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Temas enfrentados durante este treinamento

Logística (Reativo)
1.
10. Estágio 3 Classificação
& 4 QC de peças
2. Cost
9. Estágio 1 & Deployment
2 de QC Logístico

3. Fase 1 -
8. Step 3 de
Criação de
logística
um fluxo e 5T

7. Gestão de 4. Step 1 de
estoque lado logística
linha
6. Separação 5. Step 2 de
logística
Introdução
Definição
Logística é o conjunto dos fluxos informativos e dos fluxos físicos que permite a
movimentação dos materiais de acordo com a necessidade do cliente (processo ou cliente
final).

Por que se faz


Sincronizar a produção com as vendas da melhor maneira para satisfazer plenamente os
clientes – Produto certo, ao tempo certo, na quantidade certa.
Minimizar o manuseio (handling) dos materiais. O manuseio dos materiais tem o único
efeito de aumentar os custos.
Criar um fluxo contínuo através da contínua redução dos estoques – A manutenção de
estoque tem o único efeito de reduzir a eficiência do capital.

Sincronizar a produção/
vendas
para melhorar a satisfação
do cliente.

Criar um fluxo continuo


através Minimizar a movimentação
da continua redução (handling)de materiais.
de estoque.
Âmbito de aplicação
Todos os fluxos físicos e informativos de e
para os fornecedores que assegurem o Rotas para a ligação dos Centros
correto fornecimento dos materiais na de distribuição, as concessionárias
fábrica e definição de planos comerciais

Logística Logística Logística


De Fornecimento De Produção Comercial

Todas as áreas de estocagem e os fluxos


internos de fornecimento de materiais do
portão do estabelecimento ao posto de
trabalho.

Os fluxos informativos da demanda


Materiais Produção Distribuição Demanda
Fluxo físico
Fornecedores Produção Cliente
Conceito de Minimum Material Handling

Minimum Material Handling significa: Manuseio Mínimo dos Materiais

O manuseio do material é uma atividade NVAA, por isso é necessário


eliminar estas atividades para tornar as linhas de produção mais eficientes

O caminho mais eficiente para transportar um Cada vez que o caminho divergir de uma
material de um lugar para outro è uma reta: reta, estamos acrescentando manuseio ao
material, aumentando tempo e esforços para
executar a atividade. O manuseio do material,
A neste caso não è o mínimo possível :

A
B

Existem vários outros princípios que podem ser aplicados para reduzir a
movimentação dos materiais:
Conceito de Minimum Material Handling

Evitar de mudar a altura do centro de gravidade dos objetos; cada vez que
o centro de gravidade de um objeto muda, é necessário aplicar uma força.

As empilhadeiras são meios que não aplicam o conceito do


Minimum Material Handling, pois levantam continuamente o
centro de gravidade dos objetos.
Além disso, não permitem transporte mixado (transporte de itens
diferentes) em condições de segurança

O material transportado por empilhadeiras, chega ao posto de


trabalho em caixas que dificultam a retirada das peças.

No exemplo ao lado é visível o MURI durante a busca da peça


Conceito de Minimum Material Handling

Também empurrar os objetos pode é uma atividade NVAA que aumenta o


manuseio dos materiais. Utilizando esteiras com rolete e a força de
gravidade é possível eliminar este tipo de manuseio:

A movimentação do material é
reduzida de forma que com
apenas um movimento seja
possível retirar as caixas vazias e
entregar as caixas cheias; também
o movimento de empurrar as
caixas é executado utilizando a
força de gravidade
Produção puxada e produção empurrada

Existem duas diferentes formas de produzir:


1. Produção puxada
2. Produção empurrada

A produção puxada è uma forma de produzir na qual è produzido apenas o que foi
consumido pelo processo sucessivo.
A produção empurrada è uma forma de produzir na qual cada processo produz de
acordo com uma programação feita anteriormente
Principais características dos sistemas puxado e empurrado

✓ A logica de abastecimento empurrada não permite respeitar


as quantidades de material solicitadas pelo processo cliente

✓ É necessário implementar uma logica de abastecimento


puxada para chamar o material no momento exato em que
for preciso

✓ O sistema logístico deve se movimentar da forma mais


sincronizada possível com o Takt Time da produção
Definição de takt time
Qual ritmo devemos produzir?

O takt time é o tempo necessário para produzir um produto completo,


baseado na demanda do cliente:
✓ Representa o ritmo de consumo do cliente;
✓ Referência que nos serve para determinar o ritmo de produção.

Tempo disponível
Takt Time =
Demanda do cliente
Diferenças entre fluxo empurrado e puxado

O fluxo de material dentro da produção pode seguir um principio empurrado ou


puxado

Informação (PCP) Informação (PCP)

Processo Processo Processo Processo


fornecedor cliente fornecedor cliente

Fluxo empurrado Fluxo puxado

Fluxo material

Fluxo informação
Principais características dos sistemas puxado e empurrado

Problemas típicos de
Características de um
um sistema
sistema puxado
empurrado
✓ Excesso de produção ✓ Produção da quantidade

✓ Tempo de atravessamento realmente solicitada pelo

elevado processo cliente (no excesso de

✓ Excesso de estoque produção)

✓ Dificuldade em encontrar os ✓ Quantidade certa na ora certa

materiais sem excesso de estoque

✓ Desperdício de Mão de Obra ✓ “One Piece Flow” (produção peça

✓ Desperdício de equipamentos a peça)

(caixas, carrinhos, etc...) ✓ Nenhum desperdício de recursos

✓ Desperdício de espaço (equipamento / espaço)


O sistema de produção ideal (conceito de fluxo de uma peça)

Um processo produtivo ideal deve conseguir produzir


em “one piece flow” (peça a peça)
Produção por lote
De: A produção por lote é muito comum; as
principais características dela são:
✓ Processos não conectados
✓ Muitos estágios de armazenamento

Material em “espera”

Para:
Trabalhando com o sistema One-
piece-flow os estoques
intermediários são eliminados

One-piece-flow
O sistema de produção ideal (conceito de fluxo de uma peça)

Outra consequência de trabalhar com o one-piece-flow é a


redução do tempo entre o inicio e o termino da produção de um
produto: “lead time”

Dia 0 Dia 1 Dia 2 Dia 3

Cliente

Cliente
Diferentes tipos de lay-out
Diferentes tipos de lay-out podem ser utilizados para se
aproximar cada vez mais do conceito de one-piece-flow

Ilhas de produção

Ilhas conectadas
Rampa com Rampa com
rolete rolete

Ilhas conectadas com


controle da produção
Sinalização do excesso Sinalização do excesso
de produção de produção

One-piece-flow
fluxo de informações para a implantação de um sistema de produção
puxado

Para implementar um sistema puxado é necessário que o processo cliente


Nos sistemas de produção puxado é
comunique
comumpara o processo
utilizar fornecedor
um cartão como este ás suas necessidades de forma
rápida e comunicar
para clara as necessidades de um
processo cliente para o processo
fornecedor! Informação (PCP)
Este cartão é chamado KANBAN

Processo Processo
fornecedor cliente

Fluxo puxado
O que é o kanban

O Kanban, de um ponto de vista operativo, é o método de


comunicação introduzido como meio para a realização do JIT.
É uma ordem de trabalho; ele indica:
✓ o que produzir
✓ quando produzir
✓ em quais quantidades
✓ com quais meios
✓ como transportar
Como é feito um cartão KANBAN

7143276560
AA1 SUPORTE MOTOR

Ponto de busca Ponto de utilização Contenedor Quantidade

Corredor Estação Prateleira Corredor Estação Prateleira

2 1 15-A2 2 1 15-A2
M40 10
Funcionamento do kanban
1. O Cliente retira o produto da prateleira
Caixa
cliente Prateleir
2. No caixa os Kanbans de movimentação
2 cliente 1
as são destacados dos produtos e
colocados no recipiente

5 3. 4 – os Kanbans são enviados ao depósito


e lá aplicados aos produtos de
3
4 recuperação, enquanto que os Kabans
Fornecedor
6 8 de produção são colocados num segundo
Almoxarifado
7 ponto de coleta
= Movimentação 5. Os produtos de recuperação são
= Produção enviados as posições relativas nas
prateleiras
6. Os Kanbans no coletor são enviados ao
fornecedor (Fábrica) onde passarão a
constituir a ordem de produção
7. Os Kanbans são posicionados nos
produtos
8. Os produtos terminados são enviados ao
almoxarifado
Kanban e supermercado

✓ Itens que saem mais existem em


maiores quantidades;
✓ Itens que saem menos existem em
menores quantidades;
✓ Itens esporádicos somente sob
encomenda.
Kanban e supermercado
Os diferentes tipos de peças estão disponíveis no
supermercado para o cliente buscar. Através de um
gerenciamento visual é imediatamente visível a quantidade de
peças disponíveis

Item não critico

Item crítico –
solicitar
imediatamente

Item próximo a
ser crítico
Função do supermercado
Os supermercados funcionam como “amortecedores”, que
permitem aos processos anteriores de trabalhar com maior
estabilidade.

Redução da Variabilidade
variabilidade elevada

Processo Processo
Puxador Puxador

Supermercado
7 passos Pilar Logística
Adotar um método de
programação com
Integrar Vendas, seqüência e tempo fixo
Distribuição,
Produção e
Compras Passo 7
Refinar a
logística interna
e externa Passo 6 Criar um fluxo
controlado
FASE 1 Nivelar a
Passo 5
produção
Reorganizar a
Criar um fluxo
logística preciso
externa Passo 4
Reorganizar
a logística
Reengenharia da interna Passo 3 Criar um bom
linha para fluxo
satisfazer o
cliente Passo 2

Passo 1
Criar um fluxo

REATIVO PREVENTIVO PROATIVO


Classificação dos materiais e fluxos padrões
Classificação dos Materiais

Relação entre classe e fluxo de


abastecimento

Explicação dos diferentes tipos de


fluxo
Classificação dos materiais WCM
A classificação dos materiais WCM identifica 3 características que definem um
componente do ponto de vista logístico: Custo,
Matriz adequação classeN. deFluxo
- Tipo variações, Dimensões.
Padrão para Linha de Montagem 01 (Piloto WCM)
Cada part # pode ter uma ou mais de uma destas características.
Nível estoque recomendado Tipologia de Fluxo recomendada
JIS JIT Indireto
! A implementação de um sequência mono-família
sequência de KIT multi-familia
fluxo ou a evolução para
1^ 2^ 3^ tipos de fluxo melhores
em termo WCL devem WCM Road Map

Interno - de oficina -
Processo Produtivo

Interno de Oficina -
sempre ser suportadas

almoxarifado do
pelo balanço

Externo - Direto

De CdC / Dep.
Através Buffer
Almoxarifado
custos/benefícios

De Depósito
Externo - do

Externo - do

Fornecedor
B/C Análise

Avançado
(business case)

De CdC/

make
Level 3

Level 4

Level 5

Buy
Sub Sub
Classe Tipologia Exemplos JIS1 JIS2 JIS3 JIS4 JIS5 JIT1 Ind1 Ind2 Ind3
classe Grupo
muitas
< 30
AA.1 variantes e < 2 horas < 1 hora
volumosos
minutos

somente < 30
AA.2 volumosos
Separador < 2 horas < 1 hora 3^ (*)
minutos
A CAROS
somente
< 30
AA.3 muitas < 2 horas < 1 hora
variantes
minutos

Chumbo, Placas de < 30


A AA.4 altos custos < 2 horas < 1 hora 2^
Chumbo, minutos

muitas < 30
AB.1 variantes
< 2 horas < 1 hora
minutos
B VOLUMOSOS
Paletes e Grades
outros < 30
AB.2 volumosos
de Madeira; Caixas < 2 horas < 1 hora 2^
minutos
e tampas
MUITAS
C AC < 2 Dias < 1 dia < 0,5 dias
VARIAÇÕES

Filme Strech; Óleo


B NORMAIS B < 2 Dias < 1 dia < 0,5 dias 2^
TBS

<2o3
C MINUTERIAS C Cordão de Nylon < 7 Dias < 5 dias 1^
dias
Componentes caros
Os componentes definidos caros / custosos devem ser tratados com atenção do ponto de vista
logístico pois um estoque elevado de peças com esta característica gera um montante elevado de
capital da empresa parado (estoque em R$ elevado)
Segue a metodologia padronizada para definir quando um componente é caro:

1 Distinta base valorizada do produto 2 Pareto dos custos: a soma do preço


de todos os part #, multiplicada pela
Part # Custo / part Quantidade Custo total Custo produto
# quantidade utilizada no produto final.
47089934 R$ 45 1 R$ 45 R$ 45

55012347 R$ 13 2 R$ 26 R$ 71

55013560 R$ 25 1 R$ 25 R$ 96

55067098 R$ 15 1 R$ 15 R$ 111

45134570 R$ 6 2 R$ 12 R$ 123

56083210 R$ 11 1 R$ 11 R$ 134

56083211 R$ 9 1 R$ 9 R$ 143

Custo total do produto R$ 143


Componentes caros
O valor que representa o limite para definir os componentes caros é
aquele a cima do qual a soma dos componentes representa o 50% do
custo total do produto

50% do custo
total da peça
R$ 26
Componentes com muitas variações
Os componentes com muitas variações podem ser sujeitos a erros humanos
durante a fase de montagem (o operador deve escolher qual é o componente
certo entre varios componentes similares). Além disso, a necessidade de estocar
ao lado da linha muitas variações do mesmo part # pode aumentar o NVAA
(deslocamento necessario para busca das peças).

3 4
2
1
Componentes volumosos
Os componentes volumosos podem prejudicar a ergonomia do operador durante
a fase de montagem. Quando os componentes volumosos têm também muitas
variações o NVAA do posto de trabalho pode aumentar significativamente devido
á quantidade de espaço necessário para estocar as peças ao lado da linha com
consequente aumento do deslocamento do operador.

Critério 1: Podemos considerar volumosos os itens com, no mínimo, 2


dimensões maiores do que 30 cm ou uma dimensão maior do que 80 cm

Critério 2: Podemos considerar volumosos os itens com volume maior do que 60


litros (calculado dividindo o volume da embalagem para o numero de peças
dentro da mesma)
Classificação dos materiais WCM
Diferentes classes representam todas as possíveis combinações das
características elencadas anteriormente
Relação classe / fluxo logístico
A planilha em baixo define a relação entre classe do material, fluxo de abastecimento e
quantidade ao lado da linha. Há diferentes opções de abastecimento para cada classe. O
numero, representa a opção prioritária. Quando o B/C da opção não é satisfatório, pode ser
escolhido um fluxo com prioridade menor.
Fluxos de abastecimento padrão
Existem 3 tipos de macro-fluxos de abastecimento:

1. JIS: O material chega ao lado da linha sequenciado ou seja, na mesma sequencia com
a qual o produto final é produzido na linha
2. JIT: O material chega ao lado da linha na quantidade realmente consumida pela linha de
produção através de um sistema de chamada que permite de identificar a quantidade
realmente consumida
3. INDIRETO: O material chega ao lado da linha através uma programação definida pela
PdP. Em caso de fluxo indireto o material ao lado da linha pode ser consideravelmente
superior a efetiva necessidade da linha de produção
Fluxos de abastecimento padrão
JIS1: O material é sequenciado a partir do processo produtivo do fornecedor. O fornecedor produz e
envia o material na mesma sequencia da linha de montagem final

JIS2: O material é sequenciado a partir de um estoque de produtos acabados na casa do fornecedor. É o


mesmo fornecedor que se preocupa de sequenciar os produtos e envia-los na sequencia correta

JIS3: O material é sequenciado dentro do próprio almoxarifado e enviado para a linha

JIS4/5: O material após ter passado no almoxarifado, é enviado em uma área (normalmente próxima da
linha de produção) onde é feito um kitting/picking

KITTING PICKING

Centralina A Centralina A
Material para linha Material para linha

Centralina B Centralina B Centralina C Centralina A Centralina B


/ Chicote A / Chicote B / Chicote B Centralina A Centralina C Centralina A

Centralina C Centralina C
Chicote

Chicote

Chicote

Área de
A

kitting
Fluxos de abastecimento padrão
JIT1: O Material é enviado para linha em embalagens mono-desenho porem na quantidade realmente
consumida pela linha (no caso da FIAT o fluxo JIT é um fluxo no qual o material é enviado diretamente do
fornecedor para a linha)

IND1: Fluxo de material que passa do fornecedor diretamente em um “buffer” ao lado da linha. O material
é gerenciado come se fosse WIP a partir do fornecedor. È programado com base uma logica de fluxo
empurrado
IND2: O material é descarregado dentro do almoxarifado e sucessivamente programado para a linha
IND3/4: O material passa por um centro de consolidação ou almoxarifado avançado e sucessivamente é
“empurrado” para a linha

A forma mais comum de chamar o material quando o fluxo é de tipo indireto é o patrulhamento
PFEP: Plano para Cada Parte
O Plan For Every Part (Plano para cada parte) é um banco de dados que gerencia as
caracteristicas e as informações de cada part # do ponto de vista logístico. O WCM providencia
um padrão de PFEP se encontra no CD com a documentação padrão na seção Logistica /
Ferramentas. As principais informações do PFEP são:
1. Part # e tipo de peças
2. Modelo no qual cada peça é montado
3. Tipo de embalagem
4. Ponto de utilização
5. Classe do material (com base a classificação dos materiais WCM)
6. Tipo de fluxo
PFEP: Anagráfica do material

Definição de família logística:


uma família logística é um
conjunto de componentes com
as mesmas características e que
compartilham o mesmo fluxo
logístico
PFEP: Anagráfica do material

O que é o flag modale e a


versão modale?
A versão essence é a versão
Suponha de três versões do modelo BRAVO; Essence, Sporting, T- que chamamos: “modale”. É a
JET. Avalie os seguintes componentes para cada versão: Bancos, versão mais comum utilizada
Volante, Aleta para-sol para calcular o conteúdo de
trabalho para montar o carro e
Versão
Tipo de o custo do carro
componente
Essence Sporting T-JET

Banco 55034567 55034568 55034569

Volante 54502274 54502275 54502276

Aleta p.s. 55510231 55510231 55510231


PFEP: Anagráfica do material
Com as informações anteriores a planilha PFEP será preenchida da forma
seguinte:
ANAGRAFICA MATERIAL
ID Numero Desenho Descrição Familha Logística Flag Modale o Numero de desenho de Estimativa do
modelo / versão referencia da versão numero de
de referencia modale variações
Obrigatório para os Valori admitidos Digitar APENAS para os Digitar APENAS se o
materiáis de classe A blank / M desenhos que NÃO n. de desenho
pertencem a versão pertence a versão
modale modale o a um modelo
de referencia

1 55034567 Banco em tessido Bancos M 3


2 55034568 Banco de couro Bancos 55034567
3 55034569 Banco de couro Bancos 55034567
4 54502274 Volante de couro base Volante M 3
Volante de couro com
54502275 Volante 54502274
5 costuras vermelhas
Volante de couro com
54502275 Volante 54502274
6 costuras vermelhas TJ
7 55510231 Aleta p.s. Aleta p.s. M 55510231 1
PFEP: Anagráfica do material

gramos 100
metros 2
peças 2

Unidade de medida para


definir a quantidade
utilizada no carro (100
gramos, 2 metros, 2 peças)
PFEP: Custos / Embalagem

Calculado Calculado
automaticamente automaticamente
com base o com base o volume
coeficiente de do MdR e a
utilização dentro do quantidade de peças
carro por MdR
PFEP: Classificação / Fluxo

Colocar sim/não com


Calculado
base o limite
automaticamente
estabelecido para os
materiais caros Calculado
automaticamente com
base o volume da peça
PFEP: Classificação / Fluxo

Pode ser:
patrulhamento, Kan-
ban, cheio vazio,
botão, etc...
JIS1, JIS2, JIT, etc...
PFEP: Ponto de utilizo / Outros dados

Identificar se a peça é
MAKE / BUY
Colocar todas as
informações necessarias
para identificar o ponto de
utilização da peça
Logistic Cost Deployment
O Cost Deployment de Logística será desenvolvido adicionando o mesmo ao CD
de manufatura; o seu perímetro inclui alguns dos custos de manufatura e uma
parte do custo do material.
A figura indica a extensão obtida sobre o perímetro custos quando é incluído
também o CD Logístico (perímetro WCL).
Logistic Cost Deployment – Perdas Logística

As macro categorias de perdas logísticas são:

Inventory (almoxarifados/estoques)
Handling (movimentação/alimentação linhas)
Transports (transportes)

Estas macro categorias estão subdivididas em:

Inventory Estoques;
Mão de obra;
Espaço (espaço ocupado);

Handling Mão de obra;


Espaço (espaço ocupado);
Equipamentos;

Transports
Logistic Cost Deployment – Perdas Logística

Segue uma lista de perdas levantadas através do CD logístico:


Atividades preliminares – 5S no almoxarifado

1 - SEPARAR 2 - ORDENAR

5- 3 - LIMPAR
MANTER

4 – PADRONIZAR
5S e detalhamento através do 5T
5T
Tei-ji: Rota fixa (Onde passar?)

Definição dos fluxos de produtos, informações,


aparelhagens e pessoas

5S Tei-ichi: Lugar fixo (Que posição?)

SEIRI Separar Definição das corretas locações para cada coisa


SEITON Organizar de modo fácil, veloz e seguro
SEISO Limpar Tei-hyouji: Mostruário padronizado (Fácil de procurar)
SEIKETSU Padronizar Com a finalidade de gerir cada artigo velozmente
SHITSUKE Manter e melhorar e facilmente

Tei-ryou: Quantidade fixa


Durante a fase organização (SEITON) a
Com a finalidade de controlar a quantidade de
ferramenta do 5T nos ajuda na
cada artigo
definição dos princípios para uma
logística eficiente Tei-shoku: Cores padronizadas (Como as distingue?)

Com a finalidade de prevenir erros usar cores


5T – Definição de uma rota fixa
TEI-JI: Rota fixa (onde passar?)

Estabelecer uma rota


Identificação dos corredores
Identificação das áreas

Criar um percurso logístico com a finalidade de otimizar o


abastecimento
5T – Definição de um local fixo
TEI-ICHI: Local fixo (Que posição?)

Correta localização para cada material – definir um lugar para cada coisa

ANTES DEPOIS
5T – Definição de um mostruário padronizado
TEI-HYOUJI: Mostruários padronizados (Fácil de procurar)

Definir um padrão para


identificar qualquer coisa
5T – Definição de uma quantidade fixa e código de cores

TEI-RYOU: Quantidade fixa


Tei-shoku: Cores padronizadas
(Como as distingue?)

A cor VERDE è dedicada às atividades


logísticas e aos percursos a ela dedicados

A cor LARANJA è dedicada aos fluxos


logísticos Kanban

A cor AZUL è dedicada aos fluxos logísticos JIS

A cor ZEBRADA è utilizada para as áreas


interditadas
Conceitos básicos da Logística
ANTES DEPOIS
Lado linha não orientado para o cliente. Material Lado linha orientado ao cliente. O material está
distante das estações de trabalho perto das estações de trabalho e limita os
deslocamentos

Fluxo orientado ao utilizador final


Conceitos básicos da Logística
ANTES DEPOIS
Padronização das embalagens
Padronização das embalagens

Novos padrões
Reengenharia das linhas para satisfazer o cliente
Objetivo

Objetivo do passo 1 é reduzir, através da reengenharia das linhas o estoque de


peças acabadas através da re-engenharia da linha afim de reduzir o LEAD-TIME.

Fornecedor Empresa Montadora

montagem usinagem montagem


estoque estoque estoque estoque estoque

Produção tradicional baseada na produção em massa


(produção em lotes)
RE-engenharia das linhas para satisfazer o cliente

Fornecedor Empresa Montadora

Layout orientado para o Nivelamento da


produto produção
montagem usinagem montagem
estoque estoque estoque estoque

estoque

Criar um fluxo passo a passo


RE-engenharia das linhas para satisfazer o cliente

Fornecedor Empresa Montadora

Layout orientado para o Nivelamento da


produto produção

montagem usinagem estoque montagem


estoque estoque buffer

estoque
RE-engenharia das linhas para satisfazer o cliente

Fornecedor Empresa Montadora

Layout orientado para o Nivelamento da


produto produção

montagem estoque usinagem estoque montagem


estoque

estoque
RE-engenharia das linhas para satisfazer o cliente

Fornecedor Empresa Montadora

Layout orientado para o Nivelamento da


produto produção

montagem estoque estoque usinagem estoque montagem

estoque
RE-engenharia das linhas para satisfazer o cliente

P
OSSATURA
R
REFORÇO
E

OP.Lateral SX
COL. P
CENTRAL A
REFORÇO R
QUAD. A
PA/BRISA Ç
REFORÇO Ã
MONTANTE O

PAVIMENTO AUTOTELAIO MASCHERONE

PREPARAÇÃO OP.Lateral DX
RE-engenharia das linhas para satisfazer o cliente

REFORÇO
Grupo Posterior COL.
OSSATURA

Lateral SX
CENTRAL

REFORÇO
QUAD.
PA/BRISA REFORÇO
MONTANTE

PAVIMENTO AUTOTELAIO MASCHERONE


Grupo Anterior

Lateral DX
RE-engenharia das linhas para satisfazer o cliente

VSM : Ferramenta que auxilia a visualização do atual fluxo de materiais


e informações para priorizar ações de melhoria no fluxo e eliminar as
atividades NVAA. Facilita a visualização de uma proposta de melhoria
através do mapeamento do estado futuro.
RE-engenharia das linhas para satisfazer o cliente
Linha Chaku - Chaku
Chaku Chaku é uma linha na qual o operador se
movimenta de uma operação para outra dentro da 1 9
celula carregando e descarregando o material.

A linha Chaku Chaku é projetada para que as


2 8
operações sejam na ordem de execução e o mais
possível próximas uma da outra 3 7
Cada operador é responsável pelo inteiro processo de
produção de cada peça
5
Características de uma linha Chaku Chaku:

✓ Baixo lead time


✓ 0 estoque entre as operações
✓ Fluxo de uma peça
✓ Célula em forma de U
✓ Alta produtividade
Produtividade
A produtividade é o principal indicador a ser medido; permite de determinar a eficiência da
linha no aproveitamento da Mão de Obra.

A produtividade é definida como N. de peças produzidas / horas homem

Medir a produtividade passo a passo: 1 hora de produção 150 peças

1) Escolher um intervalo de tempo (1 hora 1 9


/ 1 turno / 1 dia / etc..) Exp. 1 hora
2) Mensurar quantas peças acabadas
foram produzidas durante o intervalo de 2 8
4 operadores
tempo escolhido. Exp. 150 pcs
3) Mensurar o n. de operadores 3 7
posicionados para produzir as peças
dentro do intervalo escolhido no passo
1). Exp. 4 OPI
4) A produtividade será calculada da
seguinte forma: 5

150 peças peças


Produtividade = = 37,5
1 hora X 4 operadores hora homem
A produtividade pode aumentar de duas formas

Aumentando a produção Melhorando a eficiência de


horaria Mão de Obra
1 hora de produção 180 peças 1 hora de produção 150 peças

1 9 1 9

2 8 2 8
4 operadores 3 operadores

3 7 3 7

5 5

150 peças peças


180 peças peças
Produtividade = = 45 Produtividade = = 50
1 hora X 4 operadores hora homem 1 hora X 3 operadores hora homem
7 passos Pilar Logística
Adotar um método de
programação com
Integrar Vendas, seqüência e tempo fixo
Distribuição,
Produção e
Compras Passo 7
Refinar a
logística interna
e externa Passo 6 Criar um fluxo
controlado
FASE 1 Nivelar a
Passo 5
produção
Reorganizar a
Criar um fluxo
logística preciso
externa Passo 4
Reorganizar
a logística
Reengenharia da interna Passo 3 Criar um bom
linha para fluxo
satisfazer o
cliente Passo 2

Passo 1
Criar um fluxo

REATIVO PREVENTIVO PROATIVO


Reorganizar a logística interna
Objetivo

Reduzir o material dentro do processo, melhoria de abastecimento e posto de trabalho,


eliminar a movimentação por empilhadeiras.
Conceito de GOLDEN ZONE
Analisar as metodologias de fornecimento do depósito à linha de montagem
Alimentação sincronizada de itens volumosos e/ou caros (criar áreas de estocagem apropriadas)
Alimentação direta dos itens volumosos por parte dos fornecedores
Alimentação por carrinhos planos (flat carriers) para itens pesados
Kitting para itens com muitas variações
Kanban para os artigos normais
Padronização de expositores e placas
Análise dos métodos de retirada de caixas e embalagens
Eliminação de áreas de estoque temporário e retornos de linha

Passo 2 Exemplos indicadores de realização do passo 2 é o WIP,


coerência sistemas de alimentação com princípios da
classificação dos materiais, n. de áreas temporárias de
estoque eliminadas
Reorganizar a logística interna

Os princípios base que guiam o melhoramento logístico da fábrica são:


Mizusumashi (ou WATER STRIDER)
Conceito de “GOLDEN ZONE” do operador de linha
Mínimo Manuseio dos Materiais
One Piece Flow

O cliente da Logística de Produção é o operador da linha que junto com a Workplace


Organization define os requisitos da entrega de materiais.
Toda a logística de produção deve ser organizada em torno das exigências da produção,
seguindo as lógicas de conveniência econômica.
O pilar da logística deve abordar todas as perdas ligadas a logística.
Mizusumashi: o termo
O Sistema Mizusumashi é um dos métodos mais comuns
para execução da filosofia JIT (Just In Time).

Ele é utilizado para suprir as linhas somente com os itens


estritamente necessários, estritamente na quantidade
solicitada e no tempo exato.
Em particular, os Mizusumashi são os operadores que
alimentam a linha de produção. Normalmente eles realizam
uma grande quantidade de tarefas capacitando outros
trabalhadores para a realização de um conteúdo
maior de trabalho de valor agregado. Esta é a
maneira de se criar valores mais densos com a
adição de fluxo e criação de potencial na
sistematização de melhorias dentro e fora do fluxo.
Mizusumashi: as tarefas
As tarefas principais do Mizusumashi são duas:

1. Entregar as peças solicitadas para cada operador de maneira que o


processo de procura e coleta não seja mais de responsabilidade do
operador.
Inicialmente, o Mizusumashi pode trazer um pequeno container de
peças (normalmente a demanda de uma hora), mas eventualmente
ele entrega um kit de peças para a produção de uma montagem em
takt time. Finalmente ele reduz o nível de inventário, permitindo ao
supervisor observar com facilidade o processo de montagem e iniciar
as atividades kaizen independentes.
Mizusumashi: as tarefas

2. O Mizusumashi assume tarefas não repetitivas as quais o operador


está acostumado a executar. As tarefas não repetitivas são os itens
que não são executados em cada e a todo ciclo.
Elas podem incluir coleta de fornecimentos ou ferramentas
perecíveis, reposição de embalagens de peças, movimentação de
pallets cheios, etc. Eliminando as atividades não repetitivas, o
supervisor pode estabelecer padrões de trabalho para o operador.
Desperdício principal no sistema de alimentação tradicional

Patrulhamento

Distribuição de
peça única

Distribuição a pé

Etc...
Alimentação da Linha de Produção
Os métodos para fornecimento de peças no chão de fábrica podem ser
classificados em três categorias:

Patrulhamento Manual Automático


(não sincronizado com a (sincronizado com a (sincronizado com a
produção) produção) produção)

O sistema Mizusumashi é principalmente um sistema manual no qual um


trabalhador ou carregador Mizusumashi realiza manualmente ou através
de transporte motorizado operações de abastecimento de peças
destinadas às linhas de montagem.
Conceito Tradicional X Mizusumashi
Tradicional Mizusumashi

✓ Patrulhamento ✓ Turnos sincronizados


✓ Fornecimento de ✓ Fornecimento de
materiais que excedem material na quantidade
às necessidades reais necessária para cada
✓ Entrega de um único lote de produção
Part Number ✓ Entrega de múltiplos
✓ Manipulação a pé ou Part Numbers
com empilhadeira ✓ Manipulação por
rebocador
Melhoria através da aplicação do conceito Mizusumashi
Na maioria dos casos a presença de
B C D caçambas de grandes dimensões com
um grande quantitativo de peças gera
muitas perdas dentro do processo.
1) O operador com uma certa
A E frequência busca um numero x de
A EEE peças para coloca-las próximo do
AAA EE E
A AA dispositivo gerando MURA no
processo
2) As dimensões das caçambas não
permitem de posicionar todo o
material próximo do operador
gerando muito deslocamento
(MUDA)

A BC D E

A BC D E
Redução MURI MURA MUDA – Conceito da golden zone

Machine Tutti i componenti devono essere


alimentati alla postazione di lavoro
AA
entro il campo diTodos osall’altezza
visione e componentes têm que ser
60º B AA
di lavoro. abastecidos no posto de trabalho entre o
I componenti sono dispostivisual
campo in un area
ea altura de trabalho
AA 3 volte più grande dell’area di lavoro.
A I componenti possono essere presi
A allungando le braccia e usando
entrambe le mani.
Os componentes
I componenti possono essere presi são dispostos em uma área
allungando le braccia anche al di
Man 3 vezes maior do que a área de trabalho. Os
B
A
sopra delle spalle. I componenti
componentes
disposti in un area
sono
podem ser pegos esticando os
6 volte più grande
400
dell’area di lavoro.
braços e utilizando as duas mãos
C C
I componenti possono essere prese
700 girandosi.
D D
I componenti possono essere presi
camminando.
Os componentes podem ser pegos esticando
os braços a cima dos ombros. Os
B componentes são posicionados em uma área
6 vezes maior do que a área de trabalho

Os componentes podem ser pegos virando-


C se
Os componentes podem ser pegos
D caminhando
Strike point e Strike zone
Vista superior Vista Lateral Vista Frontal

A: strike point
B: strike zone

(90o)

Acima e abaixo Direita e esquerda/ na frente e atrás


Entre os cotovelos e os (Sem esticar o(s) cotovelo(s)), entre os
Strike point
ombros ombros
Entre os joelhos e a altura dos Dentro do alcance do direito (45o) e do
Strike zone
olhos esquerdo (45o) e cotovelos esticados
Redução MURI MURA MUDA – Conceito da golden zone

O trabalho deveria ser realizado na “golden zone”.


Mantenha a postura adequada do corpo.

Mantenha os materiais e ferramentas em locais especificados em frente ou ao redor


de você.
Deixe-os de formas que eles possam ser pegos na ordem de uso rotineira.
Conceito da golden zone – aplicação prática

AA

A
B

7,2
Reorganizar a logística interna

Soluções logísticas para a otimização dos fluxos


Reorganizar a logística interna
Precisa abastecer os materiais através embalagens / carrinhos que trazem apenas
o material necessário; sucessivamente o carrinho vai embora para fazer espaço
para outros

Situação atual

carro

kits

Área de kitting
Linha de montagem – organização do posto de trabalho e logística

85
Reorganizar a logística interna

Precisa abastecer os materiais através embalagens / carrinhos que trazem apenas o material
necessário; sucessivamente a embalagem vai embora para fazer espaço para outros

Situação atual

carro

kits

Situação futura

kit menores
Kits posicionados
próximos do ponto de
montagem
Reorganizar a logística interna

AA
AA
BB AA
Reorganizar a logística interna
Redução do espaço
ocupado para
abastecimento da
minuteria
Reorganizar a logística interna

Gangway retilíneo

Superfície única de
Fluxo logístico abastecimento dos materiais
Reorganizar a logística interna

Transporte do material com


empilhadeiras

Transporte misto

Material seqüenciado
Reorganizar a logística interna

Transporte com rebocador


eletrico

Transporte com AGV


Reorganizar a logística interna
Monitoramento de indicadores
WO OPERATORS

LOG OPERATORS
MURI MURA MUDA

STEP 1 STEP2 STEP 3 STEP 4 STEP 5

WO LOG

Outro gráfico importante a ser apresentado no passo 2 é o andamento da MdO (na área
modelo) dedicada a produção e dedicada á logística.
No passo 2 é normal um aumento da MdO de logística porem deve-se demonstrar que este
aumento é compensado pela redução da MdO de produção.
A partir do passo 3 é possivel visualizar reduções da MdO de logística através da eliminação de
travaso, melhor saturação dos operadores da área de kitting em consequência da expansão das
atividades, etc..
Conceitos básicos da Logística

✓ Para os componentes classificados como A deveríamos ter menos de


30 min (idealmente máximo 15) de material ao lado da linha. Para
cada classe de material deve ser apresentado quantos minutos
temos ao lado da linha.
✓ Os custos da logística sobem nos passos 1-2-3 sendo compensados
pelo aumento de produtividade na linha
✓ AGV (Automated Guided Vehicles) deveriam ser utilizados
principalmente para itens volumosos
✓ Nivela quanto mais possível a produção, evitando que o tempo de
execução das atividades mude excessivamente ao longo do tempo.
Para balancear a linha de forma melhor, no Japão, utilizam linhas by-pass para as
operações com carga de trabalho em cima da média

✓ Utilizar sensores de presença nos gravitacionais para a chamada


de materiais
7 passos Pilar Logística
Adotar um método de
programação com
Integrar Vendas, seqüência e tempo fixo
Distribuição,
Produção e
Compras Passo 7
Refinar a
logística interna
e externa Passo 6 Criar um fluxo
controlado
FASE 1 Nivelar a
Passo 5
produção
Reorganizar a
Criar um fluxo
logística preciso
externa Passo 4
Reorganizar
a logística
Reengenharia da interna Passo 3 Criar um bom
linha para fluxo
satisfazer o
cliente Passo 2

Passo 1
Criar um fluxo

REATIVO PREVENTIVO PROATIVO


Reorganizar a logística externa
Objetivo

Reduzir o estoque de material no almoxarifado externo ao


processo;
Melhoria de abastecimento externo;

Recebimento de material
✓ Aplicação de transportes mistos (compartilhados) e cargas mistas com a finalidade de receber
somente as quantidades necessárias com base no scheduling de produção pré-fixado
✓ Definir os padrões com a finalidade de fornecer à linha com as quantidades definidas de
componentes em regime de alimentação direta
✓ Recepção de materiais segundo metodologias que garantem uma qualidade livre de poeira e sujeira
✓ Estabelecer sistemas de gestão dos materiais de fácil aplicação

Passo 3
Reorganizar a logística externa

ANTES DEPOIS

Otimização da saturação dos meios de coleta e dos


meios de transporte com a finalidade de reduzir os
custos de transporte
Reorganizar a logística externa
MILK RUN: consiste em um planejamento de entregas, mantido por uma
empresa de transporte, onde para cada dia a empresa realiza uma recolha
dos componentes de vários fornecedores em quantidades pré-
determinadas com o objetivo de os entregar no cliente de forma mais
rápida, precisa e com um custo baixo para todos os fornecedores..
Reorganizar a logística externa
Situação antiga

605 viagens/mês
Antes
40 peças/viagem 40 unds/viagem FORNECEDOR
FIAT

Situação atual

337 viagens/mês
Depois
(72 peças/viagem)
FIAT
72 unds/viagem
FORNECEDOR
Exemplos aplicativos

n° 4 n° 1
=
CHEIO VAZIO
Exemplos aplicativos
From warehouse

Warehouse Warehouse Sequencing


ANTES

Line Line

Supplier Plant

From warehouse

Warehouse Warehouse Sequencing

Line Line

Supplier Plant

Flow: Direct

Warehouse Warehouse Sequencing


DEPOIS

Line Line

Supplier Plant

Truck kanban
Exemplos aplicativos
8 estágios de fornecimento
Um dos pré-requisitos para um bom desempenho do sistema logístico é 100% boa
qualidade.
Com relação à qualidade dos matérias a qualidade deve ser garantida para evitar
que os defeitos de qualidade interrompam o normal fluxo logístico.
Alguns exemplos de problemas logísticos ocasionados pela falta de qualidade dos
materiais:
1. Durante o abastecimento in JIS dos para-choques, os problemas de qualidade
como riscos, batidas, tonalidades diferentes que não permitem a montagem da
peça no carro, ocasionam incompletos no pátio ou transporte extra com
consequente incremento de custos
2. Um lote de centralinas com defeitos proporciona uma troca de mix e
consequentemente a necessidade de re-planejar a produção com extra-custos
da área do PCP
8 estágios de fornecimento
A metodologia dos 8 estágios tem base nas teoria do Ishikawa e estabelece 8 estágios de
fornecimento para garantir 0 defeitos (qualidade 100% dos materiais em entrada) dos
materiais em entrada.
8 estágios de fornecimento
SUPP
PROD LIE
DEPA UCTIO R

Estágio 5 até
RTME N
1 NT
INS
PECT
ION
- DEPA

A abordagem dos 8 estágios


RTME
NT
2
PROD FIASA
DEPA UCTIO
- - RTME N
NT
3 INS
PECT
ION
-

8
- DEPA
- RTME
NT
4 100% 100% 100% AA
Insp Insp Insp STAT

permite melhorar o desempenho


ectio ectio ectio US
2010
- n n n A
100%
5 100% Insp B
Insp ectio
100% ectio n
Insp nSam C
ectio
6 n or ch pling In
Sam eck sp
Proc pling Insp ection
ess Insp ectio
cont ectio n
rol

de toda a cadeia de suprimento a


7 n Sam
SUPP Proc
Sam
pling or ch pling In
eck sp
Insp ection
PROD LIER ess
DEPA UCTIO cont Insp
RTME N rol ectio ch ectio
1 NT 8 n eck n
INS Chec Insp Inspec
PECT Proc k Insp ectio tion
-
ION
DEPA ess
cont ectio n or no 5

Estágio 4
RTME rol n chec
Insp k Inspec
NT
2

-
PROD
DEPA UCTIO
FIASA No in
spec
ectio
n
tion
or no
19
RTME N

partir do cliente, até o fornecedor


tion
- NT
55 1
3

-
INS
PECT
ION
DEPA
No in
spec 35 14
- tion
- RTME
NT 235
4 100% 100%
Insp
100%
Insp
AA
STAT 8 94 8
Insp ectio ectio US
-
ectio
n n n A
2010
73 58
100%
5 100%
Insp
Insp
ectio
B 92
100% n
Insp
ectio
ectio
Sam n C 154
6 n or ch pling In
Sam eck sp
Proc pling Insp ection
ess Insp ectio
cont ec tion Sa n
7
rol
Sam mplin
Proc pling or g
chec Inspec
ess Insp k Insp tio
cont ectio ch ectio n
rol n ec n
Insp k Inspec
8
Chec
Proc k Insp ectio tion
PROD
DEPA UCTIO
RTME N
SUPP
LIER
ess
cont
rol
ectio
n chec
n or no
5
Insp k Inspec
19
Evolução do fornecedor
1 NT
No in

Estágio 1 até 3
INS ectio tio n or
PECT spec n no
tion
-
ION
DEPA
RTME 55 1
2
NT
PROD FIASA
No in
spec 35 14
tion
- - DEPA UCTIO
RTME N 235
3
NT
8 94 8

do controle de produto
INS
PECT
ION
- - - DEPA
RTME
NT
73 58
4 100%
Insp
100%
Insp
100%
Insp
AA
STAT
92
ectio ectio US
-
ectio
n
100%
n n A
2010
154

para o controle de
5 100% Insp B
Insp ectio
100% ectio n

Contramedidas
Insp Sam n C
ectio
6 n or ch pling In
Sam eck sp
Proc pling Insp ection
ess In spec ectio
cont tion n
rol Sam

processo
7
Proc
Sam
pling or ch pling In
eck sp
ess
cont Insp Insp ection

temporárias no
rol ectio ch ectio
8 n eck n
Chec Insp Inspec
Proc k Insp ectio tion
ess
cont
rol
ectio
n chec
n or no
5
Insp k Inspec
No in
spec
ectio
n
tion
or no
19
tion
55 1
35
fornecedor ✓ O fornecedor elimina os
No in
spec
tion 14
235
8 94 8
73 58

Contramedidas
92
controles de produto reduzindo
154
✓ O fornecedor inspeciona
os custos da qualidade
temporárias no 100% o produto para evitar o
Estágio 0 cliente problema chegar até o cliente
✓O cliente inspeciona
Os defeitos de 100% o produto para
evitar problemas na linha
materiais afetam
100% qualidade na produção 100% qualidade no fornecedor
de forma
Custo

descontrolada o
processo do
cliente

Atividades no cliente Atividades no fornecedor


Process Control Map
SUPPLIER QUALITY
STAGE EVALUATION SHEET
Fase

1
Functional Class

AA
Supplier
Classification
Before
5
STAGE
After
8
Característica Ø 26,0 mm
Component Code Part Nr.
7674700 / 7522914 Braço Oscilante Suspensão Uno / Uno Way

Family Code

Suplier Code
Family
BRACOS OSCILANTES

Suplier
Modo de falha A cima do especificado
62243 PROEMA AUTOMOTIVA S/A
LEGENDA CONTROLES
Checagem por Inspeção visual por 100% Inspeção por 100% Verificação
Erro Humano durante ajuste da
controle visual

Inpeção através de
medição por
amostragem
amostragem

Inspeção de
checagem por
medição
Medição

Controle Estatístico
de Processo
por inspeção visual

Manuteção da
Qualidade (QM
Matrix)
Fenômeno ferramenta
Dispositivo Fool Proof
Dispositivo Error Proof
(poka yoke)

S - Safaty F - Functionality C - Confort


LEGENDA IMPACT
E - Esthetic
LEGENDA CONTROLES
Characteristics Failure modes Root Cause
POTENTIAL IMPACT
Control
Supplier
Process
Costumer Checagem por Inspeção visual por 100% Inspeção por 100% Verificação
Production Inspection Inspection Production
S F C E Risk
Department Department Department Department controle visual amostragem Medição por inspeção visual
Testemunha de diâmetro maiores, deixando a peça
Variação nas condições da máquina (falta de manutenção) X C
Usinagem sem sobremetal
Característica do bruto fora das especificações X C
Anel de vedação não suportou a pressão, devido a inserção de um
multiplicador de pressão na máquina.
X A
Diâmetro 28,9H10 maior e menor
Dispositivo de fixação da peça irregular X A
Inpeção através de Inspeção de M anuteção da Qualidade
Controle Estatístico
maior Má regulagem da ferramenta pelo operador. X A medição por checagem por (QM M atrix, CIL-R,
Alojamento do inserto com baixa resistência X A de Processo M aintenance Calendar)
Diâmetro 26,0 mm
Menor
Desgaste da ferramenta, devido a sua vida útil ou a sua utilização de
X A
amostragem medição
maneira inadequada.

Quebra do inserto. X A

Dimensão 208,00 mm menor ou maior Variação nas condições da máquina (falta de manutenção) X A

Dimensão 5,0 mm Rolamento com folga ou dispositivo de fixação incorreto. X A

Dim ensão 5,5 m m REPORT x AA Dispositivo Fool Proof


Dispositivo Error Proof
menor Utilização do inserto errado, com especificações diferentes. x A
(poka yoke)
Ângulo de 30° Utilização do inserto errado, com especificações diferentes. x A
maior
No momento do alojamento do inserto pode ter a presença de alguma
sujeira que o deixa incorreto.
x A

menor Utilização do inserto errado, com especificações diferentes. x A

Ângulo de 100° Utilização do inserto errado, com especificações diferentes. x A


maior
No momento do alojamento do inserto pode ter a presença de alguma
sujeira que o deixa incorreto.
x A

Diâmetro 40 Maior ou ovalizado Utilização da ferramente fora do padrão definifo. x A Product control
Erro na cota A, devido a má regulagem x A
maior
Dimensão 28,0mm Desgaste da ferramenta de forjaria. x A

menor Variação nas condições da máquina (falta de manutenção) x A Process control


Variação nas condições da máquina (falta de manutenção) x A
Dados inseridos na máquina incorretos. Operador pode colocar as
Cota C menor ou maior
especificações incorretas.
x A
Pre-seting incorreto, pois as etiquetas são preenchidas manualmente e

13 Características
x A
pode ter erro de escrita.

Variação nas condições da máquina (falta de manutenção) x A


Cota D menor ou maior
Dados inseridos na máquina incorretos. Operador pode colocar as
especificações incorretas.
x A

Variação nas condições da máquina (falta de manutenção) x A


Dados inseridos na máquina incorretos. Operador pode colocar as
maior
especificações incorretas.
x A
Pre-seting incorreto, pois as etiquetas são preenchidas manualmente e

35 Fenômenos
x A
pode ter erro de escrita.

Dimensão 1,0 mm Variação nas condições da máquina (falta de manutenção) x A


Dados inseridos na máquina incorretos. Operador pode colocar as
especificações incorretas.
x A
menor
Pre-seting incorreto, pois as etiquetas são preenchidas manualmente e
x A
pode ter erro de escrita.
Desgaste da ferramenta, devido a sua vida útil ou a sua utilização de
maneira inadequada.
x A

Variação nas condições da máquina (falta de manutenção) x A


Cota A maior ou menor
Dados inseridos na máquina incorretos. Operador pode colocar as
especificações incorretas.
x A
77,8% de controle de produto
7 Níveis de Logística
5
Nível 7
7. Logística
4 Nível 6 considerada na fase
de projeto

6. Bom Layout para a


Nível 5
logística interna
3
5. Implementação do step 7
Nível 4
2
4. Implementação do step 6
Nível 3
3. Implementação do step 5
1
Nível l 2
2. Implementação do step 4

Nível 1
1. Peças de classificação e identificação da
alimentação apropriada ao lado linha com o
mínimo manuseio de material. Implementação dos
step 1 - 3 Expansão e desenvolvimento
Logistics – Critérios de avaliação

0. [Nenhuma atividade de logística]


Não é levada em consideração a sincronização entre vendas, produção e
0 compras. O nível dos estoques é alto devido à falta de um conceito de JIT e
da aplicação de métodos tradicionais de produção. O princípio da minimização
do manuseio de materiais não é ainda entendido e praticado.

1. [Criação de um fluxo Passo 1 – Passo 3 nas áreas modelo]


A Montagem produz com base em ordens reais.
Passo 1 foi implementado corretamente.
Passo 2 foi implementado corretamente.
1 Passo 3 foi implementado corretamente.
A montagem recebe materiais de forma organizada:
** Itens caros, itens volumosos, itens com muitas variações --- abastecimento
sequencial de fornecedores, armazéns e lojas, dependendo do tempo e da
distância, com base em um sistema adequado de call off.
Logistics – Critérios de avaliação

Em determinadas circunstâncias, são usados métodos de “water slider”


(gravitacionais dotados de pequenos roletes que utilizam a força da gravidade)
para itens volumosos e “kits” para itens pequenos com muitas variações.
1 **Itens normais --- gradualmente de “fornecimento por patrulhamento” para
fornecimento cíclico** Materiais econômicos ou minuterias: pelo sistema “duas
caixas/cestas”

2. [Criação de um fluxo Passo 1 – Passo 3 nas principais áreas, criação


de um fluxo suave Passo 4 – Passo 5 nas áreas modelo]
Existem diversas atividades para criar fluxo em toda a fábrica.
É praticado não apenas o carregamento misto mas também o transporte misto

2 (compartilhado) dos artigos comprados, a fim de reduzir o tempo de espera e


maximizar as trocas de estoque.
Existe uma boa sincronização entre compras e montagem.
FIFO está sendo implementado.
Foi estabelecida a padronização das dimensões das embalagens.
Logistics – Critérios de avaliação

As peças classe B são fornecidas de maneira cíclica através de um sistema


2 próprio de call-off, e não com base em informações obtidas por patrulhamento.

3. [Criação de um fluxo suave Passo 4 – 5 nas principais áreas, criação


de um fluxo preciso Passo 6 nas áreas modelo]
Logística interna e externa são continuamente aperfeiçoadas para minimizar
a movimentação dos materiais e para ajudar a melhorar a visualização.
Dentro da fábrica, produção sincronizada para as principais peças feitas
internamente

3 Aplicação de FIFO para diversos itens.


Materiais volumosos, caros, com muitas variações: máximo 2 horas
Materiais Normais: máximo 2 dias
Materiais baratos ou minuterias: máximo 7 dias
Esforços realizados pela Diretoria Comercial para vender da forma mais
uniforme possível os veículos a fim de estabelecer uma produção nivelada,
criando um fluxo homogêneo em toda a fábrica.
Logistics – Critérios de avaliação
4. [Criação de um fluxo preciso Passo 6 nas áreas principais, fluxo
controlado Passo 7 nas áreas modelo]
Prática de FIFO na maioria dos itens.
Giro de estoque acima de 25.

4 Itens volumosos, caros, com muitas variações: máximo 1 hora


Itens Normais: máximo 1 dia
Itens baratos ou minuterias: máximo 5 dias
Funções de vendas, distribuição, produção e compras plenamente integradas a
fim de criar um fluxo preciso desde o recebimento do pedido até a entrega.

5. [Criação de um fluxo controlado Passo 7 em toda a fábrica]


Plena sincronização entre vendas, distribuição, produção e compras a fim de

5 criar um fluxo controlado do recebimento da ordem até a entrega. O método de


escala fixa seqüencial é aplicado em toda a fábrica. O giro de estoque é acima
de 40.
O conceito de manuseio mínimo de materiais é bem compreendido e praticado.
Logistics – Critérios de avaliação

FIFO é plenamente aplicado em toda a fábrica.


O tempo de espera do recebimento do pedido até a entrega à concessionária
é de 5 dias.
Itens volumosos, caros, com muitas variantes: máximo 30 min
Itens Normais: máximo 1/2 dia
5 Itens baratos ou minutarias: máximo 2 -3 dias
Política de compra, a partir da fase de projeto. Envolvimento do fornecedor a
partir da fase de projeto. VSM a partir da fase de projeto. SCM (Supplier Chain
Management) a partir da fase de projeto.
IPS (Ideal Process System)
ROUTE MAP
ROUTE MAP
AWARD
2 2 3 3
KPI (logistics families) 20% a 30% - Top 70 60% a 70% - Top 70 100% Top 70
Material flow based on Mapping of Supply chain management
material classification logistics families

All plant: 0 forklift / 0 patrolling


Model areas: O forklift / 0 Strong involvement of Sales and
Activies of step 3: Milk
patrolling Purchasing in WCM
run
METHODOLOGY
Logistics CD Step 4 - Leveling production
Focus in Step 2 to feed Focus in Step 2 to feed material in golden zone -
material in golden zone (WO expansion
Model areas) VSM at design stage
5S and 5T aplication - expansion
5S and 5T aplication at model
areas Increase of projects of step 5 – Refine logistics
Packaging standardization in Packaging standardization Suppliers involvement at
model area expansion design stage

STEPS & LEVELS S6 L6 S6 L6 S6 L6


S5 L5 S5 L5 S5 L5
S4 L4 S4 L4 S4 L4
S3 L3 S3 L3 S3 L3
S2 L2 S2 L2 S2 L2

TIME 2007 2012 2013 2014 2015


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