboradores. Nesta
mesma linha, estas mesmas organizações reclamam que os colaboradores “não vestem a
camisa”, não tem o “olhar do dono”. É óbvio que não! Quem está realmente se importando
com eles?

Uma vez um chefe meu perguntou:


- Maffei, você conhece sua equipe?
A princípio, esta pergunta me incomodou. Claro que eu conhecia minha equipe.
Trabalhávamos juntos anos a fio.

Nada melhor do que a maturidade. Somente com o passar do tempo, entendi o significado
efetivo de “conhecer a equipe que lideramos”. Eu pensava que conhecia. Trabalhava junto
mas eu não conhecia nada de cada colaborador. A equipe de vendas é muito sensível a
esta aproximação, pelo menos entre os países de cultura latina.

- Quais são os objetivos pessoais de cada um em termos de vida e carreira?


- O que esperam alcançar dentro da organização onde trabalham hoje?
- Como seu gestor direto, e líder,o que posso fazer para ajuda-los?
Alguém pode argumentar com razão:
- Mas nem todo mundo conta seus planos. É verdade e temos que respeitar este direito.
Mas é dever de quem lidera tentar saber, mostra-se aberto para escutar, transmitindo uma
mensagem verdadeira simples e honesta:
- Pessoal, estarei sempre aqui. Contem comigo. As experiências que tive me ensinaram
que a equipe sente esta postura, mesmo os mais refratários. Num determinado momento
sua equipe irá testá-lo observando atentamente a consistência entre o que você fala e o
que você faz, tenham a certeza disto.

Nosso tema é Gestão Estratégica de Vendas. Mas como falar nisto sem falar na importância
em observar as reações e os sentimentos das pessoas? É exatamente ai que os programas
falham. Muitas horas gastas em estudos das métricas financeiras, econômicas e de retorno
sobre o investimento, que são vitais para o negócio, ninguém duvida disto, mas muito
pouco com relação ao sentimento das pessoas. É incrível o despreparo dos gestores, e eu
diria até o medo de conversar com a equipe de maneira sincera e honesta. Janie Duck
(1999) da Harvard Business School diz com muita propriedade:

“O novo paradigma gerencial nos ensina que gerenciar pessoas é gerenciar sentimentos”
Eu completaria dizendo que liderar pessoas é entender e gerenciar sentimentos.
Os críticos de plantão dirão:

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- Mas uma empresa não é muro de lamentações nem um centro de terapia. O que se busca
são resultados e ponto final. Não há espaço para visões românticas de como fazer negócio.
Quem não aguenta, pede para sair.

Se esta for a postura oficial e formal dos que se consideram “Líderes” , preparem-se para
enfrentar resistências, desmotivação, queda de desempenho, conflitos, turnover, etc.

Claro que os resultados é que movem uma organização para frente. Pressão vai existir
sempre. Conflitos também, principalmente na área de vendas. O ambiente corporativo não
é um mar de rosas. É competitivo, exigente e em sua maioria, tenso. O maior ou menor
grau de desconforto está ligado as patologias que mencionei no início.

Porém, os números e os resultados não são o produto final de várias equipes trabalhando
juntas com objetivos definidos? Será mesmo que dar atenção a e se aproximar de sua
equipe é romantismo?

Por que este esforço das pessoas não pode ser bem gerenciado e liderado, proporcionando
um ambiente melhor para que todos deem o melhor de si? Impossível? Claro que não.
Trabalhoso? Sem dúvida.

A equipe de vendas é espelho do seu líder.

Finalizo afirmando que Gestão Estratégia de Vendas é gerir nossas equipes com
sensibilidade, sabendo ouvir o que não é falado e lendo o que não está escrito.

Convido você a olhar esta missão como uma grande oportunidade de desenvolvimento
tanto pessoal como profissional!
Mãos a obra !

Prof. Paulo Maffei, MSc.


FGV Management – São Paulo/RJ

Gestão de Vendas