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REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE
MINISTÉRIO DE SAÚDE
DIRECÇÃO NACIONAL DE PLANIFICAÇÃO E
COOPERAÇÃO
CURSO INTEGRADO DE
PLANIFICAÇÃO,
MONITORIA E
AVALIAÇÃO e SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO EM
SAÚDE:
COM ESPECIAL
ENFOQUE PARA O NÍVEL
DISTRITAL
MANUAL DO PARTICIPANTE
2ª Edição
Março de 2016
FICHA TÉCNICA
Título: Curso Integrado de Planificação, Monitoria e Avaliação e Sistemas de Informação em Saúde, com
Especial Enfoque para o Nível Distrital. Manual do Participante.
Equipa técnica:
Autores: Baltazar Chilundo (MD, PhD)1, Tavares Madede (MD, MPH)1, Humberto Muquingue (MD, MSc,
PhD)1, João Carlos Mavimbe (MD, PhD)1,2, Cidália Balói (MD)2, Daniel Simone Nhachengo (Economista)2 e
Célia Gonçalves (MD, MPH)2
Colaboradores: Neus Peracaula Pueyo (MSc)3, Sílvia Bignamini (MD)4 , Hafiza Ismail (Admin e Gestora de
Empresas)5, Ivan Zahinos (MPH)3 , Leopoldina Ferreira (MD)2, Lídia Chongo (MD)2 e Marina Karagianis
(MD)2
1. Departamento de Saúde da Comunidade, Faculdade de Medicina, Universidade Eduardo Mondlane (UEM); 2.
Direcção Nacional de Planificação e Cooperação, Ministério de Saúde (DPC‐MISAU); 3. Medicus Mundi (MM); 4.
Organização Mundial de Saúde, Moçambique (OMS); 5. FORSSAS
Editor: Ministério de Saúde de Moçambique (MISAU)
Aprovado por: Direcção Nacional de Planificação e Cooperação do MISAU (DPC‐
MISAU)
Entidade que elaborou: Departamento de Saúde da Comunidade da Faculdade de
Medicina da Universidade Eduardo Mondlane (UEM)
2ª Edição 2016
Tiragem: 100 exemplares
Impresso em: Maputo, Moçambique
Com apoio técnico e financeiro de:
Esta publicação foi produzida com o apoio financeiro da Agência Espanhola de Cooperação Internacional para o
Desenvolvimento (AECID) no âmbito do Convênio 14‐C01‐124, “Fortalecimento, Promoção e defesa dos princípios de
Cuidados de Saúde Primários em Moçambique”
O conteúdo da publicação é da exclusiva responsabilidade dos Autores e Colaboradores e não reflecte necessariamente a
opinião da AECID.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 1
ÍNDICE
SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................................................... 7
LISTA DE TABELAS E FIGURAS ....................................................................................................... 10
Sessão Introdutória ....................................................................................................................... 13
1.1 Porquê esta 2ª Edição do curso?.................................................................................... 14
1.2 Objectivos Educacionais ................................................................................................. 16
1.3 Qual é a estrutura do curso? .......................................................................................... 17
1 Planificação em Saúde ............................................................................................................ 19
1.1 Sessão 1.1 – Conceitos de planificação .......................................................................... 20
1.1.1 Introdução à planificação........................................................................................ 20
1.1.2 Planificação e planificação distrital de saúde ......................................................... 23
1.1.3 Tipos e horizontes de planificação .......................................................................... 23
1.2 Sessão 1.2 – Ciclo de planificação .................................................................................. 25
1.2.1 Vista geral dO Ciclo de Planificação ........................................................................ 25
1.2.2 Aspectos relevantes a ter em conta durante o processo de planificação .............. 26
1.3 Sessão 1.3 – Actividades preparatórias e contexto de planificação .............................. 28
1.3.1 Actividades preparatórias ....................................................................................... 28
1.3.2 Perfil distrital de saúde ........................................................................................... 29
1.3.3 Fontes de informação para actualização do perfil distrital de saúde .................... 30
1.4 Sessão 1.4 – análise de situação e identificação e priorização de problemas ............... 31
1.4.1 Análise de situação ou diagnóstico da situação actual .......................................... 33
1.4.2 Identificação de problemas .................................................................................... 34
1.4.3 Análise e priorização de problemas ........................................................................ 35
1.5 Sessão 1.5 – definição de objectivos e metas ................................................................ 39
1.5.1 Definição de objectivos e metas ............................................................................. 39
1.5.2 Definição de metas ................................................................................................. 41
1.5.3 Objectivos devem ser sempre SMART .................................................................... 41
1.5.4 Objectivos podem ser de processo ou de resultados (outcomes). ........................ 42
1.6 Sessão 1.6 – Definição das actividades .......................................................................... 44
1.6.1 Desenvolvimento de actividades ............................................................................ 44
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 2
1.7 Sessão 1.7 – Determinação dos recursos necessários ................................................... 47
1.7.1 Determinação dos recursos necessários ................................................................ 47
1.8 Sessão 1.8 – Preparação do plano de acção .................................................................. 49
1.8.1 Preparação de um plano de acção ou operacional ................................................ 49
1.9 Sessão 1.9 – orçamento do plano e financiamento (fontes e estratégias) ................... 51
1.9.1 Preparação do orçamento ...................................................................................... 51
1.9.2 Fontes e estratégias de financiamento ................................................................... 54
1.10 Sessão 1.10 – implementação do plano ......................................................................... 56
1.10.1 Implementação ....................................................................................................... 56
2 Monitoria e Avaliação do Desempenho do Sector de Saúde ................................................ 58
2.1 Sessão 2.1 ‐ Monitoria e Avaliação (M&A): o que é tudo isso? ..................................... 59
2.1.1 Introdução ............................................................................................................... 60
2.1.2 O que é monitorar? ................................................................................................. 61
2.1.3 Porquê monitorar?.................................................................................................. 61
2.1.4 O que é avaliar? ...................................................................................................... 62
2.1.5 Porquê avaliar? ....................................................................................................... 63
2.1.6 Que diferença existe entre monitora & avaliação? ................................................ 64
2.1.7 Avaliação é um tipo de pesquisa aplicada .............................................................. 64
2.1.8 Sistema de Monitoria e Avaliação .......................................................................... 64
2.2 Sessão 2.2 ‐ Como efectuar Monitoria e Avaliação no SNS? Desvendando as etapas dum
sistema de M&A ........................................................................................................................ 65
2.3 Sessão 2.3 – Análise de prontidão ................................................................................. 67
2.3.1 O que é análise de prontidão? ................................................................................ 67
2.3.2 Porquê análise de prontidão? ................................................................................. 67
2.3.3 Questões chave de análise de prontidão ................................................................ 68
2.3.4 Ferramenta para o Melhoramento dos Sistemas de M&A .................................... 68
2.4 Sessão 2.4 – Refrescamento em identificação dos Objectivos/Resultados a medir ..... 70
2.4.1 Refrescando sobre o ciclo de planificação e os termos chave de M&A ................. 71
2.4.2 Cadeia Lógica de resultados e Termos chave de M&A ........................................... 72
2.4.3 Por que é importante enfatizar os objectivos e resultados nesta fase? Por que não
ir directamente para a definição de indicadores? ................................................................. 73
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 3
2.5 Sessão 2.5 – Selecção de indicadores chave e definição de linhas de base e metas .... 76
2.5.1 Introdução: perguntas baseadas na Informação que avaliam o nosso desempenho
e conceito de indicador .......................................................................................................... 76
2.5.2 Qualidades de um bom indicador ........................................................................... 79
2.5.3 Selecção de indicador ............................................................................................. 80
2.5.4 Caracterização dos indicadores .............................................................................. 81
2.5.5 Síntese sobre definição de linhas de base e metas dos indicadores ...................... 86
2.5.6 Quadro de referência dos indicadores ................................................................... 87
2.6 Sessão 2.6 – Construção de plano de M&A ................................................................... 89
2.6.1 Conceito e funções de Plano de M&A .................................................................... 89
2.6.2 Elementos do Plano de M&A .................................................................................. 90
2.7 Sessão 2.7 – Monitoria e Avaliação de Desempenho: mecanismos do Governo .......... 95
2.7.1 Como funciona o Sistema de M&A do MISAU? ...................................................... 96
2.7.2 Quadro de Avaliação de Desempenho de saúde e Avaliação Conjunta Anual ...... 98
2.7.3 Fontes de dados de Monitoria e Avaliação do desempenho do Sector ............... 102
2.8 Sessão 2.8 – Reporte e Uso dos achados de M&A ....................................................... 103
2.8.1 Introdução ............................................................................................................. 103
2.8.2 Importância de reporte e uso dos achados de M&A ............................................ 104
2.8.3 Conhecer e alcançar a audiência certa ................................................................. 104
2.9 Sessão 2.9 – Manutenção do Sistema de M&A ........................................................... 112
2.9.1 Introdução ............................................................................................................. 112
2.9.2 Seis componentes críticas de manutenção de sistemas de M&A ........................ 113
3 Módulo 3: Gestão de informação para acção – O Sistema de Informação em Saúde ........ 116
3.1 Sessão 3.1 – Porquê informação para acção nos Sistemas de Saúde? Abrangência,
definições e Ciclo de Informação ............................................................................................ 117
3.1.1 Informação é a chave para a gestão ..................................................................... 117
3.1.2 Definições, Objectivos, Lugar do SIS e Benefiiários do SIS ................................... 119
3.1.3 Ênfase do Módulo de gestão de informação para acção ..................................... 121
3.1.4 Vista geral do Ciclo de Informação ....................................................................... 121
3.1.5 Introdução ao SISMA como novo aplicativo de gestão de dados e produção de
relatórios .............................................................................................................................. 123
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 4
3.2 Sessão 3.2 – Colecta de dados ..................................................................................... 125
3.2.1 Conceito de Colecta de dados .............................................................................. 125
3.2.2 Variáveis ou Elementos de Dados com definições padronizadas ......................... 126
3.2.3 Fontes de dados e ferramentas de colecta de dados ........................................... 127
3.2.4 Ferramentas de Registo/Colecta/Colecta de dados ............................................. 130
3.2.5 Fluxo de Dados ...................................................................................................... 136
3.3 Sessão 3.3 – Processamento de dados: Agregação ..................................................... 139
3.3.1 Conceito de Agregação ou Recolha de dados....................................................... 139
3.3.2 Dicas usadas na Agregação ou Recolha de dados de forma manual .................... 140
3.3.3 Exemplo de ferramentas de Agregação de dados ................................................ 141
3.3.4 Análise crítica das ferramentas de colecta e agregação/reporte de dados .......... 144
3.4 Sessão 3.4 – Processamento de dados: Garantia de Qualidade de Dados .................. 146
3.4.1 Garantia da qualidade de dados ........................................................................... 147
3.4.2 Porquê os dados são frequentemente imprecisos? ............................................. 150
3.4.3 Como podemos prevenir a ocorrência de futuros erros? .................................... 151
3.4.4 Como detectar erros? ........................................................................................... 151
3.4.5 O que fazer depois de ter identificado erros? ...................................................... 160
3.4.6 Mecanismos práticos para identificar e corrigir erros ao nível de uma US .......... 161
3.4.7 Mecanismos de validação de dados no sistema SISMA ....................................... 163
3.4.8 Características a considerar na avaliação de qualidade de dados ....................... 164
3.5 Sessão 3.5 – Análise de dados: Produção de Indicadores ........................................... 165
3.5.1 Conceito de análise de dados e diferença com agregação ................................... 165
3.5.2 Etapas na análise de dados: .................................................................................. 166
3.5.3 Como calcular indicadores? .................................................................................. 166
3.5.4 Tipos de Cálculos ................................................................................................... 167
3.6 Sessão 3.6 – Apresentação e Interpretação de Informação ........................................ 168
3.6.1 O que é que se apresenta? e Porquê? .................................................................. 168
3.6.2 Formas de apresentação e partilha de Informação/dados .................................. 169
3.6.3 Elaboração de tabelas e gráficos .......................................................................... 172
3.7 Sessão 3.7. Uso de informação – Tomada de decisão para uma melhor gestão ........ 182
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 5
3.7.1 Finalidade de gestão de informação Uso ......................................................... 182
4 Módulo 4: Ciclo de Planificação Governamental ................................................................. 187
4.1 Sessão 4.1 – Vista geral do Ciclo de Planificação Governamental ............................... 188
4.1.1 Ciclo de planificação governamental .................................................................... 188
4.2 Sessão 4.2 – plano quinquenal governo governamental com enfoque para a saúde . 192
4.2.1 Programa Quinquenal do Governo ....................................................................... 192
4.3 Sessão 4.3 – plano estratégico do sector da saúde ..................................................... 196
4.3.1 Resumo do Plano Estratégico do Sector de Saúde (PESS) 2014 ‐2019 ................. 196
4.4 Sessão 4.4 – cenário fiscal de médio prazo .................................................................. 200
4.4.1 Cenário fiscal de médio prazo ............................................................................... 200
4.5 Sessão 4.5 – plano económico e social e balanço do PES ............................................ 207
4.5.1 Plano económico e social ...................................................................................... 207
5 Módulo 5: Elaboração do PESOD do sector de Saúde ......................................................... 211
5.1 Sessão 5.1 – Propósito do Módelo 5, Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social
(SDSMAS) e Instrumentos de Planificação Distrital ................................................................ 212
5.1.1 PrOpósito do Módulo de elaboração do PESOD ................................................... 212
5.1.2 Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social (SDSMAS) e a importância de
Planificação Local ................................................................................................................. 213
5.1.3 Instrumentos de Planificação Distrital .................................................................. 214
5.2 Sessão 5.2 – Processo e etapas de elaboração do PESOD ........................................... 216
5.2.1 Processo de elaboração do PESOD ....................................................................... 217
5.2.2 Etapas de elaboração do PESOD SDSMAS ............................................................ 218
5.3 Sessão 5.3 – Preparação do Exercício de Planificação ................................................. 220
5.3.1 Preparação do exercício de planificação .............................................................. 220
5.4 Sessão 5.4 – Elaboração do PESOD SDSMAS ............................................................... 222
5.4.1 Introdução ............................................................................................................. 222
6 Documentos consultados ..................................................................................................... 224
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 6
SIGLAS E ABREVIATURAS
ACA Avaliação Conjunta Anual
APE Agente Polivalente Elementar
ATS Aconselhamento e Testagem Voluntária em Saúde
BEM Boletim Epidemiológico Mensal
BES Boletim Epidemiológico Semanal
BK Bacilo de Koch
CA Cumulativo Anual
CCR Consulta de Criança de Risco
CCS Consulta de Criança Sadia
CE Consultas Externas
CFMP Cenário Fiscal de Médio Prazo
CLINIQUAL Sistema de Informação da Qualidade dos Serviços
CMAM Central de Medicamentos e Artigos Médicos
COEmB Cuidados Obstétricos de Emergência Básicos
COEmC Cuidados Obstétricos de Emergência Completos
CPN Consulta Pré‐Natal
CPP Consulta Pós Parto
CREAM Claro, Relevante, Económico, Adequado e Monitorável
CS Centro de Saúde
CUT Conta Única do Tesouro
DEPROS Departamento de Promoção de Saúde
DF Direcção de Finanças
Dhis District health information system software
DI Departamento de Infraestruturas
DIS Departamento de Informação para a Saúde
DNRH Direcção Nacional de Recursos Humanos
DOT Toma sob Observação Directa
DOT Toma sob Observação Directa
DPC Direcção Nacional de Planificação e Cooperação do MISAU
DPEF Direcção Provincial de Economia e Finanças
DPPC Departamento Provincial de Planificação e Cooperação
DPS Direcção Provincial de Saúde
DPS Direcção Provincial de Saúde
DPT Difteria, Pertussis, Tétano
DQS Sistema de auto‐avaliação da qualidade de dados (Data Quality Self‐Assessment)
DRH Direcção de Recursos Humanos
DTS Doenças de Transmissão Sexual
eSIP Sistema de Informação Electrónico de gestão do Pessoal
eSISTAFE Sistema eletrónico de Administração Financeira do Estado
ESMI Enfermeira de Saúde Materno‐Infantil
GD Governo Distrital
GIS Sistema de Informação Geográfico
GPS Sistema de Posicionamento Global
H Homem
hab Habitantes
HC Hospital Central
HepB Hepatite B
Hib Hemóphilus Influenza
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 7
HIV/SIDA Vírus de imunodeficiência Humana/Sindroma de Imuno‐Deficiência Adquirida
HP Hospital Provincial
HR Hospital Rural
IDS Inquérito Demográfico e de Saúde
IMASIDA Inquérito Nacional de Indicadores de Malária, Imunização e HIV e SIDA
INE Instituto Nacional de Saúde
INE Instituto Nacional de Estatística
INS Instituto Nacional de Saúde
INSIDA Inquérito Nacional de Prevalência Comportamental e Biológica de HIV e SIDA
ITS Infecções de Transmissão Sexual
LIFECA Livre de Fecalismo a Céu Aberto
M Mulher
M&A Monitoria e Avaliação
MdE Memorando de Entendimento
MEL Matriz de Enquadramento Lógica
MEO Metodologia de Elaboração Orçamental
MICS Inquéritos Agregados de Indicadores Múltiplos
MIF Mulheres em Idade Fértil
MISAU Ministério da Saúde
N Número
NED Núcleo de Estatística Distrital
NEP Núcleo de Estatística Provincial
OC Órgãos Centrais
ODM Objectivos de Desenvolvimento do Milénio
OMS Organização Mundial de Saúde
ONG Organização Não Governamental
OPT Meta ao fim do termo do projecto (Over the Project Term)
OSC Organizações da Sociedade Civil
PAV Programa Alargado de Vacinação
PAV Programa Alargado de Vacinação
PD Por determinar
PEDD Plano Estratégico Distrital de Desenvolvimento
PES Plano Económico e Social
PESOD Plano Económico‐Social e Orçamental Distrital
PESOP Plano Económico‐Social e Orçamental Provincial
PESS Plano Estratégico do Sector de Saúde
PMP Plano de Monitoria de Desempenho
PMT Praticante de Medicina Tradicional
PNCHIV Programa Nacional de Controlo de HIV
PNCM Programa Nacional de Controlo da Malária
PNCM Programa Nacional de Controlo da Malária
PNCT Programa Nacional de Controlo da Tuberculose
PNPFD Programa Nacional de Planificação e Finanças Descentralizadas
PQG Programa Quinquenal do Governo
PS Posto de Saúde
PT Parteira Tradicional
PTV Prevenção de Transmissão Vertical
PVH Pessoa Vivendo com HIV
QAD Quadro de Avaliação de Desempenho
RDQA Sistema de análise rotineira da qualidade de dados (Routine Data Quality Assessment)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 8
REMTILD Rede Mosquiteira Tratada com Insecticida de longa Duração
SDSMAS Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social
SIFO Sistema de Informação de Formações
SIL Sistema de Informação Laboratorial
SIMAM Sistema de Informação de gestão de Medicamentos e Artigos Médicos
SIS Sistema de Informação para a Saúde
SISMA Sistema de Informação em Saúde para a Monitoria e Avaliação
SM&A Sistema de Monitoria e Avaliação
SMART Específico, Mensurável, Atingível, Relevante e dentro do Tempo
SMI Serviço Materno‐Infantil
SNS Serviço Nacional de Saúde
SNS Serviço Nacional de Saúde
SOURCE Simples, sem sObreposição, Úteis, Relevantes, Claramente apresentáveis e Eficazes
SSR Saúde Sexual e Reprodutiva
TARV Terapia Anti‐RetroViral
TB Tuberculose
TB‐MDR Tuberculose Multi‐Droga Resistente
TIC Tecnologias de Informação e Comunicação
TIP Tratamento Intermitente Preventivo de Malária na gravidez
TSA Teste de Sensibilidade Antibiótica
UA Unidades de Atendimento
US Unidade Sanitária
USAID Agência dos Estados Unidos de América para o Desenvolvimento
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 9
LISTA DE TABELAS E FIGURAS
FIGURAS
Figura 1.1 – Três principais determinantes do estado de saúde ................................................................................. 21
Figura 1.2 – O Ciclo de Planificação ............................................................................................................................. 26
Figura 1.3 – Etapas do processo de planificação ......................................................................................................... 32
Figura 1.4 – Exemplo de uma árvore de Problemas .................................................................................................... 37
Figura 1.5 – Exemplo de uma árvore de objectivos ..................................................................................................... 40
Figura 2.1 – 10 etapas para a construção, operacionalização e manutenção dum SM&A baseado no desempenho 65
Figura 2.2 – Etapas chave de implementação dum plano ........................................................................................... 71
Figura 2.3 – Exemplo da relação causal de insumos, actividades (processos), produtos, resultados e impacto na M&A
e gestão de programas ................................................................................................................................................ 72
Figura 2.4 – Cadeia lógica de resultados e sua importância na planificação, gestão e M&A de programas de saúde72
Figura 2.5 – Definições dos termos chave usados em planificação, gestão e M&A de programas de saúde ............. 73
Figura 2.6 – Caracterização dos indicadores de saúde ................................................................................................ 81
Figura 2.7 – Vista geral do Modus Operandi do Sistema de M&A do desempenho do sector de saúde em Moçambique
..................................................................................................................................................................................... 96
Figura 3.1 – Informação é vital para cada etapa do ciclo de gestão (fonte: Lippeveld, 2000) .................................. 118
Figura 3.2 – Lugar do SIS no SNS ................................................................................................................................ 120
Figura 3.3 – Ciclo de informação ............................................................................................................................... 122
Figura 3.4 – Principais sistemas ou sub‐sistemas de informação de rotina em uso no SNS ..................................... 129
Figura 3.5 – Cartão de Saúde da Criança. .................................................................................................................. 133
Figura 3.6 – Vista parcial de página do Livro de Registo de Planeamento Familiar .................................................. 134
Figura 3.7 – Vista parcial de ficha de Registo Diário de VAT ..................................................................................... 135
Figura 3.8 – Fluxo de dados vertical e horizontal ...................................................................................................... 136
Figura 3.9 – Fluxo de dados de malária em Moçambique (essencialmente vertical) ................................................ 137
Figura 3.10 – Fluxo de dados de SIS, sendo actualmente descontinuado (vertical) .................................................. 137
Figura 3.11 – Fluxo de dados vertical e horizontal preconizado no SISMA ............................................................... 138
Figura 3.12 – Exemplo de Ficha de Resumo Mensal.................................................................................................. 142
Figura 3.13 ‐ Arquivos desorganizados são inúteis e levam ao desespero do pessoal ............................................. 147
Figura 3.14 – Exemplo de uma inconsistente variação de um dado ao longo do tempo .......................................... 156
Figura 3.15 – Exemplo de uma variação de tendência com tempo suspeita de reflectir a realidade ....................... 156
Figura 3.16 – Exemplo de valores mínimo/máximo .................................................................................................. 157
Figura 3.17 – Exemplos de variação baseada em realismo ...................................................................................... 158
Figura 3.18 – Exemplos de comparação entre variação baseada em dados reais e incorrectos............................... 158
Figura 3.19 – Um exemplo de comparação .............................................................................................................. 159
Figura 3.20 – Mapa de Moçambique com US que possuiam Cuidados Obstétricos Completos e Neonatais de
Emergência em 2012 ................................................................................................................................................. 171
Figura 3.21 – Estrutura típica de uma tabela ............................................................................................................. 172
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 10
Figura 3.22 – Distribuição percentual de US que oferecem contraceptivos modernos da rede nacional, 2014 ...... 174
Figura 3.23 ‐ Histograma ilustrando a efectividade do pessoal de uma DPS, 2002................................................... 177
Figura 3.24 ‐ Tendência do indicador % (taxa de cobertura) e Nº de mulheres grávidas HIV+ que receberam
medicamentos ARV nos últimos 12 meses para reduzir o risco de transmissão de mãe para o filho, 2011............. 178
Figura 3.25 ‐ Distribuição de US por tipo, quinto inquérito sobre a disponibilidade de contraceptivos modernos e
medicamentos vitais para a saúde materna em unidades sanitárias de Moçambique, 2014 ................................... 179
Figura 3.26 ‐ Distribuição das US que oferecem pelo menos 5 métodos contraceptivos modernos por tipo de US,
2014 ........................................................................................................................................................................... 180
Figura 3.27 ‐ Grau de alcance na vacinação DPT‐HepB‐Hib3 ao longo do 1º semestre do ano de 2015 no CS “Z” .. 184
Figura 3.28 ‐ Exemplo de retroinformação dos OC‐ DIS para as DPS e SDSMAS (Boletim Epidemiológico) ............. 186
Figura 4.1 – Enquadramento do PES do sector da saúde no contexto da planificação do Governo ......................... 189
Figura 4.2 – Ciclo de Planificação do Governo ........................................................................................................... 190
Figura 4.3 – Enquadramento do PES do sector da saúde no contexto da planificação do Governo ......................... 198
Figura 5.1 – Elaboração do PESOD como core integrador dos conteúdos dos primeiros 4 módulos deste curso .... 213
Figura 5.2 – Sub‐processos do processo de elaboração do PESOD ........................................................................... 217
Figura 5.3 – Actividades para a elaboração do PESOD sectorial (ex: SDSMAS) – Sub‐processo 2 ............................. 218
TABELAS
Tabela 1.1 – Exemplo de matriz de actividades com objectivos e metas .................................................................... 45
Tabela 1.2 – Exemplo de recursos necessários para um programa de vacinação de mulheres para prevenção do
tétano neo‐natal .......................................................................................................................................................... 48
Tabela 1.3 – Exemplo de uma matriz de um plano operacional ................................................................................. 50
Tabela 1.4 – Exemplo de uma tabela de análise de custo ........................................................................................... 52
Tabela 1.5 – Exemplo de uma matriz de um plano de acção orçamentado ................................................................ 53
Tabela 2.1 ‐ Monitoria vs Avaliação: Diferença conceitual .......................................................................................... 64
Tabela 2.2 – Objectivos do PESS 2014‐2019 e os respectivos efeitos esperados ........................................................ 74
Tabela 2.3 – Qualidades que um bom indicador (critérios CREAM) ............................................................................ 80
Tabela 2.4 – Classificação sistemática de indicadores de impacto e de resultado da Estratégia Nacional de Promoção
de Saúde 2015‐2019 .................................................................................................................................................... 83
Tabela 2.5 – Indicadores de Produto, Processo e Insumos da Estratégia Nacional de Promoção de Saúde 2015‐2019
..................................................................................................................................................................................... 83
Tabela 2.6 – Matriz Indicadores do Sector Saúde e metas PESS 2014‐2019 .............................................................. 85
Tabela 2.7 – Molde de quadro de referência de indicadores ...................................................................................... 88
Tabela 2.8 – Elementos a considerar num plano de M&A .......................................................................................... 90
Tabela 2.9 – Exemplo duma Matriz de M&A para a Abordagem Estratégica de Promoção de Saúde duma ONG ..... 91
Tabela 2.10 – Exemplo de um plano de acção orçamentado para o fortalecimento do SM&A de promoção de saúde
..................................................................................................................................................................................... 93
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 11
Tabela 2.11 – Indicadores do objectivo estratégico “Expandir o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de saúde,
reduzir a mortalidade materna, a morbi‐mortalidade por desnutrição crónica, malária, tuberculose, HIV, doenças
não transmissíveis e doenças preveníveis” do PQG 2015‐2019 .................................................................................. 97
Tabela 2.12 – QAD 2014 ‐ 2019 NACIONAL ‐ MATRIZ DO QUADRO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (QAD) DO SECTOR
SAÚDE .......................................................................................................................................................................... 99
Tabela 2.13 – Principais fontes de dados de Rotina (Monitoria do Desempenho).................................................. 102
Tabela 2.14 – Principais fontes de dados de Inquéritos e pesquisas baseados na população (Avaliação do
Desempenho) ........................................................................................................................................................... 102
Tabela 2.15 – Principais tipos de relatório de desempenho produzidos no SNS .................................................... 106
Tabela 2.16 – Balanço do Desempenho do Sector de Saúde com base nos Indicadores de QAD Saúde 2011 ......... 107
Tabela 2.17 – Principais dicas/características das principais componentes do relatório .......................................... 110
Tabela 3.1 – Relação entre perguntas, etapas, abordagem e produtos alcançados no Ciclo de Informação ........... 122
Tabela 3.2 – Exemplo de definição de variáveis que consta do Livro de Registo de Actividades do Programa dos APEs
– parte de Planeamento Familiar .............................................................................................................................. 126
Tabela 3.3 – Ferramentas de colecta e recolha de dados de programa SMI............................................................. 143
Tabela 3.4 – Ferramentas de colecta e recolha de dados de PNCT ........................................................................... 143
Tabela 3.5 – Critérios SOURCE para análise crítica de ferramentas de colecta e reporte de dados ......................... 144
Tabela 3.6 ‐ Controlo de BE‐PS esperados, recebidos e em falta em 2007 ............................................................... 152
Tabela 3.7 ‐ Tendências em indicadores de nutrição em crianças menores de 5 anos de Moçambique por tipo de área
de residência, nível de escolaridade materna e quintil de riqueza ............................................................................ 173
Tabela 3.8 – Dados sobre actividades mensais esperadas de vacinação no CS “Z” .................................................. 184
Tabela 4.1 – Relação entre os conceitos e fases da planificação e os instrumentos do sector da saúde ................. 190
Tabela 4.2 – Calendário de Planificação do sector da saúde ..................................................................................... 191
Tabela 4.3 – Indicadores de Desenvolvimento do Capital Humano e Social do PQG 2015‐2019 ............................. 195
Tabela 4.4 – Mapa R – Receitas (UGB) ...................................................................................................................... 202
Tabela 4.5 – Mapa R – Receitas (Globalizador Sectorial) .......................................................................................... 202
Tabela 4.6 – Mapa R – Receitas (Globalizador Provincial) ......................................................................................... 203
Tabela 4.7 – Mapa R – Receitas (Globalizador Provincial) ......................................................................................... 203
Tabela 4.8 – Mapa C – Funcionamento (UGB) ........................................................................................................... 204
Tabela 4.9 – Mapa C – Globalizador Provincial .......................................................................................................... 204
Tabela 4.10 – Mapa B ‐ Investimentos ...................................................................................................................... 205
Tabela 4.11 – Exemplo da matriz actualizada do PES ................................................................................................ 210
Tabela 5.1 – Descrição das etapas de elaboração do PESOD SDSMAS ...................................................................... 219
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 12
CURSO INTEGRADO DE PLANIFICAÇÃO, MONITORIA E AVALIAÇÃO E
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM SAÚDE: COM ESPECIAL ENFOQUE
PARA O NÍVEL DISTRITAL
SESSÃO INTRODUTÓRIA
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão Introdutória 115 min
de:
Boas vindas, discurso de abertura e
15 min
apresentação de participantes e de facilitadores
Apontar as razões de
Porquê esta 2ª edição do curso? 10 min
realização do curso
Descrever os objectivos Objectivos educacionais, vista geral da agenda
15 min
desta formação de formação e introdução aos materiais
Identificar as expectativas
Expectativa dos participantes: O que espera
de todos colegas 15 min
aprender neste módulo?
participantes
Dominar as regras de Acordando sobre as regras da formação e
15 min
convivência atribuição de papéis
Familiarizar‐se com a
matéria a abordar através Pré‐teste 45 min
do pré‐teste
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 13
1.1 PORQUÊ ESTA 2ª EDIÇÃO DO CURSO?
Planificação em Saúde e Monitoria e Avaliação (M&A) são componentes fundamentais de
qualquer sistema de saúde que visa melhorar continuamente e fornecer melhores produtos e
resultados. Ambos componentes são altamente dependentes de dados de alta qualidade que são
gerados por Sistemas de Informação em Saúde (SIS) para assegurar decisões adequadas baseadas
em evidência, e por isso todos requerem seguimento de padrões de gestão de qualidade.
O fortalecimento das capacidades de Planificação, M&A e SIS tem sido uma das grandes
preocupações e prioridades do Sector Saúde, durante as últimas décadas. O PESS 2014‐2019
destaca que a “implantação de um sistema robusto de M&A do sector é ainda incipiente e
acontece num contexto de fragmentação desta importante função, em que muitos programas
de saúde têm unidades de M&A próprias e não integradas, enquanto as DPS, SDSMAS e US quase
não realizam esta função”. E salienta ainda que a “actual arquitectura do SIS e o incipiente
desenvolvimento institucional da M&A, resultam numa ineficaz disponibilização atempada de
dados fiáveis e limitam a tomada de decisão oportuna, baseada na evidência”.
No actual contexto de reformas na administração pública e no quadro do processo de
desconcentração e descentralização, os Governos Distritais assumem, cada vez mais,
competências e responsabilidades na gestão dos serviços. Neste contexto, é indispensável
trabalhar no sentido de proporcionar meios que permitam simplificar o exercício de planificação
das actividades, efectuando o acompanhamento das actividades de modo a demonstrar o seu
desempenho.
É neste âmbito que é reforçada a necessidade de capacitar de forma integrada os provedores e
gestores de saúde, na melhoria das suas competências nos processos de elaboração e
implementação de planos operacionais, M&A dos programas da saúde e na geração de
informação fiável para a tomada de decisões.
A 2ª edição dos manuais de formação para o curso integrado de Planificação, M&A e SIS foram
elaborados a partir dos manuais da 1ª edição do mesmo curso e usa outras ferramentas
importantes desenvolvidas pelo Ministério da Saúde (MISAU) e pelo Ministério de Economia e
Finanças:
Guião de Planificação e Gestão para os Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social:
(DPS Cabo Delgado, 2012)
Plano Estratégico do Sistema de Informação para a Saúde 2009‐2014 (MISAU, 2009)
Metodologia para Elaboração do PESOE/ PESOP/ PESOD (MPD/ MF 2007)
Guião de Planificação Operacional e Gestão Integradas (MISAU 2005)
Guião para Supervisão de Centros de Saúde (MISAU/ UNICEF 1997)
Guia de Planificação, Organização e Avaliação para Centros de Saúde (MISAU 1984).
As áreas identificadas que deverão merecer destaque nas formações incluem:
Planificação das actividades com enfoque na matriz do Plano Económico e Social e
Orçamento Distrital (PESOD);
Análise, apresentação e interpretação de informação de saúde;
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 14
Identificação ou construção de indicadores de saúde para o seguimento das
actividades;
Elaboração das matrizes de M&A;
Elaboração do balanço do PES/M&A;
A formação será interactiva e com muitos exercícios práticos utilizando uma metodologia
combinada de problemas desencadeadores, trabalhos de grupo e apresentação de soluções pelo
facilitador incluindo palestras. Os principais materiais de apoio ao curso serão os manuais do
facilitador e do participante.
O manual do participante é constituído por conteúdos categorizados em cinco módulos,
nomeadamente:
1.
2. Monitoria e
Generalidades 3. Gestão de 4. Ciclo de 5. Elaboração
avaliação de
sobre informação Planificação do PESOD ‐
sistemas de
planificação para acção Governamental Saúde
saúde
em saúde 2 dias 1 dia 4 dias
2 dias
2 dias
Cada módulo apresenta objectivos de aprendizagem e passos que permitem assimilar a aula.
Estes objectivos da aprendizagem servem para indicar que competências devem ser
desenvolvidas.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 15
1.2 OBJECTIVOS EDUCACIONAIS
Espera‐se que no fim da formação os participantes sejam capazes de:
Identificar as ferramentas essenciais de um processo de planificação;
Enunciar as etapas do ciclo de planificação e sua importância;
Efectuar uma análise de situação da sua área de trabalho;
Desenvolver uma matriz do plano económico‐social e orçamental distrital (PESOD) e com
base nesta, matrizes de M&A e do relatório de balanço de actividades;
Descrever conceitos básicos de monitoria e avaliação (M&A)
Elaborar um plano de acção provincial ou distrital [com base nas metodologias próprias,
apoiando‐se em documentos orientadores da sua área de trabalho];
Decifrar todas etapas de desenvolvimento e implementação dum sistema de M&A;
Identificar indicadores apropriados [coerentes com as actividades planificadas] para a
medição do desempenho.
Descrever o papel, a estrutura e os conteúdos de um relatório de balanço de actividades
(ou de M&A);
Simular a elaboração de um relatório de balanço de actividades (ou de M&A) da sua área
de trabalho.
Identificar as causas dos problemas de qualidade dos dados do SIS;
Mitigar os efeitos da qualidade dos dados do SIS utilizando técnicas simples contribuindo
assim para a credibilização da informação;
Aplicar medidas básicas de controlo da qualidade de dados;
Descrever a importância de dados fidedignos.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 16
1.3 QUAL É A ESTRUTURA DO CURSO?
Módulo 1: Planificação em saúde
• Sessão 1.1: Conceitos de planificação
• Sessão 1.2: Ciclo de planificação
• Sessão 1.3: Actividades preparatórias e contexto da planificação
• Sessão 1.4: Análise de situação e identificação e priorização de
problemas
• Sessão 1.5: Definição de objectivos e metas
• Sessão 1.6: Definição das intervenções
• Sessão 1.7: Determinação dos recursos necessários
• Sessão 1.8: Preparação do plano de acção
• Sessão 1.9: Orçamentação do plano e Financiamento (fontes e
estratégias)
• Sessão 1.10: Implementação do plano
Módulo 2: Monitoria e Avaliação do Desempenho do
Sector de Saúde
• Sessão 2.1 ‐ Monitoria e Avaliação: o que é tudo isso?
• Sessão 2.2 ‐ Como efectuar Monitoria e Avaliação no SNS?
Desvendando as etapas dum sistema de M&A
• Sessão 2.3 – Análise de prontidão do sistema de M&A do SNS
• Sessão 2.4 ‐ Refrescamento sobre objectivos/resultados a medir
• Sessão 2.5 ‐ Indicadores chave de desempenho, linhas de base e metas
• Sessão 2.6 – Construindo um plano de M&A
• Sessão 2.7 – M&A do desempenho: os mecanismos de Monitoria do
Governo
• Sessão 2.8 – Reporte e uso de achados de M&A
• Sessão 2.8 – Manutenção do sistema de M&A
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 17
Módulo 3: Gestão de Informação para Acção: Sistemas de
Informação para a Saúde
• Sessão 3.1 ‐ Porquê informação para acção nos Sistemas de Saúde?
Abrangência, definições e Ciclo de Informação
• Sessão 3.2 – Colheita de dados
• Sessão 3.3 – Processamento de dados: Agregação
• Sessão 3.4 – Qualidade de dados
• Sessão 3.5 ‐ Análise de dados: Produção de indicadores
• Sessão 3.6 – Apresentação e interpretação de informação
• Sessão 3.7 – Uso de informação para acção
Módulo 4: Ciclo de Planificação Governamental
• Sessão 4.1: Vista geral do Ciclo de Planificação Governamental
• Sessão 4.2: Programa Quinquenal Governamental com enfoque para a Saúde
• Sessão 4.3: Plano Estratégico do Sector de Saúde
• Seeão 4.4: Cenário Fiscal de Mádio Prazo
• Sessão 4.5: Plano Económico e Social e Balanço do PES
Módulo 5: Elaboração do Plano Económico‐Social e
Orçamental Distrital
• Sessão 5.1 ‐ Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social e Instrumentos
de Planificação Distrital
• Sessão 5.2 ‐ Processo e etapas de elaboração do PESOD
• Sessão 5.3 – Preparação do Exercício de Planificação
• Sessão 5.4 ‐ Elaboração do PESOD SDSMAS
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 18
1 PLANIFICAÇÃO EM SAÚDE
Módulo 1: Generalidades sobre
Planificação em saúde
Sessão 1.1: Conceitos de planificação
Sessão 1.2: Ciclo de planificação
Sessão 1.3: Actividades preparatórias e contexto da planificação
Sessão 1.4: Análise de situação e identificação e priorização de problemas
Sessão 1.5: Definição de objectivos e metas
Sessão 1.6: Definição das intervenções
Sessão 1.7: Determinação dos recursos necessários
Sessão 1.8: Preparação do plano de acção
Sessão 1.9: Orçamentação do plano e Financiamento (fontes e estratégias)
Sessão 1.10: Implementação do plano
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 19
1.1 SESSÃO 1.1 – CONCEITOS DE PLANIFICAÇÃO
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 1.1 70 min
de:
Reconhecer as premissas
do estado de saúde de uma Introdução à planificação 30 min
população
Definir os conceitos de
Planificação e planificação distrital de saúde 20 min
planificação
Descrever os tipos de
Tipos de planificação 10 min
planificação em saúde
Distinguir entre
planificação de curto, Horizontes de planificação 10 min
médio e longo prazos
Actividade 1.1
Em pequenos grupos, reflictam sobre as seguintes questões ligadas
ao processo de planificação:
1. O quê deve‐se tomar em conta quando vamos planificar
actividades de saúde?
2. Porquê devemos planificar os serviços de saúde?
3. Qual é a importância de se planificar?
1.1.1 INTRODUÇÃO À PLANIFICAÇÃO
O processo de planificar quando adequadamente feito permite um entendimento sólido das
diferentes necessidades e exigências das comunidades. Por sua vez, este entendimento irá
permitir uma participação efectiva das comunidades e uma provisão equitativa de cuidados de
saúde. Contudo, uma planificação distrital efectiva depende de um conjunto de condições, tais
como habilidades de planificação, existência de uma estrutura de planificação, domínio dos
processos de planificação, existência de uma cultura de planificação e clareza nos horizontes que
o distrito almeja. Assim, o domínio dos conceitos básicos de planificação permitem‐nos melhor
entender as tarefas que devem ser desempenhadas no âmbito de planificação ao nível distrital.
Para o exercício efectivo da planificação deve‐se conhecer o funcionamento do sistema de saúde
local e determinar o estado de saúde da comunidade em questão. Assim, três elementos
interdependentes e intimamente ligados a qualquer sistema de saúde e que determinam o
estado de saúde de uma comunidade devem ser avaliados: a comunidade, o sistema de prestação
de serviços e o ambiente em que os dois anteriores operam.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 20
Ambiente
Estado
de
saúde
Sistema de prestação
de cuidados de saúde
Comunidade
Figura 1.1 – Três principais determinantes do estado de saúde
O ambiente refere‐se ao contexto em que o distrito se encontra e inclui: situação política,
políticas de saúde e desenvolvimento dessas mesmas políticas; situação socioeconómica,
ambiente físico (por exemplo: condições climatéricas). Todos estes elementos têm um
efeito na saúde dos indivíduos e das comunidades e, igualmente, no funcionamento da
provisão de serviços de saúde.
O sistema de provisão de serviços de saúde refere‐se à forma como as unidades sanitárias
se encontram distribuídas na comunidade, o que pode dar uma ideia da cobertura. Pode
ainda ser visto em termos de acessibilidade e garantia de prestação de serviços com
equidade, os quais contribuem para o estado de saúde da comunidade servida.
A comunidade inclui características da sociedade, tais como cultura, género, crenças e
comportamentos de procura de cuidados de saúde que têm efeito no estado de saúde da
mesma.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 21
Imagine‐se o que poderia acontecer
com um Gestor de Saúde que
pouco sabe ou não tem
Eventualmente continuará
informação suficiente sobre:
a executar as suas acções...
• Será que disponho de recursos Mas haverá risco das
necessários, em quantidade e actividades prioritárias
qualidade adequadas para serem relegadas ao
implementação das atividades no segundo plano e de uso
meu sector nas condições actuais? ineficiente dos recursos
• Que tipo de serviços queremos disponíveis...
oferecer?
• Como é que faremos para alcançar
os nossos objetivos?
• Como saberemos que alcançamos
os referidos objectivos?
O que está então a faltar?
Esta situação mostra claramente que o gestor não precede as suas actividades por uma análise
de situação e delineamento de metas através do processo de Planificação.
Implicações da falta de planificação
•Pode haver disparidade entre o que se pretende e a realidade
•Corre‐se o risco de priorizar problemas que não são os mais urgentes
•Isso pode levar ao gasto de recursos sem, no entanto, resolver os problemas que se propõem a
resolver
•O que for planificado pode não tomar em consideração as necessidades reais do grupo alvo
•Pode‐se implicar o insucesso de deteminadas actividades às causas erradas
•E como consequência pode‐se investir na solução errada para os problemas existentes
•Perde‐se oportunidade de fazer o melhor uso dos recursos disponíveis
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 22
Actividade 1.2
Em pequenos grupos discutam e respondam às seguintes questões:
1. O que é planificação?
2. O que é planificação distrital de saúde?
3. Que modalidades de planificação podem ser adoptadas?
1.1.2 PLANIFICAÇÃO E PLANIFICAÇÃO DISTRITAL DE SAÚDE
A planificação é um processo sistemático de identificação e apresentação das metas futuras e
delineamento dos cursos de acção apropriados e dos recursos necessários para o seu alcance.
Planificar significa priorizar e é uma actividade que acaba tendo vencedores e perdedores. O
processo de planificação deve ser, dentro do possível, inclusivo, para evitar adversários e
obstáculos à sua implementação.
O objectivo da planificação em saúde deve ser melhorar o estado de saúde de determinada
população através de cuidados de saúde disponíveis e acessíveis a todos e que sejam dirigidos às
necessidades dessa mesma população. A planificação deve ser capaz de atingir esse objectivo
através da provisão de cuidados de saúde eficazes e eficientes tomando em consideração os
recursos existentes e os meios e métodos disponíveis.
1.1.3 TIPOS E HORIZONTES DE PLANIFICAÇÃO
a) Tipos de planificação
A planificação pode ser classificada em 4 (quatro) tipos: normativo (indicadores ideais),
estratégico (define as metas), táctico (objectivos específicos) e operacional (actividades).
Planificação normativa
Conjunto de normas que regem o funcionamento de um sector ou de uma organização, ou seja
as directrizes que dão uma orientação geral do sector ou da organização.
Planificação estratégica
Conjunto de acções que visam fazer uma análise das condições ambientais externas ao ambiente
onde a instituição se integra, das condições internas da instituição e determinar metas e
finalidades. É neste tipo de planificação em que se decidem as prioridades e se formulam as
alternativas estratégicas.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 23
Planificação táctica
São as acções específicas que são levadas a cabo para determinação dos objectivos, estruturação
e programação das actividades e dos recursos.
Planificação operacional
Conjunto de acções voltadas à optimização e maximização de resultados, estando por isso
voltada para a gestão de recursos para a sua eficiência.
b) Horizontes de planificação
Geralmente os planos distritais são curtos, com uma duração de um ano, sendo por isso
chamados planos anuais. Em Moçambique, no sector público, são designados de Plano
Económico e Social. Por vezes, podem ser feitos planos evolutivos que levam entre 2 e 3 anos.
Estes são chamados planos de médio prazo. Finalmente, existem os planos que podem levar
entre 5 e 10 anos, chamados planos de longo prazo.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 24
1.2 SESSÃO 1.2 – CICLO DE PLANIFICAÇÃO
No fim desta sessão, o Conteúdo da Sessão 1.2 30 min
participante deve ser capaz
de:
Descrever o ciclo de O ciclo de planificação 30 min
planificação e sua Aspectos relevantes a ter em conta durante o
importância processo de planificação
Actividade 1.3
Em pequenos grupos, discutam as seguintes questões para apresentação em plenário:
1. Na vossa experiência, que passos devem ser seguidos quando se planifica?
2. O quê cada um deles representa? Qual é a sua importância?
1.2.1 VISTA GERAL DO CICLO DE PLANIFICAÇÃO
O ciclo de planificação é uma sequência de passos que devem ser seguidos para se decidir o que
incluir num plano. A planificação deve ser pragmática, concreta e realista e para isso o ciclo visa
responder às seguintes 4 perguntas: Onde estamos agora? Onde pretendemos ir? Como lá
chegaremos? Como iremos saber que lá chegamos? Cada uma das questões é respondida
mediante:
1. “Onde estamos agora?”: uma análise situacional para se identificar o estado, as
necessidades e os problemas de saúde da população em questão no momento.
2. “Onde pretendemos ir?”: a selecção de prioridades e identificação de objectivos e metas
a alcançar de modo a melhorar o estado e/ou a prestação de serviços de saúde no local
(distrito).
3. “Como lá chegaremos?”: descrição detalhada e organização das tarefas e actividades que
devem ser levadas a cabo, bem como estabelecer quem deve fazer o quê, em que
período, o custo das actividades e que recursos serão usados de modo a atingir os
objectivos e as metas traçados.
4. “Como iremos saber que lá chegamos?”: elaboração de indicadores mensuráveis para
monitorar o progresso e avaliar os resultados das actividades programadas.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 25
Como iremos saber
que lá chegamos?
Onde estamos
(Monitoria e
agora? (identificar
avaliação incluindo
problemas e
escolha e formulação
necessidades)
de indicadores
apropriados
Como lá
Onde pretendemos
chegaremos?
ir? Qual é a nossa
(Desenvolver
visão? (Estabelecer
intervenções e
prioridades e metas)
identificar recursos)
Figura 1.2 – O Ciclo de Planificação
Desta forma, o plano resultante do processo de planificação deverá incluir uma lista das
necessidades de saúde de acordo com as prioridades; objectivos e metas claros e mensuráveis;
uma lista de indicadores para medir os alcances obtidos; uma lista de actividades, recursos
necessários para implementar cada actividade e; um cronograma para a implementação das
actividades.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 26
Dados e informação gerada a partir de pesquisa local: também pode ser feito um
mapeamento de pesquisa realizada localmente por instituições académicas, ONGs e
outros parceiros tanto na área de saúde como em outras áreas sociais, a qual pode ser de
grande utilidade para disponibilizar informação crucial para o processo de planificação.
Serviços essenciais
Devem ser incluídos todos os serviços com potencial de produzir um grande impacto do peso
geral das doenças no distrito.
Delegação do processo de panificação e implementação
Gestores de ou pessoal responsável pelas unidades sanitárias distritais (centros de saúde ou
hospitais secundários), constituem elementos chave no processo de planificação e serão
responsáveis pela implementação dos seus próprios planos e orçamentos. Por este motivo
deverão ser activamente envolvidos e sempre que possível delegados no processo de
planificação.
Parceiros comunitários
Os vários comités de saúde e outras entidades baseadas na comunidade devem criar fortes
ligações com a comunidade de modo a garantir mecanismos de participação desta no processo
de estabelecimento de prioridades. Deve ser fortificado o sistema de retro‐informação a partir
da comunidade para se aferir o grau do alcance das necessidades dos utentes, dos pacientes e
da comunidade no geral pelo sistema de saúde.
Custo‐eficácia
Sempre que houver mais uma forma de se alcançar qualquer resultado traçado no plano, deve
ser escolhido aquele que for mais efectivo ao menor custo. Isto pressupõe que as actividades
devem ser implementadas no nível de prestação de serviços mais baixo em que é possível ser
feito com a qualidade desejável. Por exemplo, um parto normal não complicado deve ser feito a
um custo mais baixo num centro de saúde quando comparado ao custo do mesmo procedimento
num hospital.
Prestação de contas
Deve haver prestação de contas tanto sob o ponto de vista financeiro como de desempenho.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 27
1.3 SESSÃO 1.3 – ACTIVIDADES PREPARATÓRIAS E CONTEXTO DE PLANIFICAÇÃO
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 1.3 90 min
de:
Identificar actividades e
responsabilidades a serem
Actividades preparatórias 15 min
desempenhadas pelos
membros da equipa
Perfil distrital de saúde
Descrever o perfil do
Fontes de informação para actualização do perfil 75 min
distrito
distrital de saúde
Actividade 1.4
Em pequenos grupos, pensem e discutam que actividades devem ser feitas antes de iniciar o
processo de planificação de modo a garantir que este ocorra sem sobressaltos.
1.3.1 ACTIVIDADES PREPARATÓRIAS
Antes de se embarcar no processo de planificação existe uma série de actividades preparatórias
que devem ser feitas. Estas constituem a primeira etapa rumo ao desenvolvimento do plano.
Planificar é um processo que requer um investimento de tempo e de recursos. A equipa
encarregue pelo processo deve estar devidamente informada e preparada para que o processo
ocorra com sucesso e de forma eficiente. Para o nível distrital deverá ser alocado um tempo de
cerca de 2 semanas integralmente usado e com todos os recursos disponíveis para a consecução
desta actividade.
Abaixo, encontra‐se uma lista de acções que deverão ser levadas a cabo, como forma de
preparação do processo de planificação:
Determinar a altura em que o processo de planificação deve decorrer;
Identificar as pessoas que irão fazer parte da equipa de trabalho;
Determinar as necessidades financeiras e comparar com os fundos disponíveis de acordo
com o plano anual de trabalho;
Estabelecer o horizonte temporal para a planificação;
Distribuir tarefas específicas e responsabilidades a cada um dos membros da equipa;
Desenvolver uma metodologia para avaliação do processo de planificação e dos produtos
obtidos;
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 28
Garantir a disponibilidade de fundos para o processo e as condições logísticas (partilhar
informação sobre o processo com cada um dos membros, obter permissão para que estes
se desloquem dos seus locais de trabalho, transporte, equipamento como computadores,
projectores, papel gigante, etc.)
Recolher documentos para revisão de informação útil para o processo.
1.3.2 PERFIL DISTRITAL DE SAÚDE
O contexto para o qual a planificação é feito reveste‐se de grande importância para criação de
um documento com potencial de responder aos reais problemas e necessidades do distrito.
O perfil distrital de saúde fornece informação importante sobre o distrito, disposta de forma
organizada e que permite que facilmente sejam selecionadas e interpretadas características
relevantes para selecção dos problemas prioritários. Dada a sua importância para a planificação
e para a gestão distritais, este documento deveria ser actualizado numa base anual e antes do
início do processo de planificação. Deve constar deste perfil a seguinte informação:
Características geográficas;
Actividades económicas, incluindo produção de alimentos;
Taxas de literacia;
Dados demográficos (população total, mulheres em idade reprodutiva, crianças com
menos de 1 e 5 anos, taxa de crescimento da população, taxa bruta de nascimento, taxa
bruta de mortalidade, taxa de mortalidade infantil, taxa de mortalidade de crianças
abaixo de 5 anos, rácio de mortalidade materna, etc.);
Dados epidemiológicos de pacientes internados e externos (10 principais causas de
morbi‐mortalidade);
Provisão e uso dos serviços de saúde (taxa de ocupação de camas, rácio paciente‐cama,
etc.);
Acesso a água e saneamento do meio;
Dados sobre disponibilidade de recursos no sector da saúde (humanos, materiais e
financeiros), incluindo distribuição e deficits;
Infraestruturas físicas de saúde, como por exemplo o estado dos edifícios;
Principais problemas por prioridade do estado e serviços de saúde
Meios de comunicação disponíveis (transporte, telefone, rádio, vias de acesso)
Um mapa do distrito com detalhes tais como divisão administrativa, serviços, vias de
acesso, unidades sanitárias, etc.
Principais parceiros de saúde no distrito;
Equipamento médico disponível;
Instituições de formação e recursos para formação existentes;
Comités de saúde existentes e funcionais.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 29
1.3.3 FONTES DE INFORMAÇÃO PARA ACTUALIZAÇÃO DO PERFIL DISTRITAL DE
SAÚDE
A equipa de gestores distritais pode obter informação para preparação do perfil distrital de saúde
de várias fontes, nomeadamente:
Sistema de informação em saúde (SIS) e registos de dados estatísticos das unidades
sanitárias;
Inquéritos e relatórios de pesquisa;
Planos e relatórios de projectos e programas;
Registos de estatísticas vitais;
Censos;
Relatórios anuais e financeiros dos distritos;
Necessidades expressas pelas comunidades (através dos seus líderes e/ou comités de
saúde e de cogestão);
Experiências dos provedores de saúde;
Qualquer outra fonte disponível e fiável.
Tal como se explica no Módulo 5, o Guião de Planificação e Gestão para os SDSMAS possui dicas
didáticas de como efectuar o reconhecimento duma área de saúde distrital, tomando em conta
as especificidades locais dos distritos Moçambicanos.
Actividade 1.5
Em pequenos grupos, façam uma chuva de ideias sobre as fontes de informação disponível no
vosso contexto.
São similares às apresentadas acima? Existem outras que geralmente usam?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 30
1.4 SESSÃO 1.4 – ANÁLISE DE SITUAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE
PROBLEMAS
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 1.4 130 min
de:
Fazer uma análise de
situação baseada no perfil
Análise de situação ou Diagnóstico da situação
distrital de saúde, políticas 60 min
actual
e revisão de planos
anteriores
Identificar e analisar
problemas de saúde e de Identificação dos problemas
45 min
serviços de saúde no Análise dos problemas
distrito
Utilizar uma abordagem
sistemática para
Priorização dos problemas 25 min
priorização dos problemas
identificados
Esta sessão marca o início do processo propriamente dito. Este processo de planificação é
composto por 7 etapas sequenciadas e interligadas, que caracterizam as diferentes actividades
que são levadas a cabo até a produção do plano.
A primeira etapa, análise de situação, visa fazer o diagnóstico do estado de saúde do distrito,
incluindo os processos normativos, actividades desenvolvidas e a situação actual da saúde
(incluindo as necessidades) no contexto de cada do distrito. A segunda etapa, análise e
priorização dos problemas, serve essencialmente para listar e avaliar o peso de cada problema
identificado. A terceira etapa, estabelecimento de objectivos e metas, apoia no estabelecimento
de balizas, as quais servirão de guia para as actividades planeadas. A quarta etapa, formulação
de actividades, tem por objectivo definir como é que os problemas identificados serão resolvidos.
De seguida, a quinta etapa, determinação de alocação de recursos, ajuda na decisão sobre onde
e que recursos deverão ser alocados para se materializar a resolução dos problemas
identificados. A sexta etapa, preparação do plano de acção e orçamento, visa descrever cada
acção que deverá ser levada a cabo e determina o custo que as diferentes acções representam.
A última etapa, monitoria e avaliação, embora colocada no fim da linha, tem função de fornecer
ferramentas para o acompanhamento do funcionamento de todo o processo aquando da sua
implementação de modo a informar sobre possíveis ajustes sempre que necessários e
averiguação do grau de alcance dos resultados propostos.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 31
Análise de
situação
Análise e
Monitoria e
priorização dos
Avaliação
problemas
Preparação do Estabelecimento
plano de acção e de objectivos e
do orçamento metas
Determinação de
Formulação de
alocação de
actividades
recursos
Figura 1.3 – Etapas do processo de planificação
Actividade 1.6
Em pequenos grupos reflictam acerca da forma como a planificação é feita nos vossos
respectivos distritos:
1. Seguem todas as etapas descritas acima. Se sim, acham que são suficientes?
2. Caso não sigam estas etapas, que etapas seguem?
3. Acham que podem melhorar o processo de planificação se seguirem as etapas descritas
acima?
4. Todas as etapas descritas são necessárias? Se algumas foram ignoradas mudaria alguma
coisa? Seria possível atingir os objectivos da planificação mesmo sem seguir estas
etapas?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 32
Análise de situação ou
Diagnóstico da situação
actual
Análise e
Monitoria e
priorização
Avaliação
dosproblemas
Preparação do Estabelecimento
plano de acção e de objectivos e
do orçamento metas
Determinação de
Formulação de
alocação de
actividades
recursos
1.4.1 ANÁLISE DE SITUAÇÃO OU DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ACTUAL
A etapa de análise de situação baseia‐se na avaliação da situação actual sob várias perspectivas
de modo a classificar a situação actual de saúde do distrito em causa em termos de necessidades
e prioridades. Geralmente, a análise de situação responde a questão sobre “onde estamos?”
(identificação de problemas) e leva à questão seguinte sobre “onde pretendemos ir?”
(estabelecimento de prioridades) do ciclo de planificação, como descrito anteriormente neste
módulo.
Revisão de planos anteriores
Uma análise crítica dos planos anteriores é um passo fundamental no princípio do processo de
planificação. Neste processo os seguintes aspectos devem ser considerados:
Houve alguma alteração na política do governo nos últimos tempos e qual é o impacto
disso no plano?
Verificar se houve alguma mudança em aspectos como população, provisão de serviços
de saúde, participação comunitária e outros factores sociais, económicos e culturais.
Procurar ver se houve mudança em termos de disponibilidade de recursos, tais como,
humanos, materiais e financeiros e sua alocação nos diferentes níveis desde o nacional à
comunidade.
Analisar o tipo de suporte que os gestores recebem para poder responder à novas
demandas.
Rever o desempenho do plano anterior.
Revisão e interpretação de políticas
É essencial fazer uma revisão das directrizes e políticas existentes de modo a garantir que a
equipa se familiariza com as directivas e regulamentos que devem ser seguidos no decurso da
preparação do plano distrital de saúde. O propósito é de garantir que as directrizes das políticas
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 33
nacionais são seguidas e que as decisões da comunidade sejam interpretadas e traduzidas em
acções apropriadas. As seguintes etapas devem ser seguidas:
Revisão das directrizes nacionais das políticas de saúde que orientam o desenvolvimento
e a implementação do plano em termos de pacotes de saúde que podem ser oferecidos,
meios de implementação dos referidos pacotes e que problemas e constrangimentos,
regras e regulamentos devem ser seguidos.
Revisão dos recursos disponíveis para implementação do plano em termos de recursos
humanos e financeiros, equipamento, infraestruturas e serviços de apoio no distrito.
Revisão das estratégias de reforma do sector da saúde, políticas de desenvolvimento de
recursos humanos da saúde, estratégias de cuidados de saúde primários, directrizes para
a preparação de planos evolutivos e orçamentos previsionais e directrizes de programas.
Procurar saber de prováveis recursos adicionais que podem ser necessários na
comunidade e que podem ser adicionados.
Determinar as vantagens e constrangimentos que podem ser próprios do ambiente
sociocultural em que o plano é desenvolvido.
Actividade 1.7
Respondam às seguintes questões baseados no plano anterior:
1. Ainda é relevante como base para o plano de trabalho anual deste ano?
2. A análise de situação é suficientemente completa para ser usada para o exercício deste
ano? Se não que alterações gostaria de fazer?
3. Houve alguma mudança nos recursos? Há possibilidade de serem alocados recursos
adicionais ao distrito? Considere recursos disponíveis localmente nas comunidades, do
governo, de parceiros, etc.
4. Houve alguma mudança política que irá afectar o seu plano anual de trabalho?
5. O quê foi alcançado no ano anterior que considera que tenha sido significante?
6. Que percentagem das actividades planificadas foi alcançada no ano anterior?
7. O quê não foi alcançado e que é importante prioritário alcançar no exercício deste ano?
O Módulo 5 orientará de forma didática como efectuar a análise de situação de saúde distrital,
tomando em conta as especificidades locais dos distritos Moçambicanos.
1.4.2 IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
Os problemas de saúde e dos serviços de saúde considerados aquando da identificação dos
problemas devem ser baseados na informação disponível das seguintes fontes: SIS, inquéritos
comunitários, censos, relatórios e experiências da prática diária. Os problemas identificados
podem ser primários os secundários.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 34
Problemas primários
Estes incluem doenças identificadas na comunidade, tais como, malária, tuberculose, SIDA, lepra,
diarreias, dentre outras, assim como resultados de iniquidades, injustiça social e insatisfação dos
utentes.
Problemas secundários
Estes causam ou contribuem para o aparecimento dos problemas primários e podem ser:
recursos de saúde inadequados, prestação de serviços de saúde ineficiente e fracas habilidades
de gestão.
Análise de
situação
Monitoria e Análise e priorização
Avaliação dosproblemas
Preparação do Estabelecimento
plano de acção e de objectivos e
do orçamento metas
Determinação de
Formulação de
alocação de
actividades
recursos
1.4.3 ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
1.4.3.1 ANÁLISE DE PROBLEMAS (ÁRVORE DE PROBLEMAS E DE NECESSIDADES)
É importante que os gestores distritais analisem os problemas identificados de acordo com o
contexto e as condições existentes nos respectivos distritos, usando os dois tipos de árvores, de
problemas e necessidades. A análise de problemas é uma avaliação crítica dos problemas
comparando com as condições existentes nos referidos distritos. Esta análise é feita através da
construção de uma árvore de problemas, que é um conjunto de pressupostos de causas
associadas aos problemas e suas respectivas consequências. Vide Figura 1.4.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 35
Actividade 1.8
Etapas de construção de uma árvore de problemas
1. Comece por escrever a descrição do problema num papel gigante. Cada membro do
grupo deve ter um pedaço de papel e uma caneta.
2. Os facilitadores irão pedir que escrevam aquilo que acham que são as principais causas
do problema tido como prioritário. Cada membro deve escrever uma causa apenas em
cada papel ou cartão e com o menor número de palavras possível.
3. Para cada causa continue a questionar porquê e escreva apenas uma resposta por cartão
ou papel.
4. Os facilitadores irão organizar os cartões por baixo de cada problema, criando dessa
forma a árvore de problemas.
5. Ao analisar os problemas e olhar para as suas causas poderá sentir a necessidade de
reformular o problema. Por exemplo, o que seria um problema de falta de suprimentos
para o seu programa de vacinação (PAV) pode‐se tornar num problema de planificação
ou de comunicação.
6. Depois de descrever as causas imediatas e associadas do problema, a seguir deve
descrever as prováveis consequências da não solução do problema. Estas devem ser
colocadas por cima do problema e completam a árvore. Irá notar que todas as causas e
consequências são colocadas de forma negativa.
7. O último passo é a revisão da árvore. Cada participante vai ao problema por si proposto,
revê as causas e se questiona se existe alguma coisa que possa ser feita ao nível do distrito
para reverter essa causa. A ideia é concentrar esforços naquilo que é possível resolver,
por pequeno que seja.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 36
Fraco atendimeto
nas US
Falta de
medicamentos
Desvio de Suprimento
medicamentos insuficiente
Sistema de gestão
Stocks inadequados
de medicamentos Salários baixos Fundos insuficientes
nos níveis centrais
fraco
Inexistência de
Falta de formação Falta de avaliação de
ferramentas de Fraca base de
em gestão de Orcamentação fraca Fundos inadequados necessidades de
gestão de recursos distritais
medicamentos medicamentos
medicamentos
Figura 1.4 – Exemplo de uma árvore de Problemas
1.4.3.2 PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
Na planificação devem ser feitas escolhas dentre o conjunto das necessidades de modo a garantir
que recursos escassos sejam usados de forma eficiente. Como distrito, uma abordagem prática
é hierarquizar os problemas por ordem de importância. Ao fazer este exercício, a equipa deve se
lembrar de ter em consideração as prioridades nacionais reflectidas nas directrizes de políticas
nacionais de saúde.
Uma vez identificados os principais problemas, as suas causas devem ser analisadas
questionando sempre e respondendo porquê elas existem. Às vezes a resposta é óbvia, mas em
alguns casos é necessário fazer uma consulta ampla ou mesmo uma pesquisa.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 37
Priorizar significa decidir como melhor alocar escassos recursos aos problemas ou necessidades
prioritários de saúde. O processo de priorização usa uma combinação de diferentes abordagens
e critérios. Para se determinar as prioridades de saúde, sejam elas nacionais ou distritais, devem
ser usados critérios explícitos.
Critérios para hierarquização dos problemas de saúde
Magnitude: deve ser vista em termos de proporção da população afectada, seja de
mulheres, crianças em idade pré‐escolar, crianças em idade escolar, idosos, etc. Isto ajuda
a descrever quão extenso é o problema.
Gravidade: deve ser determinada tanto para o indivíduo quanto para a comunidade.
Descreve quão séria é a condição, se coloca a vida em perigo, se causa sofrimento grave,
se diminui a habilidade para gozar de uma vida normal, se reduz a produtividade.
Vulnerabilidade à intervenção: se o problema não for vulnerável à intervenção mais
provável de ser aplicada para a sua solução, faz pouco sentido que ele seja colocado na
lista de prioridades.
Custo‐eficácia da intervenção: este critério deve responder a questão sobre se vale a
pena ter sido investido o valor gasto para a sua solução.
Conveniência política: mesmo que um determinado problema preencha todos os
critérios anteriores se não for reconhecido como sendo politicamente relevante pelas
autoridades centrais, será muito difícil que seja incluído na lista das prioridades. Por isso
é importante ter evidências para sustentar a priorização de problemas de modo a poder
convencer aos fazedores de políticas.
É importante incluir as necessidades expressas pelas comunidades nos planos, pois estas
garantem apropriação das actividades por elas e isso pode garantir a sustentabilidade das
actividades.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 38
1.5 SESSÃO 1.5 – DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS E METAS
No fim desta sessão, o Conteúdo da Sessão 1.5 120 min
participante deve ser capaz
de:
Desenvolver os objectivos Definição de objectivos e metas 30 min
do plano Árvore de objectivos
Descrever os tipos de Tipos de objectivos 60 min
objectivos
Desenvolver metas dos Definição de metas 30 min
serviços
Análise de
situação
Análise e
Monitoria e
priorização
Avaliação
dosproblemas
Preparação do
Estabelecimento de
plano de acção e
objectivos e metas
do orçamento
Determinação de
Formulação de
alocação de
actividades
recursos
1.5.1 DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS E METAS
Esta etapa do ciclo de planificação envolve a determinação da finalidade, dos objectivos e das
metas. Esta etapa responde a questão “para onde pretendemos ir?” ou “o quê pretendemos
alcançar?”. Nesta fase espera‐se que os gestores distritais já tenham uma imagem clara da
situação de saúde do distrito (depois da análise de situação), a partir da qual as prioridades e os
objectivos serão estabelecidos.
Um objectivo é o resultado esperado de uma actividade ou um programa bem‐sucedidos dados
determinados insumos e processos. Os objectivos serão formulados para responder aos
problemas prioritários identificados e suas causas imediatas. Estes devem ser específicos,
mensuráveis, alcançáveis (existindo recursos, num ambiente apropriado e com existência de
capacidade de gestão), realísticos e com um horizonte temporal.
1.5.1.1 ÁRVORE DE OBJECTIVOS
A transformação dos problemas da árvore de problemas da sua formulação negativa (conforme
mencionado anteriormente na sessão sobre definição dos problemas) para uma positiva facilita
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 39
o desenvolvimento de objectivos. Por exemplo, se um problema na árvore de problemas for
formulado da seguinte forma: “atraso na referência de emergências obstétricas”, um objectivo
seria formulado da seguinte forma: “obter uma redução do número de referências atrasadas de
emergência obstétricas em 40%, durante o próximo período de planificação (de seguida será
necessário definir claramente o quê se considera atraso e o quê se considera emergência
obstétrica).
Ao transformar todos os problemas será construída a árvore de objectivos. Vide a Figura 5,
abaixo.
Melhoar o
atendimeto nas US
Garantir a
disponibilidade de
medicamentos
Aumentar o
Reduzir o desvio de
suprimento de
medicamentos
medicamentos
Melhorar o sistema
Alocar fundos Melhorar os stocks
de gestão de Melhorar os salários
adequados nos níveis centrais
medicamentos
Disponibilizar Efectuar uma
Formar pessoal em Identificar fontes Fortalecer a Aumentar o
ferramentas de avaliação de
gestão de adicionais de capacidadee de orçamento para os
gestão de necessidades de
medicamentos financiamento orcamentação depósitos centrais
medicamentos medicamentos
Figura 1.5 – Exemplo de uma árvore de objectivos
1.5.1.2 TIPOS DE OBJECTIVOS
Os objectivos podem ser classificados de acordo com o que se pretende alcançar dentro de
determinado horizonte temporal. Assim, podemos ter objectivos de curto prazo, quando o
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 40
horizonte temporal é de até um ano. Estes geralmente levam ao alcance de objectivos de longo
prazo, com um horizonte de pelo menos 3 anos.
Exemplos de objectivos de curto prazo:
Aconselhar e referir às consultas pré‐natais 70% das mulheres grávidas em 10
comunidades em 1 ano.
Treinar parteiras tradicionais em 10 comunidades em 1 ano.
Exemplo de objectivo de longo prazo:
Reduzir o rácio de mortalidade materna dos actuais 300/100,000 para 250/100,000
nados vivos num período de 3 anos.
1.5.2 DEFINIÇÃO DE METAS
Depois de definir os objectivos, deve ser determinado o número e a qualidade de actividades
específicas que deverão ser levadas a cabo antes dos objectivos serem realizados, ou seja,
determinar as metas. Definir metas ajuda a determinar se os objectivos são ou não realísticos. Se
as metas planeadas forem mais altas do que o número potencial de serviços que podem ser
providos, tendo em conta a disponibilidade de ou os potenciais recursos e os constrangimentos
existentes, os objectivos deverão ser modificados para permitir consistência entre as metas dos
serviços planeadas e o potencial nível de desempenho.
Exemplo: Num determinado distrito existem 2000 mulheres grávidas. Se o objectivo do nosso
serviço for de garantir que 40% das mulheres tenham uma média de 3 consultas pré‐natais cada,
então precisaremos de um mínimo de 2.400 consultas para serem feitas em uma unidade
sanitária (40% de 2000 = 800, então 800 x 3 = 2.400 consultas).
Se forem feitas 4 consultas (dado que existem 52 semanas por ano) e se o pessoal poder atender
20 pessoas por sessão, então podem ser feitas 4.160 consultas por ano (Isto é, 4x52x20 = 4.160,
o que constitui mais do que a meta planeada para o serviço, que foi de 2.400 consultas). Isto
implica que se o objectivo tivesse sido estipulado em 60% das mulheres, que constitui 3.600
consultas, o pessoal disponível ainda poderia responder satisfatoriamente sem necessidade de
recursos adicionais.
1.5.3 OBJECTIVOS DEVEM SER SEMPRE SMART
A Forma padrão na definição de objectivos é [verbo anotando a direcção da mudança] + [área da
mudança] + [população alvo] + [grau de mudança] + [prazo]. Assim, por exemplo, para o PESS do
MISAU, assume‐se que:
Direcção da mudança é reduzir
Área de mudança é a desnutrição crónica
População alvo são crianças dos 6 aos 59 meses de idade
Grau de mudança e prazo é de 43% em 2011 para 17% em 2019
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 41
O somatório das componentes da equação acima leva ao seguinte objectivo do PESS
Reduzir a desnutrição crónica em crianças dos 6 aos 59 meses de idade de 43% em 2011 para
17% em 2019.
Assim, todos objectivos devem ser sempre SMART
Objectivos SMART
• Específico: Não seja vago. Defina em pormenor, como quem pinta um quadro
ou tira uma fotografia.
• Mensurável: Quantifique o seu objectivo. Como vai saber se o atingiu ou não?
INDICADORES
• Atingível: Seja honesto consigo sobre o que nesta fase da sua vida acredita que
vai conseguir, tendo em conta as suas actuais resposabilidades.
• Realista: É bom que seja exequível e real.
• Temporizável: Indique um intervalo de tempo (prazo) para cada resultado.
Quando o vai atingir ?
1.5.4 OBJECTIVOS PODEM SER DE PROCESSO OU DE RESULTADOS (OUTCOMES).
Objectivos de processo:
• Tipicamente começam com frases como "Desenvolver", "Implementar",
"Estabelecer", ou "Conduzir". Estas frases descrevem todas as actividades que
serão realizadas pela organização
• Orientam a implementação e deste modo são típicos do Plano Económico e
Social (Planos de Acção ou Planos Operacionais), tal como consta do Módulo 5.
Objectivos de resultado:
• Descrevem mudanças (qualitativas ou quantitativas) para o cumprimento da
missão do MISAU (exemplo: melhorar as vidas de indivíduos ou uma condição
na comunidade).
• Normalmente começam com frases como "Aumentar", “Melhorar”, "Reduzir”,
“Diminuir",
• Definem marcos para o alcance do resultado final
• Orientam o fim a alcançar e deste modo são típicos do Plano Estratégico. Pode
ver mais detalhes no Módulo 4.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 42
Lembre‐se que, se um objectivo descreve algo que uma pessoa ou pessoal vai fazer, então trata‐
se de objectivo de processo. Se o objectivo descreve uma mudança no comportamento,
habilidades, consciência, estado de saúde, e assim por diante, é um objectivo resultado. Ambos
os tipos de objectivos são úteis, desde que a pessoa que escreve esteja clara que se referem a
coisas diferentes: Uma delas é uma declaração dos meios (objectivo de processo) e a outra é uma
declaração do fim a alcançar (objectivo de resultado).
Actividade 1.9
1. Defina objectivos de resultado e de processo a partir da árvore de problemas que tiver
desenvolvido.
2. Formule objectivos SMART a partir da árvore de problemas
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 43
1.6 SESSÃO 1.6 – DEFINIÇÃO DAS ACTIVIDADES
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 1.6 60 min
de:
Desenvolver actividades de
acordo com os objectivos e Desenvolvimento de actividades 45 min
metas do plano
Descrever as etapas para o
desenvolvimento de Etapas do desenvolvimento de actividades 15 min
actividades
Análise de
situação
Análise e
Monitoria e
priorização
Avaliação
dosproblemas
Preparação do Estabelecimento
plano de acção e de objectivos e
do orçamento metas
Determinação de
Formulação de
alocação de
actividades
recursos
1.6.1 DESENVOLVIMENTO DE ACTIVIDADES
O desenvolvimento de actividades é o processo de identificação, pré‐selecção e decisão dentre
as abordagens e medidas alternativas para responder aos problemas e necessidades de saúde
priorizados. Nesta etapa a questão chave que deverá ser respondida é “como iremos chegar lá?”.
O desenvolvimento de actividades é feito em conjunto com a etapa seguinte do ciclo de
planificação, que é a determinação das necessidades de recursos e subsequente preparação do
plano de acção. As actividades são medidas alternativas para responder as necessidades de saúde
prioritárias (Tabela 1.1.).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 44
Tabela 1.1 – Exemplo de matriz de actividades com objectivos e metas
Intervenção do Objectivos
Objectivo geral Metas Actividades
programa específicos
Enviar uma
Aconselhar todas Ter pelo menos
enfermeira para
as mulheres uma enfermeira
formação de 2
grávidas dos por CS capacitada
semanas em
bairros e referi‐las como formadora
formação de PTs e
aos CS das PTs
supervisão
Cuidados
Aumentar o Capacitar PTs
Melhorar cuidados obstétricos
número de PTs durante 14 dias
obstétricos em baseados na
treinadas para 50. (fornecer
todos bairros comunidade e Aumentar os
Cada PT deve ter equipamento e
referência às USs partos assistidos
um kit de parto no prática de como
por parteiras
fim do ano usá‐lo)
tradicionais
1600 mulheres Efectuar 75 visitas
treinadas em 80%
grávidas serão de supervisão (3
atendidas pelas visitas por bairro
PTs treinadas por ano)
Pelo menos 1200 4000 serviços pré‐
mulheres atendem natais a serem
3 ou mais visitas dispensados em CS
pré‐natais ou ao domicílio
Ter 8 líderes
Aumentar o 3 contactos com
religiosos a
número de cada um dos 8
efectuar
Aumentar a Mobilização mulheres grávidas líderes religiosos,
sensibilização
procura de comunitária e que visitam ie. 24 contactos
sobre o uso de
cuidados pelas educação em durante a mesma feitos
CPN
mulheres grávidas saúde gravidez pelo
2 campanhas de
menos 3 vezes as
educação por
CPN em 60% Ter materiais de
bairro (10 bairros)
educação de CPN
incluindo a
pré‐testados em
colocação dos
30% dos bairros
materiais de
educação
Actividade 1.10
Em pequenos grupos resolvam as seguintes questões:
1. Pré‐seleccionem os problemas e necessidades identificados e priorizados na vossa área
de saúde.
2. Preparem as actividades apropriadas para os problemas e as necessidades prioritários.
3. Quais são as limitações/deficiências/constrangimentos para a realização de algumas das
actividades propostas?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 45
1.6.1.1 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE ACTIVIDADES
Identificação e pré‐selecção de lacunas e fraquezas nos componentes dos serviços
existentes, olhando para:
o Insumos apropriados nos serviços, tais como infraestruturas de prestação de
serviços, recursos e sistemas de apoio;
o Organização e gestão com enfoque no controlo de recursos, monitoria de
actividades, controlo de qualidade, distribuição de serviços de saúde,
envolvimento e participação comunitária.
Identificação de componentes e actividades adicionais que são necessários para trazer
as mudanças desejadas nos componentes de serviço existentes.
Identificação de potenciais constrangimentos e limitações às actividades planeadas.
Modificação das actividades propostas em linha com as condições geográficas, políticas,
climáticas e sócio‐culturais, incluindo infraestruturas existentes, organização e gestão.
Considere os seguintes critérios para modificação das actividades:
o Qualquer intervenção com um forte apoio político deve ser incluída;
o Qualquer intervenção que tenha um potencial constrangimento que pode
colocar em risco a sua materialização deve ser descartada.
Resolver lacunas/constrangimentos com recurso aos recursos da comunidade,
modificando tarefas e responsabilidades no trabalho, transferindo recursos disponíveis
de uma actividade para outra e obtendo recursos adicionais.
Melhorar a administração e gestão em linha com as actividades identificadas.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 46
1.7 SESSÃO 1.7 – DETERMINAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 1.7 30 min
de:
Descrever os passos
necessários para
determinar os recursos
Determinação de recursos 30 min
necessários para levar a
cabo as actividades
planeadas
Actividade 1.11
Trabalhem em pequenos grupos para determinar:
1. Para cada uma das actividades formuladas, que tipo de recursos seriam necessários para
a sua materialização?
Análise de
situação
Análise e
Monitoria e
priorização
Avaliação
dosproblemas
Preparação do Estabelecimento
plano de acção e de objectivos e
do orçamento metas
Determinação de Formulação de
alocação de recursos actividades
1.7.1 DETERMINAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS
A determinação dos recursos envolve a tradução das actividades e de todas actividades
necessárias para o seu suporte em recursos, tais como humanos, materiais, financeiros,
infraestruturas, tempo e informação.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 47
1.7.1.1 COMO DETERMINAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS
Primeiro deve‐se desenvolver uma tabela de inventário de recursos. Esta deve especificar os
recursos existentes, os recursos adicionais necessários e o total de recursos necessários. Para
este exercício, deve‐se listar todas as actividades dos programas e o tipo e as quantidades de
recursos necessários por cada actividade dos referidos programas.
Exemplo:
Determine os recursos necessários para imunizar 10,000 mulheres com idades entre 15 e 45 anos
de idade com duas vacinas de toxoide antitetânico (VAT) durante 1 ano.
As actividades irão incluir:
Formação
Imunização
Educação em saúde
Supervisão
Os insumos necessários serão:
Pessoal
Infraestruturas físicas (edifício)
Material e equipamento
Medicamentos e suprimentos
Fundos para transporte/viagens
As actividades para cada intervenção e os recursos necessários para um programa de imunização
são apresentados na Tabela 1.2.
Tabela 1.2 – Exemplo de recursos necessários para um programa de vacinação de mulheres para prevenção do
tétano neo‐natal
Medicamentos
Intervenção Pessoal Infraestruturas Material/equipamento Transporte/viagens Fundos
e suprimentos
17,500 para
Local de
5 ESMI Quadro branco e 10 refeições e
formação e 5 5 frascos de
Formação seringas e agulhas 5 dias de mini‐bus 1000 para
2 médicos dias de vacinas
descartáveis combustível e
acomodação
manutenção
20,000 doses
75,000 para
triplas de vacina
48 260 dias de um combustível e
Imunização Nenhuma 1 geleira e 4 colmans e 27,000
vacinadores mini‐bus despesas de
seringas e
manutenção
agulhas
7,500 para
combustível e
1 sala para Um quadro de flip 200 dias de
Supervisão 12 ESMI Nenhum manutenção e
registos chart e papel gigante motorizadas
12,500 para
perdiems
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 48
1.8 SESSÃO 1.8 – PREPARAÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 1.8 120 min
de:
Desenvolver um plano
operacional a partir de um Preparação de um plano operacional 120 min
plano estratégico
Análise de
situação
Análise e
Monitoria e
priorização
Avaliação
dosproblemas
Estabelecimento
Preparação do plano de
de objectivos e
acção e do orçamento
metas
Determinação de
Formulação de
alocação de
actividades
recursos
1.8.1 PREPARAÇÃO DE UM PLANO DE ACÇÃO OU OPERACIONAL
Um plano de acção é geralmente preparado no formato de uma matriz e contém os seguintes
elementos:
O problema
Objectivos/actividades
Actividades
Insumos
Responsável/implementador
Pressupostos e riscos importantes
Indicador de monitoria
Produtos esperados
Custo das actividades
Horizonte temporal para a sua materialização
O Módulo 5 orientará de forma didática como efectuar elaborar o plano de acção anual ou
Plano Económico e Social do SDSMAS.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 49
Tabela 1.3 – Exemplo de uma matriz de um plano operacional (fonte: MISAU 2015)
Meta
Local de implementação
Fonte de financiamento
Parceiro(s) técnico(s)
Grande Indicador de
Actividades
Responsável
intervenção execução
Base (ano)
Orçamento
*103 MZM
2015
2016
2017
Resultado estratégico 1: Reforçada a participação informada e activa da população na promoção da sua saúde
(149,805,000.00 Meticais)
Produto 1.1. Melhorada a disponibilidade de serviços de saúde na comunidade
Existência dum
DEPROS, Prog. APE e
documento com
1.1.1. Redefinir a terminologia dos ACS e
TdR do trabalho e
Central
padronizar o perfil de capacitação e P
DNRH
mecanismos ou ‐ ‐ 0 PD
incentivos D
pacotes de
capacitação dos
Não
Sim
ACS aprovados
# de ACS
Capacitar PT, PMT, treinados em
78,616 (71,460 ACS e 7,146 supervisores)
activistas e voluntários, promoção de
DEPROS‐SEPROS, IMT, SMI e DNRH
4500
4500
APEs activistas,
supervisionar
voluntários)
Nacional
APE, PT, PMT,
# de supervisores P
activistas e PD
dos PT, PMT, D
voluntários Capacitar os supervisores
activistas e
na promoção dos PT, PMT, activistas e
voluntários
de saúde da voluntários em
treinados em ND ‐
comunidade supervisão das
supervisão das
actividades de promoção
actividades de
de saúde
promoção de
450
450
saúde
Produto 1.2. Melhorada a disponibilidade de ambientes saudáveis (água, higiene e saneamento do meio)
1.2.1. Organ % de distritos que
Reunir com líderes
izar jornadas realizaram
comunitários para defenir
SEPROS‐distrito, Saúde Ambiental
locais de reuniões com
um calendário rotineiro 5 25
12.5%
Distritos e comunidades
higiene e líderes 0
para actividades de % %
saneamento comunitários
higiene e saneamento do
do meio para jornadas de
meio P
numa base limpeza 0 PD
D
rotineira em
Realizar jornadas locais # de distritos que
linha com o
de higiene e saneamento realizam jornadas
plano
do meio de acordo com o locais de higiene ND 5 18 37
integrado de
calendário rotineiro e saneamento do
saneamento
acordado meio
do meio
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 50
Actividade 1.12
Em pequenos grupos, elaborar um plano operacional para dois problemas priorizados na
sessão sobre priorização de problemas.
1.9 SESSÃO 1.9 – ORÇAMENTO DO PLANO E FINANCIAMENTO (FONTES E
ESTRATÉGIAS)
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 1.9 150 min
de:
Descrever os passos para o
custeamento de Preparação do orçamento 100 min
actividades
Identificar fontes de
financiamento para Fontes e estratégias de financiamento 50 min
actividades do sector
Análise de
situação
Análise e
Monitoria e
priorização
Avaliação
dosproblemas
Estabelecimento
Preparação do plano de
de objectivos e
acção e do orçamento
metas
Determinação de
Formulação de
alocação de
actividades
recursos
1.9.1 PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO
Definição: Orçamentação é o processo de custeamento de insumos e actividades em termos
monetários.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 51
1.9.1.1 DESCRIÇÃO DO ORÇAMENTO
A orçamentação é feita a partir de custos estimados dos insumos e das actividades que
serão necessários para a implementação do plano.
Existem dois tipos de custos: os custos recorrentes e os custos de capital.
o Custos recorrentes (também chamados despesas correntes) são aqueles que
ocorrem de forma rotineira ao longo do ano para manutenção do funcionamento
normal do sistema, por exemplo, salários, medicamentos, água, energia e outros
consumíveis.
o Custos de capital são aqueles que são alocados aos activos fixos. Os activos fixos,
que se refere àqueles equipamentos ou outros recursos de uso rotineiro e com
um tempo de vida de mais de um ano, como por exemplo, aparelhos de raio‐x,
maquinarias diversas, balanças, etc. têm dois tipos de custo, nomeadamente: os
custos iniciais de aquisição e custos recorrentes (custos de amortização ou
depreciação).
Os custos de amortização são importantes no processo de planificação porque dizem‐nos
quando é que os insumos capitais serão substituídos. Estes custos podem então ser
considerados nos orçamentos de longo prazo, caso o orçamento seja para mais de um
ano, como por exemplo nos planos evolutivos e orçamentos previsionais.
1.9.1.2 CUSTEAMENTO DOS INSUMOS DAS ACTIVIDADES
Os custos dos insumos devem ser estimados antes e só depois podem ser colocados no
orçamento. Este processo chama‐se análise de custo e consiste em estimar os custos unitários
de cada elemento que será considerado para a execução de determinada actividade. Vide Tabela
1‐4.
Tabela 1.4 – Exemplo de uma tabela de análise de custo
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 52
1.9.1.3 TIPOS DE ORÇAMENTAÇÃO
Orçamento por rúbrica: dá estimativas do custo de cada componente de um programa
(por exemplo: pessoal, viagens, material e equipamento, infraestruturas, etc.)
Orçamento por programa: é o somatório dos custos estimados de todos os componentes
de um programa.
Orçamento por desempenho: são os custos reais detalhados das actividades
orçamentadas.
Em suma, a preparação de orçamentos implica a conversão de insumos, actividades, metas e
serviços de suporte em dinheiro. O orçamento é feito pelos custos recorrentes e custos de
capitais dentro de um determinado período.
Tabela 1.5 – Exemplo de uma matriz de um plano de acção orçamentado (fonte: MISAU, 2015)
Meta
Local de implementação
Fonte de financiamento
Parceiro(s) técnico(s)
Grande Indicador de
Actividades
Responsável
intervenção execução
Base (ano)
Orçamento
*103 MZM
2015
2016
2017
Resultado estratégico 1: Reforçada a participação informada e activa da população na promoção da sua saúde
(149,805,000.00 Meticais)
Produto 1.1. Melhorada a disponibilidade de serviços de saúde na comunidade
# de ACS
Capacitar PT, PMT, treinados em
activistas e voluntários, promoção de
usando o material de saúde (por tipo: ND
promoção de saúde dos PT, PMT,
78,616 (71,460 ACS e 7,146 supervisores)
4500
4500
APEs activistas,
DEPROS‐SEPROS, IMT, SMI e DNRH
voluntários)
Capacitar e
# de supervisores
supervisionar
dos PT, PMT,
APE, PT, PMT, Capacitar os supervisores
activistas e
Nacional
activistas e dos PT, PMT, activistas e P
voluntários PD
voluntários na voluntários em D
treinados em ND ‐
promoção de supervisão das
supervisão das
saúde da actividades de promoção
actividades de
comunidade de saúde
promoção de
450
450
saúde
Realizar jornadas locais # de distritos que
de higiene e saneamento realizam jornadas
do meio de acordo com o locais de higiene ND 5 18 37
calendário rotineiro e saneamento do
acordado meio
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 53
O Módulo 5 orientará de forma didática como efectuar elaborar o orçamento e como usar a
Metodologia de Elaboração do Orçamento do Estado para alimentar o Plano Económico e Social
e Orçamento Distrital do SDSMAS.
Actividade 1.13
1. Liste todas as actividades e insumos necessários para resolver os problemas priorizados
para o seu distrito.
2. Liste todos os serviços e actividades de suporte (transporte, pessoal, medicamentos,
tempo, comunicação, informação, etc.) indispensáveis para a materialização das
actividades previstas com vista a alcançar a resolução dos problemas.
3. Indique quais das actividades, insumos e serviços de apoio não recorrentes e capitais.
4. Custeie cada uma das actividades, insumos e serviços mencionados.
1.9.2 FONTES E ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO
Um financiamento do sector da saúde que seja estável e sustentável é considerado um
componente chave para o alcance de várias metas de saúde da população. O financiamento do
sector, quando adequadamente planeado, facilita a mobilização de recursos financeiros, sua
alocação racional e uso de forma equitativa e efectiva pelo governo. De igual forma, políticas de
financiamento da saúde voltadas aos mais necessitados promovem o acesso universal aos
serviços de saúde aos mais necessitados, ao mesmo tempo que contribui para a protecção social
e fortalecimento de redes de apoio às populações carentes.
1.9.2.1 FONTES DE FINANCIAMENTO
As fontes de financiamento são bastante influenciadas pelas políticas de saúde vigentes e pelo
tipo de parcerias existentes entre o sector da saúde e as diferentes instituições e organizações
com as quais coopera. Para a identificação das fontes é necessário o domínio das directrizes das
políticas de saúde e a disponibilidade de informação sobre os diferentes parceiros, suas áreas e
âmbitos de actuação, bem como a área geográfica coberta, para o caso dos distritos.
1.9.2.2 ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO
Abaixo são listadas algumas estratégias que podem ser adoptadas para em conjunto garantirem
o financiamento equilibrado e sustentável do sector:
Aumento do investimento e da despesa pública em saúde: o governo deve aumentar o
investimento em saúde, de modo a conseguir atingir o nível de 15% do PIB preconizado na
declaração de Abuja. Grande parte deste investimento deve ser destinado a programas de
grande relevância para a saúde pública, como forma de reverter o actual cenário em que
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 54
grande parte do já baixo orçamento destinado ao sector é mais usado para doenças do que
para melhoria da saúde da população;
Alcance de cobertura universal e fortalecimento de redes segurança social: a cobertura
universal cria equidade no acesso aos serviços de promoção, prevenção, cura e reabilitação.
Estes podem ser adquiridos através de financiamento público associado a sistemas de seguro
social, financiamento de base comunitária e outras formas de pré‐pagamento de serviços;
Criação de modelos de pré‐pagamento de serviços de saúde associado ao seguro de saúde
social: pré‐pagamento de serviços é uma das formas mais sustentáveis de financiamento do
sector da saúde devido ao seu carácter solidário, com partilha de risco. O seguro social é um
exemplo de um modelo de pré‐pagamento, onde o doente e o empregador comparticipam
nas despesas de saúde sem um peso insuportável para o doente;
Apoio ao processo de nacional de saúde e desenvolvimento: o estado de saúde está
directamente relacionado à indicadores macroeconómicos, tais como, rendimento,
condições de trabalho, desemprego, pobreza e factores ambientais. Desta forma, ao fazer
um investimento social e humano, melhorando o estado de saúde, as iniquidades de género,
a educação e empoderamento das mulheres, dá‐se uma grande contribuição para tomada de
decisão em relação à saúde e consequente crescimento económico;
Fortalecimento dos mecanismos regulatórios de aquisição e venda de serviços de saúde;
Melhorar evidências para a importância do desenvolvimento e implementação de políticas de
financiamento da saúde: políticas coerentes e adequadamente elaboradas e implementadas
levam a uma melhor mobilização, alocação e uso de recursos financeiros em benefício da
população
Monitoria e avaliação: as políticas de financiamento do sector da saúde devem ser
monitoradas e avaliadas para aferir a sua eficácia e garantir que são adequadas às
necessidades e produzem os resultados desejados.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 55
1.10 SESSÃO 1.10 – IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 1.10 25 min
de:
Identificar estratégias para
uma implementação bem Implementação 25 min
sucedida do plano
1.10.1 IMPLEMENTAÇÃO
Uma vez finalizado o plano e seu respectivo orçamento e, posteriormente, aprovado pelas
autoridades competentes, o seu sucesso passa a depender do quão adequadamente ele é
implementado. Existem três aspectos a considerar na implementação de um plano de acção, que
são:
Eficácia
Eficiência
Cumprimento de prazos
1.10.1.1 EFICÁCIA
Quando se implementa uma actividade, o seu resultado é chamado de produto. Por exemplo,
quando se conduz um estudo, o resultado do estudo é um relatório do estudo. Assim, este seria
o produto desta actividade. A eficácia refere‐se ao grau de alcance do produto da actividade
quando comparado à meta estabelecida para a referida actividade. Para se atingirem os
objectivos de um plano de acção, todas as actividades devem ser inteiramente implementadas,
alcançando as metas estabelecidas e abrangendo todos os componentes das actividades.
1.10.1.2 EFICIÊNCIA
A implementação de qualquer actividade envolve a utilização de recursos. Estes podem ser
humanos, financeiros, tempo e outros materiais e logísticos. Como descrito anteriormente, a
implementação de uma actividade resulta em um produto. A eficiência relaciona esse produto
aos recursos investidos, fazendo uma medição do produto alcançado por unidade do recurso
investido.
Por exemplo: temos duas equipas de técnicos de laboratório com os mesmos tipos de
equipamento e cada uma receber 100 amostras de sangue para testagem de parasitémia para
malária. A equipa A completa as testagens em 5 horas e a B em 4 horas. Isto significa que a equipa
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 56
A testou 20 amostras por hora enquanto a equipa B testou 25 amostras por hora. Isto significa
que para os mesmos recursos a equipa B obteve mais produtos do que a equipa A. Assim, pode‐
se concluir que a equipa B foi mais eficiente que a equipa A porque obteve mais produtos por
unidade de insumo investido.
1.10.1.3 CUMPRIMENTO DE PRAZOS
Quando se desenvolve um plano de acção, as actividades são planeadas para serem
implementadas em determinados tempos, dentro de períodos estabelecidos e em alguns casos
actividades futuras dependem da materialização anterior de outras. Neste último caso, fica
patente que a conclusão parcial ou não implementação dessas actividades no período
programado levaria a não implementação das actividades delas dependentes. Por isso é
importante que as actividades sejam implementadas tal como especificado nos planos de acção.
Algumas vezes isso não é possível devido aos factores não previstos, tais como aspectos de
políticas, disponibilidade de fundos, actividades não planeadas (como por exemplo, uma reunião
de emergência no Ministério que levaria à deslocação de pessoal chave e uso de recursos não
planeados), etc. Estes problemas podem ser minimizados através de harmonização de planos
entre diferentes programas, requisição atempada de fundos e outros suprimentos ou ainda
realização de encontros de coordenação.
Uma implementação adequada das actividades requer uma preparação antecipada em termos
de identificação dos recursos necessários, distribuição de tarefas e estabelecimento de prazos. O
líder da equipa ou o supervisor das actividades deve supervisionar a preparação e a
implementação das actividades para garantir que as diferentes tarefas são completadas dentro
dos prazos. Todas as tarefas e respectivos prazos devem ser partilhados por todos os membros
da equipa envolvidos na actividade, isso garante uma conclusão atempada das actividades.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 57
2 MONITORIA E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO SECTOR DE SAÚDE
Módulo 2: Monitoria e Avaliação do
Desempenho do Sector de Saúde
Sessão 2.1 ‐ Monitoria e Avaliação: o que é tudo isso?
Sessão 2.2 ‐ Como efectuar Monitoria e Avaliação no SNS? Desvendando as
etapas dum sistema de M&A
Sessão 2.3 – Análise de prontidão do sistema de M&A do SNS
Sessão 2.4 ‐ Refrescamento sobre objectivos/resultados a medir
Sessão 2.5 ‐ Indicadores chave de desempenho, linhas de base e metas
Sessão 2.6 – Construindo um plano de M&A
Sessão 2.7 – M&A do desempenho: os mecanismos de Monitoria do Governo
Sessão 2.8 – Reporte e uso de achados de M&A
Sessão 2.8 – Manutenção do sistema de M&A
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 58
2.1 SESSÃO 2.1 ‐ MONITORIA E AVALIAÇÃO (M&A): O QUE É TUDO ISSO?
No fim desta sessão, o Conteúdo da Sessão 2.1 XX horas
participante deve ser capaz
de:
Descrever conceitos e os Conceitos gerais de monitoria e avaliação 15 min
propósitos de M&A e a Propósitos da M&A. Papel da M&A na tomada de
diferença entre ambos decisão
Explicar a importância de Propósitos da M&A. Papel da M&A na tomada de 10 min
uma capacidade decisão. Factores que justificam a monitoria.
institucional em M&A Factores que justificam a avaliação. Objectivos da
monitoria. Objectivos da avaliação
Actividade 2.1.
Em grupos de dois, reflectir sobre os conceitos tão
propalados de M (Monitoria) & A (Avaliação),
respondendo às seguintes perguntas (5 min).
Seguido de 10 min de apresentação e discussão.
Como se define cada uma das palavras de
Monitoria e Avaliação?
Qual é a diferença entre ambos termos?
Porquê Monitorar? Porquê Avaliar?
Monitoria e Avaliação são termos que têm criado
muita confusão por causa da forma como são definidos pelos praticantes. Daí que esta 2ª edição
do Manual, procura esclarecer estes conceitos e situá‐los com outros termos que têm
contribuído para problemas de definição.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 59
2.1.1 INTRODUÇÃO
Eventualmente
• Será que todos que deveriam
continuará a executar as
receber este serviço efectivamente
suas acções... Mas sem
foram atingidos?
• O quão é bom o serviço fornecido? saber se deve fazer mais
• Será que conseguimos seguir todos ou menos, modificar
os clientes que precisaram algo...
acompanhamento?
• Será que foram identificados todos
os clientes com potenciais
problemas?
O que está então a faltar?
Esta preocupação mostra claramente que a gestora de saúde não sabe ou não está a medir seu
desempenho, ela não tem ideia que precisa de informação fidedigna que se obtém através de
mecanismos de Monitoria e Avaliação.
Implicações de falta de informação...
• Se ela não medir o seu desempenho, então ela não pode distinguir o sucesso do
fracasso.
• Se ela não pode ver o sucesso, então não pode recompensá‐lo.
• Se ela não pode recompensar o sucesso, então ela provavelmente está a premiar o
falhanço.
• Se ela não pode ver o sucesso, então ela não pode aprender dele.
• Se ela não pode reconhecer o fracasso, então ela não pode corrigí‐lo.
• Se ela pudesse demonstrar resultados, então ela poderia ganhar o apoio do público‐
alvo e dos financiadores. Fonte: Adaptado de Osborne & Gaebler 1992
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 60
2.1.2 O QUE É MONITORAR?
Então, como vamos definir o conceito Monitoria?
A Monitoria, às vezes designada de avaliação de processos, é parte integrante da gestão
operacional do dia‐a‐dia para informar o progresso em relação aos objectivos, por isso
Monitora significa...
(1) Seguimento ou acompanhamento contínuo ou de rotina das actividades que
implementamos ou dos respectivos produtos, resultados e impactos esperados.
(2) A medição de progresso para alcançar os objectivos de um programa/projecto; em
geral envolve relatar/contar “o que se está fazendo”.
(3) O acompanhamento dos custos e do funcionamento de um programa/projecto.
(4) A provisão contínua de informações para serem utilizadas no seguimento de um
2.1.3 PORQUÊ MONITORAR?
A razão de efectuar monitoria é inquestionável, hoje em dia qualquer programa ou projecto de
saúde é pressionado tanto pelos beneficiários, doadores, autoridades e pela própria dinâmica
organizacional a conseguir demonstrar o progresso de como as metas planificadas estão a ser
alcançadas e de como se alcançam os resultados desejados!!
É por isso que para melhor visualizar o propósito da monitoria, tem sido actualmente
reconhecido a necessidade de olhar a monitoria em termos de:
a) Implementação de actividades
b) Grau de alcance dos resultados (produtos, resultados e impacto).
Assim, em relação ao acompanhamento contínuo ou de rotina das actividades que
implementamos, “a monitoria de implementação” visa identificar dois aspectos chave:
• O seguimento da realização apropriada • O seguimento da realização oportuna
faz‐se para assegurar que se realizou de faz‐se para assegurar que não somente
forma completa e de acordo com os se cumpriu, mas considera‐se o tempo
parâmetros definidos previamente. previsto para execução
Por outro lado, em relação ao acompanhamento contínuo ou de rotina dos resultados, “a
monitoria dos resultados” visa identificar os produtos e os seus efeitos nos beneficiários
(resultados e impacto) em relação a dois aspectos chave:
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 61
1. A obtenção de produtos 2. A análise dos efeitos dos produtos
• O implementador apresenta os • Os produtos têm efeitos (positivos ou
produtos esperados (de acordo com as negativos) na situação inicial ou
metas) com o melhor uso possível de permitem sustentar uma condição
recursos? = Eficiência! melhorada do beneficiário?
= Eficácia!
2.1.4 O QUE É AVALIAR?
Monitoria & Avaliação são estratégias distintas, mas inter‐relacionadas para colher dados e
reportar achados de como um programa/projecto/organização está tendo desempenho (bom ou
não satisfatório). A Monitoria geralmente precede e constitui a base para a Avaliação, onde a
informação colhida pode ser parte da avaliação, mas ferramentas da Avaliação também podem
ser usadas para Monitoria. Daí ser muito importante saber distingui‐los. Para tal, apresenta‐se a
seguir o conceito de Avaliação, como segue:
Avaliar é um processo de análise de informações sobre as actividades, as características e os
resultados de um programa/projecto, respondendo a uma pergunta avaliativa sobre os efeitos
do tal programa/ projecto de saúde.
Avaliação explica deste modo a relação entre um programa/projecto e os seus efeitos e
determina o mérito ou valor de um programa/ projecto de saúde.
Por outras palavras, a avaliação é a comparação de resultados com os objectivos e a descrição de
como esses resultados foram alcançados:
Conseguimos alcançar o objectivo proposto?
O que fizemos? Como o fizemos?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 62
Os resultados justificam os nossos objectivos?
Porque tivemos êxito ou fracasso?
O que aprendemos?
Uma avaliação mostra‐nos o que funciona e o que não funciona, o que se deve manter ou se deve
mudar.
2.1.5 PORQUÊ AVALIAR?
Tal como explicou‐se na parte de conceito de monitoria, os governos de todo mundo estão sendo
cada vez mais chamados a demonstrar resultados. Os beneficiários, parceiros, governantes,
doadores não estão exclusivamente interessados em actividades e produtos do SNS, eles estão
agora mais do que nunca interessados em resultados reais (efeitos na população alvo). Por
exemplo, será que o plano estratégico do sector de saúde 2007‐2012 conseguiu alcançar os
resultados desejados? Como sabemos que estamos no caminho certo? Como sabemos se
houveram problemas ao longo do caminho? Como podemos corrigi‐los em qualquer ponto no
tempo? Como podemos medir o progresso? Como podemos distinguir o sucesso do fracasso?
Estes são os tipos de preocupações e questões que estão sendo levantados pelas partes
interessadas internas e externas, e os governos em todo o mundo têm estado a lutar de várias
formas para respondê‐las.
Assim, os propósitos de termos que efectuar avaliações são:
• Para medir o êxito da implementação de um programa/ projecto de saúde;
• Para determinar se é necessário fazer mudanças no desenho de um programa/ projecto
de saúde;
• Para determinar se o programa/ projecto de saúde alcançou seus objectivos;
• Para medir em que grau os objectivos foram alcançados;
• Para definir as lições aprendidas;
• Para demonstrar se as actividades desenvolvidas produziram o efeito, resultado ou
impacto esperados atendendo aos objectivos de um programa/projecto de saúde.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 63
2.1.6 QUE DIFERENÇA EXISTE ENTRE MONITORA & AVALIAÇÃO?
Aprecie a Tabela 2.1 que apresenta as principais diferenças entre Monitoria e Avaliação.
Tabela 2.1 ‐ Monitoria vs Avaliação: Diferença conceitual
MONITORIA AVALIAÇÃO
Modo de condução: Contínua Modo de condução: Periódica
Objectivo: Determinar a eficiência dum Objectivo: Determinar a eficácia dum
programa/projecto programa/projecto
Foco: Seguimento do desempenho ‐ Estabelece Foco: Julgamento, aprendizagem, mérito ‐ Identifica
padrão de desempenho ao nível de inconsistências entre objectivos e actividades do
implementação de actividades programa/projecto
Conduzida internamente Conduzida externa ou internamente, geralmente
por outra unidade dentro do SNS ou duma
organização
Responde à pergunta: “o que está a acontecer?” Responde à pergunta: “Porque temos os resultados
indicados pelos dados de monitoria?”
Monitoria baseada no
Avaliação baseada no desempenho
desempenho
Um levantamento duma intervenção planeada,
Um processo contínuo de colheita e em implementação ou terminada para
análise de informação para comparar determinar sua relevância, eficiência,
o desempenho em relação aos efectividade, impacto e sustentabilidade. A
resultados esperados intenção é incorporar lições aprendidas no
processo de decisão
2.1.7 AVALIAÇÃO É UM TIPO DE PESQUISA APLICADA
A investigação ou pesquisa é o processo sistemático de colecta de dados usando métodos
tais como inquéritos, discussões em grupos focais, entrevistas aprofundadas, estudos de
caso e analisando os dados, a fim de aumentar a nossa compreensão do fenómeno sobre o
qual estamos preocupados ou interessados.
A pesquisa básica preocupa‐se com o estudo da relação entre as variáveis, enquanto a
pesquisa aplicada geralmente tenta aplicar os métodos e os resultados da investigação de
base a uma determinada situação. Avaliação é um ramo da investigação aplicada que tenta
atribuir relações causa‐efeito dentro de um contexto específico.
2.1.8 SISTEMA DE MONITORIA E AVALIAÇÃO
Um Sistema de Monitoria e Avaliação é um conjunto de componentes humanas e não‐humanas,
por exemplo indicadores, metas, actividades, onde cada componente está relacionada com a
outra componente dentro da estrutura e onde todos eles servem um propósito comum de
acompanhamento da execução e resultados de uma intervenção.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 64
2.2 SESSÃO 2.2 ‐ COMO EFECTUAR MONITORIA E AVALIAÇÃO NO SNS?
DESVENDANDO AS ETAPAS DUM SISTEMA DE M&A
No fim desta sessão, o Conteúdo da Sessão 2.2 30 min
participante deve ser capaz
de:
Descrever cada uma das 10 Vista geral das etapas do sistema de M&A do SNS 30 min
etapas dum sistema de M&A
baseado no desempenho
Actividade 2.2.
Em grupos de dois, ler a matéria que segue sobre as etapas dum
sistema de M&A e analisar que etapas do sistema de M&A ocorrem
no seu local de trabalho. Justificando.
A formação em M&A deste curso adopta o modelo de 10 etapas,
originalmente desenvolvido pelo Banco Mundial (Kusek & Rist,
2004).
Este modelo distingue‐se por oferecer ao formando todas dicas para construir, manter – e talvez
ainda mais importante – suster um sistema de M&A baseado no desempenho. O Modelo possui
10 etapas (Figura 2.1).
Figura 2.1 – 10 etapas para a construção, operacionalização e manutenção dum SM&A baseado no desempenho
A Etapa 1, análise de prontidão, deve ser realizada antes do estabelecimento efectivo de um
sistema de M&A. A análise de prontidão é, em essência, a base do sistema de M&A. Assim como
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 65
um edifício deve começar com uma fundação, a construção de um sistema de M&A deve começar
com a fundação de uma análise de prontidão. Sem a compreensão da fundação, avançando com
a M&A pode ser que a implementação esteja repleta de dificuldades e, finalmente, o fracasso,
tal como acontece em muitas organizações hoje em dia.
O modelo de 10 etapas também destaca processos participativos, políticos e de parceria na
construção e sustentação de sistemas de M&A, isto é, a necessidade de os actores chave internos
dos SNS e externos que devem ser consultados e envolvidos no estabelecimento de objectivos,
indicadores, metas, e assim por diante. Etapa 2 do modelo envolve a escolha de objectivos a
monitorar e avaliar. Para o nosso caso, devemos dominar os objectivos do Plano Estratégico do
Sector de Saúde (PESS 2014 – 2019), do Programa Quinquenal do Governo (PQG 2015 – 2019) e
a forma como estes são traduzidos nos Planos Económicos e Sociais da nossa província ou nosso
distrito.
Etapa 3 envolve a definição ou selecção de indicadores‐chave de desempenho para monitorar
o progresso no que diz respeito aos insumos (recursos), processos (actividades), produtos
(outputs), resultados (outcomes) e impactos. Os indicadores podem fornecer feedback contínuo
e uma riqueza de informações de desempenho. Existem várias orientações para a escolha de
indicadores que podem auxiliar no processo. Em última análise, a construção de bons indicadores
será um processo iterativo.
Etapa 4 do modelo refere‐se ao estabelecimento das linhas de base de desempenho para cada
indicador seleccionado – qualitativas ou quantitativas ‐ seguido de definição de metas a alcançar.
As linhas de base devem ser definidas ou identificadas como um ponto de partida para monitorar
e avaliar os resultados mais tarde. As metas podem ser definidas por análise de níveis de linha
de base e níveis desejados de melhoria de desempenho.
Etapa 5 apresenta as dicas para a elaboração dum plano de M&A, através da conjunção das
etapas precedentes e obedecendo a uma estrutura própria.
Com o plano de M&A definido, já podemos efectuar a monitoria e avaliação do desempenho
(Etapas 6 e 7) em termos de implementação e alcance de resultados. Monitoria e avaliação do
desempenho implica a recolha de dados de desempenho de qualidade, para as quais as
orientações são dadas.
Reporte e uso dos achados, Etapas 8 e 9, conferem dicas de como elaborar um relatório de
progressos e usar os achados, também é importante na geração e partilha de conhecimentos e
aprendizagem dentro de SNS e organizações.
Finalmente, Etapa 10 aborda os desafios na manutenção dum SM&A baseado em desempenho
incluindo a demanda, funções e responsabilidades claras, informação confiável e credível,
responsabilidade, capacidade e incentivos adequados.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 66
2.3 SESSÃO 2.3 – ANÁLISE DE PRONTIDÃO
No fim desta sessão, o participante deve Conteúdo da Sessão 2.3 90 min
ser capaz de:
Avaliar a capacidade de uma O que é análise de prontidão? 30 min
organização/sector ou programa de Finalidade da análise de prontidão.
monitorar e avaliar seus objectivos, e Questões chave de análise de
desenvolver um quadro baseado no prontidão.
desempenho
Usar a ferramenta de análise de Ferramenta para o Melhoramento 60 min
prontidão para o melhoramento do dos Sistemas de M&A
SM&A
2.3.1 O QUE É ANÁLISE DE PRONTIDÃO?
A análise de prontidão é uma nova etapa do sistema de M&A que foi estabelecida para saber até
que ponto o MISAU, DPS, SDSMAS ou qualquer organização está pronta para monitorar e avaliar
seu desempenho. Acima de tudo esta análise permite identificar os constrangimentos actuais
que devem ser melhorados para que o sistema de M&A funcione adequadamente. Esta análise
permite deste modo efectuar‐se uma fotografia da situação actual para uma resposta à altura.
2.3.2 PORQUÊ ANÁLISE DE PRONTIDÃO?
Pretende‐se com a análise de prontidão:
Identificar os incentivos (ou factores desfavoráveis) existem para efectivamente monitorar e
avaliar o desempenho;
Identificar os papéis e responsabilidades dos actores envolvidos na M&A; e
Identificar aspectos ligados à capacidade (ou falta) de monitorar e avaliar
programas/projectos de saúde existentes incluindo a capacidade de captação e reporte de
dados.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 67
A) Questões chave a responder para identificar incentivos para SM&A incluem:
Existem incentivos políticos (demanda do cidadão)?
Existem incentivos institucionais (quadro legal ou legislativo)?
Existem incentivos pessoais (desejo de melhorar o desempenho = campeões)
Existem incentivos económicos (requisito do doador)?
B) Questões chave a responder para identificar papéis e responsabilidades nas funções de
M&A incluem:
Qual é o papel de cada actor na M&A, prestação de contas? Organigrama
Qual é o papel da comunidade?
Qual é o papel do beneficiário primário?
Qual é o papel da sociedade civil?
Qual é o papel dos ministérios e de agências de desenvolvimento?
Quem produz os dados?
Onde os dados são usados na organização ou em outros níveis?
C) Por último para análise da capacidade do SM&A, há que ter em conta:
Habilidades técnicas
Habilidades de gestão
Sistemas de gestão de dados existentes e sua qualidade
Disponibilidade de tecnologia
Experiência institucional
Análise de possíveis barreiras
2.3.3 QUESTÕES CHAVE DE ANÁLISE DE PRONTIDÃO
Em jeito de resumo, as questões chave de análise de prontidão dum SM&A são:
a) Existe um mandado claro para que exista um SM&A? Ex: Programa Quinquenal do
Governo, Plano Estratégico do Sector de Saúde.
b) Haverá liderança forte ao mais alto nível que se preocupa com o desempenho e sua
medição?
c) Existirão recursos e decisões políticas ligadas ao orçamento para alimentar o SM&A?
d) O quão é fiável a informação que pode estar a ser usada para política e tomada de
decisões de gestão
e) Qual é o grau de envolvimento da sociedade civil?
f) Qual é o grau de participação da população beneficiária?
2.3.4 FERRAMENTA PARA O MELHORAMENTO DOS SISTEMAS DE M&A
Parte da análise de prontidão pode ser feita usando a Ferramenta para o Melhoramento dos
Sistemas de M&A que consiste de três ficheiros em MS Excel: 1) Formulário para auto‐avaliação
do Plano de Monitoria e Avaliação; 2) Formulário para auto‐avaliação da Capacidade de Gestão
de Dados e 3 Formulário para auto‐avaliação do Sistema de Reporte de Dados do SNS por
programa/área. Esta ferramenta for inicialmente desenvolvida pelo Departamento de M&A do
Fundo Global e usado nos países incluindo Moçambique.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 68
Actividade 2.3.
Em grupos de dois, e com auxílio dum computador (caso tenha acesso), use a Ferramenta para o
Melhoramento dos Sistemas de M&A (em MS Excel) para determinar o grau de prontidão da sua
organização ou departamento ou programa de saúde no desenho, implementação e manutenção
dum sistema de M&A.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 69
2.4 SESSÃO 2.4 – REFRESCAMENTO EM IDENTIFICAÇÃO DOS
OBJECTIVOS/RESULTADOS A MEDIR
No fim desta sessão, o Conteúdo da Sessão 2.4 180 min
participante deve ser capaz de:
Identificar os termos básicos de Refrescamento sobre o ciclo de 60 min
M&A planificação
Construir grelha/quadro de Terminologia básica de M&A
resultados
Construção de grelha de resultados 60 min
Traduzir objectivos ou
resultados dum plano Tradução dos resultados ou objectivos 60 min
estratégico numa cadeia de dum plano estratégico ou orientador
resultados ou sequência lógica numa cadeia de resultados ou
de M&A sequência lógica de M&A
Refrescar a memória
Actividade 2.4
Agora que tanto aprendeu no módulo anterior
sobre a planificação em saúde, lembre ao seu
Facilitador o ciclo de planificação e o significado
de cada etapa.
Então esta sessão inicia por revisitar as etapas
chave do ciclo de planificação e estabelece a ligação com a terminologia usada na M&A, a
construção duma grelha de resultados e a tradução dos objectivos ou resultados dum plano
estratégico numa cadeia de resultados ou sequência lógica de M&A.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 70
2.4.1 REFRESCANDO SOBRE O CICLO DE PLANIFICAÇÃO E OS TERMOS CHAVE DE M&A
O diagrama da Figura 2.2. lembra que após o levantamento das necessidades que se faz ao
identificar os problemas, um plano do sector, programa ou projecto de saúde é feito para um
certo período. Logo que se inicia a implementar o plano, é necessário monitorar as actividades e
o desempenho e avaliar os seus processos, resultados e o impacto. As lições ganhas servem para
decidir pelo reinício do plano ajustado à nova realidade.
Levantamento
Avaliação do
das
Plano
necessidades
Implementação
e Monitoria do Elaboração do
Plano Plano
Figura 2.2 – Etapas chave de implementação dum plano
O plano identifica os recursos materiais, humanos e financeiros necessários, chamados insumos
que ao iniciar a implementação do plano, os tais insumos são usados nas actividades, chamadas
processos, para dar lugar aos produtos (ou outputs). Os efeitos directos dos produtos sobre o
beneficiário são designados resultados (ou outcomes), que de forma acumulada dão origem ao
impacto do sector, programa ou projecto. Porém, tal como visto, o exercício inicia do impacto
até aos insumos.
Esta relação está entre insumosprocessosprodutosresultadosimpacto está visualizada
na Figura 2.3 que segue.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 71
Figura 2.3 – Exemplo da relação causal de insumos, actividades (processos), produtos, resultados e impacto na
M&A e gestão de programas
Actividade 2.5
Tomando como exemplo o que observa na Figura 2.3, como define os termos insumos, processos,
produtos, resultados e impacto? Dê exemplos concretos.
2.4.2 CADEIA LÓGICA DE RESULTADOS E TERMOS CHAVE DE M&A
A esta relação causal entre insumos, actividades (processos), produtos, resultados e impacto
designa‐se cadeia lógica de resultados que é muito importante para desenhar e implementar um
plano de M&A. Portanto, tal como mostra a Figura 2.4 a cadeia lógica de resultados é um
processo interactivo, em que a planificação inicia a partir de clareza do propósito (onde
pretendemos chegar que é o impacto almejado) à caminho dos insumos e a implementação do
plano e a M&A iniciam dos insumos para produtos, resultados e impacto.
Figura 2.4 – Cadeia lógica de resultados e sua importância na planificação, gestão e M&A de programas de saúde
Vejamos agora como se define cada um dos termos chave de M&A, planificação e gestão em
saúde (Figura 2.5).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 72
IMPACTO
•Efeitos de longo prazo (acumulados) positivos ou negativos num grupo
populacional produzidos por intervenções directa ou indirectamente, de forma
intencional ou não
“Resultado/Outcome” “Efeito Directo dos produtos”
•São efeitos imediatos ou de meio‐termo (intermédios) duma intervenção
•Descrevem as mudanças intencionais das intervenções
Produtos/Output
•Serviços que resultam das actividades desenvolvidas no âmbito de intervenções
•São resultados que um programa deve alcançar com os recursos investidos
Processos/Actividades
•Acções efectuadas logo que os recursos interagem
Insumos
•Recursos humanos, financeiros, materiais essenciais para o desenvolvimento
duma intervenção
Figura 2.5 – Definições dos termos chave usados em planificação, gestão e M&A de programas de saúde
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 73
O PESS 2014‐2019 identificou 7 grandes objectivos estratégicos e cada um possui uma série de
resultados esperados (vide Tabela 2.2). Na sessão seguinte, veremos que indicadores foram
identificados no PESS para cada um dos objectivos estratégicos.
Tabela 2.2 – Objectivos do PESS 2014‐2019 e os respectivos efeitos esperados
Objectivos do PESS Principais resultados esperados
Alargada a cobertura das acções de prevenção (cobertura CPP, PTV, vacinal, etc.)
Melhorados os conhecimentos, atitudes e práticas em relação aos principais problemas
1. Aumentar o acesso e de saúde (estilos de vida, comportamentos de risco e de procura de serviços)
utilização dos serviços de Alargadas as Consultas Externas/habitante (CE/hab) e Unidades de Atendimento/habitante
saúde (UA/hab)
Aumentada a densidade de profissionais de saúde
(Profissionais de saúde/habitante)
Acrescida a proporção de US com comités de co‐gestão funcionais
Reduzidos os índices de mortalidade geral intra‐hospitalar
Aumentado o Nº ou % de US acreditadas para AIDI
2. Melhorar a qualidade dos Reduzida a ruptura de stock de medicamentos nas USs e depósitos distritais e provinciais
serviços prestados
Intensificada a implementação das normas de SMI (cobertura de 4 CPN, taxa de nati‐
mortalidade com foco positivo à entrada, etc.)
Reforçada a cura e o sucesso de tratamento (taxa de cura por desnutrição aguda, taxa de
sucesso de TB e TB‐MDR, etc.)
Redução de casos de PVH que referem terem sido vítimas de estigma e discriminação
Oficina de trabalho organizado a cerca de como os jovens devem expressar‐se perante PVH
Jovens mostram domínio das mensagens apropriadas de redução de estigma e discriminação às PVH
Mais jovens expressam atitudes de aceitação das PVH na comunidade onde residem
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 75
2.5 SESSÃO 2.5 – SELECÇÃO DE INDICADORES CHAVE E DEFINIÇÃO DE LINHAS DE
BASE E METAS
No fim desta sessão, o participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 2.5 270 min
de:
Distinguir os termos cobertura, qualidade, Informação para avaliação do 20 min
seguimento e risco desempenho na provisão de
Definir e/ou seleccionar indicadores serviços de saúde e conceito de
apropriados obedecendo a cadeia de indicador
resultados ou o tipo de objectivo Selecção de indicadores 40 min
Caracterizar indicadores em termos de Caracterização de indicadores 210 min
tipologia e de classe Qualidades de um bom
Determinar linhas de base ou mecanismos indicador
para a sua determinação Linhas de base e metas
Identificar fontes de dados apropriados e Quadro de referência de
utilizar os sistemas de informação indicadores
Definir metas e marcos para cada indicador
de desempenho/resultado
Elaborar o Quadro de Referência de
Indicadores
Actividade 2.7
Em grupos de dois, discutam como fazem para avaliar o vosso próprio desempenho? Como
conseguem chegar à conclusão que o desempenho é bom ou precisa ser melhorado?
2.5.1 INTRODUÇÃO: PERGUNTAS BASEADAS NA INFORMAÇÃO QUE AVALIAM O
NOSSO DESEMPENHO E CONCEITO DE INDICADOR
Como gestores de unidades sanitárias, precisamos dum sistema de M&A e SIS que nos permite
responder a quatro perguntas básicas sobre o desempenho dos nossos serviços:
i. Será que todos que deveriam receber este serviço efectivamente foram atingidos?
(COBERTURA)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 76
ii.
O quão é bom o serviço fornecido? (QUALIDADE)
iii.
Será que conseguimos seguir todos os clientes que precisaram acompanhamento?
(SEGUIMENTO/CONTINUIDADE)
iv. Será que foram identificados todos os clientes com potenciais problemas? (RISCO)
Estes conceitos: cobertura, qualidade, seguimento e risco são os pilares sobre os quais a avaliação
do nosso desempenho se baseia. Todos os meses, todas as unidades sanitárias e serviços devem
efectuar estas quatro perguntas sobre cada programa que está a funcionar e serem capazes de
responder.
Cobertura:
•Análise da cobertura significa olhar para quem efectivamente recebeu os serviços e comparar
esse valor com aqueles utentes que deveriam ter recebido tais serviços. Por exemplo:
•De todas as mulheres grávidas das área de cobertura, quantas receberam CPN? Quantas
tiveram parto com apoio de enfermeiras de SMI?
•De todas as crianças menores de um ano, quantos foram completamente vacinadas?
Qualidade:
•Análise da qualidade implica examinar se os utentes receberam o melhor tratamento possível.
Isso muitas vezes precisa referência a protocolos, guiões e diretrizes. Tratamento padrão exige
respostas a perguntas como:
•Qual a proporção de mulheres que receberam CPN que recebeu todas VAT?
•Qual a proporção de utentes com ITS foram devidamente tratados com ciprofloxacina?
•Será que as crianças menores de um ano receberam as vacinas certas nos intervalos
correctos?
•Qual a proporção dos meus clientes epilépticos ou hipertensos estão correctamente
controlados?
Seguimento/Continuidade:
•Muitas actividades de CSP não precisam de uma única intervenção, mas sim uma série de
intervenções relacionadas que se combinam para proteger ou tratar um utente. Algumas
perguntas a considerar:
•Quantas crianças que iniciaram a vacinação conseguiram receber todas vacinas até aos 9
meses e possuem carimbo demonstrativo de “Criança Completamente Vacinada”?
•Quantas mulheres grávidas receberam três ou mais consultas pré‐natais?
•Qual a proporção de utentes diabéticos veio para o seu consulta de controlo mensal?
•Quantos doentes TARV vieram levantar os medicamentos no tempo certo?
Risco:
•Muitas actividades preventivas tentam identificar potenciais factores de risco em utentes e, em
seguida, o pessoal de saúde intervém para minimizar esses factores de risco. Assim será
importante responder a perguntas como:
•Qual a proporção de utentes de CPN teve factores de risco específicos identificados?
•Qual a proporção de todos os utentes curativos foram referidos para níveis superiores de
atenção?
•Qual a proporção de mulheres com mais de 35 anos foi sujeita a exame de Papanicolau?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 77
A ferramenta que ajuda a responder todas
essas questões é o indicador , que
permite-nos medir até que ponto estamos a
atingir o que foi planeado.
Os indicadores são deste modo instrumentos para medir uma mudança num determinado
contexto, tempo e lugar. Assim, os indicadores representam pistas, sinais e marcas que traduzem
o quão perto um programa está do caminho e o quanto as coisas estão a mudar. Isto aponta ou
indica mudanças possíveis na situação que podem levar a melhorar o estado de saúde.
CONCEITO DE INDICADOR
Indicador é variável qualitativa ou quantitativa que nos permite medir até que ponto
estamos a atingir o que foi planeado (OMS, 1981). Assim, indicadores informam‐nos como
o plano está a decorrer e descrevem tanto as actividades que implementamos e se
estamos a alcançar os resultados esperados do nosso plano
Por exemplo, se você está dirigir um carro e o sinal luminoso da gasolina acende a indicar que
está com o tanque quase vazio, na realidade não é para a gasolina que você está a directamente
a olhar. Você está de facto a olhar para um “indicador” da quantidade de gasolina que você tem.
Eis alguns exemplos de indicadores que informam sobre a situação da malária e para o
desempenho do programa de malária:
Proporção de agregados familiares com pelo menos uma rede mosquiteira impregnada
com insecticida de longa duração e/ou pulverização intradomiciliária nos últimos 12
meses
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 78
Proporção de casos de malária confirmados com diagnóstico laboratorial (por teste
rápido ou microscópio)
Proporção de agentes polivalentes elementares formados no manejo da febre e
diagnóstico de malária de acordo com as novas políticas de tratamento
Proporção de mulheres que receberam pelo menos duas doses de tratamento
intermitente presuntivo para a malária nas consultas pré‐natais durante a última gravidez
Proporção de mulheres que sabem que as redes mosquiteiras previnem a malária
No contexto do SISMA, indicadores possuem as características seguintes:
Fornecem um critério
Fornecem
pelo qual equipas de
São marcadores informações sobre
São usados para saúde ou instituições
Convertem observáveis de uma ampla gama
descrever a podem comparar‐se
dados brutos progressos em de condições por
situação e medir aos outros que fazem
em informação relação às metas meio de uma única
as mudanças ao o trabalho similar ou
útil; ou objectivos medida e as
longo do tempo; em relação aos
definidos; comparam ao longo
padrões definidos ao
do tempo;
nível internacional.
Indicadores permitem‐nos comparar
“laranjas” com “laranjas”, não com
“bananas”
2.5.2 QUALIDADES DE UM BOM INDICADOR
Um indicador pode ser considerado um sinal de qualquer acontecimento presente ou futuro. A
vida humana, individual ou social, está cheia de sinais, e portanto de indicadores. Qual é o sinal
de que é preciso comprar um vestido novo ou sapatos novos, por exemplo?
Embora a vasta maioria dos indicadores utilizados na saúde tenham uma conotação negativa,
por exemplo relacionam‐se com complicações de processos naturais como gravidez e parto, com
doença e com morte, é papel do trabalhador da saúde procurar sempre o lado positivo.
Este lado positivo tem relação com a possibilidade que o indicador cria de se poder alterar o
aparecimento ou o curso de um fenómeno. Por exemplo uma baixa taxa de cobertura de partos
institucionais – sem dúvida uma situação negativa – deve induzir o trabalhador da saúde a
incrementar o contacto com a população, directamente ou através dos seus líderes comunitários,
procurando detectar as causas da baixa frequência, explicando as vantagens da assistência na
unidade sanitária e eventualmente melhorando as condições em que ocorrem os partos na
comunidade medicante o treino de parteiras tradicionais e o a provisão destas com utensílios em
bom estado.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 79
A Tabela 2.4 resume algumas das qualidades que um bom indicador deve apresentar. É preciso
ter em conta que a atitude crítica do profissional de saúde em relação a esta importante
ferramenta que é o indicador determina em grande medida se ele tem de facto estas qualidades
e se deve continuar a ser colhido, calculado e usado, ou se deve descartar‐se.
Tabela 2.3 – Qualidades que um bom indicador (critérios CREAM)
Claro (Preciso e não ambíguo)
Relevante (Apropriado ao sujeito na mão)
Económico (Disponível a um custo razoável)
Adequado (deve prover uma base suficiente para avaliar desempenho)
Monitorável (Deve ser passível de validação independente)
2.5.3 SELECÇÃO DE INDICADOR
Um dos passos críticos ao esboçar e implementar um sistema de M&A é seleccionar os
indicadores mais apropriados às medições que devem ser feitas. Os indicadores devem ser
sempre directamente relacionados aos objectivos do nosso projecto ou programa, para que o
processo de selecção de indicadores possa ir de forma justa e directa aos objectivos do programa.
Isto pressupõe que esses objectivos foram apresentados claramente e em termos que definem a
quantidade, qualidade, e prazo de um aspecto particular do programa.
Mesmo com objectivos bem definidos, no entanto, seleccionando indicadores de desempenho
requer um pensamento cuidado de elementos teóricos e práticos. As seguintes questões podem
ajudar a seleccionar indicadores:
Será que os objectivos podem ser medidos com precisão e confiança?
Vão os indicadores medir apenas o que é suposto medirem?
Existem áreas de sobreposição nos termos do indicador com os de outros indicadores;
isto é específico ou genérico?
Os indicadores serão capazes de medir os mesmos eventos ao longo do tempo
(sensibilidade)?
Que recursos (humanos e financeiros) os indicadores requerem? (acessíveis, e
implementáveis)
Existem medidas alternativas que devem ser consideradas?
Os múltiplos indicadores serão capazes de clarificar os resultados do objectivo principal?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 80
Dicas para a selecção ou construção de indicadores:
Analisar cautelosamente o Quadro de Resultados da Estratégia ou Quadro Operacional
• é essencial para a escolha de indicadores válidos. A medição dos resultados irá apontar o
grau de alcance dos objectivos e de sucesso do plano
Sempre que possível buscar das listas de indicadores padrão (nacionais ou mesmo
internacionais)
Atendimento às necessidades de informacao dos interessados
Se tiver que definir:
• Indicar a classe do indicador que deve ser a mesma do Resultado
• Definir o tipo de indicador
• Critérios CREAM
Analisar se precisa desagregar (sócio‐demograficamente)
2.5.4 CARACTERIZAÇÃO DOS INDICADORES
Os indicadores podem ser caracterizados da seguinte maneira (Figura 2.6):
Numérico
Razão
Tipo
Indicadores
podem ser:
Proporção
Qualitativos
Taxa
Quantitativos, que são
categorizados em termos
de: Insumo
Processo
Classe Produto
Resultado
Figura 2.6 – Caracterização dos indicadores de saúde Impacto
Os indicadores qualitativos descrevem o que acontece com a mudança esperada e como os
beneficiários acham desta mudança. Portanto, tal como o termo deixa perceber, os indicadores
qualitativos não mostram medidas numéricas como tal, eles mostram o estado de algo em
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 81
termos qualitativos, usando atributos como sim ou não, muito ou pouco, elevado ou baixo, bom
ou mau, etc. Por exemplo: Se um dado programa coloca no plano a realização duma campanha
de saneamento do meio no ano de 2015, o indicador de desempenho poderia ser “existência
dum relatório sobre a realização da campanha de saneamento do meio” onde o balanço será
simplesmente “sim” ou “não”.
Os indicadores quantitativos que descrevem numericamente (contagem numérica, razão,
proporção ou taxa) o quão mudam os insumos/actividades/produtos/resultados/impacto dum
dado programa de saúde. Os indicadores quantitativos são amplamente utilizados no
desenvolvimento de programas / projectos de saúde como eles dão uma medida muito clara das
coisas e são numericamente comparáveis. Isso permite que os funcionários do programa /
projecto comparem os seus desempenhos ou realizações de dois ou mais programas / projectos.
Além disso, também lhes permite comparar o status do mesmo programa / projecto em
momentos diferentes.
Note que cada indicador quantitativo tem der ser classificado de duas maneiras, como tipo e
como classe (classificação sistemática).
2.5.4.1 TIPO DE INDICADORES QUANTITATIVOS
Número
•Uma medição simples, sem denominador
•Útil em termos epidemiológicos para eventos raros “contagem epidemiológica”
•número de casos da ébola
•Mas também útil para a gestão/ planificação rotineira de programas
•número de profissionais capacitados
Razão
•Uma fracção na qual o numerador não é parte do denominador. Exemplos:
•Razão de morte fetal:
•# mortes fetais/# nascidos vivos. Por definição mortes fetais não estão incluídos entre os
nascidos vivos.
•Razão de mortes por malária por sexo
•número de mortes masculinas por malária / número de mortes femininas por malária
Proporção
•Uma fracção na qual o numerador é parte do denominador. Exemplo: Taxa de mortes fetais
•# mortes fetais/todos os nascimentos. Todos os nascimentos incluem os nascidos vivos e as
mortes fetais.
•Muitas fracções em M&A são proporções.
Taxa
•É uma “proporção” com uma dimensão adicionada (o tempo):
•Mede a ocorrência de um evento particular num período de tempo, numa população em risco;
•Exprimem a probabilidade de ocorrer um evento num certo período de tempo.
•Exemplos: Taxa de morbilidade de malária em crianças < 5 anos em 2015, Montepuez.
•número de casos de malária em crianças < 5 anos / população de crianças com < 5 anos em
Montepuez x (100, 1000, 100000) no mês de Junho, 2015
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 82
2.5.4.2 CLASSIFICAÇÃO SISTEMÁTICA DE INDICADORES QUANTITATIVOS
A classificação sistemática (de sistemas) tem a vantagem de permitir averiguar de modo
relativamente preciso o desempenho de um certo programa (Tabelas 2.4 e 2.5). As definições de
cada classe constam da Figura 2.5.
Tabela 2.4 – Classificação sistemática de indicadores de impacto e de resultado da Estratégia Nacional de Promoção
de Saúde 2015‐2019
Exemplos de indicadores de impacto
1) Percentagem de crianças menores de cinco anos de idade que tiveram diarreia
2) Percentagem de crianças menores de cinco anos com desnutrição crónica
3) Prevalência de hipertensão arterial na população 25‐64 anos
4) Percentagem de mulheres entre 15‐49 anos com índice de massa corporal ≥25
Exemplos de indicadores de resultado
1) Percentagem de agregados familiares onde o lugar de lavar as mãos foi observado
2) Percentagem de agregados familiares com casa de banho/latrina melhorada
3) Percentagem da população sem latrina ou a defecar no mato
4) Percentagem de homens de 15‐64 anos que consomem tabaco
5) Percentagem de homens e mulheres que tenham um consumo de risco de álcool
6) Percentagem de crianças 6‐23 meses amamentadas que consumiram pelo menos 4 grupos de alimentos por
dia
7) Percentagem de crianças que são exclusivamente amamentados até aos 6 meses de idade
8) Percentagem de crianças menores de 1 ano completamente vacinadas
9) Taxa de prevalência contraceptiva (%)
10) Percentagem de partos assistidos por pessoal qualificado
Tabela 2.5 – Indicadores de Produto, Processo e Insumos da Estratégia Nacional de Promoção de Saúde 2015‐2019
Exemplos de indicadores de produto
através da participação informada e
# de pessoas visitadas pelos agentes comunitários de saúde (APEs, PT, Activistas, PMT e
Resultado 1: Promoção de saúde
voluntários)
# de distritos que realizam jornadas locais de higiene e saneamento do meio
% de comunidades certificadas LIFECA
# e % de famílias certificadas como “famílias modelo”
activa da população
# de spots áudio visuais sobre promoção de saúde difundidos pelos meios de comunicação social
# e % de escolas que implementam o pacote de “escolas promotoras de saúde” de acordo com os
padrões definidos
# e % de municípios que desenvolveram e implementam o pacote de “municípios saudáveis”
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 83
Exemplos de indicadores de produto
Resultado 2: Reforço da capacidade para implementar,
# e % de provedores e gestores de saúde treinados em intervenções de promoção de saúde e que
demonstrem 80% de habilidades no pós‐teste
advogar e monitorar e avaliar intervenções de
# e % de técnicos de saúde formados em comunicação interpessoal e aconselhamento em saúde
# de líderes (políticos, religiosos, comunitários) formados no uso da ferramenta específica de
advocacia para a promoção de saúde
# de comités de saúde (re)estabelecidos e capacitados
% de unidades sanitárias com comités de co‐gestão (re)estabelecidos e capacitados
# e % de comités de saúde e comités de co‐gestão que se mantém operacionais após 18 meses do
seu estabelecimento
promoção de saúde
# e % de professores treinados em promoção de saúde e que demonstrem 80% de habilidades no
pós‐teste
# e % de jornalistas e pessoal da comunicação social treinados em comunicação para a mudança
social e de comportamento e que demonstrem 80% de habilidades no pós‐teste
Exemplos de indicadores de processo e de insumos
Processo Nº de formações realizadas
(process) Índice de cumprimento dum plano
Nº de utentes que procuram serviços de saúde
Insumos Nº de Agentes Polivalentes Elementares treinados por 10.000 habitantes;
(inputs) Nº de recursos humanos e materiais previamente existentes na US.
Actividade 2.8
Em grupos de dois, categorize os indicadores da Tabela 2.6 de acordo com o tipo e classe
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 84
Tabela 2.6 – Matriz Indicadores do Sector Saúde e metas PESS 2014‐2019
Área Indicadores Linha de Ano Fonte Meta Meta Meta
base dados (2015) (2017) (2019)*
Rácio de Mortalidade Materna (mortes maternas /100,000 408 2011 IDS 250 190 190
Redução da i t i )
Taxa de mortalidade neonatal (por 1,000 nados vivos) 30 2011 IDS 28 25 23
mortalidade
Partos assistidos por pessoal de saúde qualificado 54.30% 2011 IDS 68% 70% 75%
materna e
Necessidades não satisfeitas de contracepção 28.5% 2011 IDS 24% 20% 20%
neonatal
Taxa de prevalência contraceptiva 11.3% 2011 IDS 19% 27% 30%
Melhoria da Cobertura de DTP3 (12–23 meses) 70.90% 2011 IDS 88% 90% 94%
saúde infantil Crianças menores de 5 anos com desnutrição crónica 43% 2011 IDS 30% 25% 17%
incluindo a Taxa de mortalidade de crianças menores de 5 anos (por 1,000 nados 97 2011 IDS 75 65 55
Nutrição Taxa de mortalidade infantil (por 1,000 nados vivos) 64 2011 IDS 58 50 45
Taxa de baixo peso a nascença 6.8% 2012 SIS 5.6% 4.9% 4.5%
Proporção de óbitos entre os casos de TB BK+ notificados anualmente 6.3 2011 PNCT 4 3 3
(por 100,000)
Redução das
Taxa de Retenção ao TARV depois de 12 meses de tratamento 70% 2012 SESP 80% 80% 80%
grandes
endemias
Taxa de prevalência de HIV/SIDA nos jovens de 15‐24 anos (mulheres; 11.1% 2009 INSIDA 7.1%; 7.1% ; 7.1%;
homens) 3.7% 2.7% 2.7% 2.7%
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 85
Área Indicadores Linha de Ano Fonte Meta Meta Meta
base dados (2015) (2017) (2019)*
Nº de adultos HIV+ (e % sobre elegíveis) que recebem TARV 282,687 2012 SIS 520,076 80% 80%
OE.3 Equidade (desagregado por sexo) (54%) (80%)
Habitantes/US (desagregado por província/distrito) 16,300 2012 SIS 16,060 asd asd
Camas/1,000 habitantes (desagregado por província/distrito) 0.86 2012 SIS 1 >1 >1
Produtividade pessoal (Unidade Atendimento/profissional) 5,689 2012 SIS 5,000‐ 5,000‐ 5,000‐
OE.4 Eficácia e 6,000 6,000 6,000
eficiência Quebra vacinal (DPT/HEP 3ª dose/DPT/HEP 1º dose) 8.40% 2012 SIS 6% 5% 5%
% de distritos que submetem informação completa e dentro de prazo35.50% 2012 SIS 80% 95% 95%
% dos HIV+/TB registados no PNCT em TARV e tratamento para TB 54.60% 2012 PNCT 90% >90% 95%
OE.5 Proporção de fundos externos on‐budget e on‐cut 27% 2012 REO/ IFE 80% 85% >90%
Melhores
parcerias #. (e %) de US com comités de co‐gestão estabelecidos e em 349 2012 DEPRO S 471 593 715
funcionamento (24%) (30%) (40%) (50%)
OE.6 Taxa de execução orçamental dos fundos sob gestão do MISAU 87% 2012 REO 95% >95% >95%
Transparência % do Orçamento necessário para a compra de contraceptivos que foi 5% 2012 OE 10% 12% 12%
prestação de coberta pelo Orçamento do Estado
contas % de províncias que cumprem satisfatoriamente com os 33% 2012 CMAM 70% 80% 90%
procedimentos de Gestão, Controlo e Dispensa de Medicamentos na
2.5.5 SÍNTESE SOBRE DEFINIÇÃO DE LINHAS DE BASE E METAS DOS INDICADORES
Tal como vimos no Módulo 1, sobre planificação, linhas de base de cada indicador são vitais para
orientar o gestor. Todos nós precisamos primeiro saber onde estamos agora para que possamos
saber para onde vamos. Assim uma linha de base do indicador pode/deveria ser:
Definido imediatamente antes de implementação dum projecto/plano que contribui
para o alcance dos resultados relevantes do projecto/plano
Medida usando os mesmos métodos de colecta de dados que a organização usa para
avaliar progresso
Mudado ou ajustado se os métodos de colecta de dados são alterados
Zero se medimos os resultados directos dum projecto/plano pela primeira vez
Há várias maneiras pelas quais as linhas de base são definidas, mas dada a fraca qualidade dos
sistemas de colecta de dados, tem sido um desafio do MISAU/SNS ter linhas de base para os
indicadores definidos. As principais dicas no estabelecimento de linhas de base são:
Identificar fontes de dados para os indicadores
• Fontes são quem e o fornece os dados – não é o método de colheita de dados
• Três fontes de dados
• Secundária ‐ A partir duma fonte de dados disponíveis e fiáveis – ex: um
implementador prévio, MISAU, agências de cooperação, INE
• Primária ‐ Através de colheita directa
• Iniciando de zero – se se trata dum novo projecto ou se o seu indicador
relaciona‐se com uma actividade específica do projecto, deve começar de
zero
Aprecie a Tabela 2.5 que apresenta as linhas de base e as respectivas fontes de dados.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 86
Uma vez que temos as linhas de base definidas, já podemos definir as metas. As características
de metas são:
Cometimento feito pela organização acerca do nível e altura de alcance dos resultados
num período de tempo específico
Representam os níveis que uma organização pretende alcançar num dado ponto no
tempo
Orientam e motivam o pessoal envolvido no projecto/plano nas tarefas a realizar
Também ajudam a monitorar progressos em termos de tempo no alcance de
resultados e promovem transparência e cultura de prestação de contas
Para definir as metas devemos é imperioso ter em conta:
Linha de base (condição antes da intervenção)
Tendência histórica, pareceres de peritos, senso do realismo, achados de pesquisa,
realizações de programas similares, expectativa dos stakeholders, quadros de
resultados ou quadro lógico e o orçamento.
Apenas uma meta é desejável por cada indicador
Se o indicador é novo (que não foi usado antes) tenha cautela em definir metas firmes
(use um intervalo)
Em vários projectos ou planos as metas podem ser
o Não cumulativas ao longo do ano (N),
o Cumulativas anuais (CA = cumulative annual)
o Cumulativas até ao fim do projecto/plano (OPT = over the project term)
Metas devem ser viáveis, tomando em conta todos recursos disponíveis
2.5.6 QUADRO DE REFERÊNCIA DOS INDICADORES
O sumo desta secção sobre indicadores deve ser apresentado na forma de um quadro de
referência, que possui todos os elementos que um indicador deve ter e daí constituir o “núcleo”
dum plano de M&A, pois possui todos elementos que devem ser considerados para a medição
do desempenho. A Tabela 2.7 apresenta o molde de quadro de referência de indicadores.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 87
Tabela 2.7 – Molde de quadro de referência de indicadores
Resultado ou Objectivo:
Indicador 1:
Descrição
Definição precisa:
Unidade de medição:
Desagregado por:
Justificação/Utilidade na gestão:
Plano para aquisição dos dados
Método de colecta de dados:
Fonte(s) de dados:
Frequência/momento de aquisição dos dados:
Indivíduos responsáveis:
Aspectos de qualidade de dados
Limitações conhecidas dos dados e sua significância:
Acções levadas a cabo ou planificadas para abordar tais limitações:
Plano para análise, revisão e reporte de dados
Análise de dados:
Reporte de dados:
LINHAS DE BASE e METAS de DESEMPENHO
Linhas de base Marcos e metas
Ano Actual 2016 2017 2018 2019
Data da última actualização: _______ / ________ /________
Actividade 2.9
Em grupos de dois, selecione 3 indicadores da Tabela 2.6 e preencha o quadro de referência dos
indicadores da Tabela 2.7.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 88
2.6 SESSÃO 2.6 – CONSTRUÇÃO DE PLANO DE M&A
No fim desta sessão, o participante deve ser Conteúdo da Sessão 2.6 270 min
capaz de:
Identificar as partes constituintes de um Definição de plano de M&A 10 min
plano de M&A
Funções dum plano de M&A 10 min
Descrever o que pressupões
implementar e operacionalizar um plano Elementos de um plano de 40 min
de M&A M&A
Obter subsídios sobre a construção de Construção de um plano de
uma matriz de M&A baseada em M&A de um programa
desempenho para qualquer programa
2.6.1 CONCEITO E FUNÇÕES DE PLANO DE M&A
O Plano de M&A, também designado Plano de Monitoria de Desempenho (PMP), Performance
Monitoring Plan, é um documento que descreve um sistema (o sistema de M&A) que liga
informação estratégica obtida de vários sistemas de colecta de dados, a decisões que permitirão
melhorar os programas de saúde ou o SNS. Assim, é um documento fundamental que assegura
responsabilização das partes envolvidas e a mensuração do sucesso e dos constrangimentos.
Portanto, representa um plano que é geralmente acordado entre as partes interessadas no final
da fase de planificação e que é essencial para o acompanhamento e a avaliação sistemática.
Este plano deve esclarecer:
O que está a ser monitorizado e avaliado
As actividades necessárias para monitorar e avaliar
Quem é responsável pelas actividades de M&A
Quando é que as actividades de M&A irão decorrer (cronograma)
Que métodos de monitoria e de avaliação serão usados
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 89
Que recursos são necessários e onde eles estão comprometidos
Além disso, riscos e pressupostos relevantes na realização de actividades de M&A devem ser
seriamente considerados, antecipados e incluídos no plano de M&A.
2.6.2 ELEMENTOS DO PLANO DE M&A
Em geral, o plano de M&A é composto pelos elemos seguintes (Tabela 2.8):
Tabela 2.8 – Elementos a considerar num plano de M&A
Elemento do plano de
Descrição e/ou exemplo explicativo
M&A
Definição dos diversos termos técnicos de M&A para todos percebam o que
1. Glossário de termos se apresenta: Monitoria, Avaliação, Impacto
chave de M&A Resultados, Produtos, Processo,
Insumos, Indicador, Meta, Riscos e Pressupostos
2. Introdução O que se apresenta, funções e benefícios de M&A e contexto
3. Processo usado no
desenvolvimento Descrição da metodologia usada para a produção do plano de M&A
do plano de M&A
Ex: O objectivo geral do Sistema de M&A é permitir que o governo e seus
parceiros colham sistematicamente informação acerca do desempenho na
promoção de saúde e demonstrem se a Estratégia Nacional de Promoção de
Saúde II está a alcançar seus principais resultados estratégicos ou objectivos
gerais.
4. Objectivos do plano Objectivos Específicos: (i) Assegurar disponibilidade e uso de dados
de M&A relevantes, oportunos, completos, consistentes e correctos para monitorar e
avaliar a resposta nacional no âmbito da ENPS 2015‐2019 (2024); (ii)
Fortalecer a capacidade humana e institucional de M&A em todos níveis do
Serviço Nacional de Saúde (SNS);(iii) Promover a criação de parcerias de
M&A e relações entre os sectores público, privado, sociedade civil e
parceiros para permitir partilha de informação, disseminação e uso de dados
na planificação e reprogramação de actividades.
5. Resumo do Plano
Estratégico para o Apresentar os objectivos e o quadro de referência ou de resultados do Plano
qual se efectua o Estratégico em causa
plano de M&A
6. Matriz de
Vide exemplo na Tabela 2.9.
Referência de M&A
7. Monitoria dos
Produtos: Fonte,
Explicar como cada um dos indicadores de produto será medido, incluindo
fluxo de dados e
Fonte, fluxo de dados, periodicidade e ferramentas de colecta de dados
ferramentas de
colecta de dados
8. Assegurar Dados de Explicar que mecanismos existem para assegurar que os dados colhidos têm
Qualidade qualidade incluindo mecanismos de supervisão de suporte e uso de
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 90
Elemento do plano de
Descrição e/ou exemplo explicativo
M&A
ferramentas como SISMA, RDQA (sistema de análise rotineira da qualidade
de dados), DQS (sistema de auto‐avaliação da qualidade de dados)
9. Avaliação do
Impacto e dos
Explicar como cada um dos indicadores de impacto e de resultado será
Resultados: Fonte,
medido, incluindo Fonte, fluxo de dados, periodicidade e ferramentas de
fluxo de dados e
colecta de dados
ferramentas de
colecta de dados
10. Pesquisa formativa Indicar as pesquisas que serão efectuadas para alimentar os processos de
e outras pesquisas avaliação incluindo periodicidade
11. Necessidades para
a implementação Apresentar um plano de acção com as actividades e necessidades para a
do presente plano implementação do plano de M&A. Vide exemplo: Tabela 2.10.
de M&A
Tabela 2.9 – Exemplo duma Matriz de M&A para a Abordagem Estratégica de Promoção de Saúde duma ONG
Programa
Meta 2020
Linha de
Indicadores Definição e frequência: Ano Meta 2018 Observações
base
Resultado 1 – Aumento da adopção de comportamentos saudáveis e busca de serviços de saúde
N: # adicional de utentes 15 a 24 H: 33.7%
% de aumento na anos de idade que usaram os M: 66.3% H: 40%
demanda de serviços de serviços SSR * Apenas onde
USAID
M: 75%
SSR entre adolescentes e D: # de utentes 15 a 24 anos de Urbano:54 2014 PD foi feita a linha
jovens dos 15 aos 24 idade que usaram os serviços .8% Urbano:60% de base
anos de idade SSR inquiridas Rural: Rural: 40%*
Frequência: meio‐termo e final 35.2%
Resultado 1.1. ‐ Melhorados conhecimentos, atitudes, percepções de risco e normas sociais favoráveis à saúde
N: # de utentes 15 a 24 anos de
% de jovens na faixa idade atingidos pelo programa
etária de 15 a 24 anos de que podem identificar pelo Meta definida
idade atingidos pelas menos duas formas de prevenir M: 50.1%
M: 65% com base em
intervenções que
IDS
Meta 2020
Linha de
Indicadores Definição e frequência: Ano Meta 2018 Observações
base
USAID & SDC
alcançado com
intervenções a nível de comportamento através de Em 2015
pequenos grupos diálogos comunitários de 14100 2015 ≥63900* PD existem 59
baseados na evidência acordo com os critérios pares
e/ou no cumprimento definidos
2016 a 2018
dos requisitos mínimos Frequência: trimestral existirão mais
12
pares=21300/a
nox3 anos
PR: 1.2. Mais pessoas recebem sessões de mudança de comportamento através de CIP
2015 existem
# de população alvo # de pessoas que recebem 120
alcançado com sessões de mudança de facilitadores x
intervenções a nível comportamento através de CIP 30pessoas/se
USAID
individual baseados na de acordo com os critérios 92000 2015 475200* PD mana x 4
evidência e/ou no definidos semanas =
cumprimento dos Frequência: trimestral 14400/mês
requisitos mínimos x11 meses =
158400/ano
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 92
Tabela 2.10 – Exemplo de um plano de acção orçamentado para o fortalecimento do SM&A de promoção de saúde
Cronograma Orçamento Fonte
Actividade
Responsabilidade MZM x103 de
2015 2016 2017 2018 2019 Fundos
A. Finalização e disseminação do plano de M&A
Impressão de 250 cópias do plano
1 DEPROS X 366.3
de M&A e distribuição
Publicar o plano da M&A no
2 DEPROS e DPC X ‐
MISAU no website
Realizar reunião central de
3 disseminação do plano de M&A DEPROS X 66
do MISAU
B. Fortalecer os recursos humanos da M&A
Desenvolver/rever TdRs para o
pessoal de M&A de promoção de
1 DEPROS X ‐
saúde nas províncias e nível
central
Identificar/recrutar o pessoal de
2 M&A de promoção de saúde nas DEPROS e DNRH X X ‐
11 províncias e nível central (3)
Elaborar material de formação DEPROS e Depart
3 125
para M&A de promoção de saúde M&A da DPC
Formar e reorientar todo pessoal
DEPROS e Depart
4 que recolhe informação de X X X X 514.5
M&A da DPC
promoção de saúde
C. Fortalecer o sistema de gestão de dados de promoção de saúde
Desenvolver uma base de dados
(central e provincial) e outros
DEPROS e
1 instrumentos necessários para X 1,584
Depart. SIS
agregar todos dados de promoção
de saúde
Produzir e disseminar
ferramentas de colecta e DEPROS e
2 X 490.7
agregação/reporte nas províncias Depart. SIS
e distritos
Adquirir computadores e
disseminar a base de dados de DEPROS e
3 X 1,035.2
promoção de saúde nas 11 Depart. SIS
províncias
D. Realizar Pesquisas Formativas
Realizar reunião trimestral para
DEPROS
1 definir a agenda de pesquisa X X X X X 66
/INS/Parceiros
formativa do DEPROS
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 93
Elaborar o plano de pesquisas DEPROS /INS/
2 X ‐
formativas Parceiros
Implementar agenda de pesquisas DEPROS /
3 X X X ‐
formativas Parceiros /INS
E. Monitoria das actividades
1 Incluir actividades de M&A no PES DEPROS X X X X X ‐
Efectuar visitas de supervisão
2 para monitorar as actividades DEPROS X X X X X 6,795.7
provinciais e distritais
Compilar e disseminar relatórios
3 DEPROS X X X X X ‐
trimestrais e anuais do DEPROS
Realizar reuniões trimestrais e
4 anuais de balanço da promoção DEPROS X X X X X 681.6
de saúde (nível central e regional)
Total do orçamento para 5 anos: 11,752,000.00 Meticais ou 335,771.43 Dólares Americanos
(1US$ = 35 MZM)
Actividade 2.10
Em grupo, elaborar o Plano de M&A para o seu distrito, usando como referência um dos
seguintes programas de saúde: SMI, TB, Malária, HIV
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 94
2.7 SESSÃO 2.7 – MONITORIA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: MECANISMOS DO
GOVERNO
No fim desta sessão, o participante deve ser Conteúdo da Sessão 2.7 80 min
capaz de:
Descrever o modo de funcionamento do Funcionamento do SM&A do 30 min
sistema de M&A do MISAU MISAU
Identificar as particularidades do Quadro Quadro de Avaliação de 30 min
de Avaliação Conjunta e da Avaliação Desempenho de saúde e
Conjunta Anual Avaliação Conjunta Anual
Apontar as principais fontes de dados de
M&A do desempenho do Sector Fontes de dados de M&A do 20 min
desempenho do Sector
Actividade 2.11
Em grupo, discutir com os colegas de modo a responder à seguinte pergunta: Como é que o
sistema de M&A do MISAU funciona? Em que níveis funciona a M&A? Quem é o responsável pela
M&A? Em que consiste a monitoria do desempenho? Em que consiste a avaliação do
desempenho do sector?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 95
2.7.1 COMO FUNCIONA O SISTEMA DE M&A DO MISAU?
Figura 2.7 – Vista geral do Modus Operandi do Sistema de M&A do desempenho do sector de saúde em
Moçambique
Tal como apresentado no Módulo 1 e na Figura 2.7, dois documentos estratégicos constituem a
base orientadora de M&A do MISAU e os diferentes níveis de gestão provincial, distrital e locais
de provisão de serviços:
i. O Programa Quinquenal do Governo (PQG) que é actualizado a cada cinco anos num
exercício coordenado pela direcção de planificação e cooperação e envolvendo a
participação de todos os sectores do Ministério de Saúde e Parceiros de Cooperação. Este
documento é harmonizado ao nível do Governo e aprovado pela Assembleia da
República. Neste plano, estão patentes as diferentes actividades a serem levadas o cabo
nos diferentes programas, alinhadas com as diferentes estratégias de actuação. Cada um
dos objectivos estratégicos do PQG possui identificados os respectivos indicadores com
linhas de base e metas e que permitem a sua medição e acompanhamento. Veja a Tabela
2.11 que apresenta indicadores do objectivo estratégico “Expandir o acesso e melhorar a
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 96
qualidade dos serviços de saúde, reduzir a mortalidade materna, a morbi‐mortalidade por
desnutrição crónica, malária, tuberculose, HIV, doenças não transmissíveis e doenças
preveníveis” do PQG 2015‐2019
Tabela 2.11 – Indicadores do objectivo estratégico “Expandir o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de saúde,
reduzir a mortalidade materna, a morbi‐mortalidade por desnutrição crónica, malária, tuberculose, HIV, doenças
não transmissíveis e doenças preveníveis” do PQG 2015‐2019
Linha de base Meta
Indicador
2014 2019
Taxa de Cobertura de partos institucionais (%). 71 75
ii. O PESS foi já referido na secção sobre indicadores e apresenta igualmente uma Matriz de
Indicadores do Sector Saúde com linhas de base e metas (vide o exemplo da Tabela 2.6
sobre os indicadores do PESS 2014‐2019).
Os resultados e metas do PQG e do PESS são anualmente traduzidos em Plano Económico Social
(PES) que apresenta as actividades previstas e os resultados esperados em cada um dos
programas, em conformidade com as metas estabelecidas nestes documentos de referência.
Em suma, estes planos estratégicos são operacionalizados pelo PES. O PES contém igualmente
matrizes de indicadores de insumos, processo e produto que são também alimentados de forma
implícita pelos indicadores de produto, resultados e de impacto dos “planos ou matrizes” de
M&A de programas ou do sector.
Assim, os resultados operacionais são reportados no Balanço do PES (trimestral, semestral e
anual) e nos relatórios específicos dos programas, baseados principalmente nos dados de
rotina, sejam do SISMA ou de outras fontes programáticas. O Balanço do PES constitui um dos
principais instrumentos de responsabilização interna do sector, permitindo a monitoria de
desempenho, tal como será apresentado na secção seguinte (Sessão 2.8).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 97
2.7.2 QUADRO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE SAÚDE E AVALIAÇÃO CONJUNTA
ANUAL
Além dos principais Planos Estratégicos, o MISAU e seus parceiros de Cooperação concordaram
que o sucesso da parceria no apoio ao desenvolvimento da Saúde em Moçambique baseia‐se
no compromisso colectivo para a utilização de instrumentos nacionais de planificação e M&A.
Neste sentido, o MISAU e os seus parceiros de cooperação têm vindo a implementar o processo
interno de Avaliação Conjunta Anual (ACA) utilizando, entre outros instrumentos, a Matriz do
Quadro da Avaliação do Desempenho do Sector da Saúde (QAD‐Saúde). O QAD‐SAÚDE define
assim 37 indicadores que o MISAU e os doadores concordaram em utilizar no processo Avaliação
Conjunta Anual (ACA) do desempenho que é reconhecido como um instrumento fundamental
de M&A das actividades e de planificação. Importa referir que os indicadores do QAD‐SAÚDE
(Tabela 2.11) estão alinhados com o PESS e PQG.
Assim, ACA baseia‐se na análise e interpretação conjunta de:
– 37 Indicadores do QAD‐Saúde
• 20 de Prestação dos serviços
• 17 do sistema de saúde incluindo 3 dos parceiros de Cooperação
– Visitas de campo para apreciação conjunta da Área de Recursos Humanos e
Qualidade de Dados
– Revisão da Documentação Disponibilizada: Balanço do PES, Relatórios de
Programas, Avaliações Internas e Externas
– Grau de cumprimento das recomendações da ACA anterior,
– Realização de Oficina de Trabalho: discussões no âmbito dos grupos técnicos de
programas ou temáticos
Importa destacar que todos os 37 indicadores possuem notas explicativas produzidas em linha
com a matriz de referência de indicadores apresentada na Sessão 2.5.
Actividade 2.12
Em grupo, analisar criticamente os indicadores que constam da Tabela 2.12. Cada grupo de 2
elementos terá indicadores duma das 6 prioridades. Identificar indicadores que são captados
através do sistema de monitoria e aqueles captados através de mecanismos de avaliação de
desempenho. E Justificar.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 98
Tabela 2.12 – QAD 2014 ‐ 2019 NACIONAL ‐ MATRIZ DO QUADRO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (QAD) DO SECTOR SAÚDE
Tipo de META NACIONAL
Indicadores Responsável Fonte
Indicador Linha de Base 2014 2015 2016 2017 2018 2019
PRIORIDADE 1: Acelerar os progressos na redução da mortalidade materna e neonatal, incluindo a redução das taxas de fecundidade geral
# e % de novas utentes em métodos modernos de
3 PRODUTO SMI SIS 24% (2013) 27% 27% 29% 30% 31% 32%
Planeamento Familiar num determinado período
4 Taxa de cobertura de partos institucionais PRODUTO SMI SIS 69% (2013) 69% 69% 70% 72% 74% 75%
PRIORIDADE 2:Reduzir o peso das doenças endémicas, nomeadamente a Malária, HIV, TB e Doenças Tropicais negligenciadas
MIS,
% de indivíduos que dormiram sob protecção de
9 RESULTADO PNCM IMASIDA, 42% (2008) 80% ‐
rede mosquiteira na noite anterior ao inquérito
MICS
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 99
Tipo de META NACIONAL
Indicadores Responsável Fonte
Indicador Linha de Base 2014 2015 2016 2017 2018 2019
780.3
883.517
# e % dos adultos elegíveis para o tratamento que 650.938 84 /
SIS e 535.60 /
13 recebem o TARV combinado segundo os PRODUTO PNCHIV/SIDA 456.055 (56%) /813.672 895.9 90% 90%
Spectrum 4 (72%) 976.900
protocolos nacionais (80%) 18
(90%)
(87%)
104.7
# e % das crianças elegíveis para o tratamento que 99.086 79 / 113.076
SIS e 80.509
14 recebem o TARV combinado segundo os PRODUTO PNCHIV/SIDA 41.400 (37%) /123.858 127.6 /132.11 90% 90%
Spectrum (66%)
protocolos nacionais (80%) 09 2 (86%)
(82%)
36.35
PNCHIV/SIDA, PNCT/PNC 25.663( 29.787(9 41.236
15 # e % de pacientes TB/HIV que iniciaram TARV PRODUTO (20.449)72% 7(90% 100% 100%
PNCT HIV‐SIDA 85% ) 0%) (95%)
)
16 Taxa de Sucesso em doentes TB BK+ PRODUTO PNCT PNCT 87% (2013) 87% 87% 88% 89% 90% 90%
PRIORIDADE 3:Acelerar os progressos na redução da malnutrição crónica
PRIORIDADE 4:Sustentar os ganhos na redução da mortalidade em menores de cinco anos
PRIORIDADE 5:Suster ou reduzir a tendência progressiva de doenças não transmissíveis e o trauma
Percentagem de homens e mulheres que tenham
23 IMPACTO DNAM/DNT STEPS 38,2% (2005) 21.5% 20.0% 18.0%
um consumo de risco de álcool
Taxa de Cobertura de rastreio de Cancro de Colo
25 PRODUTO DNT/SMI SIS 1% (2012) 1% 5% 7% 10% 13% 15%
de útero nas consultas de PF
PRIORIDADE 6:Desenvolver e implementar uma agenda holística de reformas institucionais com enfoque na decentralização
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 100
Tipo de META NACIONAL
Indicadores Responsável Fonte
Indicador Linha de Base 2014 2015 2016 2017 2018 2019
SIFINI,
29 # de técnicos médios e básicos graduados PRODUTO DRH 1.987 (2013) 2,405 1,716 1,700 1,849 1,774 1,812
SIFO
32 # de novas unidades sanitárias concluídas PRODUTO DI DI 27( 2013) 12 41 20 20 20 20
Taxa de Execução dos fundos sob gestão directa
36 PRODUTO DAF REO 94% (2013) 93% 93% 93% 93% 94% 95%
do MISAU, a nível nacional
Relatórios
% das recomendações das auditorias do ano n‐2 de auditoria
37 PRODUTO DAF e de
92% (2012) 75% 75% 80% 85% 90% 95%
implementadas anualmente a nível central
inspecções
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 101
2.7.3 FONTES DE DADOS DE MONITORIA E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO SECTOR
O sistema de M&A que é usado para a medição do desempenho do sector comporta diferentes
tipos de indicadores (produto, resultado e impacto) que são alimentados por várias fontes de
informação, das quais se destacam sistemas de informação de rotina (actualmente SISMA e em
descontinuação o Módulo Básico), relatórios dos programas e inquéritos e pesquisas baseadas
na população (Tabelas 2.13 e 2.14). Veremos mais detalhes sobre as fontes de dados no Módulo
3.
Tabela 2.13 – Principais fontes de dados de Rotina (Monitoria do Desempenho)
Tipo da Fonte Fonte Frequência Principais Responsáveis
SIS Integrado de M&A (SISMA) Mensal DIS
Sistema de Informação de Medicamentos e
Mensal CMAM
Artigos Médicos (SIMAM)
Sistema de Informação Laboratorial (SIL) Mensal Programa de Laboratório
Tabela 2.14 – Principais fontes de dados de Inquéritos e pesquisas baseados na população (Avaliação do
Desempenho)
Fonte Frequência Última Realização Principais Responsáveis
Inquérito Demográfico de Saúde Cada 5 anos 2011/12 INE, MISAU e parceiros
Inquéritos Agregados de Indicadores Cada 3‐5 anos 2008 INE, MISAU e parceiros
Múltiplos (MICS)
Inquérito Nacional sobre Causas de Cada 10 anos 2007/8 INE, MISAU e parceiros
Mortalidade
Estudos e Pesquisas Operacionais Variável Contínua Múltiplos
Outras fontes importantes de dados populacionais
Censo Populacional Cada 10 anos INE
2.8.1 INTRODUÇÃO
A informação de desempenho é para ser usada como uma ferramenta de gestão. Assim,
informação de desempenho é derivada de ambos processos de monitoria e de avaliação. Ambos
podem fornecer retro‐informação crítica, contínua e em tempo real sobre o progresso de um
determinado programa ou plano.
Análise e reporte de achados de desempenho é uma etapa crítica, pois determina o que é
reportado, quando é reportado, e para quem é reportado. Esta etapa também tem de abordar a
actual capacidade técnica dos distritos, províncias e do nível central porque incide sobre as
dimensões metodológicas de juntar informação de múltiplas fontes, analisar, apresentar,
interpretar e reportar.
Actividade 2.13
Individualmente, numa escala de 0 a 10 como avalia a sua capacidade de juntar informação de
múltiplas fontes, analisar, apresentar, interpretar e reportar de forma convincente? Justifique.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 103
Esta sessão centra‐se especificamente em apresentar os achados e aborda as seguintes questões:
(a) reporte e usos dos achados de M&A; (b) conhecimento do público‐alvo (audiência) e a
informação apropriada para essas audiências; (c) apresentação de dados de desempenho de
forma clara e compreensível; (d) prática de reporte e uso de dados no MISAU; e (e) o que
acontece se a notícia desempenho é ruim.
2.8.2 IMPORTÂNCIA DE REPORTE E USO DOS ACHADOS DE M&A
Importância do reporte e uso dos achados de M&A
2.8.3.1 RESUMOS ESCRITOS (RELATÓRIO SUCINTO)
• Para ser uma útil ferramenta de gestão, o resumo escrito deve conter uma
introdução (incluindo propósito do relatório, questões de avaliação, antecedentes
do programa ou do plano estratégico/PES e os objectivos/resultados e metas do
programa ou do plano estratégico/PES). O resumo deve conter uma descrição da
avaliação (incluindo o foco de avaliação, metodologia, limitações da metodologia,
quem efectuou a avaliação e quando a avaliação foi realizada). O relatório deve
apresentar dados sobre os achados selectivamente e de forma compreensível;
organizar os dados ao redor das questões de estudo, os principais temas ou
componentes do programa/plano; e usar gráficos e tabelas.
• As conclusões devem ser claramente ligadas a evidência sobre o desempenho.
Evidência deve ser apresentada para servir de suporte às recomendações.
• Ao planear o tempo necessário para preparar a análise e formato da comunicação,
deixar tempo suficiente para fazer revisão. Ter alguém experiente que não escreveu
o relatório para ler criticamente pode ser útil e aconselha‐se.
O MISAU definiu como prioridade a elaboração de relatórios periódicos e atempados da situação
de saúde e do progresso na implementação nos planos estratégicos no país. Estes relatórios
constituem uma base importante de monitoria das actividades na área de saúde e de avaliação
dos respectivos resultados, mas têm sido criticados por não observarem na íntegra os elementos
dum resumo escrito e por serem fugazes.
A Tabela 2.15 apresenta os principais tipos de relatório de desempenho produzidos no SNS.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 105
Tabela 2.15 – Principais tipos de relatório de desempenho produzidos no SNS
Relatórios Descrição e Audiência
2.8.3.2 RESUMOS EXECUTIVOS, APRESENTAÇÕES ORAIS E VISUAIS
Os resumos executivos
•Devem ser curtos (de uma a quatro páginas no máximo). Principais achados e
recomendações devem ser apresentadas em formato de bullets (marcas de ponto). O
resumo pode referir leitores para o relatório ou apêndices para obter mais detalhes. O
sumário executivo deve conter uma breve visão geral, incluindo os antecedentes e a
finalidade da avaliação. Também deve incluir uma breve descrição das principais questões,
problemas e métodos de investigação.
Apresentações Orais
•Apresentações orais também podem ser utilizados, isoladamente ou em conjunto com um
relatório escrito. Além de ensaiar e receber feedback, é preciso considerar o seguinte na
preparação para uma apresentação oral:
•Quem é o público?
•O que eles devem se lembrar da apresentação?
•Quanto tempo tenho disponível para a apresentação?
•Apresentações orais, tal como os relatórios escritos devem ser simples, claros e ajustados
ao público‐alvo. Linguagem complexa e dados detalhados devem ser evitados. Organização
também é importante: "Diga a eles o que você vai dizer‐lhes; diz‐lhes; diz‐lhes o que lhes
disse. "Se possível, use um formato interativo com a plateia, e esteja preparado para
perguntas.
Apresentações visuais
•Apresentações visuais como tabelas, gráficos e mapa são úteis para destacar pontos‐chave
e achados de desempenho
Vide um exemplo na Tabela 2.16 que apresenta o desempenho do sector no âmbito do ACA. As
regras sobre apresentação de dados são consideradas no Módulo 3 deste manual.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 106
Tabela 2.16 – Balanço do Desempenho do Sector de Saúde com base nos Indicadores de QAD Saúde 2011
Tend
Nº ordem
23
Nº total de missões 18 13 16 Cumprido
conjuntas por ano das
35 sedes dos parceiros
que apoiam o Sector
Saúde (parceiros bi e
conjuntas
13
multi‐laterais) 9 17 2 Cumprido
S.I. = Sem Informação; Tendência Crescente desde 2009; Tendência Decrescente desde 2009; e Tendência
estável desde 2009. Fonte: MISAU 2012
A Tabela 2.17 apresenta as principais dicas e características das principais componentes dum
relatório sucinto ou resumo escrito.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 109
Tabela 2.17 – Principais dicas/características das principais componentes do relatório
Componente Dicas chave
Sumarize o objectivo do relatório
Objectivo Temporize o relatório
Ressalte os temas chaves, alvo do programa
Brevemente sumarize as informações do programa:
▪ Descrição do contexto institucional, social, económico e politico
▪ Problemas que o programa pretende minimizar (pressupostos) e a
Programa e seu duração do projecto
contexto ▪ Estratégia do programa (ligação dos objectivos geral, específicos
com os resultados esperados)
▪ Indicadores utilizados, implementação e arranjos do projecto (com
base no plano feito)
Indicação de eventuais sucessos e insucessos mediante análise comparativa
com meta, grupo alvo, tendência nos últimos e comparação com outras
Maiores resultados regiões ou padrões nacionais/internacionais
e potenciais Contribuição do programa para o grupo alvo
sucessos Ressalte os itens da matriz que são preocupantes ou necessitam
explicações
Factores que afectaram a implementação do programa
Mencionar a lições que podem ser ressaltadas e que devem ser repetidas
ou evitadas
Lições aprendidas Uma lição aprendida é uma generalização que não se refere a uma circunstância
específica mas a um tipo situação encontrado.
Ex: Conhecimento não é condição suficiente de protecção para o uso de DIU.
Listar as recomendações sobre replicação ou mecanismos que devem ser
evitados. Ex:
o Promover regularmente cursos de reciclagem e capacitação para as
Recomendações
enfermeiras de SMI e APEs;
o Envolver e integrar maior número de homens como activistas
intervenientes nos programas de SMI
2.8.3.3 O QUE ACONTECE SE O SISTEMA DE M&A PRODUZ MÁS NOTÍCIAS DE
DESEMPENHO?
Não se pode gerir esperando receber apenas uma boa notícia. Um bom sistema de medição de
desempenho é destinado a trazer à tona problemas, não apenas trazer uma boa notícia. Este é
outro dos aspectos políticos ligados aos sistemas de M&A baseados no desempenho. Relatórios
sobre má notícia são um aspecto crítico de como se distingue o sucesso do fracasso. Se a
diferença não pode ser determinada, é provável que tanto o fracasso e o sucesso estão sendo
recompensados pelos gestores. Um bom sistema de desempenho pode servir como uma espécie
de sistema de alerta precoce.
Os relatórios de desempenho devem incluir explicações (se possível) sobre maus resultados e
identificar as medidas tomadas ou previstas para corrigir problemas (Hatry, 1999).
Apresentadores de mensagens não devem ser punidos por dar más notícias de desempenho.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 110
Incutir medo de levar adiante uma má notícia não vai incentivar a comunicação e utilização de
achados.
Actividade 2.14
Recorra ao balanço do 1º trimestre do ano n‐1 do seu programa/sector/departamento. Tendo
em conta os aspectos que aprendeu nesta sessão, procure ler criticamente o que fez e se possível
procure melhorar. Prepare uma apresentação para a plenária.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 111
2.9 SESSÃO 2.9 – MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE M&A
No fim desta sessão, o participante deve ser
Conteúdo da Sessão 2.9 60 min
capaz de:
Introdução 10 min
Identificar os aspectos chave a considerar Seis componentes críticas de
para a manutenção do sistema de M&A manutenção de sistemas de 50 min
M&A
2.9.1 INTRODUÇÃO
Na etapa final do nosso Módulo 2, vamos abordar aspectos que têm a ver com manutenção do
nosso sistema de M&A baseado no desempenho. Um sistema de M&A deve ser considerado
como um esforço a longo prazo, ao contrário de um esforço episódico por um período curto ou
durante a vigência dum plano estratégico, programa ou projecto. Mantendo tais sistemas no
âmbito do Serviço Nacional de Saúde é um desafio, mas que deve ser encarado com normalidade
reconhecendo o processo de longo prazo envolvido na garantia de sua utilidade (pois sem
utilidade, não faz sentido ter tal sistema de M&A). Nesta última sessão, vamos em conjunto
reflectir e examinar seis componentes críticas de manutenção de sistemas de M&A e a
importância dos incentivos e desincentivos para sustentar sistemas de M&A.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 112
2.9.2 SEIS COMPONENTES CRÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE SISTEMAS DE M&A
Demanda
•Se a procura de informação sobre desempenho for episódica ou casual, então o sistema
de M&A será efectivamente utilizado e mantido e os investimentos serão diminutos.
•É importante criar mecanismos estruturais e legais para que o SNS necessite sempre de
produzir informação sobre o seu desempenho. A plataforma existente entre o MISAU e
parceiros para a Avaliação Conjunta Anual é um dos mecanismos que força a demanda,
o mesmo se passa em relação à obrigatoriedade que os distritos, províncias e nível
central têm de responder aos governos locais. Assim, os governos, a sociedade civil e os
doadores estão cada vez mais exigindo os resultados que o sistema de M&A devem
melhor monitorar e medir. Gestores devem continuamente exigir provas sobre o seu
próprio desempenho. Organizações buscam uma melhor prestação de contas.
•Finalmente, o sistema de M&A deve ser construído de tal forma que há uma demanda
por resultados em todos os níveis onde os dados são colhidos e analisados. Não deve
existir um nível do sistema que é uma mera "passagem" de dados. Estes níveis que não
beneficiam da informação gerada ou não se apercebem criam enorme vulnerabilidade, e
pode levar a falhas graves em ambos sistemas de M&A e SIS. Se as pessoas não estão
envolvidas, se não houver nenhuma propriedade, então as pessoas nos níveis de
"passagem" perdem o interesse e o resultado será a colecta de dados e elaboração de
relatórios pobres.
Capacidade
•Habilidades técnicas na recolha de dados e análise é vital e parece ainda muito crítica
•As competências de gestão no estabelecimento de metas estratégicas e desenvolvimento
organizacional
•Os sistemas de recolha de dados e de retro‐informação (SIS) devem ser continuamente
reforçados
•Disponibilidade contínua de recursos financeiros. Para tal é imperioso construir um sistema
que liga o MISAU/DPS/SDSMAS com o sector de finanças de modo a garantir recursos
necessários para a M&A. O padrão recomendado pela OMS e outras agências internacionais
é que 10% do orçamento dum plano estratégico ou dum programa deveria ser dedicado
apenas à M&A.
•Experiência institucional
Incentivos
•Mecanismos de incentivos devem ser introduzidos para estimular o uso de informaçãode
desempenho a todos níveis
•O sucesso é reconhecido e recompensado
•Problemas são abordados
•Produtores de informação não são punidos por partilhar informação de mau desempenho
•A aprendizagem organizacional é valorizada
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 113
Papéis e Responsabilidades Claros
•O sistema tem de ser capaz de produzir informação que traz boas e más
notícias.
•A informação deve ser sempre de qualidade aceitável que seja considerada
fiável e credível
•Os produtores de resultados informação precisam de proteção contra
represálias políticas
•A informação produzida pelo sistema de M&A deve ser transparente e
submetida a uma verificação independente
•A colecta de dados e procedimentos de análise devem ser sujeitos a revisão e
auditoria periódica pelo Departamento de M&A do nível central ou então pelos
membros do grupo técnico de PIMA (Planificação, Infraestruturas e M&A) e/ou
Parlamento
Prestação de contas
Actividade 2.15
Em grupos de dois, fazer análise crítica de cada uma das seis componentes críticas de
manutenção do sistema de M&A em relação ao seu local de trabalho. Qual é a situação actual de
manutenção do seu sistema de M&A?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 114
Recomendações finais do Módulo de M&A
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 115
3 MÓDULO 3: GESTÃO DE INFORMAÇÃO PARA ACÇÃO – O SISTEMA DE
INFORMAÇÃO EM SAÚDE
Módulo 3: Gestão de informação para acção ‐
Sistemas de Informação em Saúde (SIS)
Sessão 2.1 ‐ Monitoria e Avaliação: o que é tudo isso?
Sessão 2.2 ‐ Como efectuar Monitoria e Avaliação no SNS? Desvendando
as etapas dum sistema de M&A
Sessão 2.3 – Análise de prontidão do sistema de M&A do SNS
Sessão 2.4 ‐ Refrescamento sobre objectivos/resultados a medir
Sessão 2.5 ‐ Indicadores chave de desempenho, linhas de base e metas
Sessão 2.6 – Construindo um plano de M&A
Sessão 2.7 – M&A do desempenho: os mecanismos de Monitoria do
Governo
Sessão 2.8 – Reporte e uso de achados de M&A
Sessão 2.8 – Manutenção do sistema de M&A
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 116
3.1 SESSÃO 3.1 – PORQUÊ INFORMAÇÃO PARA ACÇÃO NOS SISTEMAS DE SAÚDE?
ABRANGÊNCIA, DEFINIÇÕES E CICLO DE INFORMAÇÃO
No fim desta sessão, o participante
Conteúdo da Sessão 3.1 75 min
deve ser capaz de:
Descrever conceitos usados no SIS Influência de informação na gestão
Descrever a importância de Conceitos gerais de SIS
30 min
informação nos sistemas de Propósitos do SIS. Papel do SIS na
saúde planificação e M&A
Explicar a utilidade do ciclo de
informação para gestão de Ciclo de informação
informação; Ligação entre ciclo de informação e ciclo 30 min
Identificar as etapas do ciclo de de planificação
informação.
Introdução ao SISMA como novo
Descrever as características do
aplicativo de gestão de dados e produção 15 min
aplicativo SISMA
de relatórios
Actividade 3.1.
Em grupos de 2 elementos, discutam porque se diz que
informação é chave de sucesso na gestão do sector,
tanto nas comunidades, US, SDSMAS, DPS e MISAU.
3.1.1 INFORMAÇÃO É A CHAVE PARA A GESTÃO
Boa gestão é um pré‐requisito para a melhoria de eficiência
dos serviços de saúde. O que é eficiência? A necessidade de
fazer mais com menos é especialmente importante porque o sector de saúde de saúde enfrenta
crescentes demandas enquanto recebe cada vez recursos estagnados ou decrescentes. Uma boa
gestão é também um pré‐requisito para aumentar a eficácia dos serviços de saúde. Há ampla
evidência de que as actividades perdem uma grande quantidade de sua eficácia, se eles forem
oferecidos por serviços de saúde maus (Tanner & Lengeler, 1993; Tugwell et al., 1985). Como
exemplo, a eficácia de vacinas contra a poliomielite pode ser diminuída por avarias da cadeia de
frio, falhas na capacidade de seguir as crianças que não receberam as doses seguintes de vacina
e outras falhas. O desafio para os sistemas de saúde é optimizar a gestão da prestação de serviços
de uma forma que minimiza as perdas em eficácia (Lippeveld, 2000).
A OMS identificou há longa data os sistemas que produzem a informação como componentes
críticas para o alcance de saúde para todos... Um relatório dum seminário da OMS (1987)
claramente estabelece a relação entre gestão e sistemas de informação: “Dos principais
obstáculos para uma gestão efectiva, o fornecimento de informação certa é o mais
frequentemente citado” (Lippeveld, 2000; p.1).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 117
Para informação influenciar a gestão de uma forma optimizada, tem de ser utilizada pelos
decisores em cada ponto da espiral de gestão. Exemplos destes pontos de decisão incluem a
realização de análise da situação, definição de prioridades, ou a implementação de uma
actividade programada (ver Figura 3.1). A informação é fundamental em todos os níveis de gestão
dos serviços de saúde, a partir da periferia para o centro. É crucial para a gestão de
paciente/cliente/utente, para a gestão de unidades sanitárias (US), bem como para a
planificação, M&A e gestão do sistema de saúde. Isso significa que não apenas os decisores
políticos e os gestores programáticos têm de fazer uso da informação na tomada de decisão, mas
também os provedores de saúde, incluindo APEs, enfermeiros, agentes de medicina, técnicos de
saúde e médicos. A menos que isso ocorre, os custos de oportunidade considerável envolvidos
no estabelecimento e manutenção de sistemas de informação em saúde podem ser difícil de
justificar (Lippeveld, 2000).
Portanto a informação de finalidade de permitir tomada de decisões baseadas em evidência
tanto para a planificação estratégica, gestão de actividades operacionais diárias, controlo de
progressos nas actividades, desenvolvimento de políticas, assim como para ajudar a melhorar a
percepção dos benefícios pelo pessoal e comunidade, sensibilizar para mudanças, entre vários
aspectos.
Análise de
situação
Definição
de Avaliação
prioridades
Informação
Implemen
Análise de
tação e
opções
Monitoria
Programação
Figura 3.1 – Informação é vital para cada etapa do ciclo de gestão (fonte: Lippeveld, 2000)
Actividade 3.2.
Em grupos de 2 elementos, definir os seguintes termos:
Sistema
Informação e a diferença com “dados”
Sistema de Informação para a Saúde
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 118
3.1.2 DEFINIÇÕES, OBJECTIVOS, LUGAR DO SIS E BENEFIIÁRIOS DO SIS
Um sistema de informação para a Saúde é …
• Um conjunto de componentes humanos e não humanos, que captam,
processam, armazenam, analisam, apresentam, interpretam, usam e partilham
informação.
• Um sistema que fornece informação específica para o processo de tomada de
decisões em cada nível duma organização (Hurtubise, 1984, p. 28)
• Em Moçambique o SIS é baseado em tecnologias de papel e computadorizada.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 119
Objectivos do SIS
• Fornecer informações úteis para guiar o processo gestionário para o
desenvolvimento sanitário nacional
• Monitoria e Avaliação dos programas de saúde
• Monitoria e Avaliação de planos orientadores
• PESS
• PQG
• PES
• Planificação,
• Tomada atempada de decisões com base na evidência
• Pesquisa (IDS)
Tal como ilustra a Figura 3.2, o SIS é vital para o SNS ocupando todas esferas desde os
intervenientes na comunidade, provedores seja através de brigadas móveis ou nas US, passando
pelos níveis de gestão distrital, provincial e central até aos órgãos governamentais, parlamento
e parceiros.
APE e
outros ACS
Brigada
Parlamento
Móvel
Unidades
Governo
sanitárias
Lugar
do SIS
SDSMAS ‐
Parceiros
Distritos
Direcções DPS ‐
Nacionais Secções, Províncias
Repartições,
Departame
ntos do
MISAU
Figura 3.2 – Lugar do SIS no SNS
Informação gerada pelo SIS beneficia a todos que tem interesse pela saúde, desde usuários,
provedores, gestores, decisores, políticos e financiadores:
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 120
Quem são os beneficiários do SIS?
• Decisores políticos (alocação de recursos, selecção de pessoal, definição de
leis...);
• Gestores (eficácia de cuidados ao paciente, eficiência de intervencões em
saúde pública, adesão aos padrões, garantia de qualidade, formação,
planificação e programação).
• Pessoal de saúde
• Comunidade
3.1.3 ÊNFASE DO MÓDULO DE GESTÃO DE INFORMAÇÃO PARA ACÇÃO
Este módulo de formação em SIS assume que o distrito é o polo de desenvolvimento do país e é
a este nível onde a gestão efectiva do serviço de saúde ocorre. Ao nível distrital, o SIS está
computadorizado através dum sistema designado por SISMA (Sistema de Informação de Saúde
para a Monitoria e Avaliação). Porém o SISMA é alimentado essencialmente por um SIS baseado
em papel que combina fichas, livros de registo com procedimentos e ferramentas analíticas para
converter dados de rotina anônimos em informação útil de gestão podendo ser utilizada pelos
gestores de programas e serviços locais. Assim, assume‐se que o distrito é o primeiro local onde
os dados coletados são inseridos no computador (no sistema SISMA) e a maioria deste curso
assim baseia‐se essencialmente em procedimentos do manejo de informação do usuário sem
computador.
Este módulo constitui um instrumento de apoio aos profissionais de saúde que na sua actividade
diária, nos processos de trabalho, usam dados e informação de saúde. Neste módulo, dar‐se‐á
maior ênfase ao ciclo de informação, devido à forma como ele ilustra as diferentes fases do
processo de manipulação de dados e produção de informação.
3.1.4 VISTA GERAL DO CICLO DE INFORMAÇÃO
O ciclo de informação é uma maneira diagramática de olhar para a informação; ele permite ver
as ligações entre as diferentes fases de colecta, processamento e análise, apresentação,
interpretação e uso da informação. Cada uma destas fases é um conjunto de processos práticos.
Na sua totalidade, as fases permitem entender porque o ciclo de informação é útil. Portanto, o
ciclo de informação representa graficamente todas as actividades principais que possibilitam que
dados colhidos nos serviços de saúde sejam processados, analisados, apresentados, partilhados
e transformados em informação útil para a tomada decisões e implementação de acções para
corrigir problemas ou melhorar actividades.
A Figura 3.3 apresenta o ciclo de informação e as respectivas etapas. São consideradas 4
perguntas chave. Cada uma das perguntas corresponde a uma etapa do ciclo de informação, cuja
resposta passa pela análise da abordagem a seguir e os produtos alcançados em cada etapa
(Tabela 3.1).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 121
Figura 3.3 – Ciclo de informação
Tabela 3.1 – Relação entre perguntas, etapas, abordagem e produtos alcançados no Ciclo de Informação
Perguntas Etapas Abordagem Produtos
Colhe dados que podem
ser localmente analisados
e usados, à luz dos
indicadores em causa
Etapa 1: Colecta ou (conjunto mínimo de Fluxo de dados de boa
1. O que nós colhemos?
colecta de dados dados), fontes de dados e qualidade
ferramentas de colecta
(livros de registo, fichas)
Agregação de dados,
2. O que nós fizemos
Etapa 2: Processamento verificação da qualidade Dados convertidos em
com os dados
de dados dos dados e análise de informação (indicadores)
colhidos?
dados
3. Como apresentar Etapa 3: Apresentação da Uso de tabelas, gráficos,
Relatórios
informação informação mapas e texto
Interpretação e
contextualização da
Etapa 4: Uso da informação (exemplo: Tomada de decisões para
4. Como usar?
informação comparação e a gestão efectiva
delineamento de
tendências
Repare que a qualidade de dados, mesmo tendo sido apresentada na Etapa 2, é um aspecto que
deve ser considerado em cada uma das etapas do ciclo de informação, desde a entrada de dados
até ao uso da informação. Também é importante ter em conta que o ciclo de informação não é
um ciclo fechado mas sim uma espiral: cada vez que se for introduzindo novos dados e obtendo
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 122
determinada informação vão identificar‐se mais necessidades de informação para conhecer
ainda mais um certo contexto, situação ou doença.
Actividade 3.3.
Sem olhar para os diagramas do manual e dos diapositivos, diga rapidamente as etapas que
compõem o ciclo de informação. Explique cada uma delas.
Na próxima sessão passa‐se a descrever pormenorizadamente as etapas do ciclo de informação.
3.1.5 INTRODUÇÃO AO SISMA COMO NOVO APLICATIVO DE GESTÃO DE DADOS E
PRODUÇÃO DE RELATÓRIOS
O Ministério da Saúde (MISAU), em colaboração com os parceiros de cooperação desenvolveu o
novo Sistema de Informação de Saúde para a Monitoria e Avaliação (SISMA). O desenvolvimento
foi sobre uma tecnologia open‐source específica para a Saúde o District health Information
System (DHIS2). O DHIS2 foi inicialmente desenvolvido pelo Programa de Saúde Sistemas de
Informação (HISP) da Universidade de Oslo e desde então, tem evoluído globalmente.
De acordo com o sítio oficial dhis2.org, o software foi adaptado para Sistemas de Informação de
Saúde em sete países ‐ Quénia, Tanzânia, Uganda, Ruanda, Gana, Libéria e Bangladesh. Além
disso, mais de 20 países, incluindo Sri Lanka, já fizeram uso de DHIS 2 em programas específicos
sub‐nacionais ou em níveis piloto.
3.1.5.1 OBJECTIVO E CARACTERÍSTICAS DO SISMA
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 123
• Personalização e adaptação local, através da interface do usuário. Não é necessário
programação para começar a usar numa nova configuração (país, província, distrito, etc.).
• Fornece ferramentas de entrada de dados que podem ser tanto listas ou tabelas
padronizadas, ou pode ser personalizado para replicar formulários de papel.
• Fornece diferentes tipos de ferramentas para validação de dados e melhoria da qualidade
dos dados.
• Fornece funções de fácil uso na gestão de relatórios com gráficos e tabelas para os
indicadores seleccionados ou relatórios de resumo usando o formato dos instrumentos
de colecta e reporte de dados. A integração com ferramentas externas populares de
formatação de relatórios como iReport permite super‐usuários adicionar relatórios
flexíveis personalizados acessíveis a todos os usuários.
• Permite análise de dados de forma flexível e dinâmica (on‐the‐fly) no visualizador de
dados e os módulos GIS (Sistemas de Informação Geográfica).
• Oferece um painel específico do usuário para acesso rápido às ferramentas de
acompanhamento e avaliação relevantes, incluindo gráficos de indicadores e ligações
para relatórios favoritos, mapas e outros recursos fundamentais do sistema.
• Fácil de usar interfaces de usuário para gestão de metadados por exemplo, para
adicionar/editar conjuntos de dados ou unidades sanitárias. Nenhuma programação é
necessária para configurar o sistema novamente.
• Funcionalidade para desenhar e modificar fórmulas de indicadores calculados.
• Possui módulo de manejo de usuários com senhas de entrada e segurança.
• As mensagens podem ser enviadas para usuários para retro‐informação e notificações. As
mensagens também podem ser enviadas via e‐mail e SMS.
• Os usuários podem compartilhar e discutir os seus dados em gráficos e relatórios usando
interpretações, permitindo uma comunidade activa de usuários baseada em informação.
• Funcionalidades de exportação‐importação de dados e metadados, permite a entrada de
dados sem estar na internet (off‐line) e sincronização sem estar na internet (off‐line), bem
como a interoperabilidade com outros aplicativos.
• Outros módulos podem ser desenvolvidos e integrados de acordo com as necessidades
do utilizador.
Em resumo, DHIS2 fornece uma abrangente solução de SIS para as necessidades de relatórios e
análise, satisfazendo as necessidades de usuários de informação em saúde em qualquer nível.
Ao longo das diversas etapas do ciclo de informação, sempre que pertinente as potencialidades
do SISMA são destacadas. Porém, este manual não traz instruções de como usar o aplicativo,
facto que será feito através de outro manual específico de formação dos usuários e gestores do
SISMA.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 124
3.2 SESSÃO 3.2 – COLECTA DE DADOS
No fim desta sessão, o Conteúdo da Sessão 3.2 90 min
participante deve ser capaz
de:
Identificar ferramentas de Conceito de colecta de dados 5 min
colecta de dados; Variáveis ou Elementos de Dados com definições 5 min
Explicar a necessidade pela padronizadas
flexibilização e
padronização na colecta de Fontes de dados e ferramentas de colecta de 60 min
dados; dados
Explicar os fluxos de dados Fluxo de dados 20 min
e as perspectivas para o seu
melhoramento;
1. Colecta
• Definições
• Fonte de dados
• Ferramentas
2. Agregação
3. Verificação
da Qualidade
de Dados
6. Uso 4. Análise
5.
Apresentação
e
Interpretação
Esta sessão tem como propósito apresentar ao participante os detalhes das actividades
relacionadas com a colecta de dados. Destaque é dado à terminologia em uso, conjunto mínimo
de dados, fontes de dados, definições e ferramentas. Por fim faz menção ao fluxo que os dados
seguem até se tornarem úteis para a tomada de decisões.
3.2.1 CONCEITO DE COLECTA DE DADOS
Colecta, colecta ou registo de dados é a porta de entrada de existência do SIS, consiste em anotar
os fenómenos que ocorrem no papel, ou seja, os utentes que afluem, os insumos que gastamos
e outros eventos devem ser registados num instrumento (livro de registo, ficha ou mesmo
computador). Assim, registar, colectar ou colher significa tomar nota, num livro ou impresso, de
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 125
dados relacionados com a actividade que se está a realizar, de um caso a ser diagnosticado ou de
um recurso recebido. Por exemplo, numa consulta externa, o clínico regista no Livro de Registo
de Consultas Externas um caso diagnosticado como malária. Numa consulta de criança sadia,
regista‐se cada actividade particular dessa consulta.
Duas formas de colecta:
a) Registo ou Colecta primária (collecting): Contagem física dos eventos
b) Colecta secundária (gathering): se os dados já tiverem sido registados; quando as
definições de variáveis são as mesmas, os dados são de boa qualidade e somos capazes
de negociá‐los.
O registo significa escrever alguma coisa em função das características que a actividade ou o
utente apresentam. Essas características recebem o nome de variáveis ou elementos dos dados
(este último termo muito comum no sistema SISMA). São exemplos de variáveis: idade, peso,
número de dias de doença, temperatura, etc.
Para que os registos sejam feitos tal como o SNS pretende, devem obedecer às normas
estabelecidas, daí o conceito de definição de variáveis.
3.2.2 VARIÁVEIS OU ELEMENTOS DE DADOS COM DEFINIÇÕES PADRONIZADAS
A fim de garantir a comparabilidade entre as diferentes unidades sanitárias, distritos e províncias
e mesmo entre nações, é essencial padronizar as definições de ambos variáveis e indicadores. É
por isso que o MISAU várias vezes segue os padrões definidos pela OMS, ou então se forem
variáveis apenas de interesse nacional ou muito dependentes do contexto, o MISAU reúne um
grupo de especialistas para estabelecer a definição de cada variável ou de casos.
Assim, é norma do MISAU que cada instrumento de colecta de dados tenha explícitas as
definições de todas variáveis, de modo a que o profissional saiba quando regista (vide exemplo
na Tabela 3.2).
É obrigatório ler cuidadosamente todas definições das variáveis em todos instrumentos antes
de proceder ao seu preenchimento.
Estas definições estão igualmente contidas no sistema computadorizado SISMA
Tabela 3.2 – Exemplo de definição de variáveis que consta do Livro de Registo de Actividades do Programa dos
APEs – parte de Planeamento Familiar
Variável Explicação /Descrição
Escreva a data em que a utente está a fazer consulta de planeamento
Data de visita
familiar
Nova utente de Planeamento Assinalar com X se se trata de mulher que nunca antes fez planeamento
Familiar familiar
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 126
Variável Explicação /Descrição
Utente já usava método de Assinalar com X se se trata de mulher que já usava qualquer método de
Planeamento Familiar planeamento familiar
Sessão de aconselhamento sobre
Planeamento Familiar e outros Assinalar com X se o APE deu consulta de planeamento familiar com
serviços de Saúde Sexual e destaque para o aconselhamento completo
Reprodutiva
Escrever 1 se o método de planeamento familiar preferido for
preservativo masculino; Escrever 2 se o método de planeamento familiar
preferido for preservativo feminino; Escrever 3 ou 4 se o método de
Método(s) Moderno(s) de planeamento familiar preferido for pilulas microlut ou microgynon;
Planeamento Familiar Preferido(s): Escrever 5 se o método de planeamento familiar preferido for injectável
Depo; Escrever 6 se o método de planeamento familiar preferido for
DIU; e Escrever 7 se o método de planeamento familiar preferido for
implante.
Pílulas: Utente nova no método Assinalar com X se for nova utente a tomar pílulas
Pílulas: Utente continua o método Assinalar com X se for utente que já vem usando pílulas
Pílulas: Número de ciclos
distribuídos Microlut Escrever aqui o número de carteiras de Microlut que deu à utente
Pílulas: Número de ciclos
distribuídos Microgynon Escrever aqui o número de carteiras de Microgynon que deu à utente
Depo (injectável) Utente nova no
método Assinalar com X se for nova utente a receber injecção de Depo
Depo (injectável) Utente continua o
método Assinalar com X se for utente que já vem usando a injecção de Depo
Preservativos distribuídos:
Masculinos Escrever aqui o número de preservativos masculinos entregues
Preservativos distribuídos:
Femininos Escrever aqui o número de preservativos femininos entregues
Motivo de referência para a
Assinalar com X se tiver sido referida para a unidade sanitária porqure a
Unidade Sanitária: Pretende outro
utente pretende outro método de Planeamento Familiar
método de Planeamento Familiar
Motivo de referência para a
Assinalar com X se tiver sido referida para a unidade sanitária porqure a
Unidade Sanitária: O método actual
utente refere que o método actual faz mal (reacções adversas)
faz mal (reacções adversas)
Motivo de referência para a
Assinalar com X se tiver sido referida para a unidade sanitária porqure a
Unidade Sanitária: Pretende
utente pretende interromper o método
interromper o método
Motivo de referência para a
Escrever outra razão de referência à unidade sanitária
Unidade Sanitária: Outro indicar
Referido pela Unidade Sanitária Assinalar com X se a utente tiver sido referida pela unidade sanitária
para seguimento pelo APE para ser seguida por si como APE
3.2.3 FONTES DE DADOS E FERRAMENTAS DE COLECTA DE DADOS
Todos os dados colhidos devem ter um propósito, e o propósito dos dados colhidos das US é para
serem usados para calcular indicadores que medem o desempenho dos vários programas de
saúde, aliás visto esta matéria largamente no Módulo de M&A (Módulo 2).
Ao nível da US, existem dois principais tipos de dados colhidos rotineiramente:
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 127
1. Dados de actividades: Incluem utentes vistos e funcionamento dos programas, serviços de
rotina e vigilância epidemiológica
2. Dados semi‐permanentes (que não mudam com frequência): Incluem dados populacionais,
da US por si e do pessoal que trabalha.
Actividade 3.4.
De onde nós obtemos os dados importantes para a tomada de decisões no SNS?
Escreva num papel (1/4 de A4 já na sua mesa) sua opinião sobre as fontes de dados para a saúde
(não precisa de escrever o seu nome).
Esta resposta deve ser escrita em 2 min e depois entregue ao facilitador, o qual vai fazer a leitura
das várias alternativas.
A Figura 3.4. apresenta os principais sistemas ou sub‐sistemas de informação de rotina que
fornecem dados no SNS.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 128
SISMA
•Programas especiais
•SMI‐Planeamento Familiar
•SMI ‐ Pré‐Natal
•SMI ‐ Maternidade
•SMI ‐ Pós‐Parto
•Criança de Risco
•PAV
•Tratamento Desnutrição (Crianças até 14 anos, pacientes TARV/TB, Grávidas ou
Lactantes)
•TB
•TB/HIV
•HIV
•ITS
•Urgência de Ginecologia
•Movimentos de atendimento externo
•Movimentos de internamento
•Boletim Epidemiológico Semanal
SI não integrados, dos programas verticais
SI administrativos:
•Finanças (eSISTAFE)
•Recursos Humanos
•Inventários de US
•Medicicamentos e Artigos Médicos (SIMAM)
•Laboratorial (SIL)
SI Comunitário
•APE
•Praticantes de Medicina Tradicional através do Instituto de Medicina Tradicional
•Brigadas Móveis
•Comités de Saúde
•Outros informais, com base em informação de pessoas influentes
Dados populacionais
•Registos civis (nascimentos e mortes)
Figura 3.4 – Principais sistemas ou sub‐sistemas de informação de rotina em uso no SNS
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 129
Ressalta disto que a característica mais importante dos instrumentos usados no SIS deveriam ser
exactamente os mesmos instrumentos em todas as US, SDSMAS e em todas as Direcções
Provinciais de Saúde no País. Na prática, o SIS está a enfrentar enormes desafios na gestão destes
instrumentos, havendo US que colhem dados de mesmas variáveis em dois ou mais instrumentos
similares, incluindo instrumentos improvisados ou coexistência de instrumentos de versões
diferentes. A colecta de vários dados não tem a devida priorização e harmonização das
ferramentas e dos indicadores. Há uma duplicação das informações colhidas ao nível da US e
deficiente harmonização entre as informações colhidas, as ferramentas de colecta, agregação de
dados e a os indicadores.
Actividade 3.5.
O que fazer para garantir existência permanente de instrumentos padronizados na sua
US/SDSMAS?
Discuta com o seu colega para averiguar qual é a situação actual de disponibilidade de
instrumentos de colecta de dados padronizados. Proponha soluções para que a situação de
existência de instrumentos similares deixe de existir.
A fim de minimizar estes problemas, o SIS deveria considerar:
1. Política de zero de introdução de ferramentas revistas enquanto as anteriores ainda
existem. Como fazer isto?
2. Capacitação em cascata de todos os envolvidos no preenchimento das ferramentas
3. Definição de dicionário de dados e a actualização subsequente dos indicadores e
ferramentas
3.2.4 FERRAMENTAS DE REGISTO/COLECTA/COLECTA DE DADOS
Existem várias formas de categorizar as ferramentas primárias de colecta de dados, aqui são
apresentadas de acordo com a finalidade:
A. Ferramentas de gestão do paciente/cliente/utente ‐ Ajudam o provedor de cuidados de
saúde.
B. Ferramentas para a gestão da US ‐ Ajudam gestores da US a tomar decisões de natureza
operacional
C. Ferramentas para a gestão do sistema ‐ Ajudam gestores do SDSMAS, DPS, MISAU a tomar
decisões de natureza operacional, planificação e formulação de políticas.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 130
3.2.4.1 EXEMPLO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO PACIENTE/CLIENTE/UTENTE
Cartão de identificação do doente/cliente/utente
o Cartão Individual do Paciente com TB
o Processo clínico do doente
o Cartão de saúde da criança
Todos os clientes ou doentes necessitam de um cartão e/ou processo que registe os detalhes da
sua interacção com o provedor de serviços de saúde, isto é a US. Este documento importante
contém detalhes chave de diagnóstico, tratamento ou outros procedimentos de todas as visitas
do cliente ou doente.
Enquanto alguns programas de saúde fornecem ambos o cartão “de identificação” e o processo
(por exemplo: programa de tuberculose), muitos outros apenas possuem o processo individual
(por exemplo: serviços de consulta externa de medicina ou cirurgia) ou então apenas o cartão
(exemplo: programa alargado de vacinações e saúde infantil ‐ cartão de peso).
O cartão de saúde da criança (Figura 3.5) é um documento que permite aos profissionais de saúde
monitorar o crescimento das crianças dos zero aos cinco anos, possibilitando também detectar
problemas de carência alimentar, afectiva e doenças que prejudicam o desenvolvimento da
criança. O cartão inclui dados referentes ao desenvolvimento psicomotor da criança até aos cinco
anos, dados do calendário de vacinações, suplementação com Vitamina A, desparasitação com
mebendazol e possui informações sobre hospitalizações, registo de medicação anti‐retroviral
profiláctico pela mãe grávida, bem como sobre a testagem e o tratamento do HIV na criança
infectada.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 131
(a)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 132
(b)
Figura 3.5 – Cartão de Saúde da Criança.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 133
3.2.4.2 EXEMPLO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DA US E SISTEMA
Os livros e fichas de registo são as ferramentas através das quais os dados das diferentes
actividades ou recursos são captados ou registados para o SIS.
Os registos de oferta de serviços para planificação e gestão de serviços
Livros de registo – Dados que necessitam seguimento por períodos longos, como CPN, PAV, PF,
TB. São exemplos:
Livro de registo do PAV
Livro de registo das consultas externas
Livro de registo de internamento
Livro de Registo Baciloscopia
Livro de Registo Cultura, Identificação de Micobactéria, Testes de Sensibilidade
Antibiótica
Livro de registo de planeamento familiar
Figura 3.6 – Vista parcial de página do Livro de Registo de Planeamento Familiar
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 134
TALLY SHEETS ou Ficha de bolinhas – Forma fácil de contar eventos idênticos que não precisam
seguimento (ex. # de pessoas, # crianças pesadas) (Figura 3.7)
República de Moçambique POSTO FIXO Distrito:………………………………………
Ministério da Saúde US:…...………………………………………
Mod. SIS - A02 BRIGADA MÓVEL Localidade/Bairro ………………………..
Ponto de concentração …………………
Mês de …………………… ano ………….
Registo Diário de VAT
MULHERES EM IDADE FÉRTIL (15-49 ANOS DE IDADE) MULHERES GRÁVIDAS
1ª dose 2ª dose 3ª a 5ª dose Total 1ª dose 2ª a 5ª dose Total Total
Total Total Total MIF's Total Total Gráv. MIF's + Grav.
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13]
[2]+[4] [7]+[9] [5]+[10]
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Figura 3.7 – Vista parcial de ficha de Registo Diário de VAT
É importante reter a ideia de que os registos legíveis, claros e fidedignos são
uma condição fundamental para o eficiente funcionamento de todo o sistema
de informação de saúde nacional. Por sua vez, o registo é um procedimento
decisivo para a melhoria da qualidade dos serviços, dos programas e das
actividades de saúde, visto permitir uma gestão científica desses serviços,
programas ou actividades.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 135
3.2.5 FLUXO DE DADOS
Fluxo de dados refere‐se à transmissão de
dados entre diversos actores, seja de forma
vertical ou horizontal (Figura 3.8).
A transmissão de dados e informação de modo
horizontal, refere‐se a transmissão entre os
“actores” e “consumidores” no mesmo nível do
sistema de saúde, em outras palavras, aos
trabalhadores de saúde, as estruturas distritais
e comunitárias de modo a promover a utilização
de dados e informação intersectorial.
Figura 3.8 – Fluxo de dados vertical e horizontal
O fluxo vertical dos dados tem um foco na transferência de dados entre os diferentes níveis de
um sistema de saúde. Para o caso de Moçambique, o padrão dominante corresponde a
transmissão de dados da US para o distrito, do distrito para a província e da província para os
níveis centrais. Esta é a forma dominante de fluxo de dados, que infelizmente limita a habilidade
de uso local de dados para tomada de decisões, como se pretende com a descentralização em
curso no sector de saúde. Deste modo, o fluxo de informação segue o seguinte trajecto:
US registam, colhem, processam e analisam os dados relativos aos seus serviços e
programas e enviam‐nos à US imediatamente superior que as supervisa ou aos SDSMAS
de que dependem;
o distrito recolhe e processa os dados ao nível da sua área de saúde e remete os relatórios
compilados ao nível provincial;
a província agrega os dados dos distritos, enviando os relatórios ao nível central do
MISAU‐INS/ DIS;
o nível central processa, analisa e divulga os dados provinciais e, por vezes, com diferentes
níveis de desagregação.
Esta visão tradicional dos sistemas de informação para a saúde é orientada pela abordagem de
cima‐para‐baixo: os dados são apenas recolhidos na periferia. Os gestores ao nível nacional dos
programas de saúde com base na informação recebida tomam as devidas decisões. Daí ser muito
importante que a informação que lhes chega seja a mais perfeita e em curto espaço de possível.
As Figura 3.9e 3.10 mostram o fluxo de dados vertical nos diferentes níveis de gestão sanitária.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 136
Unidade de PNCM
Departamento
Nacional de Saúde DIS - DPC Epidemiologia DN Saúde Pública
Reprodutiva e Vigilância
Base de dados
Cent ral
AO Nível Comunitário
campanhas REMTIL
Provincial ++criancas <5anos
Reportes de PIDOM
Dis trital
IIM
US Outros es tudos
Base de Dados
comunitários
Clientes
malária
Figura 3.9 – Fluxo de dados de malária em Moçambique (essencialmente vertical)
Figura 3.10 – Fluxo de dados de SIS, sendo actualmente descontinuado (vertical)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 137
O desafio do SIS é ter um fluxo horizontal importante combinado com o fluxo vertical, tal como
é um dos princípios do SISMA (Figura 3.11)
Figura 3.11 – Fluxo de dados vertical e horizontal preconizado no SISMA
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 138
3.3 SESSÃO 3.3 – PROCESSAMENTO DE DADOS: AGREGAÇÃO
No fim desta sessão, o Conteúdo da Sessão 3.3 150 min
participante deve ser capaz
de:
1. Colheita
2. Agregação
• Técnicas
• Ferramentas
3. Verificação
da Qualidade
de Dados
6. Uso 4. Análise
5.
Apresentação
e
Interpretação
3.3.1 CONCEITO DE AGREGAÇÃO OU RECOLHA DE DADOS
Embora muito similares os termos registo/colecta/colecta e agregação/recolha são diferentes.
Então, o que significa agregação ou recolha?
Recolha é agregação, consolidação ou sumarização de dados das mesmas variáveis mas de fontes
diferentes. A recolha pode ainda ser uma agregação de dados da mesma fonte ao longo do
tempo.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 139
Para permitir comparações e reduzir o tamanho/volume do seu envio, os dados podem ser
agregados tanto manualmente assim como através de recurso de computadores. Este acto de
agregar, porém, pode ter implicações na fase de análise dos dados. Porquê? Porque no acto de
agregar perde‐se o detalhe de cada doente, de cada US ou de cada recurso. Por exemplo, a
agregação dos casos de sarampo de um distrito é dado pelo somatório dos casos de cada US; o
número que se obtém não permite saber qual US teve mais casos, ou qual US não reportou casos
(ou simplesmente, não enviou o relatório a tempo…!). Além disso, a recolha de dados pode ser
feita de diversas formas de acordo com o nível em que se encontram.
3.3.2 DICAS USADAS NA AGREGAÇÃO OU RECOLHA DE DADOS DE FORMA MANUAL
Na prática vários métodos de agregação ou consolidação são usados. A seguir são descritos
alguns desses métodos, nomeadamente o método de unidades, método de rectângulos e
método de zeros (tally sheet).
I. Métodos de unidades
A cada quinta observação se cruzam 4 pauzinhos. No fim, é só contar o número de “molhos”
para ter o valor total.
Doença Registo Frequência
Malária IIII IIII IIII 15
Diarreia 12
IIII IIII II
Cólera III 3
Acidentes I 1
II. Método de rectângulos
A quarta observação fecha um rectângulo; assim cada rectângulo é equivalente a quatro
observações.
Doença Registo Frequência
Malária 15
Diarreia 12
Cólera 3
Acidentes 1
III. Método de Zeros (folhas de registo pré‐feitas)
Doença
Registo Frequência
Malária 00000 00000 00000 00000 00000 15
Diarreia 00000 00000 00000 00000 00000 12
Cólera
00000 00000 00000 00000 00000 3
Acidentes 00000 00000 00000 00000
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 00000 1 140
A recolha neste caso seria a soma/agregação de todos os registos de malária efectuados na US
(casos de malária da consulta externa ‐ das diferentes triagens, casos de malária no serviço de
urgência, casos de malária no internamento), o total de casos de malária atendidos na US seria a
recolha de dados de malária.
3.3.3 EXEMPLO DE FERRAMENTAS DE AGREGAÇÃO DE DADOS
As ferramentas de agregação de dados do SIS geralmente são designadas Fichas de Resumo ou
Relatório Semanal/Mensal/Trimestral/Semestral/Anual conforme a definição de periodicidade
de reporte sendo diferenciadas de acordo com o nível de agregação:
US/distrital/provincial/nacional.
Eis alguns exemplos de fichas de resumo da US:
Ficha de resumo mensal do PAV para nível da Unidade Sanitária – BCG, Pólio, IPV, DPT‐
HepB‐Hib, PCV, RV, Sarampo e Sarampo‐Rubéola
Ficha de resumo mensal do PAV para nível da Unidade Sanitária ‐ VAT
Resumo Mensal da Urgência de Ginecologia
Resumo Mensal da Unidade Sanitária – Consulta Criança de Risco
Relatório Mensal – Tratamento de Desnutrição em Ambulatório Crianças dos 6 meses aos
14 anos
Ficha de Resumo Mensal para a Unidade Sanitária – HIV/SIDA (Figura 3.12)
Ficha de Resumo Mensal para US Nível I e II ITS – Abordagem Sindrómica
Movimento de atendimento externo nos hospitais e centros de saúde
Resumo Mensal das Unidades Sanitárias
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 141
Figura 3.12 – Exemplo de Ficha de Resumo Mensal
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 142
Actividade 3.6.
Em grupos de 2 participantes, analisar as Tabelas 3.3 e 3.4 e determinar o fluxo de dados dos
programas de SMI e de TB. Identificar os principais desafios que existem em cada nível.
Tabela 3.3 – Ferramentas de colecta e recolha de dados de programa SMI
Código Nome do formulário/livro Observação
B‐01 Livro de Registo de Maternidade Registo diário, US
B‐02 Consultas pré‐natais, pós‐parto e planeamento familiar Registo diário, US
B‐03 SMI: vigilância nutricional para unidades sanitárias Registo diário, US
B‐04 SMI: vigilância nutricional para unidades sanitárias Recolha mensal, US
B‐05 Controlo de stocks de métodos anti‐conceptivos Registo diário, US
B‐06 SMI: consultas 0‐4 anos/ vigilância nutricional Resumo mensal, distrito
B‐07 Maternidades e parteiras tradicionais Resumo mensal, distrito
B‐08 SMI: consultas pré‐natais, pós‐parto e planeamento familiar Resumo mensal, distrito
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 143
Problemas comuns na agregação de dados
• Agrupamento/adição incorrecto de dados
• Formulários de dados em falta
• Duplicação na contagem de dados
3.3.4 ANÁLISE CRÍTICA DAS FERRAMENTAS DE COLECTA E AGREGAÇÃO/REPORTE DE
DADOS
Uma auditoria da qualidade de ferramentas em uso é um exercício vital a ser conduzido nas US
ou ao nível sub‐distrital. Nesta auditoria todos colectores de dados trazem as ferramentas de
colecta e reporte de dados em uso e os afixam na parede. A equipa de colecta e reporte de dados
avaliam todas ferramentas em uso, usando o critérios SOURCE (sigla em Inglês que quer dizer
FONTE).
De acordo com os critérios SOURCE (Tabela 3.5), as ferramentas de colecta e agregação/reporte
de dados deviam ser:
Simples e fáceis de usar, colher e extrair os dados;
sObreposição – Duplicacão entre ferramentas não deve nunca existir;
Úteis para os colectores de dados localmente, supervisores, gestores… sempre
alimentando indicadores pré definidos;
Relevante para as funções chave da unidade, tomando em conta os indicadores
preconizados;
Claramente apresentáveis e fácil compreender;
Eficaz, captando exactamente o que se pretende captar.
Tabela 3.5 – Critérios SOURCE para análise crítica de ferramentas de colecta e reporte de dados
Nota total e
Propósito: Apresentação Relevância Duplicação
decisão
Actividade 3.7.
Em grupos de 2 participantes, fazer avaliação crítica dos ferramentas de dados que usa e decida
se mantém, ajusta ou elimina.
Identificar as ferramentas primárias e secundárias do SIS de área de intervenção ou
programas de saúde indicados
Alinhar as ferramentas primárias e secundárias usando o fluxo actual
Para cada ferramenta fazer análise crítica utilizando o critério SOURCE
Utilizando critérios SOURCE analise cada uma das ferramentas primárias e secundárias
do programa PAV, Planeamento Familiar e CPN (a ser atribuído pelo facilitador)
Dê uma nota de 0 a 5 para cada critério e faz o somatório final. Assim decida se mantém, ajusta
ou muda a ferramenta em causa (exemplo da Tabela 3.5).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 145
3.4 SESSÃO 3.4 – PROCESSAMENTO DE DADOS: GARANTIA DE QUALIDADE DE
DADOS
No fim desta sessão, o participante Conteúdo da Sessão 3.4 180 min
deve ser capaz de:
Explicar o uso dos processos de Mecanismos de garantia da qualidade de 30 min
validação de dados como dados
estratégia para oferecer dados Razões de imprecisões nos dados colhidos e 20 min
de qualidade reportados
Examinar a importância de
dados de boa qualidade Mecanismos para prevenção de ocorrência 5 min
Descrever os mecanismos que de futuros erros
conduzem à obtenção de dados Medidas gerais e específicas de detecção de 60 min
de qualidade erros
Aplicar a verificação de
qualidade de dados tanto para Mecanismos práticos para identificar e 60 min
dados brutos como para dados corrigir erros ao nível de uma US
agregados Mecanismos de validação de dados no 5 min
Descrever as potencialidades software SISMA
do SISMA na validação de
dados
1. Colheita
2. Agregação
3. Verificação
da Qualidade
de Dados
6. Uso 4. Análise
5.
Apresentação
e
Interpretação
Esta sessão continua com a etapa do processamento de dados dentro do ciclo de informação. A
sessão explora como os provedores, gestores, decisores e outros técnicos podem usar
mecanismos de verificação da fiabilidade dos dados para assegurar a sua boa qualidade. Aliás,
qualidade de dados deve ser um exercício contínuo em todas etapas do ciclo de informação.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 146
3.4.1 GARANTIA DA QUALIDADE DE DADOS
Os dados só poderão ser processados se existirem. Por isso os dados devem ser registados e
recolhidos. Contudo, um aspecto que deve merecer maior atenção antes do seu processamento
é a necessidade de termos dados com qualidade. Observe na Figura 3.13. Por onde é que se deve
começar a processar os dados quando estes não param de chegar, como acontece nas US,
SDSMAS e DPS?
Figura 3.13 ‐ Arquivos desorganizados são inúteis e levam ao desespero do pessoal
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 147
Actividade 3.8.
Qual é a sua contribuição para que os dados sejam de boa qualidade?
1ª etapa – Cada participante deve reflectir e escrever no seu bloco de notas acerca do que ele e
seus colegas fazem para assegurar que os seus dados sejam de boa qualidade (Tempo: 5 minutos)
2ª etapa – Agora discuta com o colega ao lado (Tempo: 5 minutos)
3ª etapa ‐ Partilhe as tuas respostas, mediante solicitação do Facilitador. (Tempo total: 20
minutos).
Quando é que se diz que os dados são de boa qualidade?
Apenas quando os dados registados e recolhidos obedecem fielmente a todos os critérios
conhecidos como 3C.
Completos
Correctos 3C
Consistentes
Dados que possuem estas características são a chave para uma boa tomada de decisões, um
planeamento apropriado, eficiente monitoria e avaliação, e para ajudar na melhoria da cobertura
e qualidade de cuidados de prestação de serviços de saúde. Daí que o controlo1 da qualidade dos
dados consiste em verificar se os dados nos diferentes impressos são completos, correctos,
consistentes e se são atempados (se chegam no período previsto). Esta verificação serve para
conhecer se os dados obedecem à chamada regra dos 3C. Mais adiante vamos debruçar‐nos
sobre a regra dos 3C.
De seguida, abordam‐se alguns constrangimentos existentes quando se trabalha com dados.
Muitos gestores nas US, nas direcções distritais e na província afirmam que existem três
principais razões justificam o facto de eles não usarem a informação de rotina para alimentar a
planificação e a tomada de decisões:
A. A informação não está disponível
B. A informação de rotina não é necessária para tomada de decisões
C. Os dados usados para produzir a informação são imprecisos e chegam atrasados e com
muitos de erros.
1
Controlar vem de contraprova, verificação, fiscalização, exame, registo e significa ter poder para dirigir ou regular, exercer autoridade sobre...
usar um método ou meios para verificar, fiscalizar ou analisar os resultados.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 148
A atitude dos gestores leva a questionar o seguinte:
1.
Qual é a importância de colher dados certos ou correctos?
2.
Porque os dados são frequentemente imprecisos?
3.
Como se pode prevenir a ocorrência de erros?
4.
Como se detectam os erros?
5.
O que se pode fazer depois de encontrar erros?
6.
Que mecanismos práticos podem ser estabelecidos nas US, SDMAS e DPS para que os
erros sejam prontamente identificados de forma sistemática e depois corrigidos?
7. Como envolver os produtores de dados para evitar erros?
8. Como envolver os gestores das US e dos programas para garantir a fiabilidade dos dados
ou da informação?
A seguir, para uma melhor compreensão e respostas a estas questões, é feita a abordagem de
cada uma delas:
1. Qual é a importância de colher dados certos?
Se os dados colhidos de uma maneira geral estão errados, então os gestores, supervisores e
trabalhadores em geral não usarão a informação gerada a partir desses dados. Se as pessoas não
usam a informação, então, todo o esforço e tempo que as pessoas gastam a colher dados e
desenvolver sistemas de informação terá sido em vão, o que pode contribuir para a desmotivação
dos trabalhadores de saúde envolvidos na colecta de dados e geração de informação.
Por outro lado, se os dados estão grosseiramente errados, e mesmo assim o pessoal de saúde
não nota estas imprecisões, a consequência imediata será o uso da informação errada para a
planificação de actividades e tomada de decisões erradas. Isto pode também resultar em
desenho de planos “perigosos”. Dados imprecisos, se usados na tomada de decisões, podem ser
prejudiciais, levantar uma série de problemas inexistentes ou desnecessários, entre outros riscos.
Assim, é melhor e mais barato não ter dados do que trabalhar com dados errados.
Lembre‐se:
Dados errados são dados inúteis
Dados errados são dados perigosos
Dados errados desviam a atenção do pessoal e os recursos do sector
São numerosos os erros mais frequentes no preenchimento de formulários e outros
instrumentos de registo e recolha de dados:
Intervalos muito grandes de um mês a outro
Variações estranhas de um mês ao outro
Duplicação de dados
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 149
Inconsistências – valores não esperados
Dados presentes onde não deviam estar
Erros na escrita ou digitação
Problemas aritméticos – cálculo mal feitos
Dados introduzidos em espaços errados
Áreas para dados que estão vazias
Transcrição errada de um instrumento para outro
Etc.
3.4.2 PORQUÊ OS DADOS SÃO FREQUENTEMENTE IMPRECISOS?
A imprecisão acontece porque os dados não foram adequadamente colhidos ou agregados.
Adicionalmente, estas imprecisões não foram detectadas ou, se detectadas, não foram
corrigidas. Mas porque os dados são colhidos e processados com erros?. Porque estas
imprecisões não foram detectadas ou corrigidas? Tais situações de imprecisão resultam de um
ou vários dos seguintes factores. O registo de dados é incorrecto porque:
As definições de dados ou das suas variáveis não estão claras
As definições de dados não estão padronizadas
As definições de dados não foram entendidas
Os instrumentos de colecta de dados são inconsistentes e difíceis de preencher
Falta retroinformação aos colectores de dados sobre os erros cometidos
Os colectores de dados não percebem o valor dos dados
Os trabalhadores de saúde não foram treinados adequadamente para registar os dados
com qualidade
OS DADOS SÃO AGREGADOS COM ERROS PORQUE:
Ocorrem erros ao se adicionar os valores dos dados
Os dados são agrupados incorrectamente
Faltam impressos ou fichas de recolha de dados
Os dados são contados mais do que uma vez
O pessoal que agrega os dados não percebe o valor dos dados;
O pessoal que agrega os dados não foi treinado adequadamente para recolher os
dados com qualidade
A contagem de dados não concorda com valor de frequência registado
C. OS DADOS ERRADOS NÃO SÃO DETECTADOS E CORRIGIDOS PORQUE:
A informação é raramente usada; assim ninguém procura verificar erros; além disso,
as pessoas não vêm a necessidade de corrigir eventuais erros;
A verificação de erros não é percebida como sendo importante
A verificação dos erros consome demasiado tempo
A verificação dos erros é percebida como uma tarefa chata
A verificação dos erros requer grande meticulosidade (perfeccionismo)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 150
Os gestores e supervisores podem detectar erros, mas não informam o pessoal que
agrega os dados para corrigi‐los.
3.4.3 COMO PODEMOS PREVENIR A OCORRÊNCIA DE FUTUROS ERROS?
Como se viu nos pontos anteriores, a ocorrência de erros é relativamente fácil e a sua prevenção
está directamente relacionada com as causas subjacentes. Assim, a prevenção desses erros passa
por verificar:
Se os dados registados são pertinentes para a gestão local das US
Se as normas e regras são percebidas e cumpridas;
Se todos os profissionais de saúde percebem e/ou conhecem a importância da
informação
Se os formulários, impressos e livros são fáceis de preencher e estão disponíveis
quando necessário
Se existe interesse pelo trabalho de registar e recolher os dados
Se existe o hábito de providenciar retro‐informação regular ao pessoal que regista e
agrega os dados
Apenas escrutinando as insuficiências associadas aos procedimentos de rotina de dados se
poderá minimizar a ocorrência de erros. E para prevenir erros é aconselhável seguir sempre as
“Medidas de Verificação da Qualidade de Dados”. Estas medidas são descritas a seguir.
3.4.4 COMO DETECTAR ERROS?
Os erros podem ser detectados usando medidas de verificação da qualidade de dados. Estas
medidas agrupam‐se em:
Medidas gerais
Medidas específicas
3.4.4.1 MEDIDAS GERAIS DE VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE DE DADOS
As medidas gerais estão baseadas nos seguintes aspectos:
Regra dos 3 C e 1T de controlo de qualidade de dados
Controlo do preenchimento em lugar apropriado
Análise do quanto os instrumentos de dados são ‘amigáveis’
Verificação da aritmética
Regra dos 3 C e 1T de controlo de qualidade de dados
O controlo de qualidade consiste em verificar se os dados nos diferentes impressos estão
completos, correctos, consistentes e se são atempados (i.e. se foram enviados ou chegaram a
tempo a quem de direito).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 151
A. Dados completos
Pode‐se controlar se os dados são completos respondendo às perguntas seguintes:
a) Existe alguma diferença entre os eventos observados (ex.: casos de ITS diagnosticados na
consulta externa) e os eventos registados (casos de ITS que aparecem no registo de consultas
externas) durante o mesmo período?
Numa visita de supervisão, pode responder‐se a esta pergunta observando a actividade da
consulta externa e verificando se todos os doentes e todos os diagnósticos observados são
registados ou verificando se os dados de um livro de registo conferem com os do respectivo
resumo.
b) Existe alguma diferença entre os dados registados num Livro de Registo e os dados na ficha
de contagem diária de doenças de notificação obrigatória (ex.: número de casos de diarreia
em menores de 5 anos durante um mês) e os dados recolhidos no respectivo resumo do BES?
Esta análise deveria verificar se os dados dum livro de registo conferem com os do respectivo
resumo.
c) Há algum dado que não foi registado ou recolhido? (ex.: dos doentes que tiveram alta são
registados todos os dados previstos como, a idade, data de entrada e de alta, o diagnóstico
de alta, , tempo de permanência, o tratamento etc.)?
Deve prestar‐se atenção a estas omissões cada vez que se envia ou se recebe um impresso ou se
observa um livro de registo durante uma visita de supervisão, individualizando e esclarecendo a
eventual falta de algum dos dados previstos.
d) Há US que não enviaram alguns dos resumos previstos? Há US que não enviaram qualquer
informação?
O controlo da recepção de dados pode ser feito através da ficha de chegada de dados e pode
ser sumarizado em tabela, como a seguir se mostra (Tabela 3.6).
Tabela 3.6 ‐ Controlo de BE‐PS esperados, recebidos e em falta em 2007
Província Nº de BE‐PS
Esperados Recebidos Em falta
Niassa 12 12 0
Cabo Delgado 12 7 5
Nampula 12 12 0
Zambézia 12 12 0
Tete 12 12 0
Manica 12 11 1
Sofala 12 10 2
Inhambane 12 11 1
Gaza 12 12 0
Maputo Cidade 12 12 0
Fonte: INS/ DIS/ VE, 2007
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 152
Este controlo é uma forma rápida de identificar quanta informação está em falta para que se
tome a devida cautela ao analisar a informação para o período correspondente.
A integridade ou totalidade ou inteireza dos dados é um aspecto que deve ser monitorizado, a
nível das DPS e dos SDSMAS, preenchendo‐se com regularidade uma ficha de controlo de
chegada dos resumos das US. Nessa monitorização deve poder responder‐se às seguintes
perguntas:
i.Os dados previstos nos livros de registo estão preenchidos?
Para responder a esta pergunta é preciso observar algumas páginas dos livros de registo em uso,
controlando se os dados são preenchidos como previsto.
ii.Os dados recolhidos nos resumos estão completos?
iii.Os indicadores previstos, incluídos ou não nos resumos, são calculados?
B. Dados correctos e consistentes
Pode‐se controlar se os dados estão correctos e consistentes respondendo às seguintes
perguntas:
a) Os dados conferem?
As somas nos resumos são correctas? Há grandes variações em relação aos dados antecedentes?
Por exemplo: existe uma US que nos meses antecedentes notificava mensalmente em média 300
a 400 consultas pré‐natais, e declara no mês seguinte 4.000 consultas? Tal este caso pode ser
investigado.
b) Os dados são lógicos?
Os dados fazem sentido ou são absurdos? Por exemplo: são notificadas actividades obstétricas
entre pacientes masculinos? Deve analisar‐se estes aspectos de cada vez que se observa qualquer
registo e qualquer impresso, formulário, livro ou ficha de dados.
c) Os dados dos resumos conferem com os registados?
Para responder a esta questão é preciso comparar os dados de alguns resumos mensais com os
dados registados nos registos diários ou nos livros de registo. Por exemplo: os casos de HIV
associados com tuberculose no resumo mensal num dado mês conferem com o mesmo tipo de
dado registado no livro de registo durante o mesmo período?
d) As somas dos resumos estão correctas?
Isto implica refazer alguns dos somatórios horizontais e verticais nos formulários e nas
tabelas para garantir que os cálculos estavam correctos.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 153
e) Existem e são utilizadas definições padronizadas de doenças, de actividades e de
recursos?
É necessário verificar se: existe uma definição padronizada por exemplo par o queé um caso de
diarreia, uma morte materna, criança em idade escolar, ente outros? Existe uma definição
padronizada de primeira consulta pré‐natal, de consulta pós‐parto, de desperdício de vacina, de
rotura de stock? Estas definições são correctamente utilizadas?
Esta questão pode ser investigada durante visitas de supervisão perguntando aos trabalhadores
quais são as definições por eles utilizadas em relação a diferentes doenças, actividades e recursos
e verificar se as definições eventualmente correctas são de facto entendidas e utilizadas.
f) As normas de preenchimento dos impressos são respeitadas?
Por exemplo: há pesos de recém‐nascidos registados na coluna "recém‐nascido – peso
(nado vivo"?).
g) A escrita (caligrafia ou letra) nos registos e nos impressos é compreensível?
Por exemplo: há rasuras ou números corrigidos várias vezes e que portanto resultam
incompreensíveis?
h) A elaboração dos indicadores é correcta?
Para responder a esta questão é necessário verificar se o numerador e o denominador de cada
indicador são apropriados e se os cálculos estão correctos.
Por exemplo, para controlar a taxa de prevalência de HIV entre os dadores, deve verificar‐se se
o numerador corresponde ao número de casos positivos testados durante um certo período,
verificar também se o denominador corresponde ao número total de dadores durante o mesmo
período e se o cálculo da percentagem está correcto.
i) Os impressos estão padronizados?
Por exemplo, há fichas de recolha improvisadas, com dados diferentes dos previstos?
j) Nos livros de registo foram acrescentadas algumas colunas?
Tal adição leva a pressupor que o pessoal pode estar a necessitar de mais informação. Esta
necessidade deve se discutida e encontrada uma forma de a satisfazer.
C) Dados atempados (oportunos)
Por fim, deve controlar‐se se os dados chegam a tempo ao nível de reporte, confrontando as
datas em que os resumos de facto chegaram com as datas de chegada previstas. A pergunta pode
ser formulada da seguinte forma:
Há impressos que não chegaram dentro dos prazos estabelecidos?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 154
Por exemplo, a nível da sede distrital, quantos resumos mensais chegaram das várias Unidades
Sanitárias dentro do período estabelecido?
Este aspecto pode ser monitorizado, também a nível da Direcção Provincial, registando com
regularidade as datas de chegada dos impressos distritais numa ficha de controlo, como
detalhado na Tabela 3.6..
Por outras palavras, os resumos semanais, mensais, trimestrais, semestrais e anuais são enviados
dentro dos prazos previstos?
D) Preenchimento em lugar apropriado: o propósito é verificar se os dados foram
introduzidos nos campos ou linhas apropriadas (quando os impressos/fichas têm espaço
pequeno ou seus campos foram preenchidos erradamente).
E) Instrumentos ‘amigáveis’: Deve verificar‐se se os instrumentos de registo e recolha são
amigáveis (isto é, simples, fácil de preencher e com boa apresentação); os impressos e
fichas amigáveis mais facilmente serão completados com dados acurados e tendem a
minimizar a ocorrência de erros.
F) Cálculos aritméticos: Deve verificar‐se se os valores dos dados foram adicionados,
subtraídos, divididos, multiplicados correctamente. Tais operações podem ser
confirmadas com a ajuda de uma máquina calculadora.
3.4.4.2 MEDIDAS ESPECÍFICAS DE VERIFICAÇÃO DE QUALIDADE DE DADOS
As medidas específicas consistem em controlar os seguintes aspectos:
Consistência da tendência dos dados com o tempo
Variação da tendência com o tempo
Mínimo/Máximo
Realismo
Dígitos terminais preferenciais
Comparação
A) Consistência da tendência dos dados com o tempo: Existirão quaisquer mudanças
dramáticas inexplicáveis nas tendências nos serviços de saúde ou dados de saúde num
dado período de tempo? Por exemplo, se um centro de saúde tem visto entre 2000 a
2500 doentes por mês, seria muito estranho para o pessoal de saúde ter atendido apenas
750 no último mês (Figura 3.14). Este é um caso que merece uma explicação: que seja
confirmado o valor ou enviando uma explicação correspondente.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 155
2500
2000
Número
1500
1000
500
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Figura 3.14 – Exemplo de uma inconsistente variação de um dado ao longo do tempo
B) Variação da tendência com o tempo: Estarão os dados a mostrar uma variação “plana”
ou “normal” ao longo dum dado período de tempo? Se os números de pacientes vistos
numa US foram os quase os mesmos que do mês anterior, isto pode ser muito estranho
e pode ser um indicativo de dados errados ou mesmo “cozinhados”. Por exemplo, se os
pacientes vistos por mês num período de 4 meses são, 2998 em Abril, 3045 em Maio,
3019 em Junho e 2982 em Julho, este padrão pode ser muito estranho e razão de suspeita.
Deste modo, provavelmente os dados estão errados, ou então terá que haver uma boa e
convincente explicação (Figura 3.15).
3000
2500
2000
Número
1500
1000
500
0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
.
Figura 3.15 – Exemplo de uma variação de tendência com tempo suspeita de reflectir a realidade
4.2.3 Mínimo/Máximo: Existirão valores sem devida explicação acima de um máximo realístico
ou abaixo de um mínimo realístico? Se o pessoal que colhe ou agrega dados é capaz de concordar
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 156
antecipadamente, baseando‐se na actividade e números dos anos anteriores, em valores
extremos possíveis nessa US, então estes números representarão o alto/máximo e
baixo/mínimo, que serão os limites em que dados de rotina nunca os passariam. Assim, qualquer
valor acima ou abaixo, provavelmente será um erro. É porém muito importante que os
profissionais que colhem os dados estejam envolvidos na definição dos valores mínimo/máximo,
ou pelo menos eles deveriam concordar com os valores definidos por uma outra pessoa (Figura
3.16).
Valores Mínimo e Máximo
3000
Máximo
2500
2000
Número
Mínimo
1500
1000
500
0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Figura 3.16 – Exemplo de valores mínimo/máximo
4.2.4 Realismo: Será que os dados se enquadram dentro do perfil que o pessoal de saúde já
conhece? Tendo em conta os seus conhecimentos empíricos do que está a ocorrer na US ou numa
área, os dados podem ser julgados possíveis ou errados. Para usar este parâmetro como medida
de verificação dos dados haverá obviamente que se conhecer muito bem a área de saúde. Caso
contrário, os erros são mais difíceis de detectar mesmo se se usarem todos procedimentos de
detecção de erros aqui descritos. Por isso, o conhecimento da área de saúde e do trabalho da US
é de extrema importância (Figuras 3.17 e 3.18).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 157
Realismo - A verdadeira reflexão dos dados
Realismo Opção A
350
300
250
N ú m e ro
200
150
100
50
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Figura 3.17 – Exemplos de variação baseada em realismo
REALISMO
Dados Reais
150
100
50
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Figura 3.18 – Exemplos de comparação entre variação baseada em dados reais e
incorrectos
4.2.5 Dígitos terminais preferenciais: São alguns números usados com muita frequência
exemplo, 0 ou 5. Se números particulares são usados com frequência, tais como 35, 45, 55, 45,
35, 25, quer dizer é altamente provável que os números não tenham sido colhidos e alguém pode
os ter introduzidos baseando‐se nos dados anteriores.
4.2.6 Comparação: Será que os dados são similares aos de outras US ou distritos com
características parecidas? E serão estes dados diferentes de US que não têm o mesmo padrão
que a sua US ou distrito? Por exemplo, se um pequeno centro de saúde com 4 trabalhadores de
saúde reporta que assiste 4.000 doentes por mês e um hospital rural perto deste CS, com um
quadro de 10 trabalhadores atende apenas 4.500 por mês, isto poderia ser muito estranho.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 158
Assim, muito provavelmente uma destas US tem dados incorrectos. É possível que ambas US
possam estar incorrectas ou ambas possam estar correctas. Pode ser que o hospital rural esteja
a ver poucos doentes e que o CS esteja sobrecarregado. Deve existir uma explicação das razões
porque um pequeno CS vê muito mais doentes (Figura 3.19).
COMPARAÇÃO
Grande US
ex: Hospital Rural
Pequena US
ex: CS
Figura 3.19 – Um exemplo de comparação
É importante notar que as medidas gerais e específicas de verificação de qualidade de dados
poderão detectar “erros” que na verdade não o são. Isto acontece porque toda a verificação é
desenhada para detectar variações infrequentes, irracionais ou sem lógica, na hipótese de que
existe a probabilidade de serem de facto “erros”. Além disso, por vezes o que aparece como
infrequente ou irracional pode de facto ser facilmente explicável e ser racional. Por exemplo, o
total de consultas num dado CS X aumentou, de repente, de 2000 por mês para 4000 no mês
seguinte. Este fenómeno aparece como se fosse um erro (utilizando as medidas de verificação
de dados); contudo, a razão subjacente foi o CS Y haver sido fechado para reabilitação. Assim, os
pacientes foram atendidos no CS X naquele mês.
Portanto ao fazer a verificação da qualidade de dados, sempre que o supervisor encontrar erros,
estes devem ser encarados como merecendo uma justificação, procurando‐se sempre a
explicação para tal ocorrência. Se existir uma clara e pronta explicação para um dado que parece
um “erro”, então deve ser encarado como correcto. Do mesmo modo, se não há uma explicação
convincente para o que parece “erro”, então isso é considerado um erro de facto.
Toda a variação infrequente de dados deve ser sempre acompanhada de uma nota explicativa
para demonstrar a veracidade do mesmo.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 159
Mas quem deve detectar e corrigir erros?
Esta deveria ser uma tarefa para todos envolvidos no sistema de informação, a partir do pessoal
que faz registos até aos usuários da informação resultante, mas a pessoa que é primariamente
responsável geralmente é o pessoal do Núcleo de Estatística do distrito e da província. Controlo
de qualidade é uma actividade obrigatória que deve ser realizada por rotina pelos trabalhadores
que registam, recolhem, enviam e recebem os dados.
Por vezes, o pessoal que recebe os impressos das US periféricas tem a possibilidade de corrigir
os erros (por exemplo, é possível corrigir um erro de soma quando estão disponíveis os dados
originais ou corrigir um erro de cálculo duma taxa quando são conhecidos os valores do
numerador e do denominador).
Noutros casos, mais frequentes, é impossível corrigir erros quando os dados de base não estão
disponíveis (por exemplo, quando uma Direcção Provincial recebe o número total de consultas
feitas num distrito). A única forma de confirmar este número seria durante visitas posteriores de
supervisão, fazendo a recontagem de todas as consultas feitas.
Sempre que houver dúvidas quanto à qualidade da informação recebida, é necessário pôr uma
referência, na nota de acompanhamento do resumo enviado para o nível superior, e fazer uma
retroinformação de como pode ser feito o controlo da qualidade dirigida á Unidade de onde veio
a informação para que seja corrigido ou dada uma explicação.
3.4.5 O QUE FAZER DEPOIS DE TER IDENTIFICADO ERROS?
Existem 3 aspectos a considerar após a identificação de prováveis erros:
Encontrar as causas dos erros;
Corrigir os erros (se possível);
Prevenir a ocorrência de erros iguais no futuro.
3.4.5.1 ENCONTRAR AS CAUSAS DOS ERROS
Para encontrar as causas dos erros, é preciso ir à fonte do registo dos dados em causa. Para
facilidade, devemos trabalhar com o pessoal que regista e agrega os dados. Este pessoal terá que
verificar os dados e também todos os procedimentos de colecta e agregação. Isto quase sempre
resulta na detecção da causa do erro.
3.4.5.2 CORRIGIR OS ERROS
Pode ser possível corrigir o erro, se este tiver sido detectado logo depois que o dado foi colhido
ou quando a fonte de registo está disponível. A correcção de erros passa sempre por confirmação
dos dados registados. No caso de dados colhidos nas US esta confirmação faz‐se reverificando os
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 160
registos nos livros e fichas de contagem diária contra o registo nas fichas de resumo da US e de
resumo distrital. Uma correcção dos dados deve sempre ser comunicada através de envio de uma
nota com a ficha com os dados correctos, anexada à ficha anteriormente enviada. Esses dados
corrigidos devem referir‐se exactamente ao mês correspondente. Os dados não devem ser
agregados aos do mês seguinte porque constituirão novamente um erro.
3.4.5.3 PREVENIR FUTUROS ERROS
Uma vez identificadas as causas dos erros, é, em teoria, relativamente fácil preveni‐los. As causas
dos erros devem ser removidas ou, se isto não é possível, os seus efeitos devem ser minimizados
com procedimentos para contra actuar sobre eles.
Para além de seguir as causas específicas de erros, devem ser implementados alguns princípios
de melhoria da qualidade dos dados para prevenir que mais erros ocorram.
Uma das formas mais usadas para prevenir erros é o cumprimento estrito das normas de
preenchimento de cada ficha ou livrode dados. O responsável de estatística da área em causa
deve ser o responsável pelo cumprimento dessas normas de preenchimento das fichas devendo
para tal passar diariamente de sector em sector para verificar se todos os campos estão a ser
correctamente preenchidos. O apoio da direcção clínica fará com que todo o pessoal seja
actualizado em relação à definição de caso, o que pemitirá que os dados correspondam
exactamente às definições de caso. Repare‐se que um erro não é apenas a diferença numérica
entre um instrumento e outro mas também o diagnóstico incorrecto, levando a uma sobre ou
sub‐notificação de casos.
3.4.6 MECANISMOS PRÁTICOS PARA IDENTIFICAR E CORRIGIR ERROS AO NÍVEL DE
UMA US
As etapas indicadas a seguir seguintes são sugeridas como sendo capazes de produzir melhorias
significativas na qualidade de dados ao nível da US.
a) Verifique se os impressos ou fichas de dados utilizados pelo pessoal que colheu
e/ou agregou estão totalmente preenchidos ou completos em relação aos que
deviam ser preenchidos;
b) Verifque se há uma descida nos intervalos mínimo e máximo, baseando‐se em
dados prévios e no seu conhecimento do que são dados anormalmente altos ou
baixos para a sua US;
c) Obtenha uma tabela de dados brutos submetidos pela US nos 6 a 9 meses prévios
e compare esses dados com dados de meses correntes para detectar eventuais
erros;
d) Identifique os intervalos máximo e mínimo dos dados de 6 a 9 meses e compare
com os intervalos mínimo e máximo dos dados correntes;
e) Examine os dados correntes aplicando as outras medidas específicas de
verificação da qualidade de dados, descritas nas secções acima;
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 161
f) Discuta quaisquer erros identificados com o pessoal envolvido no processo de
registo, recolha e processamento dos dados;
g) Faça uma sessão de retorno/retroinformação sobre os erros detectados; combine
a sessão com uma apresentação de informação em cada reunião da US. Dê
retorno sobre os erros que ocorrem ou são recorrentes. Informe ao pessoal sobre
o nível de erros e a frequência com que os mesmos estão acontecendo e se estão
diminuindo ou aumentando.
h) Adquira impressos limpos (não preenchidos) e complete‐os (preencha‐os) com
explicações correctas que sejam seguidas para promover a qualidade dos dados
i) Regularmente identifique se o pessoal precisa de saber alguns indicadores
relacionados com as suas actividades.
Dez acções para obter dados de boa qualidade
1. Desenvolva um conjunto essencial de dados, pequeno
2. Escreva definições claras, padronizadas, para os casos
3. Assegure que são usadas boas ferramentas de recolha
4. Promova a colheita e agregação cuidadosas
5. Faça a análise local de dados usando indicadores relevantes
6. Apresente a informação a todos os que colhem dados
7. Faça a retroinformação regular dos dados e da informação
8. Dê supervisão de suporte – em todos níveis de atenção
9. Faça formação contínua e dê suporte em serviço
10 Di i f ã iõ i US
Um aspecto que promove de forma considrável e estável a qualidade dos dados é o uso da
informação gerada a partir dos mesmos. Este uso deve ser fortemente estimulado, sobretudo
nos níveis de atenção onde são registados ou recolhidos, isto é, as US e os distritos.
Para que os dados sejam úteis localmente, i.e., onde são colhidos, eles devem apresentar
alugmas características. Os dados devem ser:
DISPONÍVEIS ATEMPADAMENTE: há datas fixas para compilação e envio;
DISPONÍVEIS EM TODOS NÍVEIS: está claro quem reporta e para quem? Devem haver
mecanismos de retroinformação;
FIÁVEIS E PRECISOS: Os dados são correctos, completos e consistentes;
COMPREENSIVOS: os dados são colhidos de todas as fontes possíveis;
UTILIZÁVEIS: os dados são usados para justificar uma acção,
COMPARÁVEIS: as mesmas definições de numerador e de denominador são usadas por
todos.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 162
Lembre‐se sempre:
Dados imprecisos são inúteis
Dados imprecisos são perigosos
Dados errados desviam a atenção e recursos
3.4.7 MECANISMOS DE VALIDAÇÃO DE DADOS NO SISTEMA SISMA
O módulo de qualidade de dados do SISMA fornece meios para melhorar a
precisão e confiabilidade dos dados no sistema. Isto pode ser feito através de
regras de validação e várias verificações de natureza estatística.
Verificação da qualidade dos dados pode ser feita através de
vários meios, incluindo:
Para além do SISMA, estão em uso no SNS ferramentas electrónicas de verificação da
qualidade de dados como:
RDQA Sistema de análise rotineira da qualidade de dados (Routine Data Quality
Assessment)
DQS Sistema de auto‐avaliação da qualidade de dados (Data Quality Self‐
Assessment)
DQA Auditoria da Qualidade de Dados (Data Quality Auditing)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 163
3.4.8 CARACTERÍSTICAS A CONSIDERAR NA AVALIAÇÃO DE QUALIDADE DE DADOS
Em resumo, as dimensões de qualidade que devem ser usadas na avaliação da qualidade de um
sistema de informação, em qualquer nível de atenção ou gestão de saúde, devem incluir várias
das seguintes características:
Fiabilidade: há concordância entre medições distintas da situação (acesso, cobertura,
desperdício, etc) realizadas em condições similares
Cobertura: estão registados no sistema os eventos do universo (população‐alvo) para o
qual foi desenvolvido
Integridade ou totalidade: os registos do sistema cobrem todos os dados das actividades
realizadas e não possuem valores nulos
Validade: o dado recolhido pelo sistema mede o que se pretende medir
Acessibilidade: há facilidade e rapidez na obtenção dos dados de interesse, possibilitando
o seu tratamento e a pronta compreensão da situação
Não duplicidade: cada evento da população‐alvo ou das actividades é representado uma
única vez pelo sistema
Consistência: as variáveis relacionadas aos dados possuem valores coerentes e não
contraditórios
Clareza metodológica: a documentação que acompanha o sistema descreve os dados sem
ambiguidades, de forma sucinta, didáctica, completa e numa linguagem de fácil
compreensão
Oportunidade: os dados ou informações estão disponíveis no local e a tempo para
utilização de quem deles necessita
Actividade 3.9.
Exercícios em grupo sobre a qualidade de dados (folheto separado)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 164
3.5 SESSÃO 3.5 – ANÁLISE DE DADOS: PRODUÇÃO DE INDICADORES
No fim desta sessão, o participante Conteúdo da Sessão 3.5 60 min
deve ser capaz de:
Definir o conceito de análise de Conceito de análise de dados e diferença 5 min
dados e diferença com com agregação de dados
agregação de dados Dicas a ter em conta na análise de dados 5 min
Identificar e calcular os
indicadores mais apropriados Cálculo e interpretação de indicadores 50 min
para a(s) actividade(s) que
desempenha
1. Colheita
2. Agregação
3. Verificação
da Qualidade
de Dados
6. Uso 4. Análise
5.
Apresentação
e
Interpretação
Esta sessão é dedicada à etapa do ciclo de informação designada por “análise”. A análise segue‐
se à “agregação de dados” e é obviamente acompanhada de mecanismos de verificação da
“qualidade dos dados”.
3.5.1 CONCEITO DE ANÁLISE DE DADOS E DIFERENÇA COM AGREGAÇÃO
A análise distingue‐se da agregação. Como referido na secção anterior, a agregação, recolha ou
sumarização implica colocar juntas várias peças de dados brutos. A análise, por outro lado, parte
dos dados brutos e transforma‐os em informação. Assim, dados brutos que apenas haviam sido
agregados e validados, tornam‐se informação ou indicadores. Notem que no Módulo de M&A
(Módulo 2) já vem uma série de matéria sobre selecção e categorização de indicadores (Sessão
2.5), pelo que nesta sessão não vamos efectuar repetições desnecessárias.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 165
3.5.2 ETAPAS NA ANÁLISE DE DADOS:
a. Identifique o indicador que se pretende calcular
b. Defina o numerador (este é geralmente uma contagem dos eventos ou actividades
feitas)
c. Defina o denominador (este é geralmente o universo de referência ou a maior
porção à qual o numerador pertence)
d. Verifique se os dados brutos a incluir no cálculo são reais e de boa qualidade
(precisos)
3.5.3 COMO CALCULAR INDICADORES?
Os indicadores são fáceis de calcular, uma vez que eles tenham sido definidos com clareza e que
tenha sido identificada a sua fonte de dados. O simples facto de se aplicarem as regras de divisão
e multiplicação leva a resultados correctos nos cálculos de indicadores.
Quando se tem uma fracção (dividindo um número por outro), o numerador é o valor que fica
acima da linha de divisão. O denominador é o valor que fica por debaixo da linha de divisão. A
unidade operadora é o valor com que se multiplica a fracção para dar um resultado mais fácil de
entender ao cálculo. Por essa razão, a unidade operadora varia, sendo algumas vezes 100, 1000,
10000, ou mesmo 100000. A resposta que se adquir é dependente da unidade operadora usada
no cálculo.
Indicador = Numerador x unidade operadora = ........
Denominador
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 166
3.5.4 TIPOS DE CÁLCULOS
Na análise de dados geralmente se distinguem dois tipos de cálculos que conduzem à produção
de indicadores:
i) o numerador não é parte integrante do denominador (número, razão).
ii) o numerador está incluído no denominador (taxas, percentagem, proporção). Este tipo de
cálculo é o mais comum.
Os cálculos realizados definem por sua vez os tipos de indicadores que se pode produzir (por
favor reveja a Sessão 2.5 do Módulo 2)
Actividade 3.10
Calcule e interprete alguns indicadores de saúde (em folheto separado)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 167
3.6 SESSÃO 3.6 – APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DE INFORMAÇÃO
No fim desta sessão, o participante Conteúdo da Sessão 3.6 130 min
deve ser capaz de:
Apresentar dados em tabelas O que é que se apresenta? E porquê? 10 min
Seleccionar o tipo apropriado Formas de apresentação e partilha de 30 min
de gráfico para apresentar os informação/dados
vários tipos de
informação/dados Elaboração de tabelas e gráficos 60 min
Construir gráficos apropriados Interpretação de informação apresentada 30 min
para mostrar
informação/dados
Interpretar informação
apresentada
1. Colheita
2.
Agregação
3. Verificação
da Qualidade
de Dados
6. Uso 4. Análise
5.
Apresentação
e
Interpretação
Esta sessão tem o propósito de introduzir os participantes às ferramentas de apresentação de
informação no ciclo da informação. A sessão explora como os gestores podem apresentar os
dados e informação de maneira a fortalecer a compreensão, interpretação e o uso de informação
pelos decisores.
3.6.1 O QUE É QUE SE APRESENTA? E PORQUÊ?
Uma vez produzida a informação através do processo de análise, esta deve ser comunicada ou
divulgada. Por isso a informação deve ser apresentada para ser discutida, interpretada e
utilizada.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 168
A apresentação é geralmente feita para dados analisados (informação = indicadores), mas
também pode se apresentado dados compilados/agregados/sumarizados e muito
raramente apresenta‐se dados tal como se colheu (dados brutos).
Porque é preciso apresentar informação ou dados?…
A apresentação tem como propósito:
• Dar sentido à informação e facilitar a sua interpretação
• Facilitar a compreensão do que se pretende ilustrar
• Promover o entendimento da situação na equipa de saúde, na
comunidade, entre os gestores, etc.
3.6.2 FORMAS DE APRESENTAÇÃO E PARTILHA DE INFORMAÇÃO/DADOS
Geralmente, informação/dados são apresentados e partilhados sob a forma de tabela, gráficos,
números ou mapas num documento que pode ser relatório, resenha breve ou outro.
Os instrumentos de apresentação variam segundo a finalidade dos dados. Para discutir a análise
dum surto, o melhor instrumento é provavelmente a tabela diária dos novos casos. Para
interpretar o surto é melhor desenhar um gráfico linear ou histograma; para utilizar a informação
sobre o surto numa reunião com os administradores distritais, a melhor forma é provavelmente
o relatório escrito com ilustrações gráficas.
A seguir descrevem‐se alguns dos instrumentos frequentemente usados para a apresentação da
informação.
Os gráficos são a representação pictorial da informação e
como tal transferem pouco mas essenciais pontos aos
leitores, de uma forma imediata e clara. Os gráficos também
existem em diferentes formatos. Destacam‐se gráficos
lineares e os histogramas que são utilizados especialmente
para ilustrar doenças e assuntos epidemiológicos. Os
gráficos de barras (verticais, horizontais, múltiplos) são
provavelmente os mais usados. Os gráficos circulares são
mais utilizados para apresentar percentagens e outras
proporções categóricas.
Os relatórios são documentos que contêm dados analisados, comentários, observações e
indicadores calculados de uma forma simples (geralmente uma página) ou de uma forma mais
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 169
elaborada, para poder comunicar e disseminar a informação aos gestores do SNS e aos mais
diferentes utilizadores (lembre‐se: o relatório deve ser curto e preciso senão não será lido!!! )
Os relatórios podem ser pré‐definidos e uniformes numa escala nacional ou podem ser
elaborados segundo um formato uniforme mas que apresentam conteúdos que variam segundo
a província e o distrito. Os relatórios podem também ser relatórios ad hoc, com um formato
específico local, elaborado para satisfazer uma necessidade local de informação.
Um relatório contém o que vulgarmente se chama de
introdução, desenvolvimento e conclusão.
É preciso distinguir dois tipos de relatórios: o normal e o
estatístico. O relatório normal geralmente descreve sob
forma de texto uma actividade que tenha sido realizada;
enquanto que o relatório estatístico apresenta sob a
forma de tabelas, os cálculos de actividades que tenham sido realizadas. Contudo, grande parte
dos relatórios elaborados pelo pessoal de saúde é combinada, pois para além de apresentar texto
explicativo apresenta também tabelas calculadas.
Nos sistemas de informação exclusivamente manuais, a tendência é de utilizar relatórios
uniformizados o mais possível, para permitir a comparação entre áreas diferentes do País.
A introdução de computadores e a transformação das bases de dados manuais em bases de
dados informatizadas, facilita a produção de relatórios periódicos padronizados, mas ao mesmo
tempo dá a possibilidade de variar o formato e encontrar melhor as necessidades locais. Por
exemplo o aplicativo SISMA possui uma série de opções excelentes de apresentação de
informação. Contudo, embora o uso de computadores seja muito fascinante porque geram
relatórios para nós, deve ser preocupação do indivíduo que introduziu os dados de ler o relatório
gerado pelo computador.
A característica essencial do relatório é cruzar informação e indicadores sobre eventos, doenças,
prestações de serviços com a informação sobre os recursos empregues para efectuar as
actividades descritas. Este cruzamento dos dados e da informação é que diferencia o relatório de
outros instrumentos. Por outro lado, é este cruzamento que diferencia os sistemas de informação
que suportam a gestão dos serviços de saúde dos sistemas informativos que transferem
informação da periferia para o centro do SNS.
Os mapas são representações geográficas dos dados ou da informação. Portanto casos de uma
doença, ou calamidades, ou acidentes podem ser identificados com sinais num mapa aproximado
e redigido à mão, ou podem ser elaborados através do aplicativo SISMA que permite elaborar
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 170
mapas bastante precisos das áreas do Moçambique e que podem portanto ser utilizados para
ligar as US a variáveis múltiplas, como atributos da população, infraestruturas, meios de
comunicação e transporte. Estas US estão identificadas e posicionadas com os seus meridianos e
paralelos através de instrumentos que se chamam Sistema de Posicionamento Global (GPS ). Um
exemplo de um mapa é a Figura 3.20 que ilustra o mapa com Cobertura de três doses da vacina
pentavalente em Moçambique, 2010 e 2015.
Figura 3.20 – Mapa com Cobertura de três doses da vacina pentavalente em Moçambique, 2010 e 2015
Disseminação
Após a elaboração do relatório que contém os indicadores calculados, as tabelas, os gráficos etc.,
este deve ser distribuído, partilhado e discutido. Esta actividade é uma componente crucial da
interpretação da informação. A discussão da informação deve ser ritualizada, com reuniões
periódicas e membros definidos do NED (da mesma forma deve ser ritualizada a discussão da
informação nas DPS e nos OC). Esta disseminação interna ajuda o controlo da qualidade dos
dados e dos cálculos, pode contribuir a sugerir outras análises e cálculos de indicadores que na
primeira abordagem não foram previstos. Enfim, é indispensável para promover uma cultura da
informação entre os funcionários do SNS.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 171
3.6.3 ELABORAÇÃO DE TABELAS E GRÁFICOS
3.6.3.1 APRESENTAÇÃO EM TABELAS
As tabelas correspondem a um conjunto de células resultantes do cruzamento de colunas com
linhas. A Figura 3.21 mostra um molde típico de tabela e Tabela 3.7 constitui exemplo de uma
tabela. Por exemplo, os resumos distritais são uma forma particular de tabelas que servem para
compilar os dados agregados de diferentes US. Os impressos predefinidos do SIS e de outros
sistemas paralelos são uma forma particular de tabelas, onde aparecem dados que têm o lugar e
o tempo já definidos. Estes instrumentos alinham os dados de forma a facilitar o cálculo dos
indicadores, os quais são compilados na parte do verso do instrumento, por exemplo o resumo
do PAV A‐04 e resumo de SMI B06.
As tabelas permitem ilustrar dados de forma organizada para facilitar a leitura de informação.
São geralmente muito fáceis de elaborar, especialmente usando o computador, mas difíceis de
usar, especialmente quando são demasiado grandes. Por essa razão a construção de tabelas
segue alguns critérios, descritos a seguir:
Construção de tabelas
Uma tabela pode ser construída a partir de um conjunto de dados para mostrar observações de
diferentes valores das características da população alvo no conjunto de dados. O propósito é
encontrar se existe algum padrão de significado no conjunto de dados. Pode ser usado para todo
o tipo de dados. Para dados qualitativos, o número de observações em cada categoria é contado.
As contagens referem‐se as frequências.
Características de uma tabela
As tabelas têm características que devem ser SEMPRE observadas:
Título adequado, que deve ser claro e conciso e responder às seguintes perguntas: o que
relaciona? quando? De onde vêm os dados?
Corpo: o conteúdo das variáveis consideradas;
Notas de rodapé: inclui esclarecimentos adicionais, a fonte dos dados usados e a data da
produção.
Título:
Coluna
Linha Célula
Fonte: Comentário adicional Data:__/__/___
Figura 3.21 – Estrutura típica de uma tabela
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 172
Tabela 3.7 ‐ Tendências em indicadores de nutrição em crianças menores de 5 anos de Moçambique por tipo de
área de residência, nível de escolaridade materna e quintil de riqueza
Interpretação de uma tabela
Boa parte dos resultados de um relatório estão em tabelas de dados seleccionados, pelo que
convém saber interpretá‐los. Siga sempre os seguintes passos:
1. Ler o título da tabela com cautela, de maneira que se perceba desde o princípio:
i. O que são os elementos do conjunto a que pertencem os dados
ii. Como estão classificados ou quais são as características dos elementos cujas
categorias aparecem na tabela: idade em anos, local de residência, sexo, etc.
iii. Onde se localizam no espaço os conjuntos estudados: CS, HR, distrito, provincial,
Moçambique, etc.
(i) Quando se registaram os eventos representados, ou qual é a localização temporal
do conjunto descrito;
(ii) De que forma estão exprimidos os dados: frequência absoluta, percentagens,
taxas por 1000, etc.
Quais são as unidades de medida das variáveis contínuas (veja descrição nas próximas
páginas)
2. Ler as notas explicativas que aparecem por baixo do título ou no rodapé da tabela;
3. Interpretar primeiro as cifras que aparecem na coluna de “total” e/ou na fila de ”total”;
4. Comparar as cifras parciais com os totais para cada uma das características incluídas na tabela
(proporções);
5. Comparar entre as cifras que parecem especiais, sobretudo tratando‐se de tabelas que
relacionam duas ou mais características/variáveis (razões);
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 173
6. Identificar as irregularidades e tendências mais salientes e prestar atenção ao número de
variáveis que as produzem, para verificar se as cifras relativas calculadas com pequenos números
apresentam irregularidades atribuídas a essa causa;
7. Tirar conclusões de forma ordeira, concisa e clara.
3.6.3.2 APRESENTAÇÃO EM GRÁFICOS
Os gráficos são essenciais para:
– Ilustrar dados, pois os dados numa tabela são muitas vezes difíceis de visualizar
– Mostrar tendências ao longo do tempo
– Ajudar a mostrar comportamento de grandes quantidades de dados
– Analisar as relações entre variáveis
– Sua construção depende do tipo de dados, qualitativos ou quantitativos
As características básicas de um gráfico constam da Figura 3.22
100% 100% 99% 97%
92% 92%
89%
90% 83%
80% 74% O Gráfico deve ter escala
68%
apropriada, com legenda,
Percentagem de US
70%
60% eixos X e Y identificados
50% Fonte de dados
40%
30%
20%
10%
0%
Título claro, conciso,
que responde a: o
Contraceptivos quê?, Quando?
Onde?
Fonte: MISAU, 2015
Figura 3.22 – Distribuição percentual de US que oferecem contraceptivos modernos da rede nacional, 2014
Tipos de gráficos
O tipo de gráficos que se deve construir depende do tipo de dados disponíveis:
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 174
Qualitativos, Não Numéricos ou
Discretos
Categóricos
Dados
Discretos
Quantitativos ou Numéricos
Contínuos
Os dados numéricos podem ser
• Contínuos – são mensuráveis (assumem Dados Discretos – Intervalos entre valores possíveis
intervalos de valores não interrompidos):
– Exemplos:
• Idade de doentes em anos ou
Dados contínuos - Teoricamente,
meses Não há intervalos entre os valores possíveis
• Peso de recém‐nascidos em
gramas
• Discretos – são contáveis (valores possíveis
são distintos ou separados):
– Exemplos:
• O tamanho duma família medido como número de crianças numa família
• O número de dias desde o início da doença
Os dados não numéricos são a descrição qualitativa de categorias duma característica. São
exemplos deste tipo de dados:
– O sexo de um doente é registado como “masculino” ou “feminino” (existem
doenças que só se fazem sentir em apenas uma das categorias);
– A lista de diagnósticos dum centro de saúde;
Actividade 3.11
Marque com um nos espaços da tabela para classificar os dados indicados na coluna à
esquerda.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 175
Construção de gráficos
Depois de se abordar o tipo de dados, pode‐se agora identificar quais gráficos são adequados
para que tipo de dados. Assim, pode reconhecer‐se o seguinte:
1) Para conjunto de dados contínuos (dados que podemos medir)
Histogramas
Gráficos lineares
Gráficos cumulativos lineares
Gráfico de barras quando há poucas variáveis em relação ao tempo
2) Para conjunto de dados discretos (dados contáveis ou dados qualitativos)
Gráficos circulares
Gráfico de barras
Histograma
Ao construir um histograma é importante que os intervalos das variáveis sejam iguais (neste caso
o intervalo é sempre de uma unidade, começando de zero, um, dois, três, etc.). O eixo vertical
do gráfico dá a frequência correspondente a cada grupo. Por exemplo, pela leitura da Figura 3.23
constata‐se que 10 indivíduos não faltaram algum dia.
Os eixos do histograma devem ser apropriadamente definidos e claramente legendados.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 176
Fonte: DPS Niassa
Figura 3.23 ‐ Histograma ilustrando a efectividade do pessoal de uma DPS, 2002
Actualmente os Histogramas não têm sido amplamente construídos, pois o pacote informático
de MS Excel não possui esta opção imediatamente disponível de forma automatizada, pelo que
tem sido substituído por um gráfico de barras.
Gráficos Lineares
Estes gráficos são muito fáceis de desenhar. Os dados são representados como pontos e unidos
para formar uma linha contínua (Figura 3.24).
No eixo x (horizontal) geralmente coloca‐se o tempo e o eixo y (vertical) está a variável.
Os gráficos lineares são usados para mostrar padrões ou tendências de certas actividades ao
longo do tempo e são úteis se mais do que uma variável é mostrada.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 177
90000 100%
80000 90%
80%
70000
70%
60000
N
Taxa de Cobertura
60%
50000
50%
40000
40%
30000
30%
20000
20%
10000 10%
0 0%
2007 2008 2009 2010 2011
Receberam TARV
24320 46848 68248 69880 70270
para PTV
Meta 22500 30400 50185 75099 81428
Taxa Cobertura 24% 47% 68% 69% 69%
Fonte: MISAU 2012
Figura 3.24 ‐ Tendência do indicador % (taxa de cobertura) e Nº de mulheres grávidas HIV+ que receberam
medicamentos ARV nos últimos 12 meses para reduzir o risco de transmissão de mãe para o filho, 2011
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 178
Gráficos circulares
Estes gráficos usam‐se para representar variáveis qualitativas em percentagens ou cifras
absolutas, quando o número de itens não é superior a 5 (Figura 3.25). Os gráficos mostram
portanto uma composição percentual dum atributo descritivo. Para a sua construção procede‐se
da seguinte forma:
A circunferência tem no seu interior 360 graus, os quais se faz corresponder ao total da
informação (ou 100%). Logo, para determinar o número de graus correspondentes a cada
componente multiplica‐se a percentagem (ou número) respectiva por 360 e divide‐se por 100
(ou total de eventos), os quais se medem com ajuda de um transferidor para formar as porções
dos diferentes itens.
1%
4%
Hospitais Centrais
20%
Hospitais Provinciais
Hospitais Gerais, Rurais e
Distritais
Centros e Postos de Saúde
75%
Fonte: MISAU 2015
Figura 3.25 ‐ Distribuição de US por tipo, quinto inquérito sobre a disponibilidade de contraceptivos modernos e
medicamentos vitais para a saúde materna em unidades sanitárias de Moçambique, 2014
Gráficos de barras
Nos gráficos de barras, os rectângulos que as constituem variam apenas numa das dimensões,
de acordo com a frequência absoluta ou relativa. As barras devem estar separadas por espaços
iguais. O gráfico de barras utiliza‐se geralmente para mostrar e comparar as frequências de
variáveis qualitativas ou os comportamentos no tempo, quando o número de itens é reduzido. A
Figura 3.26 apresenta um exemplo de gráfico de barras.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 179
100%
90%
80%
70%
% das US visitadas
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Primárias Secundárias Terciárias Quaternárias Total
2013 72% 88% 86% 100% 76%
2014 95% 100% 88% 100% 96%
Fonte: MISAU, 2015
Figura 3.26 ‐ Distribuição das US que oferecem pelo menos 5 métodos contraceptivos modernos por tipo de US,
2014
COMO INTERPRETAR UM GRÁFICO
Os pontos que se seguem oferecem um guia para a interpretação correcta de gráficos::
1. Analise o título do gráfico, uma vez que este deve ter dados sobre o espaço e o tempo.
O título deve informar também se as frequências estão expressas em cifras absolutas, em
taxas, em percentagens, etc.
2. Observe os eixos e determine se se trata de uma ilustração de variáveis qualitativas,
quantitativas contínuas ou discretas. No caso de uma variável contínua, a unidade de medida
deve estar incluída no título do eixo horizontal.
3. Note que a frequência ou magnitude de cada categoria pode estar expressa em (i) cifras
absolutas, (ii) percentagens ou (iii) taxas. Assegure assim que o título do eixo correspondente
inclue este detalhe: número de doentes, taxas por 100 habitantes, etc.
4. Se já sabe exactamente qual é a informação que o gráfico contém e o diagrama é correcto,
questione então:
A. Nos gráficos de dados que indicam as categorias:
Quais são as categorias mais frequentes e menos frequentes, quais sãos as
intermédias?
Se são barras compostas ou comparativas, quais são as diferenças entre elas?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 180
B. Nos gráficos de dados contínuos:
Qual é a forma geral de distribuição?
Onde estão as maiores frequências: no centro, no extremo onde a variável tem
valores mais baixos ou no extremo onde a variável tem valores mais altos; ou há mais
de um pico?
São frequências simples ou cumulativas?
– Nos gráficos contínuos que se relacionam com o tempo, interessam sobretudo as
variações no tempo: aumentos, reduções, variação da tendência.
Interpretação
Interpreta‐se fazendo comparações. Compara‐se de duas maneiras principais:
A informação de uma US ou de um serviço com a informação de outras US ou serviços
para detectar igualdades e diferenças.
A informação analisada da mesma área ou serviço ao longo do tempo, para detectar as
variações (oscilações) e as continuidades (tendências).
A interpretação é feita para estabelecer uma escala de prioridades entre casos de doenças,
resultados de programas e de serviços, ou desempenho de pessoal.
Uma terceira maneira de comparar é confrontar os indicadores calculados com as metas e os
objectivos estabelecidos ao início do ano.
Conferir os valores resultantes das actividades de um programa de saúde significa fazer a
avaliação do seu desempenho. É muito recomendável que esta avaliação seja uma prática ritual
na discussão mensal ou semanal que faz o ponto da situação de uma forma periódica. Esta
avaliação pode ser um exercício mais alargado e formal, efectuado a cada 6 meses, durante o
balanço anual da situação para elaborar o plano de financiamento ordinário.
Qualquer que seja a forma adoptada é durante estas sessões que os dados são escrutinados de
perto e a discussão beneficia a qualidade da informação.
Actividade 3.12
Exercícios em grupo sobre apresentação de informação (folheto em separado)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 181
3.7 SESSÃO 3.7. USO DE INFORMAÇÃO – TOMADA DE DECISÃO PARA UMA
MELHOR GESTÃO
No fim desta sessão, o participante deve ser
Conteúdo da Sessão 3.7 90 min
capaz de:
Apreciar o papel da informação como uma Finalidade de gestão de
ferramenta no processo de tomada de decisão informação Uso
Formular uma estratégia para facilitar o uso de
Estratégia de uso de 30 min
informação para a gestão de programas
informação
Incutir o hábito de retro‐informação como
parte de uso de informação Retroinformação
1. Colheita
2. Agregação
3. Verificação
da Qualidade
de Dados
6. Uso 4. Análise
5.
Apresentação
e
interpretação
Esta sessão introduz ao participante aos processos de uso e tomada de decisão dentro do ciclo
de informação. A sessão explora como os gestores e decisores podem usar a informação para a
planificação dos programas de saúde.
3.7.1 FINALIDADE DE GESTÃO DE INFORMAÇÃO USO
Com base nos produtos das etapas anteriores do ciclo, o uso da informação é muito mais do que
a compilação dos resumos agregados, o seu envio ao nível provincial e o arquivo das cópias em
pastas.
A finalidade principal de todo o exercício de registar, recolher, analisar e apresentar dados é a
possibilidade de utilizar informação para o conhecimento e gestão da situação de saúde,
incluindo a distribuição de recursos, o controlo adequado dos surtos de doenças, entre outros.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 182
As acções podem também ser viradas para corrigir a gestão corrente de fundos, pessoal, meios
de transporte para serviços e áreas mais afectadas e necessitadas. A monitoria dos resultados
dos planos durante os exercícios de autoavaliação deveria ser implementada como um hábito
dentro da gestão de saúde.
As iniciativas a tomar são por vezes complexas e envolvem os gestores distritais de outros
sectores sociais. Comunicar e disseminar intempestivamente informação pode ser um estímulo
e um instrumento de negociação poderoso.
A informação de rotina não se concentra apenas nas finalidades da gestão de programas; ela
pode ser para o tratamento dos doentes, pelo pessoal clínico das US que eventualmente
recolheram e analisaram a sua própria informação. Por vezes a informação sobre a mortalidade
e a morbilidade a nível distrital pode ajudar o atendimento de pessoas numa ou outra área
afectada que ainda não se aperceberam da natureza das doenças.
As formas de comunicação entre os funcionários e os utentes tem alguns limites também no dia‐
a‐dia, quando o enfermeiro não aconselha apropriadamente o doente ou a mãe da criança acerca
dos medicamentos a ser tomados. Ainda mais grave é ausência de difusão da informação sobre
os resultados alcançados e os constrangimentos enfrentados por parte do SNS na comunidade
que é servida pela rede sanitária.
O ponto de origem da informação é a população, por essa razão a informação elaborada pelas
estruturas de saúde deve ser relacionada à população. A disseminação da informação com o
formato de boletim, cartazes, relatórios, entrevistas com os jornais, comunicados para a rádio e
outros órgãos de comunicação representa a conclusão do ciclo normal da informação. O público
e os utentes reagem à informação fornecida com acções e mudanças de opiniões. Uma das
finalidades do SNS é ajudar a comunidade a preservar e melhorar a saúde.
O uso de informação consiste em três actividades:
• tomar decisões
• agir e
• dar retroinformação.
Por exemplo, uma determinada área de saúde “Z” teve em 2015 os dados apresentados na
Tabela 3.8.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 183
Tabela 3.8 – Dados sobre actividades mensais esperadas de vacinação no CS “Z”
300
250
200
150
100
50
0
Janeiro Fevereiro Marco Abril Maio Junho
Meta cumulativa 51 102 153 204 255 306
Realizado cumulativo 29 55 86 143 204 268
Figura 3.27 ‐ Grau de alcance na vacinação DPT‐HepB‐Hib3 ao longo do 1º semestre do ano de 2015 no CS “Z”
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 184
A partir do gráfico acima representado (Figura 3.27) pode‐se tirar as seguintes conclusões: as
doses de vacinas contra DPT HepBHib3 administradas pelo Centro de Saúde “Z” de Janeiro a
Março estão abaixo da meta por essa razão a situação deve ser revertida.
Durante as reuniões de análise de dados foram tomadas medidas para reverter a situação, o que
resultou num aumento das actividades de Abril a Junho. Como menos de 51 crianças foram
vacinadas mensalmente, o CS criou mecanismos para reverter a tendência negativa no
cumprimento do plano, nos meses subsequentes reprogramaram as actividades e elaboraram
um novo plano, pois que a meta do mês seguinte será incrementada na mesma proporção em
que a meta anterior foi cumprida (isto é, se no mês anterior só se vacinou 48 crianças, no mês
seguinte a meta será 51 + 3 = 54).
Essa informação só será reconhecida se os dados forem analisados mensalmente no colectivo do
CS através de representações gráficas. A este acto de reprogramação e reorganização das metas
designa‐se uso da informação. Se os dados não tivessem sido analisados em gráfico continuar‐
se‐ia vacinando 51 crianças de Janeiro à Dezembro e reporta‐se no relatório anual o
incumprimento da meta estipulada.
Dar retro‐informação: Uma das finalidades do registo e da recolha dos dados é de ter um quadro
mais geral das actividades e comparar o desempenho com aquele de outras US e Hospitais.
Comparar áreas do distrito ou da província não é um privilégio dos funcionários que operam nas
sedes, mas um direito de toda a equipa distrital e provincial. É necessário que se faça a partilha
de informação entre os funcionários e níveis que operam desde o nível periférico e dos outros
níveis de tomada de decisão, através da retroinformação de modo a contribuir na qualidade dos
dados que foram enviados, os quais podem parecer precisos ou errados somente depois da
comparação entre US.
Depois de ter concluído a interpretação e ter documentado os comentários dos resumos
agregados, relatórios específicos, tabelas e gráficos produzidos, devem ser reenviados ás US que
forneceram os dados ou os indicadores recebidos no Distrito Retroinformação
Este é um exemplo de retroinformação dos OC‐DIS para as DPS e SDSMAS (Figura 3.28).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 185
Figura 3.28 ‐ Exemplo de retroinformação dos OC‐ DIS para as DPS e SDSMAS (Boletim Epidemiológico)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 186
4 MÓDULO 4: CICLO DE PLANIFICAÇÃO GOVERNAMENTAL
Módulo 4: Ciclo de Planificação
Governamental
Sessão 4.1: Vista geral do Ciclo de Planificação
Governamental
Sessão 4.2: Programa Quinquenal Governamental
com enfoque para a Saúde
Sessão 4.3: Plano Estratégico do Sector de Saúde
Sessão 4.4: Cenário Fiscal de Médio Prazo
Sessão 4.5: Plano Económico e Social e Balanço do
PES
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 187
4.1 SESSÃO 4.1 – VISTA GERAL DO CICLO DE PLANIFICAÇÃO GOVERNAMENTAL
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 4.1 90 min
de:
Enquadrar o processo de
planificação do sector da
Ciclo de planificação governamental 45 min
saúde na planificação
nacional
Dominar os documentos
Processos e instrumentos de planificação do
orientadores que guiam o 45 min
sector da saúde
processo de planificação
4.1.1 CICLO DE PLANIFICAÇÃO GOVERNAMENTAL
O processo de planificação, apesar de responder a uma metodologia que pode ser comum para
diferentes sectores e mesmo países, é específico para o contexto. A planificação do sector saúde
em Moçambique insere‐se dentro da planificação do sector público.
Assim, todo o exercício de planificação efectuado no distrito ou província (planificação territorial)
ou mesmo mais especificamente no sector de saúde (planificação sectorial) deve obedecer a uma
cascata estabelecida pelo governo no seu calendário de planificação. Assim, as prioridades da
comunidade e do distrito são tomadas em conta nos planos central do governo e igualmente os
PES distrital/provincial são elaborados em sintonia com o PES central.
No contexto do sector público de Moçambique, o desenvolvimento deste ciclo divide‐se em duas
grandes áreas, a da Programação de Médio Prazo (PMP) e a Planificação Operacional Anual
(POA). Os instrumentos da PMP são o Programa Quinquenal do Governo) e os Planos Estratégicos
Sectoriais e Territoriais (províncias, distritos). Por sua vez, os POA são apresentados na forma do
Plano Económico e Social (PES) e o Orçamento do Estado (OE) (Figura 4.1).
O Cenário Fiscal de Médio Prazo (CFMP) é um instrumento de planificação de médio prazo que
permite prever as receitas e despesas públicas, através do qual se fixam os limites do Orçamento
do Estado (OE) que financiam as actividades do Plano Económico e Social (PES) para cada ano
económico. Depois de várias tentativas, o Governo está a introduzir o CFMP como o instrumento
crítico de ligação entre os níveis estratégico e operacional (Figura 4.1).
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 188
Planos Estratégicos
Plano Económico e Social
(PES)
Plaonos Operacionais
Anuais
Orçamento do Estado
Figura 4.1 – Enquadramento do PES do sector da saúde no contexto da planificação do Governo
O Ciclo de Planificação do Sector Público tem‐se mantido inalterado desde a adopção da
abordagem do PARPA nos fins da década 90. Depois de várias tentativas, o Governo está a
introduzir o CFMP como o instrumento crítico de ligação entre os níveis estratégico e
operacional, uma fraqueza repetidamente identificada em muitos sectores. A introdução do
CFMP tem como primeira consequência o prolongamento do ciclo de planificação, que assim
passa a cobrir praticamente todo o ano. Tal como ilustrado na Figura 4.2, o Ciclo de
Planificação do Ministério de Plano e Desenvolvimento/Ministério de Finanças (MPD/MF)
obedece rigorosamente as datas apresentadas. Todo o exercício de planificação no sector
de saúde e na província/distrito deve ter em conta as datas de submissão definidas pelo
MPD/MF.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 189
J 15/02 Apresentação do Balanço do PES à AR
20/12 Recepção 1º draft CFMP
D F 28/02 Recepção CFMP dos sectores (versão final)
CICLODE PLANIFICAÇÃO
13/04 Revisão Conjunta QAD
01/10 Constituição equipa CFMP
O CFMP/PES/OE A 15/04 Discussão CFMP comsectores
MPD/MF
A J
J
31/07 Recepção propostas PES/OE
Figura 4.2 – Ciclo de Planificação do Governo
4.1.1.1 PROCESSOS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICAÇÃO DO SECTOR DA SAÚDE
Uma vez que o Sector Saúde segue o Ciclo de Planificação do Sector Público, os eventos e
instrumentos utilizados são muito semelhantes. Traduzindo o ciclo teórico de planificação em
instrumentos locais, as fases se reflectem nos seguintes instrumentos (Tabela 4.1)
Tabela 4.1 – Relação entre os conceitos e fases da planificação e os instrumentos do sector da saúde
Programação e
PES/OE
Orçamentação
Implementação e Planos de Trabalho, Monitorização PES intermédia
Monitorização (trimestral, semestral)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 190
4.2.1 PROGRAMA QUINQUENAL DO GOVERNO
O Programa Quinquenal do Governo (PQG) é um documento orientador da acção governativa e
que apresenta as prioridades do desenvolvimento económico e social do País nas diversas áreas.
Este documento contém um programa que constitui o compromisso do Governo em focalizar a
sua acção na busca de soluções aos desafios e obstáculos que entravam o desenvolvimento
económico e social do País.
Para o quinquénio 2015‐2019 o Programa do Governo traça as grandes prioridades e acções
estratégicas para a governação, onde a promoção do emprego e o incremento da produtividade
e da competitividade assumem o lugar de destaque como alicerce e pilar orientador de toda a
estratégia de desenvolvimento nacional.
4.2.1.1 ESTRUTURA DO PROGRAMA QUINQUENAL DO GOVERNO
O PQG é organizado em pilares que servem de base de suporte para todas as acções governativas.
Sobre estes pilares assentam as prioridades de governação, as quais devem ser seguidas por
todos os sectores e servem como directrizes para todas as actividades planeadas e
implementadas. Estas dão lugar aos objectivos estratégicos, os quais por sua vez servem de base
para as acções prioritárias definidas para cada um dos sectores do estado.
Pilares governativos
Para o quinquénio 2015‐2019 são apresentados 3 pilares, nomeadamente:
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 192
A garantia do Estado de direito democrático e de justiça social, boa governação e
descentralização;
A promoção do ambiente macroeconómico equilibrado e sustentável;
O reforço da cooperação internacional.
Prioridades de governação
À luz do Programa para o período 2015‐2019, a acção fundamental do Governo estará
direccionada para cinco Prioridades, designadamente:
Consolidação da unidade nacional, da paz e da soberania;
Desenvolvimento do capital humano e social;
Promoção do emprego, da produtividade e competitividade;
Desenvolvimento de infraestruturas económicas e sociais;
Gestão sustentável e transparente dos recursos naturais e do ambiente.
Objectivos estratégicos
Toda a acção do Governo estará voltada para dois objectivos estratégicos:
Defender e consolidar a Unidade Nacional e a cultura de paz, democracia e
estabilidade política, económica, social e cultural;
Defender a soberania, a reafirmação das fronteiras marítimas e continentais e
consolidar as missões perenes e de interesse público.
4.2.1.2 PRIORIDADES DO SECTOR DA SAÚDE À LUZ DO PQG
Cada um dos sectores do estado terá de traduzir cada uma das prioridades e estratégias
apresentadas anteriormente em acções específicas e que também deverão constituir
prioridades nas suas actividades. Assim, à luz das prioridades do governo, o sector da saúde
terá de focar as suas acções para responder aos seguintes objectivos estratégicos: expandir
o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de saúde, reduzir a mortalidade materna, a
morbi‐mortalidade por desnutrição crónica, malária, tuberculose, HIV, doenças não
transmissíveis e doenças preveníveis. Neste âmbito, serão realizadas as seguintes acções
prioritárias:
Expandir a cobertura dos serviços de saúde materna para aumentar os partos
institucionais;
Expandir o número de Unidades Sanitárias que oferecem cuidados de saúde ao
recém‐nascido (RN);
Reforçar o tratamento da desnutrição aguda nas crianças menores de cinco anos, nos
adolescentes e nos adultos;
Introduzir programas de educação alimentar e nutricional e de saúde ocupacional;
Promover programas de educação e mudança de comportamento nutricional
dirigidos a utilização de culturas e alimentos fortificados com micronutrientes;
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 193
Introduzir novas vacinas, nomeadamente de PCV (Vacina Pneumococo), Rotavírus e
HPV (Human Papiloma Vírus Vaccine);
Expandir os serviços de prevenção, diagnóstico, tratamento e combate à malária em
todo o País;
Reforçar a capacidade de aprovisionamento de medicamentos e melhorar a dieta
alimentar nas unidades sanitárias;
Expandir os serviços de prevenção e diagnóstico e tratamento da Tuberculose,
incluindo a multidroga resistente (MDR) e a extremamente resistentes (XDR);
Expandir os serviços de prevenção e diagnóstico do HIV;
Aumentar o número de unidades sanitárias que oferecem TARV e massificar o seu
acesso;
Aumentar o número de unidades sanitárias que ofereçam atendimento especializado
e prioritário a mulheres e crianças vítimas de violência doméstica e sexual;
Elevar os serviços dos Hospitais Provinciais de Lichinga e Inhambane para o nível dos
serviços prestados pelos hospitais provinciais;
Introduzir o serviço de radioterapia no Hospital Central de Maputo;
Introduzir o serviço de imagiologia e tomografia axial computarizada (TAC) no Hospital
Central de Quelimane, no Hospital Provincial de Tete e no Hospital Geral de Mavalane;
Aumentar o número de profissionais de saúde formados anualmente e colocados ao
serviço do Sistema Nacional de Saúde;
Fortalecer e expandir o Sistema de Vigilância, monitoria e avaliação para as doenças
não transmissíveis;
Alargar os serviços de Medicina Legal.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 194
4.2.1.3 INDICADORES DE DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO E SOCIAL (SECTOR
DA SAÚDE) NO PQG 2015‐2019
A Tabela 4.3 ilustra indicadores de saúde que constam do PQG 2015‐2019 da área de
desenvolvimento do capital humano e social.
Tabela 4.3 – Indicadores de Desenvolvimento do Capital Humano e Social do PQG 2015‐2019
Apontar as
características dum
PESS 75 min
Resumo do PESS 2014 – 2019
Descrever a missão,
objectivos e metas do
PESS
4.3.1 RESUMO DO PLANO ESTRATÉGICO DO SECTOR DE SAÚDE (PESS) 2014 ‐2019
Esta sessão visa familiarizar o participante sobre o principal documento orientador do sector de
saúde, o PESS. Consta do resumo do PESS 2014 2019 que o MISAU tem elaborado este
documento orientador desde o ano 2000, com “o propósito de orientar a edificação do Sistema
de Saúde moçambicano, em particular o SNS, tendo em vista a melhoria progressiva do estado
de saúde da população. O primeiro desses planos correspondeu ao período de 2000 a 2005, o
segundo ao período de 2007 a 2012 e o terceiro de 2014 a 2019, com extensão para 2023. O
presente plano foi elaborado num contexto socioeconómico e político caracterizado por
desastres naturais, de grande impacto nos serviços de saúde, aumento da demanda de serviços
de qualidade por parte dos cidadãos, sobretudo da camada jovem, que representa a maioria
de uma população cada vez mais urbanizada, além do número crescente de actores, no sector.
Porém, a capacidade do sistema de saúde é ainda insuficiente para responder a estes desafios
adicionais.
Apesar de avanços assinaláveis, nas últimas décadas, o estado de saúde dos moçambicanos
apresenta progressos desiguais: as taxas de mortalidade em crianças menores de cinco anos
decresceram substancialmente, em especial na mortalidade infantil, aproximando‐se às metas
de desenvolvimento do milénio. Todavia, registaram‐ se progressos mais lentos na mortalidade
neonatal, que representa 16% das mortes nesta faixa etária, e nas taxas de mortalidade
materna que continuam igualmente altas, com tendência estacionária e influenciadas p e l a s
e l e v a d a s taxas de fecundidade. A esperança de vida dos moçambicanos melhorou
ligeiramente, mas continua a ser afectada por um perfil epidemiológico dominado por
doenças transmissíveis como a Malária, HIV, Tuberculose, e por Doenças Não Transmissíveis. Os
elevados níveis de pobreza do País, a desnutrição crónica num contexto de forte insegurança
alimentar, baixos níveis de escolaridade das mulheres, fraco acesso a água potável e
deficiente saneamento do meio e o reduzido acesso a serviços de saúde de qualidade,
constituem os principais determinantes do estado de saúde e peso da doença em
Moçambique. Estes problemas afectam sobretudo as mulheres, famílias residentes nas zonas
rurais e nas províncias da região norte.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 196
A capacidade de resposta do sistema de saúde a estes enormes desafios é ainda limitada: a rede
sanitária cobre apenas cerca de metade da população, e algumas das Unidades Sanitárias não
possuem condições adequadas para a provisão de serviços de saúde de qualidade, quer em
termos de recursos humanos, quer de equipamento, medicamentos e outros insumos. A
continuidade de cuidados é comprometida pelo deficiente funcionamento do sistema de
referência, devido a insuficiência de unidades sanitárias de referência, a nível distrital. A
participação (formal) comunitária e do sector privado no aumento da capacidade de provisão
destes serviços de saúde é ainda insignificante. O sector é sistematicamente subfinanciado e
dependente de recursos externos. Nos últimos anos, a situação tem‐se agravado dado o
decréscimo nestes financiamentos, e ineficiências na alocação e utilização dos escassos recursos
disponíveis. A governação está num processo de descentralização no âmbito das reformas do
sector público, a produção de recursos humanos, que ainda não satisfaz as necessidades de
profissionais de saúde de qualidade, aliada à sua distribuição desigual e fraco desempenho;
a deficiente logística de medicamentos e outros artigos médicos, de que resultam, rupturas
frequentes de stocks, condicionando a qualidade dos serviços de saúde prestados. Por seu
turno, a fraca cobertura e insuficiente apetrechamento dos serviços de imagiologia e
laboratórios clínicos, e de outras tecnologias médicas, potenciam as deficiências na qualidade
dos serviços prestados. Finalmente, a actual arquitectura do SIS e o incipiente desenvolvimento
institucional da M&A, que resultam numa ineficaz disponibilização atempada de dados fiáveis
e limitam a tomada de decisão oportuna, baseada na evidência.
A complexidade destes factores internos e externos requer uma abordagem dinâmica e holística,
que tenha em conta o carácter multifacetado e interconectado das componentes do sistema
de saúde (serviços de saúde, governação, financiamento, recursos humanos, produtos e
tecnologias médicas e sistemas de informação), bem como o papel dos diferentes actores do
sector. Por essa razão, o MISAU definiu como missão para os próximos anos:
Liderar a produção e prestação de mais e melhores serviços de saúde básicos, universalmente
acessíveis, através de um sistema descentralizado que privilegie as parcerias, para maximizar
a saúde e o bem‐estar de todos os moçambicanos, que lhes permita levar uma vida produtiva,
rumo ao desenvolvimento pessoal e nacional
A importância desta missão assenta em dois pilares fundamentais, que constituem a
abordagem do PESS: O primeiro, designado por “Mais e Melhores” serviços, visa,
essencialmente, acelerar os progressos para cumprir com os compromissos assumidos,
sobretudo nas áreas de mortalidade materna e neonatal, malnutrição, redução do peso da
malária, HIV, TB e DTN, através da intensificação das acções de promoção da saúde e da
melhoria do acesso a intervenções‐chave de qualidade, incluindo ganhos rápidos nas áreas
de apoio aos. O segundo pilar, contém uma agenda de reformas holística e centrada na
descentralização, que fortaleça o sistema de saúde e permita sustentar os ganhos actuais
e futuros na melhoria equitativa do estado de saúde.
Porque as mudanças, que se pretendem profundas, exigem um longo processo participativo, e
inclusivo, de tomada de decisão, as prioridades e o modo de concretização das reformas serão
definidos nos primeiros anos de implementação do PESS, prevendo‐se que o início da sua
execução tenha lugar na segunda metade do plano. Assume‐se que estes pilares conduzirão ao
alcance dos objectivos estratégicos do PESS, nomeadamente melhoria do acesso e da qualidade
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 197
dos programas e serviços prioritários de saúde, redução das iniquidades na alocação e
distribuição de recursos, e o incremento da eficiência na sua utilização, bem como, o bom êxito
das parcerias. Por último, o progresso generalizado do desempenho sectorial desencadeado
pelas reformas que forem efectuadas. Parte‐se do princípio de que, ao atingir estes objectivos,
o sector vai cumprir a sua missão e visão de longo prazo, contribuindo assim para uma cobertura
universal de saúde e, em função disso, para a agenda política de desenvolvimento nacional,
como demonstra o quadro conceptual a seguir ilustrado (Figura 4.3).
Figura 4.3 – Enquadramento do PES do sector da saúde no contexto da planificação do Governo
A implementação bem‐sucedida do PESS será assegurada no contexto do ciclo de planificação
anual do governo e através do fortalecimento do sistema de planificação, que envolve:
instrumentos de alocação de recursos baseados na equidade; preparação e uso efectivo do
cenário fiscal e da despesa de médio prazo; estabelecimento de directrizes anuais de
planificação que integrem as políticas existentes; aplicação do PESS e respectivo exercício de
custeamento, além de encontros de coordenação sectorial, a vários níveis. Serão também
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 198
definidos papéis e responsabilidades específicas para os intervenientes‐chave como o intuito
de assegurar o alinhamento e harmonização dos diversos contributos.
Um exercício de custeamento deste PESS foi realizado através do Modelo OneHealth, o
qual prevê quais as necessidades financeiras essenciais para que se alcancem as metas de
cobertura dos serviços de saúde, e as do próprio sistema, que estejam associadas a este plano.
Os resultados desse exercício demonstraram que as necessidades financeiras para a
implementação do PESS 2014‐2019 ascendem a US$7.81 biliões…
A M&A efectiva do PESS será assegurada por um sistema harmonizado com os processos
actuais de monitoria (Quadro da Avaliação de Desempenho, Avaliação Conjunta Anual, e
Balanços do Plano Económico e Social), o qual irá disponibilizar, atempadamente, dados e
informações sobre os progressos na implementação do PESS e os resultados, ou impacto das
intervenções, previstos neste plano, no âmbito dos dois pilares fundamentais. Compreende uma
matriz resumida (vide Tabela 2.6 – Módulo 2 deste manual), para o nível macro de monitoria do
PESS e de diálogo entre o MISAU e seus parceiros, que constituem o foco da avaliação conjunta
anual, e uma outra, bastante detalhada, para a gestão quotidiana do sector, de forma a
assegurar os resultados pretendidos, a qual servirá de base aos balanços regulares do plano.
Com fins de aconselhamento, no decurso da execução do Plano, está prevista uma avaliação
de médio prazo, em 2016, e uma outra, em 2019/20, de avaliação final do impacto do PESS.
Serão também aplicados instrumentos de controlo de qualidade de dados, bem como um
mecanismo de divulgação e utilização de indicadores, que visam garantir o acesso e utilização
de informação fiável”. (MISAU, 2014, pg. X‐XIII)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 199
4.4 SESSÃO 4.4 – CENÁRIO FISCAL DE MÉDIO PRAZO
No fim desta sessão, o
participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 4.4 60 min
de:
Descrever o CFMP e sua
Cenário fiscal de médio prazo 15 min
importância
Familiarizar‐se com os
procedimentos para Metodologia de elaboração do CFMP 45 min
elaboração do CFMP
4.4.1 CENÁRIO FISCAL DE MÉDIO PRAZO
O Cenário Fiscal de Médio Prazo (CFMP) é um instrumento de planificação de médio prazo que
permite prever as receitas e despesas públicas, através do qual se fixam os limites do Orçamento
do Estado (OE) que financiam as actividades do Plano Económico e Social (PES) para cada ano
económico. Este instrumento, permite uma planificação integrada de médio prazo coerente e
compatível com os recursos disponíveis, assegurando assim, a disciplina fiscal e o equilíbrio
macroeconómico.
O CFMP é o instrumento que marca o início do ciclo de Planificação e orçamentação. O Ciclo de
planificação vai de Novembro do ano N‐2 à Fevereiro do Ano N+1, onde N1 é o ano orçamental.
No CFMP são analisadas e ajustadas as opções estratégicas definidas pelo Governo e as despesas
correspondentes, com respeito aos princípios de disciplina fiscal, eficiência alocativa e técnica.
Este exercício requer a:
A implementação da Metodologia Planificação e Orçamentação por Programas a todos os
níveis
Afectação de recursos aos Programas do Governo.
4.4.1.1 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO CENÁRIO FISCAL DE MÉDIO PRAZO
Esta subsessão sobre a metodologia de elaboração do CFMP apresenta o enquadramento e os
passos necessários para o seu desenvolvimento, com ênfase na planificação integrada e na
descentralização na definição de prioridades.
Aspectos a ter em conta na elaboração do CFMP
As províncias e sectores devem priorizar os Projectos públicos em função das limitações
de financiamento definidas no CFMP e de acordo com o Plano Integrado de Investimentos
(PII);
As propostas devem reflectir os projectos de investimento públicos nucleares e
prioritários, que permitam a avaliação dos benefícios que os projectos vão trazer ao país;
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 200
A definição das prioridades sectoriais deve ser coordenada pelas Direcções Nacionais de
Planificação/Economia ou designação equiparada, mediante a análise das propostas dos
Mapas C, B e R que as UGBs devem submeter à Direcção coordenadora;
A reafectação dos limites de Despesa pelas UGBs sectoriais, deve ser coordenada pelas
Direcções Nacionais de Planificação/Economia ou designação similar, e terá a
responsabilidade de definir prioridades;
A reafectação dos limites de Despesa pelas UGBs Provinciais, deve ser coordenada pelas
DPPFs, e terá a responsabilidade de definir prioridades provinciais dentro do Limite
Indicativo Global para a Província.
Aspectos a ter em conta na definição de prioridades
Priorizar as suas actividades em função das prioridades definidas nos Planos Estratégicos
Sectoriais e territoriais, de acordo com os objectivos estratégicos de PQG;
Garantir o financiamento das actividades em curso e de infraestruturas iniciados nos
exercícios anteriores;
Para as províncias, garantir que 64% da Despesa Total seja alocada aos sectores
económicos e socias, com principal enfoque para infra estruturas de benefício público.
Aspectos a ter em conta para questões de investimento público
A selecção e priorização de projectos de investimentos públicos deve obedecer os
critérios do Manual de Selecção de Projectos;
A proposta do CFMP do Sector/Província com projectos com valores acima de 150
milhões de MT devem, obrigatoriamente fazer‐se acompanhar dos relatórios de avaliação
dos respectivos projectos;
Assegurar, para os projectos de investimento público com financiamento externo, a
comparticipação do Estado para suportar os encargos relativos as obrigações fiscais.
4.4.1.2 PROCEDIMENTOS E PREENCHIMENTO DOS MAPAS
Um dos grandes desafios que o MISAU tem é garantir que os mapas do CFMP sejam muito bem
preenchidos. As Tabelas 4.4 a 4.10, apresentam os mapas em causa.
Todas as acções devem estar associadas a um programa e a um subprograma do Governo,
quer sejam financiadas com recursos internos e/ou externos;
Os Programas do Governo são de nível nacional, não sectorializados, e devem igualmente
ser usados no PES e OE;
A elaboração do PES e OE do ano n+1 (por exemplo de 2016) deverá ser baseada na
informação providenciada para o CFMP do período estipulado, por exemplo 2016 – 2018;
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 201
No preenchimento dos mapas deve‐se ter em conta a importância das unidades dos
valores projectados;
Todos os mapas deverão ser preenchidos, em mil meticais (103) e sem incluir o aumento
de preços devido a inflação. Assim um valor de 10.000,00 Meticais, é preenchido como
10,00 MT;
No caso do sector incluir diferentes UGBs, deverá solicitar a estas o preenchimento dos
mapas com informação a elas referentes.
Tabela 4.4 – Mapa R – Receitas (UGB)
Código Designação da
Código FR Designação da FR Valor Previsto
CER CER
REO 2014 OE 2015 2016 2017 2018
Inserir neste Inserir neste
Inserir
Inserir neste Inserir neste campo o campo o
neste
Inserir neste campo o Inserir neste campo campo o valor campo o valor valor da Inserir neste campo o valor valor da
campo o
codigo de Fonte de Recurso de tesouro a designação da da receita da receita receita da receita prevista para o receita
código de
Recurso EX:103 receita colectada no colectada no prevista para ano de 2016 prevista para
designação
ano anterior ano anterior o ano de o ano de
da receita
2015 2017
Total
Tabela 4.5 – Mapa R – Receitas (Globalizador Sectorial)
Código de
Designação da UGB Execução 2014 OE 2015 CFMP 2016 CFMP 2017 CFMP 2018
UGB
Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias
Sector de Tutela/Coordenador Inserir neste Campo a Inserir neste Campo a Inserir neste Campo a
Inserir neste Campo o total de Inserir neste campo o total de
Instituição de Previsão total de Receitas Previsão total de Receitas Previsão total de Receitas
Receitas Próprias por UGB Receitas Próprias para UGB
Tutela/Subodinada A Próprias por UGB a cobrar em Próprias por UGB a cobrar Próprias por UGB a cobrar
cobrado em 2014 Inscrito no OE 2015
Instituição de Tutela 2016 em 2017 em 2018
/Subordinada B
Inserir neste Campo o Total Inserir neste Campo o Total
Inserir neste Campo o total de Inserir neste Campo o total de Inserir neste Campo o Total de
de Receitas Próprias do de Receitas Próprias do
Total de Receitas Próprias do Sector Receitas Próprias do Sector Receitas Próprias do Sector Receitas Próprias do Sector
Sector Previstos a Arrecadar Sector Previstos a Arrecadar
cobrado em 2014 Inscrito no OE 2015 Previstos a Arrecadar em 2016
em 2017 em 2018
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 202
Tabela 4.6 – Mapa R – Receitas (Globalizador Provincial)
Código de
Designação da UGB Execução 2014 OE 2015 CFMP 2016 CFMP 2017 CFMP 2018
UGB
Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias Receitas Próprias
Código de
Designação da UGB Tipo de Recursos Execução 2014 OE 2015 CFMP 2016 CFMP 2017 CFMP 2018
UGB
Receitas Próprias
Inserir neste campo o
nome do distritio Receitas Consignadas
Total
Receitas Próprias
Inserir neste campo o Receitas Consignadas
nome do distritio Total
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 203
Tabela 4.8 – Mapa C – Funcionamento (UGB)
Sector:
Código UDesignação da UGB
Inserir a designação da
Execução por rubrica para cada UGB (Janeiro à Dezembro) do ano de 2014 Total por UGB
UGB
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 204
Tabela 4.10 – Mapa B ‐ Investimentos
PQG Objectivo de
Designação Indicador Designação Código de Designação Meta Física Acção Nova? Código da Designação
PG SPG Plano
PRD OB.ES do PG do PG do SPG Acção da Acção da Acção [sim=1 não=0) UGB da UGB
Estategico(PEP)
Inserir neste Inserir neste Inserir neste Identificar Definir neste Inserir neste Identificar Definir neste Este campo Definir a Definir neste Indicar neste Inserir neste Inserir neste
campo as campo o campo o neste campo o campo o campo o neste campo campo o objectivo é reservado acção para a campo o campo se a campo o campo a
prioridades objectivo código do programa do indicador de código do os sub- do plano ao código materializaçã indicador de acção definida código da designação
do Governo estratégico Programa do governo para resultado sub- programas estratégico atribuído o do objectivo produto que é nova ou não. instituição da instituição
definido no definido no Governo a materializar que programa dentro do provincial que se pelo sistema estratégico quantifica a Coloque 1 se (nível central,
PQG que o PQG. definido na o objectivo quantifica ou identificado Programa do pretende alcançar (MEO - alinhado com acção for nova e 0 se provincial,
sector Estrutura estratégico qualifica o Governo já durante o período Módulo de o sub- definida não for nova instituições
procura Programatica definido objectivo definido. do CFMP Elaboração programa subordinadas
materializar. estratégico do identificado. e tutelas com
definido. Orçamento) As acções orçamento do
devem estar Estado).
ordenadas
por ordem de
prioridade
Actividade 4.1
Preencher os Mapas do CFMP para o seu distrito ou província dependendo do nível de gestão em
que se encontra, usando os dados do exercício de simulação que seguem.
(I) O Hospital Rural de Mwanzalândia (HRM), teve para sua programação orçamental (Cenário
Fiscal 2015 ‐ 2017) os seguintes dados de receita:
a. A receita consignada colectada e executada em 2014 foi de 46.000,00 Mt.
b. O movimento médio de consultas externas previsto de acordo com a fonte do
Núcleo Distrital de Estatística: 12.000 doentes em 2015; 11.210 doentes em 2016;
13.000 doentes em 2017.
Pretende‐se:
c. O cálculo de receitas consignadas (C. externas) para o período de 2015 a 2017,
tendo como base o ano 2014;
d. Não havendo evidências na folha de recuperação de custos do Depósito Distrital
de Medicamentos, calcule a receita própria em medicamenos (Rec. Venda de
medicamentos) para o período em planificação;
e. Que todos os cálculos sejam evidenciados numa folha a parte e resultados
ilustrados no Mapa R.
(II) O Serviço Distrital de Saúde de Mwanzalândia facultou ao HRM a seguinte informação sobre
a disponibilidade do Orçamento Corrente para a programação de despesas, a saber:
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 205
f. Execução até 31.12.2014, 80.0 milhões de Meticais, dos quais 15.0 milhões para
Salários e Remunerações; 25.0 milhões para Bens & Serviços; 10.0 milhões para
Outras Despesas Com Pessoal e 30.0 milhões para Alimentação dos doentes.
g. Da proposta do Cenário a elaborar foram ainda apurados os seguintes dados:
i. Salários e remunerações: 15.0, 17.0 e 19.0 milhões de Meticais para os
anos 2015, 2016 e 2017 respectivamente;
ii. Bens & Serviços: 33.0, 34.7 e 36.0 milhões de Meticais para os anos 2015,
2016 e 2017, respectivamente;
iii. Outras Despesas Com Pessoa: 44.0, 45.0 e 47.5 milhões Meticais para os
anos de 2015, 2016 e 2017, respectivamente;
iv. Alimentação de doentes: 32.0, 33.5 e 35.0 milhões de Meticais para os
anos 2015 a 2017 respectivamente.
Pretende‐se:
a) A projecção do orçamento para o CFDMP 2015 – 2017 tendo como ano base 2014;
b) Que toda a projecção seja evidenciada no Mapa C.
(III) Ainda no distrito de Mwanzalândia, foi apurado para intervenções em investimento a
seguinte informação:
h. A Reabilitação e refuncionalização da Enfermaria de Medicina Mulheres:
i. Valor Inicial em 2014= 25.0 milhões de Meticais;
ii. Valor executado naquele ano corresponde a 44% do valor inicial de acordo
com o projecto;
iii. Proporção da execução do remanescente para os anos seguintes:
2015 = 60%; 2016 = 25% e para o último ano de execução do
projecto, corresponde a 15%.
Pretende‐se:
a) A projecção do financiamento do projecto para o Cenário 2015 – 2017, tendo como ano
base 2014. O financiamento é da Organização “PAZMUNDO”. O Projecto designa – se
SAU‐MWA‐2014‐2017;
b) Que todos os cálculos sejam evidenciados numa folha a parte e resultados ilustrados no
Mapa B.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 206
4.5 SESSÃO 4.5 – PLANO ECONÓMICO E SOCIAL E BALANÇO DO PES
No fim desta sessão, o Conteúdo da Sessão 4.5 105 min
participante deve ser capaz
de:
Descrever a estrutura do Plano económico e social 45 min
PES Estrutura do PES
Perceber os mecanismos de Metodologia e orientação para elaboração do PES 60 min
elaboração do PES
4.5.1 PLANO ECONÓMICO E SOCIAL
O Plano Económico e Social (PES) é consagrado como o principal instrumento de planificação e
de implementação da política do Governo que orienta a acção governativa e a implementação
do Programa Quinquenal do Governo.
Por sua vez, o PES tem a sua expressão financeira no Orçamento do Estado. Como instrumento
da acção governativa que é, e por se espelhar nas prioridades traçadas no PQG, para este ano de
2016 deverá ter como enfoque central o aumento do emprego, da produtividade e
competitividade para a melhoria das condições de vida dos moçambicanos, no campo e na
cidade, em ambiente de paz, harmonia e tranquilidade, consolidando a democracia e a
governação participativa e inclusiva.
De modo geral, o instrumento deve cumprir com os seguintes requisitos:
Alinhamento com o PQG 2015‐2019;
Alinhamento CFMP e OE;
Deve ter qualidade e representatividade
Deve ter detalhe no que se refere aos beneficiários das acções e respectiva localização e
metas.
4.5.1.1 ESTRUTURA DO PLANO ECONÓMICO E SOCIAL
O PES deve conter os seguintes itens na sua estrutura:
Sumário executivo;
Glossário;
Nota introdutória;
Contexto internacional – para o PES nacional;
o Breve descrição do contexto determinante do ambiente económico e social (para
o PES provincial);
Contexto nacional
Principais objectivos do plano económico e social
o Crescimento económico (PES nacional)/produção global (para as províncias)
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 207
o Sector monetário e cambial (PES nacional)
o Balança de pagamentos (PES nacional)
o Finanças públicas (PES nacional) e (para as províncias)
o Principais indicadores sociais (PES nacional) e (para as províncias)
Principais medidas de política e acções por prioridade do PQG
4.5.1.2 METODOLOGIA E ORIENTAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO PES 2016
O PES 2016 deve estar direccionado para as cinco Prioridades apresentadas no Programa
Quinquenal do Governo, designadamente:
Consolidação da unidade nacional, da paz e da soberania;
Desenvolvimento do capital humano e social;
Promoção do emprego, da produtividade e competitividade;
Desenvolvimento de infraestruturas económicas e sociais;
Gestão sustentável e transparente dos recursos naturais e do ambiente.
Por sua vez, a materialização da acção do Governo em cada uma das cinco prioridades será
sustentada por três Pilares de suporte como sejam:
A garantia do Estado de direito democrático, boa governação e descentralização;
A promoção do ambiente macroeconómico equilibrado e sustentável e
O reforço da cooperação internacional
Para a elaboração do PES do ano seguinte (n+1) deve‐se focalizar em torno de quatro elementos
chave, nomeadamente:
Deve‐se evitar uma abordagem de governação sectorizada e verticalizada dando‐se maior
enfoque ao integrado e intersectorial, quer das Prioridades quer dos Pilares de suporte;
Deve‐se dar foco prioritário ao desenvolvimento económico e social inclusivo;
A integração dos assuntos transversais em cada Prioridade e Pilar de suporte, deixando
assim de existir um capítulo específico dedicado aos assuntos transversais;
Romper o tratamento da gestão dos recursos naturais e do ambiente na perspectiva de
assunto transversal
A elaboração da proposta do PES do ano n+1, por exemplo 2016 deverá seguir a metodologia de
planificação e orçamentação por programa com enfoque nos seguintes:
Prioridade definida no PQG 2015‐2019;
Objectivo estratégico definido no PQG 2015‐2019;
Programa definido do CFMP 2016‐2018;
Acção (orçamental e não orçamental);
Indicador de produto;
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 208
Metas (físicas) do produto e sua localização;
Beneficiários directos da acção tendo em conta a questão de Género;
Custo das actividades.
As acções devem ser inscritas por programa e segundo a ordem de prioridade (em termos
orcamentais);
As acções devem ter cobertura orçamental assegurada
As acções do PES devem ser de impacto para a população
As acções devem ser monitoradas por via de indicadores de produto “SMART”
PES deve ser orientado para resultados e não para processos internos (máximo 5 acções
por Prioridade).
A Proposta final do PES do Sector Central deve globalizar as acções a serem executados com o
Orçamento Provincial e Distrital;
Acções indicando a localização ate ao nível do distrito.
Proposta final do PES Provincial deve globalizar as acções a serem executadas com o
Orçamento Provincial e Distrital;
Incluir um anexo com actividades de programação central a ocorrer na província (acções
actualizáveis após a aprovação do PES e OE) pela AR;
Acções indicando a localização do produto ate ao posto administrativo.
Abrangência do PES:
• Proposta do PES Distrital deve conter acções executadas com o Orçamento Distrital;
o Incluir um anexo das actividades de âmbito provincial e central para efeitos de
monitoria;
o Acções indicando a localização ate ao nível de povoação;
• Os sectores centrais devem comunicar as províncias (até 30 de Junho), as acções de
programação central a ser executadas a nível local, assegurando o devido
acompanhamento;
• O nível provincial deverá comunicar aos distritos as acções de programação central e
provincial a ser executadas a nível local, assegurando o devido acompanhamento.
Veja exemplos de matriz do PES na Tabela 4.11
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 209
Tabela 4.11 – Exemplo da matriz actualizada do PES
Actividade 4.2
Tomando em conta o PES do seu sector, faça uma análise crítica em comparação com os padrões
de planificação que aprendeu. Que aspectos poderia melhorar?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 210
5 MÓDULO 5: ELABORAÇÃO DO PESOD DO SECTOR DE SAÚDE
Módulo 5: Elaboração do Plano Económico‐
Social e Orçamental Distrital Saúde
Sessão 5.1 ‐ Serviço Distrital de Saúde, Mulher e
Acção Social e Instrumentos de Planificação
Distrital
Sessão 5.2 ‐ Processo e etapas de elaboração do
PESOD
Sessão 5.3 – Preparação do Exercício de
Planificação
Sessão 5.4 ‐ Elaboração do PESOD
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 211
5.1 SESSÃO 5.1 – PROPÓSITO DO MÓDELO 5, SERVIÇO DISTRITAL DE SAÚDE,
MULHER E ACÇÃO SOCIAL (SDSMAS) E INSTRUMENTOS DE PLANIFICAÇÃO
DISTRITAL
No fim desta sessão, o participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 5.1 60 min
de:
Apontar o propósito deste módulo como elo de Propósito do Módulo 5 10 min
capacitação dos gestores distritais em
planificação, M&A e SIS distrital
Descrever as características do SDSMAS, um dos Vista geral dos SDSMAS e a 30 min
sectores de gestão ao nível distrital importância de planificação
integrada distrital
Listar e caracterizar os instrumentos de Instrumentos de 20 min
planificação distrital planificação distrital
5.1.1 PROPÓSITO DO MÓDULO DE ELABORAÇÃO DO PESOD
Este Módulo 5 é inteiramente dedicado ao pólo de desenvolvimento nacional e o núcleo dos
processos de descentralização, o distrito. Quase todo o módulo baseia‐se no Guião de
Planificação e Gestão para os Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social, desenvolvido
pela DPS Cabo Delgado em 2012 com apoio técnico e financeiro da ONG Medicus Mundi. O
Manual para a elaboração do Plano Económico e Social e Orçamento Distrital (PESOD) do
Ministério de Economia e Finanças foi outro recurso importante. Pretende‐se assim contribuir
para melhorar a capacidade do pessoal do nível distrital no domínio do Guião de Planificação e
Gestão para os SDSMAS, de modo a elaborar, implementar planos distritais de saúde, bem como
monitorar e avaliar os progressos no alcance dos objectivos e metas estabelecidos. Assim, o
Módulo 5 representa a integração operacional dos primeiros 4 módulos deste manual (Figura
5.1).
A finalidade do guião base deste módulo é guiar os gestores do nível distrital a realizar passo‐
a‐passo a programação anual das actividades do distrito, e deveria servir de instrumento de
aprendizagem para gestores recém‐colocados no distrito que vão realizar pela primeira vez
actividades ligadas à planificação bem como servir de instrumento de actualização e revisão
dos conhecimentos para os gestores já envolvidos na planificação no distrito.
Actividade 5.1
Definir PESOD e depois discutir com o colega ao lado porque é importante elaborar e
implementar o PESOD? Porque se pretende que sejam os próprios gestores e implementadores
distritais e da respectiva rede sanitária a fazê‐lo? Qual é a experiência actual do seu distrito?
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 212
Generalidades
sobre
planificação em
saúde
Ciclo de
Planificação
Elaboração Monitoria e
avaliação de
sistemas de
Governamental
do PESOD saúde
Gestão de
informação
para acção
Figura 5.1 – Elaboração do PESOD como core integrador dos conteúdos dos primeiros 4 módulos deste curso
5.1.3 INSTRUMENTOS DE PLANIFICAÇÃO DISTRITAL
São dois instrumentos directos a considerar: (i) Planificação Provincial Integrada; e (ii) o PESOD.
Obviamente existem vários outros instrumentos indirectos que ditam ou influenciam a
planificação distrital, nomeadamente o PQG, o PESS, o CFMP e os planos de organizações
parceiras.
5.1.3.1 PLANIFICAÇÃO PROVINCIAL INTEGRADA
Este é um instrumento de planificação sectorial do âmbito provincial com a participação dos
distritos; metodologia em utilização desde o início da década 1990, a última actualização do
instrumento foi efectuada em 2005. A metodologia é aplicada na planificação das actividades
dos serviços/ programas principais de prestação de cuidados de saúde, incluindo actividades
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 214
de rotina e acções de suporte e intervenções específicas necessárias para o alcance dos
objectivos e metas estabelecidos.
O processo utilizado inclui:
• Análise de situação: (i) Disponibilidade de recursos, (ii) Coberturas
atingidas/utilização dos serviços de saúde, (iii) Eficiência, (iv) Equidade, (v)
Qualidade, (vi) Gestão e (vii) Supervisão
• Projecção de actividades
• Estimativa de necessidades
• Orçamentação e distribuição dos fundos em cada instituição com base na
distribuição orçamental dos fundos necessários
• Atribuição de fundos com base em princípios de equidade
É importante anotar que a planificação sobre o investimento é feito aos níveis central e
provincial, cabendo o distrito, por exemplo, indicar a melhor localização para seu
estabelecimento, tal é o caso dos depósitos de medicamentos, US, etc.
Mais importante ainda é a planificação das necessidades em pessoal que é feita ao nível
provincial, mas a planificação, orçamentação dos salários e a avaliação do respectivo impacto
orçamental é da responsabilidade dos SDSMAS.
5.1.3.2 PESOD DO GOVERNO DISTRITAL
O PESOD é um novo instrumento de planificação com perspectiva territorial, desenvolvido em
2006 pelo então Ministério de Plano e Desenvolvimento e o Ministério de Finanças (a partir de
2015 passou a chamar‐se Ministério de Economia e Finanças) com o envolvimento activo dos
Governos Distritais.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 215
PESOD
O PESOD consta de duas partes: (1) dum lado uma parte descritiva do distrito e (2) do outro lado,
uma parte analítica que inclui informação sobre coberturas, serviços prestados, recursos
disponíveis e projecções na linha do Plano Económico e Social (PES). Contém ainda 5 anexos
contemplando (i) o Enquadramento lógico, (ii) as Fichas de Diagnóstico, (iii) o Orçamento
Combinado, (iv) o Plano de Acção e (v) o Orçamento.
5.2 SESSÃO 5.2 – PROCESSO E ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PESOD
No fim desta sessão, o participante deve ser capaz Conteúdo da Sessão 5.2 75 min
de:
Descrever o processo de elaboração do PESOD Processo de elaboração do 30 min
PESOD
Listar e aplicar as etapas de elaboração do Etapas de elaboração do 45 min
PESOD SDSMAS PESOD SDSMAS
Actividade 5.2
Para os participantes que referiram ter experiência no uso do PESOD, organizar no papel longo
suas ideias, indicando o processo e as etapas envolvidas na elaboração do PESOD.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 216
5.2.1 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PESOD
Tal como ilustra a Figura 5.2 processo de elaboração do PESOD comporta 5 sub‐processos e cada
um dos sub‐processos possui várias actividades.
Início
Diagnóstico e
Envio ao Governo elaboração da
Provincial proposta sectorial
(ex: SDSMAS)
Aprovação da
Definição dos
proposta pelo
objectivos
Governo Distrital
Harmonização e
Elaboração da
afectação de
proposta
recursos
Fonte: Adaptado de: Dossier B PESOD – Programa Nacional de Planificação e Finanças Descentralizadas (PNPFD)
Figura 5.2 – Sub‐processos do processo de elaboração do PESOD
Por exemplo, O sub‐processo 1 (início ou arranque do PESOD) é composto por 11 actividades,
mas importa destacar: (i) Recolha e sistematização de dados e sugestões ao nível de base; (ii)
Organização e sistematização dos dados, informações, etc., sectorialmente); e (iii) Preparação da
proposta sectorial preliminar usando limites do PESOD do ano anterior. O subprocesso 1 deveria
iniciar em Janeiro de cada ano.
O sup‐processo 2 (Diagnóstico e elaboração da proposta sectorial) é composto por 9 actividades
e todas elas correspondem a momentos cruciais de elaboração do plano específico de cada
serviço distrital. O subprocesso 2 inicia logo de seguida ao sub‐processo 1.
O Guião de Planificação e Gestão para os SDSMAS segue detalhadamente as etapas do sup‐
processo 2 para o sector de saúde, por isso, passará a ser enfoque desta formação.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 217
As diversas actividades que cada participante deste módulo deve conhecer constam da Figura
5.3. Para mais informação consultar o Guião de Planificação e Gestão para SDSMAS.
(2.1.) Recolha, sistematização e análise da Informação
(2.2.) Descrição do Sector
(2.3.) Preenchimento das Fichas de desempenho do Sector e projecção
(2.4.) Diagnóstico
(2.5.) Análise e fundamentação da Projecção
(2.6.) Análise sobre os financiamentos disponíveis e ajustamentos aos limites
estabelecidos
(2.7.) Realização do diagnóstico sectorial
Figura 5.3 – Actividades para a elaboração do PESOD sectorial (ex: SDSMAS) – Sub‐processo 2
Actividade 5.2
Em grupos de 2, explorar o significado de cada uma das actividades da Figura 5.3.
5.2.2 ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PESOD SDSMAS
A Tabela 5.1 descreve todas as etapas que cada responsável distrital deveria conhecer e
seguir para elaborar um plano de qualidade e que traduza as estratégias e prioridades
definidas nos vários níveis do sistema de saúde e do governo. Para mais detalhes
consultar o Guião de Planificação e Gestão para SDSMAS.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 218
Tabela 5.1 – Descrição das etapas de elaboração do PESOD SDSMAS
Questões
Etapas Designação Breve descrição
chave
Membros chave do colectivo de planificação: Director dos
SDSMAS, Médico Chefe Distrital, Responsáveis Clínico
Quem deve Distrital, Saúde da Comunidade, Núcleo de Estatística
participar? Distrital, Recursos Humanos, Administração, Mulher e
Preparação Acção Social, Representantes de todas US (da Sede e das
do Exercício periféricas), Representantes da Comunidade e dos Utentes
Etapa 1 e Representantes de ONGs
de
Planificação O início do processo de planificação deveria ter lugar em
Qual é o Janeiro e o plano distrital do Governo Distrital (GD) –
melhor PESOD deve ser concluído e enviado à Direcção Provincial
período? de Economia e Finanças (DPEF) até 30 de Junho de cada
ano
Processo de análise e interpretação de toda a informação
(indicadores) disponível, acerca da situação actual e
evolução do sistema de saúde distrital: (i) Disponibilidade
Onde de recursos financeiros, humanos, materiais e tempo; (ii)
Análise da
Etapa 2 estamos Evolução do volume das actividades realizadas; (iii)
situação
agora? Comparação da actividade realizada com a planificada
(metas); (iv) Evolução dos índices de coberturas e de
utilização; (v) Estado de saúde da população; e (vi)
Resumo das constatações
Identificação dos objectivos (geral, específicos e metas)
Identificação Onde com base na análise de situação efectuada, no relatório
Etapa 3 dos pretendemos anual do sector e nos objectivos estratégicos definidos nos
objectivos chegar? vários níveis do sistema de saúde e do governo (PQG,
PESS, PEDD)
Escolha das estratégias (tecnicamente adequadas,
Identificação
realizáveis em termos de capacidade existente de recursos
das
Como vamos humanos, financeiros, etc. e adequadas para resolver os
Etapa 4 estratégias,
chegar lá? problemas identificados) e actividades priorizadas (ex:
actividades e
SMI, PAV, Assistência Médica, APEs) e definição de
recursos
recursos necessários tomando em conta as prioridades.
Actividade 5.3
Em grupos de 2, explorar (i) o papel de cada um dos membros do colectivo no processo de
elaboração do PESOD; (ii) sendo membro do colectivo do seu distrito, analise o PESOD de 2016 e
resume cada uma das 4 etapas da Tabela 5.1.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 219
5.3 SESSÃO 5.3 – PREPARAÇÃO DO EXERCÍCIO DE PLANIFICAÇÃO
No fim desta sessão, o participante deve ser Conteúdo da Sessão 5.3 30 min
capaz de:
Familiarizar‐se com as fases envolvidas na Preparação do exercício de 30 min
preparação do exercício de planificação planificação
5.3.1 PREPARAÇÃO DO EXERCÍCIO DE PLANIFICAÇÃO
Três fases que incluem as etapas da planificação já descritas compreendem as actividades
preparatórias do exercício de planificação:
1ª Fase: Preparação do exercício de planificação
o Sistematização e organização da informação do sector saúde
o Recolha da informação sobre o financiamento previsto
o Disponibilização da informação e instrumentos de planificação a todos actores‐chave
2ª Fase: Trabalho em pequenos grupos por áreas de actividade
Análise de Situação
Definição dos Objectivos
Programação de Actividades – Prestação de Cuidados
o Actividades de rotina
o Actividades específicas
o Em alguns casos, planificação de recursos, como é o caso dos kits – PME
3ª Fase ‐ Reunião alargada de planificação para:
Harmonizar, globalizar e finalizar o plano de actividades do sector
Programação de Recursos
o Previsão da receita consignada
o Propostas de distribuição de recursos
o Orçamentação
1º Actividades de rotina/ de funcionamento
2º Actividades específicas e sua priorização
o Elaboração da MEL (Matriz de Enquadramento Lógica)
A fim de permitir esta preparação são necessários instrumentos de trabalho, a saber
INSTRUMENTOS DE TRABALHO
SISMA ou Módulo Básico: A análise de situação tem como suporte de base a informação do
SISMA ou Módulo Básico, pois a maior parte dos indicadores são já calculados
automaticamente por área de actividade, complementada por alguns indicadores calculados
para o efeito.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 220
Guião de Planificação Distrital em Saúde Parte I: No fim de cada sub‐capítulo (elaboração
dos planos por área de actividade) é apresentado um grupo de tabelas a serem utilizadas
para resumir, organizar e apresentar a informação de todas as etapas de planificação num
documento plano saúde: SMI ‐ Tabelas 3, 4 e 5, PAV ‐ Tabelas 7 e 8 e Assistência Médica ‐
Tabela 10.
Guião de Planificação Distrital em Saúde Parte II: Para a programação e orçamentação das
actividades a base de suporte do trabalho são as tabelas do Guião de Planificação Distrital
em Saúde Parte II, no esquema apresentado na caixa em baixo. A parte II do Guião é um
ficheiro excel, constituído por três grupos de tabelas, que são instrumentos de trabalho e
simultaneamente de gestão para as diferentes áreas de actividade.
i) Tabelas auxiliares (à excepção da Folha Programa que é de carácter informativo),
servem para introduzir ou actualizar uma série de dados utilizados em diferentes
etapas de planificação para as várias áreas de actividade. Estas servem para limitar
a digitação repetida da mesma informação e “automatizar” a maior parte dos cálculos
a efectuar na programação anual.
ii) Tabelas de programação e orçamentação, no que diz respeito a programação, as
tabelas estão organizadas por área de actividade e reúnem informação sumária
essencial à planificação. Para facilitar a programação das actividades do período
seguinte a primeira parte das tabelas é concernente à análise de situação do período
anterior. Estas tabelas contêm somente o grupo de indicadores que representa as
actividades principais de programas prioritárias, realizadas pela maioria das US e são
a base para a orçamentação das rubricas de bens e serviços (gastos correntes). Nas
tabelas de programação de recursos e de orçamentação (à excepção das actividades
específicas) os cálculos são “automáticos”.
iii) Tabelas PESOD e MEO (Metodologia para Elaboração do Orçamento) do Estado
Note que o facilitador deste módulo irá verificar se existe uma versão
mais actualizada de matrizes do PESOD. Portanto a formação será
ajustada às ferramentas em uso no momento.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 221
5.4 SESSÃO 5.4 – ELABORAÇÃO DO PESOD SDSMAS
No fim desta sessão, o participante deve ser
Conteúdo da Sessão 5.4 1230 min
capaz de:
Efectuar a programação anual das Familiarização com a Parte II do guião de
planificação e gestão para os SDSMAS
60 min
actividades de saúde
Efectuar o cálculo das necessidades por Preenchimento de Tabelas Introdutórias
e Tabelas Auxiliares
120 min
programa
Programação e Orçamentação: Lote
Preencher os modelos da Metodologia 11.1. Saúde da Mulher e da Criança e
Assistência Médica; 1.2. Redução do
para a Elaboração das propostas do impacto das grandes endemias e má
230 min
Orçamento do Estado (MEO) nutrição; 1.3. Promoção da Saúde e
prevenção de doenças
Programação e Orçamentação:
2.1. Desenvolvimento da Rede Sanitária;
180 min
2.2. Desenvolvimento dos Recursos
Humanos
Programação e Orçamentação: Lote
33.1. Apoio Institucional e
Administrativo; 3.2. Sustentabilidade e
230 min
Elaborar proposta do PESOD SDSMAS Gestão Financeira
Metodologia para a elaboração das
propostas do Orçamento do Estado
Modelos Orçamento‐Programa e Fichas 180 min
Auxiliares para Orçamentação dos
salários e remunerações
Apresentação e defesa do PESOD
SDSMAS ano n+1
230 min
5.4.1 INTRODUÇÃO
Esta sessão será inteiramente prática e seguirá O Guião de Planificação e Gestão do SDSMAS
(Partes I e II). As principais ferramentas serão as folhas de excel do guião (Parte II) tal como foi
apresentado na sessão anterior.
Assim, para conseguir dominar as várias folhas da Parte II do guião, terá que ter um computador
com o programa MS Excel e terá que seguir todas as instruções que lá constam. Destaque vai
para a folha número 3 “INTRODUÇÃO E ORGANIZAÇÃO” que explica passo‐a‐passo como usar o
guião.
A parte I, através dos Capítulos 6 (Análise de Situação e Programação de Actividades por Área de
Actividade) e 7 (Programação de Recursos) serão os principais recursos de consulta
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 222
Actividade 5.4
Esta actividade será feita por equipas de saúde de cada distrito (caso se trate de formação de
formadores, estes terão que obter dados de alguns distritos para usar como base e assim forma
4 grupos). Cada equipa distrital irá elaborar o seu PESOD SDSMAS do ano seguinte, usando
essencialmente os instrumentos do Guião de Planificação SDSMAS partes I e II.
2ª Edição do Manual do Participante: Planificação, M&A e SIS 223
6 DOCUMENTOS CONSULTADOS
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