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ÍNDICE
Págs.
PORTADA
……………………………………………………………………………… 2
PRÓLOGO
……………………………………………………………………………. 3
LECTURAS
……………………………………………….......................................... 5
La calidad educativa en la escuela primaria...………………………………….. ….. 6
Se buscan líderes educativos. …………………………………………………………… 13
La calidad necesita de la participación de la comunidad……………………… 15
La planeación estratégica………………………………………………………………..… 22
Autoevaluación…………………………………………………………………………………
… 25
Las competencias en el ámbito educativo……………………………………………. 31
Dimensiones de la gestión escolar……………………………………….. …………… 37
Estándares de primaria………………………………………………………………….. ……
41
Trayecto formativo………………………………………………………………………………
44
Visión……………………………………………………………………………………………
……..46
Misión……………………………………………………………………..
…………………………..48
Valores……………………………………………………..................................................
50
Compromisos……………………………………………………………………………………
…. 52
Los
objetivos…………………………………………………………….................................56
Estrategias………………………………………………………………................................
57
Programa anual de trabajo...................................................................... …… 59
Metas……………………………………………………………………...................................
.61
AUTOEVALUACIÓN I
……………………………………………………...............................63
Autoevaluación de la dimensión pedagógica curricular…………………………. 70
Autoevaluación de la dimensión organizativa………………………………….. ….. 83
Autoevaluación de la dimensión administrativa…………………………………….88
Autoevaluación de la dimensión comunitaria y de participación social…… 95
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (P.E.T.E.) II …………………………………….104
Construyamos……………………………………………………………………………………
..106
La visión………………………………………………………………………………………
…….107
La
misión…………………………………………………………………………………………….
110
Valores…………………………………………………………………………………………
…….112
Compromisos………………………………………………………………………………
……..113
 2

CONSTRUYENDO OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS………………………………….116

Objetivos…………………………………………………………………………………………
…..117
Estrategias………………………………………………………………………………………
…..119
PROGRAMA ANUAL DE TRABAJO (P.A.T.)……………………………… 122
Metas……………………………………………………………………………………………
……..125
Actividades
genéricas…………………………………………………………………………..128
Formatos para concentración de la información……………………………………130
IMPLANTACIÓN III……………………………………………………………….. 135
Liderazgo que fortalece la gestión educativa……………………………………….140
EVALUACION Y SEGUIMIENTO IV………………………………………………………
148
Informe técnico………………………………………………………………………………….. 154
Rendición de cuentas ………………………………………………………………………….158
Portafolio de evidencias ………………………………………………………………………159
Indicadores………………………………………………………………………………………… 161

GLOSARIO………………………………………………………………
………………………………….. 164
 3

Prólogo.
El Programa Escuelas de Calidad en Quintana Roo sigue la política educativa de
mejorar la calidad de la educación que imparten las escuelas públicas de educación
básica, y su objetivo general es, Instituir en las escuelas públicas de educación básica
incorporadas al Programa, un modelo de gestión con enfoque estratégico orientado a
la mejora de los aprendizajes de los estudiantes y la práctica docente.
Promoviendo la construcción de un modelo de gestión basado en una capacidad de
toma de decisiones fortalecida, un liderazgo compartido, un trabajo en equipo, una
participación social responsable, unas prácticas docentes más flexibles que atiendan a
la diversidad de los alumnos; una gestión basada, también, en la evaluación para la
mejora continua y la planeación participativa.
Tanto la evaluación como la planeación son estrategias y métodos de trabajo que el
director y los docentes de la escuela pueden utilizar para transformar la gestión
escolar. Estas estrategias son pertinentes para el proceso de cambio en tanto ofrecen
–como resultados- lineamientos y oportunidades para crear, desarrollar o fortalecer las
capacidades de gestión de los actores escolares. Al mismo tiempo, el uso sistemático
y pertinente de esas estrategias exige desarrollar –como proceso- nuevas formas de
liderazgo, trabajar en equipo, colaborar con los padres y madres de familia,
relacionarse de manera distinta con los miembros de la comunidad, para tomar
decisiones y actuar.
La evaluación y la planeación proveen un conjunto de herramientas que apoyan la labor del
director y de los docentes para transformar sus prácticas escolares, de modo que aprender a
utilizarlas y mejorar progresivamente su aplicación es también parte sustantiva del proceso de
transformación de la gestión escolar.
La transformación de la gestión escolar es una serie de acciones relacionadas entre sí, que en
conjunto constituyen un proceso sistemático de cambio, diseñado y conducido por el director y
el equipo docente de una escuela. Dicho proceso parte de acciones dedicadas a la
autoevaluación, avanza hacia la planeación, continúa con la realización de acciones de mejora
planificadas; prosigue con la evaluación de los resultados y logros alcanzados, procede a
tomar decisiones para la mejora.

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

AUTOEVALUACI PLANEACIÓN IMPLANTACIÓN EVALUACIÓN
ÓN
Orientación hacia los Misión y Visión del Gestión del Proceso Transparencia y
I alumnos, sus Plan Estratégico de Transformación Rendición de R
familias y la Cuentas
E
N comunidad
Plan Estratégico de Pedagógica S
Transformación Organizativa
S Escolar Aprovechamiento U
Análisis de la Administrativa Escolar
situación actual de la Comunitaria L
U Participación Social Desempeño Escolar
gestión escolar y su Uso de Recursos T
contexto Reconocimiento
M Innovación A
Programas Social
Anuales de Trabajo Educativa D
O Liderazgo Directivo O
y Competencias
S Docentes S
Seguimiento y Seguimiento y Seguimiento y
Evaluación Evaluación Evaluación

S ERVI CI O D E AS ESO RÍA ACAD ÉMI CA Y FINANCI ERA

 4

En las escuelas el diseño e implantación del Plan Estratégico de Transformación

Escolar (P.E.T.E) ha experimentado diversas situaciones, como la falta de tiempo
de los colectivos escolares para el análisis discusión y reflexión de los procesos de
autoevaluación inicial y seguimiento continuo requeridos en la planeación, la escasa
asesoría en el diseño entre otras.
Es por eso que se propone el siguiente documento donde se precisan contenidos
temáticos y elementos metodológicos, con el fin de facilitar el diseño y ejecución de
un modelo de Gestión Estratégica para cada escuela.
 5

OBJETIVO
Sensibilizar, orientar, informar a la comunidad educativa sobre la Planificación
Estratégica, sus componentes y metodología para que conozcan los beneficios de
su realización.
 6

LA CALIDAD EDUCATIVA EN LA ESCUELA

PRIMARIA
El mejoramiento de la calidad educativa implica necesariamente la integración de
todos los actores de la organización: profesores, personal directivo, de apoyo,
alumnos y padres de familia; articulados a través del liderazgo directivo y de la
relación con el entorno sociocultural.
La calidad educativa no se identifica con el prestigio o las instalaciones físicas
sino más bien con el proceso permanente de autocrítica y autoexigencia de los
actores de la organización que le permite hacer modificaciones a sus
comportamientos cotidianos y a sus formas de trabajo académico.
La gestión educativa es el proceso de conducción de la organización educativa al
logro de sus objetivos, es la conversión de las políticas administrativas en acciones
concretas e implica por tanto, las acciones dentro y a través del contexto
sociopolítico en que se encuentra el Centro, haciendo de éste una organización
dinámica. Es la dinámica institucional que tiende a vincular los ámbitos del proceso
pedagógico, administrativo y de organización, bajo la conducción de un liderazgo
participativo y transformador, que garantice el cumplimiento de la misión
institucional. (Carlos Topete B.)
¿Qué entendemos por Calidad en Educación?
“La escuela de calidad es la que promueve el progreso de sus estudiantes en una
amplia gama de logros intelectuales, sociales, morales y emocionales, teniendo en
cuenta su nivel socioeconómico, su medio familiar y su aprendizaje previo. Un
sistema escolar eficaz es el que maximiza la capacidad de las escuelas para
alcanzar esos resultados.” (J. Mortimore).
Y la eficacia no estará en conseguir un buen producto a partir de unas buenas
condiciones de entrada, sino en hacer progresar a todos los alumnos a partir de sus
circunstancias personales. En este sentido conviene enfatizar en la calidad de los
procesos escolares, y evitar dar un valor absoluto a los productos obtenidos.
“Desde la esfera de los valores, un Sistema Educativo de Calidad se caracteriza
por su capacidad para”1:
 Ser accesible a todos los ciudadanos.
 Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales, ajustados a las necesidades
de competencias básicas de cada alumno para que todos puedan tener las oportunidades
que promoverán lo más posible su progreso académico y personal.
 Promover cambio e innovación en la institución escolar y en las aulas (lo que se
conseguirá, entre otros medios, posibilitando la reflexión compartida sobre la propia
práctica docente y el trabajo colaborativo colegiado del profesorado).
 Promover la participación activa del alumnado, tanto en el aprendizaje como en la vida
de la institución, en un marco de valores donde TODOS se sientan respetados y
valorados como personas.
 Lograr la participación colectiva de las familias e insertarse en la comunidad escolar.
 Estimular y facilitar el desarrollo profesional y el bienestar del profesorado y de los
demás profesionales del centro.

Factores que determinan la Calidad en los Centros de Enseñanza

* Los recursos humanos: nivel científico y didáctico del profesorado, experiencia y actitudes
del personal en general, capacidad de trabajar colegiadamente, relación alumnos/profesor,
tiempo de dedicación... Los servicios y las actuaciones que realizan las personas son los que
determinan la calidad de toda organización. En este sentido es muy importante su participación
y compromiso…

1
Según CLIMENT GINÉ (a partir del artículo de CLIMENT GINÉ: "Des de l'esfera dels valors". Publicado en el
número 7 de la Revista de Blanquerna, URL-2002),
 7

* Los recursos materiales disponibles: aulas de clase, aulas de medios, enciclomedia,

biblioteca, patio, instalaciones deportivas, mobiliario, recursos didácticos educativos...
* La dirección y gestión administrativa y académica del centro: labor directiva, organización,
funcionamiento de los servicios, relaciones humanas, coordinación y control...
* Las actitudes, concepción de la enseñanza y la actuación del profesorado: considerar los
principios pedagógicos, atención a los aprendizajes de los estudiantes y a su interés por la
asignatura, establecimiento de estímulos para promover su participación, disponibilidad para
orientarles, buena comunicación con ellos, evaluación adecuada...
* La competencia del profesorado: nivel y actualidad de sus conocimientos teóricos y
prácticos, capacidad para su transmisión, dotes didácticas, formación continua...
* El plan de estudios: contenidos teóricos y prácticos, adecuación a los estudiantes y a las
demandas sociales de los correspondientes perfiles profesionales, grado de optatividad...
* La organización de la enseñanza: planificación detallada, distribución de los estudiantes entre
los grupos, adecuación de los horarios...
* La evaluación continua, que permita aprender de los errores y seguir mejorando el proceso
educativo…
* La transparencia informativa en la en la rendición de cuentas de la institución, que facilitará
la compartición del conocimiento y generará confianza…
* La participación en colegiado de todos los implicados, liderazgo participativo, clima de
trabajo favorable, desarrollo y crecimiento personal...

Factores que pueden Incidir Negativamente en la Calidad

 La libertad de cátedra mal entendida. Puede ser que algunos no entiendan las necesidades de los
alumnos o desatiendan las necesidades de la organización a la que pertenecen.
 La absoluta falta de control en su organización de sus actividades académicas.
 La indefinición del perfil de profesor. La falta de definición de los conocimientos y aptitudes
pedagógicas que debe tener un profesor.

Características De Las Escuelas Efectivas 2

• Compromiso con normas y metas compartidas y claras. Los fines generales de la
educación deben considerar las tres categorías básicas: la competencia académica y
personal, la socialización de los estudiantes y la formación integral.

• Búsqueda y reconocimiento de los Valores Propios.

• Liderazgo profesional de la dirección. La actividad directiva se centra en el desarrollo de

actividades de información, organización, gestión, coordinación y control. Supone una
continua toma de decisiones en aspectos: administrativos y burocráticos, jefatura del
personal, disciplina de los alumnos, relaciones externas, asignación de recursos, resolución
de problemas... Debe conocer bien lo que pasa en el centro, mediar en la negociación de
los conflictos y ver el  tomar decisiones compartidas.

• Estabilidad laboral y estrategias para el desarrollo del personal, acorde con las
necesidades pedagógicas de cada centro. Procurar el aprendizaje continuo del profesorado
y la actualización de los contenidos, recursos y métodos.

• Clima de aprendizaje. La enseñanza y el aprendizaje deben constituir el centro de la

organización y la actividad escolar. Se debe cuidar el ambiente de aprendizaje buscando el
2
(Sammons, Hillman , Mortimore, 1998. "Características clave de las escuelas efectivas". México: Secretaría de Educación
Pública) y otros.
 8

aprovechamiento del estudiante y el empleo eficiente de los tiempos de aprendizaje. La

motivación y los logros de cada estudiante están muy influidos por la cultura o clima de
cada escuela.

• Profesionalidad de la docencia.: organización eficiente del profesorado, conocimiento

claro de los propósitos por los alumnos, actividades docentes estructuradas, tratamiento de
la diversidad, seguimiento de los avances de los estudiantes, uso de refuerzos positivos,
claras normas de disciplina...Eficacia docente.

• Expectativas elevadas sobre los alumnos y sus posibilidades, comunicación de estas

expectativas, proponer desafíos intelectuales a los estudiantes...

• Atención a los derechos y responsabilidades de los estudiantes, darles una cierta

responsabilidad en actividades del centro, control de su trabajo, atender a su autoestima...

• Elevado nivel de implicación y apoyo de los padres. Participación de la comunidad

educativa, Consejo Escolar de Participación Social (CEPS), Asociación de Padres de
Familia (APF), etc.

• Apoyo activo y sustancial de la administración educativa.

Hay que tener en cuenta que según la perspectiva sobre la noción de calidad que se adopte
variará lo que se considere una escuela eficaz; sólo se puede hablar de eficacia en función
del logro de unos fines específicos.

Principios de la Calidad Total en Educación

A lo largo del tiempo ha ido variando la consideración de lo que resulta fundamental en la

calidad. Primero fue el “producto”, más tarde el “proceso”, luego los “trabajadores”.
Actualmente la calidad total se fundamenta en la idea de la satisfacción del cliente (en el
ámbito educativo esto puede considerarse la superación de los principios de las “escuelas
eficaces”)

• Lo más importante es la satisfacción del cliente. La empresa de éxito será la que

identifique y satisfaga las expectativas de sus clientes.

• El proceso de calidad total se inicia con la detección de problemas y deficiencias y la

propuesta de determinadas soluciones.

• La gestión de la calidad se fundamenta en el desarrollo continuo de planes integrales,

no en la ejecución de simples acciones aisladas o puntuales.

• La toma de decisiones se debe realizar como consecuencia de datos y evidencias, no a

partir de suposiciones y opiniones. Por lo tanto es preciso realizar la autoevaluación.

• La calidad depende básicamente de las personas, por ello resulta fundamental atender a
aspectos como:

La participación.
El compromiso.
La implicación voluntaria.
 9

La colaboración.
El trabajo colectivo.
La formación de las personas.
Propiciar el desarrollo/crecimiento  personal de cada individuo como clave del crecimiento
y enriquecimiento de la organización.

• La calidad total implica a toda la organización.

Y hay que tener en cuenta que: el círculo de un sistema de calidad es cíclico: planear,
ejecutar, evaluar, ajustar.

Liderazgo y Calidad de la Educación

Liderazgo3: proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que una
organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de futuro y
estrategias para realizar esa visión; y en este proceso motivan a los demás para
lograr esta visión superando dificultades y adaptándose a los cambios4.
Calidad Educativa: se considera que una escuela es efectiva o de calidad cuando
en ella se encuentran presentes los siguientes indicadores:
 Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.
 Trabajo en colegiado del profesorado y toma de decisiones compartida.
 Organización y funcionamiento ágiles con claro liderazgo de la dirección.
 Estabilidad del profesorado.
 Programas de formación en función de las necesidades del centro.
 Planificación y coordinación curricular entre el profesorado con mecanismos para la
evaluación continua de los alumnos.
 Alto nivel de participación de los padres.
 Espíritu de escuela.
 Utilización adecuada del tiempo laboral.
 Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen5.

Factores Para Una Educación De Calidad Para Todos En El Siglo XXI6

La pertinencia personal y social como foco de la educación
Una educación de calidad es aquella que permite que todos aprendan lo que
necesitan aprender, en el momento oportuno de su vida y de sus sociedades y
además con felicidad. La educación de calidad para todos tiene que ser pertinente,
eficaz y eficiente.
En general, cuando se discute acerca de la calidad de la educación se discute sólo
acerca de su eficacia tanto así que cuando se trata de definir si una educación es
de calidad, se definen indicadores de rendimiento en los logros de los aprendizajes
planteados.
La convicción, estima y autoestima de los estratos involucrados
Los estratos involucrados se refieren a las sociedades, sus dirigencias políticas y
las administraciones que valoran de manera especial la educación de sus pueblos y
su capacidad de aprendizaje, pero además estiman a sus profesores. A su vez, los
profesores estimados por sus sociedades se estiman a sí mismos y no se
culpabilizan de los errores, sino que los corrigen y sacan provecho de ellos; estos
maestros precisamente no culpabilizan a sus alumnos por los errores que puedan
cometer al aprender, generando así una atmósfera de bienestar que constituye una
experiencia educativa de calidad.

3
Koontz, O'Donnell y Heinz; Fundamentos de la teoría y ciencia de la Administración, Ed. Mc. Graw-Hill; México; 1988; 636
páginas; p. 7.
4
Kotter, 1996
5
Casanova, 1992
6
Por Hildebrando Luque Freire (Cecilia Braslavsky para alcanzar calidad en la educación para el siglo XXI)
 10

La convicción acerca de las posibilidades de la educación fue una de las claves del
éxito en los períodos en que la educación pudo más y estuvo siempre asociada a la
valoración de los profesionales de la educación.
La fortaleza ética y profesional de los profesores
El círculo virtuoso en la relación entre los profesores y la sociedad es la
configuración de valores de los docentes y su competencia para elegir las
estrategias más adecuadas en los momentos oportunos para lograr una educación
de calidad para todos.
La construcción profesional de los profesores exige de cuatro condiciones
indispensables: que la formación en la profesión al llegar el momento de graduarse
sea de calidad; que la actualización y el perfeccionamiento sean periódicos o
permanentes y de calidad; que la dirección y la supervisión efectiva funcione en
cada escuela; que los profesores participen en la producción de didácticas,
dispositivos de mediación entre el saber elaborado y el saber escolar.
La capacidad de conducción de los directores y el personal intermedio
Se sabe con evidencias la alta correlación que hay entre las funciones reales y
efectivas de los directores y la gestión de instituciones educativas apropiadas para
promover aprendizajes de calidad. Tres son las características que distinguen a
estos directores: directores que otorgan un gran valor a la función formativa de sus
instituciones educativas; directores con capacidad para construir sentido para su
institución en su conjunto y para cada uno de los grupos y de las personas que la
integran; directores con capacidad para construir eficacia en su institución, es decir
que los grupos y las personas corroboren la existencia de una relación aceptable
entre la inversión razonable de tiempo y energía y el beneficio que se obtiene con
el sentido buscado conscientemente.
El trabajo en equipo al interior de la escuela y del sistema educativo
Las escuelas que logran construir una educación de calidad son aquellas en las que
los adultos trabajan juntos y que éste trabajo en equipo se promueve más y mejor
cuando toda la comunidad educativa trabaja en conjunto.
En la construcción de una educación de calidad para todos son importantes las
experiencias de desarrollo curricular compartido entre docentes de diferentes
instituciones educativas, de reunión periódica de directores, de realización de
evaluaciones externas y devolución y diálogo sobre resultados.
Las alianzas entre las escuelas y otros agentes educativos
Las familias, los empresarios y los medios de comunicación son factores
importantes en el compromiso conjunto de construir educación de calidad a través
de las escuelas. Los padres de familia deben respetar y apoyar las más
elementales pautas de funcionamiento de los profesores y las escuelas; pero a su
vez los profesores deben percibir los gestos de compromiso y de preocupación de
las familias. Los empresarios y medios de comunicación locales deben saber qué
Visión y Plan Estratégico tienen las escuelas y así tendrán confianza para apoyarles
al logro de sus metas.
Evaluar y evaluarse, tomar distancia y construir cercanías son algunas de las
actitudes y prácticas que facilitan la construcción de alianzas exitosas entre padres
de familia, empresarios y medios de comunicación para mejorar ostensiblemente y
de manera sostenida la educación.
La cantidad, calidad y disponibilidad de materiales educativos
No es el libro de texto el que hace la diferencia, sino el buen libro de texto asociado
con la utilización de una gama amplia de materiales impresos o concretos. No hay
calidad educativa sin un entorno rico en materiales de aprendizaje y con profesores
éticamente comprometidos en el diseño, uso dinámico e innovador de los
materiales educativos. Así como la televisión, el cine, Internet, los mapas y los
museos son recursos educativos bien utilizados, también lo pueden ser la frutería o
la tienda del barrio, la naturaleza que rodea a la escuela, los conocimientos y la
experiencia de los padres de familia, etc.
 11

La pluralidad y la calidad de las didácticas

Además de variados recursos para el aprendizaje, es necesario buenas y variadas
didácticas que estén al alcance de los profesores. Se enseña y se aprende mejor
cuando se acepta que diversos caminos pueden conducir al aprendizaje con
sentido y en bienestar, precisamente porque los estudiantes son diversos como lo
son los profesores y los contextos. Una didáctica específica sirve si los profesores
la conocen y creen en ella y además la didáctica es consistente con la sociedad y
con las prácticas familiares de cada país o región.

Los mínimos materiales y los incentivos socioeconómicos y culturales

No cabe duda de que existen ciertos mínimos materiales por debajo de los cuales
es muy difícil conseguir calidad educativa para todos. Esos mínimos deben
garantizar que los niños vayan a la escuela y que el equipamiento esté disponible.
La existencia de mínimos materiales y de incentivos al desarrollo de los contextos
debe ser considerada como una condición indispensable pero no suficiente para el
mejoramiento de la calidad de la educación.
 12

SE BUSCAN LÍDERES EDUCATIVOS7

Cuando hablamos de liderazgo educativo, hacemos referencia a un nuevo modelo
de liderazgo con características, competencias y habilidades muy distintas a lo que
habitual y tradicionalmente se ha entendido como el director de una escuela.
La mala noticia es que la dirección vertical, centrada en una sola persona, de tipo
casi exclusivamente administrativo, lejana de sus colaboradores y que dictaba
órdenes desde su despacho, está condenada a desaparecer.
Y la buena nueva es que está surgiendo un nuevo modelo de dirección, con un
liderazgo compartido, capaz de infundir valores en la comunidad educativa, de
proporcionar una visión de futuro, de alentar e ilusionar a los docentes, alumnos y
padres, de guiar a la escuela hacia un mejoramiento continuo a través de
programas de cambio que conduzcan hacia la calidad total.
La responsabilidad mayor de un directivo tiene que ser la de hacer posible el
proyecto educativo de la escuela. Su liderazgo tendrá que apoyarse en estos
pilares: misión, visión a futuro y valores organizacionales.
La misión es un documento de intenciones que expresa lo que la escuela quiere
ser, sus señas de identidad, lo que la hace propia y diferente. Sirve de marco, guía,
brújula y destino que orienta y da coherencia a sus acciones.
La visión es la imagen mental de un futuro posible, deseable, ilusionante y
prometedor hacia el que la escuela quiere tender. La visión debe reflejar los
posibles procesos de cambio en los que la escuela está inmersa y tiene que
hacerse vivencia en los documentos institucionales, en las políticas y proyectos
educativos y en las acciones que acompañan el diario hacer.
Tanto la visión como la misión son aspectos esenciales para una buena dirección y
un liderazgo transformador. La visión es un sueño posible y la misión es el
propósito de hacer realidad ese sueño.
La escuela tiene que tener también muy claros los valores con los que desea
educar, las ofertas que propone como estilos de vida y de ser persona, ante sí
mismo y ante los demás.
Misión, visión a futuro y valores organizacionales constituyen la parte esencial de la
cultura de la institución, es decir, de lo que la escuela piensa, dice, siente y hace en
términos educativos.
Corresponde al directivo, conjuntamente con su equipo de colaboradores, hacer
explícita y vivencia cotidiana esa cultura organizacional y enriquecerla
constantemente como parte del proceso educativo de la escuela.
Dirigir, liderar una escuela, significa servicio, trabajo, responsabilidad y
compromiso. El líder educativo tiene que ser un líder de líderes que es capaz de
facilitar el crecimiento personal de sus colaboradores y obtener lo mejor de ellos.
Un directivo que alienta la iniciativa y creatividad, la investigación y la reflexión
sobre la práctica educativa, con deseos de experimentar y con el compromiso de
una mejora continua.
El nuevo estilo de liderazgo directivo exige:
 La capacidad y voluntad para delegar, distribuir y compartir el liderazgo entre los
colaboradores, habilitándoles y dándoles poder para resolver problemas y tomar decisiones en
su ámbito de competencias.
 Un liderazgo del cambio, con una lectura inteligente y constante de la realidad que le permita
diagnosticar los puntos fuertes y las áreas de mejora de su escuela, con intuición y perspectiva
del futuro, con la capacidad de motivar a sus colaboradores hacia la búsqueda de nuevas
respuestas y con la fortaleza emocional necesaria para afrontar y manejar el cambio.
 Un liderazgo con amplios conocimientos y experiencia en la conducción y manejo grupos,
competente, sensible a las necesidades de los miembros de la comunidad educativa, que se

7
Juan Junoy García de Viedma. Coordinador de Contenidos Educativos de Excelencia Educativa, A.C.
Gaceta de Excelencia Educativa, No. 3, 1999, México, D.F.
 13

siente cómodo ante las situaciones de cambio, que proporciona energía y ejemplo y que es
capaz de influir y de implicar a las personas alrededor de un proyecto común.
 Un director que está cerca de sus maestros y tiene tiempo para ellos, enterado de cómo
funciona la escuela y de los programas que se siguen, que se pasea por los pasillos y patios de
la escuela, se mezcla entre los alumnos, platica con ellos, los trata individualmente y se gana
su confianza y cariño.
 Un director que escucha y promueve el que los estudiantes manifiesten sus opiniones y
propuestas para que se sientan a gusto en su escuela, que involucra a los padres de familia y
facilita su participación en el proyecto educativo.
 Un director con entusiasmo y capaz de entusiasmar, que se apoya en su equipo de maestros
para promover el aprendizaje y el éxito escolar en todos y cada uno de los alumnos.
Un líder-directivo congruente y creíble que se le conoce más por lo que hace, que
por lo que dice; por lo que promueve y alienta que por lo que controla e impide;
lejos de su despacho y más entre su gente; que agradece, impulsa, alienta, sueña y
hace soñar..., un líder que le apuesta a la educación como el motor para hacer
mejores personas, mejores alumnos y maestros.

LA CALIDAD NECESITA LA PARTICIPACIÓN DE LA

COMUNIDAD8

La mejor manera de tener en cuenta al beneficiario es hacerlo

participar.
Hemos definido a los padres de familia como uno de los beneficiarios importantes del
quehacer de la escuela. Por otra parte, al analizar algunos ejemplos de problemas que afectan
a nuestras escuelas, veíamos que las características de las familias, y la dificultad de que la
escuela se adapte a estas características, a menudo son causas importantes de los problemas.
Por eso, en educación básica no se puede entender la calidad sin una activa participación de
los padres de familia, que debe ser propiciada por la escuela como un todo y por cada uno de
los maestros con los padres de sus alumnos.
A la larga, el ideal consiste en que la comunidad haga propia la escuela, la considere como
suya, la apoye y se involucre con ella como agente activo en el proceso permanente de
mejoramiento de la calidad. Para llegar a este ideal, sin embargo, es conveniente irse
trazando metas viables. A pesar de las dificultades que encontramos dentro de las

8
SILVIA SCHMELKES
 14

comunidades cuando analizamos los problemas de la escuela, ésta representa quizá el

servicio público más apreciado por cada comunidad de la que forma parte. Muchas escuelas
han sido instaladas y construidas gracias a las gestiones y al esfuerzo comunitario. La
educación de los hijos es, en todo el país, uno de los logros más valorados por los padres de
familia. Por eso, los padres de familia y la comunidad constituyen un excelente aliado de la
escuela, del director y sus maestros, para lograr sus objetivos. Padres, comunidad y maestros
tienen metas comunes.
A pesar de tener metas comunes, muchas veces surgen conflictos entre la comunidad y la
escuela. Si los analizamos, encontramos que los problemas expresan diferentes maneras de
comprender los fines de la escuela, las formas de conseguirlos y la manera de apoyarlos por
parte de la comunidad.
Si consideramos que escuela, comunidad y padres de familia pretenden lo mismo, estaremos
de acuerdo en que el trabajo conjunto para lograr estos objetivos producirá mejores y
mayores resultados que el esfuerzo aislado de una de las partes. Así lo demuestran muchas
experiencias que procuran vincular a la escuela con la comunidad.
La escuela está en la comunidad y la comunidad está en la escuela
Una vez incorporado el servicio educativo en una comunidad, la escuela se vuelve parte de
la vida de la misma. Los tiempos de las familias que tienen a sus hijos en la escuela giran, en
gran parte, en torno a ella. En muchos casos, los padres de familia tienen que invertir una
parte importante de su ingreso para asegurar que sus hijos tengan los uniformes y los útiles
necesarios para seguir exitosamente su proceso escolar. En muchas comunidades del país,
los padres prescinden además del ingreso o del apoyo del trabajo de los hijos en sus tareas.
Pero la escuela también se hace presente, en la comunidad, de muchas maneras. Celebra
junto con ella sus fiestas principales. En muchas ocasiones, la escuela representa a la
comunidad en eventos regionales. Es raro encontrar una escuela que no realice algún tipo de
servicio a la comunidad: campañas de aseo, participación en las campañas de vacunación,
experimentación y demostración de nuevas formas de cultivo en la parcela escolar,
organización de eventos deportivos... Usted, maestro, puede completar esta lista.
En muchas comunidades, el maestro juega un papel importante: asiste a las asambleas
comunitarias, ayuda en la redacción de las actas, discute sobre la forma de hacer gestiones y
negociaciones, y participa en actividades conducentes a resolver problemas comunitarios.
Además de todas estas formas en las que la escuela está en la comunidad, el conjunto de
relaciones informales que el personal de la escuela establece con los diferentes miembros de
la comunidad -alumnos, padres, autoridades- es muy importante. Las relaciones de amistad;
las muestras de preocupación de los maestros o del director ante problemas de alguna
familia, de los miembros de la comunidad, de la comunidad como un todo; la manera como
los maestros y el director reciben a los padres de familia cuando van a la escuela, y como
responden a sus dudas o inquietudes; las visitas personales de los maestros a las casas de sus
alumnos; la interacción extra-aula entre maestros y alumnos, todos estos detalles de la
cotidianeidad de la vida escolar le dan a la escuela una presencia importante y específica en
la comunidad.
La escuela forma parte vital de la comunidad. Una comunidad que cuenta con escuela no
puede ya entenderse a sí misma sin ella. Pero no cabe duda de que son las escuelas que se
encuentran más estrechamente vinculadas con la comunidad las que mejores resultados de
aprendizaje logran entre sus alumnos.
Hay que considerar, sin embargo, que así como la escuela está en la comunidad, la
comunidad también está en la escuela. A pesar de que en todas las escuelas de un
determinado país los programas son iguales, de que los libros de texto son los mismos o
parecidos, de que los maestros tienen una formación similar y son parte del mismo gremio,
de que todas las escuelas del país se rigen por normas comunes, cada escuela es distinta,
 15

cada escuela tiene su propia identidad.

Es natural que así sea, porque la comunidad “se mete” en la escuela. Esto sucede a través de
varias vías, pero la más importante de todas son los propios alumnos. Los alumnos, que son
educados ante todo por su propia familia, por sus parientes, por su vida en la comunidad,
traen consigo la cultura comunitaria a la escuela. Sus formas de hablar, sus juegos, la
manera de relacionarse con sus compañeros y con sus mayores, están presentes todos los
días en la escuela. La vida cotidiana de los alumnos, el trabajo de sus padres y madres, su
propia participación en la vida productiva y cotidiana del hogar y de la comunidad, son los
referentes principales contra los cuales confrontan los nuevos conocimientos que adquieren
en la escuela y en los que los aplican cuando están fuera de ella.
Los alumnos también traen consigo los problemas de la comunidad y de las familias.
Cuando no hay suficiente que comer en casa, o cuando sufren enfermedades, su
aprovechamiento lo resiente. Los niños que tienen problemas de integración familiar no
dejan esos problemas cuando entran al salón de clases: los traen consigo. Ustedes, maestros,
sabrán que cuando hay conflictos en la comunidad, estos conflictos se manifiestan también
en la escuela, a través de los alumnos.
Los padres de familia también se manifiestan de formas muy importantes en la escuela, e
imprimen a cada escuela un sello especial. Ellos tienen expectativas respecto de la escuela;
tienen una concepción de cómo debe funcionar una escuela; tienen sus propias exigencias
respecto a lo que deben aprender sus hijos. Tienen también una idea, comunitaria, cultural,
de lo que significa la relación entre el maestro y los alumnos: de cómo deben ser tratados los
alumnos en el aula, de cómo se les debe enseñar, de cómo debe guardarse la disciplina. Estas
expectativas se convierten en exigencias, en demandas, cuando las cosas no marchan como
ellos desean, o cuando la escuela no opera de acuerdo con sus concepciones. De manera muy
importante, expectativas, demandas y exigencias de los padres de familia se hacen presentes
en la escuela para que la escuela sea de una determinada forma, para que opere de una
determinada manera. Cuando la comunidad en la que se trabaja está bien organizada, cuando
sus organizaciones operan, cuando la Asociación de Padres de Familia es un organismo vivo,
estas exigencias se presentan en forma comunitaria, y adquieren con ello una fuerza muy
grande.
Algunas Ideas sobre cómo Propiciar la Participación de los Padres de Familia y
de la Comunidad
A continuación, presentamos algunas ideas de cómo ir involucrando a los padres en la
escuela y en el trabajo escolar de sus hijos:

1. Nuestro Trabajo Desde el Aula.

Es en nuestro trabajo cotidiano, dentro del aula, donde más podemos hacer para relacionar la
escuela con la comunidad. Para ello, una de las sugerencias más importantes consiste en
dejar que la comunidad entre al aula. He aquí algunas pistas más concretas:
 Aprovechar los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de nuestros alumnos.
Como ya señalamos, los alumnos llegan a la escuela, desde su primer día, con
conocimientos, habilidades, valores y actitudes adquiridos en su familia y en su
comunidad. Estos se pueden convertir en punto de partida y/o en punto de llegada de
muchos de los contenidos que debemos ir cubriendo día con día. Así, antes de
introducir un nuevo tema, conviene discutir con los alumnos: lo que ya saben del
mismo; la importancia que puede tener el tema en su vida cotidiana en la comunidad;
cómo se relaciona el tema con aspectos de la vida comunitaria. Si esto se hace de
manera sistemática, el maestro no sólo logrará contar con una motivación mayor por
parte de los alumnos, sino que obtendrá de ellos valiosos elementos para ejemplificar
y relacionar el tema en cuestión con situaciones cercanas y conocidas por los alumnos,
y ligadas a sus propios intereses. Por otra parte, conviene tomar todos estos elementos
 16

en cuenta para procurar que, al llegar a los niveles de aplicación de los nuevos
conocimientos o habilidades, se procure hacerlo sobre estas realidades que son
cercanas a los alumnos.
 Involucrar a los padres de familia, a los demás miembros, y/o a personas de la
comunidad, en las tareas escolares de los hijos. Se nos puede ocurrir un conjunto de
tareas que involucren a los diversos miembros de la familia y de la comunidad.
Algunas de las que se les ocurrieron a maestros que participaron en una experiencia de
fortalecimiento de los vínculos escuela-comunidad nos pueden dar ideas: escribir una
carta conjunta, de toda la familia, a algún familiar que se encuentre fuera; calcular el
presupuesto semanal o mensual de ingresos y gastos de la familia; entrevistar a alguna
autoridad comunitaria sobre determinado hecho histórico de la comunidad; reconstruir
la historia de las enfermedades de los niños de la familia y la forma como fueron
atendidos. Estos ejercicios no solamente cumplen con la función de darle un sentido
vivo al aprendizaje escolar, sino que permiten dar a conocer a los padres de familia el
tipo de cosas que ya saben hacer sus hijos. Ello mismo genera una dinámica en la que
después son los propios padres los que piden apoyo a sus hijos en cuestiones en las
que los niños aplican los conocimientos adquiridos en la escuela. Como es evidente,
todo lo anterior refuerza el aprendizaje escolar.
 Hacer participar a personas de la comunidad en la impartición de clases específicas.
Las experiencias en este sentido son también muy motivadoras, pues los miembros de
la comunidad en general están muy dispuestos a participar, e inclusive se sienten
halagados. Las personas-recurso de la comunidad pueden ser, en este sentido, muy
valiosas: el carpintero puede dar una clase o una serie de clases para el área de
educación artística; la señora que vende en la miscelánea puede dar una clase de cómo
administra su pequeño negocio; los padres de familia que han salido de la comunidad
pueden llegar a comentar sus experiencias sobre la vida en la ciudad o en otro país.

En una experiencia reciente llevada a cabo en una comunidad campesina, se invitó a

algunos padres de familia para que, en una clase de sexto grado sobre cálculo de
porcentajes e intereses simples y compuestos, plantearan la situación de su crédito con
el banco, con objeto de que los alumnos se involucraran en la solución de problemas
reales de su comunidad. Este tipo de ejercicios, además de asegurar que los alumnos se
enfrenten con sus conocimientos y habilidades a los problemas presentes en su
comunidad, acerca a la comunidad a la escuela y descubre aspectos de posible apoyo
por parte de los miembros de la comunidad, antes insospechados.
Ahora bien, dar seguimiento cercano a nuestros alumnos dentro del aula nos podrá
indicar los apoyos específicos que debemos ofrecer o solicitar a sus padres de familia,
en función de los problemas de cada uno de ellos. No es necesario decir que hay que
estar atentos a los problemas de carácter físico (visual y auditivo), sino también, de
manera muy especial, a los problemas de carácter emocional. Los niños que presentan
estos problemas deben sentirse aceptados y respetados por el maestro y por el grupo,
deben participar activamente en las actividades dentro y fuera del aula, y es
conveniente estimularlos para que incrementen su confianza en sí mismos. De la misma
manera, es conveniente cuidar los problemas de lenguaje, evitando que los compañeros
ridiculicen a estos niños y ayudándoles a ir mejorando gradualmente su dicción. Los
problemas de aprendizaje de contenidos y habilidades específicos hay que atenderlos
dándonos el tiempo de recorrer nuevamente la trayectoria del aprendizaje para
descubrir a partir de qué momento del proceso comienza el problema.
Es importante que parte del tiempo de aula se destine a que los alumnos trabajen por
cuenta propia -a nivel individual y grupal-. Al hacer esto se debe utilizar trabajo
organizado y guías de estudio, de manera que los alumnos puedan avanzar y evaluar su
propio progreso. Así, tendremos, como maestros, el tiempo necesario para prestar la
atención individual que necesitan los alumnos en situación de rezago, tanto con objeto
 17

de diagnosticar sus problemas, como para poner lo que esté de nuestra parte para irlos
solucionando. Ello mismo nos servirá para saber qué apoyo solicitar de los padres de
familia y de otros miembros de la comunidad.
2. La Creación de un Ambiente Familiar Propicio al Aprendizaje.
Ya mencionamos, y todos sabemos, que existe una serie de factores de la vida cotidiana de la
familia que afectan el trabajo académico de los alumnos. Por ello, es importante llevar a cabo
un trabajo de orientación con los padres, de manera tal que en la familia vayan existiendo
situaciones cada vez más propicias al proceso de aprendizaje de los alumnos. Algunos de los
elementos de esta realidad que conviene mencionar, con objeto de atenderlos en la medida en
que existan como problemas dentro de nuestra comunidad, son los siguientes:
 Nutrición. Una buena nutrición no está dada sólo en función de la cantidad de
alimentos, sino de la calidad de los mismos. Y una buena dieta balanceada no implica
necesariamente mayores gastos de los que de hecho ya efectúan la mayoría de las
familias de nuestras comunidades. La orientación en la elaboración de dietas
balanceadas puede ser, en este sentido, de gran utilidad tanto en el corto como en el
largo plazo.
 Higiene. No es necesario recordar a los maestros la relación entre una mala higiene y
las enfermedades. Sin embargo, sí conviene, si en nuestra comunidad se presenta este
problema, que los padres puedan llegar a establecer la relación causa-efecto que existe
entre una mala higiene y los problemas de salud, sobre todo de naturaleza
gastrointestinal. Conociendo las prácticas higiénicas en la comunidad, podremos
establecer la relación causal entre éstas y las enfermedades más frecuentes en los
niños y en los adultos.
 Salud. Las orientaciones en torno a los problemas de salud deben hacer énfasis en la
prevención de enfermedades más que en su curación. Buena parte de esto se logra con
buenas prácticas higiénicas y alimentarias. Además, conviene que los padres
comprendan la importancia de las vacunas y conozcan algo de primeros auxilios, así
como las principales señales de alarma en las enfermedades más comunes en la
comunidad.
 Conocimiento de las etapas de desarrollo del niño y sus requerimientos. Es
importante que los padres de familia comprendan cómo se va desarrollando el niño y
cuáles son sus necesidades en cada una de las etapas del desarrollo. Es de especial
importancia que comprendan la necesidad de afecto y cariño que tienen los niños de
todas las edades, así como su necesidad de comunicación, verbal y no verbal, intensa y
frecuente, con ambos padres. De la misma manera, es conveniente ilustrar a los padres
sobre cuestiones relacionadas con la atención, el interés y la preparación previa para la
lectoescritura. Es particularmente importante que los padres de los niños de primero y
segundo grados les narren cuentos y les lean en voz alta, canten con ellos y se
interesen realmente por su trabajo en la escuela.
 Conocimiento de la importancia de un ambiente familiar estable y afectuoso para
el buen desarrollo de los niños. Conviene que los padres comprendan las
consecuencias que tienen sobre los niños el alcoholismo, los pleitos, y la violencia
verbal y física en el seno de la familia. Es importante que comprendan los
requerimientos de atención especial que tiene un niño cuyo padre o madre faltan en
forma temporal o definitiva.
 Los apoyos familiares al trabajo escolar de los niños. Por último, conviene establecer
con los padres formas cotidianas de comunicación para que conozcan las tareas que se
dejan a los hijos y lo que se espera que hagan mientras están en casa. La necesidad de
que los padres se ocupen de destinar un tiempo y un espacio en la rutina de cada día
para que los niños cumplan con sus tareas escolares al llegar de la escuela debe ser
asumida conscientemente por ellos. Basta con destinar media hora, o cuando mucho
 18

una hora en el transcurso de la tarde, para que los hijos refuercen el aprendizaje en el
aula con el trabajo personal en su casa. De la misma manera, los requerimientos de
espacio son sencillos: un lugar despejado en una mesa con suficiente iluminación,
teniendo a mano los instrumentos necesarios para el trabajo en cuestión, con la
televisión apagada, es suficiente.
Todo lo anterior se puede ir logrando si destinamos una hora cada mes a tener reuniones con
los padres de familia de los niños a nuestro cargo. Los temas anteriores se pueden ir
abordando en forma breve y sencilla, procurando que los padres participen y que se vayan de
cada reunión con acuerdos sobre aspectos específicos en los que pueden mejorar el ambiente
familiar para irlo haciendo más propicio al aprendizaje. No nos debe preocupar el tiempo
que le restamos al trabajo en el aula por trabajar una hora al mes con los padres: las
múltiples experiencias al respecto son elocuentes en mostrar que lo que se logra gracias a su
apoyo es mucho más de lo que se puede avanzar en el programa escolar en esa hora mensual
que invertimos en este tipo de actividades. Estas reuniones mensuales con los padres pueden
ser aprovechadas también para explicar, en términos sencillos y breves, el programa que se
cubrirá durante el mes siguiente, de manera que los padres sepan en qué deben estar
avanzando sus hijos. En estas reuniones es importante informar a los padres, en forma
personal (oralmente o por escrito), de los avances del alumno durante el mes anterior y de
los aspectos en los que requiere de especial apoyo.
Si hacemos lo anterior, el apoyo de los padres no solamente se irá haciendo evidente en el
progreso en el aprendizaje de nuestros alumnos, sino que estaremos contribuyendo a crear
una cultura comunitaria de participación de los padres en el proceso de aprendizaje escolar
de sus hijos, que allanará el camino para los maestros que nos sucedan en la escuela de la
comunidad en años futuros.
3. El Apoyo Especial de los Padres a los Alumnos rezagados y/o a los que
presentan problemas especiales de aprendizaje.
Aunque el trabajo que acabamos de detallar para realizar con los padres de familia de los
alumnos a nuestro cargo sin duda redundará en un mejor aprendizaje de los alumnos en
general, siempre habrá un grupo de padres de familia que no acuda a nuestros llamados, que
no asista a las reuniones, que no esté al pendiente del trabajo en la escuela. Muchas veces,
estos son los padres de los niños que presentan mayores problemas de rezago escolar. A
menudo también son los niños que más faltan, que llegan tarde, que más se enferman. Como
es evidente, ello no es casualidad, y estos niños son los que requieren de una mayor atención
y apoyo. También es claro que, incluso proporcionándoles atención especial, será muy difícil
para nosotros solos, como maestros, sacarlos adelante. Sabemos que es indispensable que los
padres, u otros miembros de la comunidad, los apoyen también.
Las visitas domiciliarias son el mecanismo principal para obtener el apoyo de los padres de
niños rezagados o que presentan problemas especiales de aprendizaje. La experiencia en
trabajos de esta naturaleza nos da bases para sugerir que, en la primera de estas visitas, se
explique a los padres lo que se espera alcanzar con su apoyo a lo largo del año escolar. Hay
que motivarlos para que tomen el trabajo con entusiasmo, explicándoles que los niños
aprenden en todas partes: en su casa, en la comunidad, con sus compañeros. Hay que
dialogar con ellos acerca de la importancia de que ayuden a sus hijos a aprender más y
mejor, y de lograr que hogar y escuela unan esfuerzos para que sus hijos obtengan una
educación de mejor calidad y más útil para su vida actual y futura. Hay que ayudarlos a
convencerse de que ellos son capaces de brindar apoyo a sus hijos y de que poseen
conocimientos y experiencias muy valiosas; de que hay muchas cosas que los maestros no
saben y ellos sí, y de que son ellos, por ser quienes mejor conocen y más cariño tienen a sus
hijos, los más indicados para ayudarlos.
4. Otros Aspectos en los que pueden Establecerse Relaciones entre la Escuela y
la Comunidad.
 19

En algunas comunidades, los maestros han tenido la idea de organizar a los jóvenes para que
por las tardes apoyen a los alumnos de la escuela primaria en actividades de diversos tipos.
De esa forma, se ha logrado que estos jóvenes, egresados de primaria y de secundaria,
apoyen en la realización de las tareas escolares, e incluso -orientados por los maestros-
ayuden a los alumnos que presentan situación de rezago o problemas especiales de
aprendizaje. De la misma manera, los jóvenes han sido capaces de organizar creativamente
grupos de teatro, música, servicio comunitario y un sinfín de actividades educativas
extraescolares con los niños más pequeños. Esta es una forma de ir creando una comunidad
educativa, en la que se aprovecha y fortalece el potencial educativo de la interacción entre
los diferentes miembros de la comunidad.
No hay que perder de vista la importancia de asegurar la participación de los padres y de
otros elementos de la comunidad en los eventos recreativos y culturales de la escuela. Se
podría promover la organización de grupos de padres que, con sus hijos, tengan a su cargo la
presentación de números especiales. El maestro puede también sugerir a los padres que
participen en la elaboración de materiales didácticos y juguetes, tanto para la casa como para
la escuela.
Es altamente recomendable que las actividades anteriores no sean desarrolladas por un
maestro solamente, sino por la escuela como institución, de manera que sea posible
apoyarlos mutuamente como equipo docente, planear actividades de conjunto y evaluar los
avances en forma periódica.
El Consejo Técnico es el espacio idóneo para llevar a cabo estas actividades. Conviene que
el tema “relación escuela-comunidad” se encuentre en la agenda de todas las reuniones de
este consejo. El consejo podrá plantearse la vinculación escuela-comunidad que rebasa el
espacio del aula. Así, por ejemplo, podrá estar atento a problemas de cobertura y abandono
escolar, y concertar formas de combatirlos con la Asociación de Padres de Familia.
Las reuniones de la Asociación de Padres de Familia deben representar el espacio donde se
informe de este conjunto de actividades, donde se revisen y evalúen, y donde se planteen y
resuelvan los problemas que afectan a la escuela como un todo. Pero en la medida en que los
padres sientan que tienen una participación cercana en torno al aprendizaje de sus hijos, que
es su primer interés, su participación en los problemas globales de la escuela será mucho más
sencilla de lograr.
La Participación de la Comunidad se Traduce en Mejor Aprendizaje
Lo que aquí hemos planteado puede parecer, en principio, una carga de trabajo adicional que
los maestros difícilmente pueden incorporar a su ya pesado itinerario. No negamos que lo
que aquí hemos señalado requiere de trabajo adicional y supone diversificar las actividades
de por sí ya variadas del maestro. Sin embargo, las experiencias de vinculación escuela-
comunidad han demostrado que, en poco tiempo, los esfuerzos en este sentido comienzan a
rendir sus frutos en el sentido de facilitar la realización del trabajo propiamente académico.
Por otra parte, todas estas actividades contribuyen a establecer un clima comunitario cordial
y de colaboración que no sólo evita los innecesarios desgastes, sino que estimula a los
participantes. Por último, y quizás más importante, el maestro obtendrá satisfacciones por
atender en forma integral el proceso de aprendizaje de sus alumnos, quienes irán
manifestando avances palpables en la adquisición de conocimientos, habilidades, valores y
actitudes. Nos parece que dichas satisfacciones bien valen la pena.
El proceso de búsqueda permanente de mayor calidad del aprendizaje entre nuestros alumnos
se verá fortalecido en la medida en que en ello involucremos a todos los que comparten ese
mismo objetivo.
Para resumir las ideas más importantes de este capítulo:

La mejor forma de tomar en cuenta al beneficiario es hacerlo participar en el proceso.

Si los padres de familia y la comunidad son beneficiarios del quehacer de la escuela, es
 20

importante lograr su mayor participación.

Debemos potenciar los vínculos que existen en todo plantel entre la escuela y la
comunidad, y entre los docentes y los padres de familia.

El aula es un excelente punto de partida para comenzar a propiciar la participación de

los padres. El maestro puede hacerlo tomando en cuenta la realidad comunitaria en el
aula; logrando que los padres participen en la creación de ambientes más propicios al
aprendizaje; dialogando con las familias de los alumnos que tienen problemas
especiales de aprendizaje, y encontrando maneras de que la comunidad se vuelva
maestra. La experiencia ha demostrado que los esfuerzos por lograr una mayor
participación de padres y comunidad se traducen en mejores niveles de aprendizaje de
los alumnos. Aprenden los padres, y nosotros, como maestros, nos enriquecemos.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS PROCESOS ESCOLARES.

Desarrollar una planeación contribuye a que las escuelas tomen el control
sobre su destino y no solamente reaccionen ante las demandas de las
comunidades a las que atienden, permite monitorear los avances y tomar
decisiones oportunas; es por ello, que se le apuesta al enfoque estratégico, este
hace posible un proceso continuo y sistemático de análisis y diálogo para
seleccionar una dirección hacia un futuro deseado, previendo situaciones que
pueden obstaculizar su tarea, considerando los medios reales para alcanzarlo,
donde se reúnan condiciones de calidad.
La planeación estratégica supone una reflexión previa sobre todos los futuros
posibles y deseables; para acercarse a ellos es necesario dotarse de estrategias,
se requiere, entonces, que los actores educativos desarrollen un pensamiento
estratégico, definido como un cambio de perspectiva donde el colectivo se percibe
como una organización con una visión común y donde los esfuerzos conjuntos
redundan en el beneficio de todos. De esta manera la planeación escolar
estratégica pasa a hacer proactiva, participativa y orientada a impactar a la
sociedad donde se inserta la escuela.
En este sentido, la planeación estratégica aplicada en ámbitos educativos intenta
provocar respuesta a tres preguntas centrales: ¿qué propósitos fundamentales
intenta la escuela realizar? (visión) ¿qué cambio es necesario realizar respecto a
las actividades para el logro de los propósitos fundamentales? (Misión) y ¿cómo se
va a realizar ese cambio? (estrategias). Las respuestas, generan entre los
participantes compromisos que tienen su formulación sintética en la visión de futuro
y misión de la escuela, y en las metas que se proponen alcanzar.
Para que la Planeación estratégica efectivamente ayude a la mejora continua debe
ser realista, objetiva, basarse en datos más que en corazonadas, apuntar hacia la
atención de situaciones y problemas escolares y basarse en un compromiso
compartido por quienes intervienen en el proceso educativo.
Mejora Continua en la Planeación Escolar
Incorporar en las escuela un nuevo modelo de gestión basado en un enfoque
estratégico, va más allá de la mera elaboración de un documento de planeación,
implica un cambio en la percepción del docente, padres de familia y alumnos
respecto al cómo se desarrollan las tareas de la escuela y cuáles son las funciones
y roles que cada uno desempeña.
El cambio no es sólo hacer las cosas de manera diferente, ya que esto no siempre
implica mejoría; el cambio, es asegurarse de que los resultados obtenidos hayan
sido óptimos. Por lo tanto, la mejora continua tiene sus fundamentos en la
evaluación, se evalúan todos los procesos, las actuaciones, el diseño de la
planeación, las estrategias, su ejecución y la propia evaluación (meta evaluación);
estableciendo referentes que permitan identificar los aspectos que hay que dejar de
 21

hacer, modificar o realizarlos de manera diferente en un proceso ininterrumpido, ya

que cualquier cosa que se emprende siempre podrá hacerse mejor.
El ciclo de mejora comienza con una fase de Valoración de la situación de la
escuela (Autoevaluación), debe tener claro qué se requiere para realizarlo y que
habrá de modificarse.
Planear, como segunda etapa hacia la mejora, parte del reconocimiento de la situación
actual y del futuro deseado, para establecer objetivos, procesos, intervenciones, estrategias,
tiempos, materiales humanos y financieros para llevar a cabo el cambio.
Probar, aquí se ponen en práctica las estrategias y las soluciones acordadas en un
tiempo establecido, (se realiza al ejercer o aplicar el P.A.T. y de su evaluación) al
finalizar su aplicación se llevara a cabo el ajuste necesario al P.E.T.E.
Analizar, en esta etapa se evalúa y se analiza la información recopilada durante la
planeación y su aplicación, es una comparación entre la situación inicial y los
resultados obtenidos (informe trimestral) 9después de aplicar las estrategias de
mejora. Se corrigen rumbos, se marcan nuevas estrategias y se aseguran aquellas
que fueron eficaces.
Aplicar, consiste en incorporar la mejora, las nuevas prácticas, los nuevos métodos
en el trabajo del día con día; es decir, que se vuelvan prácticas regulares en el
funcionamiento cotidiano de la institución, como punto de partida para las nuevas
mejoras, en una continuidad de procesos; generalizar y compartir las mejoras para
reiniciar el proceso de planeación y alcanzar nuevos futuros deseados.
¿Por qué Desarrollar un Plan Estratégico?
El desarrollo de un Plan Estratégico produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y
trabajo para los miembros de la organización.
La Planificación Estratégica es una herramienta que permite a la escuela definir y
orientar las acciones y decisiones cotidianas, considerando como marco de
referencia la misión y la visión de futuro. Se concreta en un conjunto de planes de
trabajo a corto, mediano y largo plazo. Los siguientes son algunos aspectos
específicos de la Planificación Estratégica:
 Requiere claridad en la misión y la visión de futuro.
 Considera los valores que comparte el personal de la institución
 Contempla la realización de un balance de los recursos físicos, humanos académicos y
económicos con los que se cuenta para responder a las expectativas de la sociedad y
satisfacer las necesidades de aprendizaje
 Se analizan las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas externas, con
el fin de aprovechar las fortalezas y oportunidades, tomar las precauciones necesarias ante las
amenazas y superar las debilidades.

La Planificación Estratégica se basa en la construcción de lo deseable a partir

de lo posible. La visión estratégica de la Planificación reconoce que no puede ni se
debe hacer todo a la vez, sino que se deben identificar las acciones que construirá
el camino más seguro y viable para llegar a la meta deseada e imaginada por
todos.
Para fijar estas prioridades se requiere un diagnóstico de la situación actual
(autoevaluación) y de las posibilidades de acción tomando en cuenta el contexto,
los recursos y las exigencias
En la Planificación Estratégica se reconoce que No se trata de dirigir la institución
sino de orientar su proceso de mejora continua.
Para realizar la Planificación Estratégica la Escuela debe contar con:
 La definición clara de lo que se quiere lograr.
 Claridad en cuanto a la situación actual de la escuela.
 Proyección de las acciones y decisiones a realizar en el corto , mediano y largo plazo

9
Informe técnico que se presenta al Programa Escuelas de Calidad Q. Roo.
 22

 Evaluar los procesos y los resultados en los diferentes plazo.

La Planificación Estratégica en el Ámbito Educativo:

 Se realiza de forma permanente , es participativa y con base en consensos ( en colegiado)

 No existe un planificador sino en todo caso un facilitador de la planificación que se sitúa
dentro de la comunidad educativa, está como un sistema de auto-organización,
autorregulación y autoplanificación.
 Todos los que forman parte del proceso de planificación, forman parte de una fuerza social.
 La planificación atiende a medios y objetivos.
 No se formulan proyecciones sino un repertorio de escenarios, los que pueden contener
valores.
 El fin de la Planificación es exponer las bases para acuerdos generales.
 Hay metas de oportunidad y atención a las necesidades en el uso del tiempo.
 Proactiva.
 Dinámica.

¿Qué se espera obtener con la planificación estratégica?

1. Cambio de dirección de la institución.
2. Acelerar el crecimiento y mejora continua.
3. Detectar puntos de mejora del personal que labora en su institución.
4. Señalar asuntos estratégicos y facilitar la toma de decisiones.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes.
6. Desarrolla un sistema eficiente de información.
7. Facilita la detección de potencialidades y debilidades así como de peligros y oportunidades.
8. Permite una mejor coordinación interna entre actividades.
9. Propicia la comunicación en todos sentidos.
10. Facilita la adaptación de la organización al ambiente cambiante (escenarios alternos).
11. Permite a la comunidad escolar capacitarse y tener un mejor control.
12. Impulsa la creatividad de los miembros.

La Planificación Estratégica se expresa en el Plan Estratégico de Transformación

Escolar (P.E.T.E.) y en el Programa Anual de Trabajo (P.A.T.), en los cuales se
organizan todas las actividades de la institución, pensando en él día con día, en
obtener resultados en un mes o en un año, pero sin olvidar la visión estratégica,
es decir los resultados que se quieren lograr a largo plazo.

LA AUTOEVALUACIÓN.
La escuela de educación básica se constituye como una institución dedicada
socialmente a enseñar con el propósito de formar a los alumnos para contribuir a su
desarrollo como personas y como ciudadanos. En ella hay propósitos, acciones y
prácticas que coexisten, interactúan y se articulan entre sí de manera dinámica.
Asimismo, pueden distinguirse y clasificarse según su naturaleza: los hay de índole
pedagógico, otros de carácter administrativo y organizativo; otros más son de tipo
social comunitario. Esa distinción permite observar que al interior de la escuela y de
 23

sus procesos de gestión existen dimensiones, ámbitos o planos de acciones

diferentes y complementarias.
Para revisar lo que se hace en la escuela, como se hace, la intención con la que
se hace y los resultados de dichos haceres, es necesario iniciar un proceso de
auto evaluación.
Este proceso parte de tomar la decisión de reconocer la situación actual del
centro con la intención de mejorarla, implica valorar lo que ocurre en la escuela a
partir de cada uno de los actores escolares que la forman y como cada uno de ellos
contribuye con el logro educativo que obtienen los estudiantes que atienden. El
logro educativo es en suma lo que indica la pertinencia de las decisiones que se
toman en cada organización escolar y es la razón central del análisis de la realidad
escolar.
La autoevaluación se propicia desde el interior de la escuela con la participación de
los miembros de la comunidad escolar, con base en una decisión clara y explícita
de quienes la conducirán y realizarán. Se trata de una decisión cuyo objetivo es
conocer, comprender y mejorar sus propias prácticas; dado que hay insatisfacción
por los resultados que la escuela está produciendo o por los procesos deficientes
que la escuela está desarrollando; de tal modo que este estado de cosas, se
constituye en el punto de partida que asume el colectivo escolar para dar paso al
diseño de la planeación.
De lo anterior, se reconoce que la autoevaluación inicial y la planeación están
estrechamente relacionadas. Dado que un plan sin punto de partida, sin el análisis
de lo que se debe y requiere mejorar, no tendría sentido. De ahí que los
resultados de la autoevaluación son fundamentales porque se convierten en
los insumos que alimentan la generación de ideas como posibles alternativas
de mejora. Estas ideas son las que se convertirán en la planeación o el plan de
mejora.
De este modo, la autoevaluación genera los insumos que permiten al colectivo
reconocerse en una situación actual, es decir en mirarse frente a un espejo que
muestra como se encuentra la escuela en todos sus aspectos o dimensiones,
permitiéndoles identificar su punto de partida en cuanto a reconocer sus fortalezas,
debilidades, puntos de mejora, favoreciendo la generación de ideas que muestran
la proyección de esa escuela en el futuro.
La autoevaluación, pone en evidencia la capacidad de la propia organización para
auto- transformarse.”10 Es una oportunidad para dialogar, para compartir
observaciones y preocupaciones, para construir o fortalecer el trabajo colegiado
entre los profesores, permite ver y entender la escuela, su organización y
funcionamiento.
La Autoevaluación puede Atender a una Serie de Objetivos, entre otros11:
a) Identificar las características organizativas, de funcionamiento, de relaciones entre los
actores educativos, que definen a cada escuela, para posibilitar su mejora.
b) Señalar las carencias, pero también los valores, permitiendo, adoptar decisiones para paliar
las deficiencias existentes como para no desperdiciar los elementos favorables.
c) Servir como referente para la evaluación de los avances y los resultados del proceso de
mejora.
d) Como toda evaluación, tiene en sí misma el valor de la reflexión y, por tanto, tiende a
cuestionar la validez de los elementos organizativos y programáticos que dependen de la propia
escuela.
Ha de ser...
10
Escudero Escorza, Tomás. “Enfoques modélicos y estrategias en la evaluación de centros educativos” Revista Electrónica de
Investigación y Evaluación Educativa, 1997 Vol. 3, Núm. 1-1. citando a Borrell, N. “Modelos para la evaluación externa e
interna de los centros docentes”, en Medina, A. y Villar, L.M. (Eds), Evaluación de programas educativos, centros y
profesores, Madrid: Editorial Universitas, S.A. 1995, pp. 211-233.
11
Adaptado de Casanova, María Antonia, ob. cit.
 24

 Referencial. Conjunto de momentos valorativos desde los que se va construyendo.

 Continua. Tanto a los objetivos como a los recursos en sintonía con la razón entre
intención y resultados.
 Procesal. Una dimensión formativa, con visión retroalimentadota.
 Sistémica. Ha de ser planificada por la propia comunidad, tanto en sus objetivos
como en su temporalización.

Distintas fases o momentos.12

1. Comprender lo que se va a evaluar,
2. Planificar las acciones con las que se llevará a cabo,
3. Recolectar la información,
4. Analizar los datos,
5. Reflexionar sobre los datos, emitir los juicios valorativos sobre lo analizado y
6. Elaborar una síntesis sobre los aspectos valorados que se pueden mejorar.

La implementación de este proceso permitirá.

 Identificar aspectos y relaciones escolares. 
 Favorecer el auto-conocimiento de los sujetos involucrados en los procesos educativos.
 Identificar y estimular las fortalezas.
 Identificar las debilidades y buscar estrategias para superarlas.
 Construir un conocimiento más fácilmente comunicable a los actores educativos. 
 Ofrecer una información significativa y útil que pueda tener impacto inmediato y
trascendente en la enseñanza.
 Incrementar el sentido de pertenencia a la comunidad educativa por parte de los agentes
involucrados.
 Dinamizar la escuela con la participación de los actores principales, donde los esfuerzos, las
fallas y los logros se tasen como el resultado de la participación responsable de sus integrantes.
 Contribuir a que la escuela se transforme en una comunidad de aprendizaje.

Entender a la escuela como unidad básica de cambio, como eje en el que han
de suceder las transformaciones que conduzcan a mejorar la calidad de la
educación “implica generar procesos y formas de trabajo colegiado dirigidas
a autorevisar lo que se hace, repensar lo que se podría cambiar y consensuar
planes de acción”.13
Planear para alcanzar un futuro deseable y posible tiene que ver con un enfoque
distinto al que comúnmente se ha trabajado (planear como requisito de otros y para
el presente inmediato), lo cual implica tener claridad del punto de partida y también
del punto de llegada. Esto tiene que ver con hacer un cálculo de la situación de la
escuela que permita valorar las condiciones que se tienen a favor, pero también las
que se identifican en contra y así tener claridad de lo que tendría que hacerse para

12
Apud Nevo, David. Evaluación basada en el centro. Un diálogo para la mejora educativa. Bilbao, Ediciones Mensajero,
1999.
13

Bolívar, A. “Autoevaluación institucional para la mejora interna” En M.A. Zabalza, Reforma educativa y organización
escolar

(pp. 915-944). Santiago de Compostela: Tórculo. 1994.

 25

disminuir lo que no favorece y aprovechar lo que ya se tiene, de tal modo que al

tomar las decisiones respecto de los retos que implica el mejoramiento de todo el
centro, se tenga certeza de hasta donde es posible mejorar para alcanzar el
escenario de la escuela que se pretende ser en el futuro.
Por supuesto que estas decisiones de mejora implican compromisos serios y
auténticos con el cambio, con el mejoramiento gradual y sistemático de los haceres
de todos los involucrados en la escuela. En algunos casos ocurre que se toma la
decisión de hacer algo por la escuela, por los alumnos y entre inquietudes e
inseguridades o bien entre entusiasmo y desafío, el colectivo asume el reto, pero al
poco tiempo, entra el desánimo o bien la molestia o queja porque es mucho
trabajo…, y es claro decir que en efecto, el cambio, la mejora, implican más trabajo,
porque hay que planear con sentido, porque hay que conocer lo que se va a
planear, ejecutarlo y sobre todo evaluarlo para reconocer si se están obteniendo los
resultados que se esperan.
La autoevaluación inicial, desde la perspectiva de un proceso amplio de mejora de
la gestión escolar, se entiende como un momento de análisis individual y colectivo
de la situación actual de la escuela en cada una de sus dimensiones (pedagógica
curricular, organizativa, administrativa y de participación social comunitaria), análisis
que pretende propiciar la reflexión consensuada acerca de lo que es necesario
hacer y dejar de hacer, a fin de asegurar el mejoramiento continuo de la calidad de
las formas de enseñanza y de los aprendizajes que se esperan, de las formas de
relacionarse con los pares, los alumnos, los padres de familia y las autoridades, de
tal forma que siempre exista la posibilidad de mejorar lo que hasta el momento se
ha logrado

ENFOQUES Y COMPETENCIAS DE PLAN Y PROGRAMAS DE ESTUDIO.

La autoevaluación es una oportunidad para dialogar, compartir observaciones y
preocupaciones, para construir o fortalecer el trabajo colegiado entre los profesores, sin
trabajo
¿Qué en equipo Propone
Enfoques no hay mejora posible.
el Plan y Programas de Estudio Vigente?
Los enfoques son una propuesta para abordar los contenidos escolares. El plan y
programas de estudio vigente, se sustenta en un enfoque constructivista que
pretende estimular las habilidades necesarias para el aprendizaje permanente, por
lo tanto se promueve que los niños adquieran, organicen y apliquen sus
conocimientos construyéndolos a partir de dos enfoques; uno instrumental y el otro
formativo. En el primero se ubican en el español y en las matemáticas con las
cuales se busca desarrollar habilidades básicas para seguir aprendiendo. En el
segundo caso se incluyen asignaturas formativas, cuyo objetivo es lograr que los
alumnos adquieran un aprendizaje integral como personas y ciudadanos.
¿Qué son las Competencias Básicas?
El Plan y Programas de Estudio reconocen como Competencias Básicas las
lingüísticas (escuchar, leer, hablar y escribir) y las de razonamiento. Se les llama
competencias porque permiten enfrentar con eficacia y efectividad diferentes tareas
y situaciones; y básicas porque permiten organizar, utilizar y adquirir nuevos
conocimientos cada vez mas complejos, no porque se refieran a conocimientos
mínimos. La finalidad es que, al concluir la educación primaria, los alumnos utilicen
eficazmente el lenguaje oral y escrito, así como las habilidades para solucionar
problemas cada vez más complejos; esto favorecerá su aprendizaje dentro y fuera
de la escuela. Lo anterior implica una enseñanza enfocada fundamentalmente al
uso y aplicación del conocimiento en vez de la repetición memorística.
¿Cuándo se favorece el desarrollo de las Competencias Básicas?
El desarrollo de las competencias básicas se favorece durante todo el proceso de
aprendizaje y de acuerdo con las experiencias que se ofrezcan a los niños, es decir,
cuando el trabajo escolar se guía por el conocimiento y el perfeccionamiento de las
competencias profesionales del maestro. Así las competencias básicas se fomentan
cuando…
 26

A.- Las actividades de la enseñanza, aprendizaje y desarrollo de las competencias básicas se

planean de manera estratégica con base en el conocimiento de los enfoques de cada asignatura
presentados en el Plan y Programas de Estudio.
1. Se procura que los niños vivan experiencias colectivas que incluyan, uso funcional del
lenguaje.
2. Se fijan pautas que enriquecen la expresión de intereses por parte de los alumnos.
3. Se optimizan recursos como libros de texto para desarrollar la lectura de diferentes tipos de
información.

B.- Se establecen criterios de evaluación y se propicia la autorregulación del

aprendizaje.
1. Se establecen situaciones comunicativas que exijan a los niños poner en práctica estrategias
útiles para expresar sus opiniones e ideas.
2. Se alienta el tratamiento de la información correspondiente a las diferentes asignaturas,
como base para la reflexión de situaciones o acontecimientos.

C.- Se establecen criterios de evaluación y se propicia la autorregulación del

aprendizaje.
1. Se propicia que los niños y niñas piensen en múltiples respuestas ante un mismo problema.
2. Se alienta a la creatividad de los alumnos para producir diversas soluciones al
planteamiento del problema.
3. Con base a la reflexión y la sensibilidad al grupo, se eligen las actividades previas y
posteriores al recreo y se pone en práctica algún dispositivo didáctico.

El desarrollo de las competencias básicas supone el conocimiento de las

mismas y de los enfoques de las asignaturas, para poder promoverlas a
través de diversas actividades y experiencias.
¿Para qué desarrollar las Competencias Básicas en los alumnos?
Para formar alumnos capaces de responder a sus expectativas personales y
sociales:
Se presupone que la enseñanza de las competencias básicas en la educación
primaria debe proporcionar un balance entre los niveles individuales de los
estudiantes y los requerimientos de la sociedad.
Para formar alumnos autogestores:
Los alumnos deben recibir conocimientos para continuar aprendiendo por si mismos
y desarrollar pautas de conducta cognoscitivas que puedan generalizarse y
aplicarse a una amplia gama de situaciones. Un ejemplo es la capacidad para
identificar la información relevante de un problema dado, interpretar dicha
información y buscar relaciones entre la información nueva y la adquirida
recientemente, planteamiento de preguntas y búsqueda de información; utilizar la
estructura y aplicarla a diferentes áreas, llevar a cabo discusiones para aprender a
escuchar y expresar opiniones diversas.
Para romper el esquema tradicional de enseñanza:
El esquema tradicional se limita a mostrar una serie de contenidos, modelos
específicos y pautas de conducta adecuadas para resolver solo cierto tipo de
problemas fuera de contexto o vinculados con la práctica. Con el desarrollo de las
competencias básicas se busca que los alumnos creen sus propios procedimientos
de solución de problemas y sepan buscar e identificar la información que necesitan
y se planteen preguntas.
¿Cuándo se elaboran criterios para evaluar las Competencias Básicas?
Elaborar criterios de evaluación conlleva a reflexionar sobre los procesos de
aprendizaje, las características y la calidad de los productos que queremos lograr.
Al mismo tiempo es una oportunidad para analizar nuestras estrategias de
enseñanza y poner al servicio del aprendizaje los procesos de evaluación.
El momento más oportuno para elaborar criterios de evaluación de las actividades
que proporcionen información sobre los resultados de las competencias básicas es:
 27

1. Cuando necesitamos obtener información sobre el proceso de aprendizaje de los alumnos

y conocer las competencias básicas que usan y no usan en determinadas actividades.
2. Cuando pretendemos que los niños y niñas sean protagonistas de su aprendizaje y que la
evaluación se convierta en un estímulo y una práctica para seguir aprendiendo.
3. Cuando promovemos en los niños y niñas la autorregulación de sus actividades y su
aprendizaje y se convierte en una posibilidad de desarrollar el aprendizaje autónomo y
cooperativo.
4. Cuando necesitamos identificar las estrategias que los alumnos utilizan al enfrentar
diversas situaciones y esa información conduzca a una mejor planeación del trabajo
dentro y fuera del aula.

Siempre habrá que elaborar criterios de evaluación de las actividades que se ponen
en juego con el propósito de impulsar el aprendizaje de los educandos. Cuando
esto suceda la evaluación no será un requisito administrativo sino una actividad
más del aprendizaje.
 28

LAS COMPETENCIAS EN EL ÁMBITO EDUCATIVO.14

La palabra competencia, viene del latín competere; te compete, el saber
pertenece al ámbito de tu responsabilidad, tú lo construyes. No tiene nada que ver
con competir, que se deriva del griego “agon”, “agonistes”, compites.
Las competencias son acciones multidimensionales que involucran diferentes
capacidades del cerebro a nivel cognitivo, psicomotriz y afectivo. Son objetivos
múltiples que no se separan ni en su diseño ni en su práctica. Cuentan con
conocimientos, habilidades de pensamiento, destrezas y actitudes que involucran
valores.
Las competencias, como conocimiento adquirido en la pedagogía son frutos de la
globalización en donde la información no se produce en una sola rama ni por una
sola persona, son conocimientos multidisciplinarios que como tales tienen que ser
abordados en el salón de clase.
Cuando se trabaja por competencias dentro del aula, se debe a su vez desarrollar
las competencias docentes. Éstas se resumen en que el docente planea y evalúa
por competencias en el salón de clases, al diseñar situaciones didácticas en las que
se toma en cuenta los conocimientos habilidades de pensamiento, destrezas y
actitudes necesarias para un desempeño eficaz en el grado en el que están,
tomando en cuenta el contexto y necesidades de sus alumnos y alumnas en la
globalización y la sociedad de la información.
Para desarrollar competencias en nuestras alumnas y alumnos debemos considerar
que solo se logran si el aprendizaje se hace por descubrimiento, mediante la
interacción, mediación, experimentación, problematización y la relación entre el
conocimiento a aprender y el contexto en el cual se desarrolla, para que le puedan
dar significado a lo que aprenden.
Diseño Curricular Por Competencias
Los programas actuales diseñados por competencias tratan de responder a todas
estas preguntas: ¿Para qué se enseña?, ¿Qué se enseña?, ¿Por qué se enseña?,
¿Cómo se enseña?, ¿Dónde se enseña?, ¿Con quién se enseña?, ¿Cuándo se
enseña?, ¿Cómo sé que lo hice bien?, se observa que existe una brecha de
conocimiento entre el propio plan y la capacidad construida del maestro.
Las competencias toman su metodología de diseño del ámbito laboral, pero
consideran otros aspectos relevantes que provienen de la psicología del desarrollo,
las teorías del aprendizaje y los diseños curriculares de planes y programas de
índole pedagógico.
Para diseñar una competencia lo que se hace es identificar qué sabe hacer una
persona. Para poder hacer esto se le observa y se van estableciendo las conductas
que definen ese saber de manera procesual.
Las competencias se encuentran integradas por varios elementos, entre ellos: los
elementos objetivos (conocimientos, habilidades de pensamiento, destrezas
motoras y actitudes) y los elementos subjetivos (intuición, percepción, valores
personales, tradiciones, mitos, creencias, etc.).
Para desarrollar las competencias en nuestros alumnos debemos considerar que
solo se logran si el aprendizaje se hace por descubrimiento, mediante la
interacción, mediación, experimentación, problematización y la relación entre el
conocimiento a aprender y el contexto en el cual se desarrolla, para que le puedan
dar significado a lo que aprenden.
Dado que las competencias en la educación son todavía un proceso en
construcción, se utilizan diferentes terminologías que muchas veces pueden
prestarse a confusión:
14
Laura Frade Rubio. (Desarrollo de competencias en educación básica: Desde preescolar hasta
secundaria.)
 29

Termino técnico Lenguaje usual.

Propósitos
Perfil de egreso.
Competencias
Temas a tratar
Indicadores de desempeño
Situación didáctica
Secuencia didáctica.
Lo que el maestro debe
impulsar en sus alumnos/as.
Lo que el alumno/a debe
saber hacer al término del
curso.
Lo que debe saber hacer el
alumno/a por tema con
habilidad, destreza y actitud.
Los conocimientos a adquirir
en una competencia
determinada.
Las pequeñas
subcompetencias que forman
parte a su vez de una
competencia.
El escenario de aprendizaje
creado para aprender.
La secuencia de actividades
que debe tener una situación
didáctica.
Propósitos generales
Perfil de egreso
Propósitos del maestro para
un bloque determinado.
(normal)
Conocimientos, contenido.
Aprendizajes esperados
(primaria y secundaria).”Que
se favorecen y manifiestan
cuando (preescolar).
Actividades-desglose
didáctico-social prácticas.
Desglose didáctico

Desarrollo de Competencias en el Aula.

El desarrollo de competencias didácticas en el aula se lleva a cabo mediante el
diseño de situaciones didácticas, o sea mediante la creación de escenarios de
aprendizaje en la que los alumnos construyan sus conocimientos a través de una
serie de actividades que articuladas entre sí promuevan que se adquieran dicha
competencia.
Para poder diseñar situaciones didácticas de una manera efectiva, integral,
completa y que logre que los alumnos y las alumnas pongan en juego todo su
saber, es necesario planear nuestras clases por competencias.
La planeación por competencias se lleva acabo cuando se hace una separación por
contenidos en la que se pueda identificar de manera clara cuáles son los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que se requieren para poder
desarrollar las competencias. Esto quiere decir que se tiene que definir, previo al
trabajo en clase, qué tienen que saber hacer los alumnos y alumnas en términos de
los elementos objetivos.
Para poder planear se elige una competencia, se separa por conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes, y luego se procede a buscar el tipo de situación
didáctica que más conviene para dicha competencia en específico.
La planeación por competencias busca diseñar situaciones de aprendizaje que
articulen todos los elementos objetivos de la competencia a desarrollar.
Ejemplo: de planeación por competencias de educación primaria.
Materia: Comprensión del medio natural. social y cultural.
Aspecto:
Medio natural y sus relaciones con el ser humano, 4° año de primaria.
Competencia:
Explica algunos efectos de la forma y los movimientos de la tierra, clima y el paisaje.

Indicadores de Conocimientos. Habilidades de Destreza. Actitud.

desempeño. pensamiento.

1. Explica las -Concepto de Observa los Ordena Aprecia los

diferencias de su leyenda. fenómenos adecuadamente las cambios de la
 30

cultura entre las naturales. posiciones de la naturaleza.

leyendas y -Fases de la luna. Representa los tierra, el sol y la
creencias sobre el movimientos de la luna en los Cuida los
sol, la luna, la -Movimiento de tierra, la luna y el distintos eclipses. ecosistemas y sus
lluvia y la Tierra rotación y sol. elementos:
con la traslación. -Experimenta para Señala los animales,
información hacer eclipses. cambios de clima plantas.
científica que -Estaciones del -Compara las y los asocia a los
encuentra en año. estaciones del año movimientos de la Se interesa por
libros y revistas. - Sistema solar. y analiza sus tierra. conocer más
2. Comprende -Concepto de diferencias. Explica e ilustra la mitos y leyendas
que los planetas y eclipse. -Predice el clima flora y la fauna acerca de los
sus satélites giran -Tipos de eclipse. y la temperatura correspondiente a fenómenos
alrededor del sol -Tipos de clima y por sus las regiones naturales.
y lo pueden factores del clima. observaciones. naturales.
representar en -Ecosistemas. -Predice el largo Elabora maquetas Muestra
una maqueta. -Regiones del día y la noche representando el curiosidad por
3. Identifica naturales. y los cambios de sistema solar. entender.
cómo cambia la horario. Explica las
temperatura, la -Reelabora su diferencias entre Adquiere más
humedad del aire concepto del día y lo que puede ser interés por la
y la vegetación noche. una leyenda y lo lectura.
en diferentes Comprueba tipos que se explica por
épocas del año. de flora y fauna el conocimiento
3.1 Reconoce de acuerdo al científico.
algunos factores clima de los
del clima como ecosistemas.
temperatura,
humedad. Latitud
y altitud.
3.2 Distingue la
flora, la fauna, y
el clima de las
diferentes
regiones
naturales.
4. Encuentra
evidencias de
redondez de la
tierra y las
explica.

Situación didáctica:

Análisis de la noticia de la estación global satelital “Van por los astronautas que llevan 3
meses haciendo experimentos” para elaborar un móvil.
Nivel de desempeño: Representación en contexto internacional.
Duración: 1 semana
Secuencia didáctica:
1. Bajar la noticia de Internet.
2. Presentar la noticia.
3. Se comenta.
4. Presentar preguntas clave.
¿Cuál es la ruta que sigue la nave para recoger a los astronautas que están en la estación?
¿Cómo saben que de día y que es de noche?
 31

¿En qué estación del año están?

¿Qué otros planetas se observan desde la estación?
¿Cómo ubican la luna y el sol?
¿Qué pasa si hay un eclipse de sol, en que afecta a la estación?
¿Qué comieron cuando estaban allá arriba?, ¿Como iban al baño?
¿Qué actividades hacían? ¿Cómo se bañaban?
¿Qué distancia recorrió la nave para recogerlos?
¿Qué formas tenia la estación, la casa de los astronautas?
¿De quién es la nave y la estación? ¿De donde salió la nave?
Localiza en el mapa los países dueños de la estación.
¿A qué horas duermen y cómo saben que es de noche?, ¿Cómo duermen, parados o
acostados?
¿Cuál es la diferencia entre los que viven en la tierra y los que viven en una estación
espacial?
Elaborar un móvil con todos los elementos: tierra, luna la estación, sol, los planetas, la
nave que va por los astronautas.

Actividades de cierre: mapa mental del sistema solar, movimiento de rotación y eclipses.
Hacer un ensayo en el que se conteste lo siguiente: un indígena escucho la noticia en el radio
y entonces fue con el maestro del pueblo y le dijo que durante años, desde sus antepasados,
han sabido que la madre de su pueblo es la luna y el padre es el sol. El indígena le pregunto:
¿entonces no es verdad que ambos son padre y madre? ¿Es cierto que los hombres ya
llegaron a la luna? Hacer una composición explicando al indígena lo que sucede, partir de la
pregunta ¿Qué le dirías? ¿Cómo le explicarías la noticia?
Competencias transversales:
Ciencias: paginas 98 a la 106. los alimentos son fuente de energía (p.98); El hambre y las
ganas de comer (p.102)
Español: uso de la v: movimiento, nave.
Matemáticas: paginas 74 y 75. Sólidos geométricos.
Geografía: paginas 10 a la 20. la tierra y el espacio, los movimientos de la tierra, la luna y los
eclipses.
Materiales a utilizar:
Noticia, guía de elaboración del móvil, plumones, cartulinas, colores, regla, lápiz, cuaderno
para el mapa mental, libros SEP de Ciencias, Español, Matemáticas, Geografía.
Mecanismos de evaluación: el móvil con todas sus partes, incluidas la nave y la estación. El
mapa mental. Su participación en clase. Los dos primeros tendrán 40% de la calificación de
Geografía, en total 80%. El 20% restante será para el tercer punto.

Obstáculos Para el Desarrollo de las Competencias.

Dado que el enfoque por competencias busca la creación de situaciones didácticas
que promuevan el interés del alumno, existen factores que en definitiva ponen en
riesgo el desarrollo de las mismas: Por ejemplo, dicho interés se puede perder si se
presentan los siguientes factores:
 Humillación de los docentes a los alumnos o las alumnas enfrente de todo el salón.
 Violencia física, verbal o emocional: cuando se arremete a los alumnos/as insultándolos,
provocándolos o pegándoles, no van a aprender mucho menos a desarrollar la competencia
porque el ambiente lo inhibirá.
 Cuando la situación didáctica que se puso responde a las necesidades del maestro no a la
necesidad del alumno.
 Cuando la situación didáctica parte del supuesto de que los alumnos y alumnas harán todo
por si mismos, es decir, solo se pone la excusa, pero no se facilita el proceso mediante
preguntas.
 Cuando la situación didáctica no deja que los alumnos y alumnas hagan mucho, más bien el
maestro hace todo en lugar de ellos.
 32

 Cuando se cree que los alumnos/as no podrán hacerlo.

Cualquier situación que cree un ambiente negativo impedirá el aprendizaje de los

alumnos/as, y aprenderán justo lo que están viviendo. Si son humillados, humillaran
a su vez, si son golpeados, golpearan etc.
Es necesario y urgente crear ambientes de aprendizaje en donde la consigna sea:
que el docente sea un guía que hace preguntas, que brinda instrumentos y
herramientas que permita que los alumnos/as se apropien de ellos, dejando que
cometan sus errores y los corrijan, para que puedan aprender de ellos.
Evaluación Por Competencias
La evaluación por competencias es un balance objetivo, valido, confiable,
significativo, integral, completo, transparente y que rinde cuentas. Su meta es
impulsar de manera permanente oportunidades de aprendizaje que construyan a su
vez actitudes de continuo perfeccionamiento frente a la tarea.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta para evaluar por competencias son:
las características de la población que se va a evaluar, el propósito de la
evaluación, la definición de competencias e indicadores a evaluar con sus
componentes separados (conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes); la
elaboración de diferentes niveles de desempeño, la definición de la escala a utilizar
por porcentajes, observando todos los aspectos que involucran el desempeño; los
mecanismos o instrumentos a evaluar, y finalmente, el establecimiento de los
momentos en que se llevará a cabo la retroalimentación para poder desarrollar la
metacognición.
La evaluación por competencias se centra en el desempeño de los y las alumnas,
por lo cual se utilizan instrumentos que ayuden a recabar las evidencias que
demuestran el avance o retroceso en el desarrollo de una competencia. Dichos
instrumentos son productos, tareas, cuadernos, libros de texto, herramientas de
observación de conductas y comportamientos, exámenes orales y escritos. Para
garantizar la transparencia y rendición de cuentas de dichos instrumentos se usan
rubricas que son herramientas que describen exactamente qué vamos a hacer y
cómo y cuándo vamos a evaluar.
Para poder evaluar las competencias de una materia, competencia o campo
formativo se requiere identificar la escala de evaluación, así como el peso
especifico que tendrá cada instrumento dentro la calificación total. Por ejemplo: la
participación 20%, tareas 10%, libros 10%, examen 30%, productos de la situación
didáctica 30%.
Cada uno de los mecanismos o tipos de evaluación que se usan en el diseño y
elaboración de competencias cuentan con objetivos claros y se debe contar con
pesos específicos diferenciados según la competencias de la que se este hablando.
El diseño de cada tipo cuenta con reglas básicas y rubricas claras en su
elaboración, mismas que deben ser contempladas para lograr una consistencia
lógica que evite problemas de validez, confiabilidad, rendición de cuentas y
transparencias. Mientras mas se observen las reglas en la elaboración de
instrumentos mas garantía se tendrá de que se estará evaluando lo que se quiere
medir, pero además fomentando una cultura de aprendizaje en lugar de la cultura
de la preocupación por la calificación como la que tenemos actualmente.
 33

DIMENSIONES DE LA GESTIÓN ESCOLAR

El concepto de gestión escolar incluye múltiples aspectos y
asuntos de la vida cotidiana de la escuela; lo que hacen el director, los docentes,
las relaciones que establecen entre ellos, con los padres de familia y miembros de
la comunidad; los asuntos que abordan y la forma en la que lo hacen; enmarcado
en un contexto cultural que le da sentido y significado singular a su acción, que
contiene normas, reglas, conceptos y representaciones que se crean y recrean en
la cotidianidad escolar; para generar los ambientes y las condiciones de aprendizaje
de los alumnos.
Esta dinámica escolar resulta compleja al tratar de entenderla integrada, no
obstante, para comprenderla mejor, es necesario analizarla por partes. Un análisis
preciso de los elementos que intervienen, sugiere organizarlos por dimensiones.
Las dimensiones son, desde el punto de vista analítico, herramientas para observar,
analizar, criticar e interpretar lo que sucede al interior de la organización y
funcionamiento cotidiano de la escuela. En este caso, las dimensiones a través de
las cuales se propone hacer este análisis son: pedagógica curricular, organizativa,
administrativa y de participación social comunitaria.
A continuación se describen los contenidos que caracterizan a cada dimensión, los
que habrá que considerar y valorar a fin de identificar la situación prevaleciente de
la escuela.
Dimensión Pedagógica Curricular:
El contenido de esta dimensión permitirá reflexionar acerca de los procesos
sustantivos y fundamentales del quehacer de la escuela y de sus actores: la
enseñanza y el aprendizaje. Para ello, se requiere analizar en lo individual y en lo
colectivo, lo que representan ambos conceptos respecto de lo que significan, de lo
que se sabe de ellos y del valor que representan en sí mismos, dentro de lo
 34

educativo y lo didáctico, se refiere a los procesos sustantivos y fundamentales del

quehacer de la escuela y sus actores: la enseñanza y el aprendizaje. En el ámbito
escolar considera, por una parte, los significados, saberes y valores respecto de lo
educativo y lo didáctico (cómo se entiende la enseñanza, como se concibe el
aprendizaje, como se evalúa el desempeño de los alumnos, etc.); y por otra, las
relaciones que establecen y los acuerdos a los que llegan el director y los docentes
para adoptar el currículo nacional, esto es, los planes y programas de estudio, la
asignación de actividades y responsabilidades a los docentes, las maneras de
planear y organizar la enseñanza, el uso del tiempo disponible para la enseñanza,
la ubicación y el uso de los espacios de la escuela y las aulas para actividades de
enseñanza aprendizaje, la utilización de materiales y recursos didácticos, la
realización de acciones extracurriculares, los criterios para la evaluación y
acreditación de los alumnos; el seguimiento y acompañamiento entre docentes y
por parte del director de las actividades de enseñanza entre otras. En el ámbito del
trabajo docente refiere al conjunto de significados y prácticas pedagógicas de los
docentes: El uso y dominio de planes y programas; el manejo de enfoques
pedagógicos y estrategias didácticas; los estilos de enseñanza, las formas de
organizar y planear las actividades; las relaciones con los alumnos; las actividades,
enfoques y criterios para evaluar el aprendizaje; la formación y actualización de los
docentes para fortalecer sus competencias didáctico-pedagógicas, entre muchas
otras. En el ámbito del sistema educativo, considera la relación que la escuela
establece con otras escuelas de su localidad o zona escolar, con la supervisión
escolar y la administración educativa, en cuanto a programas y proyectos de apoyo
a la enseñanza, sea con propuestas de mejoramiento, con materiales educativos,
capacitación, actualización o asesoría en lo técnico pedagógico, etc.
Dimensión Organizativa:
Se refiere, por una parte, a la forma de organizar el funcionamiento de la escuela, a
las instancias de participación y la asignación de responsabilidades a los diferentes
actores de la escuela: las comisiones docentes (actos cívicos, seguridad e higiene,
cooperativa o tienda escolar, guardias, etc.), el Consejo Técnico Escolar, la
vinculación con la Asociación de Padres de Familia. Por otra parte, considera el
conjunto de formas de relacionarse entre los miembros de la comunidad escolar y
las normas explícitas e implícitas que regulan esa convivencia como, por ejemplo,
el reglamento interno (cuando hay), las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que
identifican a esa comunidad escolar. Por otra parte, en esta dimensión se considera
también la asignación de responsabilidades a los diferentes actores de la escuela:
las comisiones docentes (actos cívicos, seguridad e higiene, cooperativa o tienda
escolar y guardias, entre otros), la operación del Consejo Técnico Escolar, así como
la vinculación con la Asociación de Padres de Familia y/o Consejo Escolar de
Participación Social. Respecto de los espacios para las reuniones del Consejo
Técnico Consultivo de la escuela, es importante reconocer la utilidad que tienen,
para que sirven, que situaciones y temáticas se abordan, a qué acuerdos se llegan
y cómo se revisa su cumplimiento o modificación. Un aspecto clave, muy importante
es que en las reuniones donde se reúne el colectivo, el mayor tiempo se dedique a
temas académicos, a plantear alternativas a las diversas situaciones que impiden o
no favorecen el mejoramiento de los aprendizajes de los alumnos, de las prácticas
de los profesores y directivos, así como el hacer del personal de apoyo y asistencia,
en caso de tenerse; o bien a la mejora de las relaciones con los padres de familia
para contar con mayor apoyo para sus hijos.
Otro aspecto de esta dimensión se basa en las formas que emplea la organización
de la escuela para vincularse con la Asociación de Padres de Familia.
Tradicionalmente, ¿para qué son requeridos los padres de familia?, ¿qué criterios
los mantienen un tanto o un mucho distantes de lo que ocurre en la escuela?,
¿convendría involucrarlos más para compartir situaciones educativas que tienen
que darse en la escuela, pero que pueden tener apoyo y continuidad en el hogar?
 35

Respecto de la integración y funcionamiento del Consejo Escolar de Participación

Social, ¿conocen como se constituye?, ¿cuáles son sus funciones?, ¿opera en su
escuela? La integración y funcionamiento del Consejo Escolar de Participación
Social favorece en mucho a la dirección de la escuela y en consecuencia a toda la
comunidad escolar, ya que puede contribuir con una serie de tareas que absorben
tiempo a directivos y docentes en ciertos casos, lo que no favorece en definitiva a
los alumnos de la escuela.
Dimensión Administrativa:
Alude al complejo de tareas que permiten o facilitan el funcionamiento regular de la
escuela, basadas en una coordinación permanente de personas, tareas, tiempo,
recursos materiales; a las formas de planeación de las actividades escolares; a la
administración de personal (desde el punto de vista laboral: asignación de
funciones y responsabilidades; evaluación de su desempeño, etc.); la negociación,
captación, manejo y control de los recursos económicos; la administración y uso del
tiempo de las personas y de las jornadas escolares; la administración de los
recursos materiales de la escuela, para la enseñanza, para el mantenimiento, la
conservación de los muebles e inmuebles; la seguridad e higiene de las personas y
los bienes; la administración de la información de la escuela y de los alumnos
(registro y control escolar, estadísticas). Por su naturaleza, esta dimensión refiere
también a los vínculos y relaciones que la escuela tiene con la supervisión escolar,
en sus funciones de enlace entre las normas y disposiciones de la Autoridad
Administrativa y el funcionamiento cotidiano de la escuela. En esta dimensión es
necesario revisar cada uno de los puntos anteriores con el propósito de identificar
las prácticas que desde lo administrativo pudieran modificarse para mejorar los
rendimientos educativos de los alumnos y las prácticas de docentes y directivos, así
como del personal de apoyo y asistencia.
Dimensión Comunitaria y de Participación Social:
Hace referencia al modo en el que la escuela (el director, los docentes) conoce y
comprende las condiciones, necesidades y demandas de la comunidad de la que es
parte; así como a la forma en la que se integra y participa de la cultura comunitaria.
También alude a las relaciones de la escuela con el entorno social e institucional,
considerando tanto a la familia de los alumnos, los vecinos y organizaciones de la
comunidad, barrio o colonia.
Esta dimensión involucra la participación de los padres de las familias de los
estudiantes y de otros miembros de la comunidad donde se ubica la escuela.
Mediante el análisis habrá que identificar el modo como la escuela (directores y
docentes), conocen, comprenden y satisfacen las necesidades y demandas de los
padres de familia, en función del logro de los aprendizajes de sus hijos. Así como la
forma en que se integra y hace participar a los padres de familia en las actividades
de la escuela, principalmente en aquéllas que desde el hogar pudieran favorecer los
aprendizajes de los estudiantes. También en esta dimensión se consideran las
relaciones que se establecen con el entorno social e institucional, entre los que se
encuentran tanto las familias de los alumnos, los vecinos y organizaciones de la
comunidad, barrio o colonia, así como los municipios y organizaciones civiles
relacionadas con la educación.
En tal sentido, conviene clarificar las características de las relaciones que la
escuela ha establecido con las familias de los alumnos para apoyar
corresponsablemente la formación integral de sus hijos. Un punto clave que puede
favorecer el apoyo de los padres en la formación de sus hijos es el estar informados
sobre el punto de partida, es decir, que saben sus hijos al inicio del ciclo escolar,
dónde están sus debilidades o ausencias y que se propone el profesor para lograr
que aprendan lo que deben aprender al término del ciclo escolar, y cómo pueden
apoyarlo los padres para que esto suceda.
Con los alumnos que identifica en riesgo de fracaso escolar, siempre será
recomendable tener una mayor cercanía tanto con padres como con alumnos, de
 36

tal forma que una atención diferenciada contribuya a disminuir el riesgo de

reprobación o deserción escolar, esto significa informar al padre antes de que los
números sean rojos, aplicar estrategias específicas, de modo que la reprobación y
la deserción sean prevenibles, no determinantes.
En las reuniones bimestrales es importante que los profesores y los padres no sólo
identifiquen números como resultados individuales del estudiante, por el contrario
es deseable que padres y profesores asuman la parte que les corresponde en los
resultados que están obteniendo los alumnos. Los padres son un apoyo muy
valioso pero no son los responsables de la educación formal que se brinda a los
alumnos.
Una vez que se tienen los resultados de la autoevaluación inicial en cada una de las
dimensiones de la gestión, es necesario organizar la información obtenida, de modo
que permita identificar los aspectos que favorecen (fortalezas) y los que no
favorecen (debilidades) los procesos que se viven en cada una de las dimensiones,
y que por lo tanto, contribuyen con los aprendizajes y resultados educativos que
obtienen los estudiantes de la escuela.
Para ello, habrá que contrastar la información obtenida en cada dimensión con los
estándares propuestos por el Programa Escuelas de Calidad, lo que implica tener
claridad respecto de qué son los estándares, qué utilidad representan y cuál es el
propósito de considerarlos como marco de referencia para avanzar hacia la calidad
educativa. De ahí que antes de hacer el contraste se muestra información relativa a
ellos.
ESTÁNDARES DE PRIMARIA
Son parámetros o puntos de comparación que sirven para reconocer los
asuntos clave que es necesario lograr, de modo que favorezcan las
decisiones que lleven a formular acciones que en el mediano o largo plazo permitan
acercarse y alcanzar cada uno de ellos.
Nos permiten identificar a partir de los resultados de la autoevaluación en cada una
de las dimensiones, que tan lejos o cerca se encuentran los colectivos escolares de
alcanzar la calidad educativa, representada en el conjunto de ellos.
Por lo tanto se conciben como referentes, criterios y/o normas, que sirven de guía
para dar rumbo a las acciones que emprende el colectivo escolar, por lo que son
también un insumo para construir la escuela que se quiere tener en un futuro, por
ello se dice que refieren la visión de lo que se entiende por calidad educativa tanto
para el sistema como para atender las necesidades y demandas de la sociedad.
Son también un conjunto de proposiciones que estimulan el interés por desarrollar
innovaciones al orientar todas las acciones del plan de mejora hacia el logro de los
mismos.
En este marco el Programa Escuelas de Calidad, cuenta con estándares llamados
de proceso porque emplean indicadores que miden los avances que se van
teniendo a lo largo de la ejecución del plan estratégico de transformación escolar;
estos estándares a su vez se dividen en estándares de gestión, práctica docente y
participación social en la escuela y estándares de eficacia externa y logro
educativo, que se miden con indicadores de impacto y resultados en escuelas y
alumnos.
Como su nombre lo indica miden eficacia externa y logro educativo, lo que significa
que permiten identificar si la escuela está cumpliendo con el propósito para el cuál
fue creada y, que tanto satisface las demandas de la sociedad, en función de los
resultados educativos que obtienen sus alumnos. Este conjunto de estándares se
encuentran claramente enunciados en las Reglas de Operación del Programa
Escuelas de Calidad.
A) Estándares de Gestión, Práctica Docente y Participación Social en la escuela
A.1. La comunidad escolar comparte una visión de futuro, planea sus estrategias,
metas y actividades para el desarrollo de competencias básicas, cumple con lo que
ella misma se fija.
 37

A.2. El director ejerce liderazgo académico, organizativo-administrativo y social, para

la transformación de la comunidad escolar.
A.3. El personal directivo, docente y de apoyo trabaja como un equipo integrado, con
intereses afines y metas comunes orientadas al desarrollo de la comunidad
escolar.
A.4. Los directivos y docentes se capacitan continuamente, se actualizan en atención a
sus necesidades profesionales y aplican los conocimientos obtenidos en su
práctica cotidiana, para la mejora de los aprendizajes de sus estudiantes, con base
a sus necesidades educativas.
A.5. Los directivos y docentes demuestran un dominio pleno de los enfoques
curriculares, planes, programas y contenidos.
A.6. Se cumple con el calendario escolar, se asiste con puntualidad y se aprovecha
óptimamente el tiempo dedicado a la enseñanza.
A.7. La escuela mejora las condiciones de su infraestructura material, para llevar a
cabo eficazmente sus labores: aulas en buen estado, mobiliario y equipo adecuado
a los procesos modernos de enseñanza-aprendizaje, tecnología educativa,
iluminación, seguridad, limpieza y los recursos didácticos necesarios.
A.8. Los docentes demuestran capacidad crítica para la mejora de su desempeño
personal y profesional a partir de un concepto positivo de sí mismos y de su
trabajo docente.
A.9. Los docentes planifican sus clases considerando alternativas que toman en cuenta
la diversidad lingüística y cultura general, para el desarrollo de las competencias
básicas de sus estudiantes entre otras.
A.10. Las experiencias de aprendizaje propiciadas por los docentes ofrecen a los
estudiantes oportunidades diferenciadas en función de sus diversas capacidades,
aptitudes, estilos y ritmos.
A.11. Los docentes estimulan constantemente los avances, esfuerzos y logros de los
estudiantes y les demuestran confianza en sus capacidades.
A.12. Los docentes consiguen de sus alumnos una participación activa, crítica y creativa
como parte de su formación y desarrollo de sus competencias básicas.
A.13. La escuela se abre a la integración de niñas y niños con necesidades educativas
especiales, actuando con equidad otorgando prioridad con los que presentan
alguna discapacidad y que requieren de apoyos específicos para desarrollar
plenamente sus potencialidades y en su caso coordinando acciones para su
atención específica.
A.14. En la escuela se favorece el conocimiento, valoración y aprovechamiento de
nuestra realidad multicultural y multilingüe.
A.15. La escuela incentiva el cuidado de la salud, el aprecio por el arte y la preservación
del ambiente.
A.16. La comunidad escolar se desenvuelve en un ambiente propicio a la práctica de
valores universales tales como la solidaridad, la tolerancia, la honestidad y la
responsabilidad, en el marco de la formación ciudadana y la cultura de la
legalidad.
A.17. El personal de la escuela, padres de familia y miembros de la comunidad
participan colegidamente en la toma de decisiones y en la ejecución de acciones
en beneficio del aprendizaje de los alumnos.
A.18. Los padres de familia están organizados y participan en las tareas educativas con
los docentes, son informados con regularidad sobre el progreso y rendimiento de
sus hijos y tienen canales abiertos para expresar sus inquietudes y sugerencias.
 38

A.19. Los alumnos se organizan y participan activamente en las tareas sustantivas de la

escuela.
A.20. La comunidad escolar se autoevalúa, realiza el seguimiento y evaluación de sus
acciones, busca la evaluación externa y las utiliza como una herramienta de
mejora y no de sanción.
A.21. El director y los maestros promueven su desarrollo profesional, mediante la
reflexión colectiva y el intercambio de experiencias en el marco de Consejos
Técnicos u otros espacios para convertir su centro de trabajo en una verdadera
comunidad de aprendizaje.
A.22. La comunidad escolar participa en una red de intercambio con otras comunidades
escolares para fortalecer la mejora de la práctica docente, directiva, de los
aprendizajes de los alumnos y de relación con los padres de familia.
A.23. La comunidad escolar rinde cuentas y difunde a la sociedad los avances de su
desempeño en el logro de los propósitos educativos y la administración de
recursos, entre otras.
B) Estándares de Logro Educativo:
Niveles de Primaria y Secundaria:
B.1. Los alumnos demuestran un cambio positivo de actitudes al relacionarse con el
medio circundante.
B.2. Los alumnos demuestran un desarrollo positivo de sus habilidades psicomotrices y
el conocimiento y la importancia y del cuidado de su cuerpo.
B.3. Los alumnos demuestran un desarrollo progresivo de habilidades de expresión
artística y un aprecio por la cultura y las artes.
B.4. Los alumnos demuestran un incremento en sus habilidades de razonamiento lógico-
matemático, evaluado con base en las mediciones realizadas por las instancias
competentes.
B.5. Los alumnos demuestran un incremento en sus habilidades comunicativas, evaluado
con base en las mediciones realizadas por las instancias competentes.
B.6. La escuela disminuye el índice de reprobación.
B.7. La escuela disminuye el índice de deserción.

Para los alumnos con necesidades educativas especiales, el incremento en las

habilidades a que se refieren los apartados B4, B5 y B6, tomará como base su propuesta
curricular adaptada, cuando así corresponda.
 39

TRAYECTO FORMATIVO.
Ninguna competencia, una vez construida, permanece adquirida por simple inercia,
como mínimo deber de ser conservada mediante su ejercicio regular.
Organizar y fomentar situaciones de aprendizaje, dirigir la progresión de los
aprendizajes, elaborar y hacer evolucionar dispositivos de diferenciación, implicar a
los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo, trabajar en equipo, participar en la
gestión de la escuela, informar e implicar a los padres, servirse de las nuevas
tecnologías, afrontar los deberes y los dilemas éticos de la profesión: todas estas
competencias se conservan gracias a un ejercicio constante.
El ejercicio, el entrenamiento podrían bastar para mantener las competencias
esenciales si la escuela fuera un mundo estable. Ahora bien, el oficio se ejerce en
contextos inéditos, ante públicos que cambian, en referencia a programas
revisados, que se suponen se basan en nuevos conocimientos, incluso en nuevos
enfoques o nuevos paradigmas, de ahí la necesidad de formación continua, lo cual
hace hincapié en el hecho de que los recursos cognitivos movilizados por las
competencias deben estar al día, adaptados a condiciones de trabajo en evolución.
El modelo de formación continua que se diseña para responder a la
concepción de profesionalidad docente está centrado en la escuela y tiene al
aprendizaje como razón de ser. Se lleva a cabo en dos campos de acción: la
escuela, con destino a los colectivos escolares, y fuera de ella, dirigido a los
individuos.
Actualmente, saber organizar la propia formación continua es, por consiguiente,
mucho más que saber elegir con discernimiento entre varios cursos en un
catálogo… El referencial de Ginebra adoptado aquí distingue cinco componentes
principales de esta competencia.

 Saber explicitar sus prácticas.

 Establecer un balance de competencias y un programa personal de formación continua
propios.
 Negociar un proyecto de formación común con los compañeros (equipo, escuela, red).
 Implicarse en las tareas a nivel general de la enseñanza o del sistema educativo.
 Acoger y participar en la formación de los compañeros. 15

¿Qué es el Trayecto Formativo?

El trayecto formativo es la Integración de programas de estudio para la formación
continua realizada por los propios colectivos docentes, con el fin de que los
maestros puedan organizar su desarrollo profesional durante el lapso que sea
necesario sobre una temática o un conjunto de problemas educativos.16
La importancia de un Trayecto Formativo, construido y desarrollado de manera pertinente,
consiste en que contribuye a los procesos de formación continua de los colectivos docentes.
En este sentido, se entiende por colectivo docente:
15
“Diez nuevas competencias para enseñar” Phillippe Perrenoud. México, Biblioteca para la actualización del
maestro, 2004.
16
SEP. “Reglas de operación del Programa Nacional para la Actualización Permanente de los Maestros de
Educación Básica en Servicio” en Diario Oficial de la Federación. México: Edición febrero 17 de 2006.
 40

La agrupación de profesionales de la educación que comparten tiempos, espacios y

responsabilidades; interactúan con una comunicación de carácter horizontal; crean modelos
organizacionales, metodologías, perspectivas y esquemas estructurales de las actividades;
construyen formas de afrontar los sectores problemáticos de la actividad profesional
cotidiana17.
¿A quién Acudir para Cubrir el Trayecto Formativo?
En reconocimiento a las competencias y niveles de ingerencia, el trayecto formativo
de la escuela podrá ser atendido por las siguientes instancias, siguiendo el orden
secuencial que a continuación se presenta:
1. Escuela (en el colectivo escolar).
2. Supervisión Escolar. Supervisor (a), Asesores Técnico Pedagógicos.
3. Jefatura de zona.
4. Centro de Maestros.
5. Coordinaciones de Programas y Proyectos de apoyo.
6. Instancia Estatal. Coordinación académica y Asesores Técnico Pedagógicos.
7. Gestión con otros programas e instituciones oficiales.
8. Instituciones privadas. Financiadas con el recurso de PEC a las escuelas. (Previa
autorización en apego a la Guía de Uso y Comprobación de Recursos vigente, emitida
por el PEC).

El proceso de formación continua plantea reconocer la necesidad que enfrentan los maestros
de construir nuevos conocimientos y capacidades durante su ejercicio profesional, ante los
retos que plantean los avances científico-tecnológicos y las demandas sociales al servicio
educativo. Los procesos de formación continua contribuyen al desarrollo profesional de los
maestros, en tanto fortalecen su capacidad y competencias para enseñar y posibilitan la
mejora de su desempeño cotidiano 18 y en consecuencia, las oportunidades de aprendizaje
para sus alumnos.

VISIÓN
Las tendencias más recientes de la gestión señalan que la fuerza que impulsa la
acción en una organización es el deseo del avance progresivo hacia el logro de un
objetivo compartido, alcanzable y concreto. Este objetivo es la visión que tiene la
organización de sus tareas futuras.

17
SEP. “Reglas de operación del Programa Nacional para la Actualización Permanente de los Maestros de Educación Básica en
Servicio” en Diario Oficial de la Federación. México: Edición febrero 17 de 2006.

18
Cf. Ibid.
 41

Una Visión compartida favorece el aprendizaje en equipo, se obtiene conciencia

significativa de los objetivos de la escuela; además, establece un marco de
referencia concreto para la direccionalidad de las acciones. La visión sugiere
medidas que sean eficaces para la escuela y sus miembros, motiva la innovación y
los cambios necesarios para lograr lo planeado. Despierta el diálogo, la
confrontación de las visiones personales, la evaluación colectiva, el trabajo en
equipo y colaborativo, es un estímulo a la creatividad, iniciativa y formación
personal.
La visión es el sueño del grupo de trabajo, visualizando la posición que quiere
alcanzar el mismo en los próximos años dentro de su entorno, centrándose en los
fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez
completa y detallada, para que todos comprendan cuál es su contribución para
hacerla realidad.

Normalmente se considera la Visión como una imagen acerca del futuro de una
organización.

Es importante señalar que la formulación o declaración de la Visión desarrollada es resultado

de un proceso grupal. Ésta debe ser conocida por todos los trabajadores de la institución,
desde las autoridades superiores hasta los operativos de los procesos, para que la entiendan,
compartan, acepten y participen en su realización, así como también los socios estratégicos
de la organización.

Mientras más precisa sea la Visión en términos cuantitativos, más fácilmente será entendida,
comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento.

La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visión poco
ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización, en su conjunto. Una
vez que las metas se han alcanzado rápidamente, la institución se queda sin sentido de
dirección. Por el contrario, una Visión demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser
inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (3-5 años).

Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu de todos los miembros, porque
vale la pena seguirla. Da algo en qué creer, porque se identifica con nuestras necesidades y
expectativas, además de dar un significado al trabajo que hacemos.

Una Visión Estratégica permite cumplir dos funciones vitales 19:

1. Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la Misión, misma que

establece el Criterio rector de la Planificación Estratégica.

2. Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actué y haga cumplir la razón
de ser (Misión) de la Institución. En la VisiónEstratégica existe conocimiento del
ambiente externo.20

MISIÓN
La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a
partir de ella que se formulan los objetivos detallados que son los que guiarán a la
empresa u organización21.

19
(Fuente:http://www.iaf-world.org/vision.htm)
20
La quinta disciplina de Meter Senge
21
Promonegocios.net
 42

Según Enrique Franklin, en su libro “Organización de Empresas” la Misión sirve a

la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y
enlazar lo deseado con lo posible.
Jack Fleitman, lo define como el modo en que los líderes y ejecutivos deciden
hacer realidad su visión.
La Misión puede ser definida como la “razón de ser” de la institución, empresa u
organización, que enuncia los tipos de usuarios a los que sirve, qué necesidades
satisface, los tipos de productos que ofrece. Por ello la Misión es el marco de
referencia que orienta sus acciones, enlaza lo deseado con lo posible.
La declaración de la Misión guía y orienta al personal y a los socios estratégicos
sobre cuál es la naturaleza de la actividad de la organización y hacia dónde va, en
términos concretos. Esta declaración de la Misión es el “pegamento” que facilita a la
organización el funcionamiento coherente como una unidad.
De igual manera que la Visión, la Misión puede ser generada por el análisis de un
proceso de trabajo en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas
herramientas de procesos grupales.
La declaración de la Misión es la primera etapa indispensable para lograr la
Excelencia.
Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organización como los socios
estratégicos entiendan, conozcan y compartan la Misión, pensando, sintiendo y
actuando en todos los niveles bajo el espíritu de la Misión. Esto facilita un
funcionamiento coherente y exitoso tal como una organización de clase mundial.
La declaración de la Misión contiene normalmente los tres elementos siguientes:
El propósito de la Organización (para qué existe la organización y cuáles son sus
metas).
Los valores Morales y Normas de Conducta de la Organización (en qué cree la
organización, cuales son sus valores morales y cómo son las políticas y prácticas
de conducta).
Hacia donde va la Organización (metas a cumplir, estrategias y tácticas a utilizar
para alcanzar las metas).

Estos tres elementos deben tener una orientación hacia el usuario, trabajadores, medio
ambiente y público en general.

En ningún momento la organización debe sentirse obligada a justificar su existencia

definiendo el ¿por qué existe?”; la definición correcta es ¿Para qué existe? Esta definición
facilita el funcionamiento de un grupo de trabajo en forma coherente

Debe destacarse que la declaración de la Misión debe representar y reflejar en forma honesta
a la organización; de lo contrario perderá su poder de motivación.

La declaración de la Misión reconcilia a la organización entre lo que quiere hacer, lo

que puede hacer y lo que debe hacer.

En resumen, la Visión y la Misión son herramientas de primordial importancia, necesarias

para que la organización pueda alcanzar sus metas en forma coherente y eficiente .
 43

VALORES
Los Valores son guías de nuestra vida, hemos de tender necesariamente
hacia ellos para podernos sentir realizados. Nos dan una sensación de
congruencia, armonía y unidad personal con nosotros mismos, incluso determinan
aquello que debemos evitar o eliminar, rigen nuestro estilo de vida, determinan
cómo reaccionaremos ante cualquier experiencia importante para nosotros, son
como el sistema operativo del discernimiento en el cerebro 22. Es decir, son una
especie de faros que iluminan nuestras acciones frente a la vida y la existencia. Son
perspectivas profundamente arraigadas -individuales y sociales, materiales y
espirituales- acerca de aquello que valoramos o le otorgamos importancia en lo
personal y social.
Los valores reflejan la manera como la gente piensa y se trata entre si; sobre lo que
une a las personas; sobre cómo las personas y los grupos se desempeñan
individual y colectivamente.
Los Valores y el cambio:

22
Anthony Robbins.
 44

Los valores son poderosa herramientas para el cambio, cuando somos concientes
de ellos nos permiten alcanzar resultados creíbles; podemos superar conflictos por
difíciles que parezcan.
Cuando ya conocemos nuestros valores podemos explorar esas áreas que
anteriormente desconocimos para eliminar conflictos.
¿Qué son los Valores Institucionales?
Es el sistema de interpretaciones expresamente promovido por una institución, con el fin de lograr que
su personal identifique esfuerzos para la consecución de objetos comunes.

Cada organización define sus propios valores, debe destacarse que, en la medida que los
valores de una organización estén en concordancia con los valores de la justicia natural que
los trabajadores y socios estratégicos tienen como característica inherente, la institución se
verá más fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificación más rápida y más
comprometida de los trabajadores con la Visión y su Misión.  Entre estos valores morales y
normas de conducta organizacionales se pueden mencionar, como ejemplo, los siguientes:

• Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez..

• Creencia en una calidad superior.

• El cliente es primero.

• Creencia en la innovación.

• Creencia en la comunicación honesta.

• Excelencia a través del mejoramiento continuo.

• Sentido de pertenencia a la organización.

• Cada uno se siente dueño de la organización.

• Respeto mutuo.

• Integridad.

• Trabajo en equipo.

• Igual oportunidad para todos.

• Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.

• Conducta ética responsable.

• Protección ambiental.

• Desarrollo de habilidades de liderazgo.

 Liderazgo participativo. 
Los Valores Compartidos23

23
Dr. Carlos Díaz Llorca
 45

Para trabajar los Valores es necesario comprender que estos son una herramienta
o instrumento que sirve para rediseñar continuamente la cultura de la organización
con el propósito de generar compromisos colectivos en proyectos nuevos e
ilusionantes en la práctica diaria.
Tenemos que considerar que la cultura viene determinada por el conjunto de
creencias y valores que se desarrolla en cada grupo humano para adaptarse a un
entorno tecnológico, económico, político y social. En todo grupo humano existe una
cultura que es juzgada válida y por tanto es enseñada a los nuevos miembros.
Lo que se trata ahora no es dejar que esa cultura sea cualquier cultura sino aquella
que se rediseñe para que el trabajo de cada persona y cada grupo tenga un sentido
nuevo para alcanzar los objetivos y estrategias que la escuela se ha propuesto.
Los “Valores Compartidos” son aquellos pocos “valores” que están presentes en los
procesos cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben
comprometer todas sus energías. Son enunciados esenciales, profundamente
creíbles y están formados por aquellos “valores básicos” que deben “guiar e inspirar
las conductas cotidianas de todos en la organización”. Deben servir como
mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los “procesos cotidianos” que se
realizan en cada organización para la puesta en marcha de la Misión y la Visión.
Son el “complemento de los objetivos” de cualquier organización, porque mientras
los “Valores Compartidos” sirven para atribuir sentido a la acción de dirigentes y
trabajadores en el logro de objetivos y estrategias, los objetivos sirven para traducir
la acción en resultados específicos.
Los “Valores Compartidos” no sólo le dan sentido a la acción, sino que, además, le
dan a cada entidad una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan
pertinencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que
trabajar cada organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios
fundamentales para guiar la toma de decisiones, en virtud de lograr más y mejores
resultados: eficiencia, eficacia y efectividad.

Los Valores influyen en todos los aspectos de nuestras vidas: nuestros juicios morales,
nuestras respuestas a los demás, nuestros compromisos con las metas personales, las del
equipo u organización en que nos movemos y desempeñamos regularmente.
COMPROMISOS
Como ya se mencionó, para el cumplimiento de la visión, misión y valores se
requiere fundamentalmente de los compromisos de las personas que forman la
institución escolar, el compromiso implica recordar los valores que compartimos y
que señalan nuestro deber ser, y de éstos desprender nuestro hacer cotidiano, si
logramos que los valores se conviertan en actitudes vivenciales estaremos logrando
que los compromisos del colectivo y de cada uno de los individuos, asuman la
responsabilidad sobre acciones acordadas.

Las escuelas interesadas por lograr grandes cambios en su interior buscan compartir la
imagen del futuro deseado, para que constituya una meta colectiva. Obviamente, esto sólo
es posible desde la autenticidad, la integridad y el ejemplo de los buenos directivos, que
son muchos. Un buen directivo sabe cómo ganar la adhesión y el compromiso de sus
colaboradores, cómo conseguir su mejor rendimiento y cómo crear un clima de
satisfacción profesional.

Al hablar del grado en que cada uno contribuye a los resultados de la escuela se le
relaciona con elementos como la satisfacción profesional, la motivación, la inteligencia, el
talento, el conocimiento, la diligencia y el compromiso. Porque ni el talento al alto
rendimiento, ni una elevada satisfacción profesional coincida siempre con una
extraordinaria motivación o contribución a resultados, ni la inteligencia ni el conocimiento
vencen siempre a la ignorancia, no podemos asegurar que una visible insatisfacción
 46

genere siempre un bajo rendimiento.

El compromiso intrínseco

Pero el compromiso (tal vez más que la propia motivación) sí es un eficaz catalizador del
rendimiento; por eso a menudo se formula en los centros escolares compromisos con los
resultados… Obviamente, hemos de tener claro, en cada momento, con quién nos
comprometemos, ya qué cabe distinguir niveles generales de compromiso: “me pagan,
trabajo”; “me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”; “me
parece un proyecto estimulante y quiero formar parte de él”… Esta última reflexión se
relaciona con lo que denominamos “compromiso intrínseco”.

Hemos de convenir en que el compromiso -como la motivación- es más profundo y

determinante cuando genera voluntad intrínseca, más allá del cumplimiento. Este
sentimiento ha de modelar nuestro esfuerzo cotidiano; no se trata de un compromiso
personal con el jefe, sino del compromiso de ambos -de todos- con el Plan Estratégico de
Transformación Escolar y sus exigencias diarias. Debemos atender al compromiso con el
corto y el largo plazo, porque también nuestro rendimiento debe ponerse al servicio del
presente y el futuro.

Compromiso y rendimiento

No cabe esperar un elevado rendimiento construido sobre esfuerzos desalineados;

sabemos que no se trata tanto de trabajar mucho, como de trabajar bien en la dirección
establecida y generando los resultados deseados: si estuviéramos convencidos de que
nuestro trabajo es bueno, está bien orientado, contribuye a los resultados y goza de
reconocimiento, eso realimentaría nuestro compromiso y nuestra motivación en beneficio
del rendimiento.

Dimensiones del compromiso

Profundizando en el significado del compromiso creemos que este sentimiento

intrapersonal genera actitudes y comportamientos englobables en dimensiones como las
siguientes:

 Espíritu de pertenencia.
 Responsabilidad.
 Proactividad.
 Afán de superación.
El espíritu de pertenencia supone someterse a las reglas de convivencia,
compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos.
Supone una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y
conocimientos.
La responsabilidad, intentamos referirnos a comportamientos caracterizados por la
lealtad, la autodisciplina, la integridad, la autenticidad, y la coherencia. Esta
dimensión del compromiso es también deseable en todas las personas de la
organización, aunque resulte fundamental en el personal directivo, es objeto de
observación permanente.
La proactividad (lejos de la reactividad y más allá de la preactividad) como
contribución al futuro que buscamos, estamos pensando en actitudes y atributos
tales como la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la
anticipación. Todo esto puede apuntar más al personal directivo, pero es
igualmente deseable en todos los miembros de la organización, cada uno desde su
puesto de trabajo.
 47

El afán de superación: este rasgo como la autocrítica, la mejora continua, el aprendizaje

permanente, el deseo de logro y la receptividad al feedback. Cada individuo, desde su puesto
en la organización, ha de participar de este afán en beneficio colectivo. El compromiso nos
mueve, por consiguiente, al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas
compartidas.

El término compromiso también se utiliza para referirse a cualquier tipo de acuerdo en el

cual las partes asumen unas obligaciones. En ese sentido, compromiso podría ser sinónimo
de acuerdo, aunque se utiliza haciendo referencia más a la asunción de una obligación
concreta, que al conjunto de derechos y deberes como un todo.

El talento en el centro escolar depende básicamente de dos factores: la capacidad

de las personas que forman parte de la misma y el compromiso que tienen con
sus objetivos, valores y estrategias.
¿Pero qué es exactamente el compromiso?
Podríamos decir que el compromiso es un conjunto de comportamientos de las
personas de una organización, que permiten conseguir los objetivos de la misma.
Comportamientos tales como hacer que las decisiones se ejecuten, o tener la
dedicación y la integridad necesarias para intentar conseguir siempre lo mejor para
la organización, o tener la automotivación suficiente para superar las dificultades
que aparecen, o hacer todo lo necesario para conseguir los objetivos marcados.
En otras palabras el compromiso en una escuela supone tener los comportamientos
necesarios para conseguir el éxito de la misma.

Gestionar el compromiso
El compromiso es algo absolutamente necesario para el éxito de una institución,
conseguirlo no es tarea fácil.
Seis factores básicos que influyen en la consecución del compromiso de las
personas
1. La confianza en la Dirección.
2. La oportunidad de usar los conocimientos en el trabajo.
3. La seguridad en el empleo.
4. La imagen de la escuela.
5. Un trabajo que no produzca mucho estrés.
6. La ética de la escuela

Las personas se comprometen con un proyecto ilusionante que les dé confianza en

su futuro y en el que se sientan a gusto. Lo difícil no es conocer los factores que
pueden generar el preciado compromiso con la organización, lo difícil es llevarlos a
la práctica y sobre todo que funcionen en el día a día.
El compromiso debe de gestionarse muy activamente en toda la organización como
una condición necesaria para el éxito de la misma y que el grado de compromiso de
los colaboradores debe ser una responsabilidad directa del jefe.
Un buen directivo tiene, entre otras, cuatro tareas importantes que se relacionan
con sus colaboradores: primera intentar rodearse de los mejores, segunda
clarificar las expectativas para que cada uno sepa donde está y a donde tiene que
ir, tercera reconocer tanto positiva como negativamente y compensar en
consecuencia y finalmente la cuarta es ocuparse de su gente y es, en el conjunto
de estas cuatro tareas, básicas, donde hay que insertar el gestionar y obtener el
compromiso de los colaboradores.
No obstante, esta gestión hay que apoyarla en un marco a nivel de toda la
institución, es necesario implantar al nivel de la escuela toda una cultura que
podríamos llamar la “cultura del compromiso” en la cual la comunidad escolar
pueda encontrar unos fundamentos que inspiren su compromiso.
 48

Ingredientes básicos para inspirar compromiso:

1. Crear una visión colegiadamente y comunicarla de tal manera que todo el mundo la entienda.
2. Fomentar estilos de dirección participativos, el trabajo en equipo y una comunicación honesta,
abierta y directa.
3. Desarrollar el liderazgo a todos los niveles.
4. Fomentar el desarrollo de las personas.
5. Mantener un buen clima en la organización.

El compromiso de las personas es lo que verdaderamente permite trasformar el

potencial de las mismas en resultados24.

Características del Compromiso

Las preguntas obligadas acerca del compromiso son: ¿Qué es? ¿De qué se trata?
¿Qué significa comprometerse? ¿Qué implica en nuestras vidas el modo en que
entendemos el compromiso? ¿Qué consecuencias tiene el comprometernos y el
mantener o no la palabra empeñada?
El compromiso es una acción. Comprometerse es crear algo que anteriormente no
existía. La acción de comprometernos está siempre conectada con el futuro –con
otra acción, acontecimiento o resultado. Cuando nos comprometemos, estamos
diciendo “Yo soy responsable por algo que ocurrirá en el futuro que no ocurriría en
ausencia de mi compromiso”. El compromiso define la relación entre un futuro que
está totalmente determinado por circunstancias históricas y uno que puede ser
influenciado, cambiado o creado por los seres humanos.
Cuando nos comprometemos, estamos creando expectativas en los demás, y, en
muchos casos, nuestras promesas tienen un impacto importante y directo en las
elecciones de los demás y en cómo perciben su futuro. Los compromisos tienen la
particularidad de abrir ciertos futuros en particular y de cerrar otros
simultáneamente.
La inteligencia y el conocimiento pueden informarnos acerca de aquello con lo que
nos comprometemos, pero en sí mismas no cambian nada. Lo único que puede
cambiar algo es el compromiso y la acción.
Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad.
Es la palabra que habla con coraje de nuestras intenciones.
Y las acciones que hablan más alto que las palabras.
Es hacerse del tiempo cuando no lo hay.
Salir airoso una y otra vez año tras año.
Compromiso es el material que hace el carácter;
el poder de cambiar las cosas.
Es el triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo.

Shearson Leh

24
Vicente Blanco, director de Eurotalent Publicado en Canal Eurotalent, número 37, en octubre de 2005
 49

LOS OBJETIVOS
Después de conocer, con claridad, la situación en que se encuentra la escuela
actualmente como resultado de la autoevaluación inicial y de haber definido cómo
se quiere tener en un futuro cercano (Visión), será necesario identificar y señalar
aquellos aspectos de la gestión escolar y del aprendizaje de los alumnos que se
desean mejorar. Para pasar de la situación actual a la situación deseada, es
necesario diseñar los cursos de acción posibles entre estas dos situaciones y
retomar los compromisos que los participantes asumen; a partir de ello realizar
acciones concretas que permitan ir materializando la Visión.
En este momento se formulan los objetivos del Plan Estratégico de Transformación
Escolar, en sus distintas dimensiones, los cuáles se obtienen de la Visión de la
escuela. La visión muestra de manera integral lo que se aspira en cada una de las
dimensiones de la gestión, no obstante, para tener claro lo que se tiene que hacer
en cada una y avanzar hacia ello, es necesario desglosarlas en objetivos.
El objetivo se define como el elemento programático que identifica la finalidad hacia
la cual deben dirigirse los esfuerzos y recursos que permitan dar cumplimiento a la
misión.
Un principio básico en el diseño de toda planeación es que los objetivos tengan un
grado suficiente de precisión. De acuerdo con el enfoque de la planeación
estratégica, no sólo es indispensable tener “buenos objetivos” sino que deberán ser
pertinentes y coherentes con nuestra visión; es decir, guiarnos con precisión a su
logro.
A fin de que cumplan una función efectiva en el marco de la formulación, la
ejecución y evaluación del Plan Estratégico de Transformación Escolar, los
objetivos deben ser realistas, es decir cercanos a los quehaceres escolares y
posibles de alcanzar, además, deben expresar de manera clara y concreta lo que
se pretende lograr. Los objetivos habrán de ser flexibles en su diseño y admitir
rectificaciones o reajustes de acuerdo al desenvolvimiento del plan; por lo que
serán valorados, de tal manera que planteen retos para provocar la mejora continua
de la escuela.
.
 LOS OBJETIVOS se refieren a los resultados finales que se deben obtener, en el ámbito
específico de la institución; es importante no confundirlos con los propósitos intermedios de las
acciones que deben cumplirse para llegar al resultado final. Son una descripción cualitativa, clara
y concreta, que no incluye las metas cuantitativas en el enunciado mismo.
 50

ESTRATEGIAS
Las estrategias son un conjunto de decisiones, criterios y secuencia de acciones
que orientan los esfuerzos; conforman una trayectoria posible para el desarrollo de
procesos planificados. Las estrategias serán las decisiones que orientarán las
acciones y las prácticas, para guiar al colectivo hacia la visión, funcionan como
ideas clave y señalan rutas posibles para alcanzar lo que se ha propuesto.
Las estrategias dan respuesta al cómo se va a proceder para lograr los objetivos;
son alternativas que implican la toma de decisiones reflexionada para asegurar el
arribo a donde se haya propuesto el colectivo directivo-docente. El punto clave es
asegurar que la estrategia, nos permita avanzar hacia cada uno de los objetivos,
considerando los pros y los contras detectados. Las preguntas siguientes pueden
orientar la identificación de las estrategias:
 ¿Cómo aprovechar lo que se tiene a favor para el logro de cada objetivo?
 ¿Cómo disminuir o eliminar los obstáculos internos que impedirían el logro de cada
objetivo?
 ¿Cómo aprovechar lo que en el exterior favorece el logro de cada objetivo?
 ¿Cómo impedir que los aspectos del exterior afecten el logro de cada objetivo?

El propósito de las estrategias, es determinar y comunicar a través de un sistema

de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
institución. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y
de esfuerzos
Orígenes de las Estrategias:

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus

orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e
impuestas externamente.

Formuladas:

La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración,

quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.

Consultadas:

En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que

se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo
largo de la escala jerárquica.

Implícitas:

Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es la práctica usual dentro
 51

de una institución. El personal considerará lo que usualmente ocurre o se

acostumbra dentro de ella, como política.

Usos y Finalidades.
Las “estrategias” serán los cursos de acción que se implanten después de haber
tomado en consideración contingencias imprevisibles, respecto de las cuales se
dispone de información fragmentada, y sobre todo de la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así
sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a
uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca
alcanzar los objetivos por departamento25.
La planeación para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada,
que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto es necesario establecer estrategias en la planeación.

25
1997 Lucas Morea / Sinexi S.A
 52

PROGRAMA ANUAL DE TRABAJO

Toda institución diseña Programas Anuales de Trabajo o Planes Anuales, para el
logro de sus objetivos y metas planteadas, estas pueden ser a corto o mediano
plazo, según la amplitud y magnitud de lo propuesto, lo que implica la cantidad de
metas y acciones o actividades que debe ejecutar el centro escolar.
La Planeación es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo, es un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el que intervienen todos los niveles de la institución. La planeación:
es el proceso administrativo de desarrollo que permite mantener una relación viable
entre los objetivos, recursos de la organización y las oportunidades del mercado. El
objetivo de la planeación es modelar y remodelar los negocios y productos de la
institución, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.26
Programa Anual de Trabajo: es el documento donde el personal docente y
directivo, con la participación de los padres de familia, describe las metas, acciones
específicas, responsables y recursos que se aplicarán durante el ciclo escolar. En
este sentido, se transforma el concepto y práctica tradicionales del “plan anual de
actividades”27.
Ha de destacarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por la escuela, esta debe tener
presente con exactitud y cuidado la Misión, ya que representa las funciones
operativas que va ha ejecutar y ha suministrar a sus usuarios.
El Programa Anual de Trabajo (PAT) es la parte operativa del Plan Estratégico de
Transformación Escolar (PETE), y permite el desarrollo de este; es el esfuerzo
sistemático y formal de una institución, compañía o centro educativo, donde
define las metas y actividades detalladas con el fin de lograr los objetivos y
propósitos básicos de la escuela (Misión y Visión), en un ciclo escolar.
El proceso de priorización de metas en el PAT es fundamentalmente participativo y
colaborativo y requerirá del esfuerzo y disciplina de todos los miembros del equipo
para seleccionar y diseñar las actividades para cada una de las dimensiones de la
gestión; entendiendo que deberá ponerse el acento en la dimensión pedagógica
curricular como medio para alcanzar la visión y la misión de la escuela y que el
resto de las dimensiones apoyan para que ésta cumpla sus fines, por ejemplo si la
escuela decidió comprar equipo de cómputo, construir un aula o tomar un curso de
capacitación, esto sólo tiene sentido, si y sólo si se le relaciona con la forma de
enseñanza de los docentes y las formas de aprendizaje de los alumnos.
Lo que se hace depende de los deseos del colegiado, en atención a los resultados
de la autoevaluación; y son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta
la institución o centro educativo en un momento preciso.
Como documento vivo debe ser consultado permanentemente para, la
organización y administración del día a día, dando las pautas para diferenciar
aquellas actividades que se realizan de manera rutinaria de las que tienen un
significado en cuanto al mejoramiento de la institución ya que un plan estratégico
que no se opera es como si no existiera. Lo que nos llevará poco a poco a
acercarnos al cumplimiento de la Visión y de los estándares de calidad.

26
Sallenave (1991)
27
Un plan para mejorar la gestión de nuestra escuela, Escuelas de calidad.
 53

Implantación y Revisión

Una vez que el Programa Anual de Trabajo (PAT) se ha elaborado debe ser
implantado. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades
directivas, como el liderazgo, la motivación, compensación, evaluación directiva y
procesos de control.

El Programa Anual de Trabajo debe ser revisado y evaluado (Informe Técnico)

periódicamente, por lo que este proceso deberá contribuir significativamente al
mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

Para integrar el Programa Anual de Trabajo (PAT) se retoman los objetivos por
dimensión definidos en el PETE, los estándares que tienen relación directa con
ellos, considerando el momento, contexto y tipo de avance que se tiene previsto
lograr, es decir, se establecen prioridades de acción, para que a partir de ello
puedan definirse las actividades a realizar en un año escolar.
 54

METAS
Hemos de entenderlas, como la parte que concreta una planeación en un
periodo determinado; conllevan exigencias de priorización, en cuanto a la
valoración de los objetivos, obligan a la definición operativa de qué queremos, del
cómo, cuándo y de qué manera lo conseguiremos; supone un avance más dentro
del proceso de planeación, a la vez un reconocimiento de la necesidad de actuar,
representa la puesta en marcha de un elemento que busca hacer efectiva la
participación de los diferentes miembros de la comunidad educativa en el proceso
de mejora emprendido.
Henry David Thoreau, menciona que a la larga los hombres sólo dan en el blanco al
que apuntan, lo difícil es dar en el blanco cuando no se ha establecido. Es
fundamental que la definición de metas se convierta en un elemento central en las
escuelas, donde por largo tiempo no se ha cultivado la costumbre de plantearse
retos hacia el cambio, con excepciones por supuesto; por tanto, las metas
perseguidas son los elementos altamente cruciales en toda escuela que aspire a
obtener mejores resultados28. Señala Mike Schmoker, que las metas son el alma de
una sólida iniciativa de mejora; podemos decir que muestran el sentido de urgencia
o alerta del colegiado, para iniciar su proceso de transformación escolar.
En este sentido, debe prestárseles seria atención y promover que sea apreciada su
importancia en el medio escolar; además definirlas en consenso, con precisión,
explícitas y medibles; sin este aspecto de medición, las metas tendrán poca
influencia para el cumplimiento de lo planificado.
Características de las Metas
Son el elemento que complementa a los objetivos, es necesario establecerlas para
definir en forma detallada y precisa lo que el objetivo pretende lograr, en tiempo y
cantidad. Por lo tanto, permiten evaluar en lapsos cortos en qué medida se van
logrando cada uno de los objetivos del Plan Estratégico de Transformación Escolar,
en esta propuesta metodológica para efectos de evaluación y seguimiento se
plantean para un ciclo escolar.
Las metas constituyen medidas de revisión para determinar si los objetivos se han
cumplido o están cumpliéndose y si es necesario modificarlos o no. expresan
resultados concretos que se tienen que ir construyendo para llegar a los objetivos,
son los pasos necesarios para ir avanzando en torno a lo que nos hemos propuesto
y deben ser verificables en el corto plazo.
Éstas deben pensarse en términos de tiempo y de productos o resultados
específicos, siempre cuidando que contribuyan de manera decisiva en los logros de
los objetivos propuestos, teniendo como marco de referencia las estrategias que
hemos definido. Así, cada objetivo deberá contar con sus respectivas metas que lo
vayan transformando en una realidad visible para la comunidad escolar; por tanto,
las metas, se fijan a un plazo más corto que los objetivos puesto que colaboran en
su cumplimiento.
La meta constituye una desagregación de los objetivos en función de márgenes de tiempo
menores al que se estima para la realización de un plan a mediano plazo, se expresan en
unidades de medida por lo que se les puede proyectar, calendarizar y cuantificar. Algunos
planificadores sugieren que deben contemplar:
a) Los resultados cuantificables que se pretenden alcanzar.
b) Los requerimientos de apoyo.
c) La unidad de medida que las identifique, porcentual o números enteros.
d) Su calendarización o programación.
 Las metas deben ser:

Retadoras. En este aspecto deben comprender factores de mejora y mayor satisfacción de los
usuarios.

28
Hargreaves, Andy. Compilador. Replantear el cambio educativo. Un enfoque renovador. Ed. Amorrortu, Buenos Aires, 2003.
 55

Alcanzables. Las dependencias y unidades administrativas deben realizar un análisis del

desempeño histórico del factor en cuestión, las necesidades de los beneficiarios, la capacidad de
respuesta actual y el potencial de mejora estimado, para fijar con esas bases metas realistas.
Cuantificables. Tener referencia medible (numérica) de lo que se desea lograr en cantidad y
tiempo (cuándo). Estas metas deben ser comunicadas al equipo de trabajo y fijar un responsable
para su seguimiento y medición.
 56

MODELO GESTIÓN ESTRATÉGICA

AUTOEVALUACIÓN

Orientación hacia los alumnos,

sus familias y la comunidad

Análisis de la situación actual de

la gestión escolar y su contexto

Liderazgo Directivo y
Competencias Docentes

 En este apartado se retoma la autoevaluación formativa y final como partes

fundamentales de este proceso.
 Los estándares de calidad se vuelven insumos indispensables para la
Autoevaluación.
 Con base a las necesidades académicas y pedagógicas detectadas por el colectivo
docente este deberá elaborar su trayecto formativo.
 Los resultados de este proceso se darán a conocer de manera dimensionada, a
toda la comunidad escolar.
 Se tomarán en cuenta las competencias básicas en las cuatro dimensiones para
fortalecer el aprendizaje, conocimiento, habilidades y destrezas de los alumnos.

Autoevaluación
 57

La autoevaluación, es una herramienta que permite a los centros escolares orientar

y dar sentido a la toma de decisiones sobre aquellos ámbitos del entorno educativo
que requieren fortalecerse y/o modificarse para su mejora continúa a través de
responder a dos cuestionamientos básicos: ¿Dónde estamos? ¿Qué podemos
hacer?
La autoevaluación escolar es entendida como el proceso de reflexión donde a partir
de los resultados obtenidos por la escuela, se analiza y valoran las acciones
emprendidas y las causas que las propician, lo anterior ayuda al establecimiento del
Plan Estratégico de Transformación Escolar (P.E.TE.), orientando a consolidar los
aspectos de la vida escolar que están funcionando bien y atender aquellas que
requieran mejorarse, este proceso deberá realizarse en colegiado para su
credibilidad.
La autoevaluación permite “hacer un alto, visualizar el camino que se ha recorrido,
y establecer las posibles alternativas que se tienen para seguir adelante” Para
lograr el mejoramiento del centro educativo, y crear una cultura auto evaluadora.
Para alcanzar los beneficios que genera la autoevaluación esta ha de ser:
a) Referencial, tanto a los objetivos que se propone como a los recursos de los que se dispone.
b) Continua, en una constante construcción de conocimiento a cerca del objeto evaluado29
c) Procesual, profundizando en las dimensiones, con visión retroalimentadora, haciéndola
presente en cada uno de los momentos de la vida del centro.
d) Sistemática, lo que significa que ha de ser planificada, por la propia comunidad

La autoevaluación favorece que la escuela ejerza un papel protagónico en su

mejoramiento, creando las condiciones para que se produzcan los aprendizajes
deseables y se transforme en un centro de innovación y desarrollo educativo. En
este sentido la autoevaluación permite:
 Identificar aspectos y relaciones escolares que las pruebas de aprovechamiento no logran
captar.
 Fortalecer el autoconocimiento de los sujetos involucrados en los procesos educativos.
 Identificar y estimular fortalezas.
 Identificar debilidades y buscar estrategias para superarlas.
 Construir un conocimiento más fácilmente comunicable a los actores educativos.
 Ofrecer información significativa, útil y que pueda tener impacto inmediato e importante en
la enseñanza.
 Incrementar el sentido de pertinencia a la comunidad educativa por parte de los agentes
involucrados.
 Dinamizar la escuela con la participación de los actores principales, donde los esfuerzos las
fallas y los logros se tasen como resultado de la participación responsable de sus integrantes.
 Contribuir a que la escuela se transforme en una comunidad de aprendizaje.
 Definir un Plan estratégico de Transformación Escolar (P.E.T.E.) que propicien fuertes
compromisos de la comunidad escolar.

Para que la autoevaluación se asimile como proceso de mejora, es necesario crear

un clima adecuado, un liderazgo profesional y comprometido, tener la voluntad y el
compromiso de todo el centro escolar de mejorar y vencer obstáculos.

29
El objeto evaluado es la Institución misma.
 58

Fases del proceso

deIdentificación
auto evaluación
del
problema/delimitación
por
Dimensiones

Recogida/obtención
Proceso de información
Aplicación/cambio
de Dimensiones
Autoevaluación

Reflexión/toma de
decisiones

Fases del proceso de autoevaluación.

1. Identificación del problema/delimitación: ¿Qué se va a evaluar?

2. Obtención de la información: recaudación de datos necesarios que permitirán posteriormente
ser valorados para emitir un juicio sobre los aspectos evaluados. ¿Qué información se va a
recoger?
3. Reflexión/toma de decisiones: una vez analizados e interpretados los datos llega el momento
de tomar decisiones, el juicio de valor permitirá tomar las decisiones adecuadas. ¿Qué
significado tiene esta información para la gestión de la institución educativa?
 59

4. Aplicación/cambio: se realizan los cambios pertinentes en la institución educativa: la pregunta

clave de esta etapa es. ¿Qué acciones, son pertinentes llevar a cabo? ¿Qué debemos hacer?
¿Qué vamos a cambiar?

Dentro de estas etapas están implícitos ciertos aspectos que afectaran la

autoevaluación, por lo que es necesario tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones.
 Comprender el problema objeto de la evaluación.
 Planificar la evaluación.
 Informar a la comunidad implicada en el proceso, sobre la evaluación que va a llevarse a
cabo, sensibilizándola sobre los beneficios que puede traer la aplicación de la misma.
 Analizar e interpretar de manera colegiada y objetiva los resultados de la información
recogida.
 Informar sobre los resultados.
 Proporcionar recomendaciones.

Aspectos que se autoevalúan:

APLICACIÓN PROCESO ENSEÑANZA

DEL APRENDIZAJE
CURRÍCULO

RECURSOS APOYO A LOS

ALUMNOS

LOGROS
OBTENIDOS
LA DIRECCIÓN, EL
LIDERAZGO.

IDENTIDAD Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
 60

Aplicación del currículo:

Calidad de los cursos que se imparten: se refiere a la extensión, equilibrio y complejidad de
los contenidos que se revisan en clase, la integración, continuidad y progreso de las
actividades de aprendizaje así como los apoyos y asesorías para maestros.
Calidad de la planeación de los maestros: se refiere a la planeación de clases y actividades
diarias.

Proceso enseñanza-aprendizaje.
Calidad del proceso de enseñanza: diversidad y pertinencia de los métodos de enseñanza
incluyendo el uso de la tarea en su casa. Claridad y propósito de la exposición y explicación
del maestro, calidad del dialogo maestro alumno.
Calidad del aprendizaje de los alumnos: grado en que los alumnos están motivados por su
experiencia en el aprendizaje. Progreso en el aprendizaje, responsabilidad personal para el
aprendizaje, pensamiento independiente y participación activa. Interacción con los demás.
Identificación de las necesidades de los alumnos. Elección de las tareas, actividades y
recursos, ritmos de aprendizajes para lograr objetivos establecidos para todos los alumnos,
relevancia de los propósitos y contextos de la enseñanza respectos a las experiencias e
intereses de los alumnos, la participación del personal de apoyo en el aprendizaje (docentes
de U.S.A.E.R., A.T.P., y otros).
Evaluación del alumno como parte de la enseñanza. Métodos de valoración y seguimiento,
calidad de los juicios de valoración realizados durante la enseñaza, uso de la información
obtenida de las valoraciones.
Comunicación con los padres.

Logros obtenidos.
Logro en el curso. Logros de los alumnos en los cursos.
Logro de los objetivos nacionales. Logros de los alumnos en relación con los objetivos
nacionales vistos en los exámenes aplicados en el nivel educativo y que se entregan en los
estados y en las escuelas ejemplo: resultado de aprovechamiento escolar, estándares
nacionales y otros. Calidad total del logro.
Calidad total del logro: Se refiere al logro en el curso, logro de los objetivos nacionales
evaluados por diversas pruebas, calidad de los aprendizajes de los alumnos, identificación de
las necesidades de los alumnos

Apoyo a los alumnos.

Apoyo socio-afectivo al alumno. Asesoría e información sobre las necesidades emocionales,
físicas y sociales de cada alumno. Apoyo a sus problemas personales.
Apoyo al alumno en su desarrollo personal, social y extracurricular, desarrollo de actitudes
positivas y de habilidades personales y sociales en los alumnos, contribución de actividades
extracurriculares incluidas en el programa de estudio.
Calidad de la orientación curricular y vocacional del alumno. Precisión y relevancia en la
información desarrollada.
Orientación y seguimiento en el progreso y el logro del alumno: eficacia del seguimiento
académico, calidad de los perfiles del progreso y logro de los alumnos, efectividad en el uso
de la información adquirida.
 61

Identidad y clima organizacional.

Valores escolares y clima organizacional. Se refiere al sentido de identidad, orgullo escolar,
de igualdad de oportunidades y justicia, ambiente agradable, actitudes de los alumnos y del
personal que labora en la escuela y de los alumnos, reconocimiento hacia el desempeño de
los alumnos, al comportamiento y disciplina de docente y alumnos.
Relación entre padres-docentes y director: Motivación a los padres para que se involucren en
el aprendizaje y vida escolar de sus hijos, a la capacidad de respuesta de la escuela a las
opiniones y preguntas de los padres y fortalecer los vínculos.
Relaciones con otras escuelas, instituciones, empresas y con la comunidad.

Recursos.
Organización y uso adecuado de los recursos y espacios escolares: Existencia, cantidad y
disponibilidad de los servicios e instalaciones.
Calidad del personal: Formación del personal.
Efectividad y distribución de recursos y apoyos entre el equipo escolar: La eficacia de los
maestros y el trabajo en equipo, formación de grupos y desarrollo de los maestros, formación
de redes para apoyar a los alumnos, eficacia del personal auxiliar y administrativo.
Relación entre la valoración que el personal recibe de la escuela y su desarrollo en la misma:
Eficacia de vínculos entre el desarrollo del personal, la evaluación y el Plan Estratégico de
Transformación Escolar.
Manejo de las finanzas de la escuela. Uso de las finanzas en apoyo al desarrollo y aplicación
del P.E.T.E. la enseñanza y el aprendizaje.

La calidad, dirección y liderazgo.

Autoevaluación, participación colegiada y uso de los resultados: participación del colectivo
escolar en la autoevaluación, control y evaluación del personal, control y evaluación de la
administración escolar, uso de la información para valorar el logro general.
Plan de mejora escolar. Estructura, contenido y presentación del Plan Estratégico de
Transformación Escolar que regirá la escuela.
Implementación de mejora escolar. Progreso en el logro de los objetivos y las metas del
P.E.T.E., e impacto en la escuela.
Efectividad del liderazgo: competencia y compromiso profesional, cualidad de liderazgo
relaciones con la gente y desarrollo de los trabajos en equipo.

Metodología para realizar la AUTOEVALUACIÓN.

 Revisar a fondo los apartados de las dimensiones de la Gestión Escolar para
visualizar los puntos de mejora. Así como el tiempo necesario para lograr avances y
resultados
 Identificar los compromisos ya contraídos por la escuela en relación con: las
actividades propias de la enseñanza; las actividades de otros programas
institucionales en los que participa la escuela: F.O.L.E.E.S. Valores, Enciclomedia,
las Olimpiadas del Conocimiento, Multigrado (en su caso), las actividades
extracurriculares como participación en ceremonias y actos cívicos, eventos
deportivos; eventos y actividades programadas por la Zona Escolar, entre otras.
 Reconocer las características del equipo docente y analizar quiénes de los docentes
tienen ciertos conocimientos y habilidades que favorezcan el desarrollo de algunas
de las actividades.
 Es necesario que el director valore la forma en la que se va a registrar y recopilar la
información.
 • Tomar decisiones sobre cuáles son los momentos disponibles o
aprovechables dentro de las jornadas de trabajo escolar para realizar las tareas. Con
base en esas decisiones sobre el cuándo, elaborar un programa de las actividades a
realizar
 62

 Identificar cuáles se desarrollarán en equipo, y señalar cuáles tareas requieren de la

participación de los padres de familia y qué estrategias se van a seguir para
efectuarlas.
 Los resultados que se obtengan en este proceso de autoevaluación, deberán
plasmarse en libretas (bitácoras) y otras herramientas que la escuela considere
conveniente, estos insumos posteriormente se retomarán para la elaboración de su
P.E.T.E. y P.A.T. Este archivo técnico del proceso concentrara la información
producida o recopilada.

Los resultados obtenidos en estos momentos por dimensión deberán ser

comparados con los estándares que influyen, inciden o impactan en estos
resultados y en función de esta la escuela tendrá la capacidad de diseñar,
valorar o comparar la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias que formaran
parte de su P.E.T.E. y P.A.T. respectivamente.

AUTOEVALUACIÓN DE LA DIMENSIÓN PEDAGÓGICA CURRICULAR

Esta dimensión permite reflexionar acerca de los procesos de la enseñanza y el
aprendizaje, y requiere ser analizado en forma individual y posteriormente en
colectivo, representando ambos conceptos lo que significan, lo que se sabe del
valor que representan en sí mismos, dentro de lo educativo y lo didáctico.
Revisar y reflexionar acerca del proceso de enseñanza, puede llevar a reconocer la
relación de su significado con la práctica que ejerce cada docente, las formas o
estilos que aplica al enseñar y las formas que ofrece a sus alumnos para aprender.
De las formas o estilos de enseñanza, pueden apreciarse en algunos insumos
como la planeación didáctica, los cuadernos de los alumnos y la autoevaluación de
 63

la práctica docente. Conviene revisar estos insumos y reflexionar acerca de las

formas que ofrece a los alumnos para aprender.
Respecto del proceso de Aprendizaje, conviene preguntarse: ¿qué significa
aprender?, ¿cuándo se reconoce que se ha logrado un aprendizaje?,
¿identifica cómo aprende cada uno de sus alumnos y que requieren para
lograrlo?, ¿sabe cuáles son los procesos de desarrollo que deben alcanzar
los alumnos de acuerdo con los campos formativos?, ¿reconoce las
capacidades, aptitudes, estilos y ritmos de aprendizaje de sus alumnos?, ¿de
qué manera estimulan sus avances, esfuerzos y logros?, o ¿de qué manera
orienta el aprendizaje en los alumnos en riesgo de fracaso escolar?, ¿conoce
el perfil de egreso que deben lograr los estudiantes?
Estos cuestionamientos ayudan a comprender lo trascendentes y relevantes que
pueden ser las formas y estilos de enseñanza en el desarrollo de competencias.
Tomar en cuenta los estilos de aprendizaje significa reconocer las formas con
las cuales los alumnos desarrollan mayor concentración para hacer uso de
las herramientas cognitivas como la observación, el razonamiento, el análisis,
la síntesis y la retención, entre otras.
Factores asociados a los procesos de enseñanza y de aprendizaje.
En los procesos de enseñanza y de aprendizaje se reconocen factores que
destacan la planeación de clase, la evaluación, el clima del aula, la administración
del tiempo y los recursos didácticos, como los más cercanos. Tales factores o
elementos orientan de forma importante las acciones que pueden traducirse en
aprendizajes significativos o no.
La planeación, ¿cómo se planea cada clase, cada unidad, cada ciclo escolar?,
¿qué rutas o caminos didácticos se plantean para cada clase?, ¿se considera la
atención a la diversidad?, ¿lo planeado toma en cuenta los enfoques del plan y
programas de estudio para el tratamiento de los contenidos;? la planeación
didáctica favorece la visión integral de todo lo que los alumnos deberán aprender,
tanto para establecer relaciones entre contenidos curriculares, como para articular
los diferentes programas y proyectos con los que se trabaja en la escuela y que
tienen como propósito contribuir con la mejora de los aprendizajes de los alumnos.
La evaluación que hace el maestro a sus alumnos, permite identificar cuál o cuáles
de los estudiantes no están logrando lo esperado y se espera que la reflexión sobre
dicho asunto propicie el reconocimiento de la relación que existe entre las formas
como enseña y los logros de sus alumnos. Esto es, ¿qué importancia tienen las
formas de enseñanza en los resultados que obtienen los alumnos y en los
aprendizajes que adquieren?
La evaluación precisa dónde están las dificultades o ausencias que están teniendo
los alumnos para aprender. Lo deseable es que esta información se aproveche para
proponer nuevas rutas o estrategias que apoyen el avance de estos alumnos.
Los cuadernos de sus alumnos y los exámenes que les aplica. ¿qué le dicen los
cuadernos de sus alumnos?, ¿reflejan los enfoques curriculares en el tratamiento
de los contenidos?, ¿cuáles son las rutas con las cuáles les propone aprender?,
¿son diversas? y los exámenes ¿para qué le sirven?, ¿qué información le aportan?,
¿qué hace con los resultados que muestran los exámenes?, ¿qué hace para los
estudiantes con resultados poco alentadores?
Autovalorar la práctica, las formas o estilos de enseñar y de evaluar, contribuye a
reconocer la diversidad de los estudiantes, para atenderlos como tal al planear y al
evaluar.
El clima de aula, permite reconocer cómo son las relaciones que establecen los
docentes con sus alumnos: ¿qué grado de confianza genera en su grupo o grupos
a los que atiende?, ¿cómo son las relaciones que establece entre usted y sus
alumnos y entre los propios alumnos?, ¿demuestra preferencia por algunos
alumnos?, ¿qué características presentan los alumnos que son aceptados,
 64

discriminados o ignorados?, ¿qué hace ante la diferencia…?, ¿las relaciones que

propicia con sus alumnos contribuyen con un clima que estimula para aprender?
El tiempo que se destina a la enseñanza, de este elemento es prioritario identificar
la forma como administra el tiempo para la organización de las actividades que
tienen que ver con la enseñanza y el aprendizaje.
Al hacer un balance de la cantidad de tiempo que destina a actividades como el
pase de lista, la revisión de tareas, la obtención de trabajos, los concursos, la
disciplina, los reportes y las comisiones, entre otras muchas actividades, ¿cuál es el
tiempo efectivo que destina para enseñar? cabe preguntarse, ¿qué tan importantes
son dichas actividades y qué prioridad tienen en función de la enseñanza y el
aprendizaje? Reconocer cuáles de estas tareas son necesarias y que alternativas o
cambios es posible implementar a fin de destinar el mayor tiempo a la acción de
enseñar y a la verificación de lo que se aprende
Los materiales didácticos. ¿Qué tipo de recursos o materiales didácticos utiliza
para el tratamiento de los contenidos de aprendizaje? ¿son verdaderos apoyos para
dirigir la enseñanza y generar aprendizajes? ¿son variados, atractivos, interesan a
los alumnos? ¿le permiten variar las rutas para el desarrollo de los contenidos?
¿hacen falta otros?, ¿de qué tipo y para qué?
El recurso de Enciclomedia, genera el desarrollo de nuevos conocimientos,
habilidades, actitudes y valores tanto en los estudiantes como en los profesores al
tratar con mayor cercanía y objetividad los contenidos programáticos de 5º y 6º
grados de primaria.
Al término de la revisión de esta dimensión encontrarás las fichas que orientan para
obtener las informaciones necesarias para realizar la autoevaluación.

ACTIVIDADES PREVIAS AL MANEJO DE LAS FICHAS:

De manera individual cada integrante de la comunidad escolar deberá reflexionar
acerca de los siguientes cuestionamientos: describir su respuesta.
 ¿Cuáles han sido sus logros como docente?
 ¿Cómo percibes la organización de la escuela?
 ¿Sabes cómo se administran los recursos de la escuela?
 ¿Cómo te vinculas con los padres de familia en general?
 La escuela que tenemos, en la que vivimos; ¿La conocemos?

La intención de esta reflexión es provocar en el colectivo, condiciones de apertura,

y sensibilización a fin de iniciar un proceso de autoevaluación que permita tomar
decisiones de mejora. En trabajo colegiado identifique en la respuesta de cada
docente las temáticas contenidas en cada una de las dimensiones de la gestión
escolar. A partir de este momento iniciarán diferentes secuencias de actividades a
fin de reconocer la situación actual de la gestión de su escuela primaria, que
permitirán una vez identificadas la elaboración del Plan Estratégico de
Transformación Escolar. P.E.T.E.

Algunos aspectos podrán ser resueltos antes de aplicar las fichas de autoevaluación y otras
estarán obteniendo respuestas al aplicar las fichas. La contextualización será el ultimo reporte
que la escuela redacte y el primer reporte que aparecerá al iniciar la construcción del Plan
Estratégico de Transformación Escolar.

Fichas de autoevaluación (contextualización)

 65

Como primer paso de la autoevaluación tenemos la construcción de la realidad

escolar (contextualización). El siguiente formato es una guía de observación muy
general sobre los aspectos fundamentales de un centro escolar y se pretende
construir la realidad escolar.
Instrucciones: Tome en cuenta los siguientes aspectos para elaborar un pequeño
reporte informal sobre la realidad escolar de su centro educativo. En la mayoría de
los puntos se requieren descripciones generales y breves. Es la primera
información que integrará el P.E.T.E.
I. Datos Generales:
1. Nombre de escuela:
2. Clave del centro escolar:
3. Nivel y modalidad:
4. Turno:
5. Zona Escolar:
6. Nombre del Director:
7. Domicilio completo: (incluye; municipio y localidad).
8. Teléfono de la escuela, del director y correo electrónico.
9. Otros.
II. Aspecto físico descripción de la situación actual de:
1. Instalaciones: aulas, oficinas, anexos, canchas, servicios, patios, otros.
2. Condiciones de las instalaciones.
3. Medios y recursos: materiales, máquinas, computadoras, copiadoras, etc.
III. Aspecto humano30:
A. Alumnado:
1. Matrícula (inicial, existente).
2. Alumnos por grado.
3. Edades por grado y grupo.

B. Personal:
1. Personal: directivo, docentes y de apoyo.
2. Perfil (académico) en carrera magisterial del personal docente.
3. Antigüedad en el servicio y en la escuela.
IV. Aspecto administrativo31
1. Organigrama de la institución.
2. Libreta de firmas de asistencia.
3. Registro de incidencias del personal.
4. Horario de clases.
5. Registro de atención a padres de familia.
6. Consejo de Participación Social.
10. Tienda escolar.
11. Otros.
V. Aspecto técnico
1. Metodología institucional.
2. Procedimientos de evaluación: rasgos, criterios.
3. Recursos didácticos.
4. Consejo técnico.
5. Actualización y capacitación pedagógica.
6. Concursos académicos.
7. Bibliografía. (bibliotecas: escolar, de aula, otros).
8. Aprovechamiento escolar.
9. Problemáticas académicas más comunes.
10. Otros.
VI: Aspecto cívico-sociales
1. Asambleas.
2. Actos cívicos.
3. Eventos socio-culturales.
30
Se puede auxiliar de tablas muy concretas.
31
En este aspecto es suficiente con mencionar si se cuenta o no con los puntos ( por ejemplo manuales o
proyectos)
 66

4. Festejos.
5. Festivales.
6. Actividades deportivas.
7. Otros. (rescate de tradiciones)
VII. Aspecto político
1. Delegación sindical.
2. Asociación de Padres de Familia.
3. Otros.
VIII. Aspecto socioeconómico
1. Condiciones socioeconómicas de las familias.
2. Actividades económicas de los padres.
IX. Aspecto disciplinario
1. Presentación personal del personal.
2. Actitudes del personal.
3. Presentación personal de los alumnos.
4. Actitudes de los alumnos.
5. Asistencias, inasistencias, ausentismos.
6. Reprobación, deserción de los alumnos.
7. Problemas disciplinarios y conductuales más comunes: desadaptación, estudio, integración,
alcoholismo, drogadicción, etc.
8. Tratamiento, prevención y control disciplinario.
9. Otros.
X. Aspectos generales. Peculiaridades de la institución, comentarios,
observaciones, críticas, otros.

DIMENSIÓN PEDAGÓGICA CURRICULAR

Para contextualizar y orientar de mejor manera sus análisis, reflexiones y productos
es conveniente revisar antes de iniciar este desarrollo de las fichas de trabajo la
lectura de la dimensión pedagógica.
Posteriormente de la aplicación de las fichas, realicen la lectura de los estándares
de Calidad emitidos por el P.E.C. con la finalidad de establecer relaciones entre los
productos obtenidos en cada ficha de trabajo y los estándares, así sabrán que tan
cerca o tan lejos están de alcanzar los estándares de calidad
FORMAS DE ENSEÑANZA Y LOGROS DE APRENDIZAJE
PROPÓSITO:
Analizar las formas de enseñanza y los factores asociados a éstas para reconocer
las características de los estilos y prácticas docentes que prevalecen en la escuela
Actividades previas al desarrollo de esta secuencia:
 Para contextualizar y orientar de mejor manera sus análisis, reflexiones y productos es
conveniente revisar antes de iniciar el desarrollo de las ficha de trabajo el apartado
correspondiente a La autoevaluación inicial de la escuela
 Una vez revisado el apartado referido a la autoevaluación inicial de la escuela, revise los
estándares del P.E.C. que a continuación se muestran, con la intención de establecer relaciones
entre los productos obtenidos en cada ficha de trabajo y los estándares de esta dimensión.
Estándares relacionados con la secuencia de desarrollo de las Competencias
Básicas en las escuelas de Educación Primaria.
 67

TEMA 1. EL PLAN Y PROGRAMAS DE ESTUDIO. Conocimiento y aplicación

A.5. Los directivos y docentes demuestran un dominio pleno de los enfoques

curriculares de las competencias básicas del nivel, planes, programas y
contenidos
A.8. Los docentes demuestran capacidad crítica de sus competencias para la mejora
de su desempeño personal y profesional a partir de un concepto positivo de sí
mismos y de su trabajo docente.
A.9. Los docentes planifican sus clases considerando alternativas que toman e cuenta
la diversidad lingüística cultural general para el desarrollo de las competencias
básicas entre otras.
A.10. Las experiencias exitosas de aprendizaje propiciadas por los docentes ofrecen
a los estudiantes oportunidades diferenciadas en función de sus diversas
capacidades, aptitudes, estilos y ritmos.
A.11. Los docentes estimulan constantemente los avances, esfuerzos y logros de los
estudiantes y les demuestra a los alumnos confianza en sus capacidades de
aprendizaje.
A.12. Los docentes consiguen de sus alumnos una participación activa, crítica y
creativa como parte de su formación y desarrollo de sus competencias básicas.

FICHA 1: La tarea fundamental de la escuela

MODALIDAD DE TRABAJO: Individual y colectivo
Realizar las actividades previas de lectura e investigación propuestas en esta ficha
de trabajo, de modo que pueda obtener respuestas que alimenten el análisis y la
reflexión en las reuniones colectivas, así como la obtención de conclusiones
respecto de su realidad escolar.
MATERIALES REQUERIDOS
 Ley General de Educación y Plan y Programas de Estudio 1993
PRODUCTOS ESPERADOS
 Conclusiones colectivas respecto del conocimiento, comprensión y aplicación del Plan y
Programas de Estudio en sus prácticas de enseñanza
ACTIVIDADES:
1. De manera individual conteste por escrito la siguiente pregunta:
 ¿Cuál es el perfil de egreso que deben tener los alumnos al término del nivel de
primaria? es decir, ¿qué competencias (conocimientos, habilidades, valores y actitudes)
debieron desarrollar?
2. De manera individual o si es posible organizados en equipo, lean lo siguiente:
Equipo 1- Lean la Ley General de Educación. Capítulo 1 Disposiciones generales.
Equipo 2- Lean la presentación y la introducción del Plan y Programas y realice una reflexión
identificando la tarea fundamental de la escuela.
3. En trabajo colectivo comenten el contenido de las lecturas anteriores, resaltando los puntos
más importantes, con base en las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es la función del Plan y Programas de Estudio?
 ¿Cuáles son las principales tareas que se le encomiendan a la escuela?
 De acuerdo a los cuatro propósitos educativos, ¿Cuáles son las, competencias
(conocimientos, habilidades, actitudes y valores) se espera que los alumnos de
educación primaria desarrollen?
4. Considerando los cuestionamientos anteriores en colectivo reflexionen y obtengan
conclusiones sobre la tarea fundamental de la escuela.

Después de reconocer cuál es la tarea fundamental de la escuela será necesario

hacer un contraste entre lo que hace en sus prácticas de enseñanza diarias y lo que
 68

está estipulado en el Plan y Programas de Estudio. Puede rescatar de la primera

actividad sus respuestas.
¿Qué hago? ¿Que dice el Plan y Programa que debo
hacer?

5. En colectivo presenten el contraste que cada profesor realizó y reflexionen respecto de sus
resultados, registren las observaciones recurrentes para integrar el producto de esta ficha al
momento de redactar su autoevaluación.
6. Sus conclusiones serán importantes para elaborar la MISIÓN de su escuela.

TEMA 2. LA ENSEÑANZA Y EL APRENDIZAJE.

FICHA 2. La práctica pedagógica y sus factores asociados. Planeación didáctica,
evaluación, clima de aula, tiempo y recursos didácticos.
MODALIDAD DE TRABAJO: Individual y colectiva.
Se recomienda que las actividades que se proponen se realicen previamente por
cada profesor, de modo que sus respuestas sean el insumo para realizar el análisis
y la reflexión en las reuniones colectivas, de las cuales se obtendrán los productos
que contribuirán a reconocer la situación de la escuela en la dimensión pedagógica
curricular.
MATERIALES REQUERIDOS
 Planeación de cada docente.
 Cuadernos de los alumnos.
 Exámenes.

ACTIVIDADES
1. Conocer la importancia que tienen las formas de enseñanza en el logro de aprendizajes
contribuye a reconocer la trascendencia de éstas en la formación de los alumnos. Resuelva
las preguntas siguientes a fin de orientar su reflexión.
 ¿Qué acciones realiza para enseñar cada clase? Descríbalas y reflexione sobre lo
siguiente:
 ¿Las formas como enseña son las idóneas para generar aprendizajes en todos
sus alumnos?
 ¿Qué tendría que hacer si las formas de enseñar no favorecen los aprendizajes
de todos sus alumnos?
 ¿Tiene claridad respecto de lo que los alumnos deben aprender en cada
asignatura, en cada grado y al término del nivel donde se ubican?
 ¿Cómo verifica que sus alumnos han logrado un aprendizaje?
 ¿Qué hace cuando identifica que alguno o algunos de sus alumnos no han
logrado los aprendizajes esperados?
 ¿Logra que lo no aprendido, lo aprendan?, ¿cómo se asegura de ello?

2. Para reconocer con mayor certeza las formas que aplica para enseñar habrá de revisar los
aspectos o factores que influyen en la enseñanza y el aprendizaje, algunos de los que se
proponen son: planeación didáctica, evaluación, cuadernos de los alumnos, exámenes, clima
de aula, uso del tiempo de clase y recursos de apoyo.
Para ello, resuelva los planteamientos propuestos respecto de cada uno de los factores.
a) Planeación didáctica
Analice su planeación didáctica, considerando las siguientes preguntas:
 ¿Qué insumos toma en cuenta al momento de planear sus clases?
 ¿En función de quién planea?
 69

 Su planeación, ¿considera las necesidades de sus alumnos, que son distintos por
naturaleza?
 ¿Hace un plan de clase común para todos sus alumnos, independientemente de sus
capacidades, aptitudes, estilos y ritmos para aprender?
 Su planeación, ¿considera las rutas para el tratamiento de los contenidos, con base en los
enfoques curriculares?, ¿los conoce, comprende y aplica?
 En su planeación ¿relaciona los contenidos y acciones de los programas y proyectos que
operan en su escuela, con el tratamiento de los contenidos curriculares?

b) Evaluación
Reflexione en torno a las formas como evalúa los aprendizajes de sus alumnos, tomando en
cuenta los siguientes cuestionamientos:
 ¿Toma en cuenta las sugerencias de evaluación que le propone el Plan y Programas de
Estudio?
 ¿Cuáles son los criterios que utiliza para evaluar a sus alumnos?, ¿son coherentes con los
contenidos que desarrolla?
 ¿Los resultados que obtienen sus alumnos, son los esperados por usted?, ¿tendrán alguna
relación con las formas de enseñanza y/o con las formas de evaluación que aplica?
 ¿Reconoce en los resultados obtenidos, lo que realmente aprenden sus alumnos?
 ¿Las formas como evalúa le permiten identificar las dificultades o ausencias que tienen
sus alumnos para aprender?, ¿qué hace con dicha información?, ¿utiliza otros caminos
para que las dificultades y/o ausencias encontradas desaparezcan y los alumnos
avancen?, ¿aprovecha el error como área de oportunidad para retroalimentar el
aprendizaje?

Para contrastar lo que ha identificado en su planeación y en las formas como utiliza la

evaluación, es conveniente revisar los cuadernos de sus alumnos y algunos de los exámenes que
les aplica. Estos insumos permiten conocer, en buena medida, cómo es el trabajo escolar: qué se
enseña, qué hacen en clase y qué aprenden, lo cual contribuye a reconocer con mayor precisión sus
formas de enseñanza.
Las siguientes preguntas pueden orientar su análisis y reflexión:
Cuadernos de los alumnos y exámenes.
Seleccione algunos cuadernos al azar, de preferencia de cada una de las asignaturas o según el
caso, para identificar lo siguiente:
 Identifique los ejercicios más frecuentes, ¿recuperan los rasgos del enfoque curricular
para la enseñanza de la asignatura tratada?
 ¿Se aprecian las rutas con las cuáles les propone aprender?, ¿son diversas?
 ¿Se observan en los cuadernos orientaciones y sugerencias propuestas por usted, para su
mejoramiento o corrección?
 Los exámenes ¿para qué le sirven?, ¿qué información le aportan?, ¿qué hace con los
resultados que muestran los exámenes?, ¿qué hace para los estudiantes con resultados
poco alentadores?

c) Clima de aula
El ambiente que propicia en el aula también es un factor importante en la generación de
aprendizajes. Oriente sus reflexiones considerando las siguientes preguntas:
 ¿Qué grado de confianza genera en su grupo?
 ¿Cómo son las relaciones que establece entre usted y sus alumnos y entre los propios
alumnos?
 ¿Las relaciones son equitativas?, ¿demuestra preferencia por algunos alumnos?, ¿qué
características presentan los alumnos que son aceptados, discriminados o ignorados?
 ¿Las relaciones que propicia con sus alumnos contribuyen con un clima que estimula
para aprender?

d) Uso del tiempo de clase

 70

Respecto de este factor es prioritario identificar la forma como administra el tiempo para la
organización de las actividades que tienen que ver con la enseñanza y el aprendizaje. Las
siguientes pautas pueden orientar su análisis y reflexión.
Al hacer un balance de la cantidad de tiempo que destina a actividades como el pase de lista, la
revisión de tareas, la obtención de trabajos, los concursos, la disciplina, los reportes y las
comisiones, entre otras muchas actividades:
 ¿Cuál es el tiempo efectivo que destina para enseñar?, ¿es suficiente para el logro de los
aprendizajes esperados?
 ¿Qué tan importantes son dichas actividades, respecto de la enseñanza y el aprendizaje?
 ¿Se pueden experimentar algunas alternativas que permitan disminuir el tiempo que ocupan o
plantear cambios a fin de destinar el mayor tiempo a la acción de enseñar y a la verificación
de lo que se aprende con lo que se enseña?, ¿qué alternativas o cambios propone?

e) Recursos didácticos
Es importante identificar el tipo de recursos que utiliza con mayor frecuencia para apoyar los
procesos de enseñanza y de aprendizaje y reconocer si cumplen con la función requerida, así como
los que hacen falta para programar su adquisición. Resolver las siguientes preguntas puede ayudar
a precisar los que tiene y los que requiere para apoyar mejor las experiencias de aprendizaje de sus
alumnos.
 ¿Qué tipo de recursos o materiales didácticos utiliza para el tratamiento de los contenidos de
aprendizaje? Elabore un listado.
 ¿Son verdaderos apoyos para dirigir la enseñanza y generar aprendizajes?, ¿son variados,
atractivos, interesan a los alumnos?
 ¿Le permiten variar las rutas para el desarrollo de los contenidos?, ¿hacen falta otros, de qué
tipo y para qué?
Después de resolver las preguntas orientadoras y reflexionar sus respuestas,
organice la información y presente los resultados al colectivo para su análisis y
discusión, a fin de integrar la situación inicial que se identifica en su escuela en la
dimensión pedagógica curricular.
Productos de la ficha 2. La práctica pedagógica y sus factores asociados.
 Respuestas y reflexiones individuales.
 Conclusiones colectivas de la situación en la que se encuentra la práctica pedagógica y sus
factores asociados en la escuela respecto de sus prácticas de enseñanza.

TEMA 3. RESULTADOS EDUCATIVOS DE LA ESCUELA

FICHA 3. Resultados de aprendizaje de los alumnos de la escuela.
Estadística escolar
MODALIDAD DE TRABAJO: Individual y colectiva.
Se recomienda que las actividades que se proponen se realicen previamente por
cada profesor, de modo que sus respuestas sean el insumo para realizar el análisis
y la reflexión en el colectivo de la escuela, de las cuales se obtendrán los productos
que contribuirán a reconocer la situación inicial de la escuela en esta dimensión.
MATERIALES REQUERIDOS
 I.A.E,
 911,
 R.E.L.
PRODUCTOS ESPERADOS
 Respuestas y reflexiones individuales.
 Conclusiones colectivas respecto del análisis y la reflexión de los resultados educativos.
ACTIVIDADES
En la estadística escolar, revise los resultados generales de los alumnos de la
escuela, respecto de:
 71

1. El promedio de aprovechamiento;
 El porcentaje de reprobación.
 El porcentaje de aprobación.
 El porcentaje de deserción.
2. Identifiquen en cada uno de los grados, los resultados de aprovechamiento de todas las
asignaturas y contesten lo siguiente;
 ¿Qué grado presenta los resultados más bajos?
 ¿Qué grado observa mayor reprobación?
 ¿Qué asignaturas muestran mayor aprovechamiento?
 ¿Cuál es el porcentaje de deserción observado en el ciclo escolar?
 ¿Cuál es el porcentaje de aprovechamiento escolar en cada uno de los grados?
3. A partir de los resultados identificados en las estadísticas, reflexionen y contesten lo
siguiente;
 ¿Cómo se sienten con los resultados observados?, ¿les satisfacen?, ¿a qué los
atribuyen?, ¿que situaciones internas de la escuela, consideran tienen
responsabilidad en los resultados de los alumnos?, ¿pueden modificarse?
4. Y respecto de usted, que valor le da a los resultados que aportó a las estadísticas:
 ¿Le satisfacen?, ¿qué situaciones considera determinaron tales resultados en su
grupo?, ¿cuáles de ellas tendría que asumir usted?, ¿hay posibilidades de
mejorar la parte que a usted le corresponde?
5. Integre sus respuestas para la reunión con el colectivo escolar, a fin de que en conjunto
analicen y reflexionen sus observaciones para valorar, reconocer y asumir la responsabilidad
por los resultados educativos de todos los alumnos de su escuela.
6. Contrasten sus resultados con los estándares de eficacia externa y logro educativo
propuestos por el P.E.C. y reflexionen respecto de:
 ¿Qué tan cerca o lejos se encuentran de alcanzar los estándares de eficacia externa y
logro educativo?
 ¿Qué acuerdos y compromisos requieren asumir para mejorar los resultados
obtenidos y avanzar hacia el logro de los estándares propuestos?
7. Elaboren conclusiones de las actividades realizadas. Estas conclusiones serán insumos
valiosos para redactar su Autoevaluación.

El trayecto formativo es la integración de programas de estudio para la formación

continua realizada por los propios colectivos docentes, con el fin de que los
maestros puedan organizar su desarrollo profesional durante el lapso que sea
necesario sobre una temática o conjunto de problemas educativos.
Dentro de la autoevaluación es necesario conocer la situación actual de la
formación del colectivo escolar ello le permitirá visualizar y elaborar el trayecto
formativo que trabajarán en el periodo que se propongan, para ello les facilitamos la
información que les ayudará a elaborarlo.
Para construir el Trayecto Formativo de la escuela es necesario:
Definir con claridad qué esperamos lograr con el Trayecto Formativo, cómo
pensamos que podemos conseguirlo, y sobretodo, para qué vamos a elaborarlo.
I. Responder el siguiente cuestionamiento:

¿Qué necesidades de formación continua tenemos a partir de las necesidades de aprendizaje

de los alumnos y de la recuperación de la práctica docente?
La información la obtendrá en los siguientes materiales de apoyo:
 Formatos IAE, 911, REL.
 Los resultados de las evaluaciones externas e internas.
 En el aprovechamiento escolar por asignatura.
 En los cuadernos de los alumnos.
 Preescolar (se evaluará en función de sus propios instrumentos).
 Educación especial en función de los instrumentos de su modalidad.

A. Con base en la información contenida en los formatos IAE, 911 y REL correspondiente al ciclo
escolar anterior, realicen las siguientes actividades:
 72

1.- Calculen el porcentaje de aprobación por grado escolar y obtengan totales.

2.- Recuperen el total de alumnos en situación de diferencia lingüística (de ser el caso) y en
capacidades, por grado y en general.
3.- Calculen el promedio de cada asignatura y general anual, por grado. Así como el promedio
global de asignatura por escuela.
B. Respondan a los planteamientos siguientes:

 En cuanto a la deserción, ¿Cuál es la situación de su escuela?

 En cuanto a la reprobación ¿Cuál es la situación de su escuela?
 ¿Cuál es grado con mayor reprobación?, ¿y con menor reprobación? ¿a que se debe esta
situación?
 ¿Cuál es la asignatura con mayor reprobación y cual con menor? ¿a que se debe la situación
de menor y mayor reprobación de esas asignaturas?
 De haber alumnos reprobados que hablen otra lengua en su escuela, ¿a que se debe que hayan
reprobado?
 De haber alumnos reprobados con capacidades diferentes en su escuela, ¿a que se debe que
hayan reprobado?
 Si es el caso como colectivo docente ¿Qué hacen para atender las necesidades educativas de
estos alumnos?
 ¿Qué relación tienen los resultados estadísticos analizados y la practica docente que
desarrollan los maestros?
 ¿Qué problemas metodológicos, de enfoque o de contenidos en la práctica docente han tenido
y dificultado el logro de los propósitos educativos?
 Los resultados educativos de los alumnos están en correspondencia con el nivel de dominio
que los docentes ¿tienen de los enfoques, los contenidos y la metodología de las asignaturas?
 ¿Que opciones de formación continua podemos tomar como colectivos docente para atender
dichas necesidades?
 ¿Qué beneficios aportará su trayecto formativo a los resultados educativos de la escuela?

II. Registrar los problemas detectados a partir de las fuentes de información y en

colegiado jerarquizarlos para poder definir la necesidad de atención prioritaria para ser
atendida durante el ciclo escolar.

a. Detectar las necesidades más comunes respecto a la problemática que se ha determinado

por el colegiado a atender.

III. Definir las temáticas:

Precisar mediante la definición de las temáticas los contenidos que deberán ser atendidos en el
trayecto formativo.
Ejemplo: Si el problema es español -¿qué de español?- ortografía, gramática, expresión escrita,
otros.
Fuente de información: cuadernos de los alumnos.
Registrar los temas o enfoques en que se requiere la capacitación o actualización, buscando
la transversalidad de las asignaturas.
Un insumo para elaborar su trayecto formativo es el Catálogo de Programas de Estudio.
IV. Organizar en una línea de tiempo (fechas y periodo de duración) ¿cómo se llevará a cabo
esa capacitación? reconociendo en orden progresivo al responsable de cada uno de los
temas según se requiera:

a. Si el tema puede ser atendido en el propio colectivo teniendo como facilitador un miembro
del propio colectivo.
b. Zona escolar.
c. Centro de maestros.
d. Programa de apoyos a la escuela.
e. Departamento de actualización.
 73

f. Fuera de la SEyC. (contratación previa autorización como indica la Guía de Uso y

Comprobación del P.E.C.).

Concentre la información generada para posteriormente considerarla en el

Programa Anual de Trabajo (P.A.T.).

Dimensión pedagógica.

. Periodo de
Estándar Metas Actividades Responsables realización
Identificar los
estándares que Definir las metas Precisar la ¿Quién es el
estaría trabajando a atender en esta metodología y facilitador?
la escuela: dimensión que contenido:
permitan el
cumplimiento del
trayecto
formativo.

A.4. Los Desarrollar las

competencias Ejemplo: Sep – Jun.
directivos y
docentes se comunicativas de -Centro de Mensualmente.
los docentes en la Taller breve de
capacitan ortografía. Maestros.
expresión escrita
continuamente, durante el ciclo
se actualizan y escolar 2007- Curso de Director.
aplican los 2008. Redacción y estilo.
conocimientos Supervisor.
Otros.
obtenidos en su Desarrollar las
práctica competencias ATP
cotidiana, para la comunicativas de
mejora de los los docentes en la
expresión escrita
aprendizajes de
en textos durante
sus estudiantes. el ciclo escolar
2007-2008.

AUTOEVALUACIÓN DE LA DIMENSIÓN ORGANIZATIVA

Reflexionar acerca del contenido de esta dimensión contribuirá a identificar la
importancia de las formas como se organizan los actores escolares para el buen
funcionamiento del centro.
En esta dimensión se considera la asignación de responsabilidades a los diferentes
actores de la escuela: las comisiones docentes (actos cívicos, seguridad e
higiene, cooperativa o tienda escolar y guardias, entre otros), la operación del
Consejo Técnico Escolar, así como la vinculación con la Asociación de Padres
de Familia y/o Consejo Escolar de Participación Social.
 74

Conviene preguntarse ¿qué sentido tienen las comisiones que operan en la

escuela?, ¿en qué y a quiénes favorecen?, ¿cuánto tiempo se les dedica y a costa
de qué?, ¿qué tanto se articulan o integran a los contenidos curriculares que se
abordan en las aulas? Por ejemplo, el periódico mural ¿la información que presenta
se retoma en alguna de las clases?, ¿cómo se aprovecha o motiva a los alumnos
para revisarla y utilizarla en algún momento de clase?, lo mismo con las ceremonias
cívicas, que parecieran más actividades que se hacen por cumplir, por costumbre,
pero con sólo sentido para quienes participan, ¿cómo convertirlas en actividades
provechosas que animan situaciones de aprendizaje?
Los Consejos Técnicos Consultivos de la escuela, se busca reconocer la
utilidad que tienen, para que sirven, que situaciones y temáticas se abordan, a qué
acuerdos se llegan y cómo se revisa su cumplimiento o modificación. Un aspecto
clave, es que en las reuniones el mayor tiempo se dedique a temas académicos, a
plantear alternativas a las diversas situaciones que impiden el mejoramiento de los
aprendizajes de los alumnos, de las prácticas de los profesores y directivos, así
como el hacer del personal de apoyo y asistencia, en caso de tenerse; o bien a la
mejora de las relaciones con los padres de familia para contar con mayor apoyo
para sus hijos. Identificar las vinculaciones entre los programas y proyectos
federales y estatales que operan en la escuela e integrar mejor los contenidos y
acciones que contribuyan a desarrollar visiones más integrales y prácticas, para las
que necesariamente es fundamental el ejercicio del liderazgo compartido, el
intercambio colaborativo y el trabajo en equipo.
Las formas que emplea la organización de la escuela para vincularse con la
Asociación de Padres de Familia. Tradicionalmente, ¿para qué son requeridos los
padres de familia?, ¿qué criterios los mantienen un tanto o un mucho distantes de
lo que ocurre en la escuela?, ¿convendría involucrarlos más para compartir
situaciones educativas que tienen que darse en la escuela, pero que pueden tener
apoyo y continuidad en el hogar?
Respecto de la integración y funcionamiento del Consejo Escolar de
Participación Social, ¿conocen como se constituye?, ¿cuáles son sus funciones?,
¿opera en su escuela? La integración y funcionamiento del Consejo Escolar de
Participación Social favorece en mucho a la dirección de la escuela y en
consecuencia a toda la comunidad escolar, ya que puede contribuir con una serie
de tareas que absorben tiempo a directivos y docentes en ciertos casos, lo que no
favorece en definitiva a los alumnos de la escuela.
Al término de la revisión del contenido que caracteriza a la dimensión organizativa,
identificar en el anexo de este documento, las fichas de trabajo que orientan el
análisis correspondiente.

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO

TEMA 1:
TÉCNICO ESCOLAR
FICHA 1
 75

ESTÁNDARES:
A.1. A.1. En colegiado la comunidad escolar comparte una visión de futuro, planea sus
estrategias, metas y actividades para el desarrollo de competencias básicas y, cumple con
los acuerdos que ella misma se fija.
A.2. A.2. El director ejerce liderazgo académico, delegando responsabilidades en lo
organizativo-administrativo y social, para que los alumnos adquieran los conocimientos,
habilidades y valores para el desarrollo a plenitud de las competencias básicas para la
transformación de la comunidad escolar.
A.3. A.3. El personal directivo, docente y de apoyo trabaja en colectivo para el desarrollo de
las competencias básicas para el cumplimiento de las metas propuestas ya que son
intereses compartidos en beneficio de la comunidad escolar.

PROPÓSITO
Conocer y valorar los objetivos y el contenido de las reuniones de Consejo Técnico
Escolar como órgano colegiado e identificar los factores que han favorecido y
dificultado su desarrollo.
MODALIDAD DE TRABAJO
Las actividades se realizarán mediante el trabajo individual y en colectivo con la
consulta de las agendas y las actas de las reuniones del Consejo Técnico Escolar.
MATERIALES DE CONSULTA
 Agendas de reunión de Consejo Técnico Escolar.
 Actas o minutas de Consejo.
 Acuerdos.
 Seguimiento de los acuerdos.

PRODUCTOS ESPERADOS
 Análisis y conclusiones sobre la organización y funcionamiento del Consejo Técnico Escolar.
 Acuerdos que permitan disminuir o abatir las dificultades en la organización y
funcionamiento del Consejo Técnico Escolar.

ACTIVIDADES
1. Responda mediante lluvia de ideas al planteamiento:
 ¿Cuál es la función principal del Consejo Técnico?
 ¿Qué se entiende por trabajo colegiado y colaborativo?
 Registren sus conclusiones.

2. Realice de manera individual la lectura del Acuerdo 96 de Educación Primaria, SEP 1982, o
en su caso la normatividad vigente sobre el funcionamiento de los Consejos Técnicos.
3. De manera grupal defina la función del Consejo Técnico y compare los resultados con los de
la actividad 1.
4. De acuerdo con las conclusiones y reflexiones obtenidas a través de las actividades
anteriores, en equipos, revisen y analicen las agendas, las actas y los acuerdos de las
reuniones del Consejo Técnico Escolar, del ciclo escolar anterior.

Preguntas para reflexionar.

 ¿Qué mecanismos utiliza para definir el contenido, calendarización y materiales de
apoyo a las sesiones del Consejo Técnico?
 ¿Cuántas veces sesionan en Consejo Técnico al año?
 ¿Cuánto tiempo invierten en una reunión de consejo Técnico?
 ¿De qué manera registran y llevan seguimiento a los acuerdos de las reuniones? ¿En
qué medida se cumplen? ¿Qué tipo de decisiones retoman en el Consejo Técnico?
 ¿Cuáles son las temáticas más frecuentes a tratar en las reuniones?
 76

 ¿De qué manera se realizan actividades de formación en las reuniones de Consejo

Técnico?
 ¿Los asuntos y temas tratados en las reuniones atienden a las demandas
pedagógicas de los alumnos?

5. Por equipos concentren la información organizando en cuadros, esquemas, mapas, otros.

6. Presentar en plenaria el trabajo de cada equipo y concluyan sobre su realidad en cuanto a:
 La organización y funcionamiento del Consejo Técnico de la Escuela.
 Los temas tratados en base a las necesidades pedagógicas de los alumnos.
 El rol que desempeñan los docentes y director.
 Las dificultades y las fortalezas para desarrollar el trabajo colegiado y colaborativo.

7. Enunciar en plenaria acuerdos que permitan disminuir o abatir las dificultades de la

organización y funcionamiento del Consejo Técnico Escolar.
 77

TEMA 2: LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

FICHA 2
PROPÓSITO
Conocer y valorar el liderazgo del director y el clima organizacional de la escuela a
través de las opiniones de los docentes, alumnos y padres de familia para la mejora
de la organización y funcionamiento de la escuela.
MODALIDAD DE TRABAJO
Las actividades se realizarán mediante el trabajo colectivo, analizando la
información y reflexionando sobre el clima que impera en la escuela.
MATERIALES DE CONSULTA
Lectura: “Liderazgo que fortalece la Gestión Educativa”. (Apartado de Implantación
de esta guía).
Opiniones de alumnos, docentes y padres de familia.
PRODUCTOS ESPERADOS
 Análisis y conclusiones sobre las formas cotidianas de liderazgo y clima escolar.
 Acuerdos que permitan disminuir o abatir las dificultades en cuanto al liderazgo y el clima
escolar.

ACTIVIDADES
1. Leer de manera individual el texto sugerido.
2. Contestar las siguientes preguntas.
 ¿Cómo concibes el liderazgo?
 ¿Cuál sería la participación del director y los docentes para el mejoramiento del clima
escolar?
 ¿Qué factores impiden el buen clima escolar?

3. Compartir sus respuestas y elaborar conclusiones sobre liderazgo y clima escolar.

4. Contestar individualmente y reflexionar en relación a las siguientes preguntas:
 ¿Cómo promueve el director la participación de todos?
 ¿Cómo se consideran las opiniones de todos los docentes para la toma de decisiones?
 ¿Cómo se resuelven los conflictos?
 ¿De qué manera el director da seguimiento a los acuerdos del Consejo Técnico Escolar?

5. Identificar en plenaria las fortalezas y oportunidades de mejora sobre la forma de ejercer el

liderazgo en la escuela.
6. Obtener y registrar conclusiones.
7. Integrar comisiones de trabajo y decidir la forma de obtención de información de los alumnos y
padres de familia en lo referente al clima de trabajo en la escuela considerando las siguientes
temáticas:
La relación;
 Docentes-padres de familia.
 Padres de familia-escuela.
 Relación docentes-alumno.
 Relación alumno-alumno.

Para la obtención de información se puede considerar:

Foros, cuestionarios, entrevistas, observación en el recreo, observación en el salón de clase,
mesas de trabajo, etc.
8. Organizar la información recabada, identificando logros y puntos de mejora para un buen clima
escolar y obtener conclusiones.

RELACIÓN LOGROS PUNTOS DE MEJORA

Docentes-Padres de Familia
Padres de Familia-Escuela
Docentes-Alumno
 78

Alumno-Alumno

9. Enunciar en plenaria acuerdos que permitan disminuir o abatir las dificultades en cuanto al
liderazgo y el clima escolar. Los acuerdos emanados servirán de insumo al momento de
redactar la Autoevaluación de su escuela.
 79

AUTOEVALUACIÓN DE LA DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA

Favorece el reconocimiento del tipo de actividades de la administración escolar, a
las tareas que permiten o facilitan el funcionamiento de la escuela, basadas en la
coordinación permanente de recursos humanos, materiales, financieros, tiempo,
conservación de los muebles e inmuebles, seguridad e higiene, control de la
información relativa a todos los actores de la escuela, la normatividad y su
cumplimiento; así como la relación con la supervisión escolar en sus funciones de
enlace entre las normas y disposiciones de la autoridad administrativa y el
funcionamiento cotidiano de la escuela.
En esta dimensión es necesario revisar cada uno de los puntos anteriores con el
propósito de identificar las prácticas que pudieran modificarse para mejorar los
rendimientos educativos de los alumnos y las prácticas de docentes y directivos, así
como del personal de apoyo y asistencia.
Cabe propiciar la reflexión respecto de:
¿cómo se administran los recursos con los que cuenta la escuela?,
¿cuáles son las distracciones más frecuentes y por qué se permiten?,
¿qué cuidados se tienen respecto del tiempo destinado a la enseñanza?,
¿cómo se resuelven las ausencias de los profesores?,
¿es importante para todos la puntualidad, la asistencia, el cumplimiento del horario
y del calendario escolar?,
¿se optimiza el uso de los recursos materiales y financieros destinándose para
acciones que favorecen los procesos de enseñanza y de aprendizaje?, o, ¿se
conservan de forma tal que no se utilizan?,
¿qué tipo de relaciones ha establecido la escuela con las autoridades de la
supervisión o inspección escolar?

TEMA 1: FUNCIONAMIENTO REGULAR DE LA ESCUELA / USO DEL TIEMPO.

FICHA 1

ESTÁNDARES:
A.6. La comunidad escolar cumple con el calendario vigente, los involucrados en el proceso
educativo asisten con puntualidad; y se aprovecha óptimamente el tiempo dedicado a la
enseñanza-aprendizaje; se crean competencias para el cumplimiento de estos factores.
A.23. El colectivo docente rinde cuentas y difunde a la sociedad los avances de su desempeño
en el logro de los propósitos educativos (competencias básicas) y la administración de recursos
entre otros.
 80

PROPÓSITOS
El colectivo docente identificará la aplicación de los recursos humanos, materiales,
financieros y de tiempo, mediante la revisión, el análisis y la reflexión para
reconocer las formas de cómo se administran en la escuela.
MODALIDAD DE TRABAJO
Se sugiere que las actividades previas a la reunión propuestas en esta secuencia
se lleven a cabo por equipos para ser presentadas y discutidas en Consejo Técnico
Escolar para obtener conclusiones generales.
Se recomienda que en la reunión de Consejo Técnico las participaciones sean
concretas, atendiendo específicamente al tema a fin de optimizar el tiempo
destinado a la sesión.
MATERIALES DE CONSULTA
Actas de acuerdo de reuniones del Consejo Técnico Escolar.
Registro y control de asistencia del personal.
Bitácora del director.
P.E.T.E.

PRODUCTOS ESPERADOS
 Análisis y conclusiones de las formas cotidianas para la administración del tiempo en
nuestra escuela.
 Acuerdos que permitan optimizar el uso del tiempo en la escuela.

ACTIVIDADES
Conformen equipos y registren información sobre:
Suspensiones de clase o labores que se presentaron durante un determinado
tiempo (un mes, bimestre, ciclo escolar, etc.). Para hacerlo consulte las fuentes de
información con los que cuenta la escuela.
1. Uno de los equipos analice y clasifique las actividades realizadas por la escuela tomando como
sugerencia el siguiente formato:

HORAS
HORAS
ESCOLAR
ACTIVIDAD ESCOLARES
TIPO DE PARTICIPAN ES OBSERVACIO
DESARROLL EN SU
ACTIVIDAD TES EN SU NES
ADA PREPARACI
EJECUCI
ÓN
ÓN
Ceremonias
cívicas
Reuniones de
Consejo
Técnico y
extraordinarias
Reuniones
sindícales
Reuniones de
capacitación y
actualización
Reuniones con
padres de
familia
Proyectos
educativos
Concursos
Campañas
 81

Eventos
culturales
Jornadas
deportivas
Festivales de la
escuela
Festividades de
la localidad
Ensayos
Simulacros
Llenado de
documentos
oficiales
Otras…

Sugerencia de llenado:
 Actividad desarrollada: especifique la acción concreta que se realizó.
 Participantes: señale los grupos (cantidad de alumnos) y/o personal docente y
directivo que intervinieron en la realización de la actividad.
 Horas empleadas en su preparación y ejecución: indique el tiempo total invertido
dentro del horario escolar, en la actividad.
 Observaciones: comente la forma en que la escuela fue invitada en participar y la
instancia que lo hizo.

2. Tomando como referencia los propósitos generales de la educación primaria establecidos en

el Plan y Programas de Estudio 1993, clasifique en tres grupos las actividades realizadas por
la escuela:

 Aquéllas que responden a propósitos establecidos en el Plan y Programas de Estudio 1993,

o que se relacionan con contenidos y asignaturas.
 Las que complementan el trabajo realizado en el aula.
 Las que no tienen relación directa con la tarea fundamental de la escuela primaria.

3. Después de revisar sus fuentes de información dialoguen y reflexión en colegiado sobre:

 ¿Estamos cumpliendo con el calendario escolar oficial?

 ¿Las jornadas de trabajo permiten cubrir el tiempo sugerido para el desarrollo de las distintas
asignaturas del Plan de Estudios?

4. Presente los resultados y conclusiones en reunión plenaria. Los resultados de esta actividad le
proporcionarán elementos importantes para ser considerados en la redacción de su proceso de
Autoevalución.
 82

TEMA 2: “ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA ESCUELA”

FICHA 2

ESTÁNDAR:
A.7. El plantel educativo a través de los recursos que recibe del PEC y otros; mejora las
condiciones de su infraestructura material, para llevar acabo eficazmente sus labores docentes:
aulas en buen estado, mobiliario y equipo adecuado a los procesos modernos de enseñanza-
aprendizaje, tecnología educativa, iluminación, seguridad, limpieza, así como los recursos
didácticos necesarios.

PROPÓSITOS
Al término de la secuencia el colectivo docente: Identificará la aplicación de los
recursos humanos, materiales, financieros y de tiempo, mediante la revisión, el
análisis y la reflexión para reconocer las formas de cómo se administran en la
escuela.
MODALIDAD DE TRABAJO
Se sugiere que las actividades previas a la reunión propuestas en esta secuencia
se lleven a cabo por equipos para ser presentadas y discutidas en colegiado para
obtener conclusiones generales.
Se recomienda que las reuniones sean concretas, atendiendo específicamente al
tema a fin de optimizar el tiempo.
MATERIALES DE CONSULTA
 Actas de acuerdo de reuniones del Consejo Técnico Escolar, (C.T.E.)
 Actas de reuniones con Asociación de Padres de Familia, (A.P.F.)
 Actas de acuerdos de reuniones con el Consejo Escolar de Participación Social,
(C.E.P.S.)

PRODUCTOS
 Conclusiones sobre la descripción del uso, distribución, conservación y mantenimiento de los
materiales y recursos de la escuela.
 Acuerdos que permitan optimizar la administración de los recursos humanos (personal de
apoyo a la educación, U.S.A.E.R., educación física) y materiales con los que cuenta la
escuela.
 83

En colegiado revise las actas de Consejo Técnico del ciclo escolar pasado y
recupere de ellas la siguiente información:
 Formas de distribución de grupos.
 Asignación de los docentes a los grupos.
 Asignación de comisiones diversas.
 Aplicación de los recursos económicos.
 Asignación de materiales escolares para la enseñanza, para el
mantenimiento y para la conservación de los muebles e inmuebles.
 Disposiciones de carácter oficial.
 Establecimiento de acuerdos y compromisos. Verificación del
cumplimiento de los mismos.

En caso de no haber encontrado la información necesaria en la fuente sugerida,

recabe la misma de los archivos escolares, Inventario general de la institución,
bitácora del director, plantilla de personal, documentación recibida, cuadernos de
los docentes, entre otros.
Enliste los recursos humanos, materiales (infraestructura, equipamiento, acervos y
materiales escolares diversos) con que cuenta la escuela.
Clasifique la información obtenida. Se sugiere el siguiente cuadro:
FORMAS DE FORMAS DE
RECURSOS OBSERVACIONES
ADQUISICIÓN DISTRIBUCIÓN
Humanos
Materiales
Financieros

NO
CUMPLIMIENT
ACUERDOS COMPROMISOS CUMPLIMIENT OBS.
O
O

Sugerencia de llenado:
 Formas de adquisición y distribución: señale la fuente y/o dependencia de donde se
obtuvieron los recursos.
 Formas de distribución: precise la manera en que fueron asignados y/o distribuidos en la
escuela.
 Observaciones: comente la pertinencia en la asignación y distribución de dichos recursos.

En reunión de trabajo colegiado exponga sus resultados. Concluyan en plenaria a

partir de los siguientes cuestionamientos:
Funcionamiento regular de la escuela
a) ¿Cuáles son las actividades que fueron más frecuentes y que tiempo emplearon?
¿Por qué?
b) ¿Cuáles fueron los criterios o motivos que se emplearon para su participación
y/o atención de las actividades complementarias demandadas por el sistema o
por la propia escuela?
c) ¿Participan todos los maestros y/o alumnos o sólo una minoría? Si no participan
todos los estudiantes ¿qué repercusiones tiene la actividad para alumnos y
maestros no participantes?
 84

d) ¿Cuáles fueron los propósitos y contenidos del Plan y Programas de Estudio

1993 que se fortalecieron a partir del desarrollo de éstas actividades?
Argumente.
e) ¿Cuáles actividades podrían dejar de realizarse porque sus contenidos no
impactan en los aprendizajes de todos los estudiantes o porque no responden a
la tarea fundamental de la Educación Primaria? Argumente.
f) ¿Cuántos días laborales no se trabajaron?
g) ¿En qué porcentaje está cumpliendo la escuela con el calendario oficial de los
200 días laborales y qué repercusiones tiene en la tarea educativa?

Elaboren en colegiado una conclusión que les permita reconocer la forma en que
se cumple con el calendario escolar, cómo se administra el tiempo en la escuela y
la manera en que puede optimizarse.
Administración de los recursos
a) ¿Cómo se realiza la asignación de los docentes a los grupos y grados?
b) ¿Cómo se cubren las necesidades de docentes en la escuela por falta de
recursos y/o inasistencias?
c) ¿Cuáles medidas preventivas y/o correctivas se aplican para regular las
ausencias del personal en la escuela sin menoscabo de sus derechos
laborales?
d) ¿De qué manera se asignan las comisiones de trabajo?, ¿cómo distribuyen
su tiempo en el cumplimiento de sus comisiones?
e) ¿Cómo se registran los movimientos de personal y/o alumnos en el centro
escolar?
f) ¿Conocen los derechos y obligaciones que tienen como trabajadores de la
educación?, ¿a través de qué o quién los conocen?
g) ¿Cuenta la escuela con un reglamento interno?, ¿en qué se sustenta, qué
elementos contiene, favorece la igualdad de derechos y obligaciones entre
los actores de la comunidad escolar?
h) ¿La escuela recibe orientaciones y/o apoyos de la supervisión escolar
respecto a la aplicación de la normatividad vigente?
i) ¿Consideran adecuado el tipo de mobiliario existente en la escuela, para el
óptimo desempeño de alumnos y maestros?
j) ¿La escuela cuenta con los espacios educativos necesarios para el óptimo
desempeño de alumnos y docentes?
k) ¿Cuenta la escuela con un inventario general de bienes?
l) ¿Cómo se distribuyen los materiales escolares en los grupos?
m) ¿Apoya la Asociación de Padres de Familia para solventar las necesidades
materiales de la escuela?, ¿de qué manera?
n) ¿Participa el Consejo Escolar de Participación Social en las tareas escolares
de su incumbencia?, ¿de qué manera?

Elaboren en colegiado una conclusión que les permita reconocer la forma como se
administran los recursos en la escuela para llevar a cabo eficazmente sus labores.
Conclusión que será un insumo importante a la hora de redactar su Autoevaluaciòn.
 85

AUTOEVALUACIÓN DE LA DIMENSIÓN COMUNITARIA Y DE PARTICIPACIÓN

SOCIAL.
Esta dimensión involucra la participación de los padres de las familias de los
estudiantes y de otros miembros de la comunidad donde se ubica la escuela.
Identificar cómo la escuela (directores y docentes), conocen, comprenden y
satisfacen las necesidades y demandas de los padres de familia, en función del
logro de los aprendizajes de sus hijos, La forma en que se integra y hace participar
a los padres de familia en las actividades de la escuela, principalmente desde el
hogar pudieran favorecer los aprendizajes de los estudiantes. También se
consideran las relaciones que se establecen con el entorno social e institucional,
entre los que se encuentran tanto las familias de los alumnos, los vecinos y
organizaciones de la comunidad, barrio o colonia, así como los municipios y
organizaciones civiles relacionadas con la educación.
Clarificar las características de las relaciones que la escuela ha establecido con las
familias de los alumnos para apoyar corresponsablemente la formación integral de
sus hijos.
En las reuniones bimestrales es importante que los profesores y los padres de
familia asuman la parte que les corresponde en los resultados que están
obteniendo los alumnos. Los padres son un apoyo muy valioso pero no son los
responsables de la educación formal que se brinda a los alumnos.
¿Qué espacios o canales se utilizan para expresar sus observaciones, quejas y
sugerencias?, ¿se conciben sus planteamientos como ataques sin sentido o como
áreas de mejora, de oportunidad?, ¿cómo es la escuela en la que se desempeña:
amurallada o abierta a la comunicación y al mejoramiento?, ¿hasta dónde debe
darse apertura a la participación de los padres de familia?, ¿la escuela es parte de
la comunidad, participa con ella, o se encuentra aislada?, ¿qué es lo más
conveniente? Estos y otros cuestionamientos pueden ayudar a definir con mayor
certeza la participación de los padres y de otros actores de la comunidad de la que
es parte la escuela, con el propósito de formar alianzas que contribuyan con el
mejoramiento de la calidad de los resultados que rinde la escuela a la comunidad, a
partir de la formación que genera en los estudiantes que atiende.
 86

TEMA 1: LA VALIOSA COLABORACIÓN DE LOS PADRES EN LA ESCUELA.

FICHA 1

ESTÁNDARES
A.17 El personal de la escuela, padres de familia y miembros de la comunidad participa
colegiadamente en la toma de decisiones y en la ejecución de acciones en beneficio del
aprendizaje y desarrollo de las competencias.
A.18 Los padres de familia de la escuela primaria están organizados y participan en las
tareas educativas con los docentes en la ejecución de acciones en beneficio del
aprendizaje de los alumnos, son informados con regularidad sobre el progreso y
rendimiento de sus hijos y tiene canales abiertos para expresar sus inquietudes y
sugerencias.

PROPÓSITO
Reconocer las relaciones y formas de participación de los padres de familia y
comunidad en las tareas educativas que la escuela establece para fortalecer la
Gestión Escolar.
MODALIDAD DE TRABAJO
Reuniones colegiadas.
MATERIALES DE CONSULTA
 Cuestionario para docentes y directivos.
 Cuadro de concentración para procesar la información del cuestionario.
 Actas o minutas de reuniones de A.P.F. y del C.E.P.S. de la escuela y los grupos.
 Actas de conformación del C.E.P.S.
 Reglamento de la A.P.F. y C.E.P.S.
 Lectura: Silvia Schmelkes. “La calidad necesita la participación de la comunidad” del libro:
Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas (Apartado de Lecturas).
 Otros materiales que permitan valorar la participación social en la escuela.

PRODUCTOS ESPERADOS
 Análisis y conclusiones sobre las formas de vinculación de la escuela con los padres de
familia y la comunidad en general.
 Acuerdos que permitan mejorar las relaciones de colaboración con los padres de familia y la
comunidad en general.
 Acciones generales para fomentar la participación social en la escuela.

ACTIVIDADES
Antes de la reunión colegiada.
Aplicación del cuestionario para docentes que permita conocer la participación de
los padres de familia en la escuela y el apoyo que brindan a los alumnos en las
tareas educativas.
Descripción general sobre cómo participan los padres de familia:
 En la escuela en general.
 En mi salón/grupo.
 En las tareas educativas de sus hijos.

Cuestionamientos sugeridos para diseñar el cuestionario para docentes:

 ¿Cuándo y para qué se reúne el director, los maestros y los padres de familia?
 ¿Qué asuntos tratan?
 ¿Qué información reciben los padres?
 ¿Qué tipo de apoyos recibe la escuela por parte de las familias de los alumnos?
 ¿Qué actividades realiza con los padres de familia para que apoye el aprendizaje de los
alumnos?
 ¿Cuál es la participación del municipio para atender las necesidades educativas y de
infraestructura de nuestra escuela?
 87

 ¿Cómo y cuándo la escuela rinde cuentas a la comunidad escolar de las tareas educativas y
financieras?
 ¿Cuáles son los apoyos que la escuela ha recibido de otras dependencias de gobierno o de la
iniciativa privada?
 Porcentaje aproximado de asistencia de los padres de familia de tu grupo a las reuniones
convocadas por el maestro y la escuela.

Elaborar el concentrado de la información obtenida en el cuestionario para su

análisis en colegiado.
Durante el trabajo colegiado.
Actividad 1
Lectura colectiva de “La Calidad Necesita la Participación de la Comunidad”.
El director recupera del colectivo escolar las aportaciones y las registra.
El director presenta los resultados obtenidos en los cuestionarios aplicados a los
docentes.
El grupo se organiza de acuerdo al número de docentes para analizar y reflexionar
acerca de las conclusiones que se obtuvieron de los cuestionarios tomando como
base el siguiente cuadro:

Participación social en el aula Participación social en la escuela

En plenaria dar a conocer los resultados...

El director en lluvia de ideas recupera las aportaciones del colectivo escolar
mediante el siguiente cuestionamiento:
¿Qué necesitamos hacer para fortalecer la participación social en nuestra escuela?

Actividad 2
Analizar el reglamento de la Asociación de Padres de Familia y del Consejo Escolar
de Participación Social. (La lectura de los documentos puede ser una actividad
previa).
Considere las siguientes preguntas para establecer conclusiones:
 ¿Cuáles son las obligaciones y derechos de los padres de familia en la relación con la
escuela?
 ¿Cuales son las formas de comunicación que prevalecen entre la escuela y los padres?
 ¿Qué tipo de apoyo brindan las familias a la escuela?
 ¿Qué actividades desarrolla la escuela con los padres para apoyar en el aprendizaje de sus
hijos?

Identificar los apoyos que brindan los organismos externos a la escuela:

 Iniciativa privada.
 Municipal.
 88

 Otros.

Registrar en plenaria los resultados y conclusiones de la actividad realizada:

Retomar los productos obtenidos en el análisis de la participación social de nuestra

escuela y complementar la información obtenida en el análisis de los Reglamentos
la A.P.F. y C.E.P.S. identificar formas cotidianas de la escuela para promover la
participación social de la escuela, identifique las áreas fuertes y las críticas o de
oportunidad para mejorarlas. Estos productos deberán ser considerados al
momento de redactar la Autoevaluaciòn de su escuela.
¿Cómo valoramos la participación social en nuestra escuela?

Áreas fuertes (mejores formas) Áreas críticas o de oportunidad para

mejorar

Registren sus conclusiones que darán sustento a la Autoevaluación en esta

dimensión de la Gestión Escolar.
Los resultados obtenidos de la Autoevaluación por dimensión deberán ser comparados con
los estándares que influyen, inciden e impactan en estos y en función de esta, la escuela
tendrá la capacidad de redactar, diseñar y valorar colectivamente la Visión, Misión,
Objetivos y Estrategias que formaran parte de su P.E.T.E.
Compromisos de
Como lo estoy Como lo debo de mejora para
haciendo. hacer. (visión retomarse en el
Estándares. (realidad de la colegiada) P.E.T.E. y que le
escuela) servirán para
alcanzar su visión.
A.1. La comunidad
escolar comparte una
visión de futuro, planea
sus actividades y
estrategias y
Cumple con las metas que
ella misma se fija.
 89

A.2. El director ejerce

liderazgo académico,
administrativo y social,
para la transformación de
la comunidad escolar.

A.3. El personal directivo,

docente y de apoyo
trabaja como un equipo
integrado, con intereses
afines y metas comunes.

A.4. Los directivos y

docentes se capacitan
continuamente y se
actualizan.

A.5. Los directivos y

docentes demuestran un
dominio pleno de los
enfoques curriculares de
las competencias básicas
del nivel, planes,
programas y contenidos

A.6. Se cumple con el

calendario escolar, se
asiste con puntualidad y
se aprovecha
óptimamente el tiempo
dedicado a la enseñanza.

A.7. La escuela mejora

las condiciones de su
infraestructura material,
para llevar a cabo
eficazmente sus labores:
aulas en buen estado,
mobiliario y equipo
adecuado a los procesos
modernos de enseñanza-
aprendizaje, laboratorios
equipados, tecnología
educativa, iluminación,
seguridad, limpieza, así
como los recursos
didácticos necesarios.

A.8. Los docentes

demuestran capacidad
crítica de sus
competencias para la
mejora de su desempeño
a partir de un concepto
positivo de sí mismos y
de su trabajo docente.

A.9. Los docentes

planifican sus clases
considerando
alternativas
colegiadamente para el
aprendizaje y desarrollo
de las competencias
básicas; tomando en
cuenta la diversidad de
sus estudiantes
 90

A.10. Las experiencias

exitosas de aprendizaje
propiciadas por los
docentes ofrecen a los
estudiantes
oportunidades
diferenciadas en función
de sus diversas
capacidades, aptitudes,
estilos y ritmos.

A.11. Los docentes

demuestran a los
estudiantes confianza en
sus capacidades y
estimulan
constantemente sus
avances, esfuerzos y
logros.

A.12. Los docentes

consiguen de sus
alumnos una
participación activa,
crítica y creativa como
parte de su formación.
A.13. La escuela se abre a
la integración de niñas y
niños con necesidades
educativas especiales,
otorgando prioridad a los
que presentan alguna
discapacidad y que
requieren de apoyos
específicos para
desarrollar plenamente
sus potencialidades.

A.14. En la escuela se
favorece el conocimiento
y valoración de nuestra
realidad multicultural.

A.15. La escuela
incentiva el cuidado de la
salud, el aprecio por el
arte y la preservación del
medio ambiente.

A.16. La comunidad
escolar se desenvuelve en
un ambiente propicio a la
práctica de valores
Universales tales como la
solidaridad, la tolerancia,
la honestidad y la
responsabilidad, en el
marco de la formación
ciudadana y la cultura de
la legalidad.
 91

A.17. El personal, los

padres de familia y
miembros de la
comunidad a la que
atiende la escuela
participan en la toma de
decisiones y en la
ejecución de acciones en
beneficio del centro.

A.18. Los padres de

familia están organizados
y participan en las tareas
educativas con los
docentes, son informados
con regularidad sobre el
progreso y rendimiento de
sus hijos y tienen canales
abiertos para expresar sus
inquietudes y sugerencias.
A.19. Los alumnos se
organizan y participan
activamente en las tareas
sustantivas de la escuela.

A.20. La comunidad
escolar se autoevalúa,
busca la evaluación
externa y, sobre todo, la
utiliza como una
herramienta de mejora y
no de sanción.

A.21. La escuela
promueve el desarrollo
profesional de su personal
in situ mediante la
reflexión colectiva y el
intercambio de
experiencias para
convertirse en una
verdadera comunidad de
aprendizaje.

A.22. La escuela participa

en una red de intercambio
con otras escuelas.

A.23. La escuela se abre a

la sociedad y le rinde
cuentas de su desempeño.

B.1. Los alumnos

demuestran un cambio
positivo de actitudes al
relacionarse con el medio
circundante
B.2. Los alumnos
demuestran un desarrollo
positivo de sus
habilidades psicomotrices
y el conocimiento de la
importancia y del
cuidado de su cuerpo.
 92

B.3. Los alumnos

demuestran un desarrollo
progresivo de habilidades
de expresión artística y un
aprecio por la cultura y
las artes.

B.4. Los alumnos

demuestran un
incremento en sus
habilidades de
razonamiento lógico-
matemático, evaluado con
base en las mediciones
realizadas por las
instancias competentes.

B.5. Los alumnos

demuestran un
incremento en sus
habilidades
comunicativas, evaluado
con base en las
mediciones realizadas por
las instancias
competentes.

B.6. La
escuela disminuye el
índice de reprobación
B.7. La escuela disminuye
el índice de deserción.
 93

AUTOEVALUACI PLANEACIÓN
ÓN
Orientación hacia los Misión y Visión de la
alumnos, sus familias escuela
y la comunidad

Plan Estratégico de
Transformación
Análisis de la Escolar
situación actual de la
gestión escolar y su Participación Social
contexto
Programas
Anuales de Trabajo
Liderazgo Directivo y
Competencias
Docentes
Seguimiento y
Evaluación
 94

P.E.T.E.

I Componente
Planeación Estratégica

Visión, Misión, Valores,

Compromisos, Objetivos
y Estrategias

II Componente

P. A .T.

Metas, Actividades genéricas,

Recursos necesarios y
Fuente de financiamiento
 95

ESTRATEGIAS VISIÓN

OBJETIVOS MISIÓN

COMPROMISO VALORES
S
 96

La Visión

Recordemos antes de iniciar, que la visión “representa el escenario altamente deseado por
la institución que se quiere alcanzar en un periodo de mediano plazo. Permite establecer el
alcance de los esfuerzos por realizar de manera amplia y detallada para que sea lo
suficientemente entendible: debe ser positiva y alentadora para que invite al desafío y a la
superación.”32
Propósito
Construir y validar la Visión de la escuela que queremos, con la participación de
docentes, alumnos, padres de familia y miembros de la comunidad, en un proceso
sistemático, colegiado y deliberativo.
¿Cómo se elabora?
La fuente inspiradora de la visión son los resultados de la autoevaluación, en
donde los puntos de mejora son la guía para establecer la escuela que deseamos
ser, revisar los logros, las contribuciones, las insatisfacciones de los miembros y los
beneficiarios.
Recuperar y revisar los documentos producidos en la autoevaluación de la gestión
escolar y procurar contestar la siguiente pregunta de manera personal y
socializarlas posteriormente, ¿qué aspectos del resultado de la autoevaluación es
necesario tomar en cuenta como elementos para construir la visión de la escuela
que queremos?
Los factores generales de análisis para la elaboración de la visión son los
siguientes:
1. La descripción de las características predominantes de la escuela y su colectivo.
2. La identidad de los actores educativos, expresada en términos de sus valores, intereses y
objetivos generales.
3. Los escenarios, general y/o específicos, de interés del colectivo escolar.
4. La identificación y caracterización de los actores involucrados en los escenarios educativos.
5. La deducción de los intereses y objetivos de los actores educativos.
6. La determinación de las relaciones entre los actores.

¿A cuáles interrogantes responder?

En un modelo de gestión, el componente ‘VISIÓN’ responde a la interrogante:
¿hacia dónde vamos?, o dicho en otros términos, ¿cuál escuela queremos
crear?
En este caso, nos podemos preguntar, cuáles son las destrezas, conocimiento,
hábitos, valores, etc., que los niños aprenden en la escuela.
Por eso, el proceso de formulación de la visión es una reflexión y evaluación en
tomo a las siguientes interrogantes:
1. ¿Quiénes son los beneficiarios?
2. ¿Cuáles son sus necesidades?
3. ¿Qué productos le ofrecemos?
4. ¿Cuáles valores agregados producimos?
5. ¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
6. ¿Cuál es la cultura necesaria para alcanzar la visión?

Para articular una visión, se tiene que empezar por identificar a los involucrados,
desde los empleados (docentes, personal de apoyo) hasta los clientes (alumnos y
padres de familia). El mercado (el lugar, ubicación del centro escolar) al cual
servirán y no puede ser ignorado. Evaluar y conocer las piezas clave en la cadena
de valor.
Una manera sencilla de formular una visión es:
1. Establecer lo que se quiere ser:
a. la primera,
32
Loera, Armando, 2002
 97

b. el líder,
c. con clase,
d. creciente,
e. otros.

2. Centro escolar que provee:

a. innovación,
b. diversidad,
c. alta calidad,
d. imparte justicia, equidad,
e. otros.

3. Tipo de:
a. productos,
b. servicios,
c. productos y servicios,

4. Para:
a. servir al usuario en general,
b. crear determinado valor agregado,
c. satisfacer una necesidad,
d. proveer algo diferente,
e. otros.

5. En la utilización de metodologías, técnicas de enseñanza, uso de medios educativo y tecnológicos,

a. de telecomunicaciones,
b. de soluciones de información,
c. de soluciones para el usuario,
d. del segmento de estudiantes,
e. del segmento de padres,
f. otros.

Criterios de eficacia en una Visión

Visión efectiva:
1. Visualizable: Que las personas tengan una imagen mental de cómo será el futuro.
2. Deseable: Genera motivación e interés en las personas que participan en ella.
3. Alcanzable: Abarca objetivos realistas y aplicables.
4. Enfocada: Suficientemente clara y explícita para servir de guía en la toma de decisiones.
5. Flexible: Suficiente para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa.
6. Comunicable : Fácil de transmitir y explicar a los usuarios, clientes, proveedores,
empleados, y miembros de la comunidad escolar.
VISIÓN de la SUBDIRECCIÓN de EDUCACIÓN PRIMARIA
“Los Servicios de Educación Primaria tienen pleno reconocimiento de la sociedad
Quintanarroense por los resultados educativos de buena calidad que logra la comunidad escolar, al
responder con equidad y pertinencia a las demandas de toda la sociedad que se caracteriza por ser
diversa y dinámica”.
La visión de la escuela; se redacta en forma sencilla, comprensible, tangible y aprensible,
debe quedar clara la pertinencia y la eficacia de la Institución destinada a los
beneficiarios, al medio familiar y social al que pertenecen. Y deberá estar alineado con la
visión del nivel educativo al que pertenece.

Ejemplo de Visión construida por un centro escolar de educación primaria

incorporado al PEC:
“Ser una institución de educación primaria, donde se imparta una educación integral basada en
competencias básicas que sirva de base para la formación de alumnos críticos, analíticos y
reflexivos, con valores sólidos, aptos para enfrentar los retos de la sociedad actual y del mundo
 98

globalizado; con una planta de docentes capacitados , comprometidos en la educación y en un

trayecto formativo permanente; padres de familia motivados, colaborativos; los estudiantes
integrados, participativos en su ambiente escolar y lo que se espera de su parte para el éxito de
todos y con la infraestructura necesaria para impartir una educación de calidad.”

Elaboren en colegiado, una redacción integrada de la visión de su plantel

educativo. Una visión se redacta a futuro, debe contemplar las cuatro dimensiones,
ser alentadora, motivadora y no exceder de 100 palabras.

Una vez redacta la visión de la escuela se procede a revisarla contra los criterios
de eficacia, con la finalidad de tener una redacción de la visión clara y precisa.

La visión se concibe, se pule, se articula, se vende con pasión, y se deja que la

escuela la adopte y la ejecute. Y se sigue vendiendo y promoviendo. Una y
otra vez.
La Misión
Una vez que se ha definido la visión para la escuela con el concurso de los
diferentes actores, es importante determinar cuál debe ser la misión que orientará
sus acciones día con día, entendida como la razón fundamental para la cual existe
la escuela, es decir, el fin último para el cual está llamada la institución.
Recordemos que la misión es el compromiso que se asume en el diario acontecer;
se declara el ser y hacer esencial de nuestra escuela que nos permita conducirnos
rumbo a la visión que hemos definido, ayuda a no perdernos en el camino.
Es una declaración del compromiso que asume la escuela ante la comunidad en la
que se encuentra inserta, es una expresión de sentido, una idea-fuerza que integra
los esfuerzos de todos y cada uno de los que participan en la construcción de la
cultura escolar.
Propósito
Construir y validar la Misión de la escuela que queremos, con la participación de
docentes, alumnos, padres de familia y miembros de la comunidad, en un proceso
sistemático, colegiado y deliberativo.
¿Cómo construimos la misión?
Para construir la misión, se puede reflexionar en torno a las siguientes
interrogantes, presentadas en dos bloques: en el primero se plantean las preguntas
relacionadas con la escuela en general y en el segundo, las que se orientan a
nuestra escuela:
Preguntas generales:
 ¿Cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como escuela? (Revisen y analicen en su
Plan y Programa la Misión de la escuela).
 ¿Qué se pretende lograr, finalmente?
 ¿Qué tipo de personas desea formar la escuela? (Revisen colegiadamente el perfil de egreso
que se define en su plan y programa).

Preguntas particulares:
 ¿Qué necesidades satisface?
 ¿Quiénes son los beneficiarios?
 ¿Cuál es el propósito para el cual fue creada la escuela?
 ¿Cuál es el sentido de nuestra labor cotidiana?
 ¿A qué nos vamos a comprometer?
 ¿Qué distingue a nuestra escuela de las demás?

Las respuestas a estos cuestionamientos se constituirán como el insumo básico

para redactar en colegiado el texto de la misión de la escuela.
 99

Algunas preguntas que te pueden ayudar a formular tu misión:

1. ¿Por qué estamos en esta escuela?
2. ¿Qué queremos que represente la escuela ante la zona, la localidad, y el estado?
3. ¿Qué haremos para lograr nuestra misión?
4. ¿Qué nos corresponde hacer, director, docentes, personal de apoyo, padres de familia y alumnos
específicamente?
5. ¿Cómo quiero que sea el personal que labora en esta escuela?
6. ¿Qué cultura organizacional vamos a crear?
8. ¿Qué valores son importantes que se vivan en nuestra escuela?

Para elaborar bien la misión, hay que tomar en cuenta lo siguiente:

1. Debe expresar claramente la filosofía en determinadas áreas como servicio al cliente, por
ejemplo.
2. Debe ser flexible para permitir algún cambio de dirección (en cuanto al rumbo de la escuela). No
por seguir con la misión inicial, vas a permitir que en esta era de tanto cambio e innovación, tu
producto se obsolutice. Tendrás que innovar tú también.
3. Debe inspirar a los empleados a trabajar en equipo por una ambiciosa meta.
4. En algún renglón de la misión, se debe definir el tipo de cultura organizacional que se busca
crear.
5. Las mejores misiones son párrafos cortos y simples, escritos sin palabras rimbombantes. Lo
importante es que todos, (director, maestros, padres de familia y miembros de la comunidad)
entiendan e incluso puedan explicar la misión de la escuela.
6. Por último, revisar la misión de la Subdirección de Educación Primaria y a partir de ella elaboren
la de su Escuela.

MISIÓN de la SUBDIRECCIÓN de EDUCACIÓN PRIMARIA

“Coadyuvar a través de la estructura educativa y comunidad escolar en la
formación integral de los educandos de educación primaria para que egresen
de los servicios educativos con conocimientos, habilidades, actitudes y
valores que les permita desempeñarse con las competencias básicas y
sociales necesarias para desenvolverse con éxito en la sociedad
contemporánea, competitiva globalizada”.
Socialicen sus respuestas en colectivo y elaboren una redacción integrada de la
Misión de su plantel educativo.

Ejemplo: de Misión de una escuela primaria.

Somos una escuela que contamos con una comunidad escolar que contribuye a la
formación integral de los alumnos(as) para que egresen con conocimientos,
habilidades, actitudes y valores que les permitan desempeñarse con las
competencias básicas y sociales necesarias para enfrentar con éxito la sociedad
contemporánea y globalizada.
Una vez elaborada la misión, algunas preguntas para revisarla:
1. ¿Expresa la filosofía y los valores que busca tener en el centro escolar?
2. ¿Está totalmente entendible para cualquier persona?
3. ¿Motivará a todos los docentes y administrativos que laboran en esta escuela?
4. ¿Es clara?
5. ¿Cuánto tiempo estará vigente?

La misión de la escuela es la frase que se defiende orgullosamente, tiene que ver con los
principios generales, ideológicos y de servicio a la comunidad; permite establece
claramente los objetivos y definir la metas y valores, que fortalece a la comunidad
escolar.
 100

VALORES.
En toda organización, como en todo grupo humano, prevalecen muchos valores,
pero los “Valores Compartidos” son los pocos valores críticos que sirven de “eje” en
el funcionamiento de una institución, por ello los “Valores Compartidos” son los
valores identificados en la Misión y la Visión de la escuela.
El colegiado ha de identificar aquellos valores que utilizará y que le ayuden a
precisar los que vivirá la escuela y regirán su actuar diario.
Algunos criterios de idoneidad que cumplen los valores compartidos son:
1. Son seleccionados de manera participativa.
2. Son potenciables.
3. Forman parte de las convicciones más profundas de todos los actores de la comunidad
escolar, ser una forma de vida y estar profundamente arraigados.
4. Son ser definidos en primera persona del plural. (Nosotros).

La Planificación Estratégica y el Uso de los Valores:

Algunas aclaraciones conceptuales y metodológicas importantes, en la aplicación
de los Valores son las siguientes:
1. Se parte del diagnóstico (autoevaluación), de la cultura escolar, lo que permite objetividad en lo
que se plantea.
2. Se emplea la opción de expresarlos, lo que implica algunos planteamientos.
3. No se conceptualizan, es necesario dejar claro qué se interpretan como tal.
4. Precisan las conductas a través de las cuáles se hacen efectivos.
5. Se reflejan valores ético-morales y organizacionales.

Socialicen sus valores y elaboren una redacción integrada de los valores que
desean promover y fortalecer en su plantel educativo.

Los valores deben:

*Definirse claramente. *Son guías en la toma de decisiones.
*Orientan la visión y la misión estratégica. *Deben difundirse.

COMPROMISOS.
Los compromisos son la cuota de responsabilidad por lo que se hace, se deja de
hacer o por lo que permiten que otros hagan, se relacionan directamente con la
solución de los problemas, deben ser individuales como colectivos, especifican lo
que cada persona o grupo realizará para solucionar “X” problema.
Los compromisos se generan a partir de:
1. La apropiación de la visión colegiada y de su difusión a la comunidad escolar.
2. Los estilos participativos, los trabajos en equipo y de una comunicación honesta, abierta y
directa.
3. De el liderazgo compartido en todos los niveles.
4. Propiciar el desarrollo profesional de los docentes.
5. Del mantenimiento de un buen clima laboral en la organización escolar.

El compromiso es algo absolutamente necesario para el éxito de una institución

educativa, conseguirlo no es tarea fácil.
Factores básicos que influyen en el éxito del compromiso:
 101

 La confianza en la Dirección.
 La oportunidad de usar los conocimientos en el trabajo.
 La seguridad en el empleo.
 La imagen de la escuela.
 Un trabajo que no produzca mucho estrés.
 La ética de la escuela
El compromiso debe de gestionarse muy activamente en toda la organización
escolar como una condición necesaria para el éxito de la misma y que el grado de
compromiso de los colaboradores debe ser una responsabilidad directa del director.
Las personas se comprometen con un proyecto ilusionante que les dé confianza en
su futuro y en el que se sientan a gusto. Lo difícil no es conocer los factores que
pueden generar el preciado compromiso con la organización, lo difícil es llevarlos a
la práctica y sobre todo que funcionen en el día a día.
Los compromisos se redactan en forma de texto, se plantean de manera clara los
acuerdo y responsabilidades que asumen los integrantes de la comunidad escolar
(directivos, docentes, maestros de USAER, educación física, artísticas y
especialistas con que cuenten, personal de apoyo, alumnos, padres de familia,) en
busca de la mejora continua.
El compromiso de las personas es lo que verdaderamente permite trasformar el
potencial de las mismas en resultados para la escuela.

Redacten los compromisos que asumirán para lograr con éxito la implantación del
P.E.T.E. de su escuela:
Director y Subdirector:

Maestros:

Alumnos:

Padres de familia:

Después de haber llegado a un acuerdo con su colectivo, redacte los compromisos

que los actores de su comunidad escolar están dispuestos a realizar para el éxito
del P.E.T.E.

RECUERDA
Los compromisos son:
 Individuales.
 Colectivos.
 Institucionales.
Y cada quien debe comprometerse a hacer lo que les toca hacer.
En un proceso de deliberación colectiva del equipo analizar que haya una relación
directa entre los enunciados. Proceder a revisarlos y, en su caso, adecuarlos.

Visión Misión Valores Compromisos Compromisos Compromisos Compromiso

del director del equipo padres de s
 102

docente familia de
los alumnos

Publicación y difusión de la Visión, Misión, Valores y Compromisos

Presentar y difundir a la comunidad escolar en reunión plenaria (alumnos, padres y
miembros de la comunidad). Los documentos síntesis de Visión Integrada, Misión
de la escuela, Valores, Compromisos del director, del equipo docente, padres de
familia y alumnos para su difusión.
 103

Los Objetivos
El objetivo se define como el elemento programático que identifica la finalidad hacia
la cual deben dirigirse los esfuerzos y recursos que permitan dar cumplimiento a la
misión.
 104

Los objetivos son los resultados finales que se deben obtener, en el ámbito
específico de la institución; es importante no confundirlos con los propósitos
intermedios de las acciones que deben cumplirse para llegar al resultado final. Son
una descripción cualitativa, clara y concreta, que no incluye las metas cuantitativas
en el enunciado mismo.
Después de conocer, la situación en que se encuentra la escuela actualmente
como resultado de la autoevaluación y de haber definido cómo se quiere tener en
un futuro cercano (Visión), será necesario identificar y señalar aquellos aspectos de
la gestión escolar y del aprendizaje de los alumnos que se desean mejorar.
En este momento se formulan los objetivos del Plan Estratégico de Transformación
Escolar, en sus distintas dimensiones, los cuáles se obtienen de la Visión de la
escuela. La visión muestra de manera integral lo que se aspira en cada una de las
dimensiones de la gestión, no obstante, para tener claro lo que se tiene que hacer
en cada una y avanzar hacia ello, es necesario desglosarlas en objetivos.
Características.
1. Incluye un verbo de acción que al ejecutarse genera una situación de progreso para la
institución.
2. Tiene una extrema claridad e indudable interpretación en cada uno de los términos usados.
3. El objetivo se relaciona con resultados de mejoría de la escuela.

Los objetivos deben ser:

Motivantes: Deben representar un reto a cumplir, una muestra de que podemos hacer
mejor las cosas.

Realistas: Sin perder la motivación, los objetivos planteados deben ser resultado una
autoevaluación previa, y no únicamente representar buenas intenciones.

Consistentes: No ser antagónicos entre sí, es decir, que el cumplimiento de alguno

evite el cumplimiento de otro.

¿Cómo se construyen?
Para construir los objetivos revisar los resultados de la autoevaluación por
dimensión la visión y los compromisos de los actores de la comunidad y a partir de
ellos se construirá el objetivo para cada dimensión.
Tomando en cuenta que la redacción se inicia con un verbo en infinitivo que implica
una acción ¿Qué?, continúa con la intención ¿Para qué?
Los objetivos son construidos para ser logrados a mediano plazo.
En el gráfico siguiente se representa la ruta metodológica, como propuesta para
elaborar el objetivo para cada dimensión.
 105

Autoevaluació Visión Identificar

n + de nuestra ¿Qué queremos lograr?
Compromisos + escuela

¿Para qué lo
vamos a Elaborar
hacer? El objetivo

Ejemplo:
“Realizar y aplicar la plantación de clase de acuerdo a los propósitos y contenidos de los programas
de estudio tomando en cuenta los diferentes estilos de aprendizaje de los alumnos para elevar el
aprovechamiento escolar.”

Dimensión
¿Qué? ¿Para qué?
Pedagógica Curricular “Realizar y aplicar la Para elevar el
planeación de clase de aprovechamiento escolar.”
acuerdo a los propósitos y
contenidos de los programas
de estudio tomando en
cuenta los diferentes estilos
de aprendizaje de los
alumnos

Estrategias
Hasta este momento, se han planteado la Visión como futuro deseado, la Misión de
nuestra escuela como compromiso fundamental y la formulación de objetivos.
Ahora corresponde definir cuál es el camino que debemos transitar para cumplir lo
que nos hemos propuesto, es decir establecer las posibles estrategias.
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro
de determinados objetivos, sirven de guía hacia al futuro deseado (Visión), permite
seleccionar las actividades prioritarias que llevan al mejoramiento del servicio y aprovechar
las ventajas relacionadas con las actividades.
Las siguientes preguntas les ayudaran a definir las estrategias pertinentes:
1. ¿Qué debemos hacer para alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto?
2. ¿Cuál es la ruta más adecuada?
3. ¿Cuál es el proceso más pertinente y eficaz?
4. ¿Qué acciones sustantivas nos permitirán lograr el objetivo propuesto?
Estos cuestionamientos deberán hacerlos para cada uno de los objetivos. Se
diseñan tantas estrategias como se requiera para alcanzarlo.
 106

Para su redacción se utilizan los verbos como sustantivos (Diseño, Elaboración,

Construcción, Organización, otros.) y debe responder a las interrogantes:
¿Qué debemos hacer?
¿Cómo lo debemos hacer?
A partir de las respuestas obtenidas el equipo docente revisa sus condiciones y
retoma sus fortalezas para determina las estrategias que, a su juicio, les permitirán
alcanzar el objetivo en cuestión.

Estrategias posibles
Dim. Objetivo
“Realizar y aplicar la planeación de
P. C. clase de acuerdo a los propósitos y Capacitación y actualización.
contenidos de los programas de estudio Sensibilización a maestros.
tomando en cuenta los diferentes estilos
de aprendizaje de los alumnos para elevar
el aprovechamiento escolar.”

Una parte fundamental, después de redactar las estrategias es la de revisar la

correspondencia que guardan con el objetivo de cada dimensión y proceder a
validar su pertinencia. Para efectos de ejemplo sólo se retomará el siguiente.

Validación

Dim. Objetivo (qué) Estrategias (cómo) ¿Responde el cómo

En función del qué?

Reuniones de academia. X
“Realizar y aplicar la
planeación de clase de Reuniones de consejo X
acuerdo a los propósitos y técnico.
contenidos de los X
programas de estudio Capacitación y
tomando en cuenta los actualización. X
P. C.
diferentes estilos de
aprendizaje de los Talleres breves. X
alumnos para elevar el
aprovechamiento Intercambio de
escolar.” experiencias.

Círculos de estudio.

Para finalizar, se incluyen en un cuadro de concentración las estrategias

validadas para cada objetivo del Plan Estratégico de Transformación Escolar.
Algunos ejemplos de estrategias escolares son las siguientes:
 Formación y actualización.  Sistematización y registro de la información.
 Observación de aula.  Evaluación de procesos.
 Funcionamiento CTE.  Cumplimiento normativo.
 Trabajo colegiado.  Comunicación constante.
 107

 Vinculación interna.  Integración padres – escuela.

 Planeación didáctica.  Difusión de información.
 Reuniones con padres.  Evaluación continua.

La estrategia:
 Se acuerda.
 Se negocia.
 No es un fin.

Como resultado de los avances y productos generados se propone concentrar la

información en el siguiente cuadro concentrador, mismo que será un insumo
importante para la elaboración del Programa Anual de Trabajo (PAT).

VISIÓN:

Misión:

Valores:

Dimensión Objetivos Estrategias

Pedagógica curricular.

Organizativa.

Administrativa.
 108

Comunitaria.
 109

Construyamos
el Programa Anual de
Trabajo.
P.A.T.

Metas
Actividades Genéricas,
Recursos Necesarios,
Evidencias y
Fuente de Financiamiento.

Llenado del Formato.

“A”
 110

Llenado del Formato.

“B”
“solicitud de apoyo
Financiero.”

PROGRAMA ANUAL DE TRABAJO

Como se vio en los apartados anteriores, en el P.E.T.E se diseñaron la visión,
misión, objetivos y estrategias; este diseño corresponde a la planeación a mediano
plazo y en el se cuidó que cada elemento fuera coherente con el anterior, que
existiera una secuencia lógica entre sus partes y que respondiera a las necesidades
de la escuela; ahora, es el momento de volver operativa esta planeación durante
varios ciclos escolares, con el Programa Anual de Trabajo (P.A.T.) y como
documento vivo debe ser consultado permanentemente para la planeación del aula,
para la organización y administración del día a día, dando las pautas para
diferenciar aquellas actividades que se realizan de manera rutinaria de las que
tienen un significado en cuanto al mejoramiento de la institución ya que un plan
estratégico que no se opera es como si no existiera.
El Programa Anual de Trabajo es un instrumento que permite llevar a cabo los
fines del Plan Estratégico de Transformación Escolar (P.E.T.E) mediante una
adecuada definición de metas que responda a los objetivos planteados desde el
P.E.T.E, de manera que se utilicen los recursos humanos, materiales y financieros
con eficiencia, eficacia y economicidad.
Un Programa Anual de Trabajo esta integrado por:
La Visión, Objetivos, Metas, Actividades genéricas, Periodos, Recursos.
1. Visión del centro escolar.
2. Objetivos dimensionados, los elaborados desde el P.E.T.E.
3. Estándares de calidad.
4. Establecer metas necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos.
5. Determinar actividades genéricas que se deben desarrollar.
6. Especificar los responsables de llevar a cabo las actividades.
7. Identificar los recursos con que cuenta y aquellos que habrá de adquirir, reconociendo el
origen de esas aportaciones.
8. Periodo de realización.
9. Evidencias.

La formulación del P.A.T. será coordinado por el director, ya que es necesario llegar
a consensos en la creación de las metas, acciones y designación de los
responsables de estas, las metas deben estar en concordancia con el objetivo.
1. Visión: Asumirán la visión generada en colectivo.
2. Objetivos: Se retoman los objetivos generados para cada una de las dimensiones, como
resultado de la Autoevaluación.
 111

3. Los estándares de calidad. Son parámetros o puntos de comparación que sirven para
reconocer los asuntos clave que son necesarios lograr, favorecen la formulación de acciones
que en determinado plazo se pueden alcanzar.
4. Metas: Expresan los resultados concretos que se tienen que ir construyendo para llegar a los
objetivos. Son los pasos necesarios para ir avanzando en torno a lo que nos hemos propuesto
y deben ser verificables en corto plazo.
5. Actividades Genéricas: Debemos entender por actividades genéricas a las acciones a
realizar para el cumplimiento de cada una de las metas, estas son abarcativas.
6. Responsables: Cada actividad debe señalar con claridad quién o quiénes serán los
participantes y los responsables de realizarla, se incluyen a todos los miembros de la escuela
y se considera la participación de los Padres de Familia. Es recomendable realizar un análisis
de las responsabilidades individuales y colectivas que es necesario asumir para lograr las
actividades requeridas.
7. Recursos: Se refiere a los materiales educativos y financieros pertinentes e indispensables
para el desarrollo de las actividades, se consideran aquellos con que cuenta la escuela como
los que habrá de adquirirse.

8. Periodo de realización: A cada actividad se le asignará con pertinencia el tiempo para su

realización, estos tiempos deberán ser realistas considerando la dinámica de la escuela.
9. Evidencias: Se refiere a los documentos o materiales con los cuales se pueden comprobar
objetivamente las acciones realizadas y los avances que se tienen desde el punto de vista
cualitativo (actas, fotografías, planeaciones, material didáctico informes, otros) que deberán
ser resguardadas en el portafolio de la escuela.

El proceso de priorización de las metas en el Programa Anual de Trabajo es

fundamentalmente participativo y colaborativo, requiere esfuerzo y disciplina del
colegiado para seleccionar y diseñar las Metas y actividades que permitan alcanzar
los objetivos que se han elaborado por dimensión desde el P.E.T.E.
Metas.
Las metas expresan resultados concretos que se tienen que ir construyendo para
llegar a los objetivos. Son los pasos necesarios para ir avanzando en torno a lo que
nos hemos propuesto y deben ser verificables en el corto plazo.
Propósitos
Una vez que se tienen elaborados los objetivos dimensionados, se está en la
posibilidad de definir las metas necesarias para el logro de dichos objetivos.
Orientaciones para construir las Metas.
Para su construcción es fundamental partir de cada uno de los objetivos hasta
agotar todas las posibilidades para lograrlo; es preciso registrar todas las ideas que
serán la base de cada meta, descritas las ideas base, se procede a identificar las
que son esenciales o sustantivas para cumplir cada objetivo planificado.
La secuencia metodológica siguiente orienta su diseño:
 Identificar los elementos clave de cada objetivo.
 Reconocer todo lo que habría que lograrse para cumplir con cada elemento clave.
 La cantidad de metas será de acuerdo a los elementos clave identificados en el objetivo, se
plantean tantas metas como se requiera para lograrlo.
 Redactar las metas considerando cantidad, calidad y tiempo para su logro; es decir señalar
el plazo en que se pretende cumplir cada una de ellas.
 La cantidad a lograr en la meta se puede desglosar en porcentajes de acuerdo a las
condiciones, hasta alcanzar su totalidad.
 Ordenarlas en función de su prioridad en términos de importancia o urgencia.

La redacción de las metas se inicia con un verbo en infinitivo, después se establece

la cantidad (¿cuánto?) que se pretende lograr, enseguida se describen el
contenido (¿qué) y el propósito (¿para qué?), finalmente se señala el plazo
(¿cuándo?) en el que se cumplirá.
 112

METAS
VERBO
INFINITIVO. ¿CUÁNTO? ¿PARA QUÉ? ¿CUÁNDO?
¿QUÉ?

Es importante, durante el diseño verificar que las metas, en efecto, conduzcan

al logro de los objetivos planteados, analizar su coherencia y proceder a
corregirlas o ajustarlas, si es necesario.
Recuerde que el Trayecto Formativo no es independiente de la planeación de la
escuela (P.A.T.) que considera aspectos relativos a la formación continua de los
colectivos docentes, y en ese sentido, contribuye al desarrollo de sus competencias
profesionales, cuya trascendencia puede apreciarse en la mejora de los resultados
educativos de su escuela.

Ejemplo de cómo incorporar su Trayecto Formativo en el Programa Anual de

Trabajo.

Programa Anual de trabajo

Visión: La creada por la escuela.

Dimensión Pedagógica.
Objetivo: El generado para la dimensión.

Estándar Metas Actividades Responsables Recursos Período de Evidencias.

realización
 113

Identificar los Definir las Precisar la ¿Quién es el

estándares que metas a metodología facilitador?
estaría atender en y
trabajando la esta contenido:
escuela en dimensión
atención a la que permitan
meta el
propuesta. cumplimient
o del
trayecto
A.4. Los formativo. Ejemplo:
directivos y Especialista Libros del Septiembre
docentes se Desarrollar el Taller breve del maestro. 2007
capacitan trayecto de Centro de
continuamente, formativo de ortografía. Maestros.
se actualizan y la asignatura
aplican los de español del Libros de Nov. 2007-
conocimientos colectivo Curso de Director. redacción
obtenidos en su docente de Redacción y y estilo.
práctica septiembre estilo.
cotidiana, para 2007 a mayo Supervisor. Estrategia Dic. 2007
la mejora de los 2008. Estrategias sugerida
aprendizajes de de lectura. por el
sus estudiantes. programa
Folees,
A.5. Los libros del
directivos y rincón.
docentes
demuestran un Libro para
dominio pleno Desarrollo ATP desarrollar Marzo
de los enfoques de la lengua discursos, 2007
curriculares, oral. oratoria,
planes, poseía y
programas y canto
contenidos.

Es necesario que la experiencia exitosa que la escuela diseña y aplica en el

ciclo escolar se convierta en meta.
Actividades Genéricas
Una vez que se cuenta con las metas, se está en posibilidad de plantear cuáles son
las acciones necesarias para poder cumplirlas en tiempo y forma. Se pretende que
se describan –aunque de manera general las actividades que se llevaran a cabo, en
forma secuenciada, para alcanzar las metas y con ellas, los objetivos propuestos.
Debemos entender por actividad genérica a las actividades que son abarcativas de
un conjunto de tareas o actividades muy concretas.
Para identificar y describir las actividades genéricas a realizar, así como el período
en la que han de efectuarse, para el efectivo logro de las metas; deben tener como
referente los resultados de la Autoevaluación de la Gestión Escolar, el cuadro
 114

concentrador de la Visión, la Misión, los Valores y Compromisos, así como los

objetivos, y las estrategias ya definidas.
Las actividades genéricas identificadas se han de visualizar como un proceso, es
decir, como una secuencia de actividades que permiten lograr la meta de que se
trate.
En un segundo momento, la identificación y descripción de las actividades
genéricas, se puede realizar a partir de un cuadro de concentración como el
siguiente, empleándolo por cada meta propuesta:
Objetivo Estrategia Metas Acciones genéricas
1.
2.
3.
4…

En rondas de conversación, con la información de la actividad anterior, el equipo

directivo docente puede deliberar y llegar a acuerdos sobre la respuesta a
preguntas como las siguientes:
* ¿En su conjunto, las actividades genéricas se valoran complejas o sencillas de ser realizadas?
* ¿Las actividades genéricas se pueden realizar con los recursos disponibles en la escuela?
* ¿Las actividades genéricas se pueden realizar de manera adecuada con los conocimientos y
habilidades actuales de los miembros del equipo directivo docente?
* ¿En cuáles actividades genéricas resulta indispensable la participación y colaboración directa
de Padres de Familia y miembros de la comunidad?

Definir las acciones que cada uno de los actores (director, docentes, alumnos,
maestros de USAER, Educación Física, Padres de Familia) ha de realizar para
alcanzar las metas y objetivos.
Sugerencia de registro:
1. El director ha de llevar un registro del proceso y las ideas principales producidas en su
cuaderno o diario de trabajo. Toda vez que esta información será el punto de partida para las
tareas consecuentes.
2. Efectuar una valoración del conjunto de las acciones genéricas planteadas para alcanzar las
metas establecidas, y observar su factibilidad.

Recuerde que al definir las actividades genéricas de las metas propuestas deberán
integrar aquellos Programas y Proyectos Nacionales, Estatales e Interinstitucionales
que inciden en el centro escolar.

Ejemplo:

FOLEES,
VALORES,
DERECHOS HUMANOS,
ENCICLOMEDIA,
INTEGRACIÓN EDUCATIVA,
FORMACION DOCENTE,
TALLERES PEDAGÓGICOS,
ESCUELA PARA PAPÁ Y MAMÁ,
AULA DE MEDIOS,
AULA DE CÓMPUTO,
RESCATE DE TRADICIONES, entre otros.
 115

Formatos para la Concentración de la Información

El Programa Anual de Trabajo, se elabora en dos formatos diferentes, El “A”
llamado Programa Anual de Trabajo, donde se plasma toda la planeación en
función de la visión, los objetivos y las metas dimensionadas a aplicarse en el
periodo escolar y el formato “B” llamado solicitud de recursos financieros, en este
formato únicamente se registran aquellas actividades que requieren recursos
financieros para su operatividad en las cuatro dimensiones). El segundo formato
tiene sentido su llenado siempre y cuando la información que contenga emane del
primer formato.
 116

FORMATO “A”

Programa Anual de Trabajo ciclo escolar: 2008 - 2009

Nombre de la Escuela: BENITO JUAREZ C.C.T.23DPRO261T

Nivel: PRIMARIA Modalidad:_______________ Organización: COMPLETA
Turno: MATUTINO Zona Escolar: 021
Director:APULEYO LANDAVERDE MARTINEZ

Localidad: MOROCOY Mpio:OTHON POMPEYO BLANCO

2 Visión:

3 Dimensión: PEDAGÖGICA

4 Objetivo: Conocer los planes, programas y libros, para que los docentes logren mejores
resultados.

Estándar Metas Acciones genéricas. Responsables Recursos Período de Evidencias

7 realización .
5 6 8 9 10
1

-Los -Que los -Dar a los docentes -El director. -$450.00 Septiembre- -Planes,
directores y seis libros del maestro, Libretas para junio. programas.
docentes docentes fichero, programas, maestros.
demuestren planeen de etc., para su -$3,500.00
Un dominio septiembre- planeación docente. material
pleno de los julio. -Reuniones colegiadas -El director didáctico. -Una cada -Minutas
enfoques para revisión de dos meses
curriculares, planes. de sep-junio
planes,
programas y
contenidos.

-Los docentes
planifican sus
clases
considerando
alternativas
que toman en
cuéntala
diversidad de
los
estudiantes.
 117

-La escuela -Agosto y

disminuye el -Mejorar los -Evaluación -Docentes. -Materiales y cada -Exámenes
índice de promedios diagnóstica y fotocopiadora bimestre. calificados.
reprobación. de bimestral. $15,000.00 -Cada
-La escuela resultados -Dar resultados de la -Cada docente. bimestre -Resultados,
promueve el durante el evaluación a los reuniones.
desarrollo ciclo escolar padres. -Cada
profesional de 2008-2009. -Adecuar los planes de -Docentes. bimestre. -La
su personal clase a las N.E.E. -Agosto- planeación.
dentro de su -Participar en talleres -Docentes y junio. -Fotos.
propio centro, de enciclomedia o director
mediante la zona escolar. -Agosto-
reflexión -Proporcionar asesoría -Todos los junio -Trabajos.
colectiva y el de español y docentes.
intercambio matemáticas.
de -Desarrollar todas las
experiencias asignaturas sugeridas
para por el programa. -Agosto-
convertirse en -Realizar todos los -Todos los junio. -Trabajos.
una verdadera talleres, de danza, docentes.
comunidad de manualidades y
aprendizaje. computación con niños
de primero a sexto
grado los días jueves
una hora.
Septiembre-
*Danza -Claudia -$7,000.00 junio -Club de
trajes, $ danza.
*Manualidades -Hilaria 10,000.00
festivales. -Sept- junio.
-$5,000.00 -Trabajos,
material. -Sept.-junio fotos.
*Computación -Karla

*Matemáticas -Mario

*Poesía -Erick

*Lectura -Elisa
-Sept. –
*Participación en -Ángel -$5,000.00 junio
eventos deportivos. material
deportivo y
*Acondicionamiento viajes. -Marzo-
de aulas. -Director -$15,000.00 2 abril -Herrerías.
herrerías.
-$5,000.00 -Cortinas.
cortinas.
-$15,000.00 -Estantes y
estantes, archiveros.
archiveros.
-$12,000.00 -Abanicos.
12 abanicos.
 118

1. Datos generales de la escuela: Registro de los datos completos que identifican a la

institución y al líder que lo representa.
2. Visión: La escuela que deseamos ser y que se han planteado en su planeación estratégica.
3. Dimensión: Se registra la dimensión correspondiente.
4. Objetivo: Se registra el objetivo construido desde el P.E.T.E. para la dimensión enunciada.
5. Estándares: Se recuperan aquellos que tienen relación con los objetivos propuestos.
6. Metas: Relacionar las elaboradas para acercarse al cumplimiento del objetivo en el
ciclo escolar y que nos acercan al logro de los estándares.
7. Actividades genéricas. Son las acciones a realizar para el cumplimiento de cada una
de las metas. Es fundamental analizar el conjunto de labores cotidianas para
visualizar los tiempos reales en los que se podrán cumplir.
8. Responsables: Se debe señalar quien concretamente es responsable de realizar la actividad.
9. Recursos: Especificar los recursos con que se cuenta y los necesarios para el logro de la
actividad. Se incluyen los materiales educativos, los recursos humanos, materiales y
financieros.
10. Periodos de realización. A cada actividad se le asignará con pertinencia el tiempo para su
realización, estos tiempos deberán ser realistas considerando la dinámica de la escuela.
11. Evidencias. Anotar el nombre de los documentos o materiales con los cuales se pueden
comprobar objetivamente las acciones realizadas y los avances que se tienen desde el punto
de vista cualitativo. (Actas, fotografías, planeaciones, material didáctico, informes, etc.,) que
deberán ser resguardadas para su comprobación en las visitas de seguimiento.

Todo Programa Anual de Trabajo requiere recursos financieros para la realización y logro
de las metas fijadas, por lo que es necesario elaborar el registro de actividades que requieren
apoyo financiero:
FORMATO “B” (Solicitud de recursos financieros.)
1
Nombre de la Escuela:
____________________________C.C.T._________________Nivel:___________________
 119

_
Modalidad:______________ Organización:___________Turno:________________ Zona
Escolar: ______________

Director:
_______________________________________________________________Mpio:______
____________

2 Dimensión:

3 Objetivo:

5 Recursos necesarios Origen del

recurso
(A) (B) (Tiendas
Descripción de las Descripción de las escolares,
adquisiciones de adquisiciones para la APF,AGE,
Materiales de apoyo rehabilitación y/o Particulares,
Actividades didáctico, equipo técnico y mantenimiento de los FEEC) entre
financiadas otros componentes que espacios educativos; y otros.
enriquezcan el aprendizaje gastos de operación.
4
Adquisiciones Costos Adquisiciones Costos
5 6 5 6 7

1.-Dar a
docentes libros
de maestro,
ficheros,
programas,
etc., para su
planeación

8
Total recurso
9 Total porcentaje %
 120

Para el registro de las actividades que requieren financiamiento es importante

hacerlo por dimensiones retomando los establecidos en el formato “A”.
En este formato nuevamente se retoma:
1. Los datos generales de la escuela.
2. La dimensión correspondiente.
3. El objetivo cuyas actividades se están financiando.
4. Actividades financiadas: Son aquellas que para su realización requieren aplicación de
recursos financieros.
5. Recursos necesarios: Especifica aquellas adquisiciones de materiales, reparaciones y o
mantenimiento, así como los gastos de operatividad, que permiten la realización de la
actividad; en el inciso (A) y en el inciso (B) deberá anotar:

En el Inciso (A): Aquellas adquisiciones como libros, materiales de apoyo y didácticos, equipos
técnicos (equipamiento), así como todas las acciones que emanen de otros componentes.
(Actividades escolares, encuentro de experiencias exitosas, desarrollo de proyectos innovadores,
formación de docentes, director y padres de familia) que fortalecen el aprendizaje de los alumnos y
la formación de de maestros y padres de familia.
En el Inciso (B): Lo que se pretende adquirir (mobiliario) y mantenimiento de los espacios
educativos y sus contenidos (los insumos para dar mantenimiento a mobiliario y equipo,
mantenimiento al inmueble).
Deberá –Consultar la guía vigente para el uso y comprobación de los recursos, emitido por
el Programa Escuelas de Calidad, en el estado de Quintana Roo.
6. Costos: Se refiere al valor monetario de la adquisición, reparación, mantenimiento del
recurso adquirido.
7. Financiamiento u origen del Recurso: Señala el origen del recurso con el cual se realizan
las actividades programadas, es importante que en esta sección se registre todos los recursos
y apoyos económicos con que cuenta la institución, ello permitirá mayor transparencia en la
rendición de cuentas y una mejor organización financiera del centro escolar:

Tiendas Escolares: Registre aquellas acciones que se permiten realizar con el recurso de la
tienda escolar. Las cuales no se realizaran con recursos escuelas de calidad.
Asociación Padres de Familia: Registre aquellas acciones que los padres de familia
financiaran en beneficio del Centro Escolar y que no pueden ser realizados con recursos P.E.C.
AGE: Son recursos financieros que reciben los centros escolares de alta marginación, estos
recursos definen en que rubros se aplicaran, en el P.A.T. identifique aquellos que serán realizados
con este recurso y que no se realizarán con recursos P.E.C. como es la adquisición de pintura,
mantenimientos menores al inmueble, material de oficina de la escuela y útiles escolares.
Fideicomiso Escuelas de Calidad (FEEC): Es el recurso que el Programa Escuelas de Calidad
aporta a las escuelas seleccionadas por el programa después del proceso de Dictaminación. En este
recurso se debe seleccionar aquellas acciones que la “Guía de Uso y Comprobación de Recursos”
le permite ejercer priorizando aquellas que puedan ser fácilmente comprobadas física y
fiscalmente.
8. Total: En esta fila se realiza la suma total de costos del cada uno de los incisos.
9. Porcentaje que representa del recurso PEC: Se refiere al porcentaje que representa los
costos de las adquisiciones o gastos que se pagaran con el recurso del Programa Escuelas de
Calidad, no podrán exceder de lo estipulado en la guía de uso y comprobación vigente.

Tenga presente que en el P.A.T. se registra el ser y quehacer de la escuela, es el

reflejo de la vida diaria de la institución. Una escuela bien organizada evita la
duplicidad de funciones
121
 122

No es suficiente ser capaz de concebir nuevas estrategias osadas. El director también debe ser
capaz de traducir su visión estratégica en pasos concretos que“contribuyan a que se hagan
las cosas”. Richard G.hamermesh
Implantación.
La implantación se refiere al conjunto diferente de tareas y de habilidades directivas
para poner en práctica el nuevo Modelo de Planeación Estratégica y lograr que la
organización escolar se mueva en la dirección elegida. Mientras que la creación del
Modelo de Planeación Estratégica es principalmente una actividad institucional, su
implantación es primordialmente una actividad administrativa interna. Mientras que
la formulación exitosa del modelo depende de la visión institucional y del análisis
de los escenarios educativos, la implantación con éxito depende de trabajar
colegiadamente, organizar, motivar, así como desarrollar una cultura y unos sólidos
ajustes entre el modelo y la forma de como se hacen las cosas en el centro
escolar. La conducta arraigada no cambia simplemente porque se haya anunciado
un nuevo modelo al contrario se necesitan otras formas en el hacer y en el querer
ser, para lograr que esta sea parte de las tareas cotidianas del centro.

¿Quiénes son los implantadores del Modelo de Gestión Estratégica?

Uno de los factores determinantes en la implantación exitosa del modelo de la
Gestión Estratégica en todos y cada uno de los colectivos escolares es la eficiencia
con la cual el director dirige el proceso. Los implantadores deben ejercer el
liderazgo de diversas maneras. Deben tener un papel activo y visible. Deben tomar
 123

decisiones de manera decisiva sobre la base del consenso, delegar mucho o poco,
involucrarse personalmente en los detalles o capacitar a otros, proceder con
rapidez (lanzando iniciativas de implantación en muchos frentes) o (trabajando para
obtener un avance gradual a largo plazo). La manera como los directivos dirigen la
tarea de implantación tiende a estar en función de: su experiencia y conocimiento
acumulado de la escuela; si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace
tiempo; su red de relaciones personales en la organización; sus propias
capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución de
problemas; la autoridad que se les ha otorgado; el estilo de liderazgo con el que se
sienten cómodos; y sus puntos de vista con respecto al papel que deben
desempeñar para que se hagan las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación del modelo
es el contexto de la situación de la organización: la gravedad de las dificultades
estratégicas de la escuela, la naturaleza y magnitud del cambio estratégico
necesario, el tipo de estrategia que se está implantando, la fuerza de cualquier
conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos materiales de la
organización disponibles para trabajar, la configuración de las relaciones
personales y de la organización en la historia de la escuela, las presiones para
obtener resultados rápidos y mejorar el rendimiento escolar a medio plazo, y otros
factores similares que constituyen la “cultura” y el clima laboral generalizado del
colectivo escolar. La situación interna de cada centro es única, por lo que los
directivos suelen tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde
con ella. Los implantadores de la Gestión Estratégica exitosas consideran con
cuidado todas las ramificaciones internas al implantar un modelo nuevo y
diagnostican detalladamente las prioridades de acción y la secuencia en la
que se deben hacer las cosas; después empiezan a mover su organización y la
siguen impulsando.
El director de la escuela es la persona con mayor responsabilidad, para lograr que
el modelo se implante con éxito. Sin embargo, la implantación de la Gestión
Estratégica no se reduce a un trabajo de la alta dirección; es un trabajo de toda la
comunidad escolar. La implantación del modelo incluye a todas las personas del
colectivo escolar, desde la dirección hasta el último espacio educativo de la
escuela, los cuales deben preguntarse. “¿Qué debemos hacer para contribuir con
nuestra parte del Plan Estratégico y cuál es la mejor manera de hacerlo?” En este
sentido, todos los directores se convierten en implantadores del modelo en sus
áreas de autoridad y responsabilidad. Aunque las principales iniciativas para la
implantación deben ser conducidas por el director, éste tiene que confiar en el
apoyo y la cooperación activa de los integrantes de su comunidad escolar para que
se hagan las cosas. Estos siempre son participantes activos en el proceso de
implantación del modelo, pues no sólo lo inician y supervisan en sus áreas de
responsabilidad, sino que también sirven como instrumento para que se cumplan
día con día los resultados y objetivos de rendimiento deseados.
La implantación del Modelo de Gestión Estratégica es el reto más difícil y toma
mucho más tiempo que la formulación de la Planeación Estratégica. Las
autoridades educativas están completamente de acuerdo en que es mucho más
fácil desarrollar un Plan Estratégico sólido que “hacer que funcione”.
Es sumamente importante el hecho de que los directores deben hacer las cosas de
tal manera y estilo que se cree y fomente un ambiente de trabajo que apoye al
modelo y una cultura colaborativa. Cuantos más fuertes sean los ajustes en apoyo
de la Planeación Estratégica que se creen a nivel interno. Mayores serán las
oportunidades de lograr una implantación con éxito y por lo tanto garantizar la
inevitable marcha del centro educativo hacia la mejora continua.
 124

El marco para la implantación de la Planeación Estratégica (Modelo de Gestión

Estratégica).
La implantación de este modelo implica convertir el Plan Estratégico en acciones y
después en resultados. La implantación tiene éxito si la escuela logra sus objetivos
estratégicos (P.ET.E.) y las metas de rendimiento escolar planeadas (P.A.T.). Lo
que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de
actividades que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales
pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que
se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que
se tiene que superar. Además, cada situación de implantación es tan especial que
requiere su propio programa de acciones específico. Esta implantación debe darse
de tal manera que se ajuste a la situación del contexto escolar. Los directores
deben considerar la naturaleza de la propuesta (es diferente implantar una
propuesta que de cómo resultado una escuela con bajo aprovechamiento que
implantar un modelo dirigido a obtener una escuela con un alto rendimiento
escolar con calidad). También deben tomar en cuenta la cantidad de cambio
estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva propuesta presenta más
problema de implantación que hacer pequeños cambios en el modelo existente).
Algunas acciones recomendadas para la implantación del nuevo modelo de gestión
estratégica:
 Crear la cultura de los consensos.
 Organizar reuniones de consejo técnico escolar para la valoración de la implantación del
modelo.
 Seleccionar al involucrado clave y de acuerdo a sus habilidades y capacidades asignar
comisiones.
 Reunirse con padres de familia par informarles del nuevo modelo y acordar las acciones que
ellos deberán aportar en su implantación.
 Programar en Consejo Escolar de Participación Social (CEPS) las acciones conjuntas para la
implantación: apoyo y seguimiento de metas y acciones, difusión de resultados y evaluación
final de logros y retos.
 Reunirse con los alumnos para informarles de la propuesta y hacerles partícipes en lo que a
ellos corresponde para lograr la visión de la escuela.
 Crear en la comunidad escolar un espíritu de alto rendimiento.
 Mantener al colectivo docente con un espíritu innovador.
 Crear en la escuela grupos de apoyo a la propuesta.
 Generar información estratégica y adecuada para que la propia comunidad se autoevalúe y
fortalezca las acciones de implantación del modelo.
 Motivar a los involucrados de la escuela para que hagan su mejor esfuerzo en relación con el
funcionamiento de la propuesta.
 Diseñar reconocimientos que motiven a los docentes a realizar todo lo que sea necesario para
el éxito de la propuesta.
 Difundir y orientar los logros periódicamente.
 Dirigir el proceso de moldear los valores propios de la comunidad escolar.
 Establecer valores compartidos.
 Establecer normas éticas.
 Crear un ambiente laboral que apoye la propuesta.
 Iniciar acciones de reajuste para mejorar la ejecución del modelo.
 Asegurarse de que los recursos sean utilizados eficientemente.

Acciones propias del líder del centro escolar para lograr una implantación exitosa:

1. Ser un directivo líder con visión y el poder de inducir a eliminar obstáculos y

marcar el ritmo y rumbo del proceso de implantación de la Planeación Estratégica
y el nuevo modelo de gestión.
 125

Este líder directivo necesita apropiarse de la visión de escuela generada en el PETE,

plantearse estrategias que le permitan con éxito implantar la propuesta y que todos los
integrantes de la comunidad escolar puedan apoyar continua y rápidamente. Este líder
anima a los demás sobre el potencial del modelo, les mantiene informados sobre el
progreso y se asegura de que toda la comunidad escolar esté informada.

2. Asegurarse de que toda la comunidad escolar esté de acuerdo y participe para

eficientar las oportunidades de mejora que se han detectado en el centro.

El trabajo del líder directivo es garantizar la implantación del modelo de Planeación

Estratégica y en función de las competencias de sus docentes delegar acciones.

3. Comprender qué los procesos institucionales se verán afectados porque serán

mejorados.

No importa si se trata de un centro escolar grande o pequeño, la implantación del nuevo

modelo de gestión impactará en los diversos procesos que realiza la escuela.

4. Involucrar a los usuarios en forma constante y permanente, dándoles a conocer

el beneficio final.

Este es un paso fundamental del cambio de modelo de gestión. Deben estar

involucrados los usuarios (alumnos y padres de familia) y en constante comunicación
con los integrantes del colectivo escolar para coadyuvar en la toma de decisiones en
beneficio de la comunidad educativa.

5. Asegurarse de que se está dando seguimiento al logro de la visión, revisando el

cumplimiento de las metas y acciones definidas en el PAT.

La habilidad para implantar los procesos y la aplicación del PAT por la comunidad
escolar es sólo tan buena como lo sean los datos impacto y evidencias que obtenga la
escuela en su evaluación. Los datos limpios son exactos, proceden de múltiples fuentes
e indican los resultados y productos del cumplimiento de las acciones y metas. 33

La clave de una implantación exitosa es la unión de toda la comunidad Escolar debajo de la

propuesta y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se
hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de un modelo de
primer orden. El reto en cuanto a la motivación y la inspiración consiste en construir este
firme compromiso con todos los integrantes de la comunidad escolar en una cruzada para
MODELO
llevar a cabo la propuesta DE GESTIÓN
y cumplir los objetivos deESTRATÉGICA
mejorar el rendimiento escolar. Sin
embargo, junto con el entusiasmo y el compromiso estratégico, debe estar presente un
AUTOEVALUACI PLANEACIÓN
esfuerzo del líder
ÓN
directivo para crear una serie IMPLANTACIÓN
de “ajustes” que apoyen EVALUACIÓN
la propuesta y la
estructura interna de la organización debe ajustarse al nuevo modelo de gestión.
Orientación hacia Gestión del Proceso de
Misión y Visión del Transparencia y
los alumnos, sus Proyecto Educativo Transformación Rendición de
familias y la Cuentas
comunidad
Plan Estratégico de Pedagógica
Transformación Organizativa Aprovechamiento
Análisis de la Escolar Administrativa Escolar
situación actual de Comunitaria Desempeño Escolar
la gestión escolar y Participación Social Uso de Recursos
su contexto Reconocimiento
Programas Social
Innovación
Anuales de Trabajo Educativa
Liderazgo Directivo
33
Meudysy consultores
Competencias1995 adecuación para Escuelas de Calidad.
Docentes
Seguimiento y Seguimiento y Seguimiento y
Evaluación Evaluación Evaluación
 126

Liderazgo que fortalece la gestión educativa34

Nunca he visto una buena escuela con un mal director, ni una mala escuela con un
buen director. He visto cómo malas escuelas se convertían en buenas y,
lamentablemente, cómo destacadas escuelas se precipitaban rápidamente hacia su
declive. En todos los casos, el auge o el declive podían verse fácilmente reflejado
en la calidad del director. (FRED M. HECHINGER.
Introducción a James M. Lipham. Effective Principal, Effective School)

El liderazgo entendido como actividad o como práctica, nos aleja de falsas

concepciones que han llevado a confundir liderazgo con autoridad, con
megalomanía, con mesianismo y con irresponsabilidad. Su potencial se vincula
directamente con el aprendizaje profundo y se relaciona directamente con la
problemática primordial de cómo abordar las prácticas asentadas como rutinarias
en tiempos en que se exigen altos volúmenes de innovación y aprendizaje
profundo. Heifetz (1997: 24).
En definitiva el liderazgo promueve el trabajo generativo, es decir, promueve el
aprendizaje requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas
o para abreviar la brecha entre los valores postulados y las nuevas realidades que
se enfrentan y que requieren la transformación de esos valores o de las creencias o
las conductas, que a su vez potenciarían la movilización de las personas para que
aprendan nuevas formas de actuar.
En este sentido el liderazgo -como aspecto de la gestión y en unidad con ella- no
mantiene el statu quo, la resignación o altos niveles de complacencia. Muy por el
contrario, es la dimensión de la gestión educativa estratégica que asume que los
cambios a emprender requieren identificar y plantear los problemas colectivos,
reconocer sus conflictos, evaluarlos en función de los tránsitos y de los valores a
profundizar, para realizar resultados socialmente útiles. Esta concepción de
liderazgo reconoce asimismo que dicha transformación incluye procesos
específicos, procesos colectivos de formación que promuevan múltiples

34
Selección de Pozner, Pilar (coord) y Fernández, Tabaré (colaborador), Módulo 3: Liderazgo. Colección Diez
módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa, IIPE, Buenos Aires,
UNESCO, 2000.
 127

creatividades, compromisos y responsabilidades de los sujetos. Para ello será

requisito indispensable asumir el liderazgo como las múltiples actividades que
desarrollan quienes lo realizan y que supone reflexionar, planificar y dirigir los
procesos de aprendizaje profundo de esa organización. En este sentido, las
prácticas de liderazgo son un medio para:
 Generar aprendizaje organizacional y social.
 Resolver colectivamente problemas nuevos.
 Redefinir los valores.
 Ajustar los procesos de acción para alcanzar esos valores.
 Estimular el desarrollo de otras formas de comprender y de actuar
 Ampliar los procesos de mejora continua.
 Desarrollar y sostener círculos de aprendizaje profundo.
 Solventar procesos extendidos y continuos de formación para el fortalecimiento de competencias
complejas, tanto individuales como colectivas.
Siete prácticas de liderazgo en gestión educativa
Pueden identificarse prácticas de liderazgo eficaces para convocar y motivar a la
gente a emprender cambios y transformaciones, a orientar el sentido colectivo del
hacia dónde vamos y cómo queremos que sea esa realidad para la que se trabaja.
Las reformas educativas tradicionalmente han descuidado este aspecto de las
transformaciones, perdiendo muchas veces aportes creativos de muchos actores,
acarreando la incomprensión de otros, generando rumbos contradictorios y
esfuerzos solitarios. Las transformaciones colectivas requieren trazar el horizonte a
alcanzar, elevar el horizonte de las demandas instaladas y generar procedimientos
democráticos para concretarlos.
Sin la intención de agotar estas prácticas de los gestores de lo educativo, interesa
plantear en este apartado algunas de las que no pueden soslayarse al diseñar e
implementar los cambios de formas de actuación. Estas prácticas no son de
aplicación lineal o secuencial: son más bien procesos donde el inicio de una no
supone que no se pueda ir generando el despertar de la siguiente. Pueden
identificarse las siguientes prácticas que favorecen la construcción del liderazgo
reflexionado sobre la globalidad de los procesos de transformación educativa.
 Inspirar la necesidad de generar transformaciones.
 Generar una visión de futuro.
 Comunicar esa visión de futuro.
 Promover el trabajo en equipos.
 Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro.
 Consolidar los avances en las transformaciones.
 Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento.

Inspirar la necesidad de generar transformaciones

Iniciar un proceso de cambio requiere un reconocimiento de los puntos de partida,
reconocer lo existente, y no confundirse con que comienza todo de nuevo. Muy por
el contrario, supone reconocer qué se ha estado haciendo hasta ahora, cómo se ha
realizado y qué resultados se han logrado. Indagar si estos se acercan a lo que se
esperaba, si se relacionan con los esfuerzos emprendidos, supone asimismo
reconocer cuáles eran los desafíos que se enfrentaron, cuáles eran los objetivos,
qué valores los respaldaban y analizar si estos continúan siendo válidos.
Reconocer lo existente, sus alcances y sus limitaciones para posibilitar la apertura
hacia las nuevas demandas y exigencias. Supone asimismo identificar los
problemas, las fugas de calidad, las crisis, las debilidades que se presentan,
mostrar los costos a nivel personal, organizacional y social. Implica reconocer las
 128

fortalezas de la situación, sus posibilidades y las oportunidades que presenta el

desafío de cambiar, desarrollarse, innovar, mejorar.
Esta práctica exige un análisis profundo y realista para identificar los nuevos
desafíos, a partir de los cuales infundir un intenso sentido de la transformación,
imprimir un sentido de premura, de conciencia de la volatilidad de los tiempos
sociales para concretar las oportunidades.
Este proceso de análisis de la realidad tiene que desplegarse en el tiempo, atraer la
mayor cantidad de actores posibles, encarnarse en diferentes espacios de trabajo y
comunicación. Reuniones, coloquios, seminarios, debates, es decir, espacios
públicos
que identifiquen problemas y orienten su comprensión y alienten a la participación.
Estos espacios tienen que cuestionar las prácticas instaladas, trabajar sobre los
viejos paradigmas, cuestionar los niveles de ineficiencia, reconocer el costo de la
burocratización, de forma tal que estimulen el cuestionamiento del “siempre fue
así”, de los niveles de complacencia y de inercia.
En definitiva, esta práctica implica reconocer las debilidades y las fortalezas, para
identificar las oportunidades y posibilidades que contagien el sentido de premura
sobre lo que es necesario realizar, y eleven las expectativas sobre los logros a
obtener. Esto seguramente desplegará en los docentes, directivos y la comunidad
educativa toda procesos de reflexión individuales y colectivos, que son el requisito
primordial para encarar desafíos en tiempos de cambio.
Generar una visión de futuro
La visión de futuro expresa cuáles son las más altas aspiraciones posibles, cuáles
las potencialidades humanas disponibles o las que se pretende alcanzar. Su
propósito es crear el sentido y la conciencia para el cambio y su dirección. La visión
de futuro hace explícita la cultura que fundamenta el cambio.
Las visiones adecuadas y audaces proveen compromiso, comprensión y
perspectiva. Promueven espacios de autodesarrollo y elevan al máximo los
potenciales personales y profesionales. En el decir de Kotter, una visión debe ser
sensata para el entendimiento y atractiva para el corazón, lo que genera motivación
para iniciar procesos de cambio. Tiene que ser: imaginable, deseable, factible,
centrada, flexible y comunicable. Sin ánimo de agotar el tema, pero sí a modo de
ejemplo, pueden mencionarse las siguientes:
 Generar aprendizajes potentes, pertinentes y significativos para todos los estudiantes.
 Elevar los niveles de profesionalidad de las acciones educativas.
 Desarrollar organizaciones educativas éticas, inteligentes y sensibles.

Comunicar la visión de futuro

Comunicar la visión de futuro es indispensable y adquiere sentido en ámbitos
colectivos cuando se necesita compartir imaginario y se requiere la comprensión
colectiva sobre alguna problemática o proyecto especifico para construir juntos una
claridad de hacia dónde vamos. Para desplegar la visión de futuro, será
imprescindible reconocer quiénes pueden ser los grupos impulsores, identificar los
dirigentes o líderes que pueden reconocerse en toda de la red de trabajo educativo,
aquellos que puedan ser los multiplicadores; y, a su vez, quiénes pueden rescatar
los emergentes esenciales y generar así una comunicación bidireccional. Es más, la
visión no es una construcción de un individuo sino que debe contemplar y aspirar a
ser la máxima aspiración de la comunidad toda. Además de personas, habrá que
pensar en dispositivos, circuitos, redes de intercambio y reflexión, que permitan
generar una profunda comunicación del sentido del cambio. Esto implicará
plantearse qué comunicar, a quién y quién debe hacerlo.
Las metáforas, analogías y otras posibilidades de la expresión contribuyen a
generar más participación, porque la utilización de múltiples formas de
comunicación contribuye a dar cabida al máximo de interpretaciones posibles.
 129

Comunicar visión implica considerar que los tiempos de transformación personales

no siempre coinciden con los tiempos de transformación institucionales, ni con su
densidad y su cadencia. Una sola regla, no dejar de imprimir premura, de continuar
convocando y de registrar las huellas de los aprendizajes.
Promover el trabajo en equipo
Fomentar la capacidad de trabajar en equipo supone abrir espacios para el diálogo
donde fluyan las interpretaciones individuales para crear un “pensamiento de
conjunto”. Supone promover también el aprender a percibir, a reflexionar sobre los
patrones de interacción personal que, muchas veces, obstaculizan el aprendizaje
grupal. Peter Senge insiste: es cambiar una mentalidad que por siglos ha creído en
la tarea individual y solitaria.
Por ello es imprescindible que las organizaciones educativas re-creen los espacios
de formación, sensibilización y diálogo para desarrollar una nueva cultura del
trabajo en equipo. Y esto supondrá también cambiar los temas, los procesos y la
concepción de la formación de esos profesionales adultos.
El proceso del trabajo en equipo requiere del aprendizaje de un valor prioritario:
reconocer al otro como opuesto complementario y no como opuesto excluyente;
reconocer y asumir los conflictos como proceso habitual de la diversidad en las
instituciones. Promover un trabajo en equipo que supere la cultura del aislamiento
implica:
 facultar a todos para la acción, el compromiso y el aprendizaje;
 ampliar la voz y la visión de otros, tanto en los procesos como en los contenidos;
 abrir el poder “epistémico” y político de la comunidad educativa;
 fortalecer la participación mediante la cesión de poder, los procesos de negociación, la posibilidad
de elección, la adjudicación de tareas desafiantes, y ofrecer apoyo;
 fomentar la colaboración mediante metas cooperativas y la generación de confianza;
 señalar el foco o el centro de los desafíos de la visión;
 identificar los resultados a alcanzar;
 mantener el ritmo de la transformación;
 desarrollar los procesos con claridad en su sincronización para acentuar la comunicación y el
aprendizaje.

Brindar orientación y desarrollar el espíritu de logro

Vale la pena mencionar que en tiempos de cambios, de prácticas ancladas por
mucho tiempo y consolidadas como buenas, se requieren períodos intensos y
extensos para transformarlas. El cambio provoca miedos, angustias y
preocupaciones. Habrá que aprender otra vez, y esto implica reconocer el error
como un camino necesario para reconstruir, pensar y reflexionar. Los adultos
generalmente tememos equivocarnos. Hasta hoy, el error es penalizado, y no
considerado como un paso en la búsqueda de alternativas de resolución de un
problema.
Volver a aprender genera placer, pero también provoca estrés, desequilibrios,
vulnerabilidad, ansiedad, posibles movimientos orientados a abandonar el desafío.
Ante ello, habrá que tener claridad de metas, capacidad de interpretación de lo que
ocurre, no trabajar sobre el síntoma, volver a focalizar su causa. El malestar que
provoca el peso de lo viejo y el miedo a cambiarlo tiene que ser superado. La
cultura del fracaso ha dañado profundamente a la gestión de los sistemas
educativos. Pero el malestar de cambiar no puede evitarse: hay que transitarlo.
En este sentido, es tarea de los líderes celebrar los logros y los aciertos. Hay que
generar espacios institucionales que ofrezcan aliento y afirmen el desarrollo. Hay
que facilitar que se identifiquen los resultados a alcanzar y trabajar para que se
produzcan. Será necesario aumentar la visibilidad de las mejoras en el desempeño
para alentar su consecución. Habrá que generar circuitos y “viveros” de
 130

innovaciones que puedan ser conocidas, que contagien el deseo de experimentar,

de proponer, de aportar; estos son insumos para continuar alimentando las
innovaciones.

Consolidar los avances en las transformaciones

Se propone aquí la necesidad de acompañar los procesos de innovación y de
cambio. Cuando los proyectos avanzan, es preciso generar otras estrategias y
dispositivos de sostén, iniciativas que revelen los impactos esperados y los no
esperados. En definitiva, es preciso saber: ¿qué se logró?, ¿qué procesos de
seguimiento y monitoreo habría que implementar para afianzar estos primeros
resultados positivos? Y, fundamentalmente, indagar sobre cómo y en qué instancias
este aprendizaje podría ser divulgado y trabajado con actores educativos que no
participaron de la experiencia, de manera que sirva para contagiar el espíritu de
riesgo que implica la experimentación. Este momento posibilita, a veces,
implementar otros proyectos o modalidades para el logro de mayor equidad y la
calidad de las prácticas educativas.
Desde la perspectiva de buscar más articulación de las acciones educativas entre
los distintos ámbitos institucionales, puede pensarse que éste es un modo de
buscar coherencia e interrelación. Por ejemplo, indagar sobre de qué forma los
Centros de Formación Docente podrían generar apoyos y asesorías para la
renovación de las prácticas pedagógicas, con el desafío de generar capacidad de
propuesta teórico-práctica acorde con los desafíos de la profesionalización y la
innovación. Otro ejemplo, arraigar los avances a través de generar desde la gestión
educativa una propuesta participativa para actualizar las herramientas de
evaluación de los docentes, de los directivos, de manera tal que generen
representaciones mutuas de lo que se espera de cada desempeño. Contar con
estas pautas al inicio del año lectivo, acordar con los actores qué se espera de
ellos, ampliar los horizontes y volver a anclar la visión y la misión de la escolaridad.
Se podrá recurrir a la incorporación de la tecnología para ampliar la red de
participantes. Pero fundamentalmente, el objetivo de esta práctica es arraigar en la
cultura de trabajo los cambios que se van consagrando y generar la
retroalimentación necesaria para continuar con el cambio; para ello será preciso:
generar los datos válidos sobre las temáticas que se están trabajando en su estado
inicial, en sus avances y en relación a la meta propuesta.
Actualizar los aprendizajes
Como se viene afirmando, el objetivo del liderazgo es estimular la necesidad de
generar transformaciones que adecuen el quehacer de las organizaciones a los
fines y a los resultados que se quieren lograr, propiciando su alcance de manera
conjunta, en equipos de personas capaces, comprometidas y atentas a los
permanentes desafíos que plantea el entorno, Esto supondrá revisar esquemas
mentales, identificar nuevos problemas, plantear nuevas vías de resolución y
reinventar las prácticas permanentemente atendiendo las necesidades del contexto.
El ejercicio de un liderazgo efectivo se basa en la capacidad de instalar en los
individuos y en la organización un fructífero diálogo entre el contexto y la propia
organización, de manera tal de generar respuestas a las necesidades que este
plantea; a la vez que se es capaz de incidir en el contexto para expandir los
objetivos de la organización. En este sentido, será preciso no sólo que los
individuos aprendan sino que las organizaciones también aprendan.
Será preciso que los distintos proyectos y acciones emprendidas tengan capacidad
de informar y transferir al ámbito de toda la organización qué hicieron, por qué;
cómo lo hicieron; qué lograron y por qué lo lograron, y no habrá que despreciar el
conocimiento sobre qué ocurrió cuando los objetivos no pudieron ser alcanzados. El
aprendizaje en la organización supone contar con procesos intermedios de apertura
y facilitación de la comunicación interna y externa y de retroalimentación
permanente respecto a logros, carencias y demandas; que tiendan a evaluar las
 131

mejoras concretadas y las nuevas metas, y finalmente, a acumular un conocimiento

generador de nuevos posicionamientos ante las tareas a concretar y de
innovaciones, incrementando permanentemente el valor añadido o agregado al
conocimiento ya reconocido y utilizado en los procesos educativos.
Es importante que los líderes o los múltiples líderes promuevan a nivel institucional
el reconocimiento y la reflexión sobre lo que hace la organización, sobre cómo lo
realiza y qué logra, de manera tal de provocar cierto aprendizaje de la organización
sobre su propia acción, lo que impulsará, a su vez, un nuevo conocimiento y la
acumulación del mismo en la organización educativa, ampliando así su impronta y
mejorando la calidad de los servicios ofrecidos. No alcanza con que los individuos
sean expertos en una organización, se requieren individuos capaces y
organizaciones expertas en lo que realizan y una fluida comunicación entre ellos y
su entorno. Se requieren ámbitos institucionales que puedan ir aprendiendo y
asumiendo las propias innovaciones que realizan para no repetir el pasado
resistiendo hasta los propios éxitos logrados.
Compromisos de líderes
¿Cuáles son los compromisos a asumir por aquellos gestores que se desempeñan
como líderes? Diferentes estudios e investigaciones sobre liderazgo de las últimas
décadas como las de Jim Kouzes y Barry Posner muestran cuáles son las
características más valoradas por la gente sobre sus superiores. Las respuestas se
centraron en las siguientes puntualizaciones: honesto, progresista, inspirador y
competente.
En su libro, Peter Block menciona también las siguientes cualidades: que sea
visionario, que ofrezca ejemplo en su actuación, que asuma su autonomía, que
desarrolle la confianza y que sea capaz de inspirar futuro.
Por otra parte, en sus estudios sobre liderazgo educativo, Kirby, Paradise y King,
mencionados en el texto de Gorrochotegui (1997:49) encontraron que los docentes
valoran el liderazgo “transformacional”, es decir, el liderazgo basado en el
acompañamiento de los procesos de aprendizaje y mejora educativa. Este autor
afirma “que los docentes valoran el liderazgo que facilita la redefinición de la misión
en la gente, la renovación de sus compromisos y la reestructuración de sus
sistemas de metas a lograr, no es ajeno al deseo actual de alcanzar de manera
eficaz los cambios positivos para la escuela y su dirección”. Estos estudios verifican
que los docentes valoran el acompañamiento intelectual para acompañar los
esfuerzos de innovación y creatividad, y que valoran el trabajar con asesores,
monitores que les permitan “espejar” la situación de trabajo y elaborar reflexiones
sobre ella.
Las actividades o prácticas de liderazgo no son de rápida factura, no se realizan
con recetas: son acciones de gestores que, con gran profesionalidad y reflexión,
despliegan el accionar de innumerables actores educativos. Esa es su potencia,
gratificación y responsabilidad.
Cuatro Estilos De Liderazgo
Kellt Peterson (1986), identificó cuatro estilos de liderazgo, a los cuales denominó
Patrón, Seleccionador de Problemas, Encargado de Mantenimiento y Apaga
fuegos. Cada estilo guardaba relación con una combinación de la visión del director,
el nivel de problemas del entorno de la escuela y los modelos que el director
adoptaba para la resolución de problemas.
El Patrón de Peterson es un director enérgico, con una visión clara de la dirección y
de los objetivos de la escuela, la cual tiene una vida tranquila y con escasos
problemas. El Patrón es servicial, está siempre por delante de los acontecimientos y
brinda siempre su apoyo. Está siempre a disposición de los profesores, los alumnos
y los padres; delega responsabilidades en los profesores y en los grupos de
planificación del trabajo del profesor; comparte con ellos la toma de decisiones y la
resolución de problemas. El Patrón puede llegar a crear héroes entre su
profesorado y sus alumnos, personas cuya conducta refleja los valores acordes con
 132

la visión de la escuela del director. El interés primordial de la escuela es el trabajo

excelente; los profesores se consideran profesionales y los alumnos se sienten
queridos y animados.
El Seleccionador de Problemas es también un director con visión, pero se
encuentra en un entorno relativamente problemático. El Seleccionador de
problemas tiende a centrarse en problemas determinados que pueden solucionarse
con éxito. Aunque se trata de directores eficientes y con iniciativa, esta forma de
dirigir la escuela se olvida de bastantes problemas, los deja en suspenso o los
soluciona sólo parcialmente.
El Encargado del Mantenimiento es un director con una visión confusa, en una
escuela con relativamente pocos problemas. Dado que todo parece funcionar
tranquilamente, la escuela del Vigilante parece buena, al igual que el Vigilante. En
realidad, al prestar muy poca o ninguna atención a la innovación, a la mejora de los
programas o al desarrollo de los profesores, la escuela se estanca y retrocede.
Finalmente, el Apagafuegos tiene también una visión confusa (y aparentemente
intocable), en una escuela con muchos problemas. La táctica del director es
abordar y solucionar inmediatamente cada uno de los problemas que van
surgiendo. Aunque el Apagafuegos parece eficiente –se ocupa con habilidad,
rapidez y eficacia de los muchos problemas de la escuela- el resultado de este
estilo es frecuentemente caótico. El Apagafuegos gana las batallas a corto plazo,
sin tener en cuenta los efectos posteriores y más generales. De hecho, los mismos
problemas se repiten una y otra vez. La planificación a largo plazo y la mejora de la
enseñanza se hacen imposibles. El pobre liderazgo del Apagafuegos y la ausencia
de una progresión hacia una mejora de la escuela a largo plazo pueden originar que
los profesores pierdan el respeto por su director, y que algunos piensen incluso en
trasladarse.
A la vista de la descripción que las investigaciones hacían de un director eficiente,
como persona que tiene una visión de su escuela, elevadas expectativas sobre
profesores y alumnos, que observa y orienta a los profesores y que controla y
evalúa el progreso del estudiante, Peterson concluía acertadamente que de los
cuatro tipos solamente el del Patrón podía considerarse verdaderamente como el
modelo deseable y eficaz del liderazgo de la escuela.

Sumario
Un activo liderazgo de la instrucción, ejercido por un director con visión, es el
componente más importante de una escuela eficaz y de éxito. Estos directores
tienen unas elevadas expectativas sobre el rendimiento, observan la forma de
enseñar de los profesores, y controlan y evalúan el rendimiento individual y
colectivo de los alumnos.
El trabajo del director es “variado, breve y fragmentado” (Martin y Willower, 1981),
en gran parte verbal, y abundante, ya que controla, supervisa, facilita información,
distribuye recursos, se ocupa de la seguridad, del orden y de los conflictos, y
procura que las cosas funcionen con la mayor tranquilidad posible (Blumberg, 1987)
.Basándose en sus análisis de las actividades y responsabilidades de los directores,
Blumberg concluía que se trata de un trabajo artesano y de mucha habilidad.
Los directores eficientes suelen ser enérgicos y disponen de teorías sobre el trabajo
que orientan sus actos. Se centran en el liderazgo de la instrucción, lo cual significa
acciones que desarrollan un ambiente de trabajo productivo y satisfactorio para los
profesores y que favorecen la madurez del aprendizaje del alumno.
El papel de líder del director podría entrar en conflicto con la autoridad y autonomía
del profesor. Sin embargo, cuando se ve al director como un gestor de expertos, el
liderazgo se comparte y todos trabajan al unísono por la mejora de la escuela.
 133

La visión del director eficiente de lo que la escuela puede ser, sirve de pauta para la
determinación de metas y objetivos, la valoración del buen funcionamiento del
centro y otras acciones orientadas a la mejora de la instrucción. La visión del
director se transmite al profesorado de la escuela. Los directores ineficientes no
suelen tener esa visión, pero puede desarrollarse visitando escuelas eficaces y
aprendiendo de ellas.
Los directores eficientes contribuyen a crear un fuerte sentimiento de comunidad,
un clima escolar académico, altas expectativas sobre el rendimiento de los
alumnos, y suscitan la preocupación por la gente joven. Una cultura organizativa –
valores, normas y objetivos bien definidos—mantiene la escuela cohesionada.

“En las escuelas extremadamente buenas: inevitablemente nos encontrábamos

con un director enérgico, dinámico, profesionalmente despierto, decidido a
ofrecer el programa educativo que consideraba necesario, sin importar de
cuál se tratara.” KEITH GOLDHAMME.R y GERALD L. BECKER. Elementary School
Principals and Their Schools.
 134

MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA

AUTOEVALUACI PLANEACIÓN IMPLANTACIÓ EVALUACIÓN

ÓN N
Orientación hacia Misión y Visión del Gestión del Proceso de Transparencia y
los alumnos, sus Proyecto Educativo Transformación Rendición de
familias y la Cuentas
comunidad
Plan Estratégico de Pedagógica
Transformación Organizativa Aprovechamiento
Análisis de la Escolar Administrativa Escolar
situación actual de Comunitaria Desempeño Escolar
la gestión escolar y Participación Social Uso de Recursos
su contexto Reconocimiento
Programas Social
Innovación
Anuales de Trabajo Educativa
Liderazgo Directivo
y Competencias
Docentes
Seguimiento y Seguimiento y Seguimiento y
Evaluación Evaluación Evaluación

Seguimiento y Evaluación.
En el proceso de auto evaluación, como ya se menciono anteriormente, se requiere
del ejercicio permanente de revisión y valoración de lo realizado en función de lo
programado, es decir de las actividades planteadas. En este momento la toma de
decisiones no se refiere exclusivamente al término del ciclo escolar, sino a las que
realizan cotidianamente y que permiten corregir en el momento las acciones para
obtener un resultado óptimo.
Si no te importa saber cómo estás haciendo las cosas o el impacto que estas
causando, ¿por qué molestarse con esto? El seguimiento y la evaluación te
permiten evaluar la calidad del impacto de tu trabajo en relación con tu plan de
acción y tu Plan Estratégico. Para que el seguimiento y la evaluación resulten
realmente valiosos, tienes que haberlo planeado de manera correcta.35
¿Quién debe Utilizarlo?
Cualquier persona que trabaje para una organización o proyecto y de verdad le
importe la eficacia, efectividad e impacto.
¿Cuándo será útil su uso?
 Cuando crees sistemas de recopilación de datos durante las fases de planificación de un
proyecto u organización.
 Cuando quieras analizar la información recopilada a través del proceso de seguimiento.
 Cuando estés interesado en la eficacia y efectividad de tu trabajo.
 Cuando llegues a una etapa en tu proyecto o en la vida de tu organización en la que
pienses que sería útil evaluar el impacto que está teniendo tu trabajo.
35
Seguimiento y evaluación por Janet Shapiro (email:nellshap@hixnext.co.za) traductor Daniel Fernández.
 135

 Cuando los donantes soliciten una evaluación externa de tu organización y/o trabajo.

Principios Básicos.
¿Qué es seguimiento y evaluación?
A pesar de que el término «seguimiento y evaluación» tienden a ser tratados como
uno sólo, en realidad, constituyen dos conjuntos de actividades organizativas
distintas que están relacionadas, pero que no son idénticas.
El seguimiento consiste en el análisis y recopilación sistemáticos de información a
medida que avanza un proyecto. Su objetivo es mejorar la eficacia y efectividad de
un proyecto y organización. Se basa en metas establecidas y actividades
planificadas durante las distintas fases del trabajo de planificación. Ayuda a que se
siga una línea de trabajo, y además, permite conocer cuando algo no está
funcionando. Si se lleva acabo adecuadamente, es una herramienta de incalculable
valor para una buena administración y proporciona la base para la evaluación. Te
permite determinar si los recursos disponibles son suficientes y están bien
administrados, si tu capacidad de trabajo es suficiente y adecuada, y si estás
haciendo lo que habías planificado.

La Evaluación consiste en la comparación de los impactos reales del

proyecto con los Planes Estratégicos acordados. Está enfocada hacia lo que
habías establecido hacer, lo que has conseguido y cómo lo has conseguido. Puede
ser formativa: tiene lugar durante la vida de un proyecto u organización con la
intención de mejorar la estrategia o el modo de funcionar del proyecto y
organización. También puede ser conclusiva: obteniendo aprendizaje a partir de
un proyecto completado o una organización que ya no está en funcionamiento.
El seguimiento y la evaluación comparten la misma orientación, hacia un
aprendizaje a partir de aquello que haces y cómo lo haces, concentrándose en:
* Eficacia
* Efectividad
* Impacto

La Eficacia te informa sobre la adecuada aportación en el trabajo en cuanto a

producción. Podría tratarse de aportación en cuanto a dinero, tiempo, personal y
equipamiento, entre otros. Cuando diriges un proyecto y estás interesado por las
posibilidades de su reproducción o su aplicación a escala, entonces la eficacia
resulta de gran importancia.
La Efectividad mide los logros obtenidos por un programa o proyecto de desarrollo
en relación con aquellos objetivos específicos que se habían establecido. Si, por
ejemplo, establecimos mejorar la preparación de los todos los profesores de
educación secundaria en un área determinada, ¿tuvimos éxito?
El Impacto te informa sobre la influencia causada en la situación del problema que
intentabas afrontar. Es decir, ¿era útil tu estrategia?, ¿mejoró el índice de
aprobados en el último curso escolar gracias a la mejora en la preparación del
profesorado? Antes de tomar la decisión de una ampliación o una reproducción del
proyecto en otro ámbito, necesitas estar seguro de que tiene sentido aquello que
estás haciendo en relación con el impacto que quieres lograr.
A partir de aquí, debería quedar claro que el seguimiento y la evaluación se llevan a
cabo de la manera más adecuada si se ha realizado correctamente una
planificación con la que evaluar el progreso y los logros.
¿Por qué es necesario el Seguimiento y la Evaluación?
El seguimiento y la evaluación te permiten comprobar el saldo final de un trabajo de
desarrollo: no si estamos obteniendo beneficios, sino si estamos generando un
cambio.
A través del seguimiento y la evaluación puedes:
 Revisar el progreso;
 136

 Identificar problemas en la planificación y/o en la puesta en práctica;

 Hacer ajustes de modo que tengas más probabilidades de «generar un cambio».

En muchas organizaciones el seguimiento y la evaluación están considerados como

requerimiento de los donantes más que una herramienta de Planificación
Estratégica. Los donantes tienen derecho a saber si su dinero se gasta
adecuadamente. Sin embargo, el uso primordial (más importante) del seguimiento y
evaluación para una organización o proyecto debe ser la observación de su propio
trabajo en relación con los objetivos: si está haciendo impacto; si está trabajando
eficazmente; y de este modo, aprender a trabajar de mejor manera.
Los planes son esenciales, pero no se establecen sobre una base rígida (totalmente
fija). En caso de que no funcionen o las circunstancias cambien, los planes también
necesitan cambiar.
Tanto el seguimiento como la evaluación son herramientas que ayudan a un
proyecto u organización a conocer cuando no están funcionando los planes y
cuando estas circunstancias han cambiado. Ofrecen a la administración la
información necesaria para tomar decisiones sobre el proyecto u organización y los
cambios que son necesarios en la estrategia y los planes. A través de esto, las
constantes se quedan como los pilares del marco estratégico: el análisis de
problemas, la visión y los valores del proyecto u organización. Todo lo demás es
susceptible de ser negociado (ver también el apartado sobre Planificación
Estratégica). Una equivocación no supone ningún crimen, pero el hecho de no
aprender de los errores del pasado por no hacer el seguimiento y evaluación, sí que
lo es.
El efecto del seguimiento y evaluación puede observarse en el siguiente ciclo.
Dense cuenta de que tendrán que hacer varios seguimientos y ajustes antes de que
estén listos para evaluar y planificar de nuevo.

Es importante reconocer que el seguimiento y la evaluación no son varitas mágicas

que pueden hacer desaparecer los problemas, curarlos o cambiar de manera
milagrosa sin aportar ningún tipo de trabajo duro por parte de la organización o
proyecto. El seguimiento y la evaluación puede:
 Ayudarte a identificar problemas y sus causas;
 Sugerirte posibles soluciones para estos problemas;
 Plantear cuestiones sobre suposiciones y estrategia;
 Empujarte a reflexionar sobre adónde estás yendo y cómo llegarás ahí;
 Proporcionarte información y comprensión sobre un asunto;
 137

 Animarte a actuar sobre esta información y comprensión;

 Aumentar la probabilidad de que tengas una influencia de desarrollo positiva.

El Seguimiento implica:
 Establecimiento de indicadores de eficacia, efectividad e impacto.
 Creación de sistemas de recopilación de información relacionada con estos indicadores;
 Recopilación y registro de la información;
 Análisis de la información;
 Empleo de la información para mantener a la administración al día.

La Evaluación implica:
 Estudio de aquello que la organización o proyecto pretende conseguir. ¿Qué influencia quiere
generar? ¿Qué impacto quiere hacer?
 Evaluación de su progreso dirigida hacia aquello que quería conseguir, sus puntos de
impacto.
 Estudio de la estrategia de la organización o proyecto. ¿existía alguna estrategia? ¿era eficaz
con esta estrategia? ¿funcionaba esta estrategia? Si no era así, ¿por qué?
 Estudio de su funcionamiento. ¿Había un uso eficaz de los recursos? ¿Cuáles eran los costos
de oportunidad del método de trabajo elegido? ¿Qué sostenibilidad tiene el modo de trabajo
de la organización o proyecto? ¿Cuáles son las implicaciones para los interesados directos en
cuanto al modo de trabajo de la organización?

En una evaluación consideramos que la eficacia, efectividad e impactos, se pueden

llevar a cabo de maneras distintas:
Autoevaluación: implica a una organización o proyecto mirándose en un espejo y
evaluando cómo está haciendo su trabajo. Es un tipo de práctica de aprendizaje y
mejora para la que es necesaria una organización muy honesta y auto reflexiva.
Evaluación Participativa: es un tipo de evaluación interna. Su propósito no es otro
que el de implicar al mayor número de persona posibles con participación directa en
el trabajo. Esto puede significar que el personal del proyecto y los beneficiaros
tengan que trabajar juntos en la evaluación. Si se invita a participar a alguien de
afuera, su función se limitaría a la de facilitador del proceso, pero nunca sería un
evaluador.
Evaluación participativa Rápida: Esta metodología puede en realidad aplicarse en
la mayoría de las comunidades. Éste es un modo cualitativo de evaluar. Este
método implica el empleo de un estudio de información secundaria, una
observación directa, entrevistas semiestructuradas, informadores clave, entrevistas
de grupo, juegos, diagramas, mapas y almanaques. En un contexto de evaluación,
permite obtener una valiosa aportación de aquellos que se suponen beneficiarios
del trabajo de desarrollo. Es flexible e interactiva.
 Evaluación Externa: Este tipo de evaluación la lleva a cabo una persona o equipo que no
pertenece a la organización o proyecto y que ha sido elegido cuidadosamente.
 Evaluación Interactiva: implica una interacción entre un evaluador o equipo de evaluación
exterior y la organización o proyecto en proceso de evaluación.

Algunas preguntas que pueden ayudar a la reflexión en el momento de la

evaluación de las actividades son:
 Cuáles fueron los resultados de la actividad realizada
 Se cumplieron las expectativas que se tenían sobre su puesta en marcha
 La operación fue la adecuada
 Se contaron con los materiales necesarios para su realización
 El responsable estuvo presente coordinado las tareas y se realizó un buen control de éstas
 Se cuenta con evidencias de lo realizado
 Se efectuaron en tiempo y forma
 Qué medidas se deben adoptar para corregir en caso de que sea necesario
 138

Dentro del apartado del seguimiento a las actividades correspondientes a la

dimensión pedagógica curricular, es importante realizar visitas a las aulas como
una tarea prioritaria, como compromiso institucional sabemos que esta tarea le
corresponde al director con el fin de supervisar que las actividades enunciadas en
la planeación de los profesores se cumplan además de valorar su pertinencia. Este
es uno de los aspectos que tradicionalmente ha creado tensión y conflictos en las
escuelas, bajo la premisa de que la responsabilidad del trabajo de un grupo es
exclusiva de su titular; por lo que los directores tienden a no visitar los salones, pero
en esta nueva visión no sólo se trata del resultado de un grupo, sino de la escuela
en su conjunto, en los acuerdos que ella misma se planteó en el P.E.T.E y el P.A.T.
Es conveniente que previo a la visita se establezcan cuáles serán los puntos a
observar, cómo se registrará, si sólo el director la realizará o puede invitarse a otros
profesores de la propia escuela o externos o bien incorporar a los padres de familia
para recuperar sus comentarios.
Ante todo, director y maestros deben construir una concepción distinta de la
evaluación. Si se establece claramente que la evaluación no es un mecanismo de
fiscalización del trabajo, sino un medio para mejorar la actuación de maestros y
directores, se tendrá un punto de partida sólido para realizar visitas a las aulas.
Finalmente, una de las dificultades de los directores para visitar los salones se
encuentra en la sensación de fragilidad técnica: ¿qué mirar en el salón de clase?,
¿cómo registrar?, ¿qué tipo de conclusiones se pueden derivar? La respuesta a
muchas preguntas de este tipo se encuentra en el P.A.T. pues ahí se establecen
indicadores que permiten guiar la observación.

Los Momentos de la Evaluación:

El proceso de evaluación es continuo, a lo largo del ciclo escolar. De esta manera
se pueden detectar problemas que surgen de inmediato, o de un mes a otro; en
estos casos, la atención permanente permite tomar la decisión de reorientar las
acciones con el fin de lograr las metas del P.E.T.E. No es necesario esperar un año
para hacer cambios. Por lo mismo, deberán establecer periodos durante el ciclo
escolar para el balance de las acciones.
Estos periodos de evaluación permiten un encuentro con las familias de los niños,
informando de los logros, las dificultades, los retos y compromisos de la escuela
para el siguiente periodo de trabajo, acción que fortalece los vínculos de la escuela
con las familias y coadyuva a apuntalar los compromisos de apoyo de los padres
hacia el plantel. Experiencias de este tipo contribuirán paulatinamente a
levantar el prestigio de la escuela y de los maestros ante la sociedad.
La evaluación final requiere, valorar el alcance de las metas contrastando los
resultados obtenidos, a partir de los indicadores, con lo esperado. El
reconocimiento de los logros permitirá al colegiado seleccionar nuevas metas
respecto del P.E.T.E. ¿Se deben ajustar? ¿Cuáles son las siguientes prioridades
para el próximo año? ¿Se requiere incorporar nuevas metas que en el P.E.T.E. no
se habían considerado? El colegiado debe analizar y concensuar al interior cuáles
serán sus siguientes pasos pero además deberá informar a los padres de familia y
a los alumnos de lo conseguido hasta el momento haciéndolos partícipes del nuevo
Programa Anual de Trabajo y de las decisiones tomadas respecto del P.E..T.E.
Los insumos propuestos para dar seguimiento y evaluación a las acciones
emprendidas por los colectivos escolares son: el Informe Técnico, el Tablero de
Rendición de Cuentas, el Portafolio de Evidencias y los Indicadores.

A.)Informe Técnico.
El informe técnico es la exposición por escrito de las circunstancias observadas en
el reconocimiento de las acciones realizadas en las dimensiones (Pedagógica,
 139

Organizativa, Administrativa y Comunitaria) así como de los precios, edificaciones,

documentos. El informe se puede definir como una exposición de datos o hechos
dirigidos a algo o alguien, describe el progreso o resultados de la ejecución de un
Programa Anual de Trabajo.
Un informe de este tipo debe presentar sistemática o cronológicamente información
suficiente para que un lector calificado pueda juzgar, evaluar o proponer
modificaciones a sus conclusiones o recomendaciones.36
Este Informe Técnico cuenta con una estructura y características propias para su
elaboración.
Una vez ejecutado el plan de clase, se requerirá nuevamente del trabajo colegiado
colaborativo, a partir de la discusión de los resultados y puntos de mejora
encontrados, verificar la metodología empleada, hacer los cambios pertinentes y
tomar nuevos acuerdos en colegiado sobre la forma de enseñanza de los docentes,
los recursos didácticos empleados y la participación de los Padres de Familia en el
desarrollo de las competencias básicas en el aprendizaje de los alumnos.
En la página siguiente encontrará los formatos e instrucciones para elaborar su
Informe Técnico.

36
Seguimiento y evaluación por Janet Shapiro (email:nellshap@hixnext.co.za) traductor Daniel fernandez
 140

C A R Á T U L A
CICLO ESOLAR: PERÍODO:

ESCUELA: TIPO DE ORGANIZACIÓN: COMPLETA ( ) INCOMPLETA ( )

C.C. T.:

TURNO:
ZONA:
DOMICILIO:
LOCALIDAD:
MUNICIPIO:

DIRECTOR(A):
PADRE DE FAMILIA:
SUPERVISOR (A):

INFORME TÉCNICO
 141

ESCUELA:_____________________________ CLAVE:_____________________________ DIRECTOR:______________________________________

LOCALIDAD:____________________________ZE:_____________TURNO:__________ SUPERVISOR:_______________________________________

DIMENSION:

OBJETIVO:

PERIODO
INDICADOR Y % % DE LOGRO
ESTANDAR DE
METAS DE LOGRO DE ACTIVIDADES DE LA IMPACTO Y EVIDENCIAS
ES REALIZACI
LA META ACTIVIDAD
ON

DIRECTOR Vo. Bo. CONSEJO ESCOLAR DE PARTICIPACION SOCIAL

 142

Instructivo para el llenado del Informe Técnico

1. De la carátula
Leer y llenar cada unos de los apartados que se piden:
a) Período: En ese apartado se escribirá el tiempo (en meses) que se reporta.
b) Tipo de organización: marcar con una (X) en el paréntesis, según si la escuela es de
organización completa o si es incompleta.
2. Del Informe Técnico:
a) Este se hará para cada dimensión; llenar los apartados del encabezado con la
dimensión y el objetivo correspondiente.
b) De los Estándares: Plasmar aquellos que son impactados por los objetivos
propuestos.
c) De las Metas: Anotar todas las metas propuestas a desarrollar en el plan
Anual de trabajo (P.A.T.) del presente ciclo escolar.
d) De las Actividades: Escribir todas las acciones a realizar para el
cumplimiento de cada una de las metas.
e) Del Período de realización: Anotar el Tiempo estimado para el desarrollo de
cada una de las actividades propuestas en el P.A.T.
f) Del Impacto: Describir los cambios sustancialmente académicos logrados a
través del desarrollo de las actividades.
g) De las Evidencias: Anotar el nombre de los documentos o materiales con los
cuales se pueden comprobar objetivamente las acciones realizadas y los
avances que se tienen desde el punto de vista cualitativo. (actas, fotografías,
planeaciones, material didáctico, informes, etc., que deberán ser resguardadas
para su comprobación en las visitas de seguimiento).
h) Del % de logro de la actividad: Se considera el porcentaje de avance de
cada actividad tomando en cuenta como referente la periodicidad de
realización y posteriormente deberemos tomar en cuenta la referencia
cuantificable de la meta para obtener el logro real.
Como ejemplo: Si la actividad es realizar los planes de clases considerando los
programas de estudio con una periodicidad bimestral, esto quiere decir que la actividad
tendrá que realizarse cinco veces al año, por lo tanto de un 100% anual, quiere decir que el
logro de la actividad bimestral tendrá hasta un 20% de avance, pero esto va a depender del
cumplimiento que se de a partir de los ejecutores de la acción: si diez maestros son los
encargados de realizar esta acción y únicamente nueve lo llevaron a cabo, quiere decir que
10 maestros son el 20%, por tanto 9 maestros harán que únicamente se logre un 18% de esa
actividad durante el primer bimestre.
i) Del Indicador y % del logro de la meta: Identificar los elementos claves
presentes en la meta como referentes de qué es lo que se va a cumplir.
Ejemplo: LOS 10 DOCENTES DISEÑARÁN LOS PLANES DE CLASES
RESPETANDO LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE DE TODOS LOS
ALUMNOS, DURANTE EL CICLO ESCOLAR 2006-2007.
Referentes: docentes que elaboraron sus planes de clase respetando los estilos de
aprendizaje.
Para conocer el % de avance se sumarán todos los porcentajes del logro de cada una de las
actividades y se dividirá el resultado entre el número total de actividades
planteadas para esa meta, lo cual nos dará el % del logro de la meta para ese período.

Considerando el ejemplo anterior, tenemos que de la primera actividad se logró un 18%, en la

segunda un 10% y en la tercera otro 10%, cuya suma es 38%, ahora únicamente tendremos
que dividir entre tres, ya que es el número de actividades que tenemos para esta meta y así nos
arroja un total de 12.60% logrado en esta meta para el periodo informado

B.) La Rendición de Cuentas.

 143

La Rendición de Cuentas es un componente de los principios constitucionales de

transparencia, publicidad y responsabilidad. Rendir cuentas es dar explicaciones,
justificar, someter al escrutinio público, al examen, a la revisión de la ciudadanía, las
decisiones y las actuaciones de los servidores públicos en desarrollo de la gestión de
lo público. Constitucionalmente los servidores públicos están al servicio del Estado y al
servicio de la comunidad.
La Rendición de Cuentas de las instituciones educativas tiene como propósito
posibilitar mejores condiciones de transparencia, generar confianza entre las escuelas
y comunidad, para facilitar la contraloría social.
La Rendición de Cuentas, más que un ejercicio de información de lo realizado en la
administración escolar, debe entenderse como un momento privilegiado de
interlocución entre las organizaciones educativas y la comunidad.
No se trata de un informe que la comunidad debe recibir pasivamente, al contrario es
un instrumento para hacer seguimiento y evaluación a las acciones emprendidas en un
determinado periodo escolar de las instituciones educativas, es la posibilidad de
evaluar, de dar explicaciones, de mostrar las fortalezas y las oportunidades de mejora
que se detectaron después de un ciclo escolar.
Rendir cuentas fortalece el sentido de lo público. Es una oportunidad para que la
comunidad conozca y se apropie de los procesos y progresos de los colectivos
escolares.
En este proceso es de vital importancia delimitar el tema sobre el que se va a rendir
cuentas, ya que esto permite claridad en el alcance y en los aspectos a tratar, y
favorece la preparación de la ciudadanía.
Los asuntos sobre los que se puede rendir cuentas son tantos como tantos los
aspectos que contiene la administración escolar.
Algunos ejemplos de los posibles temas son:
 Cumplimiento de metas del Programa Anual de Trabajo.
 Manejo de los recursos financieros; cantidad, claridad, destinación.
 Ejecución de proyectos escolares; (aprovechamiento, deserción, reprobación, Valores,
F.O.L.E.E.S. Enciclomedia, Aula de medios, demostraciones de lo aprendido, Prácticas
exitosas, Trayectos formativos, Interculturalidad, atención a niños con N.E.E., salud,
infraestructura, entre otros.)

Es muy importante que el informe de rendición de cuentas se haga con base en

indicadores de proceso y de resultados. Esto permite identificar con claridad si se
cumplieron o no los objetivos del .P.E.TE y las metas previstas en el P.A.T.
Por tanto, la Rendición de Cuentas debe tener como parámetro las metas previstas en
la Planeación Estratégica a informar y se debe de explicar además en el informe,
cuáles fueron las dificultades que se tuvieron en su ejecución y qué se requiere para
superarlo.
Tablero de Rendición de Cuentas.
El tablero de rendición de cuentas es un instrumento implementado en los centros
escolares, que sirve para colocar en él información permanentemente para difundir los
resultados, avances y transformaciones que en el centro escolar se está generando;
ya sea por la implementación del P.E.T.E - P.A.T. proyectos o apoyos y demás
acciones, que la escuela recibe y /o realiza durante el ciclo escolar. Este tablero se
coloca a la vista de la comunidad en general, la información que en él se incorpore
deberá organizarse de forma dimensionada, será objetiva clara, precisa y que no deje
lugar a dudas.
C.) Portafolio de Evidencias37

37
Lic. Aracelly Ugalde Víquez y Lic. Rocío López Morales, Profesoras de la Escuela de Bibliotecología, Documentación  e
Información  de  la Universidad Nacional.
 144

El portafolio:
 
Según Bárbara Tobin, el portafolio es una colección de los trabajos que organiza la
comunidad escolar, seleccionados, analizados y ordenados para identificar todas y
cada una de las acciones que realiza en un determinado período o ciclo escolar, sus
progresos, para autoevaluarse y ver el grado con que alcanza sus metas y la ruta de
las nuevas metas que necesita para su continuo crecimiento. (Tobin, 1994).
Como punto inicial de referencia es necesario establecer que, de acuerdo con
Doolittle, un portafolio es una colección de evidencias que, no solamente resumen los
trabajos académicos de los docentes , sino que explicitan procesos de aprendizaje
grupal, describen procesos meta cognitivos y procesos socio afectivos grupales,
presentan juicios de evaluación acerca del desempeño integral, valoran el logro de
objetivos y establecen metas futuras de desarrollo personal y profesional de los
actores de la institución educativa. De acuerdo con Paulson y Meyer un portafolio es
“una colección intencional de los trabajos de una escuela, la cual exhibe sus
esfuerzos, sus progresos, y sus logros en una o más áreas. La colección debe ser el
resultado de la participación intencional de maestros, estudiantes y padres de familia
en la selección de los contenidos del portafolio, deben explicar los criterios utilizados
para realizar esta selección, tienen que establecer los criterios de juicio sobre el mérito
del trabajo y deben evidenciar todos y cado uno de los procesos de la escuela.
“El uso del portafolio de aprendizaje es el resultado de una acción planeada por los
docentes acordada con los estudiantes y padres de familia con fines de formación
específicos, y con una clara intencionalidad educativa. Fundamentar el pensamiento
crítico reflexivo acerca de la experiencia de la práctica docente con el fin de encontrar
sentido a las prácticas cotidianas en la escuela”.
El portafolio es una herramienta que permite valorar, autoevaluar y evaluar los
resultados de la escuela. En este sentido, el portafolio empodera a los colectivos
escolares para expander continuamente sus metas y mejorar su trabajo. Según
Vygotsky, el portafolio es un mediador para comprender procesos grupales
conscientes que transforman el funcionamiento y organización de la escuela,
desarrollando cambios de orden valorativo y social. De acuerdo con las tres
características anteriormente señaladas, y por la experiencia en el proyecto, puede
afirmarse sintéticamente que un portafolio de aprendizaje tiene las siguientes
características y propósitos:
 Consiste en una colección sistemática y organizada de evidencias del trabajo de la escuela.
 Contempla la participación grupal de todos los actores de la comunidad escolar en la selección
de los trabajos que desean incluir como muestra de sus procesos y sus progresos.

Estos trabajos se conservan en cartapacios, carpetas o en cajas, dependiendo de su

contenido y del período de tiempo que se desee incluir. Para Tierney (1991), aunque
no hay una sola manera de hacer un portafolio, éstos comparten una misma filosofía.
Esta estrategia promueve la creatividad y la autorreflexión. Estimula al colegiado a
trabajar en grupos para analizar, aclarar, evaluar y explorar su propio proceso de
aprendizaje.
Al diseñar un portafolio tenemos que tomar en consideración los aspectos siguientes:
1. ¿Qué tareas son lo suficientemente importantes y necesarias como para que la
escuela lleve a cabo? ¿Qué quiero que aprendan los estudiantes, padres de familia y
docentes?
2. ¿Son estas tareas una muestra válida de sus capacidades? ¿Son representativas
de todos los procesos y productos la aplicación e las actividades?
5. ¿Son adecuadas mis expectativas? ¿cuáles son los criterios que me sirven de
modelo? ¿qué procedimiento estoy tomando en consideración para asegurar la
uniformidad necesaria al evaluar y calificar?
Uno de los valores del uso del portafolio radica en la necesidad de realizar una planificación
sistemática del proceso de enseñanza-aprendizaje en la escuela, de modo que en él se recoja el trabajo real
 145

que el colegiado lleva a cabo durante dicho proceso. Por otra parte, su utilización conlleva un
compromiso de involucrar a la comunidad escolar en el proceso de la evaluación.
¿Qué se incluye en un portafolio?
La selección de trabajos que el colegiado hace para su portafolio puede ofrecer una
idea más completa de los logros, del conocimiento y de las actitudes.
También el portafolio permite conocer más de cerca el historial del proceso
enseñanza-aprendizaje del alumno, ya que el propósito de la evaluación es conocer
mejor el proceso de aprendizaje del estudiante: su desarrollo y su progreso.
En un portafolio podemos encontrar:
 Diarios, bitácoras, cuadernos;
 Comentarios sobre un trabajo, reflexiones personales, expresiones de sentimientos;
 Ideas sobre proyectos, investigaciones;
 Grabaciones;
 Obras de arte, videos, fotografías u otras expresiones creativas;
 Disquetes;
 Evidencias del esfuerzo realizado para llevar a cabo las tareas del curso (tareas meta cognitivas);
 Asignaciones grupales;
 Composiciones (tanto los borradores como los trabajos revisados);
 Ejemplos que demuestran el progreso del estudiante en una destreza específica;
 Comentarios literarios;
 Ejercicios;
 Exámenes;
 Monografías, ensayos.

Para facilitar la tarea del colegiado es muy útil que el portafolio cuente con un índice y
alguna información sobre el responsable a quien pertenece. En este sentido es
recomendable que se incluya una carta que lo presente, que en todos los trabajos
conste la fecha en que fueron realizados y que se incluya una descripción de las
tareas o trabajos presentados.
El contenido del portafolio puede variar dependiendo del período que cubra. Se le
pueden añadir o sustituir trabajos, así como mejorar, revisar o corregir los textos.
El portafolio puede ser utilizado par recopilar los trabajos de un curso realizando
mensualmente una revisión para verificar que se está llevando a cabo la tarea. El
docente puede decidir cómo lo va a evaluar. Puede realizarse una revisión del
portafolio en su totalidad, de uno o dos trabajos elegidos38

D. Indicadores.
Los indicadores son parámetros utilizados para medir el nivel de cumplimiento de los
objetivos estratégicos, de los proyectos, de la gestión y de los servicios, a través de los
cuales cumple su misión la institución o unidad administrativa y deben ser:
Confiables: arrojar la misma conclusión sin importar quién conduce la evaluación, en
qué periodo o bajo qué condiciones.
Representativos: describir las características que se desea medir.
Sencillos / disponibles: esfuerzo razonable para su cálculo y obtención de la
información necesaria.
Replicables: aplicar en proyectos y entornos diferentes, de manera que sea posible
realizar análisis comparativos.
Los indicadores permiten determinar los focos de atención en la administración (de
programas y/o actividades institucionales o proyectos). Proporcionando al personal en
la información clave para el éxito de su gestión.

38
Loaker, G(1998) The facult as force to improve through assessment.
 146

Características
 Deben expresar en forma cuantitativa el logro de los objetivos, en las dimensiones de impacto,
(cobertura), eficiencia, calidad y satisfacción.
 La determinación de indicadores no se debe limitar en un principio por la disposición o complejidad
de la información.
 Deben definirse mecanismos para asegurar la disponibilidad de la información en las condiciones
requeridas.

Utilidad
 Establecen un sistema para monitorear y evaluar avances, resultados y alcance de una acción.
 Generan información necesaria para la retroalimentación y toma de decisiones para el proceso de
trabajo.
 Sustentan las acciones de mejora.
 Permiten ubicar los niveles específicos de eficiencia, eficacia y calidad de las acciones realizadas en
la Autoevaluación.
 Son el insumo fundamental para la evaluación integral de los procesos.
Los indicadores sirven para observar, medir y verificar los cambios cuantitativos y
cualitativos que presenta una meta. Un indicador debe ser claro, relevante, confiable
y comparable. Esta es una forma de reconocer en lo concreto si lo que se planea y
ejecuta, es útil para mejorar los aprendizajes de los estudiantes -como centro del
proceso educativo-, y para el mejoramiento de la actuación de todos los actores
escolares involucrados: directivos, docentes, personal de apoyo y asistencia, asesores
externos y padres de familia, a favor de la formación integral de los estudiantes; es
decir de todos los procesos que se generen en las dimensiones de la gestión escolar.
Su medición se realiza al término del ciclo escolar, la información obtenida servirá
para una mejor toma de decisiones, además será la base para la elaboración de los
informes técnico pedagógico y financiero que la escuela deberá presentar al término
del ciclo escolar.

Algunas Consideraciones:
 Los elementos críticos de éxito son los resultados y acciones que describen el logro de objetivos y
comprenden:
Los factores críticos de éxito Conciernen a lo que cada miembro de la institución debe hacer de
manera competente, concentrarse en su logro con el fin de tener éxito
Las actividades clave de resultado son las acciones críticas por desarrollar en la operación que, por
su impacto en el logro de los objetivos, son determinantes para el éxito o el fracaso. No se refieren a
los resultados mismos, sino a lo que se tiene que hacer para lograr el resultado.
 Una meta se cuantifica a partir de los indicadores, que permite medir el cumplimiento del objetivo
establecido.
 Los indicadores pueden evaluar:
Impacto, que evalúa el beneficio social.
Cobertura, que evalúa el volumen de atención de la población objetivo.
Eficiencia, que evalúa el aprovechamiento de los recursos.
Calidad, que evalúa las condiciones en que recibe el usuario el producto o servicio
Satisfacción, que evalúa la percepción del usuario respecto a su expectativa.
La intención central de esta propuesta es compartir con las escuelas sus múltiples
formas en que desarrollan sus procesos; se consideran valiosas todas las propuestas,
de éstas habrán de surgir ejercicios singulares, acordes y eficaces para mejorar cada
contexto escolar en particular. En consecuencia, aún cuando algunas propuestas
presentadas pudieran ofrecer un cierto grado de cercanía, es importante enfatizar que
cada escuela es única, aún con características y contextos similares pueden
encontrarse diversas maneras de implementar el proceso de Planificación hacia la
Mejora de la Gestión Escolar.
 147

Las experiencias en el diseño y ejecución de la Planeación Escolar permiten apreciar

posibles rutas en el diseño del Plan Estratégico de Transformación Escolar, P.E.T.E.
ampliar nuestra comprensión sobre el carácter singular de cada uno de los elementos
y ofrecer lecciones prácticas desde la cotidianidad escolar. Los aportes de estas
escuelas nos brindan una orientación sobre el proceder posible de acuerdo a lo
encontrado en la Autoevaluación inicial; representan los esfuerzos de los Directores,
Docentes, Padres de Familia y alumnos para emprender el camino hacia su
transformación, en cambios sucesivos, paulatinos pero constantes y permanentes
hacia la mejora. Los ejercicios, tendrán significado para las escuelas, en tanto
comparten aspectos similares y coincidencias básicas que caracterizan a las escuelas
públicas mexicanas.
Las lecturas y actividades contenidas en esta guía, fueron seleccionadas y diseñadas
para orientar, la construcción del Plan Estratégico de Transformación Escolar
( P.E.T.E.), y Plan Anual de Trabajo ( P.A.T.) el cual permitirá tomar acuerdos entre el
colectivo docente, Padres de Familia, alumnos y miembros de la comunidad en
general, con la finalidad de emprender la mejora continua, que los lleve a cumplir con
las metas y propósitos propuestos en beneficio de los estudiantes.

TODA VEZ QUE LOS TRABAJOS HAYAN CONCLUIDO SE DEBERÁN

ORGANIZAR E INTEGRAR CON EL SIGUIENTE ORDEN:

PORTADA________________________Datos generales que identifican el Centro.

JUSTIFICACIÓN__________________Porqué desean ser una Escuela de Calidad.

CONTEXTUALIZACIÓN______________Radiografía del Centro Escolar.

AUTOEVALUACIÓN_______________Análisis de la realidad de nuestra escuela.

VISIÓN_________________________ Futuro altamente deseado por la escuela.

MISIÓN________________________ Razón de “ser” de la institución

VALORES____________________Los que vivirá la escuela y regirán su actuar diario.

COMPROMISOS_______________ Responsabilidad sobre las acciones acordadas.

OBJETIVOS________________Finalidad hacia la cual deben dirigirse los esfuerzos.

ESTRATEGIAS___________Camino que se debe transitar para cumplir lo propuesto.

PAT: (Formatos; A y B) ____ Documento vivo, debe ser consultado constantemente.

ANEXOS______________Evidencias del trabajo realizado por la comunidad escolar.

(Formatos concentradores, bitácora, fotos, actas...)
 148

Glosario.
Autoevaluación: es el proceso de evaluación interna en el que por medio de la cual
cada centro educativo reconoce sus dificultades y sus logros, promoviendo el valor de
la evaluación para analizar las acciones realizadas y rectificar o ratificar los
aprendizajes logrados.
Calidad educativa: Es el grado en el que los servicios educativos que ofrece un
sistema educativo logran alcanzar niveles óptimos de eficacia, eficiencia, equidad y
relevancia.
Compromisos: Son la expresión voluntaria y manifiesta, tanto a nivel individual como
grupal, de las acciones, actitudes y comportamientos conscientes a que nos obligamos
y creemos contribuyen al logro de los objetivos que nos hemos propuesto para la
ejecución de la Planeación estratégica.
Consejo Técnico Escolar: Órgano interno de apoyo a la escuela, donde se analizan,
estudian, acuerdan y proponen recomendaciones de orden técnico – pedagógico y
técnico administrativo, todo ello encaminado a mejorar la práctica educativa.
Estilo de Enseñanza: es la manera particular de organizar el desarrollo de una
situación didáctica por parte del docente y que involucra aspectos como:
 La forma de presentar el contenido.
 El tipo de interacción en el grupo
 Alumnos – alumno, alumno – maestro
 El empleo de técnicas, procedimientos y
 El uso de los recursos didácticos.

Estrategias: es el proceso de encontrar, definir y diseñar, un rumbo y una propuesta

de valor, en función de una Visión respecto al futuro, y donde la compañía tenga o
pueda tener fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, a los
clientes elegidos; incluyendo los arreglos e implicaciones organizacionales para
construir esa posición futura.
Fortalezas: son los aspectos de la escuela que le permitan cumplir con su misión
enfrentando (los desafíos) y aprovechando las oportunidades.
Gestión Escolar: es el conjunto de acciones que se llevan a cabo con los principales
actores, que tienen como eje la organización y funcionamiento de la escuela, así como
el proceso enseñanza – aprendizaje.
Indicadores: son las manifestaciones concretas de los resultados aislados, que es
posible medir y observar.
Meta: es la expresión cuantitativa de los objetivos. Es la medida en que se tasan o
dosifican para su consecución.
Misión Educativa. Es una declaración de las razones que justifican la existencia de la
organización escolar, sus objetivos, la función que desea satisfacer y los métodos
fundamentales con los cuáles pretende cumplir este propósito.
Necesidades Básicas de Aprendizaje: son los requerimientos fundamentales para el
desarrollo del individuo en la sociedad y de la sociedad (dimensión individual y social).
Están presentes en los sujetos desde el nacimiento y durante toda la vida, estas
necesidades abarcan herramientas esenciales para el aprendizaje (como la lectura y la
escritura, la expresión oral, el cálculo, l solución de problemas) como los
conocimientos básicos (conocimientos teóricos y prácticos, valores y actitudes)
necesarios para que los seres humanos puedan sobrevivir, desarrollar plenamente sus
capacidades, vivir y trabajar con dignidad, participar planamente en el desarrollo,
mejorar la calidad de su vida, tomar decisiones fundamentales y continuar
aprendiendo.
Objetivos Estratégicos: definen específicamente lo que se quiere lograr en función
de la visión y misión de la institución, con base a las necesidades de la población
usuaria, las políticas públicas y el marco normativo.
 149

Oportunidad: son las tendencias o hechos presentes en el medio que, si son

aprovechados por la escuela, permiten desarrollar mejor la tarea y facilitan el
cumplimento de la misión y alcanzar la visión. La escuela puede controlar que ocurran,
pero si es capaz de identificarlas podrá definir una estrategia para valerse de ellas.
Oportunidades de Mejora: son los aspectos de la escuela que, pese a que son
necesarias, están ausentes o requieren más desarrollo que el logrado hasta el
momento. Si se trabaja para convertir las oportunidades de mejora en fortalezas se
facilita el enlace de las metas institucionales.
Planeación Estratégica: proceso por el cual los integrantes de una organización
prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para
alcanzarlos.
Programa Anual de Trabajo: es el documento donde el personal docente y directivo,
con la participación de los padres de familia, describe las metas, acciones específicas,
responsables y recursos que se aplicarán durante el ciclo escolar. En este sentido, se
transforma el concepto y práctica tradicionales del “plan anual de actividades”.
Recursos: es un medio del cual nos valemos para lograr un propósito. Puede ser
material (como las instalaciones físicas de la escuela), intelectual (como los
conocimientos logrados a través de la experiencia docente), o incluso actitudinal (el
ámbito positivo con el que se encaran los obstáculos).
Valores: forman parte de un sistema, el cual tiene implícita una escala que sirve para
normar el comportamiento colectivo o individual dentro de una sociedad, en un
momento histórico determinado.
Visión Estratégica. Es una visión de largo plazo que permite el desarrollo de un plan,
entendiéndolo como un pro9ceso articulado en relación a diferentes fases y orientado
al logro de determinados objetivos.
150
 151

Autoridades Educativas:
Profa. Guadalupe Novelo Espadas.
Secretaria de Educación y Cultura (SeyC).

Coordinación General:
Ing. Alfredo Gamboa y Can.
Coordinador General Académico.

Ing. Juan Carlos Gaytán Goas.

Director de Calidad Educativa.

CD. Sonia Molina Bermúdez.

Jefe de Departamento de Escuelas de Calidad.

Por el Área de Primarias:

Prof. Wilivaldo Piña Hernández.
Subdirector de Educación Primaria.

Lic. Juan Antonio Alonzo Díaz.

Jefe de Departamento de Operaciones.

Profa. Leticia Isabel Mendoza Manzanares.

Coordinadora Académica.

Asesores Técnicos Pedagógicos.

Profa. Lilia Ávila Sánchez.
Profa. Rosa Maria Adorálida Gómez Quijano.
Profa. Fanny de Rosario Sosa Domínguez.
Prof. Ángel Alfonso Xicum Joo.
Prof. Marcelino Canal Tamayo.
Prof. Laureano Angulo Garma.

Jefes de Sector.
Norte: Prof. Wenéfrido Granados Vázquez.
Centro: Prof. Candelario Pérez y Manrique.
Sur: Prof. Delio O. Gómez Navarrete.

Colaboradores de Departamento de Escuelas de Calidad.

Asesores Técnicos Pedagógicos, del P.E.C.
Elaboro:
Prof. José Marciano Cupul Balam.
Prof. Elmer Abad Miranda Baeza.
Lic. Jorge Leonel Chi Manzanero.
Lic. Claudia Alamilla Mendoza.
Lic. América Sosa Alonzo.

AGRADECIMIENTO: A los, supervisores, directores y asesores técnicos del nivel por

sus aportaciones para realizar este trabajo.