Sumário

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11

1.1 Objetivos .................................................................................................................... 11

1.2 Objetivos Gerais ...................................................................................................... 12

1.3 Objetivos Especificos............................................................................................. 12

1.4 Justificativas ............................................................................................................. 12

1.5 Abrangência .............................................................................................................. 13

2 MÉTODO DE TRABALHO ................................................................................ 14

3 MATERIAIS E FERRAMENTAS ........................................................................ 15

4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................................................................. 16

4.1 Considerações Gerais ............................................................................................ 16

4.2 Técnicas de Gerenciamento e Planejamento de Obras ................................ 16

4.3 Método PDCA ........................................................................................................... 17

4.4 Redução de tempo e custo ................................................................................... 18

5 ESTUDO DE CASO : PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO ÁREAS

COMUNS DE UMA OBRA ........................................................................................ 20

5.1 Descrição da Empresa e da Obra ........................................................................ 20

5.2 Características da Obra ao Início do Trabalho ................................................ 22

5.3 Propostas para a Elaboração do Planejamento .............................................. 22

5.4 Redução de Tempo e Custo ................................................................................. 23

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 25

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6.1 Utilização das Ferramentas de Gestão .............................................................. 25

6.2 Custos e Curvas ....................................................................................................... 25

6.3 Valor Agregado ........................................................................................................ 30

7 CONCLUSÕES .................................................................................................. 32

8 RECOMENDAÇÕES.......................................................................................... 34

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 35

ANEXO I...................................................................................................................... 1
 11

1 INTRODUÇÃO
Para que um projeto tenha êxito, seja implantado, é necessário administrar recursos,
com restrições de tempo, custo, riscos, qualidade, entre outros, de modo a fazer com
que o projeto atenda seus objetivos e satisfaça a todos os que nele estiverem
envolvidos. Isso é gerenciar projetos, ou seja, um projeto não se materializa
espontaneamente, precisa ser gerenciado. Gerenciar é fazer com que o projeto seja
efetivado. É possível ainda entender que a realização de um projeto está assentada
sobre um tripé, a saber: o plano, os recursos e um ambiente. Assim gerenciar pode
ser entendido como a arte e a ciência de se manter este tripé permanentemente
equilibrado (CARDOSO, 2010).
Há três dimensões do gerenciamento: as funções, os processos e as etapas.
Trataremos nesse trabalho de conclusão de curso somente uma das dimensões, as
funções, essas funções que significa o que gerenciar e incluem: o escopo, tempos,
custos, qualidade, comunicação, recursos humanos, contratos/fornecimento e os
riscos.
Dentre todas etapas das funções acima citadas, trataremos somente dos custos e do
tempo (prazo) e como essas funções podem influenciar as demais etapas,
consequentemente, as outras dimensões e prejudicar por completo o projeto.
Em nosso caso, o gerenciamento dos custos em função do tempo de execução é
especificamente voltado para a fase da construção das áreas comuns de edifícios de
alto padrão.
Será utilizado como estudo uma obra da Construtora Cyrela – Escritórios Rio Negro,
localizada em Alphaville. Estudos como este poderão contribuir na área de
engenharia civil, melhorando o controle e verificando possíveis pontos de redução
de custos. Serão adaptados métodos de gerenciamento de obras para o trabalho na
construção civil.

1.1 Objetivos

Estudar métodos para aplicar no controle de gerenciamento e planejamento de

áreas comuns em edifícios de alto padrão. Esse estudo pretende colaborar com a
engenharia civil na redução de custos e controle de prazos.
 12

1.2 Objetivos Gerais

O presente trabalho tem como foco o aprimoramento das etapas construtivas das
áreas comuns. O tema despertou interesse por parte do grupo, sendo que ao longo
do período de experiência em obras, percebemos a dificuldade dos
empreendimentos em relação a forma de planejamento destas áreas. Sendo
apresentado neste um cronograma de obras com ênfase neste tema, por meioda
implantação e/ou adaptação de métodos e recursos para o aprimoramento de
execução, tempo e custos na obra.

1.3 Objetivos Especificos

Padronizar a gestão de áreas comuns em obras de alto padrão, utilizando de um

sistema de gerenciamento e controle de atividades inspirada na curva do S e
métodos que poderão aperfeiçoar a relação custo x prazo.
Desenvolver uma ferramenta que possamos prever o custo financeiro necessário de
execução de serviço.
Identificar e minimizar os imprevistos que possam vir a prejudicar o prazo físico de
execução de uma obra. Implantação de uma linha de montagem e execução para
um cronograma das áreas comuns que contemple térreo externo, interno, subsolos e
concessionárias. E possamos prever e priorizar atividades chaves na execução de
um empreendimento ao decorrer das etapas de execução

1.4 Justificativas

A ideia é estudar o cronograma utilizado na obra em estudo e evidenciar o método

construtivo de áreas comuns em empreendimentos residências de alto padrão, que
ao gerenciar / planejar com uma melhor ênfase estas áreas, conseguir um resultado
satisfatório, com diminuição de imprevistos que impactam em custos, produtividade
da mão de obra e qualidade final do produto, conseguindo analisar com
antecedência os erros de projetos e buscando sempre a satisfação do cliente final,
evitando ao máximo patologias e suas respectivas manutenções.
 13

Pretende-se com estas áreas sociais, técnicas, entre outras, visualizar a previsão
(projeção) dos custos e da receita do empreendimento integrando informações
disponíveis pelos diferentes setores: orçamento, contratos e cronograma.
Para que um projeto seja implantado, é necessário construir um cronograma
evidenciando um método construtivo em que possamos administrar recursos, com
restrições de tempo, custo, riscos, qualidade, entre outros, de modo a fazer com que
o projeto atenda seus objetivos e satisfaça a todos os que nele estiverem envolvidos

1.5 Abrangência

Neste tema iremos abranger novas formas e melhorias, de planejamento e

gerenciamento de áreas comuns de empreendimentos de alto padrão, procurando
reduzir o tempo de execução e também o custo final da obra sem impactar o
andamento da torre do empreendimento e elevar o nível de praticidade da execução.
Iremos abordar as seguintes áreas comuns, paisagismo, revestimentos em pedras,
Espelho d’água, pergolado, deck de madeira, rampas de acesso, muros de divisa,
sistema de automação, calçada, subsolos, Halls de serviço, halls sociais, centro de
medição, camará transformadora, vestiário de funcionários, enfermaria, DG telefonia,
gerador, sala de pressurização, portaria, lixeira, abrigo de água, Refeitório, central
de segurança, reservatório inferior, casa de bombas, CFTV, administração, lounge
de relaxamento, lounge de café, fitness, vestiário fitness, sala de reunião, depósitos
lounge café, banheiros sala de reunião, auditório, espaço mulher, lobby, sala de
espera, quadra de tênis, piscinas, quadra de futebol.
Não será abordado neste tema a documentação para liberação do habite-se, ficando
aberto para pesquisas e explicações dos assuntos que não serão tratados neste.
 14

2 MÉTODO DE TRABALHO

Para a execução de qualquer projeto é necessário que exista um planejamento, para

melhor definir o método de execução do projeto: uma programação que definirá o
cronograma da execução, e um controle que permitirá o acompanhamento e
verificação do andamento do projeto (LOSSO e ARAUJO, 1995).
Para iniciar esse estudo faz-se necessário a escolher a unidade que constitui o caso
para estudo, uma obra de alto padrão cujo as áreas comuns tenham valor
significativo no orçamento.
A coleta de dados deve ser feita antes de tudo por intermédio:
 Análise e interpretação da composição dos insumos, projetos, planejamento
utilizado para a obra;
 Entrevista com os engenheiros da obra, mestre, técnicos e funcionários;
 Registros fotográficos;
 Composição dos gastos da obra nas áreas comuns.

A maioria das atividades será programada em sequência, com poucas programadas

em paralelo. A sequência de elaboração desse estudo pode-se listar as seguintes
etapas:
 Escolher o empreendimento que possua características do objeto de estudo;
 Determinar toda a área comum envolvida no estudo da obra;
 Adquirir o maior número de fontes de coletas de dados tais como projetos,
programação de obras, composição de serviço e dados de serviço;
 Determinar a duração total da obra;
 Eliminar as interferências entre as curvas das tarefas, com reestudos dos
serviços que não possuam mesmo ritmo dos demais ambientes da área
comum.
Ainda sobre a sequência das atividades, neste trabalho iremos trabalhar com o
método gerencial descrito pelas letras: PDCA, que significa, em seu idioma de
origem, PLAN, DO, CHECK, ACT, conhecido também como Método de Melhorias
PDCA, ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Demingr.
 15

3 MATERIAIS E FERRAMENTAS

As ferramentas utilizadas nesse estudo são: MICROSOFT. MS Project 2007

Professional BR, MICROSOF OFFICE 2010, AutoCad 2010, Métodos de
Gerenciamento de Projetos, estratégias de planejamento de obras, cronogramas
realizados no estudo de caso e projetos executivos do empreendimento.
Gerentes da Construtora Cyrela orientaram, através das ferramentas de controle /
acompanhamento já implantados no sistema construtivo desta.
 16

4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

4.1 Considerações Gerais

Algo que pode ser tristemente constatado no mundo da construção civil é a ausência
ou a inadequação do planejamento das obras. Esse fenômeno é sentido muito mais
nas obras de pequeno e médio portes, em sua maioria efetuadas por empresas
pequenas, por profissionais autônomos, ou mesmo pelos seus proprietários.
A deficiência dos construtores se manifesta em graus variados. Há empresas que
planejam, mas o fazem mal; outras que planejam bem, mas não controlam; e
aquelas que funcionam na base da total improvisação. Enquanto algumas
construtoras se esforçam por gerar cronogramas detalhados e aplicar programações
semanais de serviço, outras creem que a experiência de seus profissionais é o
bastante para garantir o cumprimento do prazo e do orçamento.
A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas para uma
obra e, por extensão, para a empresa que a executa, Não são poucos os casos
conhecidos de frustração cie prazo, estouros de orçamento, atrasos injustificados,
indisposição do construtor com seu cliente (contratante) e até mesmo litígios judiciais
para recuperação de perdas e danos.
A melhor maneira de minimizar esses impactos é produzir um planejamento lógico e
racional, pois assim se dispõe de um instrumento que se baseia em critérios
técnicos, fácil de manusear e Interpretar (MATTOS, 2010).

4.2 Técnicas de Gerenciamento e Planejamento de Obras

De acordo Aldo Dórea Mattos, em seu livro Planejamento e Controle de Obras, p.

21, ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do
empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos
Os principais benefícios que o planejamento traz são:
 Conhecimento pleno da obra;
 Detecção de situações desfavoráveis;
 Agilidade de decisões;
 Relação como orçamento;
 17

 Otimização da alocação de recursos;

 Referência para acompanhamento;
 Padronização;
 Referência para metas;
 Documentação e rastreabilidade;
 Criação de dados históricos;
 Profissionalismo.

A geração de indicadores de desempenho permite que sejam premiadas as

melhores equipes e detectados os focos de desvio.

4.3 Método PDCA

O método em questão fundamenta-se em conceitos da Teoria da Administração

Científica de TAYLOr, datada de 1903 e da Teoria Clássica da Administração de
Fayol, datada de 1916, onde TAYLOR privilegiava as tarefas de produção das
empresas e Fayol privilegiava a estrutura da organização. As duas teorias buscavam
alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência
nas organizações, os quais devem ser implementados, segundo JURAN (1998) e
DEMING (1990), de forma sequencial - no caso por meio de módulos - iniciando-se
pela estruturação do processo, tornando-o mensurável e repetitivo. Para Taylor
(1995), a administração adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas por
quatro princípios: Princípio de Planejamento (substituir a improvisação pela ciência,
por meio do planejamento do método); Princípio de Preparo (preparo da mão-de-
obra e máquinas/equipamentos de produção); Princípio do Controle (controlar o
trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e segundo o plano previsto); e Princípio da Execução (distribuir
distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do
trabalho seja bem mais disciplinada). Segundo FAYOL (1981), administrar “é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever é perscrutar o futuro e traçar o
programa de ação. Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da
empresa. Comandar é dirigir o pessoal. Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos
os atos e todos os reforços. Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as
 18

regras estabelecidas e as ordens dadas”. CHIAVENATO (1993) afirma que

“administrar” é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
a fim de alcançar objetivos. Todas as definições apresentadas para o termo
“administrar” regem uma sequência de atividades a serem realizadas para que uma
empresa atinja seus objetivos. A ideia de sequência de atividades está contida na
estrutura do método de melhorias PDCA. Em suma, o método de melhorias PDCA
reúne os conceitos básicos da administração, sendo apresentando em uma estrutura
simples e clara – através de um ciclo – de ser compreendida e gerenciada por
qualquer organização, podendo o mesmo ser utilizado para a busca da melhoria
para atingir os resultados necessários à sua sobrevivência através do
Gerenciamento da Rotina e da Melhoria Contínua dos Processos.
Dessa forma, este trabalho procura contribuir para uma evolução dos atuais modelos
de gerenciamento, apresentado o método de melhorias PDCA, com base na
bibliografia disponível. Para tanto, foram efetuadas pesquisas bibliográficas
envolvendo autores nacionais, também se utilizou como fonte constante de pesquisa
a Internet, que amplia consideravelmente o espectro de informações.

4.4 Redução de tempo e custo

Segundo Matos (2006), o tempo de ciclo é definido como a soma de todos os

tempos para produzir um produto (tempo de transporte, espera, inspeção e de
processamento).
Neste trabalho, o produto é uma obra de construção civil. A aplicação desse
princípio leva à compressão do tempo disponível como forma de eliminar as
atividades de fluxo que não agregam valor. A redução do tempo de ciclo tem origem
no just in time e a sua aplicação agrega outras vantagens:
 Entrega mais rápida ao cliente. Ao invés de espalhar produtos em
processamento por toda a obra, as equipes devem se concentrar na
conclusão de pequenos lotes de produção. Essas unidades podem ser
entregues mais cedo aos clientes. Com isso, existe uma amortização dos
custos de desembolso, já que haverá um retorno mais cedo.
 A gestão de processos torna-se mais fácil. A quantidade de produtos
inacabados em estoque, denominado de trabalho em processo, é menor,
 19

facilitando o controle da produção e o aproveitamento do espaço físico

disponível.
 Aumento do efeito aprendizagem. Com a diminuição do volume de produtos
em processamento há uma tendência à diminuição de sobreposição de
serviços. À medida que os erros forem aparecendo nesses pequenos lotes de
produção, o aprendizado com a correção das causas dos problemas, pode
ser aproveitado para melhorar a execução dos próximos lotes.
 Estimativas futuras de demanda são mais precisas. Com os lotes de
produção menores e os prazos de entrega reduzidos, as empresas têm uma
estimativa mais precisa de demanda e mercado.
 20

5 ESTUDO DE CASO : PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO

ÁREAS COMUNS DE UMA OBRA
5.1 Descrição da Empresa e da Obra
A empresa escolhida para fornecimento de dados de obra,foi a Cyrela Construtora
S/A, pelo fato dela se destacar na construção de áreas comuns de alto padrão na
cidade de São Paulo.
Desde 1962 a Cyrela trabalha buscando garantir projetos com uma engenharia de
alto padrão, buscando aprimorar e inovar ao investir em diversos processos para
melhorar a gestão e a certificação das obras, contribuindo para um aumento da
qualidade dos serviços.
A Cyrela Incorporadora, uma das maiores do pais atualmente, afirma em seu site
que possuem projetos exclusivamente projetados em cada detalhe através de
parceiros de primeira linha, são inovadores, com qualidade construtiva,
acabamentos diferenciados e áreas comuns entregues equipadas e decoradas.
Além de garantir que os usuários podem usufruir do Facilities, um serviço
personalizado em cuidar de necessidades específicas, com chamar um taxi,
recepcionar convidados de uma festa, encomendar flores, reservar restaurantes,
lavanderia, sapataria entre muitas coisas.
Justamente por essas características e informações de produção e fornecimento de
serviços de alto padrão, é que esse tipo de empreendimento foi escolhido para o
estudo proposto por esse trabalho.
 21

Figura 1 – Imagem da Fachada – Escritórios Rio Negro –Esq. Imagem real, Dir. Imagem foder

A obra que será estudada situa-se na Alameda Rio Negro, 503 em Alphaville -
Barueri – SP, cujo nome do empreendimento é Escritórios Rio Negro. O foco central
do trabalho, para coleta de dados, possui 6.000 m² de área de terreno, Torre: 25
pavimentos, com 500 unidades de apartamentos variando entre 42m² e 63m². Uma
área comum interna de 1250m², mais 2071m² de áreas comuns externa, além das
áreas existentes nos subsolos como refeitórios, vestiários, bicicletários etc.

Figura 2 – Imagem da Planta de Arquitetura da Implantação – Escritórios Rio Negro

 22

5.2 Características da Obra ao Início do Trabalho

No início do estudo de caso, a obra encontrava-se no estágio de inicio de
acabamento das áreas comuns.
A programação sugerida pela gerência de planejamento do empreendimento para
controle e acompanhamento da execução dos principais serviços, foi o cronograma
de barras ou gráfico de Gantt, por meio do aplicativo de gerenciamento de projetos,
utilizando o MS Project.
Para essa programação, a empresa tomou algumas decisões, levando em
consideração os seus conhecimentos adquiridos de experiências vividas e atuais,
tais como:
 Prazo de execução da obra (trinta meses);
 Nível de detalhamento nas atividades da programação, em vista do volume de
serviço que a obra proporciona; neste exemplo, foram dois níveis de
detalhamento;
 Tamanho da equipe, vinculado ao ritmo que se deseja atingir ou ao volume de
serviço;
 Produtividade esperada e ritmo a ser imposto, o que influencia no número de
equipes simultâneas, para uma só atividade, em apartamentos ou pavimentos
diferentes;
 Estratégia de execução, ou seja, plano de ataque;
 Utilização de tecnologia e equipamentos para construção, o que influencia
nas decisões adotadas.
No que se refere ao plano de ataque, a equipe de planejamento da empresa optou
por executar as áreas comuns em três etapas. A primeira etapa infraestrutura
principal, quadra, piscina, guarita e jardins, tem prazo de entrega de 10 meses. A
segunda etapa é formada pela execução das áreas internas, com duração de 6
meses. A terceira e última etapa é a produção dos ambientes entregues de acordo
com o memorial descritivos, ou seja, ambientes decorados e mobiliados.

5.3 Propostas para a Elaboração do Planejamento

A expressão planejamento faz com que se pense em um conjunto de processos que
estabelece uma coordenação de ações ou tomadas de decisões, objetivando um
resultado.
 23

O planejamento tem por função prever todos os trabalhos ou serviços a serem

realizados antes do seu início, com tanta antecedência que se possa escolher
método construtivo, forma de produção, produtividade, mão de obra, equipamentos
e máquinas, canteiro de obras, técnica de programação e até recursos financeiros.
Segundo Gehbauer (2002), o planejamento pode ser dividido em setores diferentes,
mas de estreita relação uns como os outros: Planejamento dos métodos de
execução; Planejamento da obra; Planejamento dos recursos operacionais e
financeiros; e Planejamento do canteiro de obras.
Neste trabalho o setor do planejamento que mais sugeriu um estudo, e, por
conseguinte, um debate dos resultados, foram o planejamento da obra e
planejamento de recursos, pelo fato de ser a área onde se encontra uma maior
deficiência de análise e controle das informações disponíveis no planejamento.
O estudo começou a tomar forma com a ideia de planejar um empreendimento pela
técnica de planejamento e gerenciamento do PMBOK aplicada em conjunto com os
princípios da construção de alto padrão.
Diante das informações anteriores será demonstrado por meio de gráficos os
resultados da construção da área comum do empreendimento em estudo e por
consequências a sugestão de possíveis estratégias para melhoramento numa
próxima construção.

5.4 Redução de Tempo e Custo

Segundo Matos (2006), o tempo de ciclo é definido como a soma de todos os

tempos para produzir um produto (tempo de transporte, espera, inspeção e de
processamento).
Neste trabalho, o produto é uma obra de construção civil. A aplicação desse
princípio leva à compressão do tempo disponível como forma de eliminar as
atividades de fluxo que não agregam valor. A redução do tempo de ciclo tem origem
no just in time e a sua aplicação agrega outras vantagens:
 Entrega mais rápida ao cliente. Ao invés de espalhar produtos em
processamento por toda a obra, as equipes devem se concentrar na
conclusão de pequenos lotes de produção. Essas unidades podem ser
entregues mais cedo aos clientes. Com isso, existe uma amortização dos
custos de desembolso, já que haverá um retorno mais cedo.
 24

 A gestão de processos torna-se mais fácil. A quantidade de produtos

inacabados em estoque, denominado de trabalho em processo, é menor,
facilitando o controle da produção e o aproveitamento do espaço físico
disponível.
 Aumento do efeito aprendizagem. Com a diminuição do volume de produtos
em processamento há uma tendência à diminuição de sobreposição de
serviços. À medida que os erros forem aparecendo nesses pequenos lotes de
produção, o aprendizado com a correção das causas dos problemas, pode
ser aproveitado para melhorar a execução dos próximos lotes.
 Estimativas futuras de demanda são mais precisas. Com os lotes de
produção menores e os prazos de entrega reduzidos, as empresas têm uma
estimativa mais precisa de demanda e mercado.
 25

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1 Utilização das Ferramentas de Gestão

Dentre as ferramentas de gestão descritas na revisão bibliográfica deste trabalho, as
que se mostraram mais adequadas para utilização nas análises dos dados foram:
gráfico de curva S, estratificação e gráfico de controle. Por esse motivo, são estas as
ferramentas que estarão em pauta nesta parte do estudo de caso: análise dos
dados. Vale ressaltar que as demais ferramentas básicas como diagrama de causa e
efeito, histograma, gráfico sequencial e diagrama de dispersão também são
ferramentas estatísticas muito úteis na identificação e solução dos problemas
relacionados aos serviços de uma obra. Porém, devido a característica dos dados
coletados as ferramentas que mais se adequaram às análises foram as relacionadas
anteriormente.
O processo de definições da duração, as abordagens probabilísticas, variância de
duração, caminho crítico, programações de serviço e probabilidades de prazos
qualquer, não foram considerados nesse estudo. Novamente sugerimos essas
condições para estudos posteriores.

6.2 Custos e Curvas

Os projetos são longos e contêm multas atividades, englobando recursos de várias

especialidades e consumindo vultosas somas de dinheiro. Para o planejador e para
o gerente do projeto, é necessário balizar o avanço da obra ao longo do tempo,
Como fica Impraticável somar o andamento das atividades em termos de seus
quantitativos (pois não é possível somar m² de alvenaria com m³ de concreto), deve-
se recorrer a um parâmetro que permita colocar o avanço das atividades em um
mesmo referencial, por exemplo, trabalho (homem-hora) ou custo (dinheiro).
A evolução de um projeto, particularmente na construção civil, não se desenvolve de
modo linear no que tange à aplicação dos recursos. O comportamento á geralmente
lento-rápido-lento.
O nível de atividade de um projeto típico assemelha-se a uma distribuição normal, ou
seja, uma curva de Gauss (Fig.xxx): o trabalho executado geralmente começa em
ritmo lento, com poucas atividades simultâneas; passa progressivamente a um ritmo
 26

mais intenso, com várias atividades ocorrendo paralelamente; e, quando o projeto se

aproxima do fim, a quantidade de trabalho começa a decrescer. Esse mesmo
aspecto lento-rápido-lento é verificado com o custo ao longo do andamento da obra.

Figura 3- curva de Gauss

Feito o trabalho acumulado ou no custo acumulado. Se qualquer um desses
parâmetros for plotado em um gráfico em função do tempo, a curva apresentará a
forma aproximada de uma letra S — daí o nome curva S (Fig. xx).

Figura 4 – Comportamento da Curva S

 27

A curva S é uma curva totalizadora, acumulada, da distribuição porcentual, parcial,

relativa à alocação de determinado fator de produção ao longo do tempo (Lara,
1996).
Ao montar o planejamento de obra, o planejador obtêm o cronograma e, como
decorrência, a curva S, seja ela de avanço físico ou monetário, Essa curva
geralmente reflete o progresso lento-rápido-lento do projeto e, portanto, adquire seu
aspecto sinuoso.
Para obra em estudo foram definidos valores de acordo com a figura abaixo:

Esses valores foram estimado pelo setor de planejamneto com bases em indices da
costrução civil. Com o objetivo de mostra a curva S somente das áreas comuns do
empreendimento, foi elaborado a tabela a seguir:
 28

Tabela 1 – Dados para elaboraçãoda curva S

A curva gerada possui a seguinte caracteristica:

Figura 5 – Comportamento da curva do Escritórios Rio Negro

 29

A elaboração do cronograma de áreas comuns é feita a partir do cronograma de

produção geral validado e deve ser montado no início da execução da estrutura do
subsolo para que sejam definidas as áreas e a sequência de execução da estrutura
de periferia. Ele necessita refletir um planejamento criterioso para garantir o máximo
de eficiência na administração dos recursos disponíveis para alcançar os objetivos e
as metas propostas, sendo que através do cronograma se pode verificar em que
medida o responsável pela proposta consegue distribuir o tempo, os recursos
técnicos, financeiros e humanos ao longo do prazo disponível.
Para elabora-lo, nos utilizamos dos seguintes documentos:
A. Folder de vendas (quando disponibilizado pelo incorporador);
B. Memorial de vendas (quando disponibilizado pelo incorporador);
C. Projeto executivo da etapa, de acordo com as necessidades da
obra;
D. IRM – Informe de Revisão de Memorial FOR.119 (quando existente)
E. Orçamento final da obra;

Após a montagem do cronograma aplica-se em cada atividade o VA (valor

agregado), que seria o valor orçado para realizar o trabalho requerido, as
elaborações são cravadas as metas mensais de execução e é gerada a curva inicial.
Um bom cronograma exige um certo grau de flexibilidade que permita uma
margem de adequação em caso de necessidade de remanejamento da sequência
original proposta. É pela diversidade das fases, pela lógica da sequência existente
entre as diversas etapas e pelo grau de ajustes possíveis entre estes diferentes
momentos de realização da pesquisa que se pode identificar a complexidade do
planejamento de um projeto. Se for muito rígido o cronograma pode inviabilizar a
execução plena do projeto se ocorrer um imprevisto, o que na maioria das vezes, é
inevitável! Por este motivo fazemos uma atualização quadrimestral do cronograma!
Não menos que isso, pois caso seja muito flexível, o cronograma pode se
transformar em uma armadilha para os executores do projeto porque contribui para
desconstruir a racionalidade existente entre as etapas, a sequência das operações e
a sincronia das tarefas desenvolvidas.
Ao término no mês é feita a medição dos serviços e sua porcentagem
executada, ao término da validação dos serviços executados, ou não, verificamos o
 30

IDC (Índice de desempenho de custo, que se trata do valor agregado do projeto (VA)
divido pelo custo real (CR)

6.3 Valor Agregado

Dentre as várias técnicas de avaliação de desempenho de empreendimentos, a

análise do valor agregado [earned value analysis, ou EVA) destaca-se por fornecer
resultados precisos a partir da integração de dados reais de tempo e custo,
permitindo ao planejador ter uma clara noção da situação atual do projeto e fazer
análises de variância e tendências.
Por meio de indicadores de desempenho, pode-se antever o resultado provável do
projeto em termos de custo e prazo. O método EVA compara o valor do trabalho
planejado com o do trabalho realmente concluído para avaliar se os desempenhos
de custo e programação do empreendimento estão de acordo com o planejado.
Pela relação entre o valor agregado e o valor planejado do trabalho em um dado
período, pode-se obter um controle mais preciso que o obtido com base em registros
de gastos em prazos isolados.
O valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o
projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está
gastando mais rápido porque o projeto está adiantado.
O ponto de partida para a implementação do EVA é o cronograma físico-financeiro
(Anexo I). que por sua vez se baseia em uma EAP e gera como subproduto a curva
S de custos. É exatamente com essa curva S prevista que o avanço do projeto será
cotejado,
Ao analisamos a curva S da obra Escritórios Rio Negro, os métodos utilizados de
gerenciamento bem como o cronograma físico-financeiro. Percebemos que a obra
em estudo consegui economizar 18% do valor gerado inicialmente, atendendo todas
as especificações de projeto e exigências da incorporação.
 31

Figura 6 - Esquerda lobby Real / Direita Lobby Fouder

Figura 7 - Esquerda Fitness Real / Direita Fitness Fouder

Figura 8 - Esquerda Quadra Real / Direita Quadra Fouder

 32

7 CONCLUSÕES

O ciclo PDCA apresenta na Gestão Estratégica das empresas seu maior potencial
de aplicação, pois ele irá trabalhar os problemas do dia-a-dia e através da utilização
de todos os recursos inerentes ao método, os problemas que prejudicam a
sobrevivência das empresas serão identificados, priorizados pelo seu grau de
importância e pelo impacto negativo que causa ao negócio, serão tratados de forma
eficaz, com ações que irão bloquear das causas levantadas.
O primeiro passo para se iniciar a gestão estratégica é a realização do Diagnostico
Gerencial da Rotina (DGR), onde será mapeada a situação atual da obra, seguido
do estabelecimento das metas que permearão todas as áreas das empresas.
Inicialmente serão definidas as metas de melhorias (sobrevivência) que serão
tratadas através da metodologia do PDCA. Todas as áreas da obra devem contribuir
com o trabalho de PDCA, envolvendo o maior número de profissionais possível, para
isso as empresas devem treinar seus profissionais na metodologia de gestão a ser
utilizada (ciclo PDCA).
Realizado o diagnóstico das empresas em termos gerenciais, e tendo sido efetuada
a etapa de treinamento do método de gestão, inicia-se de fato o processo de
implementação.
Para tanto, como já descrito, tal processo foi executado de acordo com a estrutura
descrita neste trabalho. Ou seja, a equipe de gerenciamento da obra utilizou
corretamente o ciclo PDCA e, consequentemente, gerou o resultado no
empreendimento além do que se esperava. Uma economia de 18% além da
antecipação da entrega do produto.
Organizações que se destinam a inspecionar ou testar a qualidade de seus produtos
estão “nadando contra a maré”, ou seja, não estão utilizando métodos pró-ativos de
solução de problemas e defeitos. Ser pró-ativo é agir antecipadamente e não depois
de o problema ou o defeito já ocorrido. Empresas que adotam comportamentos e
atitudes reativos estão fadadas ao declínio.
Atualmente a equipe de engenharia de obra têm que manter seus processos de
produção estáveis e todos os envolvidos neste processo desde operadores à
administração devem estar comprometidos com a melhoria contínua do seu
desempenho.
 33

Este trabalho conjugou a metodologia PDCA com algumas ferramentas para mostrar
como é possível trabalhar de forma preventiva nas soluções dos problemas
organizacionais.
Porém, esse casamento do PDCA com as ferramentas de gerenciamento de custos
só surte efeito quando existe o desejo de todos (de gerência ao operário) pela
melhoria contínua.
 34

8 RECOMENDAÇÕES

Apesar de os dados coletados para o desenvolvimento deste trabalho não

possuírem todas as informações necessárias a elaboração de um bom plano de
ação para colaborar ainda mais com o sucesso do empreendimento, algumas
oportunidades de melhoria iniciais foram observadas e poderiam ser postas em
prática.
Alguns empreiteiros apresentam desempenho muito inferior quando comparados a
outros empreiteiros ou prestadores de serviço. O acompanhamento de perto desses
prestadores de serviço melhoria ainda mais esse número. O investimento em
alguma ferramentas e equipamentos podem colaborar com a diminuição do prazo
durante a construção.
A pesquisa de mercado realizada par ao produto mostrou que muitos proprietários
adquiriram o produto por conta da área comum oferecida, uma vez que as salas
comerciais são simples e de tamanho tradicional
Portanto seria necessário utilizar de 100% do método, além de diagrama de causa e
efeito para descobrir possíveis causas que possam afetar ainda mais o processo
construtivo do empreendimento, coletando-se dados para análises quantitativas e/ou
qualitativas referentes ao mesmo. As possibilidades de identificação para melhoria
podem ser muitas desde a matéria prima de má qualidade ou inadequada à
procedimento de produção aplicado de maneira incorreta. Independente do que seja
identificado o gerente deve estar a posto para resolver o problema de imediato. A
capacidade de resolver problemas em curto prazo é o grande fator a ser considerado
para um excelente planejamento e posteriormente o gerenciamento de uma obra.
 35

REFERÊNCIAS

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edição.

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XAVIER, C M. S Gerenciamento de Projetos 2008 - editora Saraiva – 1ª edição

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Paredes-Painéis com Aplicações de Princípios da Construção Enxuta,
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NASCIMENTO, A. F. G. - A Utilização Da Metodologia Do Ciclo Pdca No

Gerenciamento Da Melhoria Contínua MBA - Gestão Estratégica Da Manutenção,
Produção E Negócios - faculdade pitágoras - núcleo de pós graduação/mg instituto
superior de tecnologia - ICAP/MG

LARA, Franclsco de Assis. Manual de propostas técnicas: como vender projetos

e serviços de engenharia consultiva. 2ªed. São Paulo; Pini, 2002.
 ANEXO I

 CRONOGRAM FISICO-FINANCEIRO DAS A´REAS COMUNS DO

EMPREENDIMENTO ESCRITÓRIOS RIO NEGRO –CYRELA.

 PLANILHA EVOLUÇÃO DO CUSTO DA OBRA NO MÊS DE

MARÇO DE 2015
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