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  REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE 
  MINISTÉRIO DE SAÚDE 
  DIRECÇÃO NACIONAL DE PLANIFICAÇÃO E 
  COOPERAÇÃO 

  
 
CURSO INTEGRADO DE 
 
  PLANIFICAÇÃO, 
  MONITORIA E 
  AVALIAÇÃO e SISTEMAS 
 
DE INFORMAÇÃO EM 
 
  SAÚDE:  
  COM ESPECIAL 
   
ENFOQUE PARA O NÍVEL 
DISTRITAL 
  
 
 
 
 
 
 
 
  MANUAL DO PARTICIPANTE 
 
  
 
2ª Edição 
  Março de 2016 
 

FICHA TÉCNICA  
 
 
Título: Curso Integrado de Planificação, Monitoria e Avaliação e Sistemas de Informação em Saúde, com 
Especial Enfoque para o Nível Distrital. Manual do Participante. 
 
 
Equipa técnica:  
Autores: Baltazar Chilundo (MD, PhD)1, Tavares Madede (MD, MPH)1, Humberto Muquingue (MD, MSc, 
PhD)1, João Carlos Mavimbe (MD, PhD)1,2, Cidália Balói (MD)2, Daniel Simone Nhachengo (Economista)2 e 
Célia Gonçalves (MD, MPH)2  
Colaboradores: Neus Peracaula Pueyo (MSc)3, Sílvia Bignamini (MD)4 , Hafiza Ismail (Admin e Gestora de 
Empresas)5, Ivan Zahinos (MPH)3 , Leopoldina Ferreira (MD)2, Lídia Chongo (MD)2 e Marina Karagianis 
(MD)2 
1.  Departamento  de  Saúde  da  Comunidade,  Faculdade  de  Medicina,  Universidade  Eduardo  Mondlane  (UEM);  2. 
Direcção  Nacional  de  Planificação  e  Cooperação,  Ministério  de  Saúde  (DPC‐MISAU);  3.  Medicus  Mundi  (MM);  4. 
Organização Mundial de Saúde, Moçambique (OMS); 5. FORSSAS 
 
 
Editor: Ministério de Saúde de Moçambique (MISAU)  
 
Aprovado  por:  Direcção  Nacional  de  Planificação  e  Cooperação  do  MISAU  (DPC‐
MISAU) 
 
Entidade  que  elaborou:  Departamento  de  Saúde  da  Comunidade  da  Faculdade  de 
Medicina da Universidade Eduardo Mondlane (UEM) 
 
 
2ª Edição 2016 
Tiragem: 100 exemplares 
Impresso em: Maputo, Moçambique 
 

Com apoio técnico e financeiro de: 

 
 

Esta publicação foi produzida com o apoio financeiro da Agência Espanhola de Cooperação Internacional para o 
Desenvolvimento (AECID) no âmbito do Convênio 14‐C01‐124, “Fortalecimento, Promoção e defesa dos princípios de 
Cuidados de Saúde Primários em Moçambique”  
O  conteúdo  da  publicação  é  da  exclusiva  responsabilidade  dos  Autores  e  Colaboradores  e  não  reflecte  necessariamente  a 
opinião da AECID.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     1 
 
 

ÍNDICE 
SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................................................... 7 
LISTA DE TABELAS E FIGURAS ....................................................................................................... 10 
Sessão Introdutória ....................................................................................................................... 13 
1.1  Porquê esta 2ª Edição do curso?.................................................................................... 14 
1.2  Objectivos Educacionais ................................................................................................. 16 
1.3  Qual é a estrutura do curso? .......................................................................................... 17 
1  Planificação em Saúde ............................................................................................................ 19 
1.1  Sessão 1.1 – Conceitos de planificação .......................................................................... 20 
1.1.1  Introdução à planificação........................................................................................ 20 
1.1.2  Planificação e planificação distrital de saúde ......................................................... 23 
1.1.3  Tipos e horizontes de planificação .......................................................................... 23 
1.2  Sessão 1.2 – Ciclo de planificação .................................................................................. 25 
1.2.1  Vista geral dO Ciclo de Planificação ........................................................................ 25 
1.2.2  Aspectos relevantes a ter em conta durante o processo de planificação .............. 26 
1.3  Sessão 1.3 – Actividades preparatórias e contexto de planificação .............................. 28 
1.3.1  Actividades preparatórias ....................................................................................... 28 
1.3.2  Perfil distrital de saúde ........................................................................................... 29 
1.3.3  Fontes de informação para actualização do perfil distrital de saúde .................... 30 
1.4  Sessão 1.4 – análise de situação e identificação e priorização de problemas ............... 31 
1.4.1  Análise de situação ou diagnóstico da situação actual .......................................... 33 
1.4.2  Identificação de problemas .................................................................................... 34 
1.4.3  Análise e priorização de problemas ........................................................................ 35 
1.5  Sessão 1.5 – definição de objectivos e metas ................................................................ 39 
1.5.1  Definição de objectivos e metas ............................................................................. 39 
1.5.2  Definição de metas ................................................................................................. 41 
1.5.3  Objectivos devem ser sempre SMART .................................................................... 41 
1.5.4  Objectivos podem ser de processo ou de resultados (outcomes). ........................ 42 
1.6  Sessão 1.6 – Definição das actividades .......................................................................... 44 
1.6.1  Desenvolvimento de actividades ............................................................................ 44 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     2 
 
1.7  Sessão 1.7 – Determinação dos recursos necessários ................................................... 47 
1.7.1  Determinação dos recursos necessários ................................................................ 47 
1.8  Sessão 1.8 – Preparação do plano de acção .................................................................. 49 
1.8.1  Preparação de um plano de acção ou operacional ................................................ 49 
1.9  Sessão 1.9 – orçamento do plano e financiamento (fontes e estratégias) ................... 51 
1.9.1  Preparação do orçamento ...................................................................................... 51 
1.9.2  Fontes e estratégias de financiamento ................................................................... 54 
1.10  Sessão 1.10 – implementação do plano ......................................................................... 56 
1.10.1  Implementação ....................................................................................................... 56 
2  Monitoria e Avaliação do Desempenho do Sector de Saúde ................................................ 58 
2.1  Sessão 2.1 ‐ Monitoria e Avaliação (M&A): o que é tudo isso? ..................................... 59 
2.1.1  Introdução ............................................................................................................... 60 
2.1.2  O que é monitorar? ................................................................................................. 61 
2.1.3  Porquê monitorar?.................................................................................................. 61 
2.1.4  O que é avaliar? ...................................................................................................... 62 
2.1.5  Porquê avaliar? ....................................................................................................... 63 
2.1.6  Que diferença existe entre monitora & avaliação? ................................................ 64 
2.1.7  Avaliação é um tipo de pesquisa aplicada .............................................................. 64 
2.1.8  Sistema de Monitoria e Avaliação .......................................................................... 64 
2.2  Sessão 2.2 ‐ Como efectuar Monitoria e Avaliação no SNS? Desvendando as etapas dum 
sistema de M&A ........................................................................................................................ 65 
2.3  Sessão 2.3 – Análise de prontidão ................................................................................. 67 
2.3.1  O que é análise de prontidão? ................................................................................ 67 
2.3.2  Porquê análise de prontidão? ................................................................................. 67 
2.3.3  Questões chave de análise de prontidão ................................................................ 68 
2.3.4  Ferramenta para o Melhoramento dos Sistemas de M&A .................................... 68 
2.4  Sessão 2.4 – Refrescamento em identificação dos Objectivos/Resultados a medir ..... 70 
2.4.1  Refrescando sobre o ciclo de planificação e os termos chave de M&A ................. 71 
2.4.2  Cadeia Lógica de resultados e Termos chave de M&A ........................................... 72 
2.4.3  Por que é importante enfatizar os objectivos e resultados nesta fase? Por que não 
ir directamente para a definição de indicadores? ................................................................. 73 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     3 
 
2.5  Sessão 2.5 – Selecção de indicadores chave e definição de linhas de base e metas .... 76 
2.5.1  Introdução: perguntas baseadas na Informação que avaliam o nosso desempenho 
e conceito de indicador .......................................................................................................... 76 
2.5.2  Qualidades de um bom indicador ........................................................................... 79 
2.5.3  Selecção de indicador ............................................................................................. 80 
2.5.4  Caracterização dos indicadores .............................................................................. 81 
2.5.5  Síntese sobre definição de linhas de base e metas dos indicadores ...................... 86 
2.5.6  Quadro de referência dos indicadores ................................................................... 87 
2.6  Sessão 2.6 – Construção de plano de M&A ................................................................... 89 
2.6.1  Conceito e funções de Plano de M&A .................................................................... 89 
2.6.2  Elementos do Plano de M&A .................................................................................. 90 
2.7  Sessão 2.7 – Monitoria e Avaliação de Desempenho: mecanismos do Governo .......... 95 
2.7.1  Como funciona o Sistema de M&A do MISAU? ...................................................... 96 
2.7.2  Quadro de Avaliação de Desempenho de saúde e Avaliação Conjunta Anual ...... 98 
2.7.3  Fontes de dados de Monitoria e Avaliação do desempenho do Sector ............... 102 
2.8  Sessão 2.8 – Reporte e Uso dos achados de M&A ....................................................... 103 
2.8.1  Introdução ............................................................................................................. 103 
2.8.2  Importância de reporte e uso dos achados de M&A ............................................ 104 
2.8.3  Conhecer e alcançar a audiência certa ................................................................. 104 
2.9  Sessão 2.9 – Manutenção do Sistema de M&A ........................................................... 112 
2.9.1  Introdução ............................................................................................................. 112 
2.9.2  Seis componentes críticas de manutenção de sistemas de M&A ........................ 113 
3  Módulo 3: Gestão de informação para acção – O Sistema de Informação em Saúde ........ 116 
3.1  Sessão  3.1  –  Porquê  informação  para  acção  nos  Sistemas  de  Saúde?  Abrangência, 
definições e Ciclo de Informação ............................................................................................ 117 
3.1.1  Informação é a chave para a gestão ..................................................................... 117 
3.1.2  Definições, Objectivos, Lugar do SIS e Benefiiários do SIS ................................... 119 
3.1.3  Ênfase do Módulo de gestão de informação para acção ..................................... 121 
3.1.4  Vista geral do Ciclo de Informação ....................................................................... 121 
3.1.5  Introdução  ao  SISMA  como  novo  aplicativo  de  gestão  de  dados  e  produção  de 
relatórios .............................................................................................................................. 123 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     4 
 
3.2  Sessão 3.2 – Colecta de dados ..................................................................................... 125 
3.2.1  Conceito de Colecta de dados .............................................................................. 125 
3.2.2  Variáveis ou Elementos de Dados com definições padronizadas ......................... 126 
3.2.3  Fontes de dados e ferramentas de colecta de dados ........................................... 127 
3.2.4  Ferramentas de Registo/Colecta/Colecta de dados ............................................. 130 
3.2.5  Fluxo de Dados ...................................................................................................... 136 
3.3  Sessão 3.3 – Processamento de dados: Agregação ..................................................... 139 
3.3.1  Conceito de Agregação ou Recolha de dados....................................................... 139 
3.3.2  Dicas usadas na Agregação ou Recolha de dados de forma manual .................... 140 
3.3.3  Exemplo de ferramentas de Agregação de dados ................................................ 141 
3.3.4  Análise crítica das ferramentas de colecta e agregação/reporte de dados .......... 144 
3.4  Sessão 3.4 – Processamento de dados: Garantia de Qualidade de Dados .................. 146 
3.4.1  Garantia da qualidade de dados ........................................................................... 147 
3.4.2  Porquê os dados são frequentemente imprecisos? ............................................. 150 
3.4.3  Como podemos prevenir a ocorrência de futuros erros? .................................... 151 
3.4.4  Como detectar erros? ........................................................................................... 151 
3.4.5  O que fazer depois de ter identificado erros? ...................................................... 160 
3.4.6  Mecanismos práticos para identificar e corrigir erros ao nível de uma US .......... 161 
3.4.7  Mecanismos de validação de dados no sistema SISMA ....................................... 163 
3.4.8  Características a considerar na avaliação de qualidade de dados ....................... 164 
3.5  Sessão 3.5 – Análise de dados: Produção de Indicadores ........................................... 165 
3.5.1  Conceito de análise de dados e diferença com agregação ................................... 165 
3.5.2  Etapas na análise de dados: .................................................................................. 166 
3.5.3  Como calcular indicadores? .................................................................................. 166 
3.5.4  Tipos de Cálculos ................................................................................................... 167 
3.6  Sessão 3.6 – Apresentação e Interpretação de Informação ........................................ 168 
3.6.1  O que é que se apresenta? e Porquê? .................................................................. 168 
3.6.2  Formas de apresentação e partilha de Informação/dados .................................. 169 
3.6.3  Elaboração de tabelas e gráficos .......................................................................... 172 
3.7  Sessão 3.7. Uso de informação – Tomada de decisão para uma melhor gestão ........ 182 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     5 
 
3.7.1  Finalidade de gestão de informação  Uso ......................................................... 182 
4  Módulo 4: Ciclo de Planificação Governamental ................................................................. 187 
4.1  Sessão 4.1 – Vista geral do Ciclo de Planificação Governamental ............................... 188 
4.1.1  Ciclo de planificação governamental .................................................................... 188 
4.2  Sessão 4.2 – plano quinquenal governo governamental com enfoque para a saúde . 192 
4.2.1  Programa Quinquenal do Governo ....................................................................... 192 
4.3  Sessão 4.3 – plano estratégico do sector da saúde ..................................................... 196 
4.3.1  Resumo do Plano Estratégico do Sector de Saúde (PESS) 2014 ‐2019 ................. 196 
4.4  Sessão 4.4 – cenário fiscal de médio prazo .................................................................. 200 
4.4.1  Cenário fiscal de médio prazo ............................................................................... 200 
4.5  Sessão 4.5 – plano económico e social e balanço do PES ............................................ 207 
4.5.1  Plano económico e social ...................................................................................... 207 
5  Módulo 5: Elaboração do PESOD do sector de Saúde ......................................................... 211 
5.1  Sessão 5.1 – Propósito do Módelo 5, Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social 
(SDSMAS) e Instrumentos de Planificação Distrital ................................................................ 212 
5.1.1  PrOpósito do Módulo de elaboração do PESOD ................................................... 212 
5.1.2  Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social (SDSMAS) e a importância de 
Planificação Local ................................................................................................................. 213 
5.1.3  Instrumentos de Planificação Distrital .................................................................. 214 
5.2  Sessão 5.2 – Processo e etapas de elaboração do PESOD ........................................... 216 
5.2.1  Processo de elaboração do PESOD ....................................................................... 217 
5.2.2  Etapas de elaboração do PESOD SDSMAS ............................................................ 218 
5.3  Sessão 5.3 – Preparação do Exercício de Planificação ................................................. 220 
5.3.1  Preparação do exercício de planificação .............................................................. 220 
5.4  Sessão 5.4 – Elaboração do PESOD SDSMAS ............................................................... 222 
5.4.1  Introdução ............................................................................................................. 222 
6  Documentos consultados ..................................................................................................... 224 
 

   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     6 
 
SIGLAS E ABREVIATURAS 
ACA  Avaliação Conjunta Anual 
APE  Agente Polivalente Elementar 
ATS  Aconselhamento e Testagem Voluntária em Saúde 
BEM  Boletim Epidemiológico Mensal 
BES  Boletim Epidemiológico Semanal 
BK  Bacilo de Koch 
CA  Cumulativo Anual 
CCR  Consulta de Criança de Risco 
CCS  Consulta de Criança Sadia 
CE  Consultas Externas 
CFMP  Cenário Fiscal de Médio Prazo 
CLINIQUAL  Sistema de Informação da  Qualidade dos Serviços   
CMAM  Central de Medicamentos e Artigos Médicos 
COEmB  Cuidados Obstétricos de Emergência Básicos 
COEmC  Cuidados Obstétricos de Emergência Completos 
CPN  Consulta Pré‐Natal 
CPP  Consulta Pós Parto 
CREAM  Claro, Relevante, Económico, Adequado e Monitorável 
CS  Centro de Saúde 
CUT  Conta Única do Tesouro 
DEPROS  Departamento de Promoção de Saúde 
DF  Direcção de Finanças 
Dhis  District health information system software 
DI  Departamento de Infraestruturas 
DIS  Departamento de Informação para a Saúde 
DNRH  Direcção Nacional de Recursos Humanos 
DOT  Toma sob Observação Directa 
DOT  Toma sob Observação Directa 
DPC  Direcção Nacional de Planificação e Cooperação do MISAU 
DPEF  Direcção Provincial de Economia e Finanças  
DPPC  Departamento Provincial de Planificação e Cooperação 
DPS  Direcção Provincial de Saúde 
DPS  Direcção Provincial de Saúde 
DPT  Difteria, Pertussis, Tétano 
DQS  Sistema de auto‐avaliação da qualidade de dados (Data Quality Self‐Assessment) 
DRH  Direcção de Recursos Humanos 
DTS  Doenças de Transmissão Sexual 
eSIP  Sistema de Informação Electrónico de gestão do Pessoal 
eSISTAFE  Sistema eletrónico de Administração Financeira do Estado 
ESMI  Enfermeira de Saúde Materno‐Infantil 
GD  Governo Distrital 
GIS  Sistema de Informação Geográfico 
GPS  Sistema de Posicionamento Global 
H  Homem 
hab  Habitantes 
HC  Hospital Central 
HepB  Hepatite B 
Hib  Hemóphilus Influenza 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     7 
 
HIV/SIDA  Vírus de imunodeficiência Humana/Sindroma de Imuno‐Deficiência Adquirida 
HP  Hospital Provincial 
HR  Hospital Rural 
IDS  Inquérito Demográfico e de Saúde 
IMASIDA  Inquérito Nacional de Indicadores de Malária, Imunização e HIV e SIDA 
INE  Instituto Nacional de Saúde 
INE  Instituto Nacional de Estatística 
INS  Instituto Nacional de Saúde 
INSIDA  Inquérito Nacional de Prevalência Comportamental e Biológica de HIV e SIDA 
ITS  Infecções de Transmissão Sexual 
LIFECA  Livre de Fecalismo a Céu Aberto 
M  Mulher 
M&A  Monitoria e Avaliação 
MdE  Memorando de Entendimento 
MEL  Matriz de Enquadramento Lógica 
MEO  Metodologia de Elaboração Orçamental 
MICS  Inquéritos Agregados de Indicadores Múltiplos 
MIF  Mulheres em Idade Fértil 
MISAU  Ministério da Saúde 
N  Número 
NED  Núcleo de Estatística Distrital 
NEP  Núcleo de Estatística Provincial 
OC  Órgãos Centrais 
ODM  Objectivos de Desenvolvimento do Milénio 
OMS  Organização Mundial de Saúde 
ONG  Organização Não Governamental 
OPT  Meta ao fim do termo do projecto (Over the Project Term) 
OSC  Organizações da Sociedade Civil 
PAV  Programa Alargado de Vacinação 
PAV  Programa Alargado de Vacinação 
PD  Por determinar 
PEDD  Plano Estratégico Distrital de Desenvolvimento 
PES  Plano Económico e Social 
PESOD  Plano Económico‐Social e Orçamental Distrital 
PESOP  Plano Económico‐Social e Orçamental Provincial 
PESS  Plano Estratégico do Sector de Saúde 
PMP  Plano de Monitoria de Desempenho 
PMT  Praticante de Medicina Tradicional 
PNCHIV  Programa Nacional de Controlo de HIV 
PNCM  Programa Nacional de Controlo da Malária 
PNCM  Programa Nacional de Controlo da Malária 
PNCT  Programa Nacional de Controlo da Tuberculose 
PNPFD  Programa Nacional de Planificação e Finanças Descentralizadas 
PQG  Programa Quinquenal do Governo 
PS  Posto de Saúde 
PT  Parteira Tradicional 
PTV  Prevenção de Transmissão Vertical 
PVH  Pessoa Vivendo com HIV 
QAD  Quadro de Avaliação de Desempenho 
RDQA  Sistema de análise rotineira da qualidade de dados (Routine Data Quality Assessment) 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     8 
 
REMTILD  Rede Mosquiteira Tratada com Insecticida de longa Duração 
SDSMAS  Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social 
SIFO  Sistema de Informação de Formações 
SIL  Sistema  de Informação  Laboratorial  
SIMAM  Sistema de Informação de gestão de Medicamentos e Artigos Médicos 
SIS  Sistema de Informação para a Saúde 
SISMA  Sistema de Informação em Saúde para a Monitoria e Avaliação 
SM&A  Sistema de Monitoria e Avaliação 
SMART  Específico, Mensurável, Atingível, Relevante e dentro do Tempo 
SMI  Serviço Materno‐Infantil 
SNS  Serviço Nacional de Saúde 
SNS  Serviço Nacional de Saúde 
SOURCE  Simples, sem sObreposição, Úteis, Relevantes, Claramente apresentáveis e Eficazes 
SSR  Saúde Sexual e Reprodutiva 
TARV  Terapia Anti‐RetroViral 
TB  Tuberculose 
TB‐MDR  Tuberculose Multi‐Droga Resistente 
TIC  Tecnologias de Informação e Comunicação 
TIP  Tratamento Intermitente Preventivo de Malária na gravidez 
TSA  Teste de Sensibilidade Antibiótica 
UA  Unidades de Atendimento 
US  Unidade Sanitária 
USAID  Agência dos Estados Unidos de América para o Desenvolvimento 

 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     9 
 
LISTA DE TABELAS E FIGURAS 
FIGURAS 
Figura 1.1 – Três principais determinantes do estado de saúde ................................................................................. 21 
Figura 1.2 – O Ciclo de Planificação ............................................................................................................................. 26 
Figura 1.3 – Etapas do processo de planificação ......................................................................................................... 32 
Figura 1.4 – Exemplo de uma árvore de Problemas .................................................................................................... 37 
Figura 1.5 – Exemplo de uma árvore de objectivos ..................................................................................................... 40 
Figura 2.1 – 10 etapas para a construção, operacionalização e manutenção dum SM&A baseado no desempenho 65 
Figura 2.2 – Etapas chave de implementação dum plano ........................................................................................... 71 
Figura 2.3 – Exemplo da relação causal de insumos, actividades (processos), produtos, resultados e impacto na M&A 
e gestão de programas ................................................................................................................................................ 72 
Figura 2.4 – Cadeia lógica de resultados e sua importância na planificação, gestão e M&A de programas de saúde72 
Figura 2.5 – Definições dos termos chave usados em planificação, gestão e M&A de programas de saúde ............. 73 
Figura 2.6 – Caracterização dos indicadores de saúde ................................................................................................ 81 
Figura 2.7 – Vista geral do Modus Operandi do Sistema de M&A do desempenho do sector de saúde em Moçambique
 ..................................................................................................................................................................................... 96 
Figura 3.1 – Informação é vital para cada etapa do ciclo de gestão (fonte: Lippeveld, 2000) .................................. 118 
Figura 3.2 – Lugar do SIS no SNS ................................................................................................................................ 120 
Figura 3.3 – Ciclo de informação ............................................................................................................................... 122 
Figura 3.4 – Principais sistemas ou sub‐sistemas de informação de rotina em uso no SNS ..................................... 129 
Figura 3.5 – Cartão de Saúde da Criança. .................................................................................................................. 133 
Figura 3.6 – Vista parcial de página do Livro de Registo de Planeamento Familiar .................................................. 134 
Figura 3.7 – Vista parcial de ficha de Registo Diário de VAT ..................................................................................... 135 
Figura 3.8 – Fluxo de dados vertical e horizontal ...................................................................................................... 136 
Figura 3.9 – Fluxo de dados de malária em Moçambique (essencialmente vertical) ................................................ 137 
Figura 3.10 – Fluxo de dados de SIS, sendo actualmente descontinuado (vertical) .................................................. 137 
Figura 3.11 – Fluxo de dados vertical e horizontal preconizado no SISMA ............................................................... 138 
Figura 3.12 – Exemplo de Ficha de Resumo Mensal.................................................................................................. 142 
Figura 3.13 ‐  Arquivos desorganizados são inúteis e levam ao desespero do pessoal ............................................. 147 
Figura 3.14 – Exemplo de uma inconsistente variação de um dado ao longo do tempo .......................................... 156 
Figura 3.15 – Exemplo de uma variação de tendência com tempo suspeita de reflectir a realidade ....................... 156 
Figura 3.16 – Exemplo de valores mínimo/máximo .................................................................................................. 157 
Figura 3.17 –  Exemplos de variação baseada em realismo ...................................................................................... 158 
Figura 3.18 – Exemplos de comparação entre variação baseada em dados reais e incorrectos............................... 158 
Figura 3.19 –  Um exemplo de comparação .............................................................................................................. 159 
Figura  3.20  –    Mapa  de  Moçambique  com  US  que  possuiam  Cuidados  Obstétricos  Completos  e  Neonatais  de 
Emergência em 2012 ................................................................................................................................................. 171 
Figura 3.21 – Estrutura típica de uma tabela ............................................................................................................. 172 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     10 
 
Figura 3.22 – Distribuição percentual de US que oferecem contraceptivos modernos da rede nacional, 2014 ...... 174 
Figura 3.23 ‐ Histograma ilustrando a efectividade do pessoal de uma DPS, 2002................................................... 177 
Figura  3.24  ‐  Tendência  do  indicador  %  (taxa  de  cobertura)  e  Nº  de  mulheres  grávidas  HIV+  que  receberam 
medicamentos ARV nos últimos 12 meses para reduzir o risco de transmissão de mãe para o filho, 2011............. 178 
Figura 3.25 ‐ Distribuição de US por tipo, quinto inquérito sobre a disponibilidade de contraceptivos modernos e 
medicamentos vitais para a saúde materna em unidades sanitárias de Moçambique, 2014 ................................... 179 
Figura 3.26 ‐ Distribuição das US que oferecem pelo menos 5 métodos contraceptivos modernos por tipo de US, 
2014 ........................................................................................................................................................................... 180 
Figura 3.27 ‐ Grau de alcance na vacinação DPT‐HepB‐Hib3 ao longo do 1º semestre do ano de 2015 no CS “Z” .. 184 
Figura 3.28 ‐ Exemplo de retroinformação dos OC‐ DIS para as DPS e SDSMAS  (Boletim Epidemiológico) ............. 186 
Figura 4.1 – Enquadramento do PES do sector da saúde no contexto da planificação do Governo ......................... 189 
Figura 4.2 – Ciclo de Planificação do Governo ........................................................................................................... 190 
Figura 4.3 – Enquadramento do PES do sector da saúde no contexto da planificação do Governo ......................... 198 
Figura 5.1 – Elaboração do PESOD como core integrador dos conteúdos dos primeiros 4 módulos deste curso .... 213 
Figura 5.2 – Sub‐processos do processo de elaboração do PESOD ........................................................................... 217 
Figura 5.3 – Actividades para a elaboração do PESOD sectorial (ex: SDSMAS) – Sub‐processo 2 ............................. 218 

TABELAS 
Tabela 1.1 – Exemplo de matriz de actividades com objectivos e metas .................................................................... 45 
Tabela  1.2  –  Exemplo  de  recursos  necessários  para  um  programa  de  vacinação  de  mulheres  para  prevenção  do 
tétano neo‐natal .......................................................................................................................................................... 48 
Tabela 1.3 – Exemplo de uma matriz de um plano operacional ................................................................................. 50 
Tabela 1.4 – Exemplo de uma tabela de análise de custo ........................................................................................... 52 
Tabela 1.5 – Exemplo de uma matriz de um plano de acção orçamentado ................................................................ 53 
Tabela 2.1 ‐ Monitoria vs Avaliação: Diferença conceitual .......................................................................................... 64 
Tabela 2.2 – Objectivos do PESS 2014‐2019 e os respectivos efeitos esperados ........................................................ 74 
Tabela 2.3 – Qualidades que um bom indicador (critérios CREAM) ............................................................................ 80 
Tabela 2.4 – Classificação sistemática de indicadores de impacto e de resultado da Estratégia Nacional de Promoção 
de Saúde 2015‐2019 .................................................................................................................................................... 83 
Tabela 2.5 – Indicadores de Produto, Processo e Insumos da Estratégia Nacional de Promoção de Saúde 2015‐2019
 ..................................................................................................................................................................................... 83 
Tabela 2.6 –  Matriz Indicadores do Sector Saúde e metas PESS 2014‐2019 .............................................................. 85 
Tabela 2.7 – Molde de quadro de referência de indicadores ...................................................................................... 88 
Tabela 2.8 – Elementos a considerar num plano de M&A .......................................................................................... 90 
Tabela 2.9 – Exemplo duma Matriz de M&A para a Abordagem Estratégica de Promoção de Saúde duma ONG ..... 91 
Tabela 2.10 – Exemplo de um plano de acção orçamentado para o fortalecimento do SM&A de promoção de saúde
 ..................................................................................................................................................................................... 93 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     11 
 
Tabela 2.11 – Indicadores do objectivo estratégico “Expandir o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de saúde, 
reduzir a mortalidade materna, a morbi‐mortalidade por desnutrição crónica, malária, tuberculose, HIV, doenças 
não transmissíveis e doenças preveníveis” do PQG 2015‐2019 .................................................................................. 97 
Tabela 2.12 – QAD 2014 ‐ 2019 NACIONAL ‐ MATRIZ DO QUADRO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (QAD) DO SECTOR 
SAÚDE .......................................................................................................................................................................... 99 
Tabela 2.13 – Principais fontes de dados de Rotina (Monitoria do Desempenho).................................................. 102 
Tabela  2.14  –  Principais  fontes  de  dados  de  Inquéritos  e  pesquisas  baseados  na  população  (Avaliação  do 
Desempenho) ........................................................................................................................................................... 102 
Tabela 2.15 – Principais tipos de relatório de desempenho produzidos no SNS .................................................... 106 
Tabela 2.16 – Balanço do Desempenho do Sector de Saúde com base nos Indicadores de QAD Saúde 2011 ......... 107 
Tabela 2.17 – Principais dicas/características das principais componentes do relatório .......................................... 110 
Tabela 3.1 – Relação entre perguntas, etapas, abordagem e produtos alcançados no Ciclo de Informação ........... 122 
Tabela 3.2 – Exemplo de definição de variáveis que consta do Livro de Registo de Actividades do Programa dos APEs 
– parte de Planeamento Familiar .............................................................................................................................. 126 
Tabela 3.3 – Ferramentas de colecta e recolha de dados de programa SMI............................................................. 143 
Tabela 3.4 – Ferramentas de colecta e recolha de dados de PNCT ........................................................................... 143 
Tabela 3.5 – Critérios SOURCE para análise crítica de ferramentas de colecta e reporte de dados ......................... 144 
Tabela 3.6 ‐ Controlo de BE‐PS esperados, recebidos e em falta em 2007 ............................................................... 152 
Tabela 3.7 ‐ Tendências em indicadores de nutrição em crianças menores de 5 anos de Moçambique por tipo de área 
de residência, nível de escolaridade materna  e quintil de riqueza ............................................................................ 173 
Tabela 3.8 – Dados sobre actividades mensais esperadas de vacinação no CS “Z” .................................................. 184 
Tabela 4.1 – Relação entre os conceitos e fases da planificação e os instrumentos do sector da saúde ................. 190 
Tabela 4.2 – Calendário de Planificação do sector da saúde ..................................................................................... 191 
Tabela 4.3 – Indicadores de Desenvolvimento do Capital Humano e Social do PQG 2015‐2019 ............................. 195 
Tabela 4.4 – Mapa R – Receitas (UGB) ...................................................................................................................... 202 
Tabela 4.5 – Mapa R – Receitas (Globalizador Sectorial) .......................................................................................... 202 
Tabela 4.6 – Mapa R – Receitas (Globalizador Provincial) ......................................................................................... 203 
Tabela 4.7 – Mapa R – Receitas (Globalizador Provincial) ......................................................................................... 203 
Tabela 4.8 – Mapa C – Funcionamento (UGB) ........................................................................................................... 204 
Tabela 4.9 – Mapa C – Globalizador Provincial .......................................................................................................... 204 
Tabela 4.10 – Mapa B ‐ Investimentos ...................................................................................................................... 205 
Tabela 4.11 – Exemplo da matriz actualizada do PES ................................................................................................ 210 
Tabela 5.1 – Descrição das etapas de elaboração do PESOD SDSMAS ...................................................................... 219 

   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     12 
 
CURSO INTEGRADO DE PLANIFICAÇÃO, MONITORIA E AVALIAÇÃO E 
SISTEMAS  DE  INFORMAÇÃO  EM  SAÚDE:  COM  ESPECIAL  ENFOQUE 
PARA O NÍVEL DISTRITAL 
SESSÃO INTRODUTÓRIA 
 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão Introdutória  115 min 
de: 
Boas vindas, discurso de abertura e 
   15 min 
apresentação de participantes e de facilitadores 
Apontar as razões de 
Porquê esta 2ª edição do curso?  10 min 
realização do curso 
Descrever os objectivos  Objectivos educacionais, vista geral da agenda 
15 min 
desta formação  de formação e introdução aos materiais 
Identificar as expectativas 
Expectativa dos participantes: O que espera 
de todos colegas  15 min 
aprender neste módulo? 
participantes 
Dominar as regras de  Acordando sobre as regras da formação e 
15 min 
convivência  atribuição de papéis 
Familiarizar‐se com a 
matéria a abordar através  Pré‐teste  45 min 
do pré‐teste 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     13 
 
1.1 PORQUÊ ESTA 2ª EDIÇÃO DO CURSO? 
Planificação  em  Saúde  e  Monitoria  e  Avaliação  (M&A)  são  componentes  fundamentais  de 
qualquer sistema de saúde que visa melhorar continuamente e fornecer melhores produtos e 
resultados. Ambos componentes são altamente dependentes de dados de alta qualidade que são 
gerados por Sistemas de Informação em Saúde (SIS) para assegurar decisões adequadas baseadas 
em evidência, e por isso todos requerem seguimento de padrões de gestão de qualidade. 
O  fortalecimento  das  capacidades  de  Planificação,  M&A  e  SIS  tem  sido  uma  das  grandes 
preocupações e prioridades do Sector Saúde, durante as últimas décadas. O PESS 2014‐2019 
destaca  que  a  “implantação  de  um  sistema  robusto  de  M&A  do  sector  é  ainda  incipiente  e 
acontece num contexto de fragmentação desta importante função, em que muitos programas 
de saúde têm unidades de M&A próprias e não integradas, enquanto as DPS, SDSMAS e US quase 
não  realizam  esta  função”.  E  salienta  ainda  que  a  “actual  arquitectura  do  SIS  e  o  incipiente 
desenvolvimento institucional da M&A, resultam numa ineficaz disponibilização atempada de 
dados fiáveis e limitam a tomada de decisão oportuna, baseada na evidência”.  
No  actual  contexto  de  reformas  na  administração  pública  e  no  quadro  do  processo  de 
desconcentração  e  descentralização,  os  Governos  Distritais  assumem,  cada  vez  mais, 
competências  e  responsabilidades  na  gestão  dos  serviços.  Neste  contexto,  é  indispensável 
trabalhar no sentido de proporcionar meios que permitam simplificar o exercício de planificação 
das actividades, efectuando o acompanhamento das actividades de modo a demonstrar o seu 
desempenho.   
É neste âmbito que é reforçada a necessidade de capacitar de forma integrada os provedores e 
gestores  de  saúde,  na  melhoria  das  suas  competências  nos  processos  de  elaboração  e 
implementação  de  planos  operacionais,  M&A  dos  programas  da  saúde  e  na  geração  de 
informação fiável para a tomada de decisões. 
A 2ª edição dos manuais de formação para o curso integrado de Planificação, M&A e SIS foram 
elaborados  a  partir  dos  manuais  da  1ª  edição  do  mesmo  curso  e  usa  outras  ferramentas 
importantes desenvolvidas pelo Ministério da Saúde (MISAU) e pelo Ministério de Economia e 
Finanças: 
 Guião de Planificação e Gestão para os Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social: 
(DPS Cabo Delgado, 2012) 
 Plano Estratégico do Sistema de Informação para a Saúde 2009‐2014 (MISAU, 2009) 
 Metodologia para Elaboração do PESOE/ PESOP/ PESOD (MPD/ MF 2007) 
 Guião de Planificação Operacional e Gestão Integradas (MISAU 2005) 
 Guião para Supervisão de Centros de Saúde (MISAU/ UNICEF 1997) 
 Guia de Planificação, Organização e Avaliação para Centros de Saúde (MISAU 1984). 
As áreas identificadas que deverão merecer destaque nas formações incluem: 
 Planificação das actividades com enfoque na matriz do Plano Económico e Social e 
Orçamento Distrital (PESOD); 
 Análise, apresentação e interpretação de informação de saúde; 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     14 
 
 Identificação  ou  construção  de  indicadores  de  saúde  para  o  seguimento  das 
actividades; 
 Elaboração das matrizes de M&A; 
 Elaboração do balanço do PES/M&A;  
A  formação  será  interactiva  e  com  muitos  exercícios  práticos  utilizando  uma  metodologia 
combinada de problemas desencadeadores, trabalhos de grupo e apresentação de soluções pelo 
facilitador incluindo palestras. Os principais materiais de apoio ao curso serão os  manuais do 
facilitador e do participante.   
O  manual  do  participante  é  constituído  por  conteúdos  categorizados  em  cinco  módulos, 
nomeadamente:  
 

1. 
2. Monitoria e 
Generalidades  3. Gestão de  4. Ciclo de  5. Elaboração 
avaliação de 
sobre  informação  Planificação  do PESOD ‐
sistemas de 
planificação  para acção Governamental Saúde
saúde
em saúde 2 dias 1 dia 4 dias
2 dias
2 dias

  
Cada  módulo  apresenta  objectivos  de  aprendizagem  e  passos  que  permitem  assimilar  a  aula. 
Estes  objectivos  da  aprendizagem  servem  para  indicar  que  competências  devem  ser 
desenvolvidas.  
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     15 
 
1.2 OBJECTIVOS EDUCACIONAIS 
Espera‐se que no fim da formação os participantes sejam capazes de: 
 Identificar as ferramentas essenciais de um processo de planificação; 
 Enunciar as etapas do ciclo de planificação e sua importância; 
 Efectuar uma análise de situação da sua área de trabalho; 
 Desenvolver uma matriz do plano económico‐social e orçamental distrital (PESOD) e com 
base nesta, matrizes de M&A e do relatório de balanço de actividades; 
 Descrever conceitos básicos de monitoria e avaliação (M&A) 
 Elaborar um plano de acção provincial ou distrital [com base nas metodologias próprias, 
apoiando‐se em documentos orientadores da sua área de trabalho];  
 Decifrar todas etapas de desenvolvimento e implementação dum sistema de M&A; 
 Identificar  indicadores  apropriados  [coerentes  com  as  actividades  planificadas]  para  a 
medição do desempenho.        
 Descrever o papel, a estrutura e os conteúdos de um relatório de balanço de actividades 
(ou de M&A); 
 Simular a elaboração de um relatório de balanço de actividades (ou de M&A) da sua área 
de trabalho.  
 Identificar as causas dos problemas de qualidade dos dados do SIS; 
  Mitigar os efeitos da qualidade dos dados do SIS utilizando técnicas simples contribuindo 
assim para a credibilização da informação; 
 Aplicar medidas básicas de controlo da qualidade de dados; 
 Descrever a importância de dados fidedignos. 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     16 
 
1.3 QUAL É A ESTRUTURA DO CURSO? 

Módulo 1: Planificação em saúde

• Sessão 1.1: Conceitos de planificação
• Sessão 1.2: Ciclo de planificação
• Sessão 1.3: Actividades preparatórias e contexto da planificação
• Sessão 1.4: Análise de situação e identificação e priorização de 
problemas
• Sessão 1.5: Definição de objectivos e metas
• Sessão 1.6: Definição das intervenções
• Sessão 1.7: Determinação dos recursos necessários
• Sessão 1.8: Preparação do plano de acção 
• Sessão 1.9: Orçamentação do plano e Financiamento (fontes e 
estratégias)
• Sessão 1.10: Implementação do plano

Módulo 2: Monitoria e Avaliação do Desempenho do 
Sector de Saúde

• Sessão 2.1 ‐ Monitoria e Avaliação: o que é tudo isso?
• Sessão 2.2 ‐ Como efectuar Monitoria e Avaliação no SNS?  
Desvendando as etapas dum sistema de M&A  
• Sessão 2.3 – Análise de prontidão do sistema de M&A do SNS
• Sessão 2.4 ‐ Refrescamento sobre objectivos/resultados a medir
• Sessão 2.5 ‐ Indicadores chave de desempenho, linhas de base e metas
• Sessão 2.6 – Construindo um plano de M&A
• Sessão 2.7 – M&A do desempenho: os mecanismos de Monitoria do 
Governo
• Sessão 2.8 – Reporte e uso de achados de M&A
• Sessão 2.8 – Manutenção do sistema de M&A 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     17 
 
Módulo 3: Gestão de Informação para Acção: Sistemas de 
Informação para a  Saúde

• Sessão 3.1 ‐ Porquê informação para acção nos Sistemas de Saúde? 
Abrangência, definições e Ciclo de Informação
• Sessão 3.2 – Colheita de dados
• Sessão 3.3 – Processamento de dados: Agregação
• Sessão 3.4 – Qualidade de dados
• Sessão 3.5 ‐ Análise de dados: Produção de indicadores
• Sessão 3.6 – Apresentação e interpretação de informação
• Sessão 3.7 – Uso de informação para acção

Módulo 4: Ciclo de Planificação Governamental

• Sessão 4.1: Vista geral do Ciclo de Planificação Governamental
• Sessão 4.2: Programa Quinquenal Governamental com enfoque para a Saúde
• Sessão 4.3: Plano Estratégico do Sector de Saúde
• Seeão 4.4: Cenário Fiscal de Mádio Prazo
• Sessão 4.5: Plano Económico e Social e Balanço do PES

Módulo 5: Elaboração do Plano Económico‐Social e 
Orçamental Distrital 

• Sessão 5.1 ‐ Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social e Instrumentos 
de Planificação Distrital
• Sessão 5.2 ‐ Processo e etapas de elaboração do PESOD
• Sessão 5.3 – Preparação do Exercício de Planificação
• Sessão 5.4 ‐ Elaboração do PESOD SDSMAS 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     18 
 
 
1 PLANIFICAÇÃO EM SAÚDE 

Módulo 1: Generalidades sobre 
Planificação em saúde

Sessão 1.1: Conceitos de planificação

Sessão 1.2: Ciclo de planificação

Sessão 1.3: Actividades preparatórias e contexto da planificação

Sessão 1.4: Análise de situação e identificação e priorização de problemas

Sessão 1.5: Definição de objectivos e metas

Sessão 1.6: Definição das intervenções

Sessão 1.7: Determinação dos recursos necessários

Sessão 1.8: Preparação do plano de acção

Sessão 1.9: Orçamentação do plano e Financiamento (fontes e estratégias)

Sessão 1.10: Implementação do plano

   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     19 
 
1.1 SESSÃO 1.1 – CONCEITOS DE PLANIFICAÇÃO 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 1.1  70 min 
de: 
 Reconhecer as premissas 
do estado de saúde de uma  Introdução à planificação  30 min 
população 
 Definir os conceitos de 
Planificação e planificação distrital de saúde  20 min 
planificação 
 Descrever os tipos de 
Tipos de planificação  10 min 
planificação em saúde 
 Distinguir entre 
planificação de curto,  Horizontes de planificação   10 min 
médio e longo prazos 
 

 Actividade 1.1 

Em pequenos grupos, reflictam sobre as seguintes questões ligadas  
ao processo de planificação: 
1. O quê deve‐se tomar em conta quando vamos planificar 
actividades de saúde? 
2. Porquê devemos planificar os serviços de saúde?  
3. Qual é a importância de se planificar? 
 

1.1.1 INTRODUÇÃO À PLANIFICAÇÃO  
O  processo  de  planificar  quando  adequadamente  feito  permite  um  entendimento  sólido  das 
diferentes  necessidades  e  exigências  das  comunidades.  Por  sua  vez,  este  entendimento  irá 
permitir uma participação efectiva das comunidades e uma provisão equitativa de cuidados de 
saúde. Contudo, uma planificação distrital efectiva depende de um conjunto de condições, tais 
como  habilidades  de  planificação,  existência  de  uma  estrutura  de  planificação,  domínio  dos 
processos de planificação, existência de uma cultura de planificação e clareza nos horizontes que 
o distrito almeja. Assim, o domínio dos conceitos básicos de planificação permitem‐nos melhor 
entender as tarefas que devem ser desempenhadas no âmbito de planificação ao nível distrital. 
Para o exercício efectivo da planificação deve‐se conhecer o funcionamento do sistema de saúde 
local  e  determinar  o  estado  de  saúde  da  comunidade  em  questão.  Assim,  três  elementos 
interdependentes  e  intimamente  ligados  a  qualquer  sistema  de  saúde  e  que  determinam  o 
estado de saúde de uma comunidade devem ser avaliados: a comunidade, o sistema de prestação 
de serviços e o ambiente em que os dois anteriores operam. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     20 
 
Ambiente

Estado 
de 
saúde

Sistema de prestação 
de cuidados de saúde
Comunidade
 
Figura 1.1 – Três principais determinantes do estado de saúde 
 
 O ambiente refere‐se ao contexto em que o distrito se encontra e inclui: situação política, 
políticas de saúde e desenvolvimento dessas mesmas políticas; situação socioeconómica, 
ambiente físico (por exemplo: condições climatéricas). Todos estes elementos têm um 
efeito na saúde dos indivíduos e das comunidades e, igualmente, no funcionamento da 
provisão de serviços de saúde. 
 O sistema de provisão de serviços de saúde refere‐se à forma como as unidades sanitárias 
se encontram distribuídas na comunidade, o que pode dar uma ideia da cobertura. Pode 
ainda  ser  visto  em  termos  de  acessibilidade  e  garantia  de  prestação  de  serviços  com 
equidade, os quais contribuem para o estado de saúde da comunidade servida. 
 A comunidade inclui características da sociedade, tais como cultura, género, crenças e 
comportamentos de procura de cuidados de saúde que têm efeito no estado de saúde da 
mesma. 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     21 
 
 
 
Imagine‐se  o  que  poderia  acontecer 
com  um  Gestor  de  Saúde  que 
pouco  sabe  ou  não  tem 
Eventualmente  continuará 
informação suficiente sobre:  
a executar as suas acções... 
• Será que disponho de recursos  Mas  haverá  risco  das 
necessários, em quantidade e  actividades  prioritárias 
qualidade adequadas para  serem  relegadas  ao 
implementação das atividades no  segundo  plano  e  de  uso 
meu sector nas condições actuais?   ineficiente  dos  recursos 
• Que tipo de serviços queremos  disponíveis...
oferecer?  
• Como é que faremos para alcançar 
os nossos objetivos? 
• Como saberemos que alcançamos 
os referidos objectivos? 

 
 
 
 
 
 
O que está então a faltar? 
Esta situação mostra claramente que o gestor não precede as suas actividades por uma análise 
de situação e delineamento de metas através do processo de Planificação. 
 
Implicações da falta de planificação
•Pode haver disparidade entre o que se pretende e a realidade
•Corre‐se o risco de priorizar problemas que não são os mais urgentes
•Isso pode levar ao gasto de recursos sem, no entanto, resolver os problemas que se propõem a 
resolver
•O que for planificado pode não tomar em consideração as necessidades reais do grupo alvo
•Pode‐se implicar o insucesso de deteminadas actividades às causas erradas
•E como consequência pode‐se investir na solução errada para os problemas existentes
•Perde‐se oportunidade de fazer o melhor uso dos recursos disponíveis

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     22 
 
Actividade 1.2 
Em pequenos grupos discutam e respondam às seguintes questões:  
1. O que é planificação? 
2. O que é planificação distrital de saúde? 
3. Que modalidades de planificação podem ser adoptadas? 
 

1.1.2 PLANIFICAÇÃO E PLANIFICAÇÃO DISTRITAL DE SAÚDE 
A planificação é um processo sistemático de identificação e apresentação das metas futuras e 
delineamento dos cursos de acção apropriados e dos recursos necessários para o seu alcance. 
Planificar  significa  priorizar  e  é  uma  actividade  que  acaba  tendo  vencedores  e  perdedores.  O 
processo  de  planificação  deve  ser,  dentro  do  possível,  inclusivo,  para  evitar  adversários  e 
obstáculos à sua implementação. 
 
O  objectivo  da  planificação  em  saúde  deve  ser  melhorar  o  estado  de  saúde  de  determinada 
população através de cuidados de saúde disponíveis e acessíveis a todos e que sejam dirigidos às 
necessidades dessa mesma população. A planificação deve ser capaz de atingir esse objectivo 
através  da  provisão  de  cuidados  de  saúde  eficazes  e  eficientes  tomando  em  consideração  os 
recursos existentes e os meios e métodos disponíveis.  
 

1.1.3 TIPOS E HORIZONTES DE PLANIFICAÇÃO 
 
a) Tipos de planificação  
A  planificação  pode  ser  classificada  em  4  (quatro)  tipos:  normativo  (indicadores  ideais), 
estratégico (define as metas), táctico (objectivos específicos) e operacional (actividades).  
 
 Planificação normativa 
Conjunto de normas que regem o funcionamento de um sector ou de uma organização, ou seja 
as directrizes que dão uma orientação geral do sector ou da organização. 
 
 Planificação estratégica 
Conjunto de acções que visam fazer uma análise das condições ambientais externas ao ambiente 
onde  a  instituição  se  integra,  das  condições  internas  da  instituição  e  determinar  metas  e 
finalidades.  É  neste  tipo  de  planificação  em  que  se  decidem  as  prioridades  e  se  formulam  as 
alternativas estratégicas. 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     23 
 
 Planificação táctica 
São as acções específicas que são levadas a cabo para determinação dos objectivos, estruturação 
e programação das actividades e dos recursos. 
 
 Planificação operacional 
Conjunto  de  acções  voltadas  à  optimização  e  maximização  de  resultados,  estando  por  isso 
voltada para a gestão de recursos para a sua eficiência. 
 
b) Horizontes de planificação 
Geralmente  os  planos  distritais  são  curtos,  com  uma  duração  de  um  ano,  sendo  por  isso 
chamados  planos  anuais.  Em  Moçambique,  no  sector  público,  são  designados  de  Plano 
Económico e Social. Por vezes, podem ser feitos planos evolutivos que levam entre 2 e 3 anos. 
Estes  são  chamados  planos  de  médio  prazo.  Finalmente,  existem  os  planos  que  podem  levar 
entre 5 e 10 anos, chamados planos de longo prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     24 
 
1.2 SESSÃO 1.2 – CICLO DE PLANIFICAÇÃO 
No  fim  desta  sessão,  o  Conteúdo da Sessão 1.2 30 min
participante  deve  ser  capaz 
de: 
 Descrever  o  ciclo  de  O ciclo de planificação  30 min 
planificação  e  sua  Aspectos  relevantes  a  ter  em  conta  durante  o 
importância  processo de planificação  
 

 Actividade 1.3 
Em pequenos grupos, discutam as seguintes questões para apresentação em plenário: 
1. Na vossa experiência, que passos devem ser seguidos quando se planifica? 
2. O quê cada um deles representa? Qual é a sua importância? 
 

1.2.1 VISTA GERAL DO CICLO DE PLANIFICAÇÃO 
O ciclo de planificação é uma sequência de passos que devem ser seguidos para se decidir o que 
incluir num plano. A planificação deve ser pragmática, concreta e realista e para isso o ciclo visa 
responder  às  seguintes  4  perguntas:  Onde  estamos  agora?  Onde  pretendemos  ir?  Como  lá 
chegaremos?  Como  iremos  saber  que  lá  chegamos?  Cada  uma  das  questões  é  respondida 
mediante: 
1. “Onde  estamos  agora?”:  uma  análise  situacional  para  se  identificar  o  estado,  as 
necessidades e os problemas de saúde da população em questão no momento. 
2. “Onde pretendemos ir?”: a selecção de prioridades e identificação de objectivos e metas 
a alcançar de modo a melhorar o estado e/ou a prestação de serviços de saúde no local 
(distrito). 
3. “Como lá chegaremos?”: descrição detalhada e organização das tarefas e actividades que 
devem  ser  levadas  a  cabo,  bem  como  estabelecer  quem  deve  fazer  o  quê,  em  que 
período,  o  custo  das  actividades  e  que  recursos  serão  usados  de  modo  a  atingir  os 
objectivos e as metas traçados. 
4. “Como iremos saber que lá chegamos?”: elaboração de indicadores mensuráveis para 
monitorar o progresso e avaliar os resultados das actividades programadas. 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     25 
 
Como iremos saber 
que lá chegamos? 
Onde estamos 
(Monitoria e 
agora? (identificar 
avaliação incluindo 
problemas e 
escolha e formulação  
necessidades)
de indicadores 
apropriados

Como lá 
Onde pretendemos 
chegaremos? 
ir? Qual é a nossa 
(Desenvolver 
visão? (Estabelecer 
intervenções e 
prioridades e metas)
identificar recursos)

 
Figura 1.2 – O Ciclo de Planificação 
 
Desta  forma,  o  plano  resultante  do  processo  de  planificação  deverá  incluir  uma  lista  das 
necessidades de saúde de acordo com as prioridades; objectivos e metas claros e mensuráveis; 
uma  lista  de  indicadores  para  medir  os  alcances  obtidos;  uma  lista  de  actividades,  recursos 
necessários  para  implementar  cada  actividade  e;  um  cronograma  para  a  implementação  das 
actividades. 
 

1.2.2 ASPECTOS  RELEVANTES  A  TER  EM  CONTA  DURANTE  O  PROCESSO  DE 


PLANIFICAÇÃO 
Uso de informação local 
A  planificação  baseada  em  evidência  enfatiza  a  importância  do  uso  de  informação  local  ou 
disponível no nível distrital. Tal informação geralmente é gerada através do sistema de gestão de 
informação  de  saúde.  A  informação  gerada  pode  ser  limitada,  nestes  casos  devem  ser 
consideradas as seguintes fontes alternativas: 
 Informação da comunidade: informação bastante importante e útil para o processo de 
planificação  pode  ser  obtida  através  de  várias  fontes  da  comunidade/do  distrito  alvo. 
Estas  fontes  podem  ser:  líderes  comunitários  (régulos,  secretários),  APEs,  parteiras 
tradicionais e matronas, os quais possuem informação sobre eventos vitais que ocorrem 
no distrito, tais como mortes, mortes maternas, nascimentos, estado nutricional, etc. nas 
mesmas comunidades, podem ser aplicados inquéritos simples de base comunitária para 
recolha de informação adicional para o processo de planificação  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     26 
 
 Dados  e  informação  gerada  a  partir  de  pesquisa  local:  também  pode  ser  feito  um 
mapeamento  de  pesquisa  realizada  localmente  por  instituições  académicas,  ONGs  e 
outros parceiros tanto na área de saúde como em outras áreas sociais, a qual pode ser de 
grande utilidade para disponibilizar informação crucial para o processo de planificação. 
 
Serviços essenciais 
Devem ser incluídos todos os serviços com potencial de produzir um grande impacto do peso 
geral das doenças no distrito. 
 
Delegação do processo de panificação e implementação 
Gestores  de  ou  pessoal  responsável  pelas  unidades  sanitárias  distritais  (centros  de  saúde  ou 
hospitais  secundários),  constituem  elementos  chave  no  processo  de  planificação  e  serão 
responsáveis  pela  implementação  dos  seus  próprios  planos  e  orçamentos.  Por  este  motivo 
deverão  ser  activamente  envolvidos  e  sempre  que  possível  delegados  no  processo  de 
planificação. 
 
Parceiros comunitários 
Os  vários  comités  de  saúde  e  outras  entidades  baseadas  na  comunidade  devem  criar  fortes 
ligações com a comunidade de modo a garantir mecanismos de participação desta no processo 
de estabelecimento de prioridades. Deve ser fortificado o sistema de retro‐informação a partir 
da comunidade para se aferir o grau do alcance das necessidades dos utentes, dos pacientes e 
da comunidade no geral pelo sistema de saúde.  
 
Custo‐eficácia 
Sempre que houver mais uma forma de se alcançar qualquer resultado traçado no plano, deve 
ser escolhido aquele que for mais efectivo ao menor custo. Isto pressupõe que as actividades 
devem ser implementadas no nível de prestação de serviços mais baixo em que é possível ser 
feito com a qualidade desejável. Por exemplo, um parto normal não complicado deve ser feito a 
um custo mais baixo num centro de saúde quando comparado ao custo do mesmo procedimento 
num hospital. 
 
Prestação de contas 
Deve haver prestação de contas tanto sob o ponto de vista financeiro como de desempenho. 
 
 
 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     27 
 
 
1.3 SESSÃO 1.3 – ACTIVIDADES PREPARATÓRIAS E CONTEXTO DE PLANIFICAÇÃO 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 1.3  90 min 
de: 
 Identificar actividades e 
responsabilidades a serem 
Actividades preparatórias  15 min 
desempenhadas pelos 
membros da equipa 
Perfil distrital de saúde 
 Descrever o perfil do 
Fontes de informação para actualização do perfil  75 min 
distrito 
distrital de saúde 
 

 Actividade 1.4 
Em  pequenos  grupos,  pensem  e  discutam  que  actividades  devem  ser feitas  antes  de  iniciar  o 
processo de planificação de modo a garantir que este ocorra sem sobressaltos. 
 

1.3.1 ACTIVIDADES PREPARATÓRIAS 
Antes de se embarcar no processo de planificação existe uma série de actividades preparatórias 
que devem ser feitas. Estas constituem a primeira etapa rumo ao desenvolvimento do plano. 
Planificar  é  um  processo  que  requer  um  investimento  de  tempo  e  de  recursos.  A  equipa 
encarregue pelo processo deve estar devidamente informada e preparada para que o processo 
ocorra com sucesso e de forma eficiente. Para o nível distrital deverá ser alocado um tempo de 
cerca de 2 semanas integralmente usado e com todos os recursos disponíveis para a consecução 
desta actividade. 
Abaixo,  encontra‐se  uma  lista  de  acções  que  deverão  ser  levadas  a  cabo,  como  forma  de 
preparação do processo de planificação: 
 Determinar a altura em que o processo de planificação deve decorrer; 
 Identificar as pessoas que irão fazer parte da equipa de trabalho; 
 Determinar as necessidades financeiras e comparar com os fundos disponíveis de acordo 
com o plano anual de trabalho; 
 Estabelecer o horizonte temporal para a planificação; 
 Distribuir tarefas específicas e responsabilidades a cada um dos membros da equipa; 
 Desenvolver uma metodologia para avaliação do processo de planificação e dos produtos 
obtidos; 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     28 
 
 Garantir a disponibilidade de fundos para o processo e as condições logísticas (partilhar 
informação sobre o processo com cada um dos membros, obter permissão para que estes 
se desloquem dos seus locais de trabalho, transporte, equipamento como computadores, 
projectores, papel gigante, etc.) 
 Recolher documentos para revisão de informação útil para o processo. 
 

1.3.2 PERFIL DISTRITAL DE SAÚDE 
O contexto para o qual a planificação é feito reveste‐se de grande importância para criação de 
um documento com potencial de responder aos reais problemas e necessidades do distrito.  
O  perfil  distrital  de  saúde  fornece  informação  importante  sobre  o  distrito,  disposta  de  forma 
organizada  e  que  permite  que  facilmente  sejam  selecionadas  e  interpretadas  características 
relevantes para selecção dos problemas prioritários. Dada a sua importância para a planificação 
e para a gestão distritais, este documento deveria ser actualizado numa base anual e antes do 
início do processo de planificação. Deve constar deste perfil a seguinte informação: 
 Características geográficas; 
 Actividades económicas, incluindo produção de alimentos; 
 Taxas de literacia; 
 Dados demográficos (população total, mulheres em idade reprodutiva, crianças com 
menos de 1 e 5 anos, taxa de crescimento da população, taxa bruta de nascimento, taxa 
bruta de mortalidade, taxa de mortalidade infantil, taxa de mortalidade de crianças 
abaixo de 5 anos, rácio de mortalidade materna, etc.); 
 Dados epidemiológicos de pacientes internados e externos (10 principais causas de 
morbi‐mortalidade); 
 Provisão e uso dos serviços de saúde (taxa de ocupação de camas, rácio paciente‐cama, 
etc.); 
 Acesso a água e saneamento do meio; 
 Dados sobre disponibilidade de recursos no sector da saúde (humanos, materiais e 
financeiros), incluindo distribuição e deficits; 
 Infraestruturas físicas de saúde, como por exemplo o estado dos edifícios; 
 Principais problemas por prioridade do estado e serviços de saúde 
 Meios de comunicação disponíveis (transporte, telefone, rádio, vias de acesso) 
 Um mapa do distrito com detalhes tais como divisão administrativa, serviços, vias de 
acesso, unidades sanitárias, etc. 
 Principais parceiros de saúde no distrito; 
 Equipamento médico disponível; 
 Instituições de formação e recursos para formação existentes; 
 Comités de saúde existentes e funcionais.   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     29 
 
1.3.3 FONTES  DE  INFORMAÇÃO  PARA  ACTUALIZAÇÃO  DO  PERFIL  DISTRITAL  DE 
SAÚDE 
A equipa de gestores distritais pode obter informação para preparação do perfil distrital de saúde 
de várias fontes, nomeadamente: 
 Sistema  de  informação  em  saúde  (SIS)  e  registos  de  dados  estatísticos  das  unidades 
sanitárias; 
 Inquéritos e relatórios de pesquisa; 
 Planos e relatórios de projectos e programas; 
 Registos de estatísticas vitais; 
 Censos; 
 Relatórios anuais e financeiros dos distritos; 
 Necessidades  expressas  pelas  comunidades  (através  dos  seus  líderes  e/ou  comités  de 
saúde e de cogestão); 
 Experiências dos provedores de saúde; 
 Qualquer outra fonte disponível e fiável. 
 
Tal como se explica no Módulo 5, o Guião de Planificação e Gestão para os SDSMAS possui dicas 
didáticas de como efectuar o reconhecimento duma área de saúde distrital, tomando em conta 
as especificidades locais dos distritos Moçambicanos. 
 
 

 Actividade 1.5 
Em pequenos grupos, façam uma chuva de ideias sobre as fontes de informação disponível no 
vosso contexto. 
São similares às apresentadas acima? Existem outras que geralmente usam? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     30 
 
1.4 SESSÃO  1.4  –  ANÁLISE  DE  SITUAÇÃO  E  IDENTIFICAÇÃO  E  PRIORIZAÇÃO  DE 
PROBLEMAS 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 1.4  130 min 
de: 
 Fazer uma análise de 
situação baseada no perfil 
Análise de situação ou Diagnóstico da situação 
distrital de saúde, políticas  60 min 
actual 
e revisão de planos 
anteriores 
 Identificar e analisar 
problemas de saúde e de  Identificação dos problemas 
45 min 
serviços de saúde no  Análise dos problemas 
distrito 
 Utilizar uma abordagem 
sistemática para 
Priorização dos problemas  25 min 
priorização dos problemas 
identificados 
 
Esta  sessão  marca  o  início  do  processo  propriamente  dito.  Este  processo  de  planificação  é 
composto por 7 etapas sequenciadas e interligadas, que caracterizam as diferentes actividades 
que são levadas a cabo até a produção do plano. 
A primeira etapa, análise de situação, visa fazer o diagnóstico do estado de saúde do distrito, 
incluindo  os  processos  normativos,  actividades  desenvolvidas  e  a  situação  actual  da  saúde 
(incluindo  as  necessidades)  no  contexto  de  cada  do  distrito.  A  segunda  etapa,  análise  e 
priorização dos problemas, serve essencialmente para listar e avaliar o peso de cada problema 
identificado. A terceira etapa, estabelecimento de objectivos e metas, apoia no estabelecimento 
de balizas, as quais servirão de guia para as actividades planeadas. A quarta etapa, formulação 
de actividades, tem por objectivo definir como é que os problemas identificados serão resolvidos. 
De seguida, a quinta etapa, determinação de alocação de recursos, ajuda na decisão sobre onde 
e  que  recursos  deverão  ser  alocados  para  se  materializar  a  resolução  dos  problemas 
identificados. A sexta etapa, preparação do plano de acção e orçamento, visa descrever cada 
acção que deverá ser levada a cabo e determina o custo que as diferentes acções representam. 
A última etapa, monitoria e avaliação, embora colocada no fim da linha, tem função de fornecer 
ferramentas para o acompanhamento do funcionamento de todo o processo aquando da sua 
implementação  de  modo  a  informar  sobre  possíveis  ajustes  sempre  que  necessários  e 
averiguação do grau de alcance dos resultados propostos. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     31 
 
Análise de 
situação 

Análise e 
Monitoria e 
priorização dos 
Avaliação
problemas

Preparação do  Estabelecimento 
plano de acção e  de objectivos e 
do orçamento metas

Determinação de 
Formulação de 
alocação de 
actividades
recursos
 
Figura 1.3 – Etapas do processo de planificação 
 

 Actividade 1.6 
Em  pequenos  grupos  reflictam  acerca  da  forma  como  a  planificação  é  feita  nos  vossos 
respectivos distritos: 
1. Seguem todas as etapas descritas acima. Se sim, acham que são suficientes? 
2. Caso não sigam estas etapas, que etapas seguem? 
3. Acham que podem melhorar o processo de planificação se seguirem as etapas descritas 
acima? 
4. Todas as etapas descritas são necessárias? Se algumas foram ignoradas mudaria alguma 
coisa? Seria possível atingir os objectivos da planificação mesmo sem seguir estas 
etapas? 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     32 
 
Análise de situação ou 
Diagnóstico da situação 
actual 

Análise e 
Monitoria e 
priorização 
Avaliação
dosproblemas

Preparação do  Estabelecimento 
plano de acção e  de objectivos e 
do orçamento metas

Determinação de 
Formulação de 
alocação de 
actividades
recursos
 
 
1.4.1 ANÁLISE DE SITUAÇÃO OU DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ACTUAL 
A etapa de análise de situação baseia‐se na avaliação da situação actual sob várias perspectivas 
de modo a classificar a situação actual de saúde do distrito em causa em termos de necessidades 
e  prioridades.  Geralmente,  a  análise  de  situação  responde  a  questão  sobre  “onde  estamos?” 
(identificação  de  problemas)  e  leva  à  questão  seguinte  sobre  “onde  pretendemos  ir?” 
(estabelecimento de prioridades) do ciclo de planificação, como descrito anteriormente neste 
módulo. 
 
Revisão de planos anteriores 
Uma análise crítica dos planos anteriores é um passo fundamental no princípio do processo de 
planificação. Neste processo os seguintes aspectos devem ser considerados: 
 Houve alguma alteração na política do governo nos últimos tempos e qual é o impacto 
disso no plano? 
 Verificar se houve alguma mudança em aspectos como população, provisão de serviços 
de saúde, participação comunitária e outros factores sociais, económicos e culturais. 
 Procurar ver se houve mudança em termos de disponibilidade de recursos, tais como, 
humanos, materiais e financeiros e sua alocação nos diferentes níveis desde o nacional à 
comunidade. 
 Analisar  o  tipo  de  suporte  que  os  gestores  recebem  para  poder  responder  à  novas 
demandas. 
 Rever o desempenho do plano anterior. 

Revisão e interpretação de políticas 
É  essencial  fazer  uma  revisão  das  directrizes  e  políticas  existentes  de  modo  a  garantir  que  a 
equipa se familiariza com as directivas e regulamentos que devem ser seguidos no decurso da 
preparação do plano distrital de saúde. O propósito é de garantir que as directrizes das políticas 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     33 
 
nacionais são seguidas e que as decisões da comunidade sejam interpretadas e traduzidas em 
acções apropriadas. As seguintes etapas devem ser seguidas: 
 
 Revisão das directrizes nacionais das políticas de saúde que orientam o desenvolvimento 
e a implementação do plano em termos de pacotes de saúde que podem ser oferecidos, 
meios de implementação dos referidos pacotes e que problemas e  constrangimentos, 
regras e regulamentos devem ser seguidos. 
 Revisão dos recursos disponíveis para implementação do plano em termos de recursos 
humanos e financeiros, equipamento, infraestruturas e serviços de apoio no distrito. 
 Revisão das estratégias de reforma do sector da saúde, políticas de desenvolvimento de 
recursos humanos da saúde, estratégias de cuidados de saúde primários, directrizes para 
a preparação de planos evolutivos e orçamentos previsionais e directrizes de programas. 
 Procurar  saber  de  prováveis  recursos  adicionais  que  podem  ser  necessários  na 
comunidade e que podem ser adicionados. 
 Determinar  as  vantagens  e  constrangimentos  que  podem  ser  próprios  do  ambiente 
sociocultural em que o plano é desenvolvido.   
 

 Actividade 1.7 
Respondam às seguintes questões baseados no plano anterior: 
1. Ainda é relevante como base para o plano de trabalho anual deste ano? 
2. A análise de situação é suficientemente completa para ser usada para o exercício deste 
ano? Se não que alterações gostaria de fazer? 
3. Houve alguma mudança nos recursos? Há possibilidade de serem alocados recursos 
adicionais ao distrito? Considere recursos disponíveis localmente nas comunidades, do 
governo, de parceiros, etc. 
4. Houve alguma mudança política que irá afectar o seu plano anual de trabalho? 
5. O quê foi alcançado no ano anterior que considera que tenha sido significante? 
6. Que percentagem das actividades planificadas foi alcançada no ano anterior? 
7. O quê não foi alcançado e que é importante prioritário alcançar no exercício deste ano?     
 
O Módulo 5 orientará de forma didática como efectuar a análise de situação de saúde distrital, 
tomando em conta as especificidades locais dos distritos Moçambicanos. 
 

1.4.2 IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS  
Os  problemas  de  saúde  e  dos  serviços  de  saúde  considerados  aquando  da  identificação  dos 
problemas devem ser baseados na informação disponível das seguintes fontes: SIS, inquéritos 
comunitários,  censos,  relatórios  e  experiências  da  prática  diária.  Os  problemas  identificados 
podem ser primários os secundários. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     34 
 
 
 
 
Problemas primários 
Estes incluem doenças identificadas na comunidade, tais como, malária, tuberculose, SIDA, lepra, 
diarreias, dentre outras, assim como resultados de iniquidades, injustiça social e insatisfação dos 
utentes. 
 
Problemas secundários 
Estes  causam  ou  contribuem  para  o  aparecimento  dos  problemas  primários  e  podem  ser: 
recursos de saúde inadequados, prestação de serviços de saúde ineficiente e fracas habilidades 
de gestão.  
 
Análise de 
situação 

Monitoria e  Análise e priorização 
Avaliação dosproblemas

Preparação do  Estabelecimento 
plano de acção e  de objectivos e 
do orçamento metas

Determinação de 
Formulação de 
alocação de 
actividades
recursos
 
1.4.3 ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS 

1.4.3.1 ANÁLISE DE PROBLEMAS (ÁRVORE DE PROBLEMAS E DE NECESSIDADES) 
É importante que os gestores distritais analisem os problemas identificados de acordo com  o 
contexto e as condições existentes nos respectivos distritos, usando os dois tipos de árvores, de 
problemas  e  necessidades.  A  análise  de  problemas  é  uma  avaliação  crítica  dos  problemas 
comparando com as condições existentes nos referidos distritos. Esta análise é feita através da 
construção  de  uma  árvore  de  problemas,  que  é  um  conjunto  de  pressupostos  de  causas 
associadas aos problemas e suas respectivas consequências. Vide Figura 1.4. 
 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     35 
 
 

 Actividade 1.8 
Etapas de construção de uma árvore de problemas 
1.  Comece  por  escrever  a  descrição  do  problema  num  papel  gigante.  Cada  membro  do 
grupo deve ter um pedaço de papel e uma caneta. 
2. Os facilitadores irão pedir que escrevam aquilo que acham que são as principais causas 
do problema tido como prioritário. Cada membro deve escrever uma causa apenas em 
cada papel ou cartão e com o menor número de palavras possível. 
3. Para cada causa continue a questionar porquê e escreva apenas uma resposta por cartão 
ou papel. 
4. Os  facilitadores  irão  organizar  os  cartões  por  baixo  de  cada  problema,  criando  dessa 
forma a árvore de problemas. 
5. Ao  analisar  os  problemas  e  olhar  para  as  suas  causas  poderá  sentir  a  necessidade  de 
reformular o problema. Por exemplo, o que seria um problema de falta de suprimentos 
para o seu programa de vacinação (PAV) pode‐se tornar num problema de planificação 
ou de comunicação. 
6. Depois  de  descrever  as  causas  imediatas  e  associadas  do  problema,  a  seguir  deve 
descrever  as  prováveis  consequências  da  não  solução  do  problema.  Estas  devem  ser 
colocadas por cima do problema e completam a árvore. Irá notar que todas as causas e 
consequências são colocadas de forma negativa. 
7. O último passo é a revisão da árvore. Cada participante vai ao problema por si proposto, 
revê as causas e se questiona se existe alguma coisa que possa ser feita ao nível do distrito 
para reverter essa causa. A ideia é concentrar esforços naquilo que é possível resolver, 
por pequeno que seja.    
 
 
 
 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     36 
 
Fraco atendimeto 
nas US

Falta de 
medicamentos

Desvio de  Suprimento 
medicamentos insuficiente

Sistema de gestão 
Stocks inadequados 
de medicamentos  Salários baixos Fundos insuficientes 
nos níveis centrais
fraco

Inexistência de 
Falta de formação  Falta de avaliação de 
ferramentas de  Fraca base de 
em gestão de  Orcamentação fraca Fundos inadequados necessidades de 
gestão de  recursos distritais
medicamentos medicamentos
medicamentos

 
Figura 1.4 – Exemplo de uma árvore de Problemas 

1.4.3.2 PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS 
Na planificação devem ser feitas escolhas dentre o conjunto das necessidades de modo a garantir 
que recursos escassos sejam usados de forma eficiente. Como distrito, uma abordagem prática 
é hierarquizar os problemas por ordem de importância. Ao fazer este exercício, a equipa deve se 
lembrar de ter em consideração as prioridades nacionais reflectidas nas directrizes de políticas 
nacionais de saúde.  
Uma  vez  identificados  os  principais  problemas,  as  suas  causas  devem  ser  analisadas 
questionando sempre e respondendo porquê elas existem. Às vezes a resposta é óbvia, mas em 
alguns casos é necessário fazer uma consulta ampla ou mesmo uma pesquisa. 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     37 
 
Priorizar significa decidir como melhor alocar escassos recursos aos problemas ou necessidades 
prioritários de saúde. O processo de priorização usa uma combinação de diferentes abordagens 
e critérios. Para se determinar as prioridades de saúde, sejam elas nacionais ou distritais, devem 
ser usados critérios explícitos. 
 
Critérios para hierarquização dos problemas de saúde 
 Magnitude:  deve  ser  vista  em  termos  de  proporção  da  população  afectada,  seja  de 
mulheres, crianças em idade pré‐escolar, crianças em idade escolar, idosos, etc. Isto ajuda 
a descrever quão extenso é o problema. 
 Gravidade:  deve  ser  determinada  tanto  para  o  indivíduo  quanto  para  a  comunidade. 
Descreve quão séria é a condição, se coloca a vida em perigo, se causa sofrimento grave, 
se diminui a habilidade para gozar de uma vida normal, se reduz a produtividade. 
 Vulnerabilidade  à  intervenção:  se  o  problema  não  for  vulnerável  à  intervenção  mais 
provável de ser aplicada para a sua solução, faz pouco sentido que ele seja colocado na 
lista de prioridades. 
 Custo‐eficácia  da  intervenção:  este  critério  deve  responder  a  questão  sobre  se  vale  a 
pena ter sido investido o valor gasto para a sua solução. 
 Conveniência  política:  mesmo  que  um  determinado  problema  preencha  todos  os 
critérios  anteriores  se  não  for  reconhecido  como  sendo  politicamente  relevante  pelas 
autoridades centrais, será muito difícil que seja incluído na lista das prioridades. Por isso 
é importante ter evidências para sustentar a priorização de problemas de modo a poder 
convencer aos fazedores de políticas.  
É  importante  incluir  as  necessidades  expressas  pelas  comunidades  nos  planos,  pois  estas 
garantem  apropriação  das  actividades  por  elas  e  isso  pode  garantir  a  sustentabilidade  das 
actividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     38 
 
1.5 SESSÃO 1.5 – DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS E METAS 
No  fim  desta  sessão,  o  Conteúdo da Sessão 1.5 120 min
participante  deve  ser  capaz 
de: 
 Desenvolver  os  objectivos  Definição de objectivos e metas  30 min 
do plano  Árvore de objectivos 
 Descrever  os  tipos  de  Tipos de objectivos  60 min 
objectivos 
 Desenvolver  metas  dos  Definição de metas  30 min 
serviços 

Análise de 
situação 

Análise e 
Monitoria e 
priorização 
Avaliação
dosproblemas

Preparação do 
Estabelecimento de 
plano de acção e 
objectivos e metas
do orçamento

Determinação de 
Formulação de 
alocação de 
actividades
recursos
 
1.5.1 DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS E METAS 
Esta etapa do ciclo de planificação envolve a determinação da finalidade, dos objectivos e das 
metas.  Esta  etapa  responde  a  questão  “para  onde  pretendemos  ir?”  ou  “o  quê  pretendemos 
alcançar?”.  Nesta  fase  espera‐se  que  os  gestores  distritais  já  tenham  uma  imagem  clara  da 
situação de saúde do distrito (depois da análise de situação), a partir da qual as prioridades e os 
objectivos serão estabelecidos.  
Um objectivo é o resultado esperado de uma actividade ou um programa bem‐sucedidos dados 
determinados  insumos  e  processos.  Os  objectivos  serão  formulados  para  responder  aos 
problemas  prioritários  identificados  e  suas  causas  imediatas.  Estes  devem  ser  específicos, 
mensuráveis,  alcançáveis  (existindo  recursos,  num  ambiente  apropriado  e  com  existência  de 
capacidade de gestão), realísticos e com um horizonte temporal. 
 
1.5.1.1 ÁRVORE DE OBJECTIVOS 
A transformação dos problemas da árvore de problemas da sua formulação negativa (conforme 
mencionado anteriormente na sessão sobre definição dos problemas) para uma positiva facilita 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     39 
 
o  desenvolvimento  de  objectivos.  Por  exemplo,  se  um  problema  na  árvore  de  problemas  for 
formulado da seguinte forma: “atraso na referência de emergências obstétricas”, um objectivo 
seria formulado da seguinte forma: “obter uma redução do número de referências atrasadas de 
emergência  obstétricas  em  40%,  durante  o  próximo  período  de  planificação  (de  seguida  será 
necessário  definir  claramente  o  quê  se  considera  atraso  e  o  quê  se  considera  emergência 
obstétrica). 
Ao  transformar  todos  os  problemas  será  construída  a  árvore  de  objectivos.  Vide  a  Figura  5, 
abaixo.   
 

Melhoar o 
atendimeto nas US

Garantir a 
disponibilidade de 
medicamentos

Aumentar o 
Reduzir o desvio de 
suprimento de 
medicamentos
medicamentos

Melhorar o sistema 
Alocar fundos  Melhorar os stocks  
de gestão de  Melhorar os salários
adequados  nos níveis centrais
medicamentos

Disponibilizar  Efectuar uma 
Formar pessoal em  Identificar fontes  Fortalecer a  Aumentar o 
ferramentas de  avaliação de 
gestão de  adicionais de  capacidadee de  orçamento para os 
gestão de  necessidades de 
medicamentos financiamento orcamentação depósitos centrais
medicamentos medicamentos

 
Figura 1.5 – Exemplo de uma árvore de objectivos 
 
1.5.1.2 TIPOS DE OBJECTIVOS 
Os  objectivos  podem  ser  classificados  de  acordo  com  o  que  se  pretende  alcançar  dentro  de 
determinado  horizonte  temporal.  Assim,  podemos  ter  objectivos  de  curto  prazo,  quando  o 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     40 
 
horizonte temporal é de até um ano. Estes geralmente levam ao alcance de objectivos de longo 
prazo, com um horizonte de pelo menos 3 anos. 
 
Exemplos de objectivos de curto prazo: 
 Aconselhar e referir às consultas pré‐natais 70% das mulheres grávidas em 10 
comunidades em 1 ano. 
 Treinar parteiras tradicionais em 10 comunidades em 1 ano. 
 
Exemplo de objectivo de longo prazo: 
 Reduzir o rácio de mortalidade materna dos actuais 300/100,000 para 250/100,000 
nados vivos num período de 3 anos.    
 
1.5.2 DEFINIÇÃO DE METAS 
Depois de definir os objectivos, deve ser determinado o número e a qualidade de actividades 
específicas  que  deverão  ser  levadas  a  cabo  antes  dos  objectivos  serem  realizados,  ou  seja, 
determinar as metas. Definir metas ajuda a determinar se os objectivos são ou não realísticos. Se 
as  metas  planeadas  forem  mais  altas  do  que  o  número  potencial  de  serviços  que  podem  ser 
providos, tendo em conta a disponibilidade de ou os potenciais recursos e os constrangimentos 
existentes, os objectivos deverão ser modificados para permitir consistência entre as metas dos 
serviços planeadas e o potencial nível de desempenho.  
 
Exemplo: Num determinado distrito existem 2000 mulheres grávidas. Se o objectivo do nosso 
serviço for de garantir que 40% das mulheres tenham uma média de 3 consultas pré‐natais cada, 
então  precisaremos  de  um  mínimo  de  2.400  consultas  para  serem  feitas  em  uma  unidade 
sanitária (40% de 2000 = 800, então 800 x 3 = 2.400 consultas). 
Se forem feitas 4 consultas (dado que existem 52 semanas por ano) e se o pessoal poder atender 
20 pessoas por sessão, então podem ser feitas 4.160 consultas por ano (Isto é, 4x52x20 = 4.160, 
o que constitui mais do que a meta planeada para o serviço, que foi de 2.400 consultas). Isto 
implica  que  se  o  objectivo  tivesse  sido  estipulado  em  60%  das  mulheres,  que  constitui  3.600 
consultas, o pessoal disponível ainda poderia responder satisfatoriamente sem necessidade de 
recursos adicionais. 
 
1.5.3 OBJECTIVOS DEVEM SER SEMPRE SMART 
A Forma padrão na definição de objectivos é [verbo anotando a direcção da mudança] + [área da 
mudança] + [população alvo] + [grau de mudança] + [prazo]. Assim, por exemplo, para o PESS do 
MISAU, assume‐se que: 
 Direcção da mudança é reduzir 
 Área de mudança é a desnutrição crónica 
 População alvo são crianças dos 6 aos 59 meses de idade 
 Grau de mudança e prazo é de 43% em 2011 para 17% em 2019 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     41 
 
O somatório das componentes da equação acima leva ao seguinte objectivo do PESS 
Reduzir a desnutrição crónica em crianças dos 6 aos 59 meses de idade de 43% em 2011 para 
17% em 2019. 
 
Assim, todos objectivos devem ser sempre SMART 
 

Objectivos SMART

• Específico: Não seja vago. Defina em pormenor, como quem pinta um quadro 
ou tira uma fotografia.
• Mensurável: Quantifique o seu objectivo. Como vai saber se o atingiu ou não? 
INDICADORES
• Atingível: Seja honesto consigo sobre o que nesta fase da sua vida acredita que 
vai conseguir, tendo em conta as suas actuais resposabilidades.
• Realista: É bom que seja exequível e real.
• Temporizável: Indique um intervalo de tempo (prazo) para cada resultado. 
Quando o vai atingir ?
 
 
1.5.4 OBJECTIVOS PODEM SER DE PROCESSO OU DE RESULTADOS (OUTCOMES). 
 

Objectivos de processo:

• Tipicamente começam com frases como "Desenvolver", "Implementar", 
"Estabelecer", ou "Conduzir". Estas frases descrevem todas as actividades que 
serão realizadas pela organização 
• Orientam a implementação e deste modo são típicos do Plano Económico e 
Social (Planos de Acção ou Planos Operacionais), tal como consta do Módulo 5.

Objectivos de resultado:

• Descrevem mudanças (qualitativas ou quantitativas) para o cumprimento da 
missão do MISAU (exemplo: melhorar as vidas de indivíduos ou uma condição 
na comunidade). 
• Normalmente começam com frases como "Aumentar", “Melhorar”, "Reduzir”, 
“Diminuir", 
• Definem marcos para o alcance do resultado final
• Orientam o fim a alcançar e deste modo são típicos do Plano Estratégico. Pode 
ver mais detalhes no Módulo 4.
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     42 
 
Lembre‐se que, se um objectivo descreve algo que uma pessoa ou pessoal vai fazer, então trata‐
se  de  objectivo  de  processo.  Se  o  objectivo  descreve  uma  mudança  no  comportamento, 
habilidades, consciência, estado de saúde, e assim por diante, é um objectivo resultado. Ambos 
os tipos de objectivos são úteis, desde que a pessoa que escreve esteja clara que se referem a 
coisas diferentes: Uma delas é uma declaração dos meios (objectivo de processo) e a outra é uma 
declaração do fim a alcançar (objectivo de resultado). 

 Actividade 1.9 
1. Defina objectivos de resultado e de processo a partir da árvore de problemas que tiver 
desenvolvido.   
2. Formule objectivos SMART a partir da árvore de problemas 
 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     43 
 
1.6 SESSÃO 1.6 – DEFINIÇÃO DAS ACTIVIDADES 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 1.6  60 min 
de: 
 Desenvolver actividades de 
acordo com os objectivos e  Desenvolvimento de actividades  45 min 
metas do plano 
 Descrever as etapas para o 
desenvolvimento de  Etapas do desenvolvimento de actividades   15 min 
actividades 

Análise de 
situação 

Análise e 
Monitoria e 
priorização 
Avaliação
dosproblemas

Preparação do  Estabelecimento 
plano de acção e  de objectivos e 
do orçamento metas

Determinação de 
Formulação de 
alocação de 
actividades
recursos

 
1.6.1 DESENVOLVIMENTO DE ACTIVIDADES 
O desenvolvimento de actividades é o processo de identificação, pré‐selecção e decisão dentre 
as abordagens e medidas alternativas para responder aos problemas e necessidades de saúde 
priorizados. Nesta etapa a questão chave que deverá ser respondida é “como iremos chegar lá?”.  
 
O  desenvolvimento  de  actividades  é  feito  em  conjunto  com  a  etapa  seguinte  do  ciclo  de 
planificação, que é a determinação das necessidades de recursos e subsequente preparação do 
plano de acção. As actividades são medidas alternativas para responder as necessidades de saúde 
prioritárias (Tabela 1.1.).  
 
 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     44 
 
 
Tabela 1.1 – Exemplo de matriz de actividades com objectivos e metas 
Intervenção do  Objectivos 
Objectivo geral  Metas   Actividades 
programa  específicos 
Enviar uma 
Aconselhar todas  Ter pelo menos 
enfermeira para 
as mulheres  uma enfermeira 
formação de 2 
grávidas dos  por CS capacitada 
semanas em 
bairros e referi‐las  como formadora 
formação de PTs e 
aos CS  das PTs 
supervisão 
Cuidados 
Aumentar o  Capacitar PTs 
Melhorar cuidados  obstétricos 
número de PTs  durante 14 dias 
obstétricos em  baseados na 
treinadas para 50.  (fornecer 
todos bairros  comunidade e  Aumentar os 
Cada PT deve ter  equipamento e 
referência às USs  partos assistidos 
um kit de parto no  prática de como 
por parteiras 
fim do ano  usá‐lo) 
tradicionais 
1600 mulheres  Efectuar 75 visitas 
treinadas em 80% 
grávidas serão  de supervisão (3 
atendidas pelas  visitas por bairro 
PTs treinadas  por ano) 
Pelo menos 1200  4000 serviços pré‐
mulheres atendem  natais a serem 
3 ou mais visitas  dispensados em CS 
pré‐natais  ou ao domicílio 
Ter 8 líderes 
Aumentar o  3 contactos com 
religiosos a 
número de  cada um dos 8 
efectuar 
Aumentar a  Mobilização  mulheres grávidas  líderes religiosos, 
sensibilização 
procura de  comunitária e  que visitam  ie. 24 contactos 
sobre o  uso de 
cuidados pelas  educação em  durante a mesma  feitos 
CPN 
mulheres grávidas  saúde  gravidez pelo 
2 campanhas de 
menos 3 vezes as 
educação por 
CPN em 60%  Ter materiais de 
bairro (10 bairros) 
educação de CPN 
incluindo a 
pré‐testados em 
colocação dos 
30% dos bairros 
materiais de 
educação 
 

 Actividade 1.10 
Em pequenos grupos resolvam as seguintes questões: 
1. Pré‐seleccionem os problemas e necessidades identificados e priorizados na vossa área 
de saúde. 
2. Preparem as actividades apropriadas para os problemas e as necessidades prioritários. 
3. Quais são as limitações/deficiências/constrangimentos para a realização de algumas das 
actividades propostas? 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     45 
 
1.6.1.1 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE ACTIVIDADES 
 Identificação  e  pré‐selecção  de  lacunas  e  fraquezas  nos  componentes  dos  serviços 
existentes, olhando para:  
o Insumos  apropriados  nos  serviços,  tais  como  infraestruturas  de  prestação  de 
serviços, recursos e sistemas de apoio; 
o Organização  e  gestão  com  enfoque  no  controlo  de  recursos,  monitoria  de 
actividades,  controlo  de  qualidade,  distribuição  de  serviços  de  saúde, 
envolvimento e participação comunitária. 
 Identificação de componentes e actividades adicionais que são necessários para trazer 
as mudanças desejadas nos componentes de serviço existentes. 
 Identificação de potenciais constrangimentos e limitações às actividades planeadas. 
 Modificação das actividades propostas em linha com as condições geográficas, políticas, 
climáticas e sócio‐culturais, incluindo infraestruturas existentes, organização e gestão. 
Considere os seguintes critérios para modificação das actividades: 
o Qualquer intervenção com um forte apoio político deve ser incluída; 
o Qualquer  intervenção  que  tenha  um  potencial  constrangimento  que  pode 
colocar em risco a sua materialização deve ser descartada. 
 Resolver  lacunas/constrangimentos  com  recurso  aos  recursos  da  comunidade, 
modificando tarefas e responsabilidades no trabalho, transferindo recursos disponíveis 
de uma actividade para outra e obtendo recursos adicionais. 
 Melhorar a administração e gestão em linha com as actividades identificadas.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     46 
 
1.7 SESSÃO 1.7 – DETERMINAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 1.7  30 min 
de: 
 Descrever os passos 
necessários para 
determinar os recursos 
Determinação de recursos  30 min 
necessários para levar a 
cabo as actividades 
planeadas 
 

 Actividade 1.11 
Trabalhem em pequenos grupos para determinar: 
1. Para cada uma das actividades formuladas, que tipo de recursos seriam necessários para 
a sua materialização? 
 
Análise de 
situação 

Análise e 
Monitoria e 
priorização 
Avaliação
dosproblemas

Preparação do  Estabelecimento 
plano de acção e  de objectivos e 
do orçamento metas

Determinação de  Formulação de 
alocação de recursos actividades

 
1.7.1 DETERMINAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS 
A  determinação  dos  recursos  envolve  a  tradução  das  actividades  e  de  todas  actividades 
necessárias  para  o  seu  suporte  em  recursos,  tais  como  humanos,  materiais,  financeiros, 
infraestruturas, tempo e informação. 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     47 
 
1.7.1.1 COMO DETERMINAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS 
Primeiro  deve‐se  desenvolver  uma  tabela  de  inventário  de  recursos.  Esta  deve  especificar  os 
recursos existentes, os recursos adicionais necessários e o total de recursos necessários. Para 
este exercício, deve‐se listar todas as actividades dos programas e o tipo e as quantidades de 
recursos necessários por cada actividade dos referidos programas. 
 
Exemplo: 
Determine os recursos necessários para imunizar 10,000 mulheres com idades entre 15 e 45 anos 
de idade com duas vacinas de toxoide antitetânico (VAT) durante 1 ano. 
 
As actividades irão incluir: 
 Formação 
 Imunização 
 Educação em saúde 
 Supervisão 
Os insumos necessários serão: 
 Pessoal 
 Infraestruturas físicas (edifício) 
 Material e equipamento 
 Medicamentos e suprimentos 
 Fundos para transporte/viagens 
 
As actividades para cada intervenção e os recursos necessários para um programa de imunização 
são apresentados na Tabela 1.2.  
 
Tabela 1.2 – Exemplo de recursos necessários para um programa de vacinação de mulheres para prevenção do 
tétano neo‐natal 
Medicamentos 
Intervenção   Pessoal   Infraestruturas   Material/equipamento  Transporte/viagens  Fundos  
e suprimentos 

17,500 para 
Local de 
5 ESMI  Quadro branco e 10  refeições e 
formação e 5  5 frascos de 
Formação   seringas e agulhas  5 dias de mini‐bus  1000 para 
2 médicos  dias de  vacinas  
descartáveis  combustível e 
acomodação 
manutenção 

20,000 doses 
75,000 para 
triplas de vacina 
48  260 dias de um  combustível e 
Imunização   Nenhuma   1 geleira e 4 colmans  e 27,000 
vacinadores  mini‐bus  despesas de 
seringas e 
manutenção 
agulhas 

7,500 para 
combustível e 
1 sala para  Um quadro de flip  200 dias de 
Supervisão    12 ESMI  Nenhum   manutenção e 
registos   chart e papel gigante  motorizadas 
12,500 para 
perdiems 

 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     48 
 
             

1.8 SESSÃO 1.8 – PREPARAÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 1.8  120 min 
de: 
 Desenvolver um plano 
operacional a partir de um  Preparação de um plano operacional  120 min 
plano estratégico 

Análise de 
situação 

Análise e 
Monitoria e 
priorização 
Avaliação
dosproblemas

Estabelecimento 
Preparação do plano de 
de objectivos e 
acção e do orçamento
metas

Determinação de 
Formulação de 
alocação de 
actividades
recursos
 
 
1.8.1 PREPARAÇÃO DE UM PLANO DE ACÇÃO OU OPERACIONAL 
Um plano de acção é geralmente preparado no formato de uma matriz e contém os seguintes 
elementos: 
 O problema 
 Objectivos/actividades 
 Actividades 
 Insumos 
 Responsável/implementador 
 Pressupostos e riscos importantes 
 Indicador de monitoria 
 Produtos esperados 
 Custo das actividades 
 Horizonte temporal para a sua materialização 
 
O Módulo 5 orientará de forma didática como efectuar elaborar o plano de acção anual ou 
Plano Económico e Social do SDSMAS. 

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Tabela 1.3 – Exemplo de uma matriz de um plano operacional (fonte: MISAU 2015) 
Meta 

Local de implementação 
Fonte de financiamento 

Parceiro(s) técnico(s) 
Grande  Indicador de 
Actividades 

Responsável 
intervenção  execução 

  Base (ano) 

Orçamento 
*103 MZM 
2015 

2016 

2017 
Resultado estratégico 1: Reforçada a participação informada e activa da população na promoção da sua saúde 
(149,805,000.00 Meticais) 
Produto 1.1. Melhorada a disponibilidade de serviços de saúde na comunidade 
Existência dum 

DEPROS,  Prog. APE e 
documento com 
1.1.1. Redefinir a terminologia dos ACS e 
TdR do trabalho e 

Central 
padronizar o perfil de capacitação e  P
DNRH 
mecanismos ou  ‐  ‐  0  PD 
incentivos  D 
pacotes de 
 
capacitação dos 

Não 

Sim 
ACS aprovados 
# de ACS 
Capacitar PT, PMT,  treinados em 

78,616 (71,460 ACS e 7,146 supervisores) 
activistas e voluntários,  promoção de 
DEPROS‐SEPROS, IMT, SMI  e DNRH 

usando o material de  saúde (por tipo:  ND   


1.1.2. Capac
promoção de saúde dos  PT, PMT, 
itar e 

4500 

4500 
APEs   activistas, 
supervisionar 
voluntários) 

Nacional 
APE, PT, PMT, 
# de supervisores  P
activistas e  PD 
dos PT, PMT,  D 
voluntários  Capacitar os supervisores 
activistas e 
na promoção  dos PT, PMT, activistas e 
voluntários 
de saúde da  voluntários em 
treinados em  ND  ‐ 
comunidade  supervisão das 
supervisão das 
actividades de promoção 
actividades de 
de saúde 
promoção de 
450 

450 

saúde 
Produto 1.2. Melhorada a disponibilidade de ambientes saudáveis (água, higiene e saneamento do meio) 
1.2.1. Organ % de distritos que 
Reunir com líderes 
izar jornadas  realizaram 
comunitários para defenir  
SEPROS‐distrito, Saúde Ambiental 

locais de  reuniões com 
um calendário rotineiro  5 25
12.5% 

Distritos e comunidades 

higiene e  líderes  0 
para actividades de  %  % 
saneamento  comunitários 
higiene e saneamento do 
do meio  para jornadas de 
meio   P
numa base  limpeza  0  PD 

rotineira em 
Realizar jornadas locais  # de distritos que 
linha com o 
de higiene e saneamento  realizam jornadas 
plano 
do meio de acordo com o  locais de higiene  ND  5  18  37 
integrado de 
calendário rotineiro  e saneamento do 
saneamento 
acordado  meio  
do meio 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     50 
 
 Actividade 1.12 
Em  pequenos  grupos,  elaborar  um  plano  operacional  para  dois  problemas  priorizados  na 
sessão sobre priorização de problemas. 
 
 
1.9 SESSÃO  1.9  –  ORÇAMENTO  DO  PLANO  E  FINANCIAMENTO  (FONTES  E 
ESTRATÉGIAS) 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 1.9  150 min 
de: 
 Descrever os passos para o 
custeamento de  Preparação do orçamento  100 min 
actividades 
 Identificar fontes de 
financiamento para  Fontes e estratégias de financiamento   50 min 
actividades do sector 

Análise de 
situação 

Análise e 
Monitoria e 
priorização 
Avaliação
dosproblemas

Estabelecimento 
Preparação do plano de 
de objectivos e 
acção e do orçamento
metas

Determinação de 
Formulação de 
alocação de 
actividades
recursos
 
 
1.9.1 PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO 
Definição:  Orçamentação  é  o  processo  de  custeamento  de  insumos  e  actividades  em  termos 
monetários. 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     51 
 
1.9.1.1 DESCRIÇÃO DO ORÇAMENTO 
 A orçamentação é feita a partir de custos estimados dos insumos e das actividades que 
serão necessários para a implementação do plano. 
 Existem dois tipos de custos: os custos recorrentes e os custos de capital. 
o Custos  recorrentes  (também  chamados  despesas  correntes)  são  aqueles  que 
ocorrem de forma rotineira ao longo do ano para manutenção do funcionamento 
normal do sistema, por exemplo, salários, medicamentos, água, energia e outros 
consumíveis.   
o Custos de capital são aqueles que são alocados aos activos fixos. Os activos fixos, 
que se refere àqueles equipamentos ou outros recursos de uso rotineiro e com 
um tempo de vida de mais de um ano, como por exemplo, aparelhos de raio‐x, 
maquinarias diversas, balanças, etc. têm dois tipos de custo, nomeadamente: os 
custos  iniciais  de  aquisição  e  custos  recorrentes  (custos  de  amortização  ou 
depreciação). 
 Os custos de amortização são importantes no processo de planificação porque dizem‐nos 
quando  é  que  os  insumos  capitais  serão  substituídos.  Estes  custos  podem  então  ser 
considerados nos orçamentos de longo prazo, caso o orçamento seja para mais de um 
ano, como por exemplo nos planos evolutivos e orçamentos previsionais.  
 
1.9.1.2 CUSTEAMENTO DOS INSUMOS DAS ACTIVIDADES 
 Os  custos  dos  insumos  devem  ser  estimados  antes  e  só  depois  podem  ser  colocados  no 
orçamento. Este processo chama‐se análise de custo e consiste em estimar os custos unitários 
de cada elemento que será considerado para a execução de determinada actividade. Vide Tabela 
1‐4. 
Tabela 1.4 – Exemplo de uma tabela de análise de custo 

Interveção   Actividade   Insumo   Custo unitário   Custo total 


•Deslocação: 2,500x2 dias = 
5,000 Mt 
•Deslocação   •Perdiem: 1,200x2 diasx20 = 
•Perdiem   48,000 Mt 
Curso de  •Aluguer de  •Aluguer de sala: 5,000x2 dias 
refrescamento  sala  = 10,000 Mt 
Formação   124,500 Mt 
para 20 ESMI  •Alimentação  •Alimentação: 750x2 diasx 22 
em COEm  (participantes + formadores) = 
•Honorários 
dos  31,500 Mt 
facilitadores  •Honorários dos facilitadores: 
7,500x2 diasx2 facil = 30,000 
Mt 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     52 
 
 
 
1.9.1.3 TIPOS DE ORÇAMENTAÇÃO 
 Orçamento por rúbrica: dá estimativas do custo de cada componente de um programa 
(por exemplo: pessoal, viagens, material e equipamento, infraestruturas, etc.) 
 Orçamento por programa: é o somatório dos custos estimados de todos os componentes 
de um programa. 
 Orçamento  por  desempenho:  são  os  custos  reais  detalhados  das  actividades 
orçamentadas. 
Em suma, a preparação de orçamentos implica a conversão de insumos, actividades, metas e 
serviços  de  suporte  em  dinheiro.  O  orçamento  é  feito  pelos  custos  recorrentes  e  custos  de 
capitais dentro de um determinado período. 
 
Tabela 1.5 – Exemplo de uma matriz de um plano de acção orçamentado (fonte: MISAU, 2015) 
Meta 

Local de implementação 
Fonte de financiamento 

Parceiro(s) técnico(s) 
Grande  Indicador de 
Actividades 
Responsável 

intervenção  execução 
  Base (ano) 

Orçamento 
*103 MZM 
2015 

2016 

2017 
Resultado estratégico 1: Reforçada a participação informada e activa da população na promoção da sua saúde 
(149,805,000.00 Meticais) 
Produto 1.1. Melhorada a disponibilidade de serviços de saúde na comunidade 
# de ACS 
Capacitar PT, PMT,  treinados em 
activistas e voluntários,  promoção de 
usando o material de  saúde (por tipo:  ND   
promoção de saúde dos  PT, PMT, 
78,616 (71,460 ACS e 7,146 supervisores) 
4500 

4500 

APEs   activistas, 
DEPROS‐SEPROS, IMT, SMI  e DNRH 

voluntários) 
Capacitar e 
# de supervisores 
supervisionar 
dos PT, PMT, 
APE, PT, PMT,  Capacitar os supervisores 
activistas e 
Nacional 

activistas e  dos PT, PMT, activistas e  P
voluntários  PD 
voluntários na  voluntários em  D 
treinados em  ND  ‐ 
promoção de  supervisão das 
supervisão das 
saúde da  actividades de promoção 
actividades de 
comunidade  de saúde 
promoção de 
450 

450 

saúde 
Realizar jornadas locais  # de distritos que 
de higiene e saneamento  realizam jornadas 
do meio de acordo com o  locais de higiene  ND  5  18  37 
calendário rotineiro  e saneamento do 
acordado  meio  
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     53 
 
O Módulo 5 orientará de forma didática como efectuar elaborar o orçamento e como usar a 
Metodologia de Elaboração do Orçamento do Estado para alimentar o Plano Económico e Social 
e Orçamento Distrital do SDSMAS. 
 

 Actividade 1.13 
1. Liste todas as actividades e insumos necessários para resolver os problemas priorizados 
para o seu distrito. 
2. Liste  todos  os  serviços  e  actividades  de  suporte  (transporte,  pessoal,  medicamentos, 
tempo,  comunicação,  informação,  etc.)  indispensáveis  para  a  materialização  das 
actividades previstas com vista a alcançar a resolução dos problemas. 
3. Indique quais das actividades, insumos e serviços de apoio não recorrentes e capitais. 
4. Custeie cada uma das actividades, insumos e serviços mencionados.   
 
1.9.2 FONTES E ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO 
Um  financiamento  do  sector  da  saúde  que  seja  estável  e  sustentável  é  considerado  um 
componente chave para o alcance de várias metas de saúde da população. O financiamento do 
sector,  quando  adequadamente  planeado,  facilita  a  mobilização  de  recursos  financeiros,  sua 
alocação racional e uso de forma equitativa e efectiva pelo governo. De igual forma, políticas de 
financiamento  da  saúde  voltadas  aos  mais  necessitados  promovem  o  acesso  universal  aos 
serviços de saúde aos mais necessitados, ao mesmo tempo que contribui para a protecção social 
e fortalecimento de redes de apoio às populações carentes. 
 
1.9.2.1 FONTES DE FINANCIAMENTO   
As fontes de financiamento são bastante influenciadas pelas políticas de saúde vigentes e pelo 
tipo de parcerias existentes entre o sector da saúde e as diferentes instituições e organizações 
com as quais coopera. Para a identificação das fontes é necessário o domínio das directrizes das 
políticas de saúde e a disponibilidade de informação sobre os diferentes parceiros, suas áreas e 
âmbitos de actuação, bem como a área geográfica coberta, para o caso dos distritos.  
 
1.9.2.2 ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO 
Abaixo são listadas algumas estratégias que podem ser adoptadas para em conjunto garantirem 
o financiamento equilibrado e sustentável do sector: 
 Aumento  do  investimento  e  da  despesa  pública  em  saúde:  o  governo  deve  aumentar  o 
investimento em saúde, de modo a conseguir atingir o nível de 15% do PIB preconizado na 
declaração de Abuja. Grande parte deste investimento deve ser destinado a programas de 
grande  relevância  para a  saúde  pública,  como forma  de  reverter  o  actual  cenário  em  que 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     54 
 
grande parte do já baixo orçamento destinado ao sector é mais usado para doenças do que 
para melhoria da saúde da população; 
 Alcance  de  cobertura  universal  e  fortalecimento  de  redes  segurança  social:  a  cobertura 
universal cria equidade no acesso aos serviços de promoção, prevenção, cura e reabilitação. 
Estes podem ser adquiridos através de financiamento público associado a sistemas de seguro 
social, financiamento de base comunitária e outras formas de pré‐pagamento de serviços; 
 Criação de modelos de pré‐pagamento de serviços de saúde associado ao seguro de saúde 
social: pré‐pagamento de serviços é uma das formas mais sustentáveis de financiamento do 
sector da saúde devido ao seu carácter solidário, com partilha de risco. O seguro social é um 
exemplo de um modelo de pré‐pagamento, onde o doente e o empregador comparticipam 
nas despesas de saúde sem um peso insuportável para o doente; 
 Apoio  ao  processo  de  nacional  de  saúde  e  desenvolvimento:  o  estado  de  saúde  está 
directamente  relacionado  à  indicadores  macroeconómicos,  tais  como,  rendimento, 
condições de trabalho, desemprego, pobreza e factores ambientais. Desta forma, ao fazer 
um investimento social e humano, melhorando o estado de saúde, as iniquidades de género, 
a educação e empoderamento das mulheres, dá‐se uma grande contribuição para tomada de 
decisão em relação à saúde e consequente crescimento económico; 
 Fortalecimento dos mecanismos regulatórios de aquisição e venda de serviços de saúde; 
 Melhorar evidências para a importância do desenvolvimento e implementação de políticas de 
financiamento da saúde: políticas coerentes e adequadamente elaboradas e implementadas 
levam a uma melhor mobilização, alocação e uso de recursos financeiros em benefício da 
população 
 Monitoria  e  avaliação:  as  políticas  de  financiamento  do  sector  da  saúde  devem  ser 
monitoradas  e  avaliadas  para  aferir  a  sua  eficácia  e  garantir  que  são  adequadas  às 
necessidades e produzem os resultados desejados.       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     55 
 
 
 
 
1.10 SESSÃO 1.10 – IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 1.10  25 min 
de: 
 Identificar estratégias para 
uma implementação bem  Implementação   25 min 
sucedida do plano 
 
1.10.1 IMPLEMENTAÇÃO 
Uma  vez  finalizado  o  plano  e  seu  respectivo  orçamento  e,  posteriormente,  aprovado  pelas 
autoridades  competentes,  o  seu  sucesso  passa  a  depender  do  quão  adequadamente  ele  é 
implementado. Existem três aspectos a considerar na implementação de um plano de acção, que 
são: 
 Eficácia 
 Eficiência 
 Cumprimento de prazos   
 
1.10.1.1 EFICÁCIA 
Quando se implementa uma actividade, o seu resultado é chamado de produto. Por exemplo, 
quando se conduz um estudo, o resultado do estudo é um relatório do estudo. Assim, este seria 
o  produto  desta  actividade.  A  eficácia  refere‐se  ao  grau  de  alcance  do  produto  da  actividade 
quando  comparado  à  meta  estabelecida  para  a  referida  actividade.  Para  se  atingirem  os 
objectivos de um plano de acção, todas as actividades devem ser inteiramente implementadas, 
alcançando as metas estabelecidas e abrangendo todos os componentes das actividades. 
 
1.10.1.2 EFICIÊNCIA 
A  implementação  de  qualquer  actividade  envolve  a  utilização  de  recursos.  Estes  podem  ser 
humanos,  financeiros,  tempo  e  outros  materiais  e  logísticos.  Como  descrito  anteriormente,  a 
implementação de uma actividade resulta em um produto. A eficiência relaciona esse produto 
aos  recursos  investidos,  fazendo  uma  medição  do  produto  alcançado  por  unidade  do  recurso 
investido. 
Por  exemplo:  temos  duas  equipas  de  técnicos  de  laboratório  com  os  mesmos  tipos  de 
equipamento e cada uma receber 100 amostras de sangue para testagem de parasitémia para 
malária. A equipa A completa as testagens em 5 horas e a B em 4 horas. Isto significa que a equipa 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     56 
 
A testou 20 amostras por hora enquanto a equipa B testou 25 amostras por hora. Isto significa 
que para os mesmos recursos a equipa B obteve mais produtos do que a equipa A. Assim, pode‐
se concluir que a equipa B foi mais eficiente que a equipa A porque obteve mais produtos por 
unidade de insumo investido. 
 
1.10.1.3 CUMPRIMENTO DE PRAZOS 
Quando  se  desenvolve  um  plano  de  acção,  as  actividades  são  planeadas  para  serem 
implementadas em determinados tempos, dentro de períodos estabelecidos e em alguns casos 
actividades  futuras  dependem  da  materialização  anterior  de  outras.  Neste  último  caso,  fica 
patente  que  a  conclusão  parcial  ou  não  implementação  dessas  actividades  no  período 
programado  levaria  a  não  implementação  das  actividades  delas  dependentes.  Por  isso  é 
importante que as actividades sejam implementadas tal como especificado nos planos de acção. 
Algumas  vezes  isso  não  é  possível  devido  aos  factores  não  previstos,  tais  como  aspectos  de 
políticas, disponibilidade de fundos, actividades não planeadas (como por exemplo, uma reunião 
de emergência no Ministério que levaria à deslocação de pessoal chave e uso de recursos não 
planeados),  etc.  Estes  problemas  podem  ser  minimizados  através  de  harmonização  de  planos 
entre  diferentes  programas,  requisição  atempada  de  fundos  e  outros  suprimentos  ou  ainda 
realização de encontros de coordenação. 
 
Uma implementação adequada das actividades requer uma preparação antecipada em termos 
de identificação dos recursos necessários, distribuição de tarefas e estabelecimento de prazos. O 
líder  da  equipa  ou  o  supervisor  das  actividades  deve  supervisionar  a  preparação  e  a 
implementação das actividades para garantir que as diferentes tarefas são completadas dentro 
dos prazos. Todas as tarefas e respectivos prazos devem ser partilhados por todos os membros 
da equipa envolvidos na actividade, isso garante uma conclusão atempada das actividades.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     57 
 
 
2 MONITORIA E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO SECTOR DE SAÚDE 
 

Módulo 2: Monitoria e Avaliação do 
Desempenho do Sector de Saúde
Sessão 2.1 ‐ Monitoria e Avaliação: o que é tudo isso?
Sessão 2.2 ‐ Como efectuar Monitoria e Avaliação no SNS?  Desvendando as 
etapas dum sistema de M&A  

Sessão 2.3 – Análise de prontidão do sistema de M&A do SNS

Sessão 2.4 ‐ Refrescamento sobre objectivos/resultados a medir

Sessão 2.5 ‐ Indicadores chave de desempenho, linhas de base e metas

Sessão 2.6 – Construindo um plano de M&A

Sessão 2.7 – M&A do desempenho: os mecanismos de Monitoria do Governo

Sessão 2.8 – Reporte e uso de achados de M&A

Sessão 2.8 – Manutenção do sistema de M&A 

 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     58 
 
2.1 SESSÃO 2.1 ‐ MONITORIA E AVALIAÇÃO (M&A): O QUE É TUDO ISSO? 
No  fim  desta  sessão,  o  Conteúdo da Sessão 2.1 XX horas
participante  deve  ser  capaz 
de: 
 Descrever  conceitos  e  os  Conceitos gerais de monitoria e avaliação  15 min
propósitos  de  M&A  e  a  Propósitos da M&A. Papel da M&A na tomada de 
diferença entre ambos  decisão 
 Explicar  a  importância  de  Propósitos da M&A. Papel da M&A na tomada de  10 min 
uma  capacidade  decisão.  Factores  que  justificam  a  monitoria. 
institucional em M&A  Factores que justificam a avaliação. Objectivos da 
monitoria. Objectivos da avaliação  

 Actividade 2.1.  
Em grupos de dois, reflectir sobre os conceitos tão 
propalados  de  M  (Monitoria)  &  A  (Avaliação), 
respondendo  às  seguintes  perguntas  (5  min). 
Seguido de 10 min de apresentação e discussão.  
 Como  se  define  cada  uma  das  palavras  de 
Monitoria e Avaliação? 
 Qual é a diferença entre ambos termos?   
 Porquê Monitorar? Porquê Avaliar? 
 
Monitoria  e  Avaliação  são  termos  que  têm  criado 
muita confusão por causa da forma como são definidos pelos praticantes. Daí que esta 2ª edição 
do  Manual,  procura  esclarecer  estes  conceitos  e  situá‐los  com  outros  termos  que  têm 
contribuído para problemas de definição.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     59 
 
2.1.1 INTRODUÇÃO 

Imagine‐se  o  que  poderia  acontecer  com 


uma Gestora de Saúde que pouco sabe ou 
não tem informação suficiente sobre:  

Eventualmente 
• Será  que  todos  que  deveriam 
continuará  a  executar  as 
receber este serviço efectivamente 
suas  acções...  Mas  sem 
foram atingidos?  
• O quão é bom o serviço fornecido?  saber  se  deve  fazer  mais 
• Será que conseguimos seguir todos  ou  menos,  modificar 
os  clientes  que  precisaram  algo...
 

acompanhamento?  
• Será que foram identificados todos 
os  clientes  com  potenciais 
problemas?  

 
 
 
 
 
 

O que está então a faltar?  

Esta preocupação mostra claramente que a gestora de saúde não sabe ou não está a medir seu 
desempenho, ela não tem ideia que precisa de informação fidedigna que se obtém através de 
mecanismos de Monitoria e Avaliação.  

Implicações de falta de informação...
• Se ela não medir o seu desempenho, então ela não pode distinguir o sucesso do 
fracasso.
• Se ela não pode ver o sucesso, então não pode recompensá‐lo.
• Se ela não pode recompensar o sucesso, então ela provavelmente está a premiar o 
falhanço.
• Se ela não pode ver o sucesso, então ela não pode aprender dele.
• Se ela não pode reconhecer o fracasso, então ela não pode corrigí‐lo.
• Se ela pudesse demonstrar resultados, então ela poderia ganhar o apoio do público‐
alvo e dos financiadores. Fonte: Adaptado de Osborne & Gaebler 1992
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     60 
 
 
 
2.1.2 O QUE É MONITORAR? 
Então, como vamos definir o conceito Monitoria? 
 
  A Monitoria, às vezes designada de avaliação de processos, é parte integrante da gestão 
  operacional  do  dia‐a‐dia  para  informar  o  progresso  em  relação  aos  objectivos,  por  isso 
  Monitora significa...  
  (1) Seguimento  ou  acompanhamento  contínuo  ou  de  rotina  das  actividades  que 
  implementamos ou dos respectivos produtos, resultados e impactos esperados. 
(2) A medição de progresso para alcançar os objectivos de um programa/projecto; em 
 
geral envolve relatar/contar “o que se está fazendo”. 
 
(3) O acompanhamento dos custos e do funcionamento de um programa/projecto. 
 
(4) A  provisão  contínua  de  informações  para  serem  utilizadas  no  seguimento  de  um 
 
2.1.3 PORQUÊ MONITORAR? 
A razão de efectuar monitoria é inquestionável, hoje em dia qualquer programa ou projecto de 
saúde é pressionado tanto pelos beneficiários, doadores, autoridades e pela própria dinâmica 
organizacional a conseguir demonstrar o progresso de como as metas planificadas estão a ser 
alcançadas e de como se alcançam os resultados desejados!! 
É  por  isso  que  para  melhor  visualizar  o  propósito  da  monitoria,  tem  sido  actualmente 
reconhecido a necessidade de olhar a monitoria em termos de: 
a) Implementação de actividades 
b) Grau de alcance dos resultados (produtos, resultados e impacto). 
Assim,  em  relação  ao  acompanhamento  contínuo  ou  de  rotina  das  actividades  que 
implementamos, “a monitoria de implementação” visa identificar dois aspectos chave: 

1. A realização apropriada das 


2. A realização oportuna das actividades
actividades

• O seguimento da realização apropriada • O seguimento da realização oportuna 
faz‐se para assegurar que se realizou de  faz‐se  para assegurar que não somente 
forma completa e de acordo com os  se cumpriu, mas considera‐se o tempo 
parâmetros definidos previamente. previsto para execução
 
Por  outro  lado,  em  relação  ao  acompanhamento  contínuo  ou  de  rotina  dos  resultados,  “a 
monitoria  dos  resultados”  visa  identificar  os  produtos  e  os  seus  efeitos  nos  beneficiários 
(resultados e impacto) em relação a dois aspectos chave: 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     61 
 
1. A obtenção de produtos 2. A análise dos efeitos dos produtos

• O implementador apresenta os  • Os produtos têm efeitos (positivos ou 
produtos esperados (de acordo com as  negativos) na situação inicial ou 
metas) com o melhor uso possível de  permitem sustentar uma condição 
recursos?         = Eficiência! melhorada do beneficiário?
= Eficácia!
 

Monitoria tradicional centra‐ Monitoria actual é baseada nos 


se na monitoria de  resultados
implementação •Envolve a colheita regular de informação 
•Isto envolve seguir insumos acerca do desempenho de qualquer 
(dinheiro, recursos, estratégias),  organização ou projecto
actividades (o que foi feito) e  •Demonstra se um projecto , programa ou 
produtos (o que foi alcançado) política está alcançando seus principais 
•Esta abordagem centra‐se na  resultados ou objectivos gerais
monitoria de como um projecto,  •Exemplo de Saúde Infantil
programa ou política está sendo  •Monitoria do projecto – Informação acerca 
implementado de bons cuidados pré‐natais fornecidos em 
•Geralmente usado para averiguar  6 comunidades alvo
seguimento dos planos de trabalho e  •Monitoria de programa – CPN nas US sendo 
orçamento usados pela mulher grávida
•Monitoria de política – Redução nas taxas 
de mortalidade infantil

 
2.1.4 O QUE É AVALIAR? 
Monitoria  &  Avaliação  são  estratégias  distintas,  mas  inter‐relacionadas  para  colher  dados  e 
reportar achados de como um programa/projecto/organização está tendo desempenho (bom ou 
não satisfatório). A Monitoria geralmente precede e constitui a base para a Avaliação, onde a 
informação colhida pode ser parte da avaliação, mas ferramentas da Avaliação também podem 
ser usadas para Monitoria. Daí ser muito importante saber distingui‐los. Para tal, apresenta‐se a 
seguir o conceito de Avaliação, como segue: 
Avaliar  é um processo de análise de informações sobre as actividades, as características e os 
resultados de um programa/projecto, respondendo a uma pergunta avaliativa sobre os efeitos 
do tal programa/ projecto de saúde.  
Avaliação  explica  deste  modo  a  relação  entre  um  programa/projecto  e  os  seus  efeitos  e 
determina o mérito ou valor de um programa/ projecto de saúde.  
Por outras palavras, a avaliação é a comparação de resultados com os objectivos e a descrição de 
como esses resultados foram alcançados: 
 Conseguimos alcançar o objectivo proposto? 
 O que fizemos? Como o fizemos? 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     62 
 
 Os resultados justificam os nossos objectivos? 
 Porque tivemos êxito ou fracasso? 
 O que aprendemos? 
Uma avaliação mostra‐nos o que funciona e o que não funciona, o que se deve manter ou se deve 
mudar.  
2.1.5 PORQUÊ AVALIAR? 
Tal como explicou‐se na parte de conceito de monitoria, os governos de todo mundo estão sendo 
cada  vez  mais  chamados  a  demonstrar  resultados.  Os  beneficiários,  parceiros,  governantes, 
doadores não estão exclusivamente interessados em actividades e produtos do SNS, eles estão 
agora  mais  do  que  nunca  interessados  em  resultados  reais  (efeitos  na  população  alvo).  Por 
exemplo,  será  que  o  plano  estratégico  do  sector  de  saúde  2007‐2012  conseguiu  alcançar  os 
resultados  desejados?  Como  sabemos  que  estamos  no  caminho  certo?  Como  sabemos  se 
houveram problemas ao longo do caminho? Como podemos corrigi‐los em qualquer ponto no 
tempo? Como podemos medir o progresso? Como podemos distinguir o sucesso do fracasso? 
Estes  são  os  tipos  de  preocupações  e  questões  que  estão  sendo  levantados  pelas  partes 
interessadas internas e externas, e os governos em todo o mundo têm estado a lutar de várias 
formas para respondê‐las. 
Assim, os propósitos de termos que efectuar avaliações são: 
• Para medir o êxito da implementação de um programa/ projecto de saúde; 
• Para determinar se é necessário fazer mudanças no desenho de um programa/ projecto 
de saúde; 
• Para determinar se o programa/ projecto de saúde alcançou seus objectivos; 
• Para medir em que grau os objectivos foram alcançados; 
• Para definir as lições aprendidas; 
• Para  demonstrar  se  as  actividades  desenvolvidas  produziram  o  efeito,  resultado  ou 
impacto esperados atendendo aos objectivos de um programa/projecto de saúde. 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     63 
 
2.1.6 QUE DIFERENÇA EXISTE ENTRE MONITORA & AVALIAÇÃO? 
Aprecie a Tabela 2.1 que apresenta as principais diferenças entre Monitoria e Avaliação. 
 
Tabela 2.1 ‐ Monitoria vs Avaliação: Diferença conceitual 
MONITORIA  AVALIAÇÃO 
Modo de condução: Contínua   Modo de condução: Periódica 
Objectivo:  Determinar  a  eficiência  dum  Objectivo:  Determinar  a  eficácia  dum 
programa/projecto  programa/projecto 
Foco: Seguimento do desempenho ‐ Estabelece  Foco: Julgamento, aprendizagem, mérito ‐ Identifica 
padrão  de  desempenho  ao  nível  de  inconsistências  entre  objectivos  e  actividades  do 
implementação de actividades  programa/projecto 
Conduzida internamente  Conduzida  externa  ou  internamente,  geralmente 
por  outra  unidade  dentro  do  SNS  ou  duma 
organização 
Responde à pergunta: “o que está a acontecer?” Responde à pergunta: “Porque temos os resultados 
indicados pelos dados de monitoria?”  

Monitoria baseada no 
Avaliação baseada no desempenho
desempenho

Um levantamento duma intervenção planeada, 
Um processo contínuo de colheita e  em implementação ou terminada para 
análise de informação para comparar  determinar sua relevância, eficiência, 
o desempenho em relação aos  efectividade, impacto e sustentabilidade. A 
resultados esperados intenção é incorporar lições aprendidas no 
processo de decisão
 
2.1.7 AVALIAÇÃO É UM TIPO DE PESQUISA APLICADA 
A investigação ou pesquisa é o processo sistemático de colecta de dados usando métodos 
tais  como  inquéritos,  discussões  em  grupos  focais,  entrevistas  aprofundadas,  estudos  de 
caso e analisando os dados, a fim de aumentar a nossa compreensão do fenómeno sobre o 
qual estamos preocupados ou interessados.   
A  pesquisa  básica  preocupa‐se  com  o  estudo  da  relação  entre  as  variáveis,  enquanto  a 
pesquisa aplicada geralmente tenta aplicar os métodos e os resultados da investigação de 
base a uma determinada situação. Avaliação é um ramo da investigação aplicada que tenta 
atribuir relações causa‐efeito dentro de um contexto específico. 
 
2.1.8 SISTEMA DE MONITORIA E AVALIAÇÃO 
Um Sistema de Monitoria e Avaliação é um conjunto de componentes humanas e não‐humanas, 
por  exemplo  indicadores,  metas,  actividades,  onde  cada  componente  está  relacionada  com  a 
outra  componente  dentro  da  estrutura  e  onde  todos  eles  servem  um  propósito  comum  de 
acompanhamento da execução e resultados de uma intervenção. 
   
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     64 
 
2.2 SESSÃO  2.2  ‐  COMO  EFECTUAR  MONITORIA  E  AVALIAÇÃO  NO  SNS? 
DESVENDANDO AS ETAPAS DUM SISTEMA DE M&A   
No  fim  desta  sessão,  o  Conteúdo da Sessão 2.2 30 min
participante  deve  ser  capaz 
de: 
Descrever  cada  uma  das  10  Vista geral das etapas do sistema de M&A do SNS  30 min
etapas dum sistema de M&A 
baseado no desempenho 

 Actividade 2.2. 
Em  grupos  de  dois,  ler  a  matéria  que  segue  sobre  as  etapas  dum 
sistema de M&A e analisar que etapas do sistema de M&A ocorrem 
no seu local de trabalho. Justificando.   
 
A  formação  em  M&A  deste  curso  adopta  o  modelo  de  10  etapas, 
originalmente  desenvolvido  pelo  Banco  Mundial  (Kusek  &  Rist, 
2004).  
Este modelo distingue‐se por oferecer ao formando todas dicas para construir, manter – e talvez 
ainda mais importante – suster um sistema de M&A baseado no desempenho. O Modelo possui 
10 etapas (Figura 2.1). 
 

 
Figura 2.1 – 10 etapas para a construção, operacionalização e manutenção dum SM&A baseado no desempenho 
 
A Etapa 1, análise de prontidão, deve ser realizada antes do estabelecimento efectivo de um 
sistema de M&A. A análise de prontidão é, em essência, a base do sistema de M&A. Assim como 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     65 
 
um edifício deve começar com uma fundação, a construção de um sistema de M&A deve começar 
com a fundação de uma análise de prontidão. Sem a compreensão da fundação, avançando com 
a M&A pode ser que a implementação esteja repleta de dificuldades e, finalmente, o fracasso, 
tal como acontece em muitas organizações hoje em dia.   
O  modelo  de  10  etapas  também  destaca  processos  participativos,  políticos  e  de  parceria  na 
construção e sustentação de sistemas de M&A, isto é, a necessidade de os actores chave internos 
dos SNS e externos que devem ser consultados e envolvidos no estabelecimento de objectivos, 
indicadores, metas, e assim por diante. Etapa 2 do modelo envolve a escolha de objectivos a 
monitorar e avaliar. Para o nosso caso, devemos dominar os objectivos do Plano Estratégico do 
Sector de Saúde (PESS 2014 – 2019), do Programa Quinquenal do Governo (PQG 2015 – 2019) e 
a forma como estes são traduzidos nos Planos Económicos e Sociais da nossa província ou nosso 
distrito.  
 Etapa 3 envolve a definição ou selecção de indicadores‐chave de desempenho para monitorar 
o  progresso  no  que  diz  respeito  aos  insumos  (recursos),  processos  (actividades),  produtos 
(outputs), resultados (outcomes) e impactos. Os indicadores podem fornecer feedback contínuo 
e  uma  riqueza  de  informações  de desempenho.  Existem  várias  orientações  para a  escolha  de 
indicadores que podem auxiliar no processo. Em última análise, a construção de bons indicadores 
será um processo iterativo. 
Etapa 4 do modelo refere‐se ao estabelecimento das linhas de base de desempenho para cada 
indicador seleccionado – qualitativas ou quantitativas ‐ seguido de definição de metas a alcançar. 
As linhas de base devem ser definidas ou identificadas como um ponto de partida para monitorar 
e avaliar os resultados mais tarde. As metas podem ser definidas por análise de níveis de linha 
de base e níveis desejados de melhoria de desempenho. 
Etapa 5 apresenta as dicas para a  elaboração dum plano  de M&A, através da conjunção das 
etapas precedentes e obedecendo a uma estrutura própria. 
Com o plano de M&A definido, já podemos efectuar a monitoria e avaliação do desempenho 
(Etapas 6 e 7) em termos de implementação e alcance de resultados. Monitoria e avaliação do 
desempenho  implica  a  recolha  de  dados  de  desempenho  de  qualidade,  para  as  quais  as 
orientações são dadas.  
Reporte  e  uso  dos  achados,  Etapas  8  e  9,  conferem  dicas  de  como  elaborar  um  relatório  de 
progressos e usar os achados, também é importante na geração e partilha de conhecimentos e 
aprendizagem dentro de SNS e organizações. 
Finalmente, Etapa 10 aborda os desafios na manutenção dum SM&A baseado em desempenho 
incluindo  a  demanda,  funções  e  responsabilidades  claras,  informação  confiável  e  credível, 
responsabilidade, capacidade e incentivos adequados. 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     66 
 
2.3 SESSÃO 2.3 – ANÁLISE DE PRONTIDÃO   
No fim desta sessão, o participante deve  Conteúdo da Sessão 2.3 90 min
ser capaz de: 
Avaliar a capacidade de uma  O que é análise de prontidão?  30 min
organização/sector ou programa de  Finalidade da análise de prontidão. 
monitorar e avaliar seus objectivos, e  Questões chave de análise de 
desenvolver um quadro baseado no  prontidão. 
desempenho 
Usar a ferramenta de análise de  Ferramenta para o Melhoramento  60 min 
prontidão para o melhoramento do  dos Sistemas de M&A 
SM&A 

 
2.3.1 O QUE É ANÁLISE DE PRONTIDÃO? 
A análise de prontidão é uma nova etapa do sistema de M&A que foi estabelecida para saber até 
que ponto o MISAU, DPS, SDSMAS ou qualquer organização está pronta para monitorar e avaliar 
seu desempenho. Acima de tudo esta análise permite identificar os constrangimentos actuais 
que devem ser melhorados para que o sistema de M&A funcione adequadamente. Esta análise 
permite deste modo efectuar‐se uma fotografia da situação actual para uma resposta à altura. 
 
2.3.2 PORQUÊ ANÁLISE DE PRONTIDÃO? 
Pretende‐se com a análise de prontidão: 
 Identificar os incentivos (ou factores desfavoráveis) existem para efectivamente monitorar e 
avaliar o desempenho; 
 Identificar os papéis e responsabilidades dos actores envolvidos na M&A; e  
 Identificar  aspectos  ligados  à  capacidade  (ou  falta)  de  monitorar  e  avaliar 
programas/projectos de saúde existentes incluindo a capacidade de captação e reporte de 
dados. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     67 
 
A) Questões chave a responder para identificar incentivos para SM&A incluem: 
 Existem incentivos políticos (demanda do cidadão)? 
 Existem incentivos institucionais (quadro legal ou legislativo)? 
 Existem incentivos pessoais (desejo de melhorar o desempenho = campeões) 
 Existem incentivos económicos (requisito do doador)? 
 
B) Questões chave a responder para identificar papéis e responsabilidades nas funções de 
M&A incluem: 
 Qual é o papel de cada actor na M&A, prestação de contas? Organigrama 
 Qual é o papel da comunidade? 
 Qual é o papel do beneficiário primário? 
 Qual é o papel da sociedade civil? 
 Qual é o papel dos ministérios e de agências de desenvolvimento? 
 Quem produz os dados? 
 Onde os dados são usados na organização ou em outros níveis? 
C) Por último para análise da capacidade do SM&A, há que ter em conta:  
 Habilidades técnicas 
 Habilidades de gestão 
 Sistemas de gestão de dados existentes e sua qualidade 
 Disponibilidade de tecnologia 
 Experiência institucional 
 Análise de possíveis barreiras 
 
2.3.3  QUESTÕES CHAVE DE ANÁLISE DE PRONTIDÃO 
Em jeito de resumo, as questões chave de análise de prontidão dum SM&A são: 
a) Existe  um  mandado  claro  para  que  exista  um  SM&A?  Ex:  Programa  Quinquenal  do 
Governo, Plano Estratégico do Sector de Saúde. 
b) Haverá  liderança  forte  ao  mais  alto  nível  que  se  preocupa  com  o  desempenho  e  sua 
medição? 
c) Existirão recursos e decisões políticas ligadas ao orçamento para alimentar o SM&A? 
d) O  quão  é  fiável  a  informação  que  pode  estar  a  ser  usada  para  política  e  tomada  de 
decisões de gestão 
e) Qual é o grau de envolvimento da sociedade civil? 
f) Qual é o grau de participação da população beneficiária? 
 
2.3.4 FERRAMENTA PARA O MELHORAMENTO DOS SISTEMAS DE M&A  
Parte  da  análise  de  prontidão  pode  ser  feita  usando  a  Ferramenta  para  o  Melhoramento  dos 
Sistemas de M&A que consiste de três ficheiros em MS Excel: 1) Formulário para auto‐avaliação 
do Plano de Monitoria e Avaliação; 2) Formulário para auto‐avaliação da Capacidade de Gestão 
de  Dados  e  3  Formulário  para  auto‐avaliação  do  Sistema  de  Reporte  de  Dados  do  SNS  por 
programa/área. Esta ferramenta for inicialmente desenvolvida pelo Departamento de M&A do 
Fundo Global e usado nos países incluindo Moçambique.              

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     68 
 
 Actividade 2.3. 
Em grupos de dois, e com auxílio dum computador (caso tenha acesso), use a Ferramenta para o 
Melhoramento dos Sistemas de M&A (em MS Excel) para determinar o grau de prontidão da sua 
organização ou departamento ou programa de saúde no desenho, implementação e manutenção 
dum sistema de M&A. 

   
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     69 
 
2.4 SESSÃO  2.4  –  REFRESCAMENTO  EM  IDENTIFICAÇÃO  DOS 
OBJECTIVOS/RESULTADOS A MEDIR   
No fim desta sessão, o  Conteúdo da Sessão 2.4  180 min 
participante deve ser capaz de: 
 Identificar os termos básicos de   Refrescamento sobre o ciclo de  60 min 
M&A  planificação 
 Construir grelha/quadro de   Terminologia básica de M&A  
resultados  
 Construção de grelha de resultados  60 min 
 Traduzir objectivos ou 
resultados dum plano   Tradução dos resultados ou objectivos  60 min 
estratégico numa cadeia de  dum plano estratégico ou orientador 
resultados ou sequência lógica  numa cadeia de resultados ou 
de M&A  sequência lógica de M&A 
 
 
 
 

 
 
 
Refrescar a memória 

Actividade 2.4 
Agora  que  tanto  aprendeu  no  módulo  anterior 
sobre  a  planificação  em  saúde,  lembre  ao  seu 
Facilitador  o  ciclo  de  planificação  e  o  significado 
de cada etapa. 
Então  esta  sessão  inicia  por  revisitar  as  etapas 
chave  do  ciclo  de  planificação  e  estabelece  a  ligação  com  a  terminologia  usada  na  M&A,  a 
construção  duma  grelha  de  resultados  e  a  tradução  dos  objectivos  ou  resultados  dum  plano 
estratégico numa cadeia de resultados ou sequência lógica de M&A.  
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     70 
 
2.4.1 REFRESCANDO SOBRE O CICLO DE PLANIFICAÇÃO E OS TERMOS CHAVE DE M&A 
O  diagrama  da  Figura  2.2.  lembra  que  após  o  levantamento  das  necessidades  que  se  faz  ao 
identificar os problemas, um plano do sector, programa ou projecto de saúde é feito para um 
certo período. Logo que se inicia a implementar o plano, é necessário monitorar as actividades e 
o desempenho e avaliar os seus processos, resultados e o impacto. As lições ganhas servem para 
decidir pelo reinício do plano ajustado à nova realidade.    

Levantamento 
Avaliação do 
das 
Plano
necessidades

Implementação 
e Monitoria do  Elaboração do 
Plano Plano 

 
Figura 2.2 – Etapas chave de implementação dum plano 
O plano identifica os recursos materiais, humanos e financeiros necessários, chamados insumos 
que ao iniciar a implementação do plano, os tais insumos são usados nas actividades, chamadas 
processos, para dar lugar aos produtos (ou outputs). Os efeitos directos dos produtos sobre o 
beneficiário são designados resultados (ou outcomes), que de forma acumulada dão origem ao 
impacto do sector, programa ou projecto. Porém, tal como visto, o exercício inicia do impacto 
até aos insumos. 
Esta relação está entre insumosprocessosprodutosresultadosimpacto está visualizada 
na Figura 2.3 que segue. 

 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     71 
 
 
Figura 2.3 – Exemplo da relação causal de insumos, actividades (processos), produtos, resultados e impacto na 
M&A e gestão de programas 

 Actividade 2.5 
Tomando como exemplo o que observa na Figura 2.3, como define os termos insumos, processos, 
produtos, resultados e impacto? Dê exemplos concretos. 
 
2.4.2 CADEIA LÓGICA DE RESULTADOS E TERMOS CHAVE DE M&A 
A  esta  relação  causal  entre  insumos,  actividades  (processos),  produtos,  resultados  e  impacto 
designa‐se cadeia lógica de resultados que é muito importante para desenhar e implementar um 
plano  de  M&A.  Portanto,  tal  como  mostra  a  Figura  2.4  a  cadeia  lógica  de  resultados  é  um 
processo  interactivo,  em  que  a  planificação  inicia  a  partir  de  clareza  do  propósito  (onde 
pretendemos chegar que é o impacto almejado) à caminho dos insumos e a implementação do 
plano e a M&A iniciam dos insumos para produtos, resultados e impacto. 

 
Figura 2.4 – Cadeia lógica de resultados e sua importância na planificação, gestão e M&A de programas de saúde 
Vejamos agora como se define cada um dos termos chave de M&A, planificação e gestão em 
saúde (Figura 2.5). 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     72 
 
IMPACTO

•Efeitos de longo prazo (acumulados) positivos ou negativos num grupo 
populacional produzidos por intervenções directa ou indirectamente, de forma 
intencional ou não

“Resultado/Outcome” “Efeito Directo dos produtos” 

•São efeitos imediatos ou de meio‐termo (intermédios) duma intervenção
•Descrevem as mudanças intencionais das intervenções

Produtos/Output

•Serviços que resultam das actividades desenvolvidas no âmbito de intervenções
•São resultados que um programa deve alcançar com os recursos investidos

Processos/Actividades

•Acções efectuadas logo que os recursos interagem

Insumos

•Recursos humanos, financeiros, materiais essenciais para o desenvolvimento 
duma intervenção
 
Figura 2.5 – Definições dos termos chave usados em planificação, gestão e M&A de programas de saúde 
 

2.4.3 POR  QUE  É  IMPORTANTE  ENFATIZAR  OS  OBJECTIVOS  E  RESULTADOS  NESTA 


FASE? POR QUE NÃO IR DIRECTAMENTE PARA A DEFINIÇÃO DE INDICADORES?  
Definir objectivos é parte do processo de tomada de decisão governamental tal como consta do 
PESS 2014 – 2019, assim é comum encontrar planos com objectivos gerais nos quais se entende 
o  impacto  desejado,  mas  nem  todos  planos  deixam explícito  os  resultados  a  alcançar,  daí  ser 
importante ter esta sessão, pois os resultados são vitais para a construção dum plano de M&A. 
Gestores de saúde, autoridades de saúde e parceiros estão todos muito interessados em fazer 
com que os resultados pretendidos da acção governamental sejam o mais explícito possível. Não 
se pode estabelecer indicadores antes de determinar os resultados porque são os resultados e 
não  os  indicadores  que  acabarão  por  produzir  os  benefícios.  Resultados  demonstrarão  se  o 
sucesso foi ou está sendo alcançado. Em suma, os resultados mostrarão que caminho tomar. 
Definir objectivos e resultados é essencial na construção de um sistema de M&A com base em 
desempenho.  Construir  o  sistema  de  M&A  é  basicamente  um  processo  dedutivo  no  qual 
insumos, actividades e produtos são todos derivados e fluem a partir da definição dos resultados. 
Indicadores, linhas de base e metas, são todos os elementos do plano de M&A que surgem a 
partir do delineamento dos resultados e impactos. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     73 
 
O PESS 2014‐2019 identificou 7 grandes objectivos estratégicos e cada um possui uma série de 
resultados  esperados  (vide  Tabela  2.2).  Na  sessão  seguinte,  veremos  que  indicadores  foram 
identificados no PESS para cada um dos objectivos estratégicos. 
Tabela 2.2 – Objectivos do PESS 2014‐2019 e os respectivos efeitos esperados 
Objectivos do PESS  Principais resultados esperados 
 Alargada  a  cobertura  das  acções  de  prevenção  (cobertura  CPP,  PTV,  vacinal,  etc.) 
 Melhorados  os  conhecimentos,  atitudes  e  práticas  em  relação  aos  principais  problemas 
1.  Aumentar  o  acesso  e  de  saúde  (estilos  de  vida,  comportamentos  de  risco  e  de  procura  de  serviços) 
utilização  dos  serviços  de   Alargadas  as  Consultas  Externas/habitante  (CE/hab)  e  Unidades  de  Atendimento/habitante 
saúde  (UA/hab) 
 
 Aumentada  a  densidade  de  profissionais  de  saúde
  (Profissionais  de  saúde/habitante) 
 Acrescida a proporção de US com comités de co‐gestão funcionais 
 Reduzidos os índices de mortalidade geral intra‐hospitalar 
 Aumentado o Nº ou % de US acreditadas para AIDI 
2.  Melhorar  a  qualidade  dos   Reduzida  a  ruptura  de  stock  de  medicamentos  nas  USs  e  depósitos  distritais  e  provinciais 
serviços prestados 
 
 Intensificada  a  implementação  das  normas  de  SMI  (cobertura  de  4  CPN,  taxa  de  nati‐
mortalidade com foco positivo à entrada, etc.) 
 Reforçada  a  cura  e  o  sucesso  de  tratamento  (taxa  de  cura  por  desnutrição  aguda,  taxa  de 
sucesso de TB e TB‐MDR, etc.) 

3.  Reduzir  as  desigualdades 


 Redução  dos  índices  de  iniquidade  nos  Fundos  alocados/capita  e  despesa/capita,  na 
distribuição  de  RH  “críticos”,  US/hab,  medicamentos  essenciais,  desagregados  por 
geográficas,  e  entre  grupos 
província/distrito 
populacionais,  no  acesso  e 
utilização de serviços de saúde   Redução  dos  índices  de  iniquidade  nas  CE/hab  e  UA/hab,  desagregados  por 
província/distrito 
 Aumentada a % de US que implementam o pacote mínimo/básico de serviços, incluindo COEmB 
e COEmC 
 Melhorada a alocação de recursos por Província 
4.  Melhorar  a  eficiência  na 
prestação  de  serviços  e 
 Aumentada a produtividade pessoal (Unidade Atendimento/profissional) 
utilização de recursos   Aumentada a % de distritos que submetem informação completa e dentro do prazo, dentro do 
  SIS 
 Aumentada a taxa de execução orçamental, desagregada por província e distrito 
 Reduzidos  os  índices  de  desperdício/ineficiências  (quebra  vacinal,  medicamentos  expirados, 
etc.) 
 Aumentado  o  número  de  mecanismos  formais  (protocolos,  MdE,  etc)  estabelecidos  com  os 
sectores do governo relevantes nos determinantes de saúde 
5. Fortalecer as parcerias para   Aumentados os fóruns de participação efectiva das Organizações da Sociedade Civil (OSC) e de 
saúde  na  base  do  respeito  programas de base comunitária (US com comités de co‐gestão, etc.). 
mútuo 
   Aumentadas as iniciativas de PPP 
 Aumentada a proporção de fundos externos on‐budget e on‐cut 
 Actividades das ONGs enquadradas nos PESOD e PESOPs 
6. Aumentar a transparência e 
prestação de contas na forma 
 Aumentada  a  proporção  de  auditorias  com  opinião  sem  qualificações  em  todos  os  níveis  do 
sector (desagregação por província) 
como  os  bens  públicos  são 
utilizados   Aumentada a Despesa executada como percentagem do orçamento aprovado do sector saúde 
7.  Fortalecer  o  sistema  de   Agenda de reformas aprovada de forma consensual e participativa 
saúde moçambicano   Sistemas distritais de saúde capacitados em matéria de descentralização, planificação, gestão, 
  negociação, liderança, etc. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     74 
 
 Actividade 2.6 
Identificar a sequência de insumos, actividades, produtos, resultados e impacto  
A) Objectivo geral: Assegurar crianças mais saudáveis em comunidades rurais  
 Informações são disponibilizadas para os pais sobre a importância de tratamento da água 
antes de fazer o leite  
 Menos  crianças  estão  indo  para  a  unidade  sanitária  para  serem  tratadas  a  doenças 
diarreicas 
 Aumento o número de bebés que consomem leite feito a partir de água tratada 
 Taxas de morbilidade infantil diminuem nas comunidade rurais 
 Novos fundos disponíveis para introduzir campanha de informação sobre o tratamento 
da água para fazer o leite (artificial) para os bebés 
 Conhecimento entre pais melhora sobre a importância da fervura da água antes de fazer 
a fórmula infantil (leite artificial) 
 
B) Identifica  a  sequência  de  produtos,  resultados  imediatos,  resultados  intermédios  e 
impacto  

Redução de casos de PVH que referem terem sido vítimas de estigma e discriminação

Oficina de trabalho organizado a cerca de como os jovens devem expressar‐se perante PVH

Jovens mostram domínio das mensagens apropriadas de redução de estigma e discriminação às PVH

Mais jovens expressam atitudes de aceitação das PVH na comunidade onde residem

 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     75 
 
2.5 SESSÃO  2.5  –  SELECÇÃO  DE  INDICADORES  CHAVE  E  DEFINIÇÃO  DE  LINHAS  DE 
BASE E METAS 
No fim desta sessão, o participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 2.5  270 min 
de: 
 Distinguir  os  termos  cobertura,  qualidade,   Informação  para  avaliação  do  20 min 
seguimento e risco  desempenho  na  provisão  de 
 Definir  e/ou  seleccionar  indicadores  serviços de saúde e conceito de 
apropriados  obedecendo  a  cadeia  de  indicador 
resultados ou o tipo de objectivo   Selecção de indicadores  40 min 
 Caracterizar  indicadores  em  termos  de   Caracterização de indicadores  210 min 
tipologia e de classe   Qualidades  de  um  bom 
 Determinar  linhas  de  base  ou  mecanismos  indicador 
para a sua determinação   Linhas de base e metas 
 Identificar  fontes  de  dados  apropriados  e   Quadro  de  referência  de 
utilizar os sistemas de informação  indicadores 
 Definir  metas  e  marcos  para  cada  indicador 
de desempenho/resultado 
 Elaborar  o  Quadro  de  Referência  de 
Indicadores 

 Actividade 2.7 
Em  grupos  de  dois,  discutam  como  fazem  para  avaliar  o  vosso  próprio  desempenho?  Como 
conseguem chegar à conclusão que o desempenho é bom ou precisa ser melhorado? 
 
2.5.1 INTRODUÇÃO:  PERGUNTAS  BASEADAS  NA  INFORMAÇÃO  QUE  AVALIAM  O 
NOSSO DESEMPENHO E CONCEITO DE INDICADOR 
Como gestores de unidades sanitárias, precisamos dum sistema de M&A e SIS que nos permite 
responder a quatro perguntas básicas sobre o desempenho dos nossos serviços: 
i. Será que todos que deveriam receber este serviço efectivamente foram atingidos? 
(COBERTURA) 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     76 
 
ii.
O quão é bom o serviço fornecido? (QUALIDADE) 
iii.
Será que conseguimos seguir todos os clientes que precisaram acompanhamento? 
(SEGUIMENTO/CONTINUIDADE) 
iv. Será que foram identificados todos os clientes com potenciais problemas? (RISCO) 
Estes conceitos: cobertura, qualidade, seguimento e risco são os pilares sobre os quais a avaliação 
do nosso desempenho se baseia. Todos os meses, todas as unidades sanitárias e serviços devem 
efectuar estas quatro perguntas sobre cada programa que está a funcionar e serem capazes de 
responder. 

Cobertura:

•Análise da cobertura significa olhar para quem efectivamente recebeu os serviços e comparar 
esse valor com aqueles utentes que deveriam ter recebido tais serviços. Por exemplo:
•De todas as mulheres grávidas das área de cobertura, quantas receberam CPN? Quantas 
tiveram parto com apoio de enfermeiras de SMI?
•De todas as crianças menores de um ano, quantos foram completamente vacinadas?

Qualidade: 

•Análise da qualidade implica examinar se os utentes receberam o melhor tratamento possível. 
Isso muitas vezes precisa referência a protocolos, guiões e diretrizes. Tratamento padrão exige 
respostas a perguntas como:
•Qual a proporção de mulheres que receberam CPN que recebeu todas VAT?
•Qual a proporção de utentes com ITS foram devidamente tratados com ciprofloxacina?
•Será que as crianças menores de um ano receberam as vacinas certas nos intervalos 
correctos?
•Qual a proporção dos meus clientes epilépticos ou hipertensos estão correctamente 
controlados?

Seguimento/Continuidade:

•Muitas actividades de CSP não precisam de uma única intervenção, mas sim uma série de 
intervenções relacionadas que se combinam para proteger ou tratar um utente. Algumas 
perguntas a considerar:
•Quantas crianças que iniciaram a vacinação conseguiram receber todas vacinas até aos 9 
meses e possuem carimbo demonstrativo de “Criança Completamente Vacinada”? 
•Quantas mulheres grávidas receberam três ou mais consultas pré‐natais?
•Qual a proporção de utentes diabéticos veio para o seu consulta de controlo mensal?
•Quantos doentes TARV vieram levantar os medicamentos no tempo certo?

Risco:

•Muitas actividades preventivas tentam identificar potenciais factores de risco em utentes e, em 
seguida, o pessoal de saúde intervém para minimizar esses factores de risco. Assim será 
importante responder a perguntas como:
•Qual a proporção de utentes de CPN teve factores de risco específicos identificados?
•Qual a proporção de todos os utentes curativos foram referidos para níveis superiores de 
atenção?
•Qual a proporção de mulheres com mais de 35 anos foi sujeita a exame de Papanicolau?
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     77 
 
  
 
  A ferramenta que ajuda a responder todas
  essas questões é o indicador , que
  permite-nos medir até que ponto estamos a
  atingir o que foi planeado.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Os  indicadores  são  deste  modo  instrumentos  para  medir  uma  mudança  num  determinado 
contexto, tempo e lugar. Assim, os indicadores representam pistas, sinais e marcas que traduzem 
o quão perto um programa está do caminho e o quanto as coisas estão a mudar. Isto aponta ou 
indica mudanças possíveis na situação que podem levar a melhorar o estado de saúde. 

CONCEITO DE INDICADOR 

Indicador  é  variável  qualitativa  ou  quantitativa  que  nos  permite  medir  até  que  ponto 
estamos a atingir o que foi planeado (OMS, 1981). Assim, indicadores informam‐nos como 
o  plano  está  a  decorrer  e  descrevem  tanto  as  actividades  que  implementamos  e  se 
estamos a alcançar os resultados esperados do nosso plano 
 
Por exemplo, se você está dirigir um carro e o sinal luminoso da gasolina acende a indicar que 
está com o tanque quase vazio, na realidade não é para a gasolina que você está a directamente 
a olhar. Você está de facto a olhar para um “indicador” da quantidade de gasolina que você tem. 
Eis  alguns  exemplos  de  indicadores  que  informam  sobre  a  situação  da  malária  e  para  o 
desempenho do programa de malária: 
 Proporção de agregados familiares com pelo menos uma rede mosquiteira impregnada 
com  insecticida  de  longa  duração  e/ou  pulverização  intradomiciliária  nos  últimos  12 
meses  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     78 
 
 Proporção  de  casos  de  malária  confirmados  com  diagnóstico  laboratorial  (por  teste 
rápido ou microscópio) 
 Proporção  de  agentes  polivalentes  elementares  formados  no  manejo  da  febre  e 
diagnóstico de malária de acordo com as novas políticas de tratamento  
 Proporção  de  mulheres  que  receberam  pelo  menos  duas  doses  de  tratamento 
intermitente presuntivo para a malária nas consultas pré‐natais durante a última gravidez  
 Proporção de mulheres que sabem que as redes mosquiteiras previnem a malária 
 

No contexto do SISMA, indicadores possuem as características seguintes:

Fornecem um critério 
Fornecem 
pelo qual equipas de 
São marcadores  informações sobre 
São usados para  saúde ou instituições 
Convertem  observáveis de  uma ampla gama 
descrever a  podem comparar‐se 
dados brutos  progressos em  de condições por 
situação e medir  aos outros que fazem 
em informação  relação às metas  meio de uma única 
as mudanças ao  o trabalho similar ou 
útil; ou objectivos  medida e as 
longo do tempo; em relação aos 
definidos; comparam ao longo 
padrões definidos ao 
do tempo;
nível internacional.

 
 
Indicadores permitem‐nos comparar 
“laranjas” com “laranjas”, não com 
“bananas”
 
2.5.2 QUALIDADES DE UM BOM INDICADOR   
Um indicador pode ser considerado um sinal de qualquer acontecimento presente ou futuro. A 
vida humana, individual ou social, está cheia de sinais, e portanto de indicadores. Qual é o sinal 
de que é preciso comprar um vestido novo ou sapatos novos, por exemplo? 
 Embora a vasta maioria dos indicadores utilizados na saúde tenham uma conotação negativa, 
por exemplo relacionam‐se com complicações de processos naturais como gravidez e parto, com 
doença e com morte, é papel do trabalhador da saúde procurar sempre o lado positivo.  
Este lado positivo tem  relação com a possibilidade que o indicador cria de se poder alterar o 
aparecimento ou o curso de um fenómeno. Por exemplo uma baixa taxa de cobertura de partos 
institucionais  –  sem  dúvida  uma  situação  negativa  –  deve  induzir  o  trabalhador  da  saúde  a 
incrementar o contacto com a população, directamente ou através dos seus líderes comunitários, 
procurando detectar as causas da baixa frequência, explicando as vantagens da assistência na 
unidade  sanitária  e  eventualmente  melhorando  as  condições  em  que  ocorrem  os  partos  na 
comunidade medicante o treino de parteiras tradicionais e o a provisão destas com utensílios em 
bom estado. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     79 
 
A Tabela 2.4 resume algumas das qualidades que um bom indicador deve apresentar. É preciso 
ter  em  conta  que  a  atitude  crítica  do  profissional  de  saúde  em  relação  a  esta  importante 
ferramenta que é o indicador determina em grande medida se ele tem de facto estas qualidades 
e se deve continuar a ser colhido, calculado e usado, ou se deve descartar‐se. 
 
Tabela 2.3 – Qualidades que um bom indicador (critérios CREAM) 

 Claro (Preciso e não ambíguo) 
 Relevante (Apropriado ao sujeito na mão) 
 Económico (Disponível a um custo razoável) 
 Adequado (deve prover uma base suficiente para avaliar desempenho) 
 Monitorável (Deve ser passível de validação independente) 
 
 
2.5.3 SELECÇÃO DE INDICADOR 
Um  dos  passos  críticos  ao  esboçar  e  implementar  um  sistema  de  M&A  é  seleccionar  os 
indicadores  mais  apropriados  às  medições  que  devem  ser  feitas.  Os  indicadores  devem  ser 
sempre directamente relacionados aos objectivos do nosso projecto ou programa, para que o 
processo de selecção de indicadores possa ir de forma justa e directa aos objectivos do programa. 
Isto pressupõe que esses objectivos foram apresentados claramente e em termos que definem a 
quantidade, qualidade, e prazo de um aspecto particular do programa. 
Mesmo com objectivos bem definidos, no entanto, seleccionando indicadores de desempenho 
requer um pensamento cuidado de elementos teóricos e práticos. As seguintes questões podem 
ajudar a seleccionar indicadores: 
 Será que os objectivos podem ser medidos com precisão e confiança? 
 Vão os indicadores medir apenas o que é suposto medirem? 
 Existem áreas de sobreposição nos termos do indicador com os de outros indicadores; 
isto é específico ou genérico? 
 Os  indicadores  serão  capazes  de  medir  os  mesmos  eventos  ao  longo  do  tempo 
(sensibilidade)? 
 Que  recursos  (humanos  e  financeiros)  os  indicadores  requerem?  (acessíveis,  e 
implementáveis) 
 Existem medidas alternativas que devem ser consideradas? 
 Os múltiplos indicadores serão capazes de clarificar os resultados do objectivo principal? 
 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     80 
 
 
Dicas para a selecção ou construção de indicadores: 

Analisar cautelosamente o Quadro de Resultados da Estratégia ou Quadro Operacional

• é essencial para a escolha de indicadores válidos. A medição dos resultados irá apontar o 
grau de alcance dos objectivos e de sucesso do plano
Sempre que possível buscar das listas de indicadores padrão (nacionais ou mesmo 
internacionais)
Atendimento às necessidades de informacao dos interessados 
Se tiver que definir:
• Indicar a classe do indicador que deve ser a mesma do Resultado
• Definir o tipo de indicador
• Critérios CREAM
Analisar se precisa desagregar (sócio‐demograficamente)

 
 

2.5.4 CARACTERIZAÇÃO DOS INDICADORES 
Os indicadores podem ser caracterizados da seguinte maneira (Figura 2.6): 
 
  Numérico
 
  Razão
 
Tipo
Indicadores 

 
podem ser:

 
Proporção
Qualitativos 
 
  Taxa
  Quantitativos, que são 
  categorizados em termos 
de: Insumo
 
 
Processo
 
 
Classe Produto
 
 
Resultado
 
 
Figura 2.6 – Caracterização dos indicadores de saúde  Impacto
Os  indicadores  qualitativos  descrevem  o  que  acontece  com  a  mudança  esperada  e  como  os 
beneficiários acham desta mudança. Portanto, tal como o termo deixa perceber, os indicadores 
qualitativos  não  mostram  medidas  numéricas  como  tal,  eles  mostram  o  estado  de  algo  em 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     81 
 
termos qualitativos, usando atributos como sim ou não, muito ou pouco, elevado ou baixo, bom 
ou mau, etc. Por exemplo: Se um dado programa coloca no plano a realização duma campanha 
de saneamento do meio no ano de 2015, o indicador de desempenho poderia ser “existência 
dum relatório sobre a realização da campanha de saneamento do meio” onde o balanço será 
simplesmente “sim” ou “não”. 
Os  indicadores  quantitativos  que  descrevem  numericamente  (contagem  numérica,  razão, 
proporção ou taxa) o quão mudam os insumos/actividades/produtos/resultados/impacto dum 
dado  programa  de  saúde.  Os  indicadores  quantitativos  são  amplamente  utilizados  no 
desenvolvimento de programas / projectos de saúde como eles dão uma medida muito clara das 
coisas  e  são  numericamente  comparáveis.  Isso  permite  que  os  funcionários  do  programa  / 
projecto comparem os seus desempenhos ou realizações de dois ou mais programas / projectos. 
Além  disso,  também  lhes  permite  comparar  o  status  do  mesmo  programa  /  projecto  em 
momentos diferentes. 
Note que cada indicador quantitativo tem der ser classificado de duas maneiras, como tipo e 
como classe (classificação sistemática). 

2.5.4.1 TIPO DE INDICADORES QUANTITATIVOS 
Número

•Uma medição simples, sem denominador
•Útil em termos epidemiológicos para eventos raros “contagem epidemiológica”
•número de casos da ébola 
•Mas também útil para a gestão/ planificação rotineira de programas
•número de profissionais capacitados

Razão

•Uma fracção na qual o numerador não é parte do denominador.  Exemplos: 
•Razão de morte fetal: 
•# mortes fetais/# nascidos vivos. Por definição mortes fetais não estão incluídos entre os 
nascidos vivos.
•Razão de mortes por malária por sexo
•número de mortes masculinas por malária / número de mortes femininas por malária

Proporção

•Uma fracção na qual o numerador é parte do denominador. Exemplo: Taxa de mortes fetais
•# mortes fetais/todos os nascimentos. Todos os nascimentos incluem os nascidos vivos e as 
mortes fetais.
•Muitas fracções em M&A são proporções.

Taxa

•É uma “proporção” com uma dimensão adicionada (o tempo): 
•Mede a ocorrência de um evento particular num período de tempo, numa população em risco;
•Exprimem a probabilidade de ocorrer um evento num certo período de tempo.
•Exemplos: Taxa de morbilidade de malária em crianças < 5 anos em 2015, Montepuez.
•número de casos de malária em crianças < 5 anos / população de crianças com < 5 anos em 
Montepuez x (100, 1000, 100000) no mês de Junho, 2015
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     82 
 
2.5.4.2 CLASSIFICAÇÃO SISTEMÁTICA DE INDICADORES QUANTITATIVOS 
A  classificação  sistemática  (de  sistemas)  tem  a  vantagem  de  permitir  averiguar  de  modo 
relativamente preciso o desempenho de um certo programa (Tabelas 2.4 e 2.5). As definições de 
cada classe constam da Figura 2.5.  
 
Tabela 2.4 – Classificação sistemática de indicadores de impacto e de resultado da Estratégia Nacional de Promoção 
de Saúde 2015‐2019 
Exemplos de indicadores de impacto 
1) Percentagem de crianças menores de cinco anos de idade que tiveram diarreia  
2) Percentagem de crianças menores de cinco anos com desnutrição crónica  
3) Prevalência de hipertensão arterial na população 25‐64 anos 
4) Percentagem de mulheres entre 15‐49 anos com índice de massa corporal ≥25 
Exemplos de indicadores de resultado 
1) Percentagem de agregados familiares onde o lugar de lavar as mãos foi observado 
2) Percentagem de agregados familiares com casa de banho/latrina melhorada 
3) Percentagem da população sem latrina ou a defecar no mato 
4) Percentagem de homens de 15‐64 anos que consomem tabaco 
5) Percentagem de homens e mulheres que tenham um consumo de risco de álcool 
6) Percentagem de crianças 6‐23 meses amamentadas que consumiram pelo menos 4 grupos de alimentos por 
dia 
7) Percentagem de crianças que são exclusivamente amamentados até aos 6 meses de idade 
8) Percentagem de crianças menores de 1 ano completamente vacinadas 
9) Taxa de prevalência contraceptiva (%) 
10) Percentagem de partos assistidos por pessoal qualificado 

 
Tabela 2.5 – Indicadores de Produto, Processo e Insumos da Estratégia Nacional de Promoção de Saúde 2015‐2019 
Exemplos de indicadores de produto  
através da participação informada e 

#  de  pessoas  visitadas  pelos  agentes  comunitários  de  saúde  (APEs,  PT,  Activistas,  PMT  e 
Resultado 1: Promoção de saúde 

voluntários) 
# de distritos que realizam jornadas locais de higiene e saneamento do meio 
% de comunidades certificadas LIFECA
# e % de famílias certificadas como “famílias modelo”
activa da população 

# de spots áudio visuais sobre promoção de saúde difundidos pelos meios de comunicação social  

# e % de escolas que implementam o pacote de “escolas promotoras de saúde” de acordo com os 
padrões definidos 

# e % de municípios que desenvolveram e implementam o pacote de “municípios saudáveis” 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     83 
 
Exemplos de indicadores de produto  
Resultado 2: Reforço da capacidade para implementar, 
# e % de provedores e gestores de saúde treinados em intervenções de promoção de saúde e que 
demonstrem 80% de habilidades no pós‐teste 
advogar e monitorar e avaliar intervenções de 

# e % de técnicos de saúde formados em comunicação interpessoal e aconselhamento em saúde 
#  de  líderes  (políticos,  religiosos,  comunitários)  formados  no  uso  da  ferramenta  específica  de 
advocacia para a promoção de saúde 
# de comités de saúde (re)estabelecidos e capacitados 
% de unidades sanitárias com comités de co‐gestão (re)estabelecidos e capacitados 
# e % de comités de saúde e comités de co‐gestão que se mantém operacionais após 18 meses do 
seu estabelecimento 
promoção de saúde 

# e % de professores treinados em promoção de saúde e que demonstrem 80% de habilidades no 
pós‐teste 

# e % de jornalistas e pessoal da comunicação social treinados em comunicação para a mudança 
social e de comportamento e que demonstrem 80% de habilidades no pós‐teste 

Exemplos de indicadores de processo e de insumos  

Processo  Nº de formações realizadas 
(process)  Índice de cumprimento dum plano 
  Nº de utentes que procuram serviços de saúde 

Insumos  Nº de Agentes Polivalentes Elementares treinados por 10.000 habitantes; 
(inputs)  Nº de recursos humanos e materiais previamente existentes na US. 

 
 

 Actividade 2.8 
Em grupos de dois, categorize os indicadores da Tabela 2.6 de acordo com o tipo e classe 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     84 
 
Tabela 2.6 –  Matriz Indicadores do Sector Saúde e metas PESS 2014‐2019 
Área   Indicadores  Linha  de Ano Fonte  Meta  Meta  Meta 
base  dados  (2015)  (2017)  (2019)* 

   
  Rácio  de  Mortalidade  Materna  (mortes  maternas  /100,000 408 2011 IDS 250  190  190
Redução  da i t i )
Taxa de mortalidade neonatal (por 1,000 nados vivos) 30 2011 IDS 28  25  23
mortalidade 
Partos assistidos por pessoal de saúde qualificado 54.30% 2011 IDS 68%  70%  75%
materna  e
Necessidades não satisfeitas de contracepção 28.5% 2011 IDS 24%  20%  20%
neonatal 
Taxa de prevalência contraceptiva  11.3% 2011 IDS 19%  27%  30%
Melhoria  da Cobertura de DTP3 (12–23 meses)  70.90% 2011 IDS 88%  90%  94%
saúde  infantil Crianças menores de 5 anos com desnutrição crónica 43% 2011 IDS 30%  25%  17%
incluindo  a Taxa de mortalidade de crianças menores de 5 anos (por 1,000 nados 97 2011 IDS 75  65  55
Nutrição  Taxa de mortalidade infantil (por 1,000 nados vivos) 64 2011 IDS 58  50  45
Taxa de baixo peso a nascença  6.8% 2012 SIS 5.6%  4.9%  4.5%
  Proporção de óbitos entre os casos de TB BK+ notificados anualmente 6.3 2011 PNCT 4  3  3
  (por  100,000) 
Redução  das
Taxa de Retenção ao TARV depois de 12 meses de tratamento 70% 2012 SESP 80%  80%  80%
grandes 
endemias 
Taxa de prevalência de HIV/SIDA nos jovens de 15‐24 anos (mulheres; 11.1% 2009 INSIDA  7.1%;  7.1% ;  7.1%;
homens)  3.7%  2.7%  2.7%  2.7% 

Casos de malária por 1,000 habitantes 135 2012 BES 158  139  120


(SISMA) 
Prevenção  e Percentagem  de  homens  e  mulheres  que  tenham um consumo  de 23.7% 2005 STEPS 21.5%  20%  18%
tratamento  risco de  álcool 
das  doenças Percentagem de homens de 15‐64 anos que consomem tabaco 22% 2011 IDS 17%  12%  10%
crónicas  Taxa de cobertura de rastreio de cancro de colo de útero em mulheres 1% 2012 DNT 5%  10%  15%
entre  30‐55 anos 
Objectivos estratégicos 
  Nº  (e  %)  de  mulheres  grávidas  HIV+  que receberam medicamentos 80,779 2012 SIS 87,423  90%  90%
  ARV nos  últimos 12 meses para reduzir o risco de transmissão de mãe (79%)  (90%) 
  para o filho 
  Nº de crianças (e % sobre elegíveis) que recebem TARV pediátrico 25, 891 2012 SIS 90,087  80%  80%
  (22%)  (80%) 
 
  Percentagem de crianças completamente vacinadas 78.80% 2012 SIS 87.50%  90%  94%
  Consultas externas/habitante  (desagregado por Província) 1,21 2012 SIS 1,27  1,39  1,45
OE.1  Acesso/
Utilização  Rácio  de  trabalhadores  das  áreas  de medicina,  enfermagem e 68.2 2012 SIP 70  75  77
obstetrícia/SMI  por cada 100,000 habitantes 

Taxa de Notificação de todas as Formas de Casos de TB (por 100.000 222 2012 PNCT 253  306  asd


Percentagem  da  população  em  risco potencialmente coberta  pela 64.20% 2012 PNCM 100%  100%  100%
distribuição  de REMTILD 
Aleitamento materno exclusivo dos 0‐5 meses 42.80% 2011 IDS 50%  50%  50%
Cobertura de Partos Institucionais (desagregado por Província) 63.80% 2012 SIS 68%  70%  75%
Cobertura consulta pós‐parto  (e  Proporção CPP dentro de 2 dias após 62% 2012 SIS 80%  90%  90%
o parto) 
Número  de  APEs  que  prestam  serviços  na  comunidade (e  %  em 1,213 2012 DEPRO  S 3,444  3,944  3,550
relação aos  APEs necessários)  (24.2%)  (68.8%)  (78.8%)  (71%) 
% de novas utentes em métodos modernos de Planeamento Familiar 24.40% 2012 SIS 27%  30%  32%
  Taxa de cura por desnutrição aguda  62% 2012 SIS 70%  75%  80%
  % de sucesso do tratamento para TB‐MDR 40% 2011 PNCT 50%  60%  65%
OE.2  % de mulheres grávidas que recebem profilaxia de malária segundo o 36% 2012 SIS 70%  80%  80%
Qualidade/  protocolo  nacional  entre as utentes da CPN (primeira consulta)
Humanização  % de crianças menores de 5 anos com sintomas de IRA que receberam 12.1% 2011 IDS 25%  40%  40%
antibiótico 
Cobertura de CPN (pelo menos 4 consultas durante a gravidez) 51% 2011 IDS 70%  80%  80%
Taxa de nati‐mortalidade com foco positivo à entrada 0.23% 2012 SIS 0.20%  0.15%  0.15%

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     85 
 
Área   Indicadores  Linha  de Ano Fonte  Meta  Meta  Meta 
base  dados  (2015)  (2017)  (2019)* 

  Nº  de  adultos  HIV+  (e  %  sobre  elegíveis)  que recebem TARV 282,687 2012 SIS 520,076  80%  80%
OE.3 Equidade (desagregado por  sexo)  (54%) (80%) 
Habitantes/US (desagregado por província/distrito) 16,300 2012 SIS 16,060  asd  asd
Camas/1,000 habitantes  (desagregado por província/distrito) 0.86 2012 SIS 1  >1  >1
  Produtividade pessoal (Unidade Atendimento/profissional) 5,689 2012 SIS 5,000‐  5,000‐ 5,000‐
OE.4 Eficácia e 6,000  6,000  6,000
eficiência  Quebra vacinal (DPT/HEP 3ª dose/DPT/HEP 1º dose) 8.40% 2012 SIS 6%  5%  5%
% de distritos que submetem informação completa e dentro de prazo35.50% 2012 SIS 80%  95%  95%
  % dos HIV+/TB registados no PNCT em TARV e tratamento para TB 54.60% 2012 PNCT 90%  >90%  95%
OE.5  Proporção de fundos externos on‐budget e on‐cut 27% 2012 REO/ IFE 80%  85%  >90%
Melhores 
parcerias  #.  (e  %)  de  US  com  comités  de  co‐gestão  estabelecidos e em 349 2012 DEPRO  S 471  593  715
funcionamento  (24%)  (30%)  (40%)  (50%) 
OE.6  Taxa de execução orçamental dos fundos sob gestão do MISAU 87% 2012 REO 95%  >95%  >95%
Transparência  % do Orçamento necessário para a compra de contraceptivos que foi 5% 2012 OE 10%  12%  12%
prestação  de coberta  pelo Orçamento do Estado 
contas  %  de  províncias  que  cumprem  satisfatoriamente  com os 33% 2012 CMAM  70%  80%  90%
procedimentos de  Gestão, Controlo e Dispensa de Medicamentos na

 
2.5.5 SÍNTESE SOBRE DEFINIÇÃO DE LINHAS DE BASE E METAS DOS INDICADORES 
Tal como vimos no Módulo 1, sobre planificação, linhas de base de cada indicador são vitais para 
orientar o gestor. Todos nós precisamos primeiro saber onde estamos agora para que possamos 
saber para onde vamos. Assim uma linha de base do indicador pode/deveria ser: 
 Definido imediatamente antes de implementação dum projecto/plano que contribui 
para o alcance dos resultados relevantes do projecto/plano 
 Medida usando os mesmos métodos de colecta de dados que a organização usa para 
avaliar progresso 
 Mudado ou ajustado se os métodos de colecta de dados são alterados 
 Zero se medimos os resultados directos dum projecto/plano pela primeira vez 
Há várias maneiras pelas quais as linhas de base são definidas, mas dada a fraca qualidade dos 
sistemas de colecta de dados, tem sido um desafio do MISAU/SNS  ter linhas de base para os 
indicadores definidos. As principais dicas no estabelecimento de linhas de base são: 
 

Identificar fontes de dados para os indicadores

• Fontes são quem e o fornece os dados – não é o método de colheita de dados
• Três fontes de dados
• Secundária ‐ A partir duma fonte de dados disponíveis e fiáveis – ex: um 
implementador prévio, MISAU, agências de cooperação, INE
• Primária ‐ Através de colheita directa
• Iniciando de zero – se se trata dum novo projecto ou se o seu indicador 
relaciona‐se com uma actividade específica do projecto, deve começar de 
zero
 
Aprecie a Tabela 2.5 que apresenta as linhas de base e as respectivas fontes de dados. 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     86 
 
Uma vez que temos as linhas de base definidas, já podemos definir as metas. As características 
de metas são:  
 Cometimento feito pela organização acerca do nível e altura de alcance dos resultados 
num período de tempo específico 
 Representam os níveis que uma organização pretende alcançar num dado ponto no 
tempo 
 Orientam e motivam o pessoal envolvido no projecto/plano nas tarefas a realizar 
 Também  ajudam  a  monitorar  progressos  em  termos  de  tempo  no  alcance  de 
resultados e promovem transparência e cultura de prestação de contas 
Para definir as metas devemos é imperioso ter em conta: 
 Linha de base (condição antes da intervenção) 
 Tendência histórica, pareceres de peritos, senso do realismo, achados de pesquisa, 
realizações  de  programas  similares,  expectativa  dos  stakeholders,  quadros  de 
resultados ou quadro lógico e o orçamento. 
 Apenas uma meta é desejável por cada indicador 
 Se o indicador é novo (que não foi usado antes) tenha cautela em definir metas firmes 
(use um intervalo) 
 Em vários projectos ou planos as metas podem ser 
o Não cumulativas ao longo do ano (N),  
o Cumulativas anuais (CA = cumulative annual) 
o Cumulativas até ao fim do projecto/plano (OPT = over the project term) 
 Metas devem ser viáveis, tomando em conta todos recursos disponíveis 
 
2.5.6 QUADRO DE REFERÊNCIA DOS INDICADORES 
O  sumo  desta  secção  sobre  indicadores  deve  ser  apresentado  na  forma  de  um  quadro  de 
referência, que possui todos os elementos que um indicador deve ter e daí constituir o “núcleo” 
dum plano de M&A, pois possui todos elementos que devem ser considerados para a medição 
do desempenho. A Tabela 2.7 apresenta o molde de quadro de referência de indicadores. 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     87 
 
Tabela 2.7 – Molde de quadro de referência de indicadores 
Resultado ou Objectivo: 
Indicador 1: 
Descrição 
Definição precisa: 
Unidade de medição: 
Desagregado por: 
Justificação/Utilidade na gestão: 
Plano para aquisição dos dados 
Método de colecta de dados: 
Fonte(s) de dados: 
Frequência/momento de aquisição dos dados: 
Indivíduos responsáveis: 
Aspectos de qualidade de dados 
Limitações conhecidas dos dados e sua significância: 
Acções levadas a cabo ou planificadas para abordar tais limitações: 
Plano para análise, revisão e reporte de dados 
Análise de dados: 
Reporte de dados: 
LINHAS DE BASE e METAS de DESEMPENHO 
Linhas de base  Marcos e metas 
Ano  Actual  2016  2017  2018  2019   
             
             
             
Data da última actualização: _______ / ________ /________  

 Actividade 2.9 
Em grupos de dois, selecione 3 indicadores da Tabela 2.6 e preencha o quadro de referência dos 
indicadores da Tabela 2.7.   
 

 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     88 
 
2.6 SESSÃO 2.6 – CONSTRUÇÃO DE PLANO DE M&A 
No fim desta sessão, o participante deve ser  Conteúdo da Sessão 2.6  270 min 
capaz de: 
 Identificar as partes constituintes de um   Definição de plano de M&A  10 min 
plano de M&A 
 Funções dum plano de M&A  10 min 
  Descrever  o  que  pressupões 
implementar e operacionalizar um plano   Elementos  de  um  plano  de  40 min 
de M&A  M&A 
  Obter  subsídios  sobre  a  construção  de   Construção  de  um  plano  de 
uma  matriz  de  M&A  baseada  em  M&A de um programa 
desempenho para qualquer programa 
 
 

 
2.6.1 CONCEITO E FUNÇÕES DE PLANO DE M&A 
O Plano de M&A, também designado Plano de Monitoria de Desempenho (PMP), Performance 
Monitoring  Plan,  é  um  documento  que  descreve  um  sistema  (o  sistema  de  M&A)  que  liga 
informação estratégica obtida de vários sistemas de colecta de dados, a decisões que permitirão 
melhorar os programas de saúde ou o SNS. Assim, é um documento fundamental que assegura 
responsabilização das partes envolvidas e a mensuração do sucesso e dos constrangimentos. 
Portanto, representa um plano que é geralmente acordado entre as partes interessadas no final 
da fase de planificação e que é essencial para o acompanhamento e a avaliação sistemática. 
Este plano deve esclarecer: 
 O que está a ser monitorizado e avaliado 
 As actividades necessárias para monitorar e avaliar 
 Quem é responsável pelas actividades de M&A 
 Quando é que as actividades de M&A irão decorrer (cronograma) 
 Que métodos de monitoria e de avaliação serão usados 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     89 
 
 Que recursos são necessários e onde eles estão comprometidos 
Além disso, riscos e pressupostos relevantes na realização de actividades de M&A devem ser 
seriamente considerados, antecipados e incluídos no plano de M&A. 
 
2.6.2 ELEMENTOS DO PLANO DE M&A 
Em geral, o plano de M&A é composto pelos elemos seguintes (Tabela 2.8): 
 
Tabela 2.8 – Elementos a considerar num plano de M&A 
Elemento do plano de 
Descrição e/ou exemplo explicativo 
M&A 
Definição dos diversos termos técnicos de M&A para todos percebam o que 
1. Glossário de termos  se apresenta: Monitoria, Avaliação, Impacto  
chave de M&A   Resultados, Produtos, Processo,  
Insumos, Indicador, Meta, Riscos e Pressupostos 
2. Introdução  O que se apresenta, funções e benefícios de M&A e contexto 
3. Processo usado no 
desenvolvimento  Descrição da metodologia usada para a produção do plano de M&A 
do plano de M&A 
Ex: O objectivo geral do Sistema de M&A é permitir que o governo e seus 
parceiros colham sistematicamente informação acerca do desempenho na 
promoção de saúde e demonstrem se a Estratégia Nacional de Promoção de 
Saúde II está a alcançar seus principais resultados estratégicos ou objectivos 
gerais. 
4. Objectivos do plano  Objectivos Específicos: (i) Assegurar disponibilidade e uso de dados 
de M&A   relevantes, oportunos, completos, consistentes e correctos para monitorar e 
avaliar a resposta nacional no âmbito da ENPS 2015‐2019 (2024); (ii) 
Fortalecer a capacidade humana e institucional de M&A em todos níveis do 
Serviço Nacional de Saúde (SNS);(iii) Promover a criação de parcerias de 
M&A e relações entre os sectores público, privado, sociedade civil e 
parceiros para permitir partilha de informação, disseminação e uso de dados 
na planificação e reprogramação de actividades. 
5. Resumo do Plano 
Estratégico para o  Apresentar os objectivos e o quadro de referência ou de resultados do Plano 
qual se efectua o  Estratégico em causa 
plano de M&A 
6. Matriz de 
Vide exemplo na Tabela 2.9. 
Referência de M&A  
7. Monitoria dos 
Produtos: Fonte, 
Explicar como cada um dos indicadores de produto será medido, incluindo 
fluxo de dados e 
Fonte, fluxo de dados, periodicidade e ferramentas de colecta de dados 
ferramentas de 
colecta de dados 
8. Assegurar Dados de  Explicar que mecanismos existem para assegurar que os dados colhidos têm 
Qualidade  qualidade incluindo mecanismos de supervisão de suporte e uso de 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     90 
 
Elemento do plano de 
Descrição e/ou exemplo explicativo 
M&A 
ferramentas como SISMA, RDQA (sistema de análise rotineira da qualidade 
de dados), DQS (sistema de auto‐avaliação da qualidade de dados) 
9. Avaliação do 
Impacto e dos 
Explicar como cada um dos indicadores de impacto e de resultado será 
Resultados: Fonte, 
medido, incluindo Fonte, fluxo de dados, periodicidade e ferramentas de 
fluxo de dados e 
colecta de dados 
ferramentas de 
colecta de dados 
10. Pesquisa formativa  Indicar as pesquisas que serão efectuadas para alimentar os processos de 
e outras pesquisas  avaliação incluindo periodicidade 
11. Necessidades para 
a implementação  Apresentar um plano de acção com as actividades e necessidades para a 
do presente plano  implementação do plano de M&A. Vide exemplo: Tabela 2.10. 
de M&A 

 
Tabela 2.9 – Exemplo duma Matriz de M&A para a Abordagem Estratégica de Promoção de Saúde duma ONG 

Programa 

Meta 2020 
Linha  de 
Indicadores   Definição e frequência:  Ano  Meta 2018  Observações 
base 

Resultado 1 – Aumento da adopção de comportamentos saudáveis e busca de serviços de saúde 
N: # adicional de utentes 15 a 24  H: 33.7% 
%  de  aumento  na  anos  de  idade  que  usaram  os  M: 66.3%  H: 40% 
demanda de serviços de  serviços SSR  * Apenas onde 
USAID 

M: 75% 
SSR entre adolescentes e  D: # de utentes 15 a 24 anos de  Urbano:54 2014  PD  foi feita a linha 
jovens  dos  15  aos  24  idade  que  usaram  os  serviços  .8%  Urbano:60%  de base 
anos de idade  SSR inquiridas  Rural:  Rural: 40%* 
Frequência: meio‐termo e final  35.2% 

Resultado 1.1. ‐ Melhorados conhecimentos, atitudes, percepções de risco e normas sociais favoráveis à saúde 
N: # de utentes 15 a 24 anos de 
%  de  jovens  na  faixa  idade  atingidos  pelo  programa 
etária de 15 a 24 anos de  que  podem  identificar  pelo  Meta  definida 
idade  atingidos  pelas  menos duas formas de prevenir  M: 50.1% 
M: 65%  com  base  em 
intervenções  que 
IDS 

a transmissão sexual pelo HIV e  H: 77.2%  2011  PD  experiências 


podem  identificar  pelo  SIDA   H: 85% 
  de  programas 
menos  duas  formas  de 
D:  #  de  utentes  15  a  24  anos  similares 
prevenir  a  transmissão 
atingidos pelo programa 
sexual pelo HIV e SIDA 
Frequência: meio‐termo e final 
Resultado ‐ Mais pessoas expressando confiança e desejo de procura de serviços de saúde nas sessões comunicação inter‐
pessoal e diálogos comunitários 
N: # de pessoas que declaram a 
%  de  pessoas  que  intenção de procurar serviços de  Meta  definida 
declaram  a  intenção  de  saúde  em  áreas  especificadas  com  base  em 
procurar  serviços  de  (DSSR/SMI, VBG, TARV, etc.)  N.D.  ‐  ‐  ≥90%  PD  experiências 
saúde  em  áreas  D: # de pessoas que declaram a  de  programas 
especificadas   intenção de procurar serviços de  similares 
saúde  em  áreas  especificadas 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     91 
 
Programa 

Meta 2020 
Linha  de 
Indicadores   Definição e frequência:  Ano  Meta 2018  Observações 
base 

abrangidas  pelo  programa  que 


foram avaliadas 
Frequência: meio‐termo e final 
Produtos do Resultado 1: Aumento da consciencialização dos indivíduos e das comunidades sobre saúde e direitos, padrões de 
qualidade dos serviços de saúde e normas sociais e de género 
PR1.1. Mais pessoas recebem sessões de mudança de comportamento através de diálogos comunitários de acordo com os 
critérios definidos de cada programa 
Por  ano  1  par 
certifica  20 
  pessoas  x  5 
#  de  população  alvo  #  de  pessoas  que  recebem  grupos  x  3 
sessões  de  mudança  de  ciclos = 300 

USAID & SDC 
alcançado  com 
intervenções  a  nível  de  comportamento  através  de  Em  2015 
pequenos  grupos  diálogos  comunitários  de  14100  2015  ≥63900*  PD  existem  59 
baseados  na  evidência  acordo  com  os  critérios  pares 
e/ou  no  cumprimento  definidos 
2016  a  2018 
dos requisitos mínimos   Frequência: trimestral  existirão  mais 
  12 
pares=21300/a
nox3 anos 
PR: 1.2. Mais pessoas recebem sessões de mudança de comportamento através de CIP 
2015  existem 
#  de  população  alvo  #  de  pessoas  que  recebem  120 
alcançado  com  sessões  de  mudança  de  facilitadores  x 
intervenções  a  nível  comportamento  através  de  CIP  30pessoas/se
USAID 

individual  baseados  na  de  acordo  com  os  critérios  92000  2015  475200*  PD  mana  x  4 
evidência  e/ou  no  definidos  semanas  = 
cumprimento  dos  Frequência: trimestral  14400/mês 
requisitos mínimos    x11  meses  = 
158400/ano 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     92 
 
Tabela 2.10 – Exemplo de um plano de acção orçamentado para o fortalecimento do SM&A de promoção de saúde 
Cronograma  Orçamento Fonte 
Actividade 
Responsabilidade  MZM x103  de 
  2015  2016  2017  2018  2019  Fundos 
 
A. Finalização e disseminação do plano de M&A 
Impressão de 250 cópias do plano 
1  DEPROS  X          366.3   
de M&A e distribuição 
Publicar  o  plano  da  M&A  no 
2  DEPROS e DPC  X          ‐   
MISAU no website 
Realizar  reunião  central  de 
3  disseminação  do  plano  de  M&A  DEPROS  X          66   
do MISAU 
B. Fortalecer os recursos humanos da M&A 
Desenvolver/rever  TdRs  para  o 
pessoal de M&A de promoção de 
1  DEPROS  X          ‐   
saúde  nas  províncias  e  nível 
central 
Identificar/recrutar  o  pessoal  de 
2  M&A de promoção  de  saúde  nas  DEPROS e DNRH  X  X        ‐   
11 províncias e nível central (3) 
Elaborar  material  de  formação  DEPROS e Depart 
3            125   
para M&A de promoção de saúde  M&A da DPC 
Formar e reorientar todo pessoal 
DEPROS e Depart 
4  que  recolhe  informação  de    X  X  X  X  514.5   
M&A da DPC 
promoção de saúde 
C. Fortalecer o sistema de gestão de dados de promoção de saúde 
Desenvolver  uma  base  de  dados 
(central  e  provincial)  e  outros 
DEPROS  e 
1  instrumentos  necessários  para  X          1,584   
Depart. SIS 
agregar todos dados de promoção 
de saúde 
Produzir  e  disseminar 
ferramentas  de  colecta  e  DEPROS  e 
2    X        490.7   
agregação/reporte nas províncias  Depart. SIS 
e distritos 
Adquirir  computadores  e 
disseminar  a  base  de  dados  de  DEPROS  e 
3    X        1,035.2   
promoção  de  saúde  nas  11  Depart. SIS 
províncias 
D. Realizar Pesquisas Formativas 
Realizar  reunião  trimestral  para 
DEPROS 
1  definir  a  agenda  de  pesquisa  X  X  X  X  X  66   
/INS/Parceiros 
formativa do DEPROS 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     93 
 
Elaborar  o  plano  de  pesquisas  DEPROS  /INS/ 
2  X          ‐   
formativas  Parceiros 
Implementar agenda de pesquisas  DEPROS  / 
3      X  X  X  ‐   
formativas  Parceiros /INS 
E. Monitoria das actividades 
1  Incluir actividades de M&A no PES  DEPROS  X  X  X  X  X  ‐   
Efectuar  visitas  de  supervisão 
2  para  monitorar  as  actividades  DEPROS  X  X  X  X  X  6,795.7   
provinciais e distritais 
Compilar  e  disseminar  relatórios 
3  DEPROS  X  X  X  X  X  ‐   
trimestrais e anuais do DEPROS 
Realizar  reuniões  trimestrais  e 
4  anuais  de  balanço  da  promoção  DEPROS  X  X  X  X  X  681.6   
de saúde (nível central e regional) 

Total  do  orçamento  para  5  anos:  11,752,000.00  Meticais  ou  335,771.43  Dólares  Americanos 
(1US$ = 35 MZM) 
 

 Actividade 2.10 
Em  grupo,  elaborar  o  Plano  de  M&A  para  o  seu  distrito,  usando  como  referência  um  dos 
seguintes programas de saúde: SMI, TB, Malária, HIV 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     94 
 
2.7 SESSÃO  2.7  –  MONITORIA  E  AVALIAÇÃO  DE  DESEMPENHO:  MECANISMOS  DO 
GOVERNO 
 
No fim desta sessão, o participante deve ser  Conteúdo da Sessão 2.7  80 min 
capaz de: 
 Descrever o modo de funcionamento do   Funcionamento do SM&A do  30 min 
sistema de M&A do MISAU  MISAU 
 Identificar as particularidades do Quadro   Quadro  de  Avaliação  de  30 min 
de  Avaliação  Conjunta  e  da  Avaliação  Desempenho  de  saúde  e 
Conjunta Anual  Avaliação Conjunta Anual 
 Apontar as principais fontes de dados de 
M&A do desempenho do Sector   Fontes de dados de M&A do  20 min 
desempenho do Sector 
 

 
 

 Actividade 2.11 
Em  grupo,  discutir  com  os  colegas  de  modo  a  responder  à  seguinte  pergunta:  Como  é  que  o 
sistema de M&A do MISAU funciona? Em que níveis funciona a M&A? Quem é o responsável pela 
M&A?  Em  que  consiste  a  monitoria  do  desempenho?  Em  que  consiste  a  avaliação  do 
desempenho do sector?  
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     95 
 
2.7.1 COMO FUNCIONA O SISTEMA DE M&A DO MISAU? 

 
Figura  2.7  –  Vista  geral  do  Modus  Operandi  do  Sistema  de  M&A  do  desempenho  do  sector  de  saúde  em 
Moçambique  
 
Tal como apresentado no Módulo 1 e na Figura 2.7, dois documentos estratégicos constituem a 
base orientadora de M&A do MISAU e os diferentes níveis de gestão provincial, distrital e locais 
de provisão de serviços: 
i. O  Programa  Quinquenal  do  Governo  (PQG)  que  é  actualizado  a  cada  cinco  anos  num 
exercício  coordenado  pela  direcção  de  planificação  e  cooperação  e  envolvendo  a 
participação de todos os sectores do Ministério de Saúde e Parceiros de Cooperação. Este 
documento  é  harmonizado  ao  nível  do  Governo  e  aprovado  pela  Assembleia  da 
República. Neste plano, estão patentes as diferentes actividades a serem levadas o cabo 
nos diferentes programas, alinhadas com as diferentes estratégias de actuação. Cada um 
dos objectivos estratégicos do PQG possui identificados os respectivos indicadores com 
linhas de base e metas e que permitem a sua medição e acompanhamento. Veja a Tabela 
2.11 que apresenta indicadores do objectivo estratégico “Expandir o acesso e melhorar a 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     96 
 
qualidade dos serviços de saúde, reduzir a mortalidade materna, a morbi‐mortalidade por 
desnutrição  crónica,  malária,  tuberculose,  HIV,  doenças  não  transmissíveis  e  doenças 
preveníveis” do PQG 2015‐2019 
 
Tabela 2.11 – Indicadores do objectivo estratégico “Expandir o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de saúde, 
reduzir a mortalidade materna, a morbi‐mortalidade por desnutrição crónica, malária, tuberculose, HIV, doenças 
não transmissíveis e doenças preveníveis” do PQG 2015‐2019 
Linha de base  Meta
Indicador 
2014  2019 
Taxa de Cobertura de partos institucionais (%).  71  75 

Taxa de cobertura de crianças completamente Vacinadas (%).  82  94 


Taxa de cura de desnutrição aguda em crianças menores de 5 anos (%).  60  80 

Prevalência da desnutrição crónica em crianças menores de 5 anos (%).  43  35 


Taxa de Mortalidade Infanto‐Juvenil.  97  90 
Taxa de cobertura de TARV Pediátrico/Adulto (%).  45/64  80/80 
Taxa de cobertura de TARV de mulheres grávidas seropositivas (%).  86  90 
Rácio profissionais de saúde por 100.000 habitantes.  94  113 
Nº de Distritos com Hospitais Distritais.  44  60 
Taxa de cobertura de rastreio de cancro de colo de útero em mulheres entre 30‐
1  15 
55 anos nas consultas de Planeamento Familiar (%). 

 
ii. O PESS foi já referido na secção sobre indicadores e apresenta igualmente uma Matriz de 
Indicadores do Sector Saúde com linhas de base e metas (vide o exemplo da Tabela 2.6 
sobre os indicadores do PESS 2014‐2019). 
 
Os resultados e metas do PQG e do PESS são anualmente traduzidos em Plano Económico Social 
(PES)  que  apresenta  as  actividades  previstas  e  os  resultados  esperados  em  cada  um  dos 
programas, em conformidade com as metas estabelecidas nestes documentos de referência. 
Em suma, estes planos estratégicos são operacionalizados pelo PES. O PES contém igualmente 
matrizes de indicadores de insumos, processo e produto que são também alimentados de forma 
implícita pelos indicadores de produto, resultados e de impacto dos “planos ou matrizes” de 
M&A de programas ou do sector.   
Assim, os resultados operacionais são reportados no Balanço do  PES (trimestral, semestral e 
anual)  e  nos  relatórios  específicos  dos  programas,  baseados  principalmente  nos  dados  de 
rotina, sejam do SISMA ou de outras fontes programáticas. O Balanço do PES constitui um dos 
principais  instrumentos  de  responsabilização  interna  do  sector,  permitindo  a  monitoria  de 
desempenho, tal como será apresentado na secção seguinte (Sessão 2.8).  
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     97 
 
2.7.2 QUADRO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE SAÚDE E AVALIAÇÃO CONJUNTA 
ANUAL 
Além dos principais Planos Estratégicos, o MISAU e seus parceiros de Cooperação concordaram 
que o sucesso da parceria no apoio ao desenvolvimento da Saúde em Moçambique baseia‐se 
no compromisso colectivo para a utilização de instrumentos nacionais de planificação e M&A. 
Neste sentido, o MISAU e os seus parceiros de cooperação têm vindo a implementar o processo 
interno de Avaliação Conjunta Anual (ACA) utilizando, entre outros instrumentos, a Matriz do 
Quadro da Avaliação do Desempenho do Sector da Saúde (QAD‐Saúde). O QAD‐SAÚDE define 
assim 37 indicadores que o MISAU e os doadores concordaram em utilizar no processo Avaliação 
Conjunta Anual (ACA) do desempenho que é reconhecido como um instrumento fundamental 
de M&A das actividades e de planificação. Importa referir que os indicadores do QAD‐SAÚDE 
(Tabela 2.11) estão alinhados com o PESS e PQG. 
Assim, ACA baseia‐se na análise e interpretação conjunta de: 
– 37 Indicadores do QAD‐Saúde  
• 20 de Prestação dos serviços 
• 17 do sistema de saúde incluindo 3 dos parceiros de Cooperação 
– Visitas  de  campo  para  apreciação  conjunta  da  Área  de  Recursos  Humanos  e 
Qualidade de Dados 
– Revisão  da  Documentação  Disponibilizada:  Balanço  do  PES,  Relatórios  de 
Programas, Avaliações Internas e Externas 
– Grau de cumprimento das recomendações da ACA anterior, 
– Realização de Oficina de Trabalho: discussões no âmbito dos grupos técnicos de 
programas ou temáticos 
Importa destacar que todos os 37 indicadores possuem notas explicativas produzidas em linha 
com a matriz de referência de indicadores apresentada na Sessão 2.5. 

 Actividade 2.12 
Em grupo, analisar criticamente os indicadores que constam da Tabela 2.12. Cada grupo de 2 
elementos  terá  indicadores  duma  das  6  prioridades.  Identificar  indicadores  que  são  captados 
através  do  sistema  de  monitoria  e  aqueles  captados  através  de  mecanismos  de  avaliação  de 
desempenho. E Justificar. 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     98 
 
Tabela 2.12 – QAD 2014 ‐ 2019 NACIONAL ‐ MATRIZ DO QUADRO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (QAD) DO SECTOR SAÚDE 
Tipo  de  META NACIONAL 
  Indicadores  Responsável  Fonte 
Indicador  Linha de Base   2014  2015  2016  2017  2018  2019 

PRIORIDADE 1: Acelerar os progressos na redução da mortalidade materna e neonatal, incluindo a redução das taxas de fecundidade geral 

Rácio de Mortalidade Materna (mortes maternas  INE,  INS,  


1  IMPACTO  SMI  408  (2011)  ‐  250  ‐  190  ‐  190 
/100,000 nascimentos vivos)  IDS 

Taxa  de  nati‐mortalidade  com  foco  positivo  à 


2  RESULTADO  SMI  SIS  0.49%  (2013)  ‐  0.20%  ‐  0.15%  ‐  0.15% 
entrada 

# e % de novas utentes em métodos modernos de 
3  PRODUTO  SMI  SIS  24% (2013)  27%  27%  29%  30%  31%  32% 
Planeamento Familiar num determinado período 

4  Taxa de cobertura de partos institucionais  PRODUTO  SMI  SIS   69% (2013)  69%  69%  70%  72%  74%  75% 

#  e  %  de  mulheres  grávidas  que  recebem 


profilaxia  de  malaria  segundo  o  protocolo 
5  PRODUTO  SMI/PNCM  SIS  36% (2013)  60%  70%  75%  80%  80%  80% 
nacional  dentre  as  utentes  das  consultas  Pré‐
Natais 

#  e  %  de  mulheres  grávidas  que  recebem  uma 


6  rede  mosquiteira  tratada  com  insecticida  de  PRODUTO  SMI/PNCM  SIS  80% (2013)  95%  95%  96%  96%  97%  98% 
longa duração (REMTILD)  na Consulta Pré‐natal 

PRIORIDADE 2:Reduzir o peso das doenças endémicas, nomeadamente a Malária, HIV, TB e Doenças Tropicais negligenciadas 

Casos  confirmados  de  malária  por  1000 


7  IMPACTO  PNCM  BES  135  (2012)  ‐  158  ‐  139  ‐  120 
habitantes / ano 

11.1%    (M)  e   7.1% (M)  7.1%  7.1% 


Taxa  de  prevalência  de  HIV/SIDA  nos  jovens  de  INSIDA  e  3.7%  (H)  
8  IMPACTO  PNCHIV/SIDA  ‐  e  ‐  (M)  e  ‐  (M)  e 
15‐ 24 anos (mulheres e homens)  IMASIDA 
(INSIDA 2009)  2.7%(H)  2.7%(H)  2.7%(H) 

MIS, 
 % de indivíduos que dormiram  sob protecção de 
9  RESULTADO  PNCM  IMASIDA,  42% (2008)  80%  ‐             
rede mosquiteira na noite anterior ao inquérito 
MICS 

Percentagem  de  crianças  infectadas  pelo  HIV 


10  RESULTADO  PNCHIV/SIDA  Spectrum  8,5%  10%                
nascidas de mães HIV positivas               

Taxa  de  notificação  de  TB  todas  as  formas  por 


11  RESULTADO  PNCT  PNCT   211(2012)  244  268  294          
100.000 habitantes 

#  e  %  de  mulheres  grávidas  que  receberam  89 


 83.766 
12  medicamentos  ARV  nos  últimos  12  meses  para  PRODUTO  PTV  SIS   542(90 90.0%  90%  90%  90%  90% 
(90.8% ) 2013 
reduzir o risco de transmissão de mãe para o filho  %) 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     99 
 
Tipo  de  META NACIONAL 
  Indicadores  Responsável  Fonte 
Indicador  Linha de Base   2014  2015  2016  2017  2018  2019 

780.3
883.517  
# e % dos adultos elegíveis para o tratamento que  650.938  84    / 
SIS  e  535.60 / 
13  recebem  o  TARV  combinado  segundo  os  PRODUTO  PNCHIV/SIDA  456.055 (56%)   /813.672  895.9 90%  90% 
Spectrum  4 (72%)  976.900 
protocolos nacionais  (80%)  18 
(90%) 
(87%) 

104.7
# e % das crianças elegíveis para o tratamento que  99.086   79    /  113.076  
SIS  e  80.509 
14  recebem  o  TARV  combinado  segundo  os  PRODUTO  PNCHIV/SIDA  41.400 (37%)  /123.858  127.6 /132.11 90%  90% 
Spectrum  (66%) 
protocolos nacionais  (80%)  09  2 (86%) 
(82%) 

36.35
PNCHIV/SIDA,  PNCT/PNC 25.663( 29.787(9 41.236 
15  # e % de pacientes TB/HIV que iniciaram TARV  PRODUTO  (20.449)72%  7(90% 100%  100% 
PNCT  HIV‐SIDA  85% )  0%)  (95%) 

16  Taxa de Sucesso em doentes TB BK+   PRODUTO  PNCT  PNCT  87% (2013)  87%  87%  88%  89%  90%  90% 

PRIORIDADE 3:Acelerar os progressos na redução da malnutrição crónica                

Crianças  menores  de  5  anos  com  desnutrição 


17  IMPACTO  NUT  IDS  43% (2011)     30%     25%     17% 
crónica 

18  Taxa de Baixo Peso a Nascença  RESULTADO  SMI   SIS  5.2% (2013)                   

Proporção  de  crianças  Curadas  da  desnutrição 


19  PRODUTO  Nutrição  PRN/CCR  60% (2013)  62%  70%  72%  75%  78%  80% 
aguda em Ambulatório 

PRIORIDADE 4:Sustentar os ganhos na redução da mortalidade em menores de cinco anos                   

Taxa  de  mortalidade  de  crianças  menores  de  5  IDS., 


20  IMPACTO  SMI  64  (2011)  ˗  58     50     45 
anos (por 1,000 nados vivos)  INCAM 

21  Cobertura de DTP3  (12–23 meses)   RESULTADO  PAV    IDS   70.9% (2011)  ˗  88%     90%     94% 

#° e % de crianças < 1 ano idade, completamente  718  198  781.30


22  PRODUTO  PAV  SIS   87.5%     90%     94% 
vacinadas  (76%)2013  8 (80%) 

PRIORIDADE 5:Suster ou reduzir a tendência progressiva de doenças não transmissíveis e o trauma                

Percentagem de homens e mulheres que tenham 
23  IMPACTO  DNAM/DNT  STEPS  38,2% (2005)     21.5%     20.0%     18.0% 
um consumo de risco de álcool  

24  Prevalência dos factores de risco das DNT  RESULTADO  DNT                         

Taxa de Cobertura de rastreio de Cancro de Colo 
25  PRODUTO  DNT/SMI  SIS   1% (2012)  1%  5%  7%  10%  13%  15% 
de útero nas consultas de PF 

PRIORIDADE 6:Desenvolver e implementar uma agenda holística de reformas institucionais com enfoque na decentralização                 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     100 
 
Tipo  de  META NACIONAL 
  Indicadores  Responsável  Fonte 
Indicador  Linha de Base   2014  2015  2016  2017  2018  2019 

Despesa  executada  como  a  %  do  orçamento 


26  RESULTADO  DAF  REO   93%( 2013)                  
aprovado para o sector saúde 

Rácio  de  trabalhadores  das  áreas  de  medicina, 


eSIP 
27  enfermagem e obstetrícia/SMI por cada 100,000  RESULTADO  DRH  69 ( 2013)  70  70             
Saúde,  
habitantes.   

 Rácio  de  densidade  dos  técnicos  de  saúde  eSIP 


28  PRODUTO  DRH  88.3 (2013)  94  98.8  103.0  106.8  110.2  113.3 
nacionais e estrangeiros por 100.000 habitantes  Saúde 

SIFINI, 
29   # de técnicos médios e básicos graduados   PRODUTO  DRH  1.987 (2013)  2,405  1,716  1,700  1,849  1,774  1,812 
SIFO 

%  de  distritos  que  submetem  informação 


30  PRODUTO  DIS  SIS  47% (2013)  50%  60%  70%  80%  90%  100% 
completa e dentro de prazo, ao DIS  (SIS) 

%  De  amostras  com  qualidade  num  total  de 


31  PRODUTO  DF  DF  81% (2013)  83%  85%  87%  89%  91%  93% 
amostras analisadas de Medicamentos 

32  #  de novas unidades sanitárias  concluídas  PRODUTO  DI  DI  27( 2013)  12  41  20  20  20  20 

#    de  unidades  sanitárias    requalificados  à 


33  PRODUTO  DI  DI  6 ( 2013)  2  2  2  2  2  2 
Hospitais distritais 

Proporção  de  Distritos  que  reportam  sobre  o 


34  PRODUTO  CMAM  SIMAM  52% (2013)  75%  85%  95%  100%  100%  100% 
consumo de ACT (antimaláricos de 1a linha) 

Proporção  de  Províncias  que  cumprem  Relatório 


satisfatoriamente  com  os  procedimentos  de  de 
35  PRODUTO  CMAM  33% (2012)  80%  70%  75%  80%  85%  90% 
Gestão, controlo e dispensa de medicamentos na  auditoria 
cadeia de distribuição  da CMAM  

Taxa de Execução dos fundos sob gestão directa 
36  PRODUTO  DAF  REO  94%  (2013)  93%  93%  93%  93%  94%  95% 
do MISAU, a nível nacional 
Relatórios 
% das recomendações das auditorias do ano n‐2  de auditoria 
37  PRODUTO  DAF  e  de 
92% (2012)  75%  75%  80%  85%  90%  95% 
implementadas anualmente a nível central 
inspecções  

                             
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     101 
 
 
2.7.3 FONTES DE DADOS DE MONITORIA E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO SECTOR 
O sistema de M&A que é usado para a medição do desempenho do sector comporta diferentes 
tipos de indicadores (produto, resultado e impacto) que são alimentados por várias fontes de 
informação, das quais se destacam sistemas de informação de rotina (actualmente SISMA e em 
descontinuação o Módulo Básico), relatórios dos programas e inquéritos e pesquisas baseadas 
na população (Tabelas 2.13 e 2.14). Veremos mais detalhes sobre as fontes de dados no Módulo 
3. 
 
Tabela 2.13 – Principais fontes de dados de Rotina (Monitoria do Desempenho) 
Tipo da Fonte  Fonte  Frequência  Principais Responsáveis 
SIS Integrado de M&A  (SISMA)  Mensal  DIS 

Sistemas de  SIS não integrados  (Programas Verticais do 


Mensal  Programas de Saúde 
Informação do  MISAU) 
SNS  Sistema de Informação da  Qualidade dos 
Anual  DNAM 
Serviços  (CLINIQUAL) 

Boletim Epidemiológico (BES)  Semanal  DNSP 


INS em colaboração  com o PNC 
Sistemas de  Vigilância Sentinela  Bianual  ITS/HIV/SIDA 
Vigilância  Nutrição  
INS, CISM, e instituições de 
Vigilância Demográfica  Bianual 
pesquisa 
eSistafe  Mensal  DAF 
Contas Nacionais de Saúde  A cada 3 anos  DPC 
Sistema de Informação de  Recursos Humanos  Trimestral    DRH 
Sistemas  Inventário de Unidades  Sanitárias/ 
Ad hoc  DIS 
Administrativos   Infraestruturas 

Sistema de Informação de  Medicamentos e 
Mensal  CMAM  
Artigos  Médicos (SIMAM) 
Sistema  de Informação  Laboratorial (SIL)  Mensal  Programa de Laboratório 
Tabela  2.14  –  Principais  fontes  de  dados  de  Inquéritos  e  pesquisas  baseados  na  população  (Avaliação  do 
Desempenho) 
Fonte  Frequência  Última  Realização  Principais Responsáveis 
Inquérito Demográfico de  Saúde  Cada 5 anos  2011/12  INE, MISAU e parceiros 
Inquéritos Agregados  de  Indicadores  Cada 3‐5 anos  2008  INE, MISAU e parceiros 
Múltiplos (MICS) 
Inquérito  Nacional  sobre  Causas  de  Cada 10 anos  2007/8  INE, MISAU e parceiros 
Mortalidade 
Estudos e Pesquisas  Operacionais  Variável  Contínua  Múltiplos 
Outras fontes importantes de dados populacionais 
Censo Populacional  Cada 10 anos  INE 

Estatísticas Vitais  Nascimentos e mortes  Contínua  Direcção do Registo Civil 


SIS de Mortalidade   Mensal  DIS 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     102 
 
2.8 SESSÃO 2.8 – REPORTE E USO DOS ACHADOS DE M&A 
No fim desta sessão, o participante deve ser 
Conteúdo da Sessão 2.8  80 min 
capaz de: 
 Importância do reporte e uso 
5 min 
dos achados de M&A 
 Descrever a importância do reporte e 
uso de achados de M&A   Conhecimento e alcance de 
10 min 
 Caracterizar o público alvo e preparar o  audiência certa 
relatório ou apresentação de acordo 
 Características de um 
com as suas características 
relatório sucinto e exemplos  60 min 
 Enunciar as partes componentes de um 
da situação actual 
relatório 
 Construir a matriz de relatório de   O que acontece se o Sistema 
balanço/monitoria   de M&A produz más notícias  5 min 
de desempenho? 
 

 
2.8.1 INTRODUÇÃO 
A  informação  de  desempenho  é  para  ser  usada  como  uma  ferramenta  de  gestão.  Assim, 
informação de desempenho é derivada de ambos processos de monitoria e de avaliação. Ambos 
podem fornecer retro‐informação crítica, contínua e em tempo real sobre o progresso de um 
determinado programa ou plano. 
Análise  e  reporte  de  achados  de  desempenho  é  uma  etapa  crítica,  pois  determina  o  que  é 
reportado, quando é reportado, e para quem é reportado. Esta etapa também tem de abordar a 
actual  capacidade  técnica  dos  distritos,  províncias  e  do  nível  central  porque  incide  sobre  as 
dimensões  metodológicas  de  juntar  informação  de  múltiplas  fontes,  analisar,  apresentar, 
interpretar e reportar.   

 Actividade 2.13 
Individualmente, numa escala de 0 a 10 como avalia a sua capacidade de juntar informação de 
múltiplas fontes, analisar, apresentar, interpretar e reportar de forma convincente? Justifique. 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     103 
 
Esta sessão centra‐se especificamente em apresentar os achados e aborda as seguintes questões: 
(a)  reporte  e  usos  dos  achados  de  M&A;  (b)  conhecimento  do  público‐alvo  (audiência)  e  a 
informação  apropriada  para  essas  audiências;  (c)  apresentação  de  dados  de  desempenho  de 
forma  clara  e  compreensível;  (d)  prática  de  reporte  e  uso  de  dados  no  MISAU;  e  (e)  o  que 
acontece se a notícia desempenho é ruim. 
2.8.2 IMPORTÂNCIA DE REPORTE E USO DOS ACHADOS DE M&A   
Importância do reporte e uso dos achados de M&A

• Relatórios de M&A podem jogar muitos papéis diferentes, e a informação


produzida pode ser colocada para usos muito diferentes:
• Para demonstrar prestação de contas – cumprindo com as promessas
políticas feitas aos cidadãos e outras partes interessadas
• Para convencer‐usando evidências dos achados
• Para educar‐reportando os achados para ajudar a aprendizagem
organizacional
• Para explorar e investigar ‐ vendo o que funciona, o que não funciona e
porquê
• Para documentar – registando e criando uma memória institucional
• Para envolver ‐ engajando os intervenientes chave através de um processo
participativo
• Para obter suporte ou apoio – demonstrando resultados que permitem
ganhar maior apoio pelos parceiros ou partes interessadas
• Para promover entendimento – reportando resultados que estimulam
melhorar a compreensão dos projectos, programas e políticas.
 
Os relatórios de avaliação servem assim a muitos propósitos. O objectivo central, no entanto, é 
"prover  a  mensagem"  ‐  Informar  a  audiência  apropriada  sobre  os  achados  e  as  conclusões 
resultantes  da  recolha,  análise  e  interpretação  da  informação  de  avaliação  (Adaptado  de 
Worthen, Sanders e Fitzpatrick 1997). 
 
2.8.3 CONHECER E ALCANÇAR A AUDIÊNCIA CERTA 
Conheça  a  sua  audiência  ou  público‐alvo  e  como  eles  querem  ou  gostam  de  ver  expressa  a 
informação. Os interesses, expectativas e preferência de tipo de comunicação pela audiência 
devem ser tidos em conta. A forma de comunicação deve ser analisada tomando em conta as 
seguintes questões: 
• Quem receberá a informação? 
• Em que formato? 
• Quando? 
• Quem vai preparar a informação? 
• A quem vai entregar a informação? 
Resultados da monitoria e avaliação devem ser continuamente divulgados para fornecer retro‐
informação  aos  beneficiários,  provedores  e  decisores.  Comunicações  informais  (telefone,  e‐
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     104 
 
mail,  fax,  conversas)  e  formais  (apresentações,  relatórios  escritos)  devem  fazer  parte  da 
estratégia geral de comunicações. 
Os  achados  de  M&A  devem  ser  apresentados  num  formato  simples,  claro  e  facilmente 
compreensível. Apenas os dados mais importantes devem ser apresentados. 
Siglas, gírias e calão devem ser evitados. Um mínimo de antecedentes deve ser apresentado 
como forma de conferir informação contextual antes de apresentar os achados propriamente 
ditos. Os pontos principais devem ser colocados na frente. Achados e recomendações devem 
ser organizados em torno de resultados‐chave e seus indicadores. Um apêndice ou relatório 
separado pode ser usado para partilhar dados detalhados. 
Há quatro dimensões de relatórios: Resumos escritos (Relatório sucinto), Resumos executivos, 
apresentações orais e apresentações visuais. 
 

2.8.3.1 RESUMOS ESCRITOS (RELATÓRIO SUCINTO) 

Resumos escritos (relatório breve)

• Para ser uma útil ferramenta de gestão, o resumo escrito deve conter uma
introdução (incluindo propósito do relatório, questões de avaliação, antecedentes
do programa ou do plano estratégico/PES e os objectivos/resultados e metas do
programa ou do plano estratégico/PES). O resumo deve conter uma descrição da
avaliação (incluindo o foco de avaliação, metodologia, limitações da metodologia,
quem efectuou a avaliação e quando a avaliação foi realizada). O relatório deve
apresentar dados sobre os achados selectivamente e de forma compreensível;
organizar os dados ao redor das questões de estudo, os principais temas ou
componentes do programa/plano; e usar gráficos e tabelas.
• As conclusões devem ser claramente ligadas a evidência sobre o desempenho.
Evidência deve ser apresentada para servir de suporte às recomendações.
• Ao planear o tempo necessário para preparar a análise e formato da comunicação,
deixar tempo suficiente para fazer revisão. Ter alguém experiente que não escreveu
o relatório para ler criticamente pode ser útil e aconselha‐se.

O MISAU definiu como prioridade a elaboração de relatórios periódicos e atempados da situação 
de saúde e do  progresso  na  implementação  nos  planos  estratégicos  no  país.  Estes  relatórios 
constituem uma base importante  de monitoria das actividades na área de saúde e de avaliação 
dos respectivos resultados, mas têm sido criticados por não observarem na íntegra os elementos 
dum resumo escrito e por serem fugazes. 
A Tabela 2.15 apresenta os principais tipos de relatório de desempenho produzidos no SNS. 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     105 
 
Tabela 2.15 – Principais tipos de relatório de desempenho produzidos no SNS 
Relatórios    Descrição  e Audiência 

O  Balanço  do  PES  é  o  documento  de  monitoria que merece o maior destaque. É 


elaborado trimestralmente  com dados cumulativos até ao fim de 12 meses, em todos 
os níveis de gestão do sector  (distritos, províncias, programas de saúde e as várias 
direcções  nacionais) e em formato padronizado. Fornece uma informação sobre  a 
Balanço de PES  implementação  dos  planos,  com  dados  sobre  as  actividades  chaves, resultados 
atingidos  (de acordo  com  os indicadores chave  do  PESS  e  PGQ  e  metas 
estabelecidas),  constrangimentos  e  recomendações.  Este  relatório  é  utilizado  para  a 
planificação  das actividades, monitoria interna dos programas e avaliação do sector 
pelos doadores. 

Relatórios  Descrevem o progresso na implementação de serviços e actividades  descritas em 


específicos  planos de trabalho acordados, informação da cobertura  de  intervenções, 
requeridos  implementação  de  actividades  de  controlo  e  peso  das doenças apoiadas pelos 
pelos parceiros  doadores específicos (por exemplo: Aliança Gavi,  Fundo Global, UNICEF, OMS).  
Relatórios finais 
dos inquéritos e  Apresentam resultados dos inquéritos e pesquisas.  
estudos 

2.8.3.2 RESUMOS EXECUTIVOS, APRESENTAÇÕES ORAIS E VISUAIS 
Os resumos executivos
•Devem ser curtos (de uma a quatro páginas no máximo). Principais achados e
recomendações devem ser apresentadas em formato de bullets (marcas de ponto). O
resumo pode referir leitores para o relatório ou apêndices para obter mais detalhes. O
sumário executivo deve conter uma breve visão geral, incluindo os antecedentes e a
finalidade da avaliação. Também deve incluir uma breve descrição das principais questões,
problemas e métodos de investigação.

Apresentações Orais
•Apresentações orais também podem ser utilizados, isoladamente ou em conjunto com um
relatório escrito. Além de ensaiar e receber feedback, é preciso considerar o seguinte na
preparação para uma apresentação oral:
•Quem é o público?
•O que eles devem se lembrar da apresentação?
•Quanto tempo tenho disponível para a apresentação?
•Apresentações orais, tal como os relatórios escritos devem ser simples, claros e ajustados
ao público‐alvo. Linguagem complexa e dados detalhados devem ser evitados. Organização
também é importante: "Diga a eles o que você vai dizer‐lhes; diz‐lhes; diz‐lhes o que lhes
disse. "Se possível, use um formato interativo com a plateia, e esteja preparado para
perguntas.

Apresentações visuais
•Apresentações visuais como tabelas, gráficos e mapa são úteis para destacar pontos‐chave
e achados de desempenho
 
Vide um exemplo na Tabela 2.16 que apresenta o desempenho do sector no âmbito do ACA. As 
regras sobre apresentação de dados são consideradas no Módulo 3 deste manual. 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     106 
 
 
Tabela 2.16 – Balanço do Desempenho do Sector de Saúde com base nos Indicadores de QAD Saúde 2011 
Tend
Nº ordem 

Realizado  Realiza Realizado  Meta  ência 


Indicador de Produto/ Execução  Avaliação  Observações 
2009  do 2010  2011  2011  

Taxa  de  cobertura  com 
1  DPTHepBHib3  em  crianças  94%  67,7%  89,8%  90%    Cumprido   
menores de 1 ano de idade 
%  de  crianças  menores  de  um 
2  ano  de  idade  completamente  77%  71,5%  73,3%  73%    Cumprido   
vacinadas 
%  de  US  de  nível  primário  em 
3  que  a  estratégia  AIDI  está  79.0%  95.2%  98.1%  98.0%    Cumprido   
implementada 
Taxa  de  mortalidade  Problemas  com 
Não 
4  institucional  por  desnutrição  11,8%  9,3%  11,8%  7%    definição  do 
Cumprido 
grave  caso 
Nº  de  postos  sentinelas  de 
vigilância  nutricional 
5  38  38  38  38    Cumprido   
estabelecidos  e  em 
funcionamento 
Taxa  de  cobertura  de  partos 
6  55%  62%  62,8%  63%    Cumprido   
institucionais 
% das US com maternidade em 
7  que existe uma casa de espera  40,8%  47,0%  54,7%  42,5%    Cumprido   
para as mulheres grávidas 
Nº  US  que  prestam 
Não 
8  COEmB/500.000  habitantes  no  5.9  S.I.  2,2  3,2     
Cumprido 
último trimestre 
%  de  novas  utentes  em 
9  métodos  modernos  de  13,9%  23%  23%  16%    Cumprido   
Planeamento Familiar 
%  de  mulheres  grávidas  que  Problemas 
recebem  pelo  menos  duas  Não  logísticos  e  de 
10  66,9%  13,5%  19,3%  65%   
doses de TIP dentre as utentes  Cumprido  qualidade  de 
das consultas pré‐natais  dados 
%  de  casas  que  foram  Início  tardio  do 
pulverizadas  com  insecticida  Não  ciclo PIDOM em 
11  74,0%  81,3%  S.I.  80%   
nos  últimos  12  meses  em  Cumprido  51  dos  62 
relação às casas alvo  distritos 
%  de  mulheres  grávidas    que 
recebem  pelo  menos  uma  Não 
12  76.6%  77%  92%  >95%     
REMTILD  (na  consulta  Pré‐ Cumprido 
natal) 
Taxa de detecção de casos com  Não 
13  53%  53%  49%  56%     
BK+  Cumprido 
Taxa  de  cura  com  tratamento 
14  82.3%  85%  84%  84%    Cumprido   
DOTS 
%  de  doentes  com  TB 
15  aconselhados  e  testados  para  84%  88%  91%  90%    Cumprido   
HIV 
16  Nº de US's administrando PTV  832  909  1.063  963    Cumprido   
%  e  (Nº)  de  mulheres  grávidas 
HIV+  que  receberam  69%  Problemas  de 
68%   66%  Não 
17  medicamentos ARV nos últimos  (69.880 81.428    qualidade  de 
(68.248)  (70.270)  Cumprido 
12 meses para reduzir o risco de  )  dados 
transmissão de mãe para o filho 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     107 
 
Tend
Nº ordem  Realizado  Realiza Realizado  Meta  ência 
Indicador de Produto/ Execução  Avaliação  Observações 
2009  do 2010  2011  2011  

Nº  de  crianças  que  beneficiam  Não 
18  13.510  17.395  23.053  23.818     
do TARV pediátrico.  Cumprido 
Nº de adultos com  ambos  241.24
156.688  218.991  250.508    Cumprido   
infecção  HIV  sexos  0 
avançada  que  Não 
Homem  63.306  79.553  87.278  88.821     
recebem  o  TARV  Cumprido 
19 
combinado 
segundo  os  152.41
Mulher  106.892  139.438  163.230    Cumprido   
protocolos  9 
nacionais 
% de Adolescentes e jovens que 
Não 
20  foram  testados para o HIV, nas  41%  24%  47,1%  49%     
Cumprido 
US's (SAAJ + ATS) 
Nº de novos CS tipo 2 e tipo C 
21  finalizados  e  equipados,  26  39  35  25    Cumprido   
incluindo PS  elevados CS II ou C 
Rácio de consultas externas por  Não 
22  1,06  1,2  1,20  1.3     
habitante  Cumprido 
23  Índice de iniquidade  2  1,.06  1,80  ≤3.00    Cumprido   
Dados  de  1  dos 
Percentagem  de  satisfação  das  3  armazéns 
24  requisições  de  medicamento  79,9%  85%  88%  87%    Cumprido  “não 
vitais  representativos
” 
Percentagem de medicamentos 
25  vitais dentro das especificações  100%  11%  100%  100%    Cumprido   
de qualidade 
Nº  de  CS  tipo2  e  tipo  C  que 
passam a dispor de serviços de 
26  5  85  63  50    Cumprido   
abastecimento  de  água 
permanente 
Nº  de  CS  tipo2  e  tipo  C  que 
27  passam a dispor de serviços de  5  102  82  50    Cumprido   
fonte de energia 
Rácio  de  trabalhadores  de 
saúde  das  áreas  de  medicina, 
28  enfermagem e saúde materno‐ 61  63.4  67  65    Cumprido   
infantil  (SMI)  por  100.000 
habitantes 
Número  de  novos  graduados 
29  das  carreiras  específicas  da  1525  2322  1688  1650    Cumprido   
saúde 
Taxa  de  execução  orçamental 
30  dos  fundos  sob  a  gestão  do  68%  90%  93%  90%    Cumprido   
MISAU 
%  das  recomendações  das 
Implementação 
auditorias  do  ano  n‐2 
31  S.I.  S.I.  S.I.  75%  S.I.    iniciou  apenas 
implementadas  anualmente  a 
em  Outubro 
nível provincial 
2011  por 
%  das  recomendações  das 
chegada  tardia 
auditorias  do  ano  n‐2  Não 
32  89%  S.I.  64,7%  ≥95%    do  relatório  de 
implementadas anualmente ao  Cumprido 
auditoria 
nível Central 
% dos parceiros do PRÓSAÚDE II  Não 
33  86%  97%  69%  ≥95%     
desembolsam de acordo com o  Cumprido 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     108 
 
Tend
Nº ordem  Realizado  Realiza Realizado  Meta  ência 
Indicador de Produto/ Execução  Avaliação  Observações 
2009  do 2010  2011  2011  

Plano  de  desembolso  anual 
existente  entre  o  MISAU  e  os 
Parceiros 
Percentagem  de  parceiros  bi  e 
multilaterais do sector da saúde 
que  disponibilizam  informação  Não 
34  S.I.  87%  33%  > 80 %     
acuradamente  (PREDICTAVEL)  Cumprido 
ao  MISAU  sobre  o  seu 
financiamento no CFMP  individuais 

23 
Nº  total  de  missões  18  13  16    Cumprido   
 
conjuntas  por  ano  das 
35  sedes  dos  parceiros 
  que  apoiam  o  Sector 
Saúde  (parceiros  bi  e 
conjuntas 

13 
multi‐laterais)  9  17  2    Cumprido   
 

S.I. =  Sem Informação;  Tendência Crescente desde 2009;  Tendência Decrescente desde 2009; e  Tendência 
estável desde 2009. Fonte: MISAU 2012 
 
A Tabela 2.17 apresenta as principais dicas e características das principais componentes dum 
relatório sucinto ou resumo escrito. 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     109 
 
Tabela 2.17 – Principais dicas/características das principais componentes do relatório 
Componente  Dicas chave 
 Sumarize o objectivo do relatório  
Objectivo   Temporize o relatório  
 Ressalte os temas chaves, alvo do programa 
 Brevemente sumarize as informações do programa: 
▪ Descrição do contexto institucional, social, económico e politico 
▪ Problemas que o programa pretende minimizar (pressupostos) e a 
Programa e seu  duração do projecto 
contexto  ▪ Estratégia do programa (ligação dos objectivos geral, específicos 
com os resultados esperados) 
▪ Indicadores utilizados, implementação e arranjos do projecto (com 
base no plano feito) 
 Indicação de eventuais sucessos e insucessos mediante análise comparativa 
com meta, grupo alvo, tendência nos últimos e comparação com outras 
Maiores resultados  regiões ou padrões nacionais/internacionais 
e potenciais   Contribuição do programa para o grupo alvo 
sucessos   Ressalte os itens da matriz que são preocupantes ou necessitam 
explicações 
 Factores que afectaram a implementação do programa 
 Mencionar a lições que podem ser ressaltadas e que devem ser repetidas 
ou evitadas 
Lições aprendidas  Uma lição aprendida é uma generalização que não se refere a uma circunstância 
específica mas a um tipo situação encontrado. 
Ex: Conhecimento não é condição suficiente de protecção para o uso de DIU. 
 Listar as recomendações sobre replicação ou mecanismos que devem ser 
evitados. Ex: 
o Promover regularmente cursos de reciclagem e capacitação para as 
Recomendações 
enfermeiras de SMI e APEs; 
o Envolver e integrar maior número de homens como activistas 
intervenientes nos programas de SMI 

2.8.3.3 O  QUE  ACONTECE  SE  O  SISTEMA  DE  M&A  PRODUZ  MÁS  NOTÍCIAS  DE 
DESEMPENHO? 
Não se pode gerir esperando receber apenas uma boa notícia. Um bom sistema de medição de 
desempenho é destinado a trazer à tona problemas, não apenas trazer uma boa notícia. Este é 
outro dos aspectos políticos ligados aos sistemas de M&A baseados no desempenho. Relatórios 
sobre  má  notícia  são  um  aspecto  crítico  de  como  se  distingue  o  sucesso  do  fracasso.  Se  a 
diferença não pode ser determinada, é provável que tanto o fracasso e o sucesso estão sendo 
recompensados pelos gestores. Um bom sistema de desempenho pode servir como uma espécie 
de sistema de alerta precoce. 
Os relatórios de desempenho devem incluir explicações (se possível) sobre maus resultados e 
identificar  as  medidas  tomadas  ou  previstas  para  corrigir  problemas  (Hatry,  1999). 
Apresentadores  de  mensagens  não  devem  ser  punidos  por  dar  más  notícias  de  desempenho. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     110 
 
Incutir medo de levar adiante uma má notícia não vai incentivar a comunicação e utilização de 
achados. 

 Actividade 2.14 
Recorra ao balanço do 1º trimestre do ano n‐1 do seu programa/sector/departamento. Tendo 
em conta os aspectos que aprendeu nesta sessão, procure ler criticamente o que fez e se possível 
procure melhorar. Prepare uma apresentação para a plenária. 
 
 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     111 
 
2.9 SESSÃO 2.9 – MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE M&A 
No fim desta sessão, o participante deve ser 
Conteúdo da Sessão 2.9  60 min 
capaz de: 
 Introdução  10 min 
Identificar os aspectos chave a considerar   Seis componentes críticas de 
para a manutenção do sistema de M&A  manutenção de sistemas de  50 min 
M&A 

 
2.9.1 INTRODUÇÃO 
 
Na etapa final do nosso Módulo 2, vamos abordar aspectos que têm a ver com manutenção do 
nosso  sistema  de  M&A  baseado  no  desempenho.  Um  sistema  de  M&A  deve  ser  considerado 
como um esforço a longo prazo, ao contrário de um esforço episódico por um período curto ou 
durante  a  vigência  dum  plano  estratégico,  programa  ou  projecto.  Mantendo  tais  sistemas  no 
âmbito do Serviço Nacional de Saúde é um desafio, mas que deve ser encarado com normalidade 
reconhecendo  o  processo  de  longo  prazo  envolvido  na  garantia  de  sua  utilidade  (pois  sem 
utilidade,  não  faz  sentido  ter  tal  sistema  de  M&A).  Nesta  última  sessão,  vamos  em  conjunto 
reflectir  e  examinar  seis  componentes  críticas  de  manutenção  de  sistemas  de  M&A  e  a 
importância dos incentivos e desincentivos para sustentar sistemas de M&A. 
 
 
 
 
 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     112 
 
2.9.2 SEIS COMPONENTES CRÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE SISTEMAS DE M&A 

Demanda

•Se a procura de informação sobre desempenho for episódica ou casual, então o sistema
de M&A será efectivamente utilizado e mantido e os investimentos serão diminutos.
•É importante criar mecanismos estruturais e legais para que o SNS necessite sempre de
produzir informação sobre o seu desempenho. A plataforma existente entre o MISAU e
parceiros para a Avaliação Conjunta Anual é um dos mecanismos que força a demanda,
o mesmo se passa em relação à obrigatoriedade que os distritos, províncias e nível
central têm de responder aos governos locais. Assim, os governos, a sociedade civil e os
doadores estão cada vez mais exigindo os resultados que o sistema de M&A devem
melhor monitorar e medir. Gestores devem continuamente exigir provas sobre o seu
próprio desempenho. Organizações buscam uma melhor prestação de contas.
•Finalmente, o sistema de M&A deve ser construído de tal forma que há uma demanda
por resultados em todos os níveis onde os dados são colhidos e analisados. Não deve
existir um nível do sistema que é uma mera "passagem" de dados. Estes níveis que não
beneficiam da informação gerada ou não se apercebem criam enorme vulnerabilidade, e
pode levar a falhas graves em ambos sistemas de M&A e SIS. Se as pessoas não estão
envolvidas, se não houver nenhuma propriedade, então as pessoas nos níveis de
"passagem" perdem o interesse e o resultado será a colecta de dados e elaboração de
relatórios pobres.

 
Capacidade
•Habilidades técnicas na recolha de dados e análise é vital e parece ainda muito crítica
•As competências de gestão no estabelecimento de metas estratégicas e desenvolvimento
organizacional
•Os sistemas de recolha de dados e de retro‐informação (SIS) devem ser continuamente
reforçados
•Disponibilidade contínua de recursos financeiros. Para tal é imperioso construir um sistema
que liga o MISAU/DPS/SDSMAS com o sector de finanças de modo a garantir recursos
necessários para a M&A. O padrão recomendado pela OMS e outras agências internacionais
é que 10% do orçamento dum plano estratégico ou dum programa deveria ser dedicado
apenas à M&A.
•Experiência institucional

Incentivos
•Mecanismos de incentivos devem ser introduzidos para estimular o uso de informaçãode
desempenho a todos níveis
•O sucesso é reconhecido e recompensado
•Problemas são abordados
•Produtores de informação não são punidos por partilhar informação de mau desempenho
•A aprendizagem organizacional é valorizada
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     113 
 
Papéis e Responsabilidades Claros

•Estabelecer linhas organizacionais formais de autoridade (que são claras) de


recolha, análise e comunicação de informação sobre desempenho
•Emitir orientações claras sobre quem é responsável por que componentes do
sistema de M&A e com procedimentos claros padronizados em todo o SNS. Para
tal, todos níveis deveriam ter termos de referência explícitos para as actividades
de M&A

Informação confiável e credível

•O sistema tem de ser capaz de produzir informação que traz boas e más
notícias.
•A informação deve ser sempre de qualidade aceitável que seja considerada
fiável e credível
•Os produtores de resultados informação precisam de proteção contra
represálias políticas
•A informação produzida pelo sistema de M&A deve ser transparente e
submetida a uma verificação independente
•A colecta de dados e procedimentos de análise devem ser sujeitos a revisão e
auditoria periódica pelo Departamento de M&A do nível central ou então pelos
membros do grupo técnico de PIMA (Planificação, Infraestruturas e M&A) e/ou
Parlamento

Prestação de contas

•Envolver organizações da sociedade civil pois desempenham um papel ao


favorecer a transparência das informações
•Os meios de comunicação, a comunidade, o sector privado e ao Parlamento
todos têm um papel para garantir que a informação é oportuna, precisa e
acessível
•O fracasso não é recompensado
•Problemas são reconhecidos e abordados

 Actividade 2.15 
Em  grupos  de  dois,  fazer  análise  crítica  de  cada  uma  das  seis  componentes  críticas  de 
manutenção do sistema de M&A em relação ao seu local de trabalho. Qual é a situação actual de 
manutenção do seu sistema de M&A? 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     114 
 
Recomendações finais do Módulo de M&A

• A demanda por desenvolvimento de capacidades em M&A nunca


termina! Deve ser sempre prioridade em todos níveis de atenção e
gestão do SNS
• Mantenha os campeões de M&A do seu lado e ajuda‐os!
• Estabelecer o entendimento com o Ministério das Finanças e com o
Parlamento para que o sistema de M&A tenha sempre recursos
sustentáveis.
• Procure por todas as oportunidades para associar informação sobre
resultados com o orçamento e decisões de alocação de recursos
baseados nos resultados/desempenho.
• Comece com os esforços‐piloto de fortalecimento do sistema de
M&A para demonstrar qualidade ao invés de uma abordagem de
âmbito totalitário
• Monitorar tanto o progresso da implementação e alcance dos
resultados.
• Complemente a monitoria de desempenho com as avaliações de
modo a assegurar uma melhor compreensão dos resultados do SNS.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     115 
 
 
3 MÓDULO 3: GESTÃO DE INFORMAÇÃO PARA ACÇÃO – O SISTEMA DE 
INFORMAÇÃO EM SAÚDE  

Módulo 3: Gestão de informação para acção ‐
Sistemas de Informação em Saúde (SIS)

Sessão 2.1 ‐ Monitoria e Avaliação: o que é tudo isso?

Sessão 2.2 ‐ Como efectuar Monitoria e Avaliação no SNS?  Desvendando 
as etapas dum sistema de M&A  

Sessão 2.3 – Análise de prontidão do sistema de M&A do SNS

Sessão 2.4 ‐ Refrescamento sobre objectivos/resultados a medir

Sessão 2.5 ‐ Indicadores chave de desempenho, linhas de base e metas

Sessão 2.6 – Construindo um plano de M&A

Sessão 2.7 – M&A do desempenho: os mecanismos de Monitoria do 
Governo

Sessão 2.8 – Reporte e uso de achados de M&A

Sessão 2.8 – Manutenção do sistema de M&A 

 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     116 
 
3.1 SESSÃO 3.1 – PORQUÊ INFORMAÇÃO PARA ACÇÃO NOS SISTEMAS DE SAÚDE? 
ABRANGÊNCIA, DEFINIÇÕES E CICLO DE INFORMAÇÃO 
No fim desta sessão, o participante 
Conteúdo da Sessão 3.1  75 min 
deve ser capaz de: 
 Descrever conceitos usados no SIS Influência de informação na gestão 
 Descrever a importância de  Conceitos gerais de SIS 
30 min 
informação nos sistemas de  Propósitos do SIS. Papel do SIS na 
saúde  planificação e M&A  
 Explicar a utilidade do ciclo de 
informação para gestão de  Ciclo de informação 
informação;    Ligação entre ciclo de informação e ciclo  30 min 
 Identificar as etapas do ciclo de  de planificação  
informação.   
Introdução ao SISMA como novo 
 Descrever as características do 
aplicativo de gestão de dados e produção  15 min 
aplicativo SISMA 
de relatórios 

 Actividade 3.1.  
Em grupos de 2 elementos, discutam porque se diz que 
informação é chave de sucesso na gestão do sector, 
tanto nas comunidades, US, SDSMAS, DPS e MISAU. 
 
3.1.1 INFORMAÇÃO É A CHAVE PARA A GESTÃO 
Boa gestão é um pré‐requisito para a melhoria de eficiência 
dos serviços de saúde. O que é eficiência? A necessidade de 
fazer mais com menos é especialmente importante porque o sector de saúde de saúde enfrenta 
crescentes demandas enquanto recebe cada vez recursos estagnados ou decrescentes. Uma boa 
gestão é também um pré‐requisito para aumentar a eficácia dos serviços de saúde. Há ampla 
evidência de que as actividades perdem uma grande quantidade de sua eficácia, se eles forem 
oferecidos por serviços de saúde maus (Tanner & Lengeler, 1993; Tugwell et al., 1985). Como 
exemplo, a eficácia de vacinas contra a poliomielite pode ser diminuída por avarias da cadeia de 
frio, falhas na capacidade de seguir as crianças que não receberam as doses seguintes de vacina 
e outras falhas. O desafio para os sistemas de saúde é optimizar a gestão da prestação de serviços 
de uma forma que minimiza as perdas em eficácia (Lippeveld, 2000).  
A OMS identificou há longa data os sistemas que produzem a informação como componentes 
críticas  para  o  alcance  de  saúde  para  todos...  Um  relatório  dum  seminário  da  OMS  (1987) 
claramente  estabelece  a  relação  entre  gestão  e  sistemas  de  informação:  “Dos  principais 
obstáculos  para  uma  gestão  efectiva,  o  fornecimento  de  informação  certa  é  o  mais 
frequentemente citado” (Lippeveld, 2000; p.1). 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     117 
 
Para  informação  influenciar  a  gestão  de  uma  forma  optimizada,  tem  de  ser  utilizada  pelos 
decisores  em  cada  ponto  da  espiral  de  gestão.  Exemplos  destes  pontos  de  decisão  incluem  a 
realização  de  análise  da  situação,  definição  de  prioridades,  ou  a  implementação  de  uma 
actividade programada (ver Figura 3.1). A informação é fundamental em todos os níveis de gestão 
dos  serviços  de  saúde,  a  partir  da  periferia  para  o  centro.  É  crucial  para  a  gestão  de 
paciente/cliente/utente,  para  a  gestão  de  unidades  sanitárias  (US),  bem  como  para  a 
planificação,  M&A  e  gestão  do  sistema  de  saúde.  Isso  significa  que  não  apenas  os  decisores 
políticos e os gestores programáticos têm de fazer uso da informação na tomada de decisão, mas 
também os provedores de saúde, incluindo APEs, enfermeiros, agentes de medicina, técnicos de 
saúde e médicos. A menos que isso ocorre, os custos de oportunidade considerável envolvidos 
no  estabelecimento  e  manutenção  de  sistemas  de  informação  em  saúde  podem  ser  difícil  de 
justificar (Lippeveld, 2000). 
Portanto  a  informação  de  finalidade  de  permitir  tomada  de  decisões  baseadas  em  evidência 
tanto  para  a  planificação  estratégica,  gestão  de  actividades  operacionais  diárias,  controlo  de 
progressos nas actividades, desenvolvimento de políticas, assim como para ajudar a melhorar a 
percepção dos benefícios pelo pessoal e comunidade, sensibilizar para mudanças, entre vários 
aspectos. 

Análise de 
situação

Definição 
de  Avaliação
prioridades

Informação

Implemen
Análise de 
tação e 
opções
Monitoria

Programação

 
Figura 3.1 – Informação é vital para cada etapa do ciclo de gestão (fonte: Lippeveld, 2000) 

 Actividade 3.2.  
Em grupos de 2 elementos, definir os seguintes termos: 
 Sistema 
 Informação e a diferença com “dados” 
 Sistema de Informação para a Saúde 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     118 
 
3.1.2 DEFINIÇÕES, OBJECTIVOS, LUGAR DO SIS E BENEFIIÁRIOS DO SIS 

Um sistema... Dados Informação


• É convenientemente  • O ponto de partida da  • Significado que o 
definido como qualquer  representação real de  homem atribui a um 
colecção de  eventos de saúde determinado dado.
componentes que  • Conjunto   de  • Dados brutos agregados 
operam em conjunto  observações  segundo:
para alcançar um  quantitativas ou  • Tipo de população 
determinado fim. O  qualitativas de factos ou  (Quem, o quê?)
objectivo no caso de SIS  características que  • Tempo (quando)
é melhorar a gestão dos  ocorrem na área de 
serviços de saúde  • Espaço (onde)
saúde, num certo grupo 
através de suporte com  populacional, na  • É o dado útil – com 
informação de óptima  prestação de serviços  informação se tomam 
qualidade decisões.
• desvinculados de um 
referencial explicativo  • Permite‐nos avaliar as 
e difícil de ser utilizado  nossas próprias 
actividades em relação 
aos planos 
estabelecidos.
 
 

Um sistema de informação para a Saúde  é  … 

• Um conjunto de componentes humanos e não humanos, que captam, 
processam, armazenam, analisam, apresentam, interpretam, usam e partilham 
informação. 
• Um sistema que fornece informação específica para o processo de tomada de 
decisões em cada nível duma organização (Hurtubise, 1984, p. 28)
• Em Moçambique o SIS é baseado em tecnologias de papel e computadorizada. 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     119 
 
Objectivos do SIS

• Fornecer informações úteis para guiar o processo gestionário para o 
desenvolvimento sanitário nacional
• Monitoria e Avaliação dos programas de saúde
• Monitoria e Avaliação de planos orientadores  
• PESS
• PQG
• PES
• Planificação, 
• Tomada atempada de decisões com base na evidência
• Pesquisa (IDS)
 
Tal  como  ilustra  a  Figura  3.2,  o  SIS  é  vital  para  o  SNS  ocupando  todas  esferas  desde  os 
intervenientes na comunidade, provedores seja através de brigadas móveis ou nas US, passando 
pelos níveis de gestão distrital, provincial e central até aos órgãos governamentais, parlamento 
e parceiros. 

APE e 
outros ACS
Brigada 
Parlamento
Móvel

Unidades 
Governo
sanitárias

Lugar 
do SIS
SDSMAS ‐
Parceiros
Distritos

Direcções  DPS ‐
Nacionais Secções,  Províncias
Repartições, 
Departame
ntos do 
MISAU
 
Figura 3.2 – Lugar do SIS no SNS 
Informação  gerada  pelo  SIS  beneficia  a  todos  que  tem  interesse  pela  saúde,  desde  usuários, 
provedores, gestores, decisores, políticos e financiadores: 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     120 
 
Quem são os beneficiários do SIS?

• Decisores políticos (alocação de recursos, selecção de pessoal, definição de 
leis...);  
• Gestores (eficácia de cuidados ao paciente, eficiência de intervencões em 
saúde pública, adesão aos padrões, garantia de qualidade, formação, 
planificação e programação). 
• Pessoal de saúde
• Comunidade 
 
 
 
3.1.3 ÊNFASE DO MÓDULO DE GESTÃO DE INFORMAÇÃO PARA ACÇÃO 
Este módulo de formação em SIS assume que o distrito é o polo de desenvolvimento do país e é 
a  este  nível  onde  a  gestão  efectiva  do  serviço  de  saúde  ocorre.  Ao  nível  distrital,  o  SIS  está 
computadorizado através dum sistema designado por SISMA (Sistema de Informação de Saúde 
para a Monitoria e Avaliação). Porém o SISMA é alimentado essencialmente por um SIS baseado 
em papel que combina fichas, livros de registo com procedimentos e ferramentas analíticas para 
converter dados de rotina anônimos em informação útil de gestão podendo ser utilizada pelos 
gestores de programas e serviços locais. Assim, assume‐se que o distrito é o primeiro local onde 
os  dados  coletados  são  inseridos  no  computador  (no  sistema  SISMA)  e  a  maioria  deste  curso 
assim baseia‐se essencialmente em procedimentos do manejo de informação do usuário sem 
computador. 
Este módulo constitui um instrumento de apoio aos profissionais de saúde que na sua actividade 
diária, nos processos de trabalho, usam dados e informação de saúde. Neste módulo, dar‐se‐á 
maior  ênfase  ao  ciclo  de  informação,  devido  à  forma  como  ele  ilustra  as  diferentes  fases  do 
processo de manipulação de dados e produção de informação.  
 
3.1.4 VISTA GERAL DO CICLO DE INFORMAÇÃO 
O ciclo de informação é uma maneira diagramática de olhar para a informação; ele permite ver 
as  ligações  entre  as  diferentes  fases  de  colecta,  processamento  e  análise,  apresentação, 
interpretação e uso da informação. Cada uma destas fases é um conjunto de processos práticos. 
Na sua totalidade, as fases permitem entender porque o ciclo de informação é útil. Portanto, o 
ciclo de informação representa graficamente todas as actividades principais que possibilitam que 
dados colhidos nos serviços de saúde sejam processados, analisados, apresentados, partilhados 
e transformados em informação útil para a tomada decisões e implementação de acções para 
corrigir problemas ou melhorar actividades. 
A  Figura  3.3  apresenta  o  ciclo  de  informação  e  as  respectivas  etapas.  São  consideradas  4 
perguntas chave. Cada uma das perguntas corresponde a uma etapa do ciclo de informação, cuja 
resposta  passa  pela  análise  da  abordagem  a  seguir  e  os  produtos  alcançados  em  cada  etapa 
(Tabela 3.1). 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     121 
 
 
Figura 3.3 – Ciclo de informação 
 
Tabela 3.1 – Relação entre perguntas, etapas, abordagem e produtos alcançados no Ciclo de Informação 
Perguntas  Etapas  Abordagem  Produtos 
Colhe dados que podem 
ser localmente analisados 
e usados, à luz dos 
indicadores em causa 
Etapa 1: Colecta ou  (conjunto mínimo de  Fluxo de dados de boa 
1. O que nós colhemos? 
colecta de dados  dados), fontes de dados e  qualidade 
ferramentas de colecta 
(livros de registo, fichas)  
 
Agregação de dados, 
2. O que nós fizemos 
Etapa 2: Processamento  verificação da qualidade  Dados convertidos em 
com os dados 
de dados  dos dados e análise de  informação (indicadores) 
colhidos? 
dados 
3. Como apresentar  Etapa 3: Apresentação da  Uso de tabelas, gráficos, 
Relatórios 
informação  informação  mapas e texto 
Interpretação e 
contextualização da 
Etapa 4: Uso da  informação (exemplo:  Tomada de decisões para 
4. Como usar? 
informação  comparação e  a gestão efectiva 
delineamento de 
tendências 

 
Repare que a qualidade de dados, mesmo tendo sido apresentada na Etapa 2, é um aspecto que 
deve ser considerado em cada uma das etapas do ciclo de informação, desde a entrada de dados 
até ao uso da informação. Também é importante ter em conta que o ciclo de informação não é 
um ciclo fechado mas sim uma espiral: cada vez que se for introduzindo novos dados e obtendo 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     122 
 
determinada  informação  vão  identificar‐se  mais  necessidades  de  informação  para  conhecer 
ainda mais um certo contexto, situação ou doença. 

 Actividade 3.3.  
Sem  olhar  para  os  diagramas  do  manual  e  dos  diapositivos,  diga  rapidamente  as  etapas  que 
compõem o ciclo de informação. Explique cada uma delas. 
 
Na próxima sessão passa‐se a descrever pormenorizadamente as etapas do ciclo de informação. 
 
3.1.5 INTRODUÇÃO  AO  SISMA  COMO  NOVO  APLICATIVO  DE  GESTÃO  DE  DADOS  E 
PRODUÇÃO DE RELATÓRIOS 

O Ministério da Saúde (MISAU), em colaboração com os parceiros de cooperação desenvolveu o 
novo Sistema de Informação de Saúde para a Monitoria e Avaliação (SISMA). O desenvolvimento 
foi  sobre  uma  tecnologia  open‐source  específica  para  a  Saúde  o  District  health  Information 
System  (DHIS2).  O  DHIS2  foi  inicialmente  desenvolvido  pelo  Programa  de  Saúde  Sistemas  de 
Informação (HISP) da Universidade de Oslo e desde então, tem evoluído globalmente.   

De acordo com o sítio oficial dhis2.org, o software foi adaptado para Sistemas de Informação de 
Saúde  em  sete  países  ‐  Quénia,  Tanzânia,  Uganda,  Ruanda,  Gana,  Libéria  e  Bangladesh.  Além 
disso, mais de 20 países, incluindo Sri Lanka, já fizeram uso de DHIS 2 em programas específicos 
sub‐nacionais ou em níveis piloto. 

3.1.5.1 OBJECTIVO E CARACTERÍSTICAS DO SISMA 

O  principal  objectivo  do  SISMA  é  apoiar  a  recolha,  validação,  análise,  apresentação, 


interpretação,  divulgação  e  uso  de  informação  para  monitoria  e  definição  de  estratégias  de 
Saúde Pública em Moçambique.  
O processo de implementação do SISMA iniciou na Cidade de Maputo em 2014, e prevê‐se a sua 
continuação em todas as províncias e distritos de Moçambique a partir de 2016.  
As  principais  características  e  finalidade  do  SISMA  (feito  em  DHIS2)  podem  ser  resumida  da 
seguinte forma: 
• Fornece uma solução abrangente de SIS baseada em princípios de  armazenamento de 
dados e uma estrutura modular que pode ser facilmente personalizado para as diferentes 
necessidades dos sistemas de saúde ‐ e apoia a ideia de um SIS integrado a todos os níveis 
da hierarquia saúde. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     123 
 
• Personalização  e  adaptação  local,  através  da  interface  do  usuário.  Não  é  necessário 
programação para começar a usar numa nova configuração (país, província, distrito, etc.). 
• Fornece  ferramentas  de  entrada  de  dados  que  podem  ser  tanto  listas  ou  tabelas 
padronizadas, ou pode ser personalizado para replicar formulários de papel. 
• Fornece diferentes tipos de ferramentas para validação de dados e melhoria da qualidade 
dos dados. 
• Fornece  funções  de  fácil  uso  na  gestão  de  relatórios  com  gráficos  e  tabelas  para  os 
indicadores seleccionados ou relatórios de resumo usando o formato dos instrumentos 
de  colecta  e  reporte  de  dados.  A  integração  com  ferramentas  externas  populares  de 
formatação  de  relatórios  como  iReport  permite  super‐usuários  adicionar  relatórios 
flexíveis personalizados acessíveis a todos os usuários. 
• Permite  análise  de  dados  de  forma  flexível  e  dinâmica  (on‐the‐fly)  no  visualizador  de 
dados e os módulos GIS (Sistemas de Informação Geográfica). 
• Oferece  um  painel  específico  do  usuário  para  acesso  rápido  às  ferramentas  de 
acompanhamento  e  avaliação  relevantes,  incluindo  gráficos  de  indicadores  e  ligações 
para relatórios favoritos, mapas e outros recursos fundamentais do sistema. 
• Fácil  de  usar  interfaces  de  usuário  para  gestão  de  metadados  por  exemplo,  para 
adicionar/editar  conjuntos  de  dados  ou  unidades  sanitárias.  Nenhuma  programação  é 
necessária para configurar o sistema novamente. 
• Funcionalidade para desenhar e modificar fórmulas de indicadores calculados. 
• Possui módulo de manejo de usuários com senhas de entrada e segurança. 
• As mensagens podem ser enviadas para usuários para retro‐informação e notificações. As 
mensagens também podem ser enviadas via e‐mail e SMS. 
• Os usuários podem compartilhar e discutir os seus dados em gráficos e relatórios usando 
interpretações, permitindo uma comunidade activa de usuários baseada em informação. 
• Funcionalidades de exportação‐importação de dados e metadados, permite a entrada de 
dados sem estar na internet (off‐line) e sincronização sem estar na internet (off‐line), bem 
como a interoperabilidade com outros aplicativos. 
• Outros módulos podem ser desenvolvidos e integrados de acordo com as necessidades 
do utilizador. 
Em resumo, DHIS2 fornece uma abrangente solução de SIS para as necessidades de relatórios e 
análise, satisfazendo as necessidades de usuários de informação em saúde em qualquer nível. 
Ao longo das diversas etapas do ciclo de informação, sempre que pertinente as potencialidades 
do SISMA são destacadas. Porém, este manual não traz instruções de como usar o aplicativo, 
facto que será feito através de outro manual específico de formação dos usuários e gestores do 
SISMA. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     124 
 
3.2 SESSÃO 3.2 – COLECTA DE DADOS 
No  fim  desta  sessão,  o  Conteúdo da Sessão 3.2 90 min
participante  deve  ser  capaz 
de: 
 Identificar  ferramentas  de  Conceito de colecta de dados  5 min
colecta de dados;    Variáveis ou Elementos de Dados com definições  5 min 
 Explicar a necessidade pela  padronizadas 
flexibilização  e 
padronização na colecta de  Fontes  de  dados  e  ferramentas  de  colecta  de  60 min 
dados;  dados 
 Explicar os fluxos de dados  Fluxo de dados  20 min 
e as perspectivas para o seu 
melhoramento; 
 
1. Colecta
• Definições
• Fonte de dados
• Ferramentas

2. Agregação

3. Verificação 
da Qualidade 
de Dados

6. Uso 4. Análise

5. 
Apresentação 

Interpretação

 
Esta  sessão  tem  como  propósito  apresentar  ao  participante  os  detalhes  das  actividades 
relacionadas com a colecta de dados. Destaque é dado à terminologia em uso, conjunto mínimo 
de dados, fontes de dados, definições e ferramentas. Por fim faz menção ao fluxo que os dados 
seguem até se tornarem úteis para a tomada de decisões.   
 
 

3.2.1 CONCEITO DE COLECTA DE DADOS  
 
Colecta, colecta ou registo de dados é a porta de entrada de existência do SIS, consiste em anotar 
os fenómenos que ocorrem no papel, ou seja, os utentes que afluem, os insumos que gastamos 
e  outros  eventos  devem  ser  registados  num  instrumento  (livro  de  registo,  ficha  ou  mesmo 
computador). Assim, registar, colectar ou colher significa tomar nota, num livro ou impresso, de 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     125 
 
dados relacionados com a actividade que se está a realizar, de um caso a ser diagnosticado ou de 
um recurso recebido. Por exemplo, numa consulta externa, o clínico regista no Livro de Registo 
de  Consultas  Externas  um  caso  diagnosticado  como  malária.  Numa  consulta  de  criança  sadia, 
regista‐se cada actividade particular dessa consulta.  
Duas formas de colecta: 
a) Registo ou Colecta primária (collecting): Contagem física dos eventos 
b) Colecta  secundária  (gathering):  se  os  dados  já  tiverem  sido  registados;  quando  as 
definições de variáveis são as mesmas, os dados são de boa qualidade e somos capazes 
de negociá‐los. 
O  registo  significa  escrever  alguma  coisa  em  função  das  características  que  a  actividade  ou  o 
utente apresentam. Essas características recebem o nome de variáveis ou elementos dos dados 
(este último termo muito comum no sistema SISMA). São exemplos de variáveis: idade, peso, 
número de dias de doença, temperatura, etc. 
Para  que  os  registos  sejam  feitos  tal  como  o  SNS  pretende,  devem  obedecer  às  normas 
estabelecidas, daí o conceito de definição de variáveis. 
 

3.2.2 VARIÁVEIS OU ELEMENTOS DE DADOS COM DEFINIÇÕES PADRONIZADAS 
A fim de garantir a comparabilidade entre as diferentes unidades sanitárias, distritos e províncias 
e mesmo entre nações, é essencial padronizar as definições de ambos variáveis e indicadores. É 
por  isso  que  o  MISAU  várias  vezes  segue  os  padrões  definidos  pela  OMS,  ou  então  se  forem 
variáveis apenas de interesse nacional ou muito dependentes do contexto, o MISAU reúne um 
grupo de especialistas para estabelecer a definição de cada variável ou de casos.  
Assim,  é  norma  do  MISAU  que  cada  instrumento  de  colecta  de  dados  tenha  explícitas  as 
definições de todas variáveis, de modo a que o profissional saiba quando regista (vide exemplo 
na Tabela 3.2).  
É obrigatório ler cuidadosamente todas definições das variáveis em todos instrumentos antes 
de proceder ao seu preenchimento. 
 
Estas definições estão igualmente contidas no sistema computadorizado SISMA  
 
Tabela 3.2 – Exemplo de definição de variáveis que consta do Livro de Registo de Actividades do Programa dos 
APEs – parte de Planeamento Familiar 

Variável  Explicação /Descrição  
Escreva a data em que a utente está a fazer consulta de planeamento 
Data de visita 
familiar 
Nova utente de Planeamento  Assinalar com X se se trata de mulher que nunca antes fez planeamento 
Familiar  familiar 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     126 
 
Variável  Explicação /Descrição  
Utente já usava método de  Assinalar com X se se trata de mulher que já usava qualquer método de 
Planeamento Familiar  planeamento familiar 
Sessão de aconselhamento sobre 
Planeamento Familiar e outros  Assinalar com X se o APE deu consulta  de planeamento familiar com 
serviços de Saúde Sexual e  destaque para o aconselhamento completo 
Reprodutiva 
Escrever 1 se o método de planeamento familiar preferido for 
preservativo masculino; Escrever 2 se o método de planeamento familiar 
preferido for preservativo feminino; Escrever 3 ou 4 se o método de 
Método(s) Moderno(s) de  planeamento familiar preferido for pilulas microlut ou microgynon; 
Planeamento Familiar Preferido(s):  Escrever 5 se o método de planeamento familiar preferido for injectável 
Depo; Escrever 6 se o método de planeamento familiar preferido for 
DIU; e Escrever 7 se o método de planeamento familiar preferido for 
implante.   
Pílulas: Utente nova no método  Assinalar com X se for nova utente a tomar pílulas 
Pílulas: Utente continua o método  Assinalar com X se for  utente que já vem usando pílulas 
Pílulas: Número de ciclos 
distribuídos Microlut  Escrever aqui o número de carteiras de Microlut que deu à utente 
Pílulas: Número de ciclos 
distribuídos Microgynon  Escrever aqui o número de carteiras de Microgynon que deu à utente 
Depo (injectável) Utente nova no 
método  Assinalar com X se for nova utente a receber injecção de Depo 
Depo (injectável) Utente continua o 
método  Assinalar com X se for  utente que já vem usando a injecção de Depo 
Preservativos distribuídos: 
Masculinos  Escrever aqui o número de preservativos masculinos entregues 
Preservativos distribuídos: 
Femininos  Escrever aqui o número de preservativos femininos entregues 
Motivo de referência para a 
Assinalar com X se tiver sido referida para a unidade sanitária porqure a 
Unidade Sanitária: Pretende outro 
utente pretende outro método de Planeamento Familiar 
método de Planeamento Familiar 
Motivo de referência para a 
Assinalar com X se tiver sido referida para a unidade sanitária porqure a 
Unidade Sanitária: O método actual 
utente refere que o método actual faz mal (reacções adversas) 
faz mal (reacções adversas) 
Motivo de referência para a 
Assinalar com X se tiver sido referida para a unidade sanitária porqure a 
Unidade Sanitária: Pretende 
utente pretende interromper o método 
interromper o método 
Motivo de referência para a 
Escrever outra razão de referência à unidade sanitária 
Unidade Sanitária: Outro indicar 
Referido pela Unidade Sanitária  Assinalar com X se a utente tiver sido referida pela unidade sanitária 
para seguimento pelo APE  para ser seguida por si como APE 
 

3.2.3 FONTES DE DADOS E FERRAMENTAS DE COLECTA DE DADOS 
Todos os dados colhidos devem ter um propósito, e o propósito dos dados colhidos das US é para 
serem  usados  para  calcular  indicadores  que  medem  o  desempenho  dos  vários  programas  de 
saúde, aliás visto esta matéria largamente no Módulo de M&A (Módulo 2). 
Ao nível da US, existem dois principais tipos de dados colhidos rotineiramente: 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     127 
 
1. Dados de actividades: Incluem utentes vistos e funcionamento dos programas, serviços de 
rotina e vigilância epidemiológica 
2. Dados semi‐permanentes (que não mudam com frequência): Incluem dados populacionais, 
da US por si e do pessoal que trabalha.  

 Actividade 3.4.  
De onde nós obtemos os dados importantes para a tomada de decisões no SNS?   
Escreva num papel (1/4 de A4 já na sua mesa) sua opinião sobre as fontes de dados para a saúde 
(não precisa de escrever o seu nome). 
Esta resposta deve ser escrita em 2 min e depois entregue ao facilitador, o qual vai fazer a leitura 
das várias alternativas. 
 
 
A  Figura  3.4.  apresenta  os  principais  sistemas  ou  sub‐sistemas  de  informação  de  rotina  que 
fornecem dados no SNS. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     128 
 
SISMA

•Programas especiais
•SMI‐Planeamento Familiar
•SMI ‐ Pré‐Natal
•SMI ‐ Maternidade 
•SMI ‐ Pós‐Parto
•Criança de Risco
•PAV 
•Tratamento Desnutrição (Crianças até 14 anos, pacientes TARV/TB, Grávidas ou 
Lactantes)
•TB
•TB/HIV
•HIV
•ITS
•Urgência de Ginecologia
•Movimentos de atendimento externo
•Movimentos de internamento
•Boletim Epidemiológico Semanal

SI não integrados, dos programas verticais

SI administrativos: 

•Finanças (eSISTAFE)
•Recursos Humanos
•Inventários de US
•Medicicamentos e Artigos Médicos (SIMAM)
•Laboratorial (SIL)

SI Comunitário 

•APE
•Praticantes de Medicina Tradicional através do Instituto de Medicina Tradicional
•Brigadas Móveis
•Comités de Saúde
•Outros informais, com base em informação de pessoas influentes

Dados populacionais

•Registos civis (nascimentos e mortes)
 
Figura 3.4 – Principais sistemas ou sub‐sistemas de informação de rotina em uso no SNS 
  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     129 
 
Ressalta disto que a característica mais importante dos instrumentos usados no SIS deveriam ser 
exactamente  os  mesmos  instrumentos  em  todas  as  US,  SDSMAS  e  em  todas  as  Direcções 
Provinciais de Saúde no País. Na prática, o SIS está a enfrentar enormes desafios na gestão destes 
instrumentos, havendo US que colhem dados de mesmas variáveis em dois ou mais instrumentos 
similares,  incluindo  instrumentos  improvisados  ou  coexistência  de  instrumentos  de  versões 
diferentes.  A  colecta  de  vários  dados  não  tem  a  devida  priorização  e  harmonização  das 
ferramentas e dos indicadores. Há uma duplicação das informações colhidas ao nível da US e 
deficiente harmonização entre as informações colhidas, as ferramentas de colecta, agregação de 
dados e a os indicadores.  
 

 Actividade 3.5.  
O  que  fazer  para  garantir  existência  permanente  de  instrumentos  padronizados  na  sua 
US/SDSMAS?   
Discuta  com  o  seu  colega  para  averiguar  qual  é  a  situação  actual  de  disponibilidade  de 
instrumentos  de  colecta  de  dados  padronizados.  Proponha  soluções  para  que  a  situação  de 
existência de instrumentos similares deixe de existir. 
 
A fim de minimizar estes problemas, o SIS deveria considerar: 
1. Política  de  zero  de  introdução  de  ferramentas  revistas  enquanto  as  anteriores  ainda 
existem. Como fazer isto? 
2. Capacitação em cascata de todos os envolvidos no preenchimento das ferramentas 
3. Definição  de  dicionário  de  dados  e  a  actualização  subsequente  dos  indicadores  e 
ferramentas   
 

3.2.4 FERRAMENTAS DE REGISTO/COLECTA/COLECTA DE DADOS 
Existem  várias  formas  de  categorizar  as  ferramentas  primárias  de  colecta  de  dados,  aqui  são 
apresentadas de acordo com a finalidade: 
A. Ferramentas de gestão do paciente/cliente/utente ‐ Ajudam o provedor de cuidados de 
saúde. 
B. Ferramentas para a gestão da US ‐ Ajudam gestores da US a tomar decisões de natureza 
operacional   
C. Ferramentas para a gestão do sistema ‐ Ajudam gestores do SDSMAS, DPS, MISAU a tomar 
decisões de natureza operacional, planificação e formulação de políticas. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     130 
 
3.2.4.1 EXEMPLO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO PACIENTE/CLIENTE/UTENTE 
 Cartão de identificação do doente/cliente/utente 
o Cartão Individual do Paciente com TB 
o Processo clínico do doente   
o Cartão de saúde da criança 
Todos os clientes ou doentes necessitam de um cartão e/ou processo que registe os detalhes da 
sua interacção com o provedor de serviços de saúde, isto é a US. Este documento importante 
contém detalhes chave de diagnóstico, tratamento ou outros procedimentos de todas as visitas 
do cliente ou doente.  
Enquanto alguns programas de saúde fornecem ambos o cartão “de identificação” e o processo 
(por exemplo: programa de tuberculose), muitos outros apenas possuem o processo individual 
(por exemplo: serviços de consulta externa de medicina ou cirurgia) ou então apenas o cartão 
(exemplo: programa alargado de vacinações e saúde infantil ‐ cartão de peso).  
O cartão de saúde da criança (Figura 3.5) é um documento que permite aos profissionais de saúde 
monitorar o crescimento das crianças dos zero aos cinco anos, possibilitando também detectar 
problemas  de  carência  alimentar,  afectiva  e  doenças  que  prejudicam  o  desenvolvimento  da 
criança. O cartão inclui dados referentes ao desenvolvimento psicomotor da criança até aos cinco 
anos, dados do calendário de vacinações, suplementação com Vitamina A, desparasitação com 
mebendazol  e  possui  informações  sobre  hospitalizações,  registo  de  medicação  anti‐retroviral 
profiláctico pela mãe grávida, bem como sobre a testagem e o tratamento do HIV na criança 
infectada. 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     131 
 
 
(a) 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     132 
 
 
(b)  
 
Figura 3.5 – Cartão de Saúde da Criança.  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     133 
 
 

3.2.4.2 EXEMPLO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DA US E SISTEMA 
Os  livros  e  fichas  de  registo  são  as  ferramentas  através  das  quais  os  dados  das  diferentes 
actividades ou recursos são captados ou registados para o SIS.  
Os registos de oferta de serviços para planificação e gestão de serviços 
Livros de registo – Dados que necessitam seguimento por períodos longos, como CPN, PAV, PF, 
TB. São exemplos:   
 Livro de registo do PAV 
 Livro de registo das consultas externas   
 Livro de registo de internamento 
 Livro de Registo Baciloscopia       
 Livro  de  Registo  Cultura,  Identificação  de  Micobactéria,  Testes  de  Sensibilidade 
Antibiótica  
 Livro de registo de planeamento familiar 

 
Figura 3.6 – Vista parcial de página do Livro de Registo de Planeamento Familiar  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     134 
 
 
TALLY SHEETS ou Ficha de bolinhas – Forma fácil de contar eventos idênticos que não precisam 
seguimento (ex. # de pessoas, # crianças pesadas) (Figura 3.7) 
 
República de Moçambique POSTO FIXO Distrito:………………………………………
Ministério da Saúde US:…...………………………………………
Mod. SIS - A02 BRIGADA MÓVEL Localidade/Bairro ………………………..
Ponto de concentração …………………
Mês de …………………… ano ………….
Registo Diário de VAT
MULHERES EM IDADE FÉRTIL (15-49 ANOS DE IDADE) MULHERES GRÁVIDAS
1ª dose 2ª dose 3ª a 5ª dose Total 1ª dose 2ª a 5ª dose Total Total
Total Total Total MIF's Total Total Gráv. MIF's + Grav.
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13]
[2]+[4] [7]+[9] [5]+[10]
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000  
Figura 3.7 – Vista parcial de ficha de Registo Diário de VAT   
 

 É importante reter a ideia de que os registos legíveis, claros e fidedignos são 
uma condição fundamental para o eficiente funcionamento de todo o sistema 
de informação de saúde nacional. Por  sua vez, o registo é um procedimento 
decisivo  para  a  melhoria  da  qualidade  dos  serviços,  dos  programas  e  das 
actividades  de  saúde,  visto  permitir  uma  gestão  científica  desses  serviços, 
programas ou actividades. 
 
 
 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     135 
 
3.2.5 FLUXO DE DADOS 
Fluxo  de  dados  refere‐se  à  transmissão  de 
dados  entre  diversos  actores,  seja  de  forma 
vertical ou horizontal (Figura 3.8).  
A transmissão de dados e informação de modo 
horizontal,  refere‐se  a  transmissão  entre  os 
“actores” e “consumidores” no mesmo nível do 
sistema  de  saúde,  em  outras  palavras,  aos 
trabalhadores de saúde, as estruturas distritais 
e comunitárias de modo a promover a utilização 
de dados e informação intersectorial. 

Figura 3.8 – Fluxo de dados vertical e horizontal 
O fluxo vertical dos dados tem um foco na transferência de dados entre os diferentes níveis de 
um  sistema  de  saúde.  Para  o  caso  de  Moçambique,  o  padrão  dominante  corresponde  a 
transmissão de dados da US para o distrito, do distrito para a província e da província para os 
níveis centrais. Esta é a forma dominante de fluxo de dados, que infelizmente limita a habilidade 
de uso local de dados para tomada de decisões, como se pretende com a descentralização em 
curso no sector de saúde. Deste modo, o fluxo de informação segue o seguinte trajecto: 
 US  registam,  colhem,  processam  e  analisam  os  dados  relativos  aos  seus  serviços  e 
programas e enviam‐nos à US imediatamente superior que as supervisa ou aos SDSMAS 
de que dependem; 
 o distrito recolhe e processa os dados ao nível da sua área de saúde e remete os relatórios 
compilados ao nível provincial; 
 a  província  agrega  os  dados  dos  distritos,  enviando  os  relatórios  ao  nível  central  do 
MISAU‐INS/ DIS; 
 o nível central processa, analisa e divulga os dados provinciais e, por vezes, com diferentes 
níveis de desagregação. 
Esta visão tradicional dos sistemas de informação para a saúde é orientada pela abordagem de 
cima‐para‐baixo: os dados são apenas recolhidos na periferia. Os gestores ao nível nacional dos 
programas de saúde com base na informação recebida tomam as devidas decisões. Daí ser muito 
importante que a informação que lhes chega seja a mais perfeita e em curto espaço de possível. 
As Figura 3.9e 3.10 mostram o fluxo de dados vertical nos diferentes níveis de gestão sanitária. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     136 
 
Unidade de PNCM
Departamento
Nacional de Saúde DIS - DPC Epidemiologia DN Saúde Pública
Reprodutiva e Vigilância
Base de dados
Cent ral

AO Nível Comunitário
campanhas REMTIL
Provincial ++criancas <5anos

Reportes de PIDOM
Dis trital

IIM

US Outros es tudos
Base de Dados
comunitários

Reportes de SMI SIS (Reportes


(REMITL e ITPg) Sis tema de Inquéritos IUS,
internamentos ) BES
reporte Pos tos es tudos de
s emanal
Sentinela eficácia, outros

Clientes
malária

  
Figura 3.9 – Fluxo de dados de malária em Moçambique (essencialmente vertical) 

   
Figura 3.10 – Fluxo de dados de SIS, sendo actualmente descontinuado (vertical) 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     137 
 
O desafio do SIS é ter um fluxo horizontal importante combinado com o fluxo vertical, tal  como 
é um dos princípios do SISMA (Figura 3.11) 

 
Figura 3.11 – Fluxo de dados vertical e horizontal preconizado no SISMA 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     138 
 
3.3 SESSÃO 3.3 – PROCESSAMENTO DE DADOS: AGREGAÇÃO 
No  fim  desta  sessão,  o  Conteúdo da Sessão 3.3 150 min
participante  deve  ser  capaz 
de: 

 Distinguir a actividade de  Conceito de agregação ou recolha de dados  15 min


recolha  da  actividade  de  Dicas  usadas  na  agregação  ou  recolha  de  dados 
colecta de dados  de forma manual 
 Definir  agregação  de  Exemplo de ferramentas de agregação de dados    45 min 
dados; 
 Indicar  métodos  comuns  Análise  crítica  das  ferramentas  de  colecta  e  90 min 
de agregação de dados;  agregação/reporte de dados 
 Descrever  os  principais 
problemas associados. 
 Efectual  análise  crítica 
objectiva  das  actuais 
ferramentas do SIS  

1. Colheita

2. Agregação
• Técnicas
• Ferramentas

3. Verificação 
da Qualidade 
de Dados

6. Uso 4. Análise

5. 
Apresentação 

Interpretação
 
 
3.3.1 CONCEITO DE AGREGAÇÃO OU RECOLHA DE DADOS 
Embora muito similares os termos registo/colecta/colecta e agregação/recolha são diferentes. 
Então, o que significa agregação ou recolha? 
Recolha é agregação, consolidação ou sumarização de dados das mesmas variáveis mas de fontes 
diferentes.  A  recolha  pode  ainda  ser  uma  agregação  de  dados  da  mesma  fonte  ao  longo  do 
tempo.  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     139 
 
Para  permitir  comparações  e  reduzir  o  tamanho/volume  do  seu  envio,  os  dados  podem  ser 
agregados tanto manualmente assim como através de recurso de computadores. Este acto de 
agregar, porém, pode ter implicações na fase de análise dos dados. Porquê? Porque no acto de 
agregar  perde‐se  o  detalhe  de  cada  doente,  de  cada  US  ou  de  cada  recurso.  Por  exemplo,  a 
agregação dos casos de sarampo de um distrito é dado pelo somatório dos casos de cada US; o 
número que se obtém não permite saber qual US teve mais casos, ou qual US não reportou casos 
(ou simplesmente, não enviou o relatório a tempo…!). Além disso, a recolha de dados pode ser 
feita de diversas formas de acordo com o nível em que se encontram.  
 
3.3.2 DICAS USADAS NA AGREGAÇÃO OU RECOLHA DE DADOS DE FORMA MANUAL 
Na  prática  vários  métodos  de  agregação  ou  consolidação  são  usados.  A  seguir  são  descritos 
alguns  desses  métodos,  nomeadamente  o  método  de  unidades,  método  de  rectângulos  e 
método de zeros (tally sheet).  
I. Métodos de unidades 
A cada quinta observação se cruzam 4 pauzinhos. No fim, é só contar o número de “molhos” 
para ter o valor total. 
 
Doença Registo Frequência
  Malária IIII IIII IIII 15
  Diarreia 12
IIII IIII II
 
Cólera III 3
  Acidentes I 1  
 
II. Método de rectângulos 
A  quarta  observação  fecha  um  rectângulo;  assim  cada  rectângulo  é  equivalente  a  quatro 
observações.  
 
Doença Registo Frequência
 
Malária 15
 
  Diarreia 12

  Cólera 3
  Acidentes 1  
III. Método de Zeros (folhas de registo pré‐feitas) 
 
Doença
  Registo Frequência
 Malária 00000 00000 00000 00000 00000 15
 
Diarreia 00000 00000 00000 00000 00000 12
 
Cólera
 
00000 00000 00000 00000 00000 3
Acidentes 00000 00000 00000 00000
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS  00000    1  140 
 
 
A recolha neste caso seria a soma/agregação de todos os registos de malária efectuados na US 
(casos de malária da consulta externa ‐ das diferentes triagens, casos de malária no serviço de 
urgência, casos de malária no internamento), o total de casos de malária atendidos na US seria a 
recolha de dados de malária. 
 
3.3.3 EXEMPLO DE FERRAMENTAS DE AGREGAÇÃO DE DADOS   
As ferramentas de agregação de dados do SIS geralmente são designadas Fichas de Resumo ou 
Relatório  Semanal/Mensal/Trimestral/Semestral/Anual  conforme  a  definição  de  periodicidade 
de  reporte  sendo  diferenciadas  de  acordo  com  o  nível  de  agregação: 
US/distrital/provincial/nacional. 
Eis alguns exemplos de fichas de resumo da US: 
 Ficha de resumo mensal do PAV para nível da Unidade Sanitária – BCG, Pólio, IPV, DPT‐
HepB‐Hib, PCV, RV, Sarampo e Sarampo‐Rubéola 
 Ficha de resumo mensal do PAV para nível da Unidade Sanitária ‐ VAT 
 Resumo Mensal da Urgência de Ginecologia 
 Resumo Mensal da Unidade Sanitária – Consulta Criança de Risco 
 Relatório Mensal – Tratamento de Desnutrição em Ambulatório Crianças dos 6 meses aos 
14 anos 
 Ficha de Resumo Mensal para a Unidade Sanitária – HIV/SIDA (Figura 3.12) 
 Ficha de Resumo Mensal para US Nível I e II ITS – Abordagem Sindrómica 
 Movimento de atendimento externo nos hospitais e centros de saúde 
 Resumo Mensal das Unidades Sanitárias 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     141 
 
 
Figura 3.12 – Exemplo de Ficha de Resumo Mensal 
 
 
 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     142 
 
 Actividade 3.6.  
Em grupos de 2 participantes, analisar as Tabelas 3.3 e 3.4 e determinar o fluxo de dados dos 
programas de SMI e de TB. Identificar os principais desafios que existem em cada nível. 
 
Tabela 3.3 – Ferramentas de colecta e recolha de dados de programa SMI 
Código  Nome do formulário/livro  Observação 
B‐01  Livro de Registo de Maternidade Registo diário, US 
B‐02  Consultas pré‐natais, pós‐parto e planeamento familiar Registo diário, US 
B‐03  SMI: vigilância nutricional para unidades sanitárias Registo diário, US 
B‐04  SMI: vigilância nutricional para unidades sanitárias Recolha mensal, US 
B‐05  Controlo de stocks de métodos anti‐conceptivos Registo diário, US 
B‐06  SMI: consultas 0‐4 anos/ vigilância nutricional Resumo mensal, distrito
B‐07  Maternidades e parteiras tradicionais Resumo mensal, distrito
B‐08  SMI: consultas pré‐natais, pós‐parto e planeamento familiar Resumo mensal, distrito

B‐09  SMI: consultas 0‐4 anos/ vigilância nutricional Resumo trimestral, província


B‐10  SMI: consultas pré‐natais, pós‐parto e planeamento familiar Resumo trimestral, província
B‐11  Maternidades e parteiras tradicionais, parte I Resumo trimestral, província
B‐12  Maternidades e parteiras tradicionais, parte II Resumo trimestral, província
 
Tabela 3.4 – Ferramentas de colecta e recolha de dados de PNCT 
Codigo  Nome do instrumento Nivel de Utilização
Mod.SIS‐TB‐01  Requisição de BK, Cultura, Identificação de Micobactéria, TSA e  Unidade Sanitária
Lepra  
Mod.SIS‐TB‐02  Livro de Registo Baciloscopia Unidade Sanitária
Mod.SIS‐TB‐03  Livro de Registo Cultura, Identificação de Micobactéria, TSA Unidade Sanitária
Mod.SIS‐TB‐04  Ficha de tratamento de TB Unidade Sanitária
Mod.SIS‐TB‐05  Livro de Registo de pacientes com TB Unidade Sanitária
Mod.SIS‐TB‐06  Cartão Individual do Paciente com TB Unidade Sanitária
Mod.SIS‐TB‐07  Resumo de Notificação Trimestral de TB da US Unidade Sanitária
Mod.SIS‐TB‐07B  Resumo Distrital de Notificação Trimestral de TB  Distrito 
Mod.SIS‐TB‐07A  Resumo Provincial de Notificação Trimestral de TB  Província
Mod.SIS‐TB‐08  Ficha de contactos Unidade Sanitária
Mod.SIS‐TB‐09  Guia de referência e transferência Províncial
Mod.SIS‐TB‐10  Requisição de medicamentos de TB para adultos e criancas Distrito/ Provincia
Mod.SIS‐TB‐11  Requisição de material  Províncial
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     143 
 
Problemas comuns na agregação de dados

• Agrupamento/adição incorrecto de dados
• Formulários de dados em falta
• Duplicação na contagem de dados
 
 
3.3.4 ANÁLISE CRÍTICA DAS FERRAMENTAS DE COLECTA E AGREGAÇÃO/REPORTE DE 
DADOS 
Uma auditoria da qualidade de ferramentas em uso é um exercício vital a ser conduzido nas US 
ou ao nível sub‐distrital. Nesta auditoria todos colectores de  dados trazem as ferramentas de 
colecta e reporte de dados em uso e os afixam na parede. A equipa de colecta e reporte de dados 
avaliam todas ferramentas em uso, usando o critérios SOURCE (sigla em Inglês que quer dizer 
FONTE). 
De acordo com os critérios SOURCE (Tabela 3.5), as ferramentas de colecta e agregação/reporte 
de dados deviam ser: 
 Simples e fáceis de usar, colher e extrair os dados; 
 sObreposição – Duplicacão entre ferramentas não deve nunca existir; 
 Úteis para os colectores de dados localmente, supervisores, gestores… sempre 
alimentando indicadores pré definidos; 
 Relevante para as funções chave da unidade, tomando em conta os indicadores 
preconizados; 
 Claramente apresentáveis e fácil compreender; 
 Eficaz, captando exactamente o que se pretende captar. 
 
Tabela 3.5 – Critérios SOURCE para análise crítica de ferramentas de colecta e reporte de dados 

Nota  total  e 
Propósito:   Apresentação  Relevância  Duplicação  
decisão 

Tipo  de  Útil para: 


ferramenta:  Simples,  Clara,  fácil   Prevalência/ 
Permite  Não sObrepõe com 
Livro de  registo,  compreender   Incidência  Somatório  das 
tomada  de   acções  outras 
ficha de  resumo   Cobertura/  notas 
decisão  Eficaz  ferramentas 
da  US/distrito,  prioritárias  Qualidade  atribuídas  e 
para supervisão   Sem dados   O quê 
relatório…   Gastos  decisão  de 
ou  suporte,   Quando 
inúteis   Insumo/  manter  ou 
  gestores,   Como e  
 Acções em falta  Processo/  mudar 
doadores, M&A   Porquê? 
estão evidentes Produto/ 
Resultado 
A  Nota 0 a 5  Nota 0 a 5  Nota 0 a 5  Nota 0 a 5  0 a 20 
B                
C                
D                
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     144 
 
Com  base  nesses  critérios,  a  equipa  pode  decidir  manter,  modificar  ou  descartar  certas 
ferramentas. Muitas  vezes há uma tendência, quando uma  nova ferramenta é introduzida de 
continuar  a  usar  as  velhas  ferramentas  que  devem  ser  substituídas.  Para  cada  ferramenta, 
pergunte: "Podemos trabalhar sem esta ferramenta? Estes dados? "Se a resposta é sim então, 
livrar‐se  dessa  ferramenta  imediatamente!  Livrar‐se  de  ferramentas  inúteis  ajuda  a  evitar 
"sobrecarga de ferramentas" e assegura a recolha de " dados essenciais" ou "dados que devemos 
terra".   
 

 Actividade 3.7.  
Em grupos de 2 participantes, fazer avaliação crítica dos ferramentas de dados que usa e decida 
se mantém, ajusta ou elimina. 

Identificar as ferramentas primárias e secundárias do SIS de área de intervenção ou 
programas de saúde indicados 
 Alinhar as ferramentas primárias e secundárias usando o fluxo actual 
 Para cada ferramenta fazer análise crítica utilizando o critério SOURCE 
 Utilizando critérios SOURCE analise cada uma das ferramentas primárias e secundárias 
do programa PAV, Planeamento Familiar e CPN (a ser atribuído pelo facilitador) 
Dê uma nota de 0 a 5 para cada critério e faz o somatório final. Assim decida se mantém, ajusta 
ou muda a ferramenta em causa (exemplo da Tabela 3.5). 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     145 
 
3.4 SESSÃO  3.4  –  PROCESSAMENTO  DE  DADOS:  GARANTIA  DE  QUALIDADE  DE 
DADOS 
No fim desta sessão, o participante  Conteúdo da Sessão 3.4 180 min
deve ser capaz de: 
 Explicar o uso dos processos de  Mecanismos  de  garantia  da  qualidade  de  30 min 
validação  de  dados  como  dados 
estratégia para oferecer dados  Razões de imprecisões nos dados colhidos e  20 min 
de qualidade  reportados 
 Examinar  a  importância  de 
dados de boa qualidade  Mecanismos para prevenção de ocorrência  5 min 
 Descrever  os  mecanismos  que  de futuros erros 
conduzem à obtenção de dados  Medidas gerais e específicas de detecção de  60 min 
de qualidade  erros 
 Aplicar  a  verificação  de 
qualidade de dados tanto para  Mecanismos  práticos  para  identificar  e  60 min 
dados brutos como para dados  corrigir erros ao nível de uma US 
agregados  Mecanismos  de  validação  de  dados  no  5 min 
 Descrever  as  potencialidades  software SISMA   
do  SISMA  na  validação  de 
dados 

1. Colheita

2. Agregação

3. Verificação 
da Qualidade 
de Dados

6. Uso 4. Análise

5. 
Apresentação 

Interpretação

 
 
Esta sessão continua com a etapa do processamento de dados dentro do ciclo de informação. A 
sessão  explora  como  os  provedores,  gestores,  decisores  e  outros  técnicos  podem  usar 
mecanismos de verificação da fiabilidade dos dados para assegurar a sua boa qualidade. Aliás, 
qualidade de dados deve ser um exercício contínuo em todas etapas do ciclo de informação. 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     146 
 
3.4.1 GARANTIA DA QUALIDADE DE DADOS 
Os  dados  só  poderão  ser  processados  se  existirem.  Por  isso  os  dados  devem  ser  registados  e 
recolhidos. Contudo, um aspecto que deve merecer maior atenção antes do seu processamento 
é a necessidade de termos dados com qualidade. Observe na Figura 3.13. Por onde é que se deve 
começar  a  processar  os  dados  quando  estes  não  param  de  chegar,  como  acontece  nas  US, 
SDSMAS e DPS?  

 
Figura 3.13 ‐  Arquivos desorganizados são inúteis e levam ao desespero do pessoal 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     147 
 
 Actividade 3.8.  
 
Qual é a sua contribuição para que os dados sejam de boa qualidade?   
1ª etapa – Cada participante deve reflectir e escrever no seu bloco de notas acerca do que ele e 
seus colegas fazem para assegurar que os seus dados sejam de boa qualidade (Tempo: 5 minutos)   
2ª etapa – Agora discuta com o colega ao lado (Tempo: 5 minutos) 
3ª  etapa  ‐    Partilhe  as  tuas  respostas,  mediante  solicitação  do  Facilitador.  (Tempo  total:  20 
minutos).  
 
Quando é que se diz que os dados são de boa qualidade?  
Apenas  quando  os  dados  registados  e  recolhidos  obedecem  fielmente  a  todos  os  critérios 
conhecidos como 3C. 
Completos 
Correctos         3C 
Consistentes  
Dados  que  possuem  estas  características  são  a  chave  para  uma  boa  tomada  de  decisões,  um 
planeamento apropriado, eficiente monitoria e avaliação, e para ajudar na melhoria da cobertura 
e qualidade de cuidados de prestação de serviços de saúde. Daí que o controlo1 da qualidade dos 
dados  consiste  em  verificar  se  os  dados  nos  diferentes  impressos  são  completos,  correctos, 
consistentes e se são atempados (se chegam no período previsto). Esta verificação serve para 
conhecer  se  os  dados  obedecem  à  chamada  regra  dos  3C.  Mais  adiante  vamos  debruçar‐nos 
sobre a regra dos 3C. 
De  seguida,  abordam‐se  alguns  constrangimentos  existentes  quando  se  trabalha  com  dados. 
Muitos  gestores  nas  US,  nas  direcções  distritais  e  na  província  afirmam  que  existem  três 
principais razões justificam o facto de  eles não usarem a informação de rotina para alimentar a 
planificação e a tomada de decisões: 
A. A informação não está disponível  
B. A informação de rotina não é necessária para tomada de decisões   
C. Os dados usados para produzir a informação são imprecisos e chegam atrasados e com 
muitos de erros.   

                                                       
1
 Controlar vem de contraprova, verificação, fiscalização, exame, registo e significa ter poder para dirigir ou regular, exercer autoridade sobre... 
usar um método ou meios para verificar, fiscalizar ou analisar os resultados. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     148 
 
 
A atitude dos gestores leva a questionar o seguinte: 
1.
Qual é a importância de colher dados certos ou correctos?   
2.
Porque os dados são frequentemente imprecisos?   
3.
Como se pode prevenir a ocorrência de erros?   
4.
Como se detectam os erros?   
5.
O que se pode fazer depois de encontrar erros?  
6.
Que mecanismos práticos podem ser estabelecidos nas US, SDMAS e DPS para que os 
erros sejam prontamente identificados de forma sistemática e depois corrigidos? 
7. Como envolver os produtores de dados para evitar erros? 
8. Como envolver os gestores das US e dos programas para garantir a fiabilidade dos dados 
ou da informação?  
A seguir, para uma melhor compreensão e respostas a estas questões, é feita a abordagem  de 
cada uma delas: 
1. Qual é a importância de colher dados certos?  
Se  os  dados  colhidos  de  uma  maneira  geral  estão  errados,  então  os  gestores,  supervisores  e 
trabalhadores em geral não usarão a informação gerada a partir desses dados. Se as pessoas não 
usam  a  informação,  então,  todo  o  esforço  e  tempo  que  as  pessoas  gastam  a  colher  dados  e 
desenvolver sistemas de informação terá sido em vão, o que pode contribuir para a desmotivação 
dos trabalhadores de saúde envolvidos na colecta de dados e geração de informação.  
 
Por outro lado, se os dados estão grosseiramente errados, e mesmo assim o pessoal de saúde 
não nota estas imprecisões, a consequência imediata será o uso  da informação errada para a 
planificação  de  actividades  e  tomada  de  decisões  erradas.  Isto  pode  também  resultar  em 
desenho de planos “perigosos”. Dados imprecisos, se usados na tomada de decisões, podem ser 
prejudiciais, levantar uma série de problemas inexistentes ou desnecessários, entre outros riscos. 
Assim, é melhor e mais barato não ter dados do que trabalhar com dados errados.   
 
Lembre‐se: 
 Dados errados são dados inúteis 
 Dados errados são dados perigosos 
 Dados errados desviam a  atenção do pessoal e os recursos  do sector 
 
São  numerosos  os  erros  mais  frequentes  no  preenchimento  de  formulários  e  outros 
instrumentos de registo e recolha de dados: 
  Intervalos muito grandes de um mês a outro 
  Variações estranhas de um mês ao outro 
  Duplicação de dados 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     149 
 
  Inconsistências – valores não esperados 
 Dados presentes onde não deviam estar  
 Erros na escrita ou digitação 
  Problemas aritméticos – cálculo mal feitos   
 Dados introduzidos em espaços errados 
 Áreas para dados que estão vazias 
 Transcrição errada de um instrumento para outro 
 Etc.  
 
3.4.2 PORQUÊ OS DADOS SÃO FREQUENTEMENTE IMPRECISOS? 
A  imprecisão  acontece  porque  os  dados  não  foram  adequadamente  colhidos  ou  agregados. 
Adicionalmente,  estas  imprecisões  não  foram  detectadas  ou,  se  detectadas,  não  foram 
corrigidas.  Mas  porque  os  dados  são  colhidos  e  processados  com  erros?.  Porque  estas 
imprecisões não foram detectadas ou corrigidas? Tais situações de imprecisão resultam de um 
ou vários dos seguintes factores. O registo de dados é incorrecto porque: 
 As definições de dados ou das suas variáveis não estão claras   
 As definições de dados não estão padronizadas   
 As definições de dados não foram entendidas 
 Os instrumentos de colecta de dados são inconsistentes e difíceis de preencher   
 Falta retroinformação aos colectores de dados sobre os erros cometidos   
 Os colectores de dados não percebem o valor dos dados   
 Os trabalhadores de saúde não foram treinados adequadamente para registar os dados 
com qualidade     

OS DADOS SÃO AGREGADOS COM ERROS PORQUE:   
 Ocorrem erros ao se adicionar os valores dos dados  
 Os dados são agrupados incorrectamente 
 Faltam impressos ou fichas de recolha de dados 
 Os dados são contados mais do que uma vez 
 O pessoal que agrega os dados não percebe o valor dos dados;   
 O  pessoal  que  agrega  os  dados  não  foi  treinado  adequadamente  para  recolher  os 
dados com qualidade 
 A contagem de dados não concorda com valor de frequência registado    

C. OS DADOS ERRADOS NÃO SÃO DETECTADOS E CORRIGIDOS PORQUE:   
 A informação é raramente usada; assim ninguém procura verificar erros; além disso, 
as pessoas não vêm a necessidade de corrigir eventuais erros;    
 A verificação de erros não é percebida como sendo importante   
 A verificação dos erros consome demasiado tempo  
 A verificação dos erros é percebida como uma tarefa chata   
 A verificação dos erros requer grande meticulosidade (perfeccionismo)   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     150 
 
 Os gestores e supervisores podem detectar erros, mas não informam o pessoal que 
agrega os dados para corrigi‐los. 
 
3.4.3 COMO PODEMOS PREVENIR A OCORRÊNCIA DE FUTUROS ERROS?   
Como se viu nos pontos anteriores, a ocorrência de erros é relativamente fácil e a sua prevenção 
está directamente relacionada com as causas subjacentes. Assim, a prevenção desses erros passa 
por verificar:    
 Se os dados registados são pertinentes para a gestão local das US 
 Se as normas e regras são percebidas e cumpridas; 
 Se  todos  os  profissionais  de  saúde  percebem  e/ou  conhecem  a  importância  da 
informação 
 Se  os  formulários,  impressos  e  livros  são  fáceis  de  preencher  e  estão  disponíveis 
quando necessário 
 Se existe interesse pelo trabalho de registar e recolher os dados 
 Se existe o hábito de providenciar retro‐informação regular ao pessoal que regista e 
agrega os dados 
 
Apenas  escrutinando  as  insuficiências  associadas  aos  procedimentos  de  rotina  de  dados  se 
poderá minimizar a ocorrência de erros. E para prevenir erros é aconselhável seguir sempre as 
“Medidas de Verificação da Qualidade de Dados”. Estas medidas são descritas a seguir.   
 

3.4.4 COMO DETECTAR ERROS?  
Os  erros  podem  ser  detectados  usando  medidas  de  verificação  da  qualidade  de  dados.  Estas 
medidas agrupam‐se em: 
 Medidas gerais  
 Medidas específicas  

3.4.4.1 MEDIDAS GERAIS DE VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE DE DADOS   
As medidas gerais estão baseadas nos seguintes aspectos: 
 Regra dos 3 C e 1T de controlo de qualidade de dados 
 Controlo do preenchimento em lugar apropriado 
 Análise do quanto os instrumentos de dados são ‘amigáveis’ 
 Verificação da aritmética 
 
Regra dos 3 C e 1T de controlo de qualidade de dados 
O  controlo  de  qualidade  consiste  em  verificar  se  os  dados  nos  diferentes  impressos  estão 
completos, correctos, consistentes e se são atempados (i.e. se foram enviados ou chegaram a 
tempo a quem de direito). 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     151 
 
A. Dados completos 
Pode‐se controlar se os dados são completos respondendo às perguntas seguintes: 
a) Existe alguma diferença entre os eventos observados (ex.: casos de ITS diagnosticados na 
consulta externa) e os eventos registados (casos de ITS que aparecem no registo de consultas 
externas) durante o mesmo período? 
Numa  visita  de  supervisão,  pode  responder‐se  a  esta  pergunta  observando  a  actividade  da 
consulta  externa  e  verificando  se  todos  os  doentes  e  todos  os  diagnósticos  observados  são 
registados  ou  verificando  se  os  dados  de  um  livro  de  registo  conferem  com  os  do  respectivo 
resumo. 
b) Existe alguma diferença entre os dados registados num Livro de Registo e os dados na ficha 
de contagem diária de doenças de notificação obrigatória (ex.: número de casos de diarreia 
em menores de 5 anos durante um mês) e os dados recolhidos no respectivo resumo do BES? 
Esta análise deveria verificar se os dados dum livro de registo conferem com os do respectivo 
resumo. 
c) Há algum dado que não foi registado ou recolhido? (ex.: dos doentes que tiveram alta são 
registados todos os dados previstos como, a idade, data de entrada e de alta, o diagnóstico 
de alta, , tempo de permanência, o tratamento etc.)? 
Deve prestar‐se atenção a estas omissões cada vez que se envia ou se recebe um impresso ou se 
observa um livro de registo durante uma visita de supervisão, individualizando e esclarecendo a 
eventual falta de algum dos dados previstos.  
d) Há US que não enviaram alguns dos resumos previstos? Há US que não enviaram qualquer 
informação? 
O controlo da recepção de dados pode ser feito através da ficha de chegada de dados e pode 
ser sumarizado em tabela, como a seguir se mostra (Tabela 3.6). 
 
Tabela 3.6 ‐ Controlo de BE‐PS esperados, recebidos e em falta em 2007 
Província  Nº de BE‐PS 
Esperados  Recebidos  Em falta 
Niassa  12  12  0 
Cabo Delgado  12  7  5 
Nampula  12  12  0 
Zambézia  12  12  0 
Tete  12  12  0 
Manica  12  11  1 
Sofala  12  10  2 
Inhambane  12  11  1 
Gaza  12  12  0 
Maputo Cidade  12  12  0 
Fonte: INS/ DIS/ VE, 2007 

 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     152 
 
Este controlo é uma forma rápida de identificar quanta informação está em falta para que se 
tome a devida cautela ao analisar a informação para o período correspondente. 
A integridade ou totalidade ou inteireza dos dados é um aspecto que deve ser monitorizado, a 
nível  das  DPS  e  dos  SDSMAS,  preenchendo‐se  com  regularidade  uma  ficha  de  controlo  de 
chegada  dos  resumos  das  US.  Nessa  monitorização  deve  poder  responder‐se  às  seguintes 
perguntas: 
i.Os dados previstos nos livros de registo estão preenchidos? 
Para responder a esta pergunta é preciso observar algumas páginas dos livros de registo em uso, 
controlando se os dados são preenchidos como previsto. 
ii.Os dados recolhidos nos resumos estão completos? 
iii.Os indicadores previstos, incluídos ou não nos resumos, são calculados? 
 
B. Dados correctos e consistentes 
Pode‐se  controlar  se  os  dados  estão  correctos  e  consistentes  respondendo  às  seguintes 
perguntas: 
a) Os dados conferem?  
As somas nos resumos são correctas? Há grandes variações em relação aos dados antecedentes? 
Por exemplo: existe uma US que nos meses antecedentes notificava mensalmente em média 300 
a 400 consultas pré‐natais, e declara no mês seguinte 4.000 consultas? Tal este caso pode ser 
investigado. 
b) Os dados são lógicos?  
Os dados fazem sentido ou são absurdos? Por exemplo: são notificadas actividades obstétricas 
entre pacientes masculinos? Deve analisar‐se estes aspectos de cada vez que se observa qualquer 
registo e qualquer impresso, formulário, livro ou ficha de dados. 
c) Os dados dos resumos conferem com os registados? 
Para responder a esta questão é preciso comparar os dados de alguns resumos mensais com os 
dados  registados  nos  registos  diários  ou  nos  livros  de  registo.  Por  exemplo:  os  casos  de  HIV 
associados com tuberculose no resumo mensal num dado mês conferem com o mesmo tipo de 
dado registado no livro de registo durante o mesmo período? 
d) As somas dos resumos estão correctas? 
Isto implica refazer alguns dos somatórios horizontais e verticais nos formulários e nas 
tabelas para garantir que os cálculos estavam correctos. 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     153 
 
e) Existem  e  são  utilizadas  definições  padronizadas  de  doenças,  de  actividades  e  de 
recursos?  
É necessário verificar se: existe uma definição padronizada por exemplo par o queé um caso de 
diarreia,  uma  morte  materna,  criança  em  idade  escolar,  ente  outros?  Existe  uma  definição 
padronizada de primeira consulta pré‐natal, de consulta pós‐parto, de desperdício de vacina, de 
rotura de stock? Estas definições são correctamente utilizadas?  
Esta questão pode ser investigada durante visitas de supervisão perguntando aos trabalhadores 
quais são as definições por eles utilizadas em relação a diferentes doenças, actividades e recursos 
e verificar se as definições eventualmente correctas são de facto entendidas e utilizadas. 
f) As normas de preenchimento dos impressos são respeitadas? 
Por exemplo: há pesos de recém‐nascidos registados na coluna "recém‐nascido – peso 
(nado vivo"?). 
 
g) A escrita (caligrafia ou letra) nos registos e nos impressos é compreensível? 
Por exemplo: há rasuras ou números corrigidos várias vezes e que portanto resultam 
incompreensíveis? 
 
h) A elaboração dos indicadores é correcta? 
Para responder a esta questão é necessário verificar se o numerador e o denominador de cada 
indicador são apropriados e se os cálculos estão correctos. 
Por exemplo, para controlar a taxa de prevalência de HIV entre os dadores, deve verificar‐se se 
o  numerador  corresponde  ao  número  de  casos  positivos  testados  durante  um  certo  período, 
verificar também se o denominador corresponde ao número total de dadores durante o mesmo 
período e se o cálculo da percentagem está correcto. 
i) Os impressos estão padronizados? 
Por exemplo, há fichas de recolha improvisadas, com dados diferentes dos previstos? 
 
j) Nos livros de registo foram acrescentadas algumas colunas?  
Tal adição leva a pressupor que o pessoal pode estar a necessitar de mais informação. Esta 
necessidade deve se discutida e encontrada uma forma de a satisfazer. 
 
C) Dados atempados (oportunos) 
Por fim, deve controlar‐se se os dados chegam a tempo ao nível de reporte, confrontando as 
datas em que os resumos de facto chegaram com as datas de chegada previstas. A pergunta pode 
ser formulada da seguinte forma: 
 Há impressos que não chegaram dentro dos prazos estabelecidos?  
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     154 
 
Por exemplo, a nível da sede distrital, quantos resumos mensais chegaram das várias Unidades 
Sanitárias dentro do período estabelecido? 
Este  aspecto  pode  ser  monitorizado,  também  a  nível  da  Direcção  Provincial,  registando  com 
regularidade  as  datas  de  chegada  dos  impressos  distritais  numa  ficha  de  controlo,  como 
detalhado na Tabela 3.6.. 
Por outras palavras, os resumos semanais, mensais, trimestrais, semestrais e anuais são enviados 
dentro dos prazos previstos? 
 
D) Preenchimento  em  lugar  apropriado:  o  propósito  é  verificar  se  os  dados  foram 
introduzidos nos campos ou linhas apropriadas (quando os impressos/fichas têm espaço 
pequeno ou seus campos foram preenchidos erradamente).   
 
E) Instrumentos ‘amigáveis’: Deve verificar‐se se os instrumentos de registo e recolha são 
amigáveis (isto é, simples, fácil de preencher e com boa apresentação); os impressos e 
fichas  amigáveis  mais  facilmente  serão  completados  com  dados  acurados  e  tendem  a 
minimizar a ocorrência de erros.   
 
F) Cálculos  aritméticos:  Deve  verificar‐se  se  os  valores  dos  dados  foram  adicionados, 
subtraídos,  divididos,  multiplicados  correctamente.  Tais  operações  podem  ser 
confirmadas com a ajuda de uma máquina calculadora. 
 

3.4.4.2 MEDIDAS ESPECÍFICAS DE VERIFICAÇÃO DE QUALIDADE DE DADOS   
As medidas específicas consistem em controlar os seguintes aspectos:  
 Consistência da tendência dos dados com o tempo 
 Variação da tendência com o tempo  
 Mínimo/Máximo 
 Realismo 
 Dígitos terminais preferenciais 
 Comparação 
 
A) Consistência  da  tendência  dos  dados  com  o  tempo:  Existirão  quaisquer  mudanças 
dramáticas inexplicáveis nas tendências nos serviços de saúde ou dados de saúde num 
dado período de tempo? Por exemplo, se um centro de saúde tem visto entre 2000 a 
2500 doentes por mês, seria muito estranho para o pessoal de saúde ter atendido apenas 
750 no último mês (Figura 3.14). Este é um caso que merece uma explicação: que seja 
confirmado o valor ou enviando uma explicação correspondente. 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     155 
 
 
2500

2000
Número 
1500

1000

500 


Jan  Fev Mar Abr Mai Jun Jul 
 
Figura 3.14 – Exemplo de uma inconsistente variação de um dado ao longo do tempo 
 
B) Variação da tendência com o tempo: Estarão os dados a mostrar uma variação “plana” 
ou “normal” ao longo dum dado período de tempo? Se os números de pacientes vistos 
numa US foram os quase os mesmos que do mês anterior, isto pode ser muito estranho 
e pode ser um indicativo de dados errados ou mesmo “cozinhados”. Por exemplo, se os 
pacientes vistos por mês num período de 4 meses são, 2998 em Abril, 3045 em Maio, 
3019 em Junho e 2982 em Julho, este padrão pode ser muito estranho e razão de suspeita. 
Deste modo, provavelmente os dados estão errados, ou então terá que haver uma boa e 
convincente explicação (Figura 3.15). 

variação tendência tempo

3000

2500

2000
Número

1500

1000

500

0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

 .  
Figura 3.15 – Exemplo de uma variação de tendência com tempo suspeita de reflectir a realidade 
 
4.2.3 Mínimo/Máximo: Existirão valores sem devida explicação acima de um máximo realístico 
ou abaixo de um mínimo realístico? Se o pessoal que colhe ou agrega dados é capaz de concordar 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     156 
 
antecipadamente,  baseando‐se  na  actividade  e  números  dos  anos  anteriores,  em  valores 
extremos  possíveis  nessa  US,  então  estes  números  representarão  o  alto/máximo  e 
baixo/mínimo, que serão os limites em que dados de rotina nunca os passariam. Assim, qualquer 
valor  acima  ou  abaixo,  provavelmente  será  um  erro.  É  porém  muito  importante  que  os 
profissionais que colhem os dados estejam envolvidos na definição dos valores mínimo/máximo, 
ou pelo menos eles deveriam concordar com os valores definidos por uma outra pessoa (Figura 
3.16).    
Valores Mínimo e Máximo

3000

Máximo
2500

2000
Número

Mínimo
1500

1000

500

0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

 
Figura 3.16 – Exemplo de valores mínimo/máximo 
 
4.2.4  Realismo:  Será  que  os  dados  se  enquadram  dentro  do  perfil  que  o  pessoal  de  saúde  já 
conhece? Tendo em conta os seus conhecimentos empíricos do que está a ocorrer na US ou numa 
área, os dados podem ser julgados possíveis ou errados. Para usar este parâmetro como medida 
de verificação dos dados haverá obviamente que se conhecer muito bem a área de saúde. Caso 
contrário, os erros são mais difíceis de detectar mesmo se se usarem todos procedimentos de 
detecção de erros aqui descritos. Por isso, o conhecimento da área de saúde e do trabalho da US 
é de extrema importância (Figuras 3.17 e 3.18). 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     157 
 
Realismo - A verdadeira reflexão dos dados  
Realismo Opção A
 
350
300
250
N ú m e ro

200
150
100
50
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Figura 3.17 –  Exemplos de variação baseada em realismo 

REALISMO

300 Dados Incorrectos


250
200
N ú m e ro

Dados Reais
150
100
50
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Figura  3.18  –  Exemplos  de  comparação  entre  variação  baseada  em  dados  reais   e 
incorrectos 
 
 
4.2.5  Dígitos  terminais  preferenciais:  São  alguns  números  usados  com  muita  frequência 
exemplo, 0 ou 5. Se números particulares são usados com frequência, tais como 35, 45, 55, 45, 
35, 25, quer dizer é altamente provável que os números não tenham sido colhidos e alguém pode 
os ter introduzidos baseando‐se nos dados anteriores. 

JAN   FEV   MAR   ABR   MAI   JUN   JUL  

255   235   245   225   235   245   255  

 
4.2.6  Comparação:  Será  que  os  dados  são  similares  aos  de  outras  US  ou  distritos  com 
características parecidas? E serão estes dados diferentes de US que não têm o mesmo padrão 
que a sua US ou distrito? Por exemplo, se um pequeno centro de saúde com 4 trabalhadores de 
saúde reporta que assiste 4.000 doentes por mês e um hospital rural perto deste CS, com um 
quadro  de  10  trabalhadores  atende  apenas  4.500  por  mês,  isto  poderia  ser  muito  estranho. 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     158 
 
Assim,  muito  provavelmente  uma  destas  US  tem  dados  incorrectos.  É  possível  que  ambas  US 
possam estar incorrectas ou ambas possam estar correctas. Pode ser que o hospital rural esteja 
a ver poucos doentes e que o CS esteja sobrecarregado. Deve existir uma explicação das razões 
porque um pequeno CS vê muito mais doentes (Figura 3.19).  
COMPARAÇÃO

Grande US
ex: Hospital Rural
Pequena US
ex: CS

Total atendidos Total atendidos

 
Figura 3.19 –  Um exemplo de comparação 
 
É importante notar que as medidas gerais e específicas de verificação de qualidade de dados 
poderão detectar “erros” que na verdade não o são. Isto acontece porque toda a verificação é 
desenhada para detectar variações infrequentes, irracionais ou sem lógica, na hipótese de que 
existe a probabilidade  de serem de facto “erros”. Além disso, por vezes o que aparece como 
infrequente ou irracional pode de facto ser facilmente explicável e ser racional. Por exemplo, o 
total de consultas num dado CS X aumentou, de repente, de 2000 por mês para 4000 no mês 
seguinte. Este fenómeno aparece como se fosse um erro (utilizando as medidas de verificação 
de dados); contudo, a razão subjacente foi o CS Y haver sido fechado para reabilitação. Assim, os 
pacientes foram atendidos no CS X naquele mês.   
 
Portanto ao fazer a verificação da qualidade de dados, sempre que o supervisor encontrar erros, 
estes  devem  ser  encarados  como  merecendo  uma  justificação,  procurando‐se  sempre  a 
explicação para tal ocorrência. Se existir uma clara e pronta explicação para um dado que parece 
um “erro”, então deve ser encarado como correcto. Do mesmo modo, se não há uma explicação 
convincente para o que parece “erro”, então isso é considerado um erro de facto. 
 
Toda a variação infrequente de dados deve ser sempre acompanhada de uma nota explicativa 
para demonstrar a veracidade do mesmo. 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     159 
 
 
Mas quem deve detectar e corrigir erros? 
Esta deveria ser uma tarefa para todos envolvidos no sistema de informação, a partir do pessoal 
que faz registos até aos usuários da informação resultante, mas a pessoa que é primariamente 
responsável geralmente é o pessoal do Núcleo de Estatística do distrito e da província. Controlo 
de qualidade é uma actividade obrigatória que deve ser realizada por rotina pelos trabalhadores 
que registam, recolhem, enviam e recebem os dados. 
Por vezes, o pessoal que recebe os impressos das US periféricas tem a possibilidade de corrigir 
os erros (por exemplo, é possível corrigir um erro de soma quando estão disponíveis os dados 
originais  ou  corrigir  um  erro  de  cálculo  duma  taxa  quando  são  conhecidos  os  valores  do 
numerador e do denominador). 
 
Noutros casos, mais frequentes, é impossível corrigir erros quando os dados de base não estão 
disponíveis (por exemplo, quando uma Direcção Provincial recebe o número total de consultas 
feitas num distrito). A única forma de confirmar este número seria durante visitas posteriores de 
supervisão, fazendo a recontagem de todas as consultas feitas. 
Sempre que houver dúvidas quanto à qualidade da informação recebida, é necessário pôr uma 
referência, na nota de acompanhamento do resumo enviado para o nível superior, e fazer uma 
retroinformação de como pode ser feito o controlo da qualidade dirigida á Unidade de onde veio 
a informação para que seja corrigido ou dada uma explicação. 

3.4.5 O QUE FAZER DEPOIS DE TER IDENTIFICADO ERROS?   
Existem 3 aspectos a considerar após a identificação de prováveis erros:    
 Encontrar as causas dos erros;   
 Corrigir os erros (se possível);   
 Prevenir a ocorrência de erros iguais no futuro.   

3.4.5.1 ENCONTRAR AS CAUSAS DOS ERROS 
Para  encontrar  as  causas  dos  erros,  é  preciso  ir  à  fonte  do  registo  dos  dados  em  causa.  Para 
facilidade, devemos trabalhar com o pessoal que regista e agrega os dados. Este pessoal terá que 
verificar os dados e também todos os procedimentos de colecta e agregação. Isto quase sempre 
resulta na detecção da causa do erro.    
 

3.4.5.2 CORRIGIR OS ERROS  
Pode ser possível corrigir o erro, se este tiver sido detectado logo depois que o dado foi colhido 
ou quando a fonte de registo está disponível. A correcção de erros passa sempre por confirmação 
dos dados registados. No caso de dados colhidos nas US esta confirmação faz‐se reverificando os 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     160 
 
registos nos livros e fichas de contagem diária contra o registo nas fichas de resumo da US e de 
resumo distrital. Uma correcção dos dados deve sempre ser comunicada através de envio de uma 
nota com a ficha com os dados correctos, anexada à ficha anteriormente enviada. Esses dados 
corrigidos  devem  referir‐se  exactamente  ao  mês  correspondente.  Os  dados  não  devem  ser 
agregados aos do mês seguinte porque constituirão novamente um erro. 

3.4.5.3 PREVENIR FUTUROS ERROS 
Uma vez identificadas as causas dos erros, é, em teoria, relativamente fácil preveni‐los. As causas 
dos erros devem ser removidas ou, se isto não é possível, os seus efeitos devem ser minimizados 
com procedimentos para contra actuar sobre eles.    
Para além de seguir as causas específicas de erros,  devem ser implementados alguns princípios 
de melhoria da qualidade dos dados para prevenir que mais erros ocorram.   
Uma  das  formas  mais  usadas  para  prevenir  erros  é  o  cumprimento  estrito  das  normas  de 
preenchimento de cada ficha ou livrode dados. O responsável de estatística da área em causa 
deve ser o responsável pelo cumprimento dessas normas de preenchimento das fichas devendo 
para tal passar diariamente de sector em sector para verificar se todos os campos estão a ser 
correctamente  preenchidos.  O  apoio  da  direcção  clínica  fará  com  que  todo  o  pessoal  seja 
actualizado  em  relação  à  definição  de  caso,  o  que  pemitirá  que  os  dados  correspondam 
exactamente às definições de caso. Repare‐se que um erro não é apenas a diferença numérica 
entre um instrumento e outro mas também o diagnóstico incorrecto,  levando a uma sobre ou 
sub‐notificação de casos. 
 

3.4.6 MECANISMOS  PRÁTICOS  PARA  IDENTIFICAR  E  CORRIGIR  ERROS  AO  NÍVEL  DE 
UMA US   
As etapas indicadas a seguir seguintes são sugeridas como sendo capazes de produzir melhorias 
significativas na qualidade de dados ao nível da US.   
a) Verifique se os impressos ou fichas de dados utilizados pelo pessoal que colheu 
e/ou  agregou  estão  totalmente  preenchidos  ou  completos  em  relação  aos  que 
deviam ser preenchidos;    
b) Verifque se há uma descida nos  intervalos mínimo e máximo, baseando‐se em 
dados prévios e no seu conhecimento do que são dados anormalmente altos ou 
baixos para a sua US;  
c) Obtenha uma tabela de dados brutos submetidos pela US nos 6 a 9 meses prévios 
e compare esses dados com dados de meses correntes para detectar eventuais 
erros;  
d) Identifique os intervalos máximo e mínimo dos dados de 6 a 9 meses e compare 
com os intervalos mínimo e máximo dos dados correntes;  
e) Examine  os  dados  correntes  aplicando  as  outras  medidas  específicas  de 
verificação da qualidade de dados, descritas nas secções acima;   
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     161 
 
f) Discuta  quaisquer  erros  identificados  com  o  pessoal  envolvido  no  processo  de 
registo, recolha e processamento dos dados; 
g) Faça uma sessão de retorno/retroinformação sobre os erros detectados; combine 
a  sessão    com  uma  apresentação  de  informação  em  cada  reunião  da  US.  Dê 
retorno sobre os  erros que ocorrem ou são recorrentes. Informe ao pessoal sobre 
o nível de erros e a frequência com que os mesmos estão acontecendo e se estão 
diminuindo ou aumentando.   
h) Adquira  impressos  limpos  (não  preenchidos)  e  complete‐os  (preencha‐os)  com 
explicações correctas que sejam seguidas para promover a qualidade dos dados 
i) Regularmente  identifique  se  o  pessoal  precisa  de  saber  alguns  indicadores 
relacionados com as suas actividades. 
 
 

Dez acções para obter dados de boa qualidade  
1. Desenvolva um conjunto essencial de dados, pequeno   
2. Escreva definições claras, padronizadas, para os casos 
3. Assegure que são usadas boas ferramentas de recolha 
4. Promova a colheita e agregação cuidadosas 
5. Faça a análise local de dados usando indicadores relevantes   
6. Apresente a informação a todos os que colhem dados   
7. Faça a retroinformação regular dos dados e da informação   
8.  Dê supervisão de suporte – em todos níveis de atenção 
9.  Faça formação contínua e dê suporte em serviço 
10 Di i f ã iõ i US
Um aspecto que promove de forma considrável e estável a qualidade dos dados é o uso da 
informação gerada a partir dos mesmos. Este uso deve ser fortemente estimulado, sobretudo 
nos níveis de atenção onde são registados ou recolhidos, isto é, as US e os distritos. 
Para que os dados sejam úteis localmente, i.e., onde são colhidos, eles devem apresentar 
alugmas características. Os dados devem ser: 
 DISPONÍVEIS ATEMPADAMENTE: há datas fixas para compilação e envio;   
 DISPONÍVEIS EM TODOS NÍVEIS: está claro quem reporta e para quem? Devem haver 
mecanismos de retroinformação; 
 FIÁVEIS E PRECISOS: Os dados são correctos, completos e consistentes;   
 COMPREENSIVOS: os dados são colhidos de todas as fontes possíveis;   
 UTILIZÁVEIS: os dados são usados para justificar uma acção,  
 COMPARÁVEIS: as mesmas definições de numerador e de denominador são usadas por 
todos. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     162 
 
 

Lembre‐se sempre: 
Dados imprecisos são inúteis 
Dados imprecisos são perigosos 
Dados errados desviam a atenção e recursos 
 

3.4.7 MECANISMOS DE VALIDAÇÃO DE DADOS NO SISTEMA SISMA 

O  módulo  de  qualidade  de  dados  do  SISMA  fornece  meios  para  melhorar  a 
precisão  e  confiabilidade  dos  dados  no  sistema.  Isto  pode  ser  feito  através  de 
regras de validação e várias verificações de natureza estatística.   

Verificação da qualidade dos dados pode ser feita através de 
vários meios, incluindo:

• No ponto de entrada de dados, o software pode verificar os dados inseridos


para ver se os dados estão dentro dos intervalos mínimos (min) e máximos
(max) dessa variável ou indicador (com base em todos os dados anteriores
registados).
• Definição de várias regras de validação, que podem ser executadas uma vez
que o usuário tenha terminado a entrada de dados. O usuário também pode
verificar os dados inseridos por um determinado período e Unidade
Organizacional (ex: US) contra as regras de validação, e exibir as violações
dessas regras de validação.
• Análise dos conjuntos de dados, isto é, análise de lacunas de dados.
• Triangulação dados através de comparação do mesmo indicador ou variável a
partir de diferentes fontes.
 
 

Para  além  do  SISMA,  estão  em  uso  no  SNS  ferramentas  electrónicas  de  verificação  da 
qualidade de dados como: 
RDQA  Sistema de análise rotineira da qualidade de dados (Routine Data Quality 
Assessment) 
DQS  Sistema  de  auto‐avaliação  da  qualidade  de  dados  (Data  Quality  Self‐
Assessment) 
DQA  Auditoria da Qualidade de Dados (Data Quality Auditing) 

    
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     163 
 
3.4.8 CARACTERÍSTICAS A CONSIDERAR NA AVALIAÇÃO DE QUALIDADE DE DADOS 
Em resumo, as dimensões de qualidade que devem ser usadas na avaliação da qualidade de um 
sistema de informação, em qualquer nível de atenção ou gestão de saúde, devem incluir várias 
das seguintes características: 
 Fiabilidade:  há  concordância  entre  medições  distintas  da  situação  (acesso,  cobertura, 
desperdício, etc) realizadas em condições similares 
 Cobertura: estão registados no sistema os eventos do universo (população‐alvo) para o 
qual foi desenvolvido  
 Integridade ou totalidade: os registos do sistema cobrem todos os dados das actividades 
realizadas e não possuem valores nulos 
 Validade: o dado recolhido pelo sistema mede o que se pretende medir 
 Acessibilidade: há facilidade e rapidez na obtenção dos dados de interesse, possibilitando 
o seu tratamento e a pronta compreensão da situação 
 Não duplicidade: cada evento da população‐alvo ou das actividades é representado uma 
única vez pelo sistema 
 Consistência:  as  variáveis  relacionadas  aos  dados  possuem  valores  coerentes  e  não 
contraditórios  
 Clareza metodológica: a documentação que acompanha o sistema descreve os dados sem 
ambiguidades,  de  forma  sucinta,  didáctica,  completa  e  numa  linguagem  de  fácil 
compreensão 
 Oportunidade:  os  dados  ou  informações  estão  disponíveis  no  local  e  a  tempo  para 
utilização de quem deles necessita 
 

 Actividade 3.9.  
Exercícios em grupo sobre a qualidade de dados (folheto separado) 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     164 
 
3.5 SESSÃO 3.5 – ANÁLISE DE DADOS: PRODUÇÃO DE INDICADORES 
No fim desta sessão, o participante  Conteúdo da Sessão 3.5 60 min
deve ser capaz de: 
 Definir o conceito de análise de  Conceito  de  análise  de  dados  e  diferença  5 min 
dados  e  diferença  com  com agregação de dados 
agregação de dados   Dicas a ter em conta na análise de dados  5 min 
 Identificar  e  calcular  os 
indicadores  mais  apropriados  Cálculo e interpretação de indicadores  50 min 
para  a(s)  actividade(s)  que 
desempenha 

1. Colheita

2. Agregação

3. Verificação 
da Qualidade 
de Dados

6. Uso 4. Análise
5. 
Apresentação 

Interpretação

 
Esta sessão é dedicada à etapa do ciclo de informação designada por “análise”. A análise segue‐
se  à  “agregação  de  dados”  e  é  obviamente  acompanhada  de  mecanismos  de  verificação  da 
“qualidade dos dados”.  

3.5.1 CONCEITO DE ANÁLISE DE DADOS E DIFERENÇA COM AGREGAÇÃO   
A análise distingue‐se da agregação. Como referido na secção anterior, a agregação, recolha ou 
sumarização implica colocar juntas várias peças de dados brutos. A análise, por outro lado, parte 
dos dados brutos e transforma‐os em informação. Assim, dados brutos que apenas haviam sido 
agregados e validados, tornam‐se informação ou indicadores. Notem que no Módulo de M&A 
(Módulo 2) já vem uma série de matéria sobre selecção e categorização de indicadores (Sessão 
2.5), pelo que nesta sessão não vamos efectuar repetições desnecessárias. 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     165 
 
3.5.2 ETAPAS NA ANÁLISE DE DADOS:   
a. Identifique o indicador que se pretende calcular 
b. Defina o numerador (este é geralmente uma contagem dos eventos ou actividades 
feitas)   
c. Defina  o  denominador  (este  é  geralmente  o  universo  de  referência  ou  a  maior 
porção à qual o numerador pertence) 
d. Verifique  se  os  dados  brutos  a  incluir  no  cálculo  são  reais  e  de  boa  qualidade 
(precisos)   
 
3.5.3 COMO CALCULAR INDICADORES? 
Os indicadores são fáceis de calcular, uma vez que eles tenham sido definidos com clareza e que 
tenha sido identificada a sua fonte de dados. O simples facto de se aplicarem as regras de divisão 
e multiplicação leva a resultados correctos nos cálculos de indicadores. 
Quando se tem uma fracção (dividindo um número por outro), o numerador é o valor que fica 
acima da linha de divisão. O denominador é o valor que fica por debaixo da linha de divisão. A 
unidade operadora é o valor com que se multiplica  a fracção para dar um resultado mais fácil de 
entender ao cálculo. Por essa razão, a unidade operadora varia, sendo algumas vezes 100, 1000, 
10000, ou mesmo 100000. A resposta que se adquir é dependente da unidade operadora usada 
no cálculo.  
 
 
  Indicador =   Numerador    x unidade operadora = ........ 
                          Denominador 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     166 
 
3.5.4 TIPOS DE CÁLCULOS  
Na análise de dados geralmente se distinguem dois tipos de cálculos que conduzem à produção 
de indicadores:  
i) o numerador não é parte integrante do denominador (número, razão). 
ii)  o  numerador  está  incluído  no  denominador  (taxas,  percentagem,  proporção).  Este  tipo  de 
cálculo é o mais comum. 
Os cálculos realizados definem por sua vez os tipos de indicadores que se pode produzir (por 
favor reveja a Sessão 2.5 do Módulo 2) 
 

 Actividade 3.10 
Calcule e interprete alguns indicadores de saúde (em folheto separado) 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     167 
 
3.6 SESSÃO 3.6 – APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DE INFORMAÇÃO 
No fim desta sessão, o participante  Conteúdo da Sessão 3.6 130 min
deve ser capaz de: 
 Apresentar dados em tabelas  O que é que se apresenta? E porquê?  10 min 
 Seleccionar  o  tipo  apropriado  Formas  de  apresentação  e  partilha  de  30 min 
de  gráfico  para  apresentar  os  informação/dados 
vários  tipos  de 
informação/dados  Elaboração de tabelas e gráficos  60 min 
 Construir  gráficos  apropriados  Interpretação de informação apresentada  30 min 
para  mostrar 
informação/dados 
 Interpretar  informação 
apresentada 

1. Colheita

2. 
Agregação

3. Verificação 
da Qualidade 
de Dados

6. Uso 4. Análise
5. 
Apresentação 

Interpretação
 
 
Esta sessão tem o propósito de introduzir os participantes às ferramentas de apresentação de 
informação  no  ciclo  da  informação.  A  sessão  explora  como  os  gestores  podem  apresentar  os 
dados e informação de maneira a fortalecer a compreensão, interpretação e o uso de informação 
pelos decisores. 
 

3.6.1 O QUE É QUE SE APRESENTA? E PORQUÊ? 
Uma vez produzida a informação através do processo de análise, esta deve ser comunicada ou 
divulgada.  Por  isso  a  informação  deve  ser  apresentada  para  ser  discutida,  interpretada  e 
utilizada. 
 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     168 
 
A apresentação é geralmente feita para dados analisados (informação = indicadores), mas 
também pode se apresentado dados compilados/agregados/sumarizados e muito 
raramente apresenta‐se dados tal como se colheu (dados brutos). 
 
Porque é preciso apresentar informação ou dados?…  

A apresentação tem como propósito:

• Dar sentido à informação e facilitar a sua interpretação
• Facilitar a compreensão do que se pretende ilustrar
• Promover o entendimento da situação na equipa de saúde, na 
comunidade, entre os gestores, etc.
 

3.6.2 FORMAS DE APRESENTAÇÃO E PARTILHA DE INFORMAÇÃO/DADOS 
Geralmente, informação/dados são apresentados e partilhados sob a forma de tabela, gráficos, 
números ou mapas num documento que pode ser relatório, resenha breve ou outro. 
Os instrumentos de apresentação variam segundo a finalidade dos dados. Para discutir a análise 
dum  surto,  o  melhor  instrumento  é  provavelmente  a  tabela  diária  dos  novos  casos.  Para 
interpretar o surto é melhor desenhar um gráfico linear ou histograma; para utilizar a informação 
sobre o surto numa reunião com os administradores distritais, a melhor forma é provavelmente 
o relatório escrito com ilustrações gráficas. 
A seguir descrevem‐se alguns dos instrumentos frequentemente usados para a apresentação da 
informação.  
Os  gráficos  são  a  representação  pictorial  da  informação  e 
como  tal  transferem  pouco  mas  essenciais  pontos  aos 
leitores, de uma forma imediata e clara. Os gráficos também 
existem  em  diferentes  formatos.  Destacam‐se  gráficos 
lineares e os histogramas que são utilizados especialmente 
para  ilustrar  doenças  e  assuntos  epidemiológicos.  Os 
gráficos  de  barras  (verticais,  horizontais,  múltiplos)  são 
provavelmente  os  mais  usados.  Os  gráficos  circulares  são 
mais  utilizados  para  apresentar  percentagens  e  outras 
proporções categóricas. 
 
Os  relatórios  são  documentos  que  contêm  dados  analisados,  comentários,  observações  e 
indicadores calculados de uma forma simples (geralmente uma página) ou de uma forma mais 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     169 
 
elaborada,  para  poder  comunicar  e  disseminar  a  informação  aos  gestores  do  SNS  e  aos  mais 
diferentes utilizadores (lembre‐se: o relatório deve ser curto e preciso senão não será lido!!! ) 
 
Os  relatórios  podem  ser  pré‐definidos  e  uniformes  numa  escala  nacional  ou  podem  ser 
elaborados segundo um formato uniforme mas que apresentam conteúdos que variam segundo 
a  província  e  o  distrito.  Os  relatórios  podem  também  ser  relatórios  ad  hoc,  com  um  formato 
específico local, elaborado para satisfazer uma necessidade local de informação.  
Um  relatório  contém  o  que  vulgarmente  se  chama  de 
introdução, desenvolvimento e conclusão. 
É preciso distinguir dois tipos de relatórios: o normal e o 
estatístico.  O  relatório  normal  geralmente  descreve  sob 
forma de texto uma actividade que tenha sido realizada; 
enquanto  que  o  relatório  estatístico  apresenta  sob  a 
forma de tabelas, os cálculos de actividades que tenham sido realizadas. Contudo, grande parte 
dos relatórios elaborados pelo pessoal de saúde é combinada, pois para além de apresentar texto 
explicativo apresenta também tabelas calculadas. 
 
Nos  sistemas  de  informação  exclusivamente  manuais,  a  tendência  é  de  utilizar  relatórios 
uniformizados o mais possível, para permitir a comparação entre áreas diferentes do País. 
A  introdução  de  computadores  e  a  transformação  das  bases  de  dados  manuais  em  bases  de 
dados informatizadas, facilita a produção de relatórios periódicos padronizados, mas ao mesmo 
tempo  dá  a  possibilidade  de  variar  o  formato  e  encontrar  melhor  as  necessidades  locais.  Por 
exemplo  o  aplicativo  SISMA  possui  uma  série  de  opções  excelentes  de  apresentação  de 
informação.  Contudo,  embora  o  uso  de  computadores  seja  muito  fascinante  porque  geram 
relatórios para nós, deve ser preocupação do indivíduo que introduziu os dados de ler o relatório 
gerado pelo computador. 
 
A característica essencial do relatório é cruzar informação e indicadores sobre eventos, doenças, 
prestações  de  serviços  com  a  informação  sobre  os  recursos  empregues  para  efectuar  as 
actividades descritas. Este cruzamento dos dados e da informação é que diferencia o relatório de 
outros instrumentos. Por outro lado, é este cruzamento que diferencia os sistemas de informação 
que  suportam  a  gestão  dos  serviços  de  saúde  dos  sistemas  informativos  que  transferem 
informação da periferia para o centro do SNS. 
 
Os mapas são representações geográficas dos dados ou da informação. Portanto casos de uma 
doença, ou calamidades, ou acidentes podem ser identificados com sinais num mapa aproximado 
e redigido à mão, ou podem ser elaborados através do aplicativo SISMA que permite elaborar 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     170 
 
mapas bastante precisos das áreas do Moçambique e que podem portanto ser utilizados para 
ligar  as  US  a  variáveis  múltiplas,  como  atributos  da  população,  infraestruturas,  meios  de 
comunicação e transporte. Estas US estão identificadas e posicionadas com os seus meridianos e 
paralelos através de instrumentos que se chamam Sistema de Posicionamento Global (GPS ). Um 
exemplo de um mapa é a Figura 3.20 que ilustra o mapa com Cobertura de três doses da vacina 
pentavalente em Moçambique, 2010 e 2015. 

 
Figura 3.20 –  Mapa com Cobertura de três doses da vacina pentavalente em Moçambique, 2010 e 2015 
 
Disseminação 
Após a elaboração do relatório que contém os indicadores calculados, as tabelas, os gráficos etc.,  
este deve ser distribuído, partilhado e discutido. Esta actividade é uma componente crucial da 
interpretação  da  informação.  A  discussão  da  informação  deve  ser  ritualizada,  com  reuniões 
periódicas e membros definidos do NED (da mesma forma deve ser ritualizada a discussão da 
informação  nas  DPS  e  nos  OC).  Esta  disseminação  interna  ajuda  o  controlo  da  qualidade  dos 
dados e dos cálculos, pode contribuir a sugerir outras análises e cálculos de indicadores que na 
primeira abordagem não foram previstos. Enfim, é indispensável para promover uma cultura da 
informação entre os funcionários do SNS. 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     171 
 
3.6.3 ELABORAÇÃO DE TABELAS E GRÁFICOS 

3.6.3.1 APRESENTAÇÃO EM TABELAS  
As tabelas correspondem a um conjunto de células resultantes do cruzamento de colunas com 
linhas. A Figura 3.21 mostra um molde típico de tabela e Tabela 3.7 constitui exemplo de uma 
tabela. Por exemplo, os resumos distritais são uma forma particular de tabelas que servem para 
compilar  os  dados  agregados  de  diferentes  US.  Os  impressos  predefinidos  do  SIS  e  de  outros 
sistemas paralelos são uma forma particular de tabelas, onde aparecem dados que têm o lugar e 
o  tempo  já  definidos.  Estes  instrumentos  alinham  os  dados  de  forma  a  facilitar  o  cálculo  dos 
indicadores, os quais são compilados na parte do verso do instrumento, por exemplo o resumo 
do PAV A‐04 e resumo de SMI B06. 
As tabelas permitem ilustrar dados de forma organizada para facilitar a leitura de informação. 
São geralmente muito fáceis de elaborar, especialmente usando o computador, mas difíceis de 
usar,  especialmente  quando  são  demasiado  grandes.  Por  essa  razão  a  construção  de  tabelas 
segue alguns critérios, descritos a seguir: 
 
Construção de tabelas 
Uma tabela pode ser construída a partir de um conjunto de dados para mostrar observações de 
diferentes  valores  das  características  da  população  alvo  no  conjunto  de  dados.  O  propósito  é 
encontrar se existe algum padrão de significado no conjunto de dados. Pode ser usado para todo 
o tipo de dados. Para dados qualitativos, o número de observações em cada categoria é contado. 
As contagens referem‐se as frequências. 
Características de uma tabela 
As tabelas têm características que devem ser SEMPRE observadas: 
 Título adequado, que deve ser claro e conciso e responder às seguintes perguntas: o que 
relaciona? quando? De onde vêm os dados? 
 Corpo: o conteúdo das variáveis consideradas; 
 Notas de rodapé: inclui esclarecimentos adicionais, a fonte dos dados usados e a data da 
produção. 
Título: 
    Coluna     
         
Linha    Célula     
         
         
Fonte:  Comentário adicional    Data:__/__/___   
Figura 3.21 – Estrutura típica de uma tabela 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     172 
 
 
Tabela 3.7 ‐ Tendências em indicadores de nutrição em crianças menores de 5 anos de Moçambique por tipo de 
área de residência, nível de escolaridade materna  e quintil de riqueza 

Indicador IDS 2003 MICS 2008 Mudança


Rural 46% 47% +1%
Urbano 29% 35% +6%
Subnutrição crónica (altura Nenhuma escolaridade 47% 49% +2%
para idade) Secundário 15% 25% +10%
Quintil $ mais baixo 49% 51% +2%
Quintil $ mais elevado 20% 26% +6%
Rural 27% 20% -7%
Urbano 15% 14% -1%
Insuficiência do peso (peso Nenhuma escolaridade 31% 21% -10%
para a idade) Secundário 12% 7% -5%
Quintil $ mais baixo 31% 24% -7%
Quintil $ mais elevado 9% 8% -1%
Rural 4% 5% +1%
Urbano 3% 3% 0
Subnutrição aguda (peso Nenhuma escolaridade 4% 5% +1%
para altura) Secundário 4% 2% -2%
Quintil $ mais baixo 6% 6% 0
Quintil $ mais elevado 3% 2% -1%
Fonte: MISAU, 2012

Interpretação de uma tabela 
Boa parte dos resultados de um relatório estão em tabelas de dados seleccionados, pelo que 
convém saber interpretá‐los. Siga sempre os seguintes passos:   
1. Ler o título da tabela com cautela, de maneira que se perceba desde o princípio: 
i. O que são os elementos do conjunto a que pertencem os dados 
ii. Como  estão  classificados  ou  quais  são  as  características  dos  elementos  cujas 
categorias aparecem na tabela: idade em anos, local de residência, sexo, etc. 
iii. Onde se localizam no espaço os conjuntos estudados: CS, HR, distrito, provincial, 
Moçambique, etc. 
(i) Quando se registaram os eventos representados, ou qual é a localização temporal 
do conjunto descrito; 
(ii) De  que  forma  estão  exprimidos  os  dados:  frequência  absoluta,  percentagens, 
taxas por 1000, etc. 
Quais são as unidades de medida das variáveis contínuas (veja descrição nas próximas 
páginas) 
2. Ler as notas explicativas que aparecem por baixo do título ou no rodapé da tabela;  
3. Interpretar primeiro as cifras que aparecem na coluna de “total” e/ou na fila de ”total”; 
4. Comparar as cifras parciais com os totais para cada uma das características incluídas na tabela 
(proporções); 
5. Comparar  entre  as  cifras  que  parecem  especiais,  sobretudo  tratando‐se  de  tabelas  que 
relacionam duas ou mais características/variáveis (razões); 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     173 
 
6. Identificar  as  irregularidades  e  tendências  mais  salientes  e  prestar  atenção  ao  número  de 
variáveis que as produzem, para verificar se as cifras relativas calculadas com pequenos números 
apresentam irregularidades atribuídas a essa causa; 
7. Tirar conclusões de forma ordeira, concisa e clara.  

3.6.3.2 APRESENTAÇÃO EM GRÁFICOS 
Os gráficos são essenciais para: 
– Ilustrar dados, pois os dados numa tabela são muitas vezes difíceis de visualizar  
– Mostrar tendências ao longo do tempo   
– Ajudar a mostrar comportamento de grandes quantidades de dados  
– Analisar as relações entre variáveis  
– Sua construção depende do tipo de dados, qualitativos ou quantitativos 
 
 
As características básicas de um gráfico constam da Figura 3.22 
 
100% 100% 99% 97%
92% 92%
89%
90% 83%
80% 74% O  Gráfico  deve  ter  escala 
68%
apropriada,  com  legenda, 
Percentagem de US

70%
60% eixos X e Y identificados 
50% Fonte de dados 
40%
30%
20%
10%
0%

Título claro, conciso, 
que responde a: o 
Contraceptivos quê?, Quando? 
Onde? 
 
Fonte: MISAU, 2015 
Figura 3.22 – Distribuição percentual de US que oferecem contraceptivos modernos da rede nacional, 2014 
 
 
Tipos de gráficos 
O  tipo  de  gráficos  que  se  deve  construir  depende  do  tipo  de  dados  disponíveis: 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     174 
 
Qualitativos, Não Numéricos ou 
Discretos 
Categóricos  
Dados 
Discretos 
Quantitativos ou Numéricos  
Contínuos 
 
Os dados numéricos podem ser 
• Contínuos  –  são  mensuráveis  (assumem  Dados Discretos – Intervalos entre valores possíveis
intervalos de valores não interrompidos): 
– Exemplos: 
• Idade de doentes em anos ou 
Dados contínuos - Teoricamente,
meses  Não há intervalos entre os valores possíveis
• Peso  de  recém‐nascidos  em 
 
gramas 
• Discretos – são contáveis (valores possíveis 
são distintos ou separados): 
– Exemplos: 
• O tamanho duma família medido como número de crianças numa família 
• O número de dias desde o início da doença  
 
Os  dados  não  numéricos  são  a  descrição  qualitativa  de  categorias  duma  característica.  São 
exemplos deste tipo de dados: 
– O  sexo  de  um  doente  é  registado  como  “masculino”  ou  “feminino”  (existem 
doenças que só se fazem sentir em apenas uma das categorias); 
– A lista de diagnósticos dum centro de saúde;  
 

 Actividade 3.11 
Marque  com  um    nos  espaços  da  tabela  para  classificar  os  dados  indicados  na  coluna  à 
esquerda. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     175 
 
 
 
Construção de gráficos 
Depois de se abordar o tipo de dados, pode‐se agora identificar quais gráficos são adequados 
para que tipo de dados. Assim, pode reconhecer‐se o seguinte: 
 
1) Para conjunto de dados contínuos (dados que podemos medir) 
 Histogramas 
 Gráficos lineares 
 Gráficos cumulativos lineares 
 Gráfico de barras quando há poucas variáveis em relação ao tempo 
2) Para conjunto de dados discretos (dados contáveis ou dados qualitativos) 
 Gráficos circulares 
 Gráfico de barras 

Histograma 
Ao construir um histograma é importante que os intervalos das variáveis sejam iguais (neste caso 
o intervalo é sempre de uma unidade, começando de zero, um, dois, três, etc.). O eixo vertical 
do gráfico dá a frequência correspondente a cada grupo. Por exemplo, pela leitura da Figura 3.23 
constata‐se que 10 indivíduos não faltaram algum dia.  
Os eixos do histograma devem ser apropriadamente definidos e claramente legendados. 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     176 
 
Fonte: DPS Niassa
 
Figura 3.23 ‐ Histograma ilustrando a efectividade do pessoal de uma DPS, 2002 
Actualmente os Histogramas não têm sido amplamente construídos, pois o pacote informático 
de MS Excel não possui esta opção imediatamente disponível de forma automatizada, pelo que 
tem sido substituído por um gráfico de barras. 
 
Gráficos Lineares 
Estes gráficos são muito fáceis de desenhar. Os dados são representados como pontos e unidos 
para formar uma linha contínua (Figura 3.24). 
No eixo x (horizontal) geralmente coloca‐se o tempo e o eixo y (vertical) está a variável.  
Os  gráficos  lineares  são  usados  para  mostrar  padrões  ou  tendências  de  certas  actividades  ao 
longo do tempo e são úteis se mais do que uma variável é mostrada. 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     177 
 
90000 100%

80000 90%

80%
70000
70%
60000
N

Taxa de Cobertura
60%
50000
50%
40000
40%
30000
30%
20000
20%

10000 10%

0 0%
2007 2008 2009 2010 2011
Receberam TARV
24320 46848 68248 69880 70270
para PTV
Meta 22500 30400 50185 75099 81428
Taxa Cobertura 24% 47% 68% 69% 69%
 
Fonte: MISAU 2012 
Figura  3.24  ‐  Tendência  do  indicador  %  (taxa  de  cobertura)  e  Nº  de  mulheres  grávidas  HIV+  que  receberam 
medicamentos ARV nos últimos 12 meses para reduzir o risco de transmissão de mãe para o filho, 2011   
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     178 
 
Gráficos circulares 
Estes  gráficos  usam‐se  para  representar  variáveis  qualitativas  em  percentagens  ou  cifras 
absolutas,  quando  o  número  de  itens  não  é  superior  a  5  (Figura  3.25).  Os  gráficos  mostram 
portanto uma composição percentual dum atributo descritivo. Para a sua construção procede‐se 
da seguinte forma: 
A  circunferência  tem  no  seu  interior  360  graus,  os  quais  se  faz  corresponder  ao  total  da 
informação  (ou  100%).  Logo,  para  determinar  o  número  de  graus  correspondentes  a  cada 
componente multiplica‐se a percentagem (ou número) respectiva por 360 e divide‐se por 100 
(ou total de eventos), os quais se medem com ajuda de um transferidor para formar as porções 
dos diferentes itens.  
 

1%

4%

Hospitais Centrais
20%
Hospitais Provinciais

Hospitais Gerais, Rurais e
Distritais
Centros e Postos de Saúde
75%

 
Fonte: MISAU 2015 
Figura 3.25 ‐ Distribuição de US por tipo, quinto inquérito sobre a disponibilidade de contraceptivos modernos e 
medicamentos vitais para a saúde materna em unidades sanitárias de Moçambique, 2014 
 
 
Gráficos de barras 
Nos gráficos de barras, os rectângulos que as constituem variam apenas numa das dimensões, 
de acordo com a frequência absoluta ou relativa. As barras devem estar separadas por espaços 
iguais.  O  gráfico  de  barras  utiliza‐se  geralmente  para  mostrar  e  comparar  as  frequências  de 
variáveis qualitativas ou os comportamentos no tempo, quando o número de itens é reduzido. A 
Figura 3.26 apresenta um exemplo de gráfico de barras. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     179 
 
100%
90%
80%
70%
% das US visitadas

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Primárias Secundárias Terciárias Quaternárias Total
2013 72% 88% 86% 100% 76%
2014 95% 100% 88% 100% 96%
 
Fonte: MISAU, 2015 
Figura 3.26 ‐ Distribuição das US que oferecem pelo menos 5 métodos contraceptivos modernos por tipo de US, 
2014 
 
COMO INTERPRETAR UM GRÁFICO  
Os pontos que se seguem oferecem um guia para a interpretação correcta de  gráficos::   
1. Analise o título do gráfico, uma vez que este deve ter dados  sobre o espaço e o tempo. 
O título deve informar também se as frequências estão expressas em cifras absolutas, em 
taxas, em percentagens, etc.  
2. Observe  os  eixos  e  determine  se  se  trata  de  uma  ilustração  de  variáveis  qualitativas, 
quantitativas contínuas ou discretas. No caso de uma variável contínua, a unidade de medida 
deve estar incluída no título do eixo horizontal.   
3. Note que a frequência ou magnitude de cada categoria pode estar expressa em (i) cifras 
absolutas, (ii) percentagens ou (iii) taxas. Assegure assim que o título do eixo correspondente 
inclue este detalhe: número de doentes, taxas por 100 habitantes, etc.  
4. Se já sabe exactamente qual é a informação que o gráfico contém e o diagrama é correcto, 
questione então: 
A. Nos gráficos de dados que indicam as categorias: 
 Quais  são  as  categorias  mais  frequentes  e  menos  frequentes,  quais  sãos  as 
intermédias? 
 Se são barras compostas ou comparativas, quais são as diferenças entre elas? 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     180 
 
B. Nos gráficos de dados contínuos: 
 Qual é a forma geral de distribuição? 
 Onde  estão  as  maiores  frequências:  no  centro,  no  extremo  onde  a  variável  tem 
valores mais baixos ou no extremo onde a variável tem valores mais altos; ou há mais 
de um pico? 
 São frequências simples ou cumulativas? 
– Nos  gráficos  contínuos  que  se  relacionam  com  o  tempo,  interessam  sobretudo  as 
variações no tempo: aumentos, reduções, variação da tendência.   
 
Interpretação 
Interpreta‐se fazendo comparações. Compara‐se de duas maneiras principais: 
 A informação de uma US ou de um serviço com a informação de outras US ou serviços 
para detectar igualdades e diferenças.  
A informação analisada da mesma área ou serviço ao longo do tempo, para detectar as 
variações (oscilações) e as continuidades (tendências). 
A  interpretação  é  feita  para  estabelecer  uma  escala  de  prioridades  entre  casos  de  doenças, 
resultados de programas e de serviços, ou desempenho de pessoal. 
Uma terceira maneira de comparar é confrontar os indicadores calculados com as metas e os 
objectivos estabelecidos ao início do ano.  
Conferir os valores resultantes das actividades de um programa de saúde significa fazer a 
avaliação do seu desempenho. É muito recomendável que esta avaliação seja uma prática ritual 
na discussão mensal ou semanal que faz o ponto da situação de uma forma periódica. Esta 
avaliação pode ser um exercício mais alargado e formal, efectuado a cada 6 meses, durante o 
balanço anual da situação para elaborar o plano de financiamento ordinário.  
Qualquer que seja a forma adoptada é durante estas sessões que os dados são escrutinados de 
perto e a discussão beneficia a qualidade da informação. 
 
 

 Actividade 3.12 
Exercícios em grupo sobre apresentação de informação (folheto em separado) 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     181 
 
3.7 SESSÃO 3.7.  USO  DE  INFORMAÇÃO  –  TOMADA  DE  DECISÃO  PARA  UMA 
MELHOR GESTÃO   
No fim desta sessão, o participante deve ser 
Conteúdo da Sessão 3.7  90 min 
capaz de: 

 Apreciar o papel da informação como uma  Finalidade de gestão de 
ferramenta no processo de tomada de decisão  informação Uso 
 Formular uma estratégia para facilitar o uso de 
Estratégia de uso de  30 min 
informação para a gestão de programas 
informação 
 Incutir o hábito de retro‐informação como 
parte de uso de informação  Retroinformação 

1. Colheita

2. Agregação

3. Verificação 
da Qualidade 
de Dados

6.  Uso 4. Análise

5. 
Apresentação 

interpretação

 
Esta sessão introduz ao participante aos processos de uso e tomada de decisão dentro do ciclo 
de informação. A sessão explora como os gestores e decisores podem usar a informação para a 
planificação dos programas de saúde. 
 

3.7.1 FINALIDADE DE GESTÃO DE INFORMAÇÃO  USO   
Com base nos produtos das etapas anteriores do ciclo, o uso da informação é muito mais do que 
a compilação dos resumos agregados, o seu envio ao nível provincial e o arquivo das cópias em 
pastas.  
 
A finalidade principal de todo o exercício de registar, recolher, analisar e apresentar dados é a 
possibilidade  de  utilizar  informação  para  o  conhecimento  e  gestão  da  situação  de  saúde, 
incluindo a distribuição de recursos, o controlo adequado dos surtos de doenças, entre outros.  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     182 
 
As acções podem também ser viradas para corrigir a gestão corrente de fundos, pessoal, meios 
de transporte para serviços e áreas mais afectadas e necessitadas. A monitoria dos resultados 
dos planos durante os exercícios de autoavaliação deveria ser implementada como um hábito 
dentro da gestão de saúde.  
As  iniciativas  a  tomar  são  por  vezes  complexas  e  envolvem  os  gestores  distritais  de  outros 
sectores sociais. Comunicar e disseminar intempestivamente informação pode ser um estímulo 
e um instrumento de negociação poderoso.  
A informação de rotina não se concentra apenas nas finalidades da gestão de programas; ela 
pode  ser  para  o  tratamento  dos  doentes,  pelo  pessoal  clínico  das  US  que  eventualmente 
recolheram e analisaram a sua própria informação. Por vezes a informação sobre a mortalidade 
e  a  morbilidade  a  nível  distrital  pode  ajudar  o  atendimento  de  pessoas  numa  ou  outra  área 
afectada que ainda não se aperceberam da natureza das doenças. 
As formas de comunicação entre os funcionários e os utentes tem alguns limites também no dia‐
a‐dia, quando o enfermeiro não aconselha apropriadamente o doente ou a mãe da criança acerca 
dos medicamentos a ser tomados. Ainda mais grave é ausência de difusão da informação sobre 
os resultados alcançados e os constrangimentos enfrentados por parte do SNS na comunidade 
que é servida pela rede sanitária. 
  
O ponto de origem da informação é a população, por essa razão a informação elaborada pelas 
estruturas  de  saúde  deve  ser  relacionada  à  população.  A  disseminação  da  informação  com  o 
formato de boletim, cartazes, relatórios, entrevistas com os jornais, comunicados para a rádio e 
outros órgãos de comunicação representa a conclusão do ciclo normal da informação. O público 
e  os  utentes  reagem  à  informação  fornecida  com  acções  e  mudanças  de  opiniões.  Uma  das 
finalidades do SNS é ajudar a comunidade a preservar e melhorar a saúde. 
 

O uso de informação consiste em três actividades: 

• tomar decisões
• agir e 
• dar retroinformação. 
 
Por exemplo, uma determinada área de saúde “Z” teve em 2015 os dados apresentados na 
Tabela 3.8. 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     183 
 
Tabela 3.8 – Dados sobre actividades mensais esperadas de vacinação no CS “Z” 

  Anual  Média mensal esperada             


População em 2015  16,000                            
Grupo Alvo <1 ano (4%)              640                              
Meta (95%)  608                              51 
 
640 refere‐se ao número de crianças menores de 1 ano de idade da área de saúde  “Z” no ano de 
2015. Sabendo que a meta é vacinar 95% das crianças contra DTPHepBHib (Penta) até ao fim de 
2015 o CS teria que vacinar 608 crianças. Para facilidade de programação das actividades mensais 
divide‐se o valor anual (608) por 12 meses e obtém‐se 51 que corresponde ao valor mensal de 
vacinações a aplicar.  
Para garantir o cumprimento da meta o CS deve controlar mensalmente se a meta da actividade 
está a ser cumprida. A fixação de metas é importante porque permite orientar o CS quanto à 
organização  e  programação  das  actividades  com  base  nos  recursos  disponíveis.  Todos  os 
preparativos  no  cumprimento  das  metas  devem  ser  tomados  em  consideração  com  alguma 
antecedência  para  o  cumprimento  das  mesmas.  As  metas  facilitam  na  monitorização  da 
implementação das actividades do CS. 
Figura 3.27 mostra o grau de alcance na vacinação DPT‐HepB‐Hib3 ao longo do 1º semestre do 
ano de 2015 no CS “Z”. 
350

300

250

200

150

100

50

0
Janeiro Fevereiro Marco Abril Maio Junho
Meta cumulativa 51 102 153 204 255 306
Realizado cumulativo 29 55 86 143 204 268
   
Figura 3.27 ‐ Grau de alcance na vacinação DPT‐HepB‐Hib3 ao longo do 1º semestre do ano de 2015 no CS “Z”  
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     184 
 
A partir do gráfico acima representado (Figura 3.27) pode‐se tirar as seguintes conclusões: as 
doses  de  vacinas  contra  DPT  HepBHib3  administradas  pelo  Centro  de  Saúde  “Z”  de  Janeiro  a 
Março estão abaixo da meta por essa razão a situação deve ser revertida. 
Durante as reuniões de análise de dados foram tomadas medidas para reverter a situação, o que 
resultou  num  aumento  das  actividades  de  Abril  a  Junho.  Como  menos  de  51  crianças  foram 
vacinadas  mensalmente,  o  CS  criou  mecanismos  para  reverter  a  tendência  negativa  no 
cumprimento do plano, nos meses subsequentes reprogramaram as actividades e elaboraram 
um novo plano, pois  que a meta do mês seguinte será incrementada na mesma proporção em 
que a meta anterior foi cumprida (isto é, se no mês anterior só se vacinou 48 crianças, no mês 
seguinte a meta será 51 + 3 = 54).  
Essa informação só será reconhecida se os dados forem analisados mensalmente no colectivo do 
CS através de representações gráficas. A este acto de reprogramação e reorganização das metas 
designa‐se uso da informação. Se os dados não tivessem sido analisados em gráfico continuar‐
se‐ia  vacinando  51  crianças  de  Janeiro  à  Dezembro  e  reporta‐se  no  relatório  anual  o 
incumprimento da meta estipulada. 
 
Dar retro‐informação: Uma das finalidades do registo e da recolha dos dados é de ter um quadro 
mais  geral  das  actividades  e  comparar  o  desempenho  com  aquele  de  outras  US  e  Hospitais. 
Comparar áreas do distrito ou da província não é um privilégio dos funcionários que operam nas 
sedes, mas um direito de toda a equipa distrital e provincial. É necessário que se faça a partilha 
de informação entre os funcionários e níveis que operam desde o nível periférico e dos outros 
níveis de tomada de decisão, através da retroinformação de modo a contribuir na qualidade dos 
dados  que  foram  enviados,  os  quais  podem  parecer  precisos  ou  errados  somente  depois  da 
comparação entre US. 
Depois  de  ter  concluído  a  interpretação  e  ter  documentado  os  comentários  dos  resumos 
agregados, relatórios específicos, tabelas e gráficos produzidos, devem ser reenviados ás US que 
forneceram os dados ou os indicadores recebidos no Distrito  Retroinformação 
Este é um exemplo de retroinformação dos OC‐DIS para as DPS e SDSMAS (Figura 3.28). 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     185 
 
 
Figura 3.28 ‐ Exemplo de retroinformação dos OC‐ DIS para as DPS e SDSMAS  (Boletim Epidemiológico) 
 
 
 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     186 
 
4 MÓDULO 4: CICLO DE PLANIFICAÇÃO GOVERNAMENTAL 
 

Módulo 4: Ciclo de Planificação 
Governamental

Sessão 4.1: Vista geral do Ciclo de Planificação 
Governamental

Sessão 4.2: Programa Quinquenal Governamental 
com enfoque para a Saúde

Sessão 4.3: Plano Estratégico do Sector de Saúde

Sessão 4.4: Cenário Fiscal de Médio Prazo

Sessão 4.5: Plano Económico e Social e Balanço do 
PES
 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     187 
 
 
4.1 SESSÃO 4.1 – VISTA GERAL DO CICLO DE PLANIFICAÇÃO GOVERNAMENTAL 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 4.1  90 min 
de: 
 Enquadrar o processo de 
planificação do sector da 
Ciclo de planificação governamental  45 min 
saúde na planificação 
nacional 
 Dominar os documentos 
Processos e instrumentos de planificação do 
orientadores que guiam o  45 min 
sector da saúde 
processo de planificação 
 

4.1.1 CICLO DE PLANIFICAÇÃO GOVERNAMENTAL 
O processo de planificação, apesar de responder a uma metodologia que pode ser comum para 
diferentes sectores e mesmo países, é específico para o contexto. A planificação do sector saúde 
em Moçambique insere‐se dentro da planificação do sector público. 
Assim, todo o exercício de planificação efectuado no distrito ou província (planificação territorial) 
ou mesmo mais especificamente no sector de saúde (planificação sectorial) deve obedecer a uma 
cascata estabelecida pelo governo no seu calendário de planificação. Assim, as prioridades da 
comunidade e do distrito são tomadas em conta nos planos central do governo e igualmente os 
PES distrital/provincial são elaborados em sintonia com o PES central.  
 
No contexto do sector público de Moçambique, o desenvolvimento deste ciclo divide‐se em duas 
grandes  áreas,  a  da  Programação  de  Médio  Prazo  (PMP)  e  a  Planificação  Operacional  Anual 
(POA). Os instrumentos da PMP são o Programa Quinquenal do Governo) e os Planos Estratégicos 
Sectoriais e Territoriais (províncias, distritos). Por sua vez, os POA são apresentados na forma do 
Plano Económico e Social (PES) e o Orçamento do Estado (OE) (Figura 4.1). 
O Cenário Fiscal de Médio Prazo (CFMP) é um instrumento de planificação de médio prazo que 
permite prever as receitas e despesas públicas, através do qual se fixam os limites do Orçamento 
do Estado (OE) que financiam as actividades do Plano Económico e Social (PES) para cada ano 
económico. Depois de várias tentativas, o Governo está a introduzir o CFMP como o instrumento 
crítico de ligação entre os níveis estratégico e operacional (Figura 4.1). 
 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     188 
 
Planos Estratégicos 

Programa Quinquenal do 


Sectoriais e Provinciais
Programação de Médio 
Prazo
Cenário Fiscal de Médio 
Governo Prazo (CFMP)

Plano Económico e Social 
(PES)
Plaonos Operacionais 
Anuais

Orçamento do Estado

 

Figura 4.1 – Enquadramento do PES do sector da saúde no contexto da planificação do Governo

O  Ciclo  de  Planificação  do  Sector  Público  tem‐se  mantido  inalterado  desde  a  adopção  da 
abordagem do PARPA nos fins da década 90. Depois de várias tentativas, o Governo está a 
introduzir  o  CFMP  como  o  instrumento  crítico  de  ligação  entre  os  níveis  estratégico  e 
operacional, uma fraqueza repetidamente identificada em muitos sectores. A introdução do 
CFMP tem como primeira consequência o prolongamento do ciclo de planificação, que assim 
passa  a  cobrir  praticamente  todo  o  ano.  Tal  como  ilustrado  na  Figura  4.2,  o  Ciclo  de 
Planificação  do  Ministério  de  Plano  e  Desenvolvimento/Ministério  de  Finanças  (MPD/MF) 
obedece rigorosamente as datas apresentadas. Todo o exercício de planificação no sector 
de  saúde  e  na  província/distrito  deve  ter  em  conta  as  datas  de  submissão  definidas  pelo 
MPD/MF. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     189 
 
J 15/02 Apresentação do Balanço do PES à AR
20/12 Recepção 1º draft CFMP
D F 28/02 Recepção CFMP dos sectores (versão final)

15/03 Globalização propostas CFMP


05/11 Informação aos sectores
N M

CICLODE PLANIFICAÇÃO
13/04 Revisão Conjunta QAD
01/10 Constituição equipa CFMP
O CFMP/PES/OE A 15/04 Discussão CFMP comsectores

MPD/MF

30/09 PES/OE à AR 15/05 CFMP ao CM


S M
15/09 PES/OE ao CM 31/05 Comunicação limites OE a sectores e GP

A J
J
31/07 Recepção propostas PES/OE


Figura 4.2 – Ciclo de Planificação do Governo 

 
4.1.1.1 PROCESSOS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICAÇÃO DO SECTOR DA SAÚDE 
Uma  vez  que  o  Sector  Saúde  segue  o  Ciclo  de  Planificação  do  Sector  Público,  os  eventos  e 
instrumentos utilizados são muito semelhantes. Traduzindo o ciclo teórico de planificação em 
instrumentos locais, as fases se reflectem nos seguintes instrumentos (Tabela 4.1) 
 
Tabela 4.1 – Relação entre os conceitos e fases da planificação e os instrumentos do sector da saúde 

Conceitos/Fases Instrumentos no Sector Saúde de Moçambique

Análise de Situação PARP, PQG, PESS


PARP, PQG, PESS, CNCS, Encontros Nacionais,
Definição de Prioridades
Consultivo Ministro

Avaliação de Opções CFMP

Programação e
PES/OE
Orçamentação
Implementação e Planos de Trabalho, Monitorização PES intermédia
Monitorização (trimestral, semestral)

Avaliação Balanço do PES, QAD, ACA

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     190 
 
 

4.1.1.2 CALENDÁRIO  DE  PLANIFICAÇÃO  ANUAL  DOS  NÍVEIS  DISTRITAL,  PROVINCIAL  E 


CENTRAL 
Um exemplo do Calendário de Planificação Anual consta da Tabela 4.2. 
Tabela 4.2 – Calendário de Planificação do sector da saúde
M Ê S A C T IV ID A D E D A TA
S e te m b ro C o n s t it u iç ã o G r u p o d e T r a b a lh o 0 7 /0 9
A n á lis e d o P e r í o d o A n t e r io r . P r o je c ç ã o d o a c t u a l 1 5 /0 9
I d e n t if ic a ç ã o d a s P r io r id a d e s 3 0 /0 9
O u tu b ro C o m u n ic a ç ã o p r io r id a d e s s e c t o r ia is à s P r o v í n c ia s 0 7 /1 0
B a la n ç o d o P E S - 3 º T r im e s t r e 2 0 /1 0
P r o je c ç ã o d e F u n d o s E x t e r n o s 2 5 /1 0
N o v e m b ro E la b o r a ç ã o e a f e c t a ç ã o d o e n v e lo p e d e r e c u r s o s 0 7 /1 1
R e u n iã o C o o r d e n a ç ã o I n t e r - t e r r it o r ia l - P r io r id a d e s 0 7 /1 1
C o m u n ic a ç ã o t e c t o s e s t im a t iv o s a o s d e p t o s ( D P S ? ) 1 0 /1 1
E la b o r a ç ã o d o C D F M P - n í v e l c e n t r a l 3 0 /1 2
D e ze m b ro R e c e p ç ã o d o s P la n o s P r o v in c ia is 0 7 /1 2
G lo b a liz a ç ã o C D F M P 2 0 /1 2
E n v io C D F M P a o M P D / M F 2 0 /1 2
J a n e ir o B a la n ç o d o P E S 2 0 /0 1
F e v e r e ir o E la b o r a ç ã o C D F M P - v e r s ã o f in a l 2 0 /0 2
S u b m is s ã o C D F M P a o M P D / M F 2 8 /0 2
M a rç o D e fe s a d o C D F M P n o M P D /M F 1 5 /0 3 ?
C o n s e lh o N a c io n a l C o o r d e n a d o r d a S a ú d e
A v a lia ç ã o C o n ju n t a Q A D
C o m it é d e C o o r d e n a ç ã o S e c t o r ia l
A b r il B a la n ç o d o P E S 1 º T r im e s t r e 3 0 /0 4
E la b o r a ç ã o E s t a t í s t ic a S u m á r ia 3 0 /0 4
M a io A c t u a liz a ç ã o E n v e lo p e R e c u r s o s E x t e r n o s 3 0 /0 5
R e c e p ç ã o te c to s O E 3 1 /0 5
Junho A c t u a liz a ç ã o A f e c t a ç ã o d e R e c u r s o s D e p t o s / P r o v s 1 0 /0 6
J u lh o R e u n iã o C o o r d e n a ç ã o I n t e r - t e r r it o r ia l - H a r m o n iz a ç ã o 0 7 /0 7
E la b o r a ç ã o e h a r m o n iz a ç ã o d o P E S / O E 2 0 /0 7
C C S
B a la n ç o d o P E S S e m e s t r a l 2 0 /0 7
A g o s to E la b o r a ç ã o d o s P la n o s d e T r a b a lh o ( d e p t o s O C ) 3 1 /0 8












2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     191 
 
4.2 SESSÃO  4.2  –  PLANO  QUINQUENAL  GOVERNO  GOVERNAMENTAL  COM 
ENFOQUE PARA A SAÚDE 
No  fim  desta  sessão,  o  Conteúdo da Sessão 4.2 75 min
participante  deve  ser  capaz 
de: 
 Familiarizar‐se  com  o  Programa Quinquenal do Governo  15 min 
Programa  Quinquenal  do 
Governo 
 Descrever  a  estrutura  do  Estrutura do Programa Quinquenal do Governo  15 min 
Programa  Quinquenal  do 
Governo 
 Descrever  os  objectivos  Prioridades do sector da saúde à luz do Programa  45 min 
estratégicos  e  as  acções  Quinquenal do Governo 
prioritárias  constantes  do  Indicadores  de  desenvolvimento  do  capital 
Programa  Quinquenal  do  humano e social do sector da saúde 
Governo 2015‐2019 

4.2.1 PROGRAMA QUINQUENAL DO GOVERNO 
O Programa Quinquenal do Governo (PQG) é um documento orientador da acção governativa e 
que apresenta as prioridades do desenvolvimento económico e social do País nas diversas áreas. 
Este documento contém um programa que constitui o compromisso do Governo em focalizar a 
sua  acção  na  busca  de  soluções  aos  desafios  e  obstáculos  que  entravam  o  desenvolvimento 
económico e social do País. 
Para  o  quinquénio  2015‐2019  o  Programa  do  Governo  traça  as  grandes  prioridades  e  acções 
estratégicas para a governação, onde a promoção do emprego e o incremento da produtividade 
e da competitividade assumem o lugar de destaque como alicerce e pilar orientador de toda a 
estratégia de desenvolvimento nacional.  
 
4.2.1.1 ESTRUTURA DO PROGRAMA QUINQUENAL DO GOVERNO  
O PQG é organizado em pilares que servem de base de suporte para todas as acções governativas. 
Sobre  estes  pilares  assentam  as  prioridades  de  governação,  as  quais  devem  ser  seguidas  por 
todos  os  sectores  e  servem  como  directrizes  para  todas  as  actividades  planeadas  e 
implementadas. Estas dão lugar aos objectivos estratégicos, os quais por sua vez servem de base 
para as acções prioritárias definidas para cada um dos sectores do estado. 
 
Pilares governativos 
Para o quinquénio 2015‐2019 são apresentados 3 pilares, nomeadamente:  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     192 
 
 A  garantia  do  Estado  de  direito  democrático  e  de  justiça  social,  boa  governação  e 
descentralização; 
 A promoção do ambiente macroeconómico equilibrado e sustentável; 
 O reforço da cooperação internacional. 
 
Prioridades de governação 
À  luz  do  Programa  para  o  período  2015‐2019,  a  acção  fundamental  do  Governo  estará 
direccionada para cinco Prioridades, designadamente:  
 Consolidação da unidade nacional, da paz e da soberania;  
 Desenvolvimento do capital humano e social; 
 Promoção do emprego, da produtividade e competitividade;  
 Desenvolvimento de infraestruturas económicas e sociais; 
 Gestão sustentável e transparente dos recursos naturais e do ambiente.  
 
Objectivos estratégicos 
Toda a acção do Governo estará voltada para dois objectivos estratégicos: 
 Defender  e  consolidar  a  Unidade  Nacional  e  a  cultura  de  paz,  democracia  e 
estabilidade política, económica, social e cultural;  
 Defender  a  soberania,  a  reafirmação  das  fronteiras  marítimas  e  continentais  e 
consolidar as missões perenes e de interesse público. 
 
4.2.1.2 PRIORIDADES DO SECTOR DA SAÚDE À LUZ DO PQG 
Cada  um  dos  sectores  do  estado  terá  de  traduzir  cada  uma  das  prioridades  e  estratégias 
apresentadas  anteriormente  em  acções  específicas  e  que  também  deverão  constituir 
prioridades nas suas actividades. Assim, à luz das prioridades do governo, o sector da saúde 
terá de focar as suas acções para responder aos seguintes objectivos estratégicos: expandir 
o  acesso  e melhorar  a qualidade  dos  serviços  de  saúde, reduzir  a mortalidade materna, a 
morbi‐mortalidade  por  desnutrição  crónica,  malária,  tuberculose,  HIV,  doenças  não 
transmissíveis  e  doenças  preveníveis.  Neste  âmbito,  serão  realizadas  as  seguintes  acções 
prioritárias: 
 Expandir  a  cobertura  dos  serviços  de  saúde  materna  para  aumentar  os  partos 
institucionais;  
 Expandir  o  número  de  Unidades  Sanitárias  que  oferecem  cuidados  de  saúde  ao 
recém‐nascido (RN); 
 Reforçar o tratamento da desnutrição aguda nas crianças menores de cinco anos, nos 
adolescentes e nos adultos; 
 Introduzir programas de educação alimentar e nutricional e de saúde ocupacional; 
 Promover  programas  de  educação  e  mudança  de  comportamento  nutricional 
dirigidos a utilização de culturas e alimentos fortificados com micronutrientes; 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     193 
 
 Introduzir novas vacinas, nomeadamente de PCV (Vacina Pneumococo), Rotavírus e 
HPV (Human Papiloma Vírus Vaccine);  
 Expandir os serviços de prevenção, diagnóstico, tratamento e combate à malária em 
todo o País;  
 Reforçar  a  capacidade  de  aprovisionamento  de  medicamentos  e  melhorar  a  dieta 
alimentar nas unidades sanitárias;  
 Expandir  os  serviços  de  prevenção  e  diagnóstico  e  tratamento  da  Tuberculose, 
incluindo a multidroga resistente (MDR) e a extremamente resistentes (XDR);  
 Expandir os serviços de prevenção e diagnóstico do HIV;  
 Aumentar o número de unidades sanitárias que oferecem TARV e massificar o seu 
acesso;  
 Aumentar o número de unidades sanitárias que ofereçam atendimento especializado 
e prioritário a mulheres e crianças vítimas de violência doméstica e sexual;  
 Elevar os serviços dos Hospitais Provinciais de Lichinga e Inhambane para o nível dos 
serviços prestados pelos hospitais provinciais;  
 Introduzir o serviço de radioterapia no Hospital Central de Maputo;  
 Introduzir o serviço de imagiologia e tomografia axial computarizada (TAC) no Hospital 
Central de Quelimane, no Hospital Provincial de Tete e no Hospital Geral de Mavalane;  
 Aumentar o número de profissionais de saúde formados anualmente e colocados ao 
serviço do Sistema Nacional de Saúde;   
 Fortalecer e expandir o Sistema de Vigilância, monitoria e avaliação para as doenças 
não transmissíveis;  
 Alargar os serviços de Medicina Legal. 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     194 
 
4.2.1.3 INDICADORES DE DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO E SOCIAL (SECTOR 
DA SAÚDE) NO PQG 2015‐2019 
A  Tabela  4.3  ilustra  indicadores  de  saúde  que  constam  do  PQG  2015‐2019  da  área  de 
desenvolvimento do capital humano e social. 
Tabela 4.3 – Indicadores de Desenvolvimento do Capital Humano e Social do PQG 2015‐2019 

Objectivo estratégico  Indicadores   Base (2014)  Meta (2019) 


Taxa de Cobertura de partos institucionais 
71  75 
(%). 
Taxa de cobertura de crianças 
82  94 
completamente Vacinadas (%) 
Taxa de cura de desnutrição aguda em 
60  80 
Expandir o acesso e  crianças menores de 5 anos (%). 
melhorar a qualidade  Prevalência da desnutrição crónica em 
dos serviços de saúde,  43  35 
crianças menores de 5 anos (%). 
reduzir a mortalidade 
materna, a morbi‐ Taxa de Mortalidade InfantoJuvenil.  97  90 
mortalidade por  Taxa de cobertura de TARV Pediátrico/Adulto 
desnutrição crónica,  45/64  80/80 
(%). 
malária, tuberculose, 
HIV, doenças não  Taxa de cobertura de TARV de mulheres 
86  90 
transmissíveis e  grávidas seropositivas (%). 
doenças preveníveis.  Rácio profissionais de saúde por 100.000 
94  113.3 
habitantes 
Nº de Distritos com Hospitais Distritais.  44  60 
Taxa de cobertura de rastreio de cancro de 
colo de útero em mulheres entre 30‐55 anos  1  15 
nas consultas de Planeamento Familiar (%). 














2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     195 
 
4.3 SESSÃO 4.3 – PLANO ESTRATÉGICO DO SECTOR DA SAÚDE 

No fim desta sessão, o


participante deve ser Conteúdo da Sessão 4.3 75 min
capaz de:

 Apontar as
características dum
PESS 75 min
Resumo do PESS 2014 – 2019
 Descrever a missão,
objectivos e metas do
PESS

4.3.1 RESUMO DO PLANO ESTRATÉGICO DO SECTOR DE SAÚDE (PESS) 2014 ‐2019  
Esta sessão visa familiarizar o participante sobre o principal documento orientador do sector de 
saúde,  o  PESS.  Consta  do  resumo  do  PESS  2014  2019  que  o  MISAU  tem  elaborado  este 
documento orientador desde o ano 2000, com  “o propósito de orientar a edificação do Sistema 
de  Saúde  moçambicano, em particular o SNS, tendo em vista a melhoria progressiva do estado 
de saúde da população. O primeiro desses planos correspondeu ao período de 2000  a 2005, o 
segundo ao período de 2007 a 2012 e o terceiro de 2014 a 2019, com  extensão  para  2023. O 
presente  plano  foi  elaborado  num  contexto  socioeconómico  e  político  caracterizado  por 
desastres naturais, de grande impacto nos serviços de  saúde, aumento da demanda de serviços 
de qualidade por parte dos cidadãos,  sobretudo  da  camada  jovem,  que  representa  a  maioria 
de uma população cada vez  mais urbanizada, além do número crescente de actores, no sector. 
Porém,  a  capacidade do sistema de saúde é ainda insuficiente para responder a estes desafios 
adicionais. 
Apesar  de  avanços  assinaláveis,  nas  últimas  décadas,  o  estado  de  saúde  dos  moçambicanos 
apresenta progressos desiguais: as taxas de mortalidade em crianças  menores  de  cinco  anos 
decresceram  substancialmente,  em especial  na mortalidade  infantil, aproximando‐se às metas 
de desenvolvimento do milénio. Todavia, registaram‐ se progressos mais lentos na mortalidade 
neonatal,  que  representa  16%  das  mortes  nesta  faixa  etária,  e  nas  taxas  de  mortalidade 
materna  que  continuam igualmente altas,  com  tendência  estacionária  e  influenciadas p e l a s  
e l e v a d a s   taxas  de  fecundidade.  A  esperança  de  vida  dos  moçambicanos  melhorou 
ligeiramente,  mas  continua  a  ser  afectada  por  um  perfil  epidemiológico  dominado  por 
doenças  transmissíveis como a Malária, HIV, Tuberculose, e por Doenças Não Transmissíveis.  Os 
elevados níveis  de  pobreza  do  País,  a  desnutrição  crónica  num  contexto  de  forte  insegurança 
alimentar,  baixos  níveis  de  escolaridade  das  mulheres,  fraco  acesso  a  água  potável  e 
deficiente  saneamento  do  meio  e  o  reduzido  acesso  a  serviços  de  saúde  de  qualidade, 
constituem  os  principais  determinantes  do  estado  de  saúde  e  peso  da  doença  em 
Moçambique.  Estes  problemas  afectam  sobretudo  as  mulheres,  famílias residentes nas zonas 
rurais e nas províncias da região norte. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     196 
 
A capacidade de resposta do sistema de saúde a estes enormes desafios é ainda limitada: a rede 
sanitária cobre apenas cerca de metade da população, e algumas das Unidades Sanitárias não 
possuem  condições  adequadas  para  a  provisão  de  serviços  de  saúde  de  qualidade,  quer  em 
termos  de  recursos  humanos,  quer  de  equipamento,  medicamentos  e  outros  insumos.  A 
continuidade  de  cuidados  é  comprometida  pelo  deficiente  funcionamento  do  sistema  de 
referência,  devido  a  insuficiência  de  unidades  sanitárias  de  referência,  a  nível  distrital.  A 
participação (formal) comunitária e do sector privado no aumento da capacidade de provisão 
destes  serviços  de  saúde  é  ainda  insignificante.  O  sector  é  sistematicamente  subfinanciado  e 
dependente  de  recursos  externos.  Nos  últimos  anos,  a  situação  tem‐se  agravado  dado  o 
decréscimo nestes financiamentos, e ineficiências na alocação e utilização dos escassos recursos 
disponíveis.  A  governação  está  num  processo  de  descentralização  no  âmbito  das  reformas  do 
sector  público,  a  produção  de  recursos  humanos,  que  ainda  não  satisfaz  as  necessidades  de 
profissionais  de  saúde  de  qualidade, aliada  à sua  distribuição desigual e fraco desempenho; 
a  deficiente  logística  de  medicamentos  e  outros  artigos  médicos,  de  que  resultam,  rupturas 
frequentes  de  stocks,  condicionando  a  qualidade  dos  serviços  de  saúde  prestados.  Por seu 
turno,  a  fraca  cobertura  e  insuficiente  apetrechamento  dos  serviços  de  imagiologia  e 
laboratórios  clínicos,  e  de  outras  tecnologias  médicas,  potenciam  as  deficiências na qualidade 
dos serviços prestados. Finalmente, a actual arquitectura do  SIS e o incipiente desenvolvimento 
institucional da M&A, que resultam numa ineficaz  disponibilização atempada de dados fiáveis 
e limitam a tomada de decisão oportuna,  baseada na evidência. 
A complexidade destes factores internos e externos requer uma abordagem dinâmica  e holística, 
que  tenha  em  conta o  carácter multifacetado  e  interconectado  das  componentes  do  sistema 
de  saúde  (serviços  de  saúde,  governação,  financiamento,  recursos  humanos,  produtos  e 
tecnologias  médicas  e  sistemas  de  informação),  bem  como o papel dos diferentes actores do 
sector. Por essa razão, o MISAU definiu como  missão para os próximos anos: 
Liderar  a produção e prestação de mais e melhores serviços de saúde  básicos, universalmente
acessíveis,  através  de  um  sistema  descentralizado  que  privilegie  as  parcerias,  para  maximizar
a  saúde e o bem‐estar de todos os moçambicanos, que lhes permita levar uma vida produtiva,
rumo  ao desenvolvimento pessoal e nacional 
 
A  importância  desta  missão  assenta  em  dois  pilares  fundamentais,  que  constituem  a 
abordagem  do  PESS:  O  primeiro,  designado  por  “Mais  e  Melhores”  serviços,  visa, 
essencialmente,  acelerar  os  progressos  para  cumprir  com  os  compromissos  assumidos, 
sobretudo  nas  áreas  de  mortalidade  materna  e  neonatal,  malnutrição,  redução do peso da 
malária,  HIV,  TB  e  DTN,  através  da  intensificação  das  acções  de  promoção  da  saúde  e  da 
melhoria  do  acesso  a  intervenções‐chave de  qualidade,  incluindo ganhos rápidos nas áreas 
de  apoio  aos.  O  segundo  pilar,  contém  uma  agenda  de  reformas  holística  e  centrada  na 
descentralização, que  fortaleça  o  sistema  de  saúde  e  permita  sustentar  os  ganhos  actuais 
e  futuros  na  melhoria equitativa do estado de saúde. 
Porque as mudanças, que se pretendem profundas, exigem um longo processo  participativo,  e 
inclusivo, de tomada de decisão, as prioridades e o modo de  concretização das reformas serão 
definidos  nos  primeiros  anos  de  implementação  do  PESS,  prevendo‐se  que  o  início  da  sua 
execução tenha lugar na segunda metade do  plano. Assume‐se que estes pilares conduzirão ao 
alcance dos objectivos  estratégicos do PESS, nomeadamente melhoria do acesso e da qualidade 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     197 
 
dos  programas  e  serviços  prioritários  de  saúde,  redução  das  iniquidades  na  alocação  e 
distribuição de recursos, e o incremento da eficiência na sua utilização, bem como, o  bom êxito 
das  parcerias.  Por  último,  o  progresso  generalizado  do  desempenho  sectorial  desencadeado 
pelas reformas que  forem efectuadas.  Parte‐se do princípio  de que, ao atingir estes objectivos, 
o sector vai cumprir a sua missão e visão de longo  prazo, contribuindo assim para uma cobertura 
universal  de  saúde  e,  em  função  disso,  para  a  agenda  política  de  desenvolvimento  nacional, 
como demonstra o quadro  conceptual a seguir ilustrado (Figura 4.3). 

 
Figura 4.3 – Enquadramento do PES do sector da saúde no contexto da planificação do Governo

 
A implementação bem‐sucedida do PESS será assegurada no contexto do ciclo de  planificação 
anual  do  governo  e  através  do  fortalecimento  do  sistema  de  planificação,  que  envolve: 
instrumentos  de  alocação  de  recursos  baseados  na  equidade;  preparação  e  uso  efectivo  do 
cenário  fiscal  e  da  despesa  de  médio  prazo;  estabelecimento  de  directrizes  anuais  de 
planificação  que  integrem  as  políticas  existentes; aplicação do  PESS e respectivo exercício de 
custeamento,  além  de  encontros  de  coordenação  sectorial,  a  vários  níveis.  Serão  também 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     198 
 
definidos papéis e responsabilidades  específicas  para  os  intervenientes‐chave  como  o  intuito 
de  assegurar o alinhamento e harmonização dos diversos contributos. 
Um  exercício  de  custeamento  deste  PESS  foi  realizado  através  do Modelo  OneHealth,  o 
qual  prevê  quais  as  necessidades  financeiras  essenciais  para  que  se  alcancem as metas de 
cobertura dos serviços de saúde, e as do próprio sistema, que  estejam associadas a este plano. 
Os  resultados  desse  exercício  demonstraram  que  as  necessidades  financeiras  para  a 
implementação do PESS 2014‐2019 ascendem a  US$7.81  biliões… 
A  M&A  efectiva  do  PESS  será  assegurada  por  um  sistema  harmonizado  com  os  processos 
actuais  de  monitoria  (Quadro  da  Avaliação  de  Desempenho,  Avaliação  Conjunta  Anual,  e 
Balanços  do  Plano  Económico  e  Social),  o  qual  irá  disponibilizar,  atempadamente,  dados  e 
informações  sobre  os  progressos  na  implementação  do  PESS e os resultados, ou impacto das 
intervenções, previstos neste plano, no âmbito  dos  dois pilares fundamentais. Compreende uma 
matriz  resumida (vide Tabela 2.6 – Módulo 2 deste manual), para o nível macro de monitoria do 
PESS e de diálogo entre o MISAU e seus  parceiros, que constituem o foco da avaliação conjunta 
anual,  e  uma  outra,  bastante  detalhada,  para  a  gestão  quotidiana  do  sector,  de  forma  a 
assegurar os resultados  pretendidos,  a  qual  servirá  de  base  aos  balanços  regulares  do  plano. 
Com  fins  de  aconselhamento, no decurso da execução do Plano, está prevista uma avaliação 
de  médio prazo, em 2016,  e uma outra, em 2019/20, de avaliação final  do  impacto do  PESS. 
Serão  também  aplicados  instrumentos  de  controlo  de  qualidade  de  dados,  bem  como  um 
mecanismo  de  divulgação  e utilização  de  indicadores,  que visam  garantir o acesso e utilização 
de informação fiável”. (MISAU, 2014, pg. X‐XIII) 
 


















2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     199 
 
4.4 SESSÃO 4.4 – CENÁRIO FISCAL DE MÉDIO PRAZO 
No fim desta sessão, o 
participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 4.4  60 min 
de: 
 Descrever o CFMP e sua 
Cenário fiscal de médio prazo  15 min 
importância 
 Familiarizar‐se com os 
procedimentos para  Metodologia de elaboração do CFMP  45 min 
elaboração do CFMP 

4.4.1 CENÁRIO FISCAL DE MÉDIO PRAZO 
O Cenário Fiscal de Médio Prazo (CFMP) é um instrumento de planificação de médio prazo que 
permite prever as receitas e despesas públicas, através do qual se fixam os limites do Orçamento 
do Estado (OE) que financiam as actividades do Plano Económico e Social (PES) para cada ano 
económico. Este instrumento, permite uma planificação integrada de médio prazo coerente e 
compatível  com  os  recursos  disponíveis,  assegurando  assim,  a  disciplina  fiscal  e  o  equilíbrio 
macroeconómico. 
O CFMP é o instrumento que marca o início do ciclo de Planificação e orçamentação. O Ciclo de 
planificação vai de Novembro do ano N‐2 à Fevereiro do Ano N+1, onde N1 é o ano orçamental.  
 
No CFMP são analisadas e ajustadas as opções estratégicas definidas pelo Governo e as despesas 
correspondentes, com respeito aos princípios de disciplina fiscal, eficiência alocativa e técnica. 
Este exercício requer a: 
 A implementação da Metodologia Planificação e Orçamentação por Programas a todos os 
níveis 
 Afectação de recursos aos Programas do Governo. 
 
4.4.1.1 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO CENÁRIO FISCAL DE MÉDIO PRAZO 
Esta subsessão sobre a metodologia de elaboração do CFMP apresenta o enquadramento e os 
passos  necessários  para  o  seu  desenvolvimento,  com  ênfase  na  planificação  integrada  e  na 
descentralização na definição de prioridades. 
 
Aspectos a ter em conta na elaboração do CFMP 
 As províncias e sectores devem priorizar os Projectos públicos em função das limitações 
de financiamento definidas no CFMP e de acordo com o Plano Integrado de Investimentos 
(PII); 
 As  propostas  devem  reflectir  os  projectos  de  investimento  públicos  nucleares  e 
prioritários, que permitam a avaliação dos benefícios que os projectos vão trazer ao país; 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     200 
 
 A definição das prioridades sectoriais deve ser coordenada pelas Direcções Nacionais de 
Planificação/Economia ou designação equiparada, mediante a análise das propostas dos 
Mapas C, B e R que as UGBs devem submeter à Direcção coordenadora; 
 A reafectação dos limites de Despesa pelas UGBs sectoriais, deve ser coordenada pelas 
Direcções  Nacionais  de  Planificação/Economia  ou  designação  similar,  e  terá  a 
responsabilidade de definir prioridades; 
 A reafectação dos limites de Despesa pelas UGBs Provinciais, deve ser coordenada pelas 
DPPFs,  e  terá  a  responsabilidade  de  definir  prioridades  provinciais  dentro  do  Limite 
Indicativo Global para a Província. 
 
Aspectos a ter em conta na definição de prioridades 
 Priorizar as suas actividades em função das prioridades definidas nos Planos Estratégicos 
Sectoriais e territoriais, de acordo com os objectivos estratégicos de PQG; 
 Garantir  o  financiamento  das  actividades  em  curso  e  de  infraestruturas  iniciados  nos 
exercícios anteriores; 
 Para  as  províncias,  garantir  que  64%  da  Despesa  Total  seja  alocada  aos  sectores 
económicos e socias, com principal enfoque para infra estruturas de benefício público. 
 
Aspectos a ter em conta para questões de investimento público 
 A  selecção  e  priorização  de  projectos  de  investimentos  públicos  deve  obedecer  os 
critérios do Manual de Selecção de Projectos; 
 A  proposta  do  CFMP  do  Sector/Província  com  projectos  com  valores  acima  de  150 
milhões de MT devem, obrigatoriamente fazer‐se acompanhar dos relatórios de avaliação 
dos respectivos projectos; 
 Assegurar,  para  os  projectos  de  investimento  público  com  financiamento  externo,  a 
comparticipação do Estado para suportar os encargos relativos as obrigações fiscais. 
 

4.4.1.2 PROCEDIMENTOS E PREENCHIMENTO DOS MAPAS  
Um dos grandes desafios que o MISAU tem é garantir que os mapas do CFMP sejam muito bem 
preenchidos. As Tabelas 4.4 a 4.10, apresentam os mapas em causa. 
 Todas as acções devem estar associadas a um programa e a um subprograma do Governo, 
quer sejam financiadas com recursos internos e/ou externos; 
 Os Programas do Governo são de nível nacional, não sectorializados, e devem igualmente 
ser usados no PES e OE; 
 A  elaboração  do  PES  e  OE  do  ano  n+1  (por  exemplo  de  2016)  deverá  ser  baseada  na 
informação providenciada para o CFMP do período estipulado, por exemplo 2016 – 2018; 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     201 
 
 No  preenchimento  dos  mapas  deve‐se  ter  em  conta  a  importância  das  unidades  dos 
valores projectados; 
 Todos os mapas deverão ser preenchidos, em mil meticais (103) e sem incluir o aumento 
de preços devido a inflação. Assim um valor de 10.000,00 Meticais, é preenchido como 
10,00 MT; 
 No caso do sector incluir diferentes UGBs, deverá solicitar a estas o preenchimento dos 
mapas com informação a elas referentes. 
 
 
Tabela 4.4 – Mapa R – Receitas (UGB) 
Código Designação da
Código FR Designação da FR Valor Previsto
CER CER
REO 2014 OE 2015 2016 2017 2018
Inserir neste Inserir neste
Inserir
Inserir neste Inserir neste campo o campo o
neste
Inserir neste campo o Inserir neste campo campo o valor campo o valor valor da Inserir neste campo o valor valor da
campo o
codigo de Fonte de Recurso de tesouro a designação da da receita da receita receita da receita prevista para o receita
código de
Recurso EX:103 receita colectada no colectada no prevista para ano de 2016 prevista para
designação
ano anterior ano anterior o ano de o ano de
da receita
2015 2017
Total
 
Tabela 4.5 – Mapa R – Receitas (Globalizador Sectorial)

Código de
Designação da UGB Execução 2014 OE 2015 CFMP 2016 CFMP 2017 CFMP 2018
UGB
Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias

Sector de Tutela/Coordenador Inserir neste Campo a Inserir neste Campo a Inserir neste Campo a
Inserir neste Campo o total de Inserir neste campo o total de
Instituição de Previsão total de Receitas Previsão total de Receitas Previsão total de Receitas
Receitas Próprias por UGB Receitas Próprias para UGB
Tutela/Subodinada A Próprias por UGB a cobrar em Próprias por UGB a cobrar Próprias por UGB a cobrar
cobrado em 2014 Inscrito no OE 2015
Instituição de Tutela 2016 em 2017 em 2018
/Subordinada B
Inserir neste Campo o Total Inserir neste Campo o Total
Inserir neste Campo o total de Inserir neste Campo o total de Inserir neste Campo o Total de
de Receitas Próprias do de Receitas Próprias do
Total de Receitas Próprias do Sector Receitas Próprias do Sector Receitas Próprias do Sector Receitas Próprias do Sector
Sector Previstos a Arrecadar Sector Previstos a Arrecadar
cobrado em 2014 Inscrito no OE 2015 Previstos a Arrecadar em 2016
em 2017 em 2018
 




2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     202 
 


Tabela 4.6 – Mapa R – Receitas (Globalizador Provincial)

Código de
Designação da UGB Execução 2014 OE 2015 CFMP 2016 CFMP 2017 CFMP 2018
UGB
Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias

Inserir neste Campo a Inserir neste Campo a Inserir neste Campo a


Inserir neste campo as Inserir neste Campo o total de Inserir neste campo o total de
Previsão total de Receitas Previsão total de Receitas Previsão total de Receitas
UGB´s provincias com Receitas Próprias por UGB Receitas Próprias para UGB
Próprias por UGB a cobrar em Próprias por UGB a cobrar Próprias por UGB a cobrar
Receitas Próprias cobrado em 2014 Inscrito no OE 2015
2016 em 2017 em 2018

Inserir neste Campo o Total Inserir neste Campo o Total


Inserir neste Campo o total de Inserir neste Campo o total de Inserir neste Campo o Total de
Total de Receitas Próprias da de Receitas Próprias do de Receitas Próprias do
Receitas Próprias do Sector Receitas Próprias do Sector Receitas Próprias do Sector
Provincia Sector Previstos a Arrecadar Sector Previstos a Arrecadar
cobrado em 2014 Inscrito no OE 2015 Previstos a Arrecadar em 2016
em 2017 em 2018

 
Tabela 4.7 – Mapa R – Receitas (Globalizador Provincial)

Código de
Designação da UGB Tipo de Recursos Execução 2014 OE 2015 CFMP 2016 CFMP 2017 CFMP 2018
UGB
Receitas Próprias
Inserir neste campo o
nome do distritio Receitas Consignadas
Total
Receitas Próprias
Inserir neste campo o Receitas Consignadas
nome do distritio Total






2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     203 
 


Tabela 4.8 – Mapa C – Funcionamento (UGB)

Sector:
Código UDesignação da UGB

Código da Outras Despesas


Ano Sal. & Remuner Outras Desp Pess B&S Desp. Capital Total
UGB Correntes
Execução 2014 Inserir neste campo o valor executado no OE 2013 por Rubrica
OE 2015 Inserir neste campo o valor OE 2013 por Rubrica
CFMP 2016 Inserir neste campo a proposta de valores por Rubrica, para o ano de 2016 Total
CFMP 2017 Inserir neste campo a proposta de valores por Rubrica, para o ano de 2017
CFMP 2018 Inserir neste campo a proposta de valores por Rubrica, para o ano de 2018


Tabela 4.9 – Mapa C – Globalizador Provincial

Província:
REO Ano 2014 10^3 MT
Outras Despesas
Código da UGB Designação da UGB Sal. & Remuner Outras Desp Pess B&S Desp. Capital Total
Correntes

Inserir a designação da
Execução por rubrica para cada UGB (Janeiro à Dezembro) do ano de 2014 Total por UGB
UGB

Total Total por rubrica


OE 2015 10^3 MT
Outras Despesas
Designação da UGB Sal. & Remuner Outras Desp Pess B&S Desp. Capital Total
Correntes
CFMP 2016 10^3 MT
Outras Despesas
Designação da UGB Sal. & Remuner Outras Desp Pess B&S Desp. Capital Total
Correntes
CFMP 2017 10^3 MT
Outras Despesas
Designação da UGB Sal. & Remuner Outras Desp Pess B&S Desp. Capital Total
Correntes
CFMP 2018 10^3 MT
Outras Despesas
Designação da UGB Sal. & Remuner Outras Desp Pess B&S Desp. Capital Total
Correntes





2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     204 
 


Tabela 4.10 – Mapa B ‐ Investimentos
PQG Objectivo de
Designação Indicador Designação Código de Designação Meta Física Acção Nova? Código da Designação
PG SPG Plano
PRD OB.ES do PG do PG do SPG Acção da Acção da Acção [sim=1 não=0) UGB da UGB
Estategico(PEP)
Inserir neste Inserir neste Inserir neste Identificar Definir neste Inserir neste Identificar Definir neste Este campo Definir a Definir neste Indicar neste Inserir neste Inserir neste
campo as campo o campo o neste campo o campo o campo o neste campo campo o objectivo é reservado acção para a campo o campo se a campo o campo a
prioridades objectivo código do programa do indicador de código do os sub- do plano ao código materializaçã indicador de acção definida código da designação
do Governo estratégico Programa do governo para resultado sub- programas estratégico atribuído o do objectivo produto que é nova ou não. instituição da instituição
definido no definido no Governo a materializar que programa dentro do provincial que se pelo sistema estratégico quantifica a Coloque 1 se (nível central,
PQG que o PQG. definido na o objectivo quantifica ou identificado Programa do pretende alcançar (MEO - alinhado com acção for nova e 0 se provincial,
sector Estrutura estratégico qualifica o Governo já durante o período Módulo de o sub- definida não for nova instituições
procura Programatica definido objectivo definido. do CFMP Elaboração programa subordinadas
materializar. estratégico do identificado. e tutelas com
definido. Orçamento) As acções orçamento do
devem estar Estado).
ordenadas
por ordem de
prioridade

 Actividade 4.1 
Preencher os Mapas do CFMP para o seu distrito ou província dependendo do nível de gestão em 
que se encontra, usando os dados do exercício de simulação que seguem. 
 
(I) O Hospital Rural de Mwanzalândia (HRM), teve para sua programação orçamental (Cenário 
Fiscal 2015 ‐ 2017) os seguintes dados de receita: 
a. A receita consignada colectada e executada em 2014 foi de 46.000,00 Mt. 
b. O  movimento  médio  de  consultas  externas  previsto  de  acordo  com  a  fonte  do 
Núcleo Distrital de Estatística: 12.000 doentes em 2015; 11.210 doentes em 2016; 
13.000 doentes em 2017.  
Pretende‐se: 
c. O cálculo de receitas consignadas (C. externas) para o período de 2015 a 2017, 
tendo como base o ano 2014; 
d. Não havendo evidências na folha de recuperação de custos do Depósito Distrital 
de  Medicamentos,  calcule  a  receita  própria  em  medicamenos  (Rec.  Venda  de 
medicamentos) para o período em planificação; 
e. Que  todos  os  cálculos  sejam  evidenciados  numa  folha  a  parte  e  resultados 
ilustrados no Mapa R. 
(II) O Serviço Distrital de Saúde de Mwanzalândia facultou ao HRM a seguinte informação sobre 
a disponibilidade do Orçamento Corrente para a programação de despesas, a saber: 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     205 
 
 
f. Execução até 31.12.2014, 80.0 milhões de Meticais, dos quais 15.0 milhões para 
Salários e Remunerações; 25.0 milhões para Bens & Serviços; 10.0 milhões para 
Outras Despesas Com Pessoal e 30.0 milhões para Alimentação dos doentes. 
 
g. Da proposta do Cenário a elaborar foram ainda apurados os seguintes dados: 
i. Salários  e  remunerações:  15.0,  17.0  e  19.0  milhões  de  Meticais  para  os 
anos 2015, 2016 e 2017 respectivamente; 
ii. Bens & Serviços: 33.0, 34.7 e 36.0 milhões de Meticais para os anos 2015, 
2016 e 2017, respectivamente; 
iii. Outras Despesas Com Pessoa: 44.0, 45.0 e 47.5 milhões Meticais para os 
anos de 2015, 2016 e 2017, respectivamente; 
iv. Alimentação  de  doentes:  32.0,  33.5  e  35.0  milhões  de  Meticais  para  os 
anos 2015 a 2017 respectivamente. 
Pretende‐se: 
a) A projecção do orçamento para o CFDMP 2015 – 2017 tendo como ano base 2014; 
b) Que toda a projecção seja evidenciada no Mapa C. 
 
(III)  Ainda  no  distrito  de  Mwanzalândia,  foi  apurado  para  intervenções  em  investimento  a 
seguinte informação: 
 
h. A Reabilitação e refuncionalização da Enfermaria de Medicina Mulheres: 
i. Valor Inicial em 2014= 25.0 milhões de Meticais;  
ii. Valor executado naquele ano corresponde a 44% do valor inicial de acordo 
com o projecto;  
iii. Proporção da execução do remanescente para os anos seguintes:  
 2015  =  60%;  2016  =  25%  e  para  o  último  ano  de  execução  do 
projecto, corresponde a 15%. 
Pretende‐se: 
a) A projecção do financiamento do projecto para o Cenário 2015 – 2017, tendo como ano 
base  2014.  O  financiamento  é  da  Organização  “PAZMUNDO”.  O  Projecto  designa  –  se 
SAU‐MWA‐2014‐2017; 
b) Que todos os cálculos sejam evidenciados numa folha a parte e resultados ilustrados no 
Mapa B. 
 


   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     206 
 
4.5 SESSÃO 4.5 – PLANO ECONÓMICO E SOCIAL E BALANÇO DO PES 
No  fim  desta  sessão,  o  Conteúdo da Sessão 4.5 105 min
participante  deve  ser  capaz 
de: 
 Descrever  a  estrutura  do  Plano económico e social   45 min
PES  Estrutura do PES 
 Perceber os mecanismos de  Metodologia e orientação para elaboração do PES  60 min 
elaboração do PES 
 

4.5.1 PLANO ECONÓMICO E SOCIAL 
O Plano Económico e Social (PES) é consagrado como o principal instrumento de planificação e 
de implementação da política do Governo que orienta a acção governativa e a implementação 
do Programa Quinquenal do Governo. 
Por sua vez, o PES tem a sua expressão financeira no Orçamento do Estado. Como instrumento 
da acção governativa que é, e por se espelhar nas prioridades traçadas no PQG, para este ano de 
2016  deverá  ter  como  enfoque  central  o  aumento  do  emprego,  da  produtividade  e 
competitividade  para  a  melhoria  das  condições  de  vida  dos  moçambicanos,  no  campo  e  na 
cidade,  em  ambiente  de  paz,  harmonia  e  tranquilidade,  consolidando  a  democracia  e  a 
governação participativa e inclusiva. 
De modo geral, o instrumento deve cumprir com os seguintes requisitos: 
 Alinhamento com o PQG 2015‐2019;  
 Alinhamento CFMP e OE; 
 Deve ter qualidade e representatividade 
 Deve ter detalhe no que se refere aos beneficiários das acções e respectiva localização e 
metas. 
 
4.5.1.1 ESTRUTURA DO PLANO ECONÓMICO E SOCIAL 
O PES deve conter os seguintes itens na sua estrutura: 
 Sumário executivo; 
 Glossário; 
 Nota introdutória; 
 Contexto internacional – para o PES nacional; 
o Breve descrição do contexto determinante do ambiente económico e social (para 
o PES provincial); 
 Contexto nacional 
 Principais objectivos do plano económico e social 
o Crescimento económico (PES nacional)/produção global (para as províncias) 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     207 
 
o Sector monetário e cambial (PES nacional) 
o Balança de pagamentos (PES nacional) 
o Finanças públicas (PES nacional) e (para as províncias) 
o Principais indicadores sociais (PES nacional) e (para as províncias) 
 Principais medidas de política e acções por prioridade do PQG 
 
4.5.1.2 METODOLOGIA E ORIENTAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO PES 2016 
O  PES  2016  deve  estar  direccionado  para  as  cinco  Prioridades  apresentadas  no  Programa 
Quinquenal do Governo, designadamente: 
 Consolidação da unidade nacional, da paz e da soberania; 
 Desenvolvimento do capital humano e social; 
 Promoção do emprego, da produtividade e competitividade;  
 Desenvolvimento de infraestruturas económicas e sociais; 
 Gestão sustentável e transparente dos recursos naturais e do ambiente.  
 
Por  sua  vez,  a  materialização  da  acção  do  Governo  em  cada  uma  das  cinco  prioridades  será 
sustentada por três Pilares de suporte como sejam: 
 A garantia do Estado de direito democrático, boa governação e descentralização; 
 A promoção do ambiente macroeconómico equilibrado e sustentável e  
 O reforço da cooperação internacional 
 
Para a elaboração do PES do ano seguinte (n+1) deve‐se focalizar em torno de quatro elementos 
chave, nomeadamente:  
 Deve‐se evitar uma abordagem de governação sectorizada e verticalizada dando‐se maior 
enfoque ao integrado e intersectorial, quer das Prioridades quer dos Pilares de suporte;  
 Deve‐se dar foco prioritário ao desenvolvimento económico e social inclusivo;  
 A integração dos assuntos transversais em cada Prioridade e Pilar de suporte, deixando 
assim de existir um capítulo específico dedicado aos assuntos transversais;  
 Romper o tratamento da gestão dos recursos naturais e do ambiente na perspectiva de 
assunto transversal  
 
A elaboração da proposta do PES do ano n+1, por exemplo 2016 deverá seguir a metodologia de 
planificação e orçamentação por programa com enfoque nos seguintes: 
 Prioridade definida no PQG 2015‐2019;  
 Objectivo estratégico definido no PQG 2015‐2019; 
 Programa definido do CFMP 2016‐2018; 
 Acção (orçamental e não orçamental);  
 Indicador de produto;  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     208 
 
 Metas (físicas) do produto e sua localização;  
 Beneficiários directos da acção tendo em conta a questão de Género; 
 Custo das actividades. 
 
As  acções  devem  ser  inscritas  por  programa  e  segundo  a  ordem  de  prioridade  (em  termos 
orcamentais); 
 As acções devem ter cobertura orçamental assegurada 
 As acções do PES devem ser de impacto para a população 
 As acções devem ser monitoradas por via de indicadores de produto “SMART” 
 PES deve ser orientado para resultados e não para processos internos (máximo 5 acções 
por Prioridade).  
 
A Proposta final do PES do Sector Central deve globalizar as acções a serem executados com o 
Orçamento Provincial e Distrital;  
 Acções indicando a localização ate ao nível do distrito. 
 Proposta  final  do  PES  Provincial  deve  globalizar  as  acções  a  serem  executadas  com  o 
Orçamento Provincial e Distrital;  
 Incluir um anexo com actividades de programação central a ocorrer na província (acções 
actualizáveis  após a aprovação do PES e OE) pela  AR; 
 Acções indicando a localização do produto ate ao posto administrativo. 
 
Abrangência do PES: 
• Proposta do PES Distrital deve conter acções executadas com o Orçamento Distrital; 
o Incluir um anexo das actividades de âmbito provincial e central para efeitos de 
monitoria; 
o Acções indicando a localização ate ao nível de povoação; 
• Os  sectores  centrais  devem  comunicar  as  províncias  (até  30  de  Junho),  as  acções  de 
programação  central  a  ser  executadas  a  nível  local,  assegurando  o  devido 
acompanhamento; 
• O  nível  provincial  deverá  comunicar  aos  distritos  as  acções  de  programação  central  e 
provincial a ser executadas a nível local, assegurando o devido acompanhamento. 
Veja exemplos de matriz do PES na Tabela 4.11   
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     209 
 
Tabela 4.11 – Exemplo da matriz actualizada do PES

 Actividade 4.2 
Tomando em conta o PES do seu sector, faça uma análise crítica em comparação com os padrões 
de planificação que aprendeu. Que aspectos poderia melhorar? 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     210 
 
 

5 MÓDULO 5: ELABORAÇÃO DO PESOD DO SECTOR DE SAÚDE 

Módulo 5: Elaboração do Plano Económico‐
Social e Orçamental Distrital Saúde 

Sessão 5.1 ‐ Serviço Distrital de Saúde, Mulher e 
Acção Social e Instrumentos de Planificação 
Distrital

Sessão 5.2 ‐ Processo e etapas de elaboração do 
PESOD

Sessão 5.3 – Preparação do Exercício de 
Planificação

Sessão 5.4 ‐ Elaboração do PESOD

 
 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     211 
 
5.1 SESSÃO  5.1  –  PROPÓSITO  DO  MÓDELO  5,  SERVIÇO  DISTRITAL  DE  SAÚDE, 
MULHER  E  ACÇÃO  SOCIAL  (SDSMAS)  E  INSTRUMENTOS  DE  PLANIFICAÇÃO 
DISTRITAL 
No fim desta sessão, o participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 5.1  60 min
de: 
 Apontar o propósito deste módulo como elo de  Propósito do Módulo 5  10 min
capacitação dos gestores distritais em 
planificação, M&A e SIS distrital 
 Descrever as características do SDSMAS, um dos  Vista geral dos SDSMAS e a  30 min 
sectores de gestão ao nível distrital  importância de planificação 
integrada distrital 
 Listar e caracterizar os instrumentos de  Instrumentos  de  20 min 
planificação distrital  planificação distrital 
 

5.1.1 PROPÓSITO DO MÓDULO DE ELABORAÇÃO DO PESOD 
Este Módulo 5 é inteiramente dedicado ao pólo de desenvolvimento nacional e o núcleo dos 
processos  de  descentralização,  o  distrito.  Quase  todo  o  módulo  baseia‐se  no  Guião  de 
Planificação e Gestão para os Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social, desenvolvido 
pela  DPS  Cabo  Delgado  em  2012  com  apoio  técnico  e  financeiro  da  ONG  Medicus  Mundi.  O 
Manual  para  a  elaboração  do  Plano  Económico  e  Social  e  Orçamento  Distrital  (PESOD)  do 
Ministério de Economia e Finanças foi outro recurso importante. Pretende‐se assim contribuir 
para melhorar a capacidade do pessoal do nível distrital no domínio do Guião de Planificação e 
Gestão para os SDSMAS, de modo a elaborar, implementar planos distritais de saúde, bem como 
monitorar e avaliar os progressos  no  alcance  dos  objectivos  e  metas  estabelecidos. Assim, o 
Módulo 5 representa a integração operacional dos primeiros 4 módulos deste manual (Figura 
5.1). 
A finalidade do guião base deste módulo é guiar os gestores  do  nível  distrital a realizar passo‐
a‐passo  a  programação anual das actividades do distrito, e deveria servir de instrumento  de 
aprendizagem para gestores recém‐colocados  no distrito que vão realizar pela primeira  vez 
actividades ligadas à planificação bem como servir de instrumento  de  actualização  e  revisão 
dos conhecimentos para os gestores já envolvidos na planificação  no distrito. 

 Actividade 5.1 
Definir  PESOD  e  depois  discutir  com  o  colega  ao  lado  porque  é  importante  elaborar  e 
implementar o PESOD?  Porque se pretende que sejam os próprios gestores e implementadores 
distritais e da respectiva rede sanitária a fazê‐lo? Qual é a experiência actual do seu distrito? 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     212 
 
Generalidades 
sobre 
planificação em 
saúde

Ciclo de 
Planificação 
Elaboração  Monitoria e 
avaliação de 
sistemas de 
Governamental
do PESOD saúde

Gestão de 
informação 
para acção

 
Figura 5.1 – Elaboração do PESOD como core integrador dos conteúdos dos primeiros 4 módulos deste curso 
 

5.1.2 SERVIÇOS  DISTRITAIS  DE  SAÚDE,  MULHER  E  ACÇÃO  SOCIAL  (SDSMAS)  E  A 


IMPORTÂNCIA DE PLANIFICAÇÃO LOCAL 
O  Guião  de  Planificação  Distrital  destaca  que  o  SNS  adoptou  a  política  dos  cuidados  de  saúde 
primários cuja base de implementação é o distrito. Os SDSMAS, que representam o último nível 
de administração do SNS, têm como função vital a planificação e implementação operacional das 
actividades de saúde através da rede de saúde primária e secundária. A integração dos serviços 
sociais à saúde e os actuais esforços de reforma do sector de saúde e do sector público no geral, 
com  ênfase  na  descentralização  (desconcentração,  delegação  e  devolução) 2 conferiram  novas 
responsabilidades  na  área  da  planificação  ao  distrito.  Neste  contexto  de  descentralização  é 
importante que as competências aos vários níveis estejam claramente definidas, sobretudo na 
planificação e atribuição de recursos. A planificação implica tomada de decisões críticas para a 
prestação de cuidados de saúde, e estas decisões devem ser tomadas a diferentes níveis, sendo 
portanto essencial esclarecer que decisões são tomadas nos diferentes níveis do sistema saúde e 
no âmbito territorial, governo distrital.  
                                                       
2
 O PESS 2014 2019 define estes 3 termos como: 
• A  Desconcentração,  que  se  refere  à  transferência  de  autoridade,  responsabilidades e de recursos do nível central 
para o nível periférico,  dentro  da  mesma  estrutura  administrativa,  i.e.,  do  MISAU  para  as  DPS  e  SDSMAS 
• A  Delegação,  que  implica  a  transferência  de  autoridade,  responsabilidades e  recursos  do  nível  central  para  as 
organizações  não  sob  sua  alçada  directa,  mas  como  instituições  semiautónomas  (p.e.,  hospitais,  CMAM), 
ONGs,  governos locais, etc. 
• A  Devolução,  que  envolve  a  transferência de autoridade, responsabilidades  e  recursos  de  um  nível  central  para 
uma  estrutura  administrativa  separada  dentro da Administração Pública, geralmente eleita como nas Autarquias 
locais. Esta  já está  legalmente estabelecida, pelo  que  resta ao  MISAU  adequar‐se a ela. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     213 
 
Muitas decisões ao nível distrital até ao momento são de gestão e programação, isto é, como 
aproveitar  no  máximo  os  recursos  disponibilizados num ano.  Nestas  decisões,  que  dizem 
respeito  sobretudo  aos  GASTOS  CORRENTES, os SDSMAS deveriam ter a máxima autonomia 
– programação das actividades de rotina,  sua orçamentação e na gestão e prestação de contas 
dos fundos de funcionamento. 
A complexidade da organização e estrutura dos SDSMAS é outro factor importante a considerar 
no processo de planificação. Ao contrário de outros serviços distritais, os SDSMAS para o seu 
funcionamento  são  compostos  por  vários  sectores  e  programas  e  os  cuidados  de  saúde  são 
providenciados por uma rede de US (na sede e periféricas). Porque os responsáveis dos sectores/ 
programas  e  das  US  e  as  ONGs  parceiras  são  actores  importantes  para  o  sucesso  dos  planos 
elaborados,  eles  merecem  um  papel  de  relevo  em  todo  o  processo  de  planificação, 
implementação  e  avaliação.  Os  responsáveis  distritais  das  várias  áreas  de  actividade  devem 
apropriar‐se dos planos para que possam assumir plena responsabilidade na sua implementação. 
Devem  ser  capazes  e  possuir  o  comprometimento  de  procurar  soluções  para  ultrapassar  os 
constrangimentos e desafios enfrentados pela falta de recursos ou adequar os planos existentes 
em casos de emergência entre outros. Portanto, o plano a este nível, para além de estar alinhado 
com os instrumentos nacionais, provinciais e do governo distrital, deve ao mesmo tempo ser um 
instrumento  que  facilite  as  diferentes  áreas  de  actividade  que  compõem  os  SDSMAS  a 
implementá‐lo. 
A planificação dos recursos financeiros e outros tem a sua base na actividade de toda a rede 
sanitária.  Entretanto,  a  rede  primária  de  saúde  não  possui  orçamento  próprio  e  para  o  seu 
funcionamento  depende  do  aprovisionamento  em  espécie  dos  SDSMAS.  Para  o  bom 
funcionamento destas US e o alcance das prioridades preconizadas nas políticas do sector, é de 
extrema  importância  que  os  SDSMAS  sejam  capazes  de  realizar  uma  boa  planificação  e 
implementar adequadamente os planos elaborados. 
 

5.1.3 INSTRUMENTOS DE PLANIFICAÇÃO DISTRITAL 
São dois instrumentos directos a considerar: (i) Planificação Provincial Integrada; e (ii) o PESOD. 
Obviamente  existem  vários  outros  instrumentos  indirectos  que  ditam  ou  influenciam  a 
planificação  distrital,  nomeadamente  o  PQG,  o  PESS,  o  CFMP  e  os  planos  de  organizações 
parceiras. 

5.1.3.1 PLANIFICAÇÃO PROVINCIAL INTEGRADA 
Este  é  um  instrumento  de  planificação  sectorial  do  âmbito  provincial  com  a  participação  dos 
distritos;  metodologia  em  utilização  desde  o  início  da  década  1990,  a  última  actualização  do 
instrumento foi efectuada  em  2005.  A  metodologia  é  aplicada  na  planificação  das  actividades 
dos  serviços/  programas  principais  de  prestação  de  cuidados  de  saúde,  incluindo  actividades 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     214 
 
de  rotina  e  acções  de  suporte  e  intervenções  específicas  necessárias  para  o  alcance  dos 
objectivos  e  metas  estabelecidos. 

O processo utilizado inclui:

• Análise de situação: (i) Disponibilidade de recursos, (ii) Coberturas 
atingidas/utilização dos serviços de saúde, (iii) Eficiência, (iv) Equidade, (v) 
Qualidade, (vi) Gestão e (vii) Supervisão
• Projecção de actividades
• Estimativa de necessidades
• Orçamentação e distribuição dos fundos em cada instituição com base na 
distribuição orçamental dos fundos necessários
• Atribuição de fundos com base em princípios de equidade
 
É  importante  anotar  que  a  planificação  sobre  o  investimento  é  feito  aos  níveis  central  e 
provincial,  cabendo  o  distrito,  por  exemplo,  indicar  a  melhor  localização  para  seu 
estabelecimento, tal é o caso dos depósitos de medicamentos, US, etc. 
Mais  importante  ainda  é  a  planificação  das  necessidades  em  pessoal  que  é  feita  ao  nível 
provincial, mas a planificação,  orçamentação  dos  salários  e  a  avaliação  do  respectivo  impacto 
orçamental  é  da  responsabilidade dos SDSMAS. 
 

5.1.3.2 PESOD DO GOVERNO DISTRITAL 
O PESOD é um novo instrumento de planificação com perspectiva territorial, desenvolvido em 
2006 pelo então Ministério de Plano e Desenvolvimento e o Ministério de Finanças (a partir de 
2015 passou a chamar‐se Ministério de Economia e Finanças) com o envolvimento activo dos 
Governos Distritais. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     215 
 
PESOD

• Ao nível distrital, o PESOD é elaborado pelo Governo Distrital, tomando como


base o Plano Estratégico Distrital de Desenvolvimento (PEDD), elaborado de
forma participativa com todos os intervenientes, e as orientações do nível de
escalão superior que define o horizonte Provincial e Nacional de
Desenvolvimento.
• O PESOD é um instrumento de gestão do Governo Distrital, que define os
principais objectivos económicos e sociais do Distrito no ano económico, as
acções a realizar para atingir aqueles objectivos e a afectação de recursos
orçamentais para esses fins. Assim, o PESOD orienta o programa do trabalho
do Governo Distrital e permite a sua monitoria e avaliação.
• A função secundária do PESOD é contribuir para a elaboração do Plano
Económico e Social e Orçamento Provincial (PESOP) ao nível provincial,
fornecendo‐lhe a informação de forma padronizada de modo a permitir a sua
agregação e harmonização com a informação apresentada pelos restantes
distritos. Extraído de: Metodologia para a elaboração do PESOD (MPD 2007)

 
O PESOD consta de duas partes: (1) dum lado uma parte descritiva do distrito e (2) do outro lado, 
uma  parte  analítica  que  inclui  informação  sobre  coberturas,  serviços  prestados,  recursos 
disponíveis  e  projecções  na  linha  do  Plano  Económico  e  Social  (PES).  Contém  ainda  5  anexos 
contemplando  (i)  o  Enquadramento  lógico,  (ii)  as  Fichas  de  Diagnóstico,  (iii)  o  Orçamento 
Combinado, (iv) o Plano de Acção e (v) o Orçamento. 
 
 
5.2 SESSÃO 5.2 – PROCESSO E ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PESOD 
No fim desta sessão, o participante deve ser capaz  Conteúdo da Sessão 5.2  75 min
de: 
 Descrever o processo de elaboração do PESOD  Processo  de  elaboração  do  30 min 
PESOD 
 Listar e aplicar as etapas de elaboração do  Etapas  de  elaboração  do  45 min 
PESOD SDSMAS  PESOD SDSMAS 

 Actividade 5.2 
Para os participantes que referiram ter experiência no uso do PESOD, organizar no papel longo 
suas ideias, indicando o processo e as etapas envolvidas na elaboração do PESOD. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     216 
 
 

5.2.1 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PESOD 
Tal como ilustra a Figura 5.2 processo de elaboração do PESOD comporta 5 sub‐processos e cada 
um dos sub‐processos possui várias actividades. 
 

Início

Diagnóstico e 
Envio ao Governo  elaboração da 
Provincial proposta sectorial 
(ex: SDSMAS)

Aprovação da 
Definição dos 
proposta pelo 
objectivos
Governo Distrital

Harmonização e 
Elaboração da 
afectação de 
proposta
recursos
 
Fonte: Adaptado de: Dossier B PESOD – Programa Nacional de Planificação e Finanças Descentralizadas (PNPFD) 

Figura 5.2 – Sub‐processos do processo de elaboração do PESOD 
  
Por exemplo, O sub‐processo 1 (início ou arranque do PESOD) é composto por 11 actividades, 
mas importa destacar: (i) Recolha e sistematização de dados e sugestões ao nível de base; (ii) 
Organização e sistematização dos dados, informações, etc., sectorialmente); e (iii) Preparação da 
proposta sectorial preliminar usando limites do PESOD do ano anterior. O subprocesso 1 deveria 
iniciar em Janeiro de cada ano. 
O sup‐processo 2 (Diagnóstico e elaboração da proposta sectorial) é composto por 9 actividades 
e todas elas correspondem  a momentos cruciais de  elaboração  do  plano  específico  de  cada 
serviço  distrital.  O  subprocesso  2  inicia  logo  de  seguida  ao  sub‐processo 1.  
O  Guião  de  Planificação  e  Gestão  para  os  SDSMAS  segue  detalhadamente  as  etapas  do  sup‐
processo 2 para o sector de saúde, por isso, passará a ser enfoque desta formação.  
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     217 
 
As diversas actividades que cada participante deste módulo deve conhecer constam da Figura 
5.3. Para mais informação consultar o Guião de Planificação e Gestão para SDSMAS. 
 

(2.1.) Recolha, sistematização e análise da Informação

(2.2.) Descrição do Sector

(2.3.) Preenchimento das Fichas  de desempenho do Sector  e projecção

(2.4.) Diagnóstico

(2.5.) Análise e fundamentação da Projecção

(2.6.) Análise sobre os financiamentos disponíveis e ajustamentos aos limites 
estabelecidos

(2.7.) Realização do diagnóstico sectorial
 
Figura 5.3 – Actividades para a elaboração do PESOD sectorial (ex: SDSMAS) – Sub‐processo 2 
 

 Actividade 5.2 
Em grupos de 2, explorar o significado de cada uma das actividades da Figura 5.3. 
 
 

5.2.2 ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PESOD SDSMAS 
A Tabela 5.1 descreve todas as etapas que cada responsável distrital deveria conhecer e 
seguir para elaborar  um  plano  de  qualidade  e  que  traduza  as estratégias e  prioridades 
definidas  nos  vários  níveis  do  sistema  de  saúde  e  do  governo.  Para  mais  detalhes 
consultar o Guião de Planificação e Gestão para SDSMAS. 
 

   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     218 
 
Tabela 5.1 – Descrição das etapas de elaboração do PESOD SDSMAS 

Questões 
Etapas  Designação  Breve descrição 
chave 
Membros chave do colectivo de planificação: Director dos 
SDSMAS, Médico Chefe Distrital, Responsáveis Clínico 
Quem deve  Distrital, Saúde da Comunidade, Núcleo de Estatística 
participar?  Distrital, Recursos Humanos, Administração, Mulher e 
Preparação    Acção Social, Representantes de todas US (da Sede e das 
do Exercício  periféricas), Representantes da Comunidade e dos Utentes 
Etapa 1  e Representantes de ONGs 
de 
Planificação  O início do processo de planificação deveria ter lugar em 
Qual é o  Janeiro e o plano distrital do Governo Distrital (GD) – 
melhor  PESOD deve ser concluído e enviado à Direcção Provincial 
período?  de Economia e Finanças (DPEF) até 30 de Junho de cada 
ano 
Processo de análise e interpretação de toda a informação 
(indicadores) disponível, acerca da situação actual e 
evolução do sistema de saúde distrital: (i) Disponibilidade 
Onde  de recursos financeiros, humanos, materiais e tempo; (ii) 
Análise da 
Etapa 2  estamos  Evolução do volume das actividades realizadas; (iii) 
situação 
agora?  Comparação da actividade realizada com a planificada 
(metas); (iv) Evolução dos índices de coberturas e de 
utilização; (v) Estado de saúde da população; e (vi) 
Resumo das constatações 
Identificação dos objectivos (geral, específicos e metas) 
Identificação  Onde  com base na análise de situação efectuada, no relatório 
Etapa 3  dos  pretendemos  anual do sector e nos objectivos estratégicos definidos nos 
objectivos  chegar?  vários níveis do sistema de saúde e do governo (PQG, 
PESS, PEDD) 
Escolha das estratégias (tecnicamente adequadas, 
Identificação 
realizáveis em termos de capacidade existente de recursos 
das 
Como vamos  humanos, financeiros, etc. e adequadas para resolver os 
Etapa 4  estratégias, 
chegar lá?  problemas identificados) e actividades priorizadas (ex: 
actividades e 
SMI, PAV, Assistência Médica, APEs) e definição de 
recursos 
recursos necessários tomando em conta as prioridades. 
 

 Actividade 5.3 
Em  grupos  de  2,  explorar  (i)  o  papel  de  cada  um  dos  membros  do  colectivo  no  processo  de 
elaboração do PESOD; (ii) sendo membro do colectivo do seu distrito, analise o PESOD de 2016 e 
resume cada uma das 4 etapas da Tabela 5.1. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     219 
 
5.3 SESSÃO 5.3 – PREPARAÇÃO DO EXERCÍCIO DE PLANIFICAÇÃO 
No fim desta sessão, o participante deve ser  Conteúdo da Sessão 5.3 30 min
capaz de: 
 Familiarizar‐se com as fases envolvidas na  Preparação  do  exercício  de  30 min 
preparação do exercício de planificação  planificação 
 

5.3.1 PREPARAÇÃO DO EXERCÍCIO DE PLANIFICAÇÃO   
Três  fases  que  incluem  as  etapas  da  planificação  já  descritas  compreendem  as  actividades 
preparatórias do exercício de planificação: 
1ª Fase: Preparação do exercício de planificação 
o Sistematização e organização da informação do sector saúde 
o Recolha da informação sobre o financiamento previsto 
o Disponibilização da informação e instrumentos de planificação a todos actores‐chave 
 
2ª Fase: Trabalho em pequenos grupos por áreas de actividade 
Análise de Situação 
Definição dos Objectivos 
Programação de Actividades – Prestação de Cuidados 
o Actividades de rotina 
o Actividades específicas 
o Em alguns casos, planificação de recursos, como é o caso dos kits – PME 
3ª Fase ‐ Reunião alargada de planificação para: 
 Harmonizar, globalizar e finalizar o plano de actividades do sector 
 Programação de Recursos 
o Previsão da receita consignada 
o Propostas de distribuição de recursos 
o Orçamentação 
 1º Actividades de rotina/ de funcionamento 
 2º Actividades específicas e sua priorização 
o Elaboração da MEL (Matriz de Enquadramento Lógica) 
 
A fim de permitir esta preparação são necessários instrumentos de trabalho, a saber 
 
INSTRUMENTOS DE TRABALHO 
SISMA ou Módulo Básico: A análise de situação tem como suporte de base a informação do 
SISMA  ou  Módulo  Básico,  pois  a  maior  parte  dos  indicadores  são  já  calculados 
automaticamente por área de actividade,  complementada por alguns indicadores calculados 
para o efeito. 
 
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     220 
 
Guião  de  Planificação  Distrital  em  Saúde  Parte  I:  No  fim  de  cada  sub‐capítulo  (elaboração 
dos  planos  por  área  de  actividade)  é  apresentado  um  grupo  de  tabelas  a  serem  utilizadas 
para  resumir,  organizar  e  apresentar a  informação de  todas  as  etapas  de planificação num 
documento plano saúde: SMI ‐ Tabelas 3, 4 e  5, PAV ‐ Tabelas 7 e 8 e Assistência Médica ‐ 
Tabela 10. 
 
Guião  de  Planificação Distrital  em  Saúde  Parte  II:  Para  a  programação  e orçamentação das 
actividades a base  de  suporte  do  trabalho  são  as  tabelas  do  Guião  de  Planificação  Distrital 
em  Saúde  Parte  II,  no  esquema  apresentado na caixa em baixo. A parte II do Guião é um 
ficheiro  excel,  constituído  por  três  grupos  de  tabelas,  que  são  instrumentos  de  trabalho  e 
simultaneamente de gestão para as diferentes áreas de actividade. 
i) Tabelas  auxiliares  (à  excepção  da  Folha  Programa  que  é  de  carácter  informativo), 
servem  para  introduzir  ou  actualizar  uma  série  de  dados  utilizados  em  diferentes 
etapas  de  planificação  para as  várias  áreas  de  actividade.  Estas  servem  para  limitar 
a digitação repetida da mesma informação e  “automatizar” a maior parte dos cálculos 
a efectuar na programação anual. 
ii) Tabelas  de  programação  e  orçamentação,  no  que diz  respeito  a  programação,  as 
tabelas  estão  organizadas  por  área  de  actividade  e  reúnem  informação  sumária 
essencial  à  planificação.  Para  facilitar  a  programação  das  actividades  do  período 
seguinte a primeira parte das tabelas é  concernente à análise de situação do período 
anterior.  Estas  tabelas  contêm  somente  o  grupo  de  indicadores que representa as 
actividades principais de programas prioritárias, realizadas pela maioria  das  US  e  são 
a  base  para  a  orçamentação  das  rubricas  de  bens  e  serviços  (gastos  correntes).  Nas 
tabelas  de programação  de  recursos e  de orçamentação (à excepção das  actividades 
específicas) os  cálculos são “automáticos”. 
iii) Tabelas PESOD e MEO (Metodologia para Elaboração do Orçamento) do Estado 
 

Note que o facilitador deste módulo irá verificar se existe uma versão 
mais  actualizada  de  matrizes  do  PESOD.  Portanto  a  formação  será 
ajustada às ferramentas em uso no momento. 
 
 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     221 
 
5.4 SESSÃO 5.4 – ELABORAÇÃO DO PESOD SDSMAS 
No fim desta sessão, o participante deve ser 
Conteúdo da Sessão 5.4  1230 min
capaz de: 
 Efectuar a programação anual das  Familiarização com a Parte II do guião de 
planificação e gestão para os SDSMAS  
60 min 
actividades de saúde  
 Efectuar o cálculo das necessidades por  Preenchimento de Tabelas Introdutórias 
e Tabelas Auxiliares 
120 min 
programa 
Programação e Orçamentação: Lote 
 Preencher os modelos da Metodologia  11.1. Saúde da Mulher e da Criança e 
Assistência Médica; 1.2. Redução do 
para a Elaboração das propostas do  impacto das grandes endemias e má 
230 min 
Orçamento do Estado (MEO)  nutrição; 1.3. Promoção da Saúde e 
prevenção de doenças 

Programação e Orçamentação:  
2.1. Desenvolvimento da Rede Sanitária; 
180 min 
2.2. Desenvolvimento dos Recursos 
Humanos 
Programação e Orçamentação: Lote 
33.1. Apoio Institucional e 
Administrativo; 3.2. Sustentabilidade e 
230 min 
 Elaborar proposta do PESOD SDSMAS  Gestão Financeira 
Metodologia para a elaboração das 
propostas do Orçamento do Estado 
Modelos Orçamento‐Programa e Fichas  180 min 
Auxiliares para Orçamentação dos 
salários e remunerações 
Apresentação e defesa do PESOD 
SDSMAS ano n+1 
230 min 
 

5.4.1 INTRODUÇÃO 
Esta sessão  será inteiramente prática e seguirá O Guião de Planificação e Gestão  do SDSMAS 
(Partes I e II). As principais ferramentas serão as folhas de excel do guião (Parte II) tal como foi 
apresentado na sessão anterior. 
Assim, para conseguir dominar as várias folhas da Parte II do guião, terá que ter um computador 
com o programa MS Excel e terá que seguir todas as instruções que lá constam. Destaque vai 
para a folha número 3 “INTRODUÇÃO E ORGANIZAÇÃO” que explica passo‐a‐passo como usar o 
guião. 
A parte I, através dos Capítulos 6 (Análise de Situação e Programação de Actividades por Área de 
Actividade) e 7 (Programação de Recursos) serão os principais recursos de consulta  

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     222 
 
 Actividade 5.4 
Esta actividade será feita por equipas de saúde de cada distrito (caso se trate de formação de 
formadores, estes terão que obter dados de alguns distritos para usar como base e assim forma 
4  grupos).  Cada  equipa  distrital  irá  elaborar  o  seu  PESOD  SDSMAS  do  ano  seguinte,  usando 
essencialmente os instrumentos do Guião de Planificação SDSMAS partes I e II. 
   

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     223 
 
6 DOCUMENTOS CONSULTADOS 
 CHATORA, R., TUMUSIIME, P. & PETIT, P. 2005. District Health Management Team Training 
Modules. Geneva: World Health Organization. 
 CONSELHO DE MINISTROS 2015. Proposta do Programa Quinquenal do Governo 2015 ‐ 2019. 
Aprovada na 4ª Sessão Ordinária do Conselho De Ministros  17 de Fevereiro de 2015 Maputo: 
Governo de Moçambique. 
 DHIS2 DOCUMENTATION TEAM. 2006. Dhis2 end user manual [Online]. Available: dhis.org 
[Accessed January, 2nd 2016]. 
 DIRECÇÃO PROVINCIAL DE SAÚDE CABO DELGADO 2012. Guião de Planificação e Gestão para 
os Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social: Um Manual Prático – Elaboração do 
PESOD nos SDSMAS Pemba. 
 HEYWOOD, A. & ROHDE, J. 2001. Using Information for Action: A Manual for Health Workers 
at Facility Level. Health Information Systems Progran ‐ The EQUITY Project. Cape Town ‐ South 
Africa. 
 INE 2013. Moçambique: Inquérito Demográfico e de Saúde 2011. Maputo: Instituto Nacional 
de Estatística, Ministério da Saúde e MEASURE DHS/ICF International (USA). 
 INSTITUTIONAL CAPACITY BUILDING TEAM 2011. Monitoring and Evaluation Training Manual 
for CBOs andNGOs. Thailand: SHIELD Project International Rescue Committee. 
 KUSEK,  J.  Z.  &  RIST,  R.  C.  2004.  Ten  Steps  to  a  Results‐Based  Monitoring  and  Evaluation 
System: A Handbook for Development Practitioners. Washington DC: The World Bank. 
 LIPPEVELD,  T.,  SAUERBORN,  R.  &  BODART,  T.  (eds.)  2000.  Design  and  Implementation  of 
Health Information Systems.: Washington, DC. 
 MINISTÉRIO DA ECONOMIA E FINANÇAS 2015a. Cenário Fiscal de Médio Prazo 2016 – 2018: 
Metodologia de Elaboração. Maputo. 
 MINISTÉRIO DA ECONOMIA E FINANÇAS 2015b. Metodologia Orientadora  de Elaboração do 
Plano Económico e Social  e Orçamento do Estado para 2016. Maputo. 
 MINISTÉRIO  DA  SAÚDE  2012a.  Relatório  da  Revisão  do  Sector  De  Saúde.  Maputo, 
Moçambique: Ministério de Saúde, USAID, HS2020, SDC, OMS, the World Bank. 
 MINISTÉRIO DA SAÚDE 2012b. Relatório final da XI Avaliação Conjunta Anual do Desempenho 
do  Sector  de  Saúde  (ACA  XI).  Maputo,  Moçambique:  Ministério  da  Saúde  e  Parceiros  de 
Cooperação. 
 MINISTÉRIO DA SAÚDE 2014. Plano Estratégico do Sector da Saúde PESS 2014‐2019. Maputo, 
Moçambique: Direcção de Planificação e Cooperação, Ministério da Saúde. 
 MINISTÉRIO  DE  PLANIFICAÇÃO  E  DESENVOLVIMENTO  &  MINISTÉRIO  DAS  FINANÇAS  2007. 
Plano Económico e Social e Orçamento do Estado ‐  PESOD Manual de Formador. Maputo. 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     224 
 
 MINISTÉRIO  DE  SAÚDE  2009.  Curso  Integrado  de  Planificação,  Monitoria  e  Avaliação  e 
Sistemas de Informação em Saúde, 1a edição. In: DIRECÇÃO NACIONAL DE PLANIFICAÇÃO E 
COOPERAÇÃO (ed.). Maputo. 
 SMITH, J. 2000. Health Management Information Systems : A Handbook for Decision Makers, 
Suffolk, UK, Open University Press. 
 WHO  1993.  Guidelines  for  the  development  of  Health  Management  Information  Systems, 
Manila, WHO Regional Office for Western Pacific. 
 

2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS     225 
 

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