26/07/2020 Harvard Business Review

LIDERANÇA

Competências que diferenciam líderes de

sucesso
Signe M. Spencer

3 de junho de 2015

Em uma situação de crise, que

competências diferenciam líderes
de sucesso dos demais? Esta foi a questão básica que nos levou a fazer
um estudo comparativo (ainda inédito), para saber como líderes seniores
de alta performance — CEOs, presidentes, conselheiros ou chefes de
regiões ou unidades de negócios lideram em tempos de crises externas.

Usando nosso banco de dados, examinamos histórias de crise, como:

mudanças nas leis locais que afetaram seriamente o modelo de negócio;
colapso da moeda local; catástrofes naturais, a possibilidade de falência;
a recusa inesperada da aprovação do balanço pelos auditores e a
exposição negativa da empresa e seus produtos na mídia, para observar
como os líderes agiram para ter os melhores resultados, em comparação
com líderes menos e cazes em situações parecidas.

No grupo dos “melhores resultados”, encontramos os seguintes relatos

literais:

■  O problema foi resolvido, e a equipe cou mais bem preparada para

enfrentar outros problemas no futuro

■  Nenhum funcionário foi perdido, e o problema foi resolvido de

forma satisfatória

■  Testes cientí cos demonstraram que não havia problema algum com o
produto — a empresa recebeu crédito da mídia por ter sido tão
cuidadosa

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■  Reagimos às questões de oscilação de moeda tão rápido que tivemos

uma vantagem competitiva

■  Encontramos o equilíbrio ideal em nossas negociações, mostrando ao

mercado que estávamos con antes e iríamos sobreviver à crise. Ao
mesmo tempo, deixamos claro aos credores que havia a ameaça de
falência. Isso para que deixassem suas posições rígidas de lado e
pudéssemos encontrar uma solução (e a empresa conseguiu se
recuperar).

■  Resolvemos a crise, vencemos, e o negócio continua a se expandir

Entre os relatos do grupo de líderes de “resultados menos e cazes” os

relatos foram em outra direção:

■  Sem resolução (questões ou confrontos jurídicos contínuos)

■  Multas aplicadas pelo governo

■  Publicidade negativa que não foi contornada

■  Evitamos um desastre total, mas a lucratividade foi afetada

■  Tivemos aumentos no custo e ainda não resolvemos o problema

básico

■  Uma parte da empresa precisa ser vendida

Ao analisar a diferença de comportamento entre os dois grupos, certas

competências eram comuns nos dois grupos de relatos:

■  Pensamento analítico

■  Busca de informações

■  Impacto e in uência

■  Iniciativa

■  Pensamento conceitual

■  Consciência organizacional (compreender as relações de poder nas

organizações)

■  Liderança de equipes (observada em exatos 50% dos eventos

analisados)

Essas competências foram observadas em pelo menos metade dos

relatos, e são exatamente as que se deveria esperar nessas situações. No
entanto, elas foram observadas um pouco mais frequentemente nas
situações menos e cazes do que nas situações mais e cazes. Esta
percepção nos levou a concluir que o que capacita os líderes a se saírem
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bem em situações desa adoras não é só a perspicácia empresarial, nem

as habilidades de liderança de negócios habituais. Estava claro que algo
mais é necessário.

Então, voltamos nossa atenção para três competências genéricas

relacionadas com melhores resultados em crises:

■ Foco no cliente

■ Compreensão dos outros (compreender as posições dos outros e as

razões para justi cá-las, mesmo sob estresse e quando não há consenso)

■  Trabalho em equipe e cooperação (especialmente nos níveis que se

concentram na busca e valorização da opinião dos outros).  Formar uma
equipe para lidar com a crise, às vezes incluindo pessoas de fora da
empresa.

Vimos que todas as histórias de sucesso tinham pelo menos uma dessas
três competências — mais da metade tinha duas ou todas as três (Ver
quadro Competências). Essas competências têm em comum um tema de
cooperação ou de colaboração, de levar a sério a posição do seu colega
para buscar o entendimento mútuo positivo.

A capacidade de fazer isso, sob estresse, costuma estar fundamentada

em formas de Inteligência Emocional que não fazem parte de
competências genéricas de liderança.  Elas podem abranger um senso de
objetividade e humildade sobre a sua posição e os seus desejos;
equilíbrio ou resiliência emocional; autogerenciamento — a capacidade
de permanecer lúcido e sereno em circunstâncias estressantes.

Na área da inteligência emocional, o autoconhecimento é fundamental

para compreender os outros, o que, por sua vez, sustenta a capacidade
de fazer um bom gerenciamento de relações.  Além disso, esse
autoconhecimento é fundamental para gerenciar a si mesmo, permitindo,
assim, a gestão de pessoas.

Em circunstâncias normais é possível “encenar” uma versão “falsa” ou

“vazia” das competências de gestão de pessoas. Contudo, nas hipóteses
trazidas pelo estudo, muitos líderes que usaram apenas suas habilidades
de liderança de equipes ou impacto e in uência sem o apoio de
competências emocionais mais profundas, não foram e cazes. Como
cou evidenciado, em situações de crises externas, a capacidade de ouvir
as pessoas (dentro e fora da empresa, incluindo clientes) com
objetividade e compreensão; de administrar suas reações e nível de
estresse; e de montar uma equipe cooperativa para enfrentar a crise traz
melhores resultados.

Signe M. Spencer é líder global em avaliação de capacidade da Hay

Group.

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