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Manutenção Mecânica

Aula 2 - Organização, planejamento e


controle de manutenção
Introdução
 Manutenção Antigamente:
 Visão da empresa: Mal necessário

 Função: consertar eventuais defeitos

 Funcionários:
 Pouco qualificados
 Restritos apenas ao conserto das máquinas
Introdução
 Manutenção Atual:
 Visão da empresa: Função estratégica

 Função: Gerenciar e solucionar


problemas da produção

 Funcionários:
 Qualificados
 Polivalentes
Introdução
 A organização da manutenção era conceituada, até
há pouco tempo, como planejamento e administração
dos recursos para a adequação à carga de trabalho
esperada.
 A conceituação, no entanto, tornou-se mais ampla:
a. A organização da manutenção de qualquer empresa
deve estar voltada para a gerência e a solução dos
problemas na produção, de modo que a empresa
seja competitiva no mercado.

a. A Manutenção é uma atividade estruturada da


empresa, integrada às demais atividades, que
fornece soluções buscando maximizar os resultados.
Introdução
 O gráfico abaixo ilustra o aumento do percentual efetivo da
manutenção em decorrência direta dos conceitos descritos:

 Nota-se uma maior participação de pessoal contratado no efetivo


total da manutenção, função do desenvolvimento das formas de
contratação de empresas voltadas para a atividade.
Introdução
 Com base no Documento Nacional da ABRAMAN (2013), o
percentual do efetivo próprio e próprio + contratado no valor total
das empresas seria:
Custos
 Antigamente, quando se falava em custos de
manutenção a maioria dos gerentes achava que:
não havia meios de controlar os custos da
manutenção;
a manutenção, em si, tinha um custo muito alto;
os custos e manutenção oneravam, e muito, o
produto final.
Custos
 No Brasil, o custo da manutenção em relação ao
faturamento das empresas vem apresentando uma
tendência de queda, situando-se em 2013 em 4,26%.
 O gráfico a seguir mostra essa evolução (Fonte:
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção):
Custos
 A composição os custos de manutenção, para o ano
de 2013 está mostrada no gráfico a seguir
Custos
 A composição os custos de manutenção, para o ano
de 2013 está mostrada no gráfico a seguir
Custos
 Os dados das pesquisas do Documento Nacional da
Abraman são dispostos a seguir:
Custos
 Para fins de controle, podemos classificar os custos
de manutenção em três grandes famílias:
São aqueles necessários para manter os equipamentos em
operação. Neles se incluem: manutenção preventiva, inspeções
CUSTOS DIRETOS
regulares, manutenção preditiva, detectiva, custos de reparos
ou revisões e manutenção corretiva de uma maneira geral.
São os custos oriundos de perda de produção, causados:
• pela falha do equipamento principal sem que o equipamento
CUSTOS DE PERDA reserva, quando existir, estivesse disponível para manter a
DE PRODUÇÃO unidade produzindo;
• pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha
sido ação imprópria da manutenção.
São aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio
CUSTOS INDIRETOS administrativo, custos com análises e estudos e melhoria,
engenharia de manutenção, supervisão, dentre outros.
Custos
 Os componentes dos custos diretos são:
 Mão de obra própria
 Materiais:
 Sobressalentes Custeio – Imediato
Estoque – Depreciação

 Consumo direto (rateio): lubrificantes, consumíveis,


peças comuns a vários equipamentos, etc.
 Serviços:
 Externos

 Internos
Custos
 Orçamento anual da manutenção
Custos
 O acompanhamento de custos, um dos itens de controle na
manutenção, deve ser colocado na forma de gráfico para
fácil visualização, mostrando pelo menos:
 previsão de custos mês a mês;
 realização - quanto foi efetivamente gasto em cada mês;
 realizado no ano anterior (ou anos anteriores);
 benchmark - qual a referência mundial, isto é, valores da
empresa que tem o menor custo de manutenção nesse
tipo de instalação.

 É fundamental que cada especialidade da manutenção faça


um controle e custos, independente do modo que a estrutura
organizacional as agrupa ou divide.
Custos
 Acompanhamento dos custos mês a mês com
referência ao orçamento (Budget) e a benchmarks:
Custos
 Outro aspecto importantíssimo nos custos de manutenção é:
MAIS MANUTENÇÃO NÃO SIGNIFICA MELHOR MANUTENÇÃO
 O gráfico abaixo representa bem esta afirmação, e mostra que existe um
compromisso entre o nível de manutenção, a disponibilidade operacional e os
custos. Desse modo pode-se estabelecer um nível ótimo de intervenção que varia
para cada tipo de instalação ou equipamento.
Custos
 OPEX
 OPEX é a sigla da expressão inglesa Operational
Expenditure (em português, despesas operacionais)
e que designa o montante de dinheiro utilizado para
manter em operação os bens de capital de uma
determinada empresa, nomeadamente os
equipamentos e instalações.
O OPEX é, portanto, custo associado à manutenção
dos equipamentos e aos gastos de consumíveis e
outras despesas operacionais, necessários à
produção e à manutenção em funcionamento do
negócio ou sistema.
Custos
 CAPEX
 Conceito de CAPEX é a sigla da expressão inglesa
Capital Expenditure (em português, despesas de
capital ou investimento em bens de capital) e que
designa o montante de dinheiro despendido na
aquisição (ou introdução de melhorias) de bens de
capital de uma determinada empresa.
O CAPEX é, portanto, o montante de investimentos
realizados em equipamentos e instalações de forma a
aumentar a produtividade ou para melhorar as
condições de operação de um negócio ou um
determinado sistema.
Estoque
 Definição de Estoque:
 “Os estoques são recursos ociosos que possuem valor
econômico.” Joseph G. Monks: Administração da Produção

 “Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens


físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por
algum intervalo de tempo.” Daniel Moreira: Administração da
Produção e Operações

 “Estoques são acúmulos de materiais entre fases dos


processos de transformação, que proporcionam um grau de
independência entre as fases” – Henrique L.Correa:
Administração da Produção e Operações
Estoque
Estoque
 Custos relacionados a estoques:
Estoque
 Gerenciamento do Estoque de Peças de Reposição
Estrutura Organizacional
 Subordinação:
 Varia de acordo com:
- Tamanho da empresa;
- Política organizacional;
- Impacto nos resultados.
 De um modo geral, o gerente da manutenção se reporta diretamente à
gerência, superintendência ou diretoria da planta, unidade operacional
ou unidade organizacional, ou seja, ligado ao primeiro nível gerencial.
Estrutura Organizacional
 Subordinação: Documento Nacional ABRAMAN (2013)
Estrutura Organizacional
 Formas de atuação

Centralizada • O próprio nome sugere: a manutenção é centralizada em torno de uma


equipe.
• Vantagens:
- A eficiência global é maior do que na descentralizada, pela maior
flexibilidade na alocação da mão-de-obra em vários locais da planta,
os quais acabam desenvolvendo maiores habilidades.
- O efetivo de manutenção tende a ser bem menor.
- A utilização de equipamentos e instrumentos é maior e normalmente
podem ser adquiridos em menor número.
- A estrutura de manutenção é muito mais enxuta.
• Desvantagens:
- A supervisão dos serviços costuma ser mais difícil, pela
necessidade de deslocamentos a várias frentes de serviço, por
vezes distantes umas das outras.
- O desenvolvimento de especialistas que entendam os equipamentos
com a profundidade necessária demanda mais tempo do que na
descentralizada.
- Maiores custos com facilidades como transporte em plantas que
ocupam maiores áreas.
- Favorece a aplicação da polivalência.
Estrutura Organizacional
 Formas de atuação
Descentralizada • Grandes distâncias entre linhas de produção;
• Cada área tem sua própria equipe de manutenção;
• Desenvolvimento de profissionais especialistas;
• Dificuldade de padronização das operações.
• A principal vantagem é a cooperação entre operação e
manutenção, de modo que exista espírito de equipe.
Mista • Combina as duas formas anteriores.
• Cada área possui grupo próprio de manutenção;
• Único órgão é responsável pela padronização dos
métodos e processos de controle.
• É muito bem aplicada em plantas grandes ou muito
grandes, proporcionando as vantagens da manutenção
centralizada e descentralizada.
Formação de times • Times alocados por unidades;
• Atuação multifuncional;
• Maior integração entre pessoas da unidade.
Estrutura Organizacional
 Formas de atuação: Documento Nacional ABRAMAN (2013)
Estrutura Organizacional
 Estruturas de Manutenção
 A estrutura organizacional da manutenção pode apresentar-se e três
formas:
a. Em linha direta, numa estrutura convencional
b. Em estrutura matricial;
c. Em estrutura mista, a partir da formação de times.
Estrutura Organizacional
 Estruturas de Manutenção
 A estrutura em linha direta, numa estrutura convencional:
Estrutura Organizacional
 Estruturas de Manutenção
 A estrutura em estrutura matricial:
Estrutura Organizacional
 Estruturas de Manutenção
 A estrutura em estrutura mista, a partir da formação de times:
Dimensionamento do Pessoal de Manutenção
 Qual o tamanho ideal da minha equipe de
Manutenção?
 Os ativos das empresas se definem por quatro faixas
de intensidade tecnológica:
- alta intensidade,
- média-alta,
- média-baixa e
- baixa intensidade tecnológica.
 Dessa classificação sai a primeira definição quanto a
Confiabilidade e Disponibilidade esperadas.
Dimensionamento do Pessoal de Manutenção
 Qual o tamanho ideal da minha equipe de
Manutenção?
 A questão do dimensionamento, para ser mais efetiva, tem que
levar em consideração outras condicionantes além do tipo de
indústria, tais como:
- técnicas de manutenção em uso ou a usar,
- informatização da gestão da Manutenção,
- programas especiais tipo TPM e Lean,
- idade dos ativos,
- nível de automatização,
- política de renovação de ativos, etc.
Dimensionamento do Pessoal de Manutenção
 Qual o tamanho ideal da minha equipe de
Manutenção?
 Há ainda que se considerar aspectos fundamentais tais como
cultura das empresas e a localização geográfica, que acaba por
influir bastante nessas definições quanto ao formato da
organização, da quantidade dos postos e qualificação dos cargos.
 Por último mas não menos importante, e talvez o fator de maior
influência, está a política de terceirização, por sua vez associada
diretamente à boa disponibilidade de fornecedores na região onde
a planta ou instalação está localizada.
Sistemas Informatizados para manutenção
 Permite identificar de forma clara:
 Que serviços serão feitos
 Quando os serviços serão feitos
 Que recursos serão necessários
 Quanto tempo será gasto em cada serviço
 Qual será o custo de cada serviço
 Que materiais serão aplicados
 Que máquinas dispositivos e ferramentas serão
necessários
 Possibilitam:
 Programação de máquinas
 Registro para histórico
 Priorização das tarefas
Sistemas Informatizados para manutenção
 Diagrama de fluxo de informações:
Sistemas Informatizados para manutenção
 Há vários processos que interagem na manutenção.
 Para harmonizar todos eles é fundamental haver um Sistema de
Controle da Manutenção.
Obs.:

CMMS é uma sigla do inglês "Computerized


Maintenance Management System " e
traduzindo significa "Sistema Informatizado
da gestão da manutenção" ou como alguns
preferem, " Sistema de gestão da
manutenção computarizado".

EAM também é uma sigla do ingles


"Enterprise asset management " que como
tradução a "Gestão dos ativos da empresa".
Sistemas Informatizados para manutenção
 Um Sistema de Controle da Manutenção aborda:
Que serviços serão realizados;
Quando os serviços serão realizados;
Recursos necessários para sua execução;
Tempo gasto em cada serviço;
Materiais aplicados;
Máquinas, dispositivos e ferramentas necessárias.
Sistemas Informatizados para manutenção
 Até 1970: feitos de forma manual, não informatizados
 Inicialmente somente grandes empresas
 Processo primitivo
 Primeiro software desenvolvido em 1970
 A partir de 1983 softwares passam a ser oferecidos
para computadores de médio e grande portes
Sistemas Informatizados para manutenção
 Softwares disponíveis no mercado:
Sistemas Informatizados para manutenção
 O acesso às informações do software de manutenção
deve ser o mais abrangente possível:
Sistemas Informatizados para manutenção
 Requisitos do sistema de controle:
a) Processamento das solicitações;
b) Planejamento dos serviços;
c) Programação dos serviços;
d) Gerenciamento da execução dos serviços;
e) Gerenciamento de equipamentos;
f) Administração da carteira de serviços;
g) Gerenciamento dos recursos;
h) Administração de estoques.
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Planejamento da manutenção
 Manutenção sem planejamento - Características:
 Alta taxa de retrabalho
 Falta de pessoal qualificado
 Convivência com problemas crônicos
 Falta de sobressalentes no estoque
 Número elevado de serviços não previstos
 Baixa Produtividade
 Histórico de manutenção inexistente ou não confiável.
 Falta de planejamento prévio
 Abuso de "gambiarras"
 Horas Extras em profusão
 TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER COISA
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Planejamento da manutenção
 Manutenção sem planejamento - Consequência:
 Moral do Grupo sempre em baixa
 Falta de confiança do(s) cliente(s)
 Constante falta de gente (Este costuma ser o principal
problema do gerente de manutenção do 3º mundo)
 Não cumprimento de prazos
 Elevado número de equipamentos abertos (em manutenção)
 Disponibilidade baixa
 TMEF baixo
 Perda de produção por problemas de equipamentos
 Manutenção predominantemente corretiva não planejada
 NÃO SE MEDE, NÃO SE ESTUDA, NÃO SE PLANEJA.
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Planejamento da manutenção
 Um plano de manutenção deve responder as
seguintes perguntas:
– O quê?
– Como?
– Em quanto tempo?
– Quem?
– Quando?
– Quanto?
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Planejamento da manutenção
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Ciclo PDCA das Ações Preventivas
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Ciclo PDCA das Ações Preventivas
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Padronização da manutenção

 Aumenta a capacidade de treinamento de novos


profissionais num espaço de tempo mais curto,
permitindo que um maior número de técnicos seja
capaz de executar tarefas relativamente complexas
e que antes eram feitas somente pelos técnicos
mais experientes.
 Torna possível a transferência de tarefas
simples de manutenção, tais como lubrificação,
inspeções visuais, pequenos reparos e trocas de
peças para os operadores de produção, o que
resulta no aumento da eficiência do serviço de
manutenção.
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Padronização da manutenção

 Contribui para aumentar a confiabilidade das


ações corretivas e preventivas da manutenção,
reduzindo as paradas de produção por falhas
reincidentes e reduzindo a probabilidade de
ocorrência de falhas induzidas pela execução de
ações de manutenção preventiva.
 Permite uma melhor compreensão da natureza e
das dificuldades associadas às atividades de
manutenção por parte do pessoal da produção,
incentivando um ambiente de cooperação mútua
em prol da eficiência produtiva.
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Padronização da manutenção

 Permite acumular o domínio tecnológico sobre a


manutenção dos equipamentos da empresa,
evitando que o conhecimento se perca à medida
que as equipes de manutenção vão sendo
substituídas ao longo do tempo.
 Contribui para a melhoria do planejamento da
manutenção ao longo do ano, reduzindo os
tempos para execução das tarefas, facilitando o
planejamento logístico e a redução da
indisponibilidade dos equipamentos.
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Padronização da manutenção
 Contribui para a otimização dos custos de
manutenção através de melhor aproveitamento da
mão-de-obra, eliminação dos desperdícios com
peças de reposição e materiais sem utilização e
aumento da produtividade da mão-de-obra sem
impor sobrecargas com horas-extras ou excesso de
tarefas.
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Tipos de padrões de manutenção
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Padrões técnicos da manutenção
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Padrões técnicos da manutenção: Plano
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Procedimento de manutenção
Planejamento e Padronização das Ações Preventivas
 Revisão dos padrões de manutenção
Programação de Ordens de Manutenção

 Solicitação de Serviços (SS)

 OM geradas a partir dos planos de manutenção

 OM aberta pelo executante (emergência)

 OM via inspeção no campo.


Programação de Ordens de Manutenção
 Fluxo de Solicitação de Serviços (SS)
Programação de Ordens de Manutenção
 Modelo de Solicitação de Serviços (SS)
Programação de Ordens de Manutenção
 Processamento das
solicitações de serviço
– Diagrama de fluxo
Programação de Ordens de Manutenção
 A Ordem de Manutenção
Formas de Geração
 Manual
 Automática
 ViaSolicitação de Serviço
Fases –Ciclo de Vida
 Não Iniciada
 Programada
 Iniciada
 Suspensa
 Encerrada
Programação de Ordens de Manutenção
 Ordem de manutenção Aberta pelo Executante
(Emergência)
Programação de Ordens de Manutenção
 Ordem de Manutenção Via Inspeção no Campo
Programação de Ordens de Manutenção
 Modelo de OM
Programação de Ordens de Manutenção
 Modelo de OM
Planejamento de Paradas Programadas
 Cronograma geral
 O Planejamento de Paradas deve estar relacionado
com o Planejamento da Produção
Planejamento de Paradas Programadas
 Grupo de parada
 Devem ser envolvidas todas as partes interessadas:
Operação, envolvida nos procedimentos e parada
e reativação;
Inspeção de equipamentos, para determinação dos
danos existentes em equipamentos e
recomendações tanto à manutenção quanto à
operação;
Manutenção, para execução da maioria das
atividades da parada;
Suprimentos, para aquisição de peças e
sobressalentes a serem trocadas na manutenção.
Planejamento de Paradas Programadas
 Fase de planejamento
 Analisar e preparar os serviços de parada;
 Delineamento dos serviços de parada
 Emissão das OM’s
 Determinação do caminho crítico:
 Identificação das dependências entre as diversas atividades
a serem realizadas durante a parada;
 Projeto dos diagramas de flechas, que constituem o cerne do
método do caminho crítico;
 Determinação do caminho crítico, da folga das diversas
tarefas e da duração da parada.
 Nivelamento de recursos
 Reuniões de planejamento, acompanhamento e
avaliação.
Planejamento de Paradas Programadas
 Caminho Crítico
Planejamento de Paradas Programadas

Vídeos – Paradas Programadas

Forno Rotativo - Votorantim OMV Refinery Burghausen


Custos
EXERCÍCIO
 O demonstrativo de custos do mês de Janeiro a Março de 2015 de uma Fábrica é
disposto a seguir. Considerando que 50% dos custos de treinamentos foram
realizados pela Manutenção, discuta em grupo e responda as seguintes questões:
1. Qual é o custo total e percentual de manutenção em cada mês? Qual é a
tendência deste custo? Indique possíveis hipóteses e recomendações.
2. Qual é a discriminação dos custos de manutenção em diretos, indiretos e perdas
de produção? Qual é a tendência de cada tipo? Indique possíveis hipóteses e
recomendações.
3. Qual é a distribuição dos custos de manutenção em pessoal, serviços e materiais
de cada mês? Indique possíveis hipóteses e recomendações.
4. Com base nos custos de manutenção relacionados com as perdas de produção,
qual é a tendência (aumento ou redução ao longo dos meses)? Indique possíveis
hipóteses e recomendações.
Custos
Demonstrativo de custos da Fábrica no primeiro trimestre de 2015:
Custos jan/15 fev/15 mar/15
Pessoal - Ger. Manutenção R$ 200.000,00 R$ 220.000,00 R$ 250.000,00
Pessoal - Ger. Operação R$ 500.000,00 R$ 485.000,00 R$ 490.000,00
Pessoal - Ger. Qualidade R$ 70.000,00 R$ 72.000,00 R$ 78.000,00
Pessoal - Ger. Logística R$ 120.000,00 R$ 100.000,00 R$ 130.000,00
Serviços - Manutenção R$ 350.000,00 R$ 430.000,00 R$ 520.000,00
Serviços - Lubrificação R$ 100.000,00 R$ 95.000,00 R$ 80.000,00
Serviços - Limpeza R$ 130.000,00 R$ 100.000,00 R$ 100.000,00
Serviços - Pintura Industrial R$ 60.000,00 R$ 50.000,00 R$ 40.000,00
Serviços - Treinamentos R$ 30.000,00 R$ 24.000,00 R$ 10.000,00
Serviços - Engenharia de Manutenção R$ 80.000,00 R$ 70.000,00 R$ 60.000,00
Materiais - Consumíveis (parafusos, eletrodos de solda, etc) R$ 65.000,00 R$ 80.000,00 R$ 95.000,00
Materiais - Lubrificantes R$ 45.000,00 R$ 60.000,00 R$ 60.000,00
Materiais - Combustíveis R$ 220.000,00 R$ 240.000,00 R$ 270.000,00
Materiais - Matérias Primas R$ 750.000,00 R$ 720.000,00 R$ 730.000,00
Materiais - Sobressalentes Mecânicos R$ 240.000,00 R$ 280.000,00 R$ 320.000,00
Materiais - Sobressalentes Elétricos R$ 165.000,00 R$ 190.000,00 R$ 195.000,00
Materiais - Embalagens R$ 120.000,00 R$ 100.000,00 R$ 100.000,00
Materiais - Insumos de produção R$ 95.000,00 R$ 60.000,00 R$ 70.000,00
Materiais - Ferramentas R$ 5.000,00 R$ 8.000,00 R$ 9.000,00
Outros - Impostos e tributos R$ 250.000,00 R$ 200.000,00 R$ 180.000,00
Outros - Encargos administrativos (aluguéis, juros, etc) R$ 180.000,00 R$ 180.000,00 R$ 190.000,00
Outros - Energia elétrica R$ 100.000,00 R$ 90.000,00 R$ 98.000,00
Outros - Água R$ 150.000,00 R$ 140.000,00 R$ 150.000,00
Outros - Perdas de produção devido a defeitos de máquinas R$ 175.000,00 R$ 250.000,00 R$ 300.000,00
Outros - Perdas de vendas devido à indisponibilidade R$ 420.000,00 R$ 600.000,00 R$ 650.000,00

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