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MASP

Método de análise e solução de problemas

Gustavo Vilela
gustavo@valoreacademy.com.br
Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Quem somos?
A Valore Academy surgiu da vontade de democratizar o ensino profissional de qualidade.

Acreditamos que o maior bem de uma empresa são seus funcionários e, que o maior patrimônio de um profissional é seu
conhecimento, por isso a Valore foi criada, para capacitar profissionais que buscam desenvolvimento contínuo e excelência
em sua performance.

Em um mundo altamente competitivo e em constante mudança, diferentes competências são exigidas dos profissionais a
cada dia e por isso, estamos atentos ao mercado para oferecer um conteúdo relevante para pessoas que buscam diferencial.

Nossos valores estão fortemente relacionados com a satisfação dos nossos alunos, a democratização da educação de
qualidade e a excelência do material que produzimos. Acreditamos que podemos fazer a diferença.

Gustavo Carvalho Vilela – Founder Valore Academy

Valore Academy, revolucionando o aprendizado do amanhã, HOJE!

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01 – Introdução

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Introdução

1. Será que é importante saber responder de maneira rápida e


eficiente à problemas de negócio ou de produtividade?

2. O cenário de hoje está mais complexo, exigindo


competências diferentes das exigidas no passado para
solução de problemas?

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Introdução
A curva de ciclo de vida dos produtos:

meses - anos
décadas
Qtd Qtd
Y4
Produto Y décadas
Y3

Y2

Y1 X1
Z1

Tempo Tempo

Antigamente Atualmente
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Introdução
Contexto brasileiro:

O cenário vem mudando, o mundo globalizado e menos protecionista do século passado


não existe mais, acirrando a competitividade e necessidade de diferenciação.

Zona de conforto

Tiro no pé, pois não forçou as empresas a acharem novas


soluções inovadoras e tecnológicas.

Estamos em desvantagem

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Introdução

Empresa orientada
ao produto
Ford (1910)

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Introdução

Com a mudança do cenário brasileiro, onde as políticas protecionistas foram retiradas e


novos players entraram no mercado, um novo tipo de consumidor aparece, aquele mais
exigente e que busca a solução para seus problemas.

Esse cliente tem mais opções e por isso busca aquela empresa que oferece um produto
ou serviço que resolva seu problema.

Barganha por melhores preços, mas não abre mão da qualidade

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Introdução

Empresa orientada
ao cliente
//

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Introdução
1. E como a comunicação entre consumidor e empresa foi afetada?
2. Como ela repercute e transforma a imagem de uma empresa?
3. Qual a velocidade que essa mudança de imagem acontece?

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Introdução

Hoje temos então mais investimentos,


menores margens de lucro, menos tempo
de resposta, cliente mais exigentes, etc.
= Mais problemas, mais riscos, etc.

Precisamos no adaptar, saber contornar os Nova competência


riscos e atacar os problemas que aparecem
Solução de problemas

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Introdução
INTUIÇÃO

Vs
Discernir

Pressentir

Perceber

PROCEDIMENTO
Estudo dos caminhos para se chegar a um determinado fim
Metodologia
Lógica
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Ciência
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Introdução
Onde podemos utilizar essa competência para análise e solução de problemas?

• Processos

• Produto

Em todo
• Negócio lugar

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02 – MASP e o ciclo PDCA

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O Ciclo PDCA

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O Ciclo PDCA

Planejar Plan

Executar Do

Checar Check

Ação /
Padronização Act

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03 – As 8 etapas para solução de problemas

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Etapa 1: Identificação e definição do problema

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A escolha do problema
Um problema é algo que não acontece como o planejado. Podemos então ter bons
problemas e problemas ruins.

Nossos problemas podem estar relacionados a vários motivos:

- Qualidade;

- Entrega;

- Segurança;

- Alto custo;

- Moral;

- Dentre outros.

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A escolha do problema

CAUSA ≠ SINTOMA
PROBLEMA ≠ IMPACTOS/CONSEQUÊNCIAS

Diminuição das vendas Redução da capacidade de


em 50%; Contenção pagar as contas
Monitora
Infecção Febre

Quebra da máquina Atraso na entrega


Raiz
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A escolha do problema

Causa Raiz:

É feita de maneira regressiva, buscando a causa fundamental do problema.


Se não trabalharmos na causa raiz, provavelmente estaremos atuando em um sintoma,
não sendo eficaz e provavelmente fazendo com que a melhoria ou solução seja
provisória, tendendo a voltar rapidamente ou até mesmo não bloqueando as
consequências por tempo algum.

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A escolha do problema
• Qual problema está nos impactando e fazendo com que não atinjamos o objetivo?

• Devemos ter uma visão centrada no cliente e em sua satisfação. Quais problemas, se resolvidos,
teriam um impacto positivo em relação ao valor que o cliente vê em nosso produto ou serviço?

• Quais problemas devem ser resolvidos, estando alinhados com a diretriz/missão da empresa?

• Devemos ser claros e definir o problema aqui, para que tenhamos um escopo de fácil entendimento.

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A escolha do problema
Quais são os parâmetros ou variáveis relacionados ao problema?

Essas variáveis podem ser ambientais, comportamentais, técnicas, controláveis ou


incontroláveis, internas ou externas à situação.

Quais as variáveis na preparação


de um bolo?

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A escolha do problema

Modelagem do problema
utilizando um mapa mental:

Podemos definir as variáveis que


impactam o nosso problema, que
estão relacionadas as causas, através
de um mapa mental.

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O que é um Mapa Mental

É uma técnica muito utilizada para estudantes, quando precisam memorizar com mais facilidade os grandes
conteúdos das matérias.

É um diagrama criado pelo inglês Tony Buzan, voltado para a gestão da informação e conhecimento, sendo
representações totalmente livres que conectam um conceito central á varias soluções e diferentes
entendimentos.

Para resolução de problemas mais complexos, a alta quantidade de informações e variáveis pode ser algo
difícil de gerenciar, e o mapa mental pode nos ajudar.

Ele nos ajuda a visualizar de maneira fácil os conceitos chave, além de ser um facilitador da criatividade.

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Exemplo de Mapa Mental
Modelagem do problema utilizando um mapa mental:
Imagine uma pessoa que está com fome, em um shopping e precisa escolher
o melhor lugar para comer. Em 45 min essa mesma pessoa tem uma reunião
com um importante cliente:

Quais as variáveis nessa situação, considerando que o objetivo dessa


pessoa é comparecer à reunião na hora marcada e com o estômago cheio
(por que provavelmente a reunião irá demorar).

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Variáveis para o Mapa Mental

Quais as variáveis:

- Locais diferentes para se alimentar;


- Preço;
- Tipo de alimento;
- Tempo de espera/preparo;
- Transito até o local da reunião;
- Etc.

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Mapa Mental

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A escolha do problema
Como o benchmarking pode nos ajudar?

Como é um método para a medição da competitividade da organização, fazendo o


benchmarking podemos de maneira contínua avaliar as empresas que são
reconhecidas como referência no mercado de atuação.

Assim, podemos definir quais processos, produtos, modelos de negócio


representam boas práticas no mercado e que estão tendo bons resultados.

Agir antes de o “problema virar um PROBLEMA”.

Definir metas

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A escolha do problema
A utilização da MATRIZ GUT para priorização dos problemas:

MATRIZ GUT

G Gravidade
É o fator financeiro, ou qualquer
outro como segurança, etc.

U Urgência É o fator tempo

T Tendência
É o fator de tendência de
desenvolvimento

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MATRIZ G x U x T
Nota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Precisa de ação imediata Irá piorar rapidamente

4 Muito grave Muito urgente Irá piorar a curto prazo

Urgente, merece atenção no curto


3 Grave Irá piorar a médio prazo
prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Irá piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Pode esperar Não irá piorar

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Matriz GUT
Exemplo:

MATRIZ G x U x T
Problema Gravidade Urgência Tendência Nota
Falta de peça 5 5 2 50

Risco na lataria 1 2 5 10

Amassado na Ataque primeiro


1 2 2 4
lataria

Falta de tinta 1 2 2 4

Problema
5 5 4 100
eletrônico

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A escolha do problema

A análise SWOT como aliada estratégica:

A SWOT OU Análise FOFA é um modelo diagnóstico que visa entender as fraquezas,


oportunidades, forças e ameaças, com um olhar interno e externo à organização.

Utilizada muito na aplicação se soluções para problemas de negócio, é um forte aliado para
melhorar o entendimento de um cenário, para que possamos ter um olhar mais estratégico quando
precisamos tomar decisões, sendo mais assertivos.

*Matriz SWOT cruzada

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Análise SWOT
Fatores Fatores
Positivos Negativos

Internos
Fatores Strengths Weaknesses
Externos (Forças) (Fraquezas)
Fatores

Oportunities Threads
(Oportunidades) (Ameaças)

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Fatores Fatores
Positivos Negativos

Internos
Fatores
Strengths Weaknesses
(Forças) (Fraquezas)

O que é que faz bem? O que pode melhorar?

Qual sua vantagem Quais as reclamações


competitiva? constantes do cliente?

O que faz melhor com menor O que contribui para perda de


esforço? vendas?
Fatores Fatores
Positivos Negativos
Que oportunidades estão Que ameaças podem
disponíveis? prejudica-lo?

Quais tendências pode O que o concorrente esta


aproveitar? fazendo?

Como transformar forças em O que te expõem no


oportunidades? mercado?
Externos
Fatores

Oportunities Threads
(Oportunidades) (Ameaças)
Exemplo de SWOT
Fatores Fatores
Positivos Negativos

Internos
Fatores
• Corpo técnico qualificado
• Sem contatos com
• Experiência com veículos
EMPRESA COSMOS S/A montadoras de veículos
• Conhecimento da legislação
• Falta de capital
de transito
Fabricante de peças para
motocicletas que gostaria de
entrar no mercado automotivo.
Externos
Fatores

• Aquecimento da economia
• Aumento na venda de • Entrada de players chineses
veículos com baixo custo
• Burocracia

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Exemplo de SWOT
Fatores Fatores
Positivos Negativos

Internos
Fatores
• Vontade
• Esforço • Tenho pouco tempo
Desenvolvimento pessoal • Inteligente disponível
• Tenho recursos financeiros
razoáveis
Sou um profissional e quero me
qualificar para o mercado de
trabalho.
Externos
Fatores

• Grande oferta de cursos


• Empresas buscando • Cursos de qualidade são
profissionais qualificados muito caros

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Histórico do problema
Geralmente um problema que nos atinge já deve ter acontecido anteriormente.
Nesse caso precisamos levantar todos os dados históricos desse problema.

• Quem sabe alguém já descobriu o que fazer?

• Será que já fizemos algo que não foi eficaz, para que possamos evitar cometer o
mesmo erro?

Mais dados irão nos ajudar a entender melhor o problema, para que possamos tomar
as melhores decisões.

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Histórico do problema

Precisamos entender qual a frequência também que esse problema acontece, sua
gravidade, atividades afetadas, como costuma ocorrer e os impactos, dentre outros
pontos.

Para agirmos estrategicamente, esse ponto é fundamental para nos dar mais
embasamento para tomada de decisão.

Tudo é uma questão estratégica!

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Análise de Pareto (80/20)
Outra maneira de ajudar na priorização é fazendo o diagrama de Pareto. O Pareto nos
diz que 80% dos problemas se concentram em 20% das causas.

Maiores problemas de qualidade Qtd de ocorrências

Falta de peça 205

Risco na lataria 26

Amassado na lataria 324

Falta de tinta 154

Problema eletrônico 45

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Análise de Pareto (80/20)

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Análise de Pareto (80/20)

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Análise de Pareto (80/20)

Pronto

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Análise de Pareto (80/20)

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Nomeando equipe e responsáveis
• Quem são as pessoas que participarão do projeto?

Aqui lembre-se de trazer pessoas de diferentes áreas e que possuam diferentes


conhecimentos, mas que agregam a discussão.

• Quem será o líder? Busque alguém com influência e interlocução entre as áreas. Essa pessoa
precisa ser de fato um líder, passando senso de urgência e removendo barreiras que por
ventura as pessoas encontrem durante o projeto.

• Qual a data final para que os esforções se encerrem?

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IMPORTANTE

Nessa fase, não buscamos propor soluções. Até o momento estamos apenas conhecendo o
problema e montando uma estrutura sólida de conhecimento e organização para que possamos
ser assertivos. Não se deixa cair pela tentação de propor soluções.

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Etapa 2: Observação

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ESTRATIFICAÇÃO

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Observação no Gemba
Após a estratificação, você e sua equipe já terão uma base suficiente para ir até o Gemba e
enxergar (não apenas ver) como os processos se comportam.

Interaja com as pessoas, explique sobre o projeto e seus objetivos. Deixe que as pessoas se
sintam à vontade para opinar e trazer o ponto de vista delas.

Caso necessário tire fotos, filme, faça entrevistas, enfim, o que achar necessário para coletar
mais informações e confirmar ou não hipóteses.

Humildade

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Observação no Gemba
Utilizando o SIPOC para entender as relações entre departamentos (Ponto de vista do cliente)

S I P O C
Fornecedor de Receber matéria
Envio de peças Peças recebidas Almoxarifado
matéria prima prima

Abastecimento da Linha de produção


Almoxarifado Peças recebidas Produção
linha de produção abastecida

Linha de produção Montagem do Equipamento


Produção Qualidade
abastecida equipamento montado

Equipamento Inspeção do Equipamento


Qualidade Cliente
pontado equipamento inspecionado

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FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Folha para coleta e registro de dados importantes para a análise do problema/conhecimento da
situação.

Podemos dividir em 3 fases:

• Planejamento ( Definir o problema e formular perguntas, quais tipos de informações serão


coletadas, quais as condições de coleta e criação em si do formulário;

• Coleta de dados ( Confiabilidade dos dados e treinamento);

• Análise (Interpretar e enxergar oportunidades).

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FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Exemplo:

Coleta de dados (relação peças com defeito/Temperatura ambiente)

Dia Qtd de peças com defeito Temp. (◦C)


Dia 01 50 30 ◦C
Dia 02 402 12 ◦C
Dia 03 380 15 ◦C
Dia 04 425 17 ◦C
Dia 04 27 26 ◦C

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Cronograma
Com mais conhecimento sobre o processo e os problemas, agora você e sua equipe
tem capacidade de elaborar um cronograma composto pelas 8 etapas do nosso
método.

Esse cronograma é importante para que todos continuem concentrados e focados no


projeto, além claro de levantar qualquer tipo de investimento que seja necessário.

Importante também definir uma meta para o projeto, de preferência ousada, mas não
impossível.

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Etapa 3: Análise

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Definição das causas possíveis
Brainstorming

É uma técnica que pode ser usada como suporte para geração de ideias em um grupo de pessoas. Como no
mapa mental, é um potencializador de criatividade sendo que ambas podem ser trabalhadas juntas, onde todas
as ideias originadas do Brainstorming ( ou conhecido também como “tempestade de ideias”) podem ir sendo
desenhadas no mapa mental, para ilustração de todos os insights originados.

Alguns pontos importantes:

- Nada de críticas;

- Não tenha vergonha ou deixe de dar sua opinião;

- Todos devem participar, de preferência antes que alguém de mais de uma opinião, todos já devem ser
colaborado.

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Definição das causas possíveis
Brainstorming

O grupo deve ter entre 6 e 8 pessoas, preferencialmente e seja “liderado” por alguém que possa sempre verificar
se a discussão não foge do tema proposto, sempre retomando o caminho quando necessário.

• Defina bem o problema para todos estejam na “mesma página”.

• Antes de iniciar o brainstorming “oficial”, pode ser feito uma espécie de aquecimento, sobre um tema neutro,
para que se quebre o gelo entre os participante.

• Após a geração de ideias, que pode durar em média 15 minutos, algumas podem necessitar sem explicadas,
para que todos entendem. Peça a pessoa que faça uma breve explicação.

• Em seguida, remova todas as questões que possam estar duplicadas e faça uma seleção daquelas que tem
maior potencial de serem a causas possíveis.

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Definição das causas possíveis
Embalagem
Operador esqueceu Processo não está claro

Maiores problemas de qualidade Qtd de ocorrências


Máquina Falta de peça 205
desregulada
Risco na lataria 26

Amassado na lataria 324

Dificuldade Falta de tinta 154


de acesso
Problema eletrônico 45

Defeito de
fábrica Armazenamento
incorreto
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Definição das causas possíveis

Diagrama de causa e efeito

Criado durante a segunda guerra mundial no Japão (1943), mas especificamente na


universidade de Tóquio por Kaoru Ishikawa é também conhecido pelo nome de
Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de espinha de peixe, pelo seu formato similar a
uma espinha de peixe.

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Diagrama de Causa e Efeito
Os passos:

1. Identifique o problema;

2. Desenhar o efeito na parte direita do diagrama, com uma seta horizontal que aponte para ele;

3. Determinar os fatores ou causas principais que atuam para a existência do efeito indesejado.

Para indústrias (6 M’s) Para serviços


Materiais Pessoal
Mão de Obra Insumo
Não se prenda a
Máquina Procedimento esses pontos, faça
Meio Ambiente Postos de trabalho as adaptações que
Medição Clientes julgar necessárias.

Método

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Diagrama de Causa e Efeito

Pontos importantes

• Como no Brainstorming, forme grupos de pessoas, preferencialmente multidisciplinares, que


possam contribuir com a análise;

• De preferência para efeitos e fatores mensuráveis;

• Focar em fatores que se possa atuar.

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Diagrama de Causa e Efeito
Pessoas Materiais Causa principal

Condutor não capacitado Óleo lubrificante


Aditivo do arrefecimento Causa secundária

Pouco tempo de treinamento Combustível


Quebra
Causa terciária
frequente do
Velocidade de utilização Correia trator
Manutenção Motor de arranque
Ignição

Métodos Equipamentos

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Escolha das causas mais prováveis

Dentre todas as causas levantadas, algumas são mais prováveis de serem reais do que
outras.

Nesse momento faça essa separação, visualizando o diagrama de causa e efeito. Essa análise
deve ser baseada em fatos e dados, aqueles levantados nas fases anteriores.

A experiência sempre é um bom aliado nesse processo.

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Os 5 por quês
O tratou parou!

Por que o trator Por que está sem


parou? agua no radiador!

Por que está Por que tem um


vazamento!
Causa raiz
sem água?

Por que tem um Por que uma


vazamento? pedra ricocheteou
no radiador!

Por que a pedra Por que o pista


ricocheteou? entre o
estacionamento e
a lavoura é de
pedra
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Análise das causas mais prováveis
Uma vez que as causas mais prováveis foram selecionadas, chegou a hora da validação dessas
hipóteses.

Podemos utilizar dentro desse PDCA, o PDSA para testar essas hipóteses:

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Análise das causas mais prováveis

C = Check

S = Study
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Análise das causas mais prováveis

P
D ESTUDO: Aqui é onde o valor do ciclo PDSA se encontra. Iremos

S
estudar com mais profundidade e comprar todos os dados obtidos
com as predições que o grupo tinha no início do estudo. Daqui sairá
um grande estudo com todo o aprendizado.

A
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Análise das causas mais prováveis

Caso estudado: Processo de colagem da esteira RD-500 na


empresa TECHMANIA S/A .

- Cola adesiva utilizada no processo não conforme;


- Velocidade de colagem fora do especificado;
- Excesso de solvente utilizado com a cola adesiva;
- Contaminação do material na aplicação;
- Temperatura de aplicação da cola adesiva;
- Tempo de descanso do material pós colagem.

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Análise das causas mais prováveis
O quê Por que Quem Quando Onde Como Quanto
(What) (Why) (Who) (When) (where) (how) (How much)
Existe risco de o
Verificar qualidade da
material estar vindo José 05.02.2020 Fornecedor Teste de qualidade 3 lotes
matéria prima
não conforme
Testar velocidades de Velocidade pode estar Simular diferentes
Maria 06.02.2020 Gemba +- 20 graus
aplicação incorreta velocidades
Quantidade pode estar Simular diferentes
Testar solvente utilizado Rodrigo 02.02.2020 Laboratório +- 20 %
em excesso ou falta quantidades
Verificar se o material Gemba e
Sujeira ambiente pode Testar material com
se contamina na Fábio 10.02.2020 laboratório 2 metros
estar impactando sujeita
aplicação
Pode não haver
Verificar temperatura Gemba Testar várias N/A
temperatura suficiente Tonhão 08.02.2020
de aplicação temperaturas
para secar ou excesso
Podem estar utilizando
Verificar tempo de Medir tempo de 3 lotes
material antes de Zeca 05.02.2020 Armazenamento
descanso descanso
descansar

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Análise das causas mais prováveis
De todos os testes realizados no plano de ação, apenas os testes onde a variação
de temperatura e sujeira no equipamento criaram problemas de colagem na
esteira. O problema de sujeira apesar de ser algo que implicava na qualidade, não
era a causa raiz pois o equipamento era limpo periodicamente.

Evitamos custos desnecessários;


Hipóteses confirmadas
Ganhamos tempo.

Diagrama de correlação (para testar relação entre hipótese e efeito) e o histograma para avaliar a
dispersão são opções adicionais

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Análise das causas mais prováveis
Volte para a etapa de Volte para a etapa de
escolha das causas análise de causas
prováveis
Teste de Início possíveis
hipótese

Não Hipótese
confirmada?

Sim

O bloqueio é Não
possível?

Sim
Liberado para
Fim
seguir
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Etapa 4: Elaborar Plano de ação

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Elaboração da estratégia
Quando falamos em estratégia, devemos pensar se estamos sendo assertivos, atacando as
causas que realmente podem ter impacto no nosso problema.

Avalie as possíveis soluções e seu custo benefício.

Cuidado com os efeitos colaterais. Se prepare e fique de olho.

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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Validação potencial das ações
Técnica dos seis Chapéus:

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Técnica dos 6 chapéus

É uma ferramenta que busca eliminar o confronto dentro das discussões, eliminando de certa
maneira a dificuldade dessas situações, buscando uma organização para um processo menos
exaustivo e conflitante.

As pessoas geralmente tem dificuldade para chegar em um consenso, sendo que cada um tem
um pré-conceito estabelecido para determinada situação.

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Técnica dos 6 chapéus
Chapéu Branco: Representa tudo que é concreto, como dados, números, medidas. figuras,
etc. Nesse momento todos devem buscar a visão geral do problema, se utilizando dos
dados que já tem ou que deveriam possuir.

Chapéu Vermelho: Chapéu do palpite. Aqui vale tudo em relação as percepções de cada
um do grupo e como elas se sentem em relação as emoções. Não é necessário qualquer
tipo de justificativa.

Chapéu Verde: Está relacionado a geração de ideias e criatividade. Cada um deve pensar a
sua maneira, buscando trazer soluções diferentes para o problema/análise. É como se
fosse um brainstorming particular.

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Técnica dos 6 chapéus
Chapéu Amarelo: O primeiro chapéu da critica, apresentando os benefícios e pontos positivos,
servindo também como motivador do grupo, para que se encoraje na busca de uma ótima
solução.

Chapéu Preto: Também um chapéu da crítica, porem trazendo os pontos negativos e riscos.
Aqui o objetivo é ser “do contra”, avaliando todos os potenciais problemas que a solução pode
trazer.

Chapéu Azul: É o chapéu utilizado pelo facilitador, representando todo o planejamento do processo.
Seu papel é fundamental para fazer a gestão de todo o processo, ser um orientador, dando a direção
correta para as pessoas e monitorando os tempos e a atividade como um todo.

O facilitador determina a sequência do uso dos chapéus, podendo repeti-los conforme necessidade.
Cabe a ele entender o momento e as necessidades para guiar o uso dos chapéus de maneira correta.

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Técnica dos 6 chapéus
O processo:

Casa pessoa trabalha individualmente, escrevendo em post-its suas considerações de


acordo com o chapéu utilizado. Ao final do processo, deve-se remover as duplicidades
para que se possa facilitar a tomada de decisão.

Os post-its podem ser presos à parede, separada por 6 áreas, para cada um dos chapéus.

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Técnica dos 6 chapéus
Exemplo para análise de uma solução (Separação de lixo reciclado através de uma máquina importada):

• Recebemos 20 ton. de lixo por mês • Processo eficaz


• 65% não é reciclável • Processo veloz
• Perdemos R$ 5.000 por tonelada • Processo com menos risco a saúde das pessoas

• Medo da complexidade
• Alto investimento
• Animação por trazer tecnologia
• Máquina nova, chance se não funcionar
• Manutenção, quem irá fazer?
• Longo tempo para importação.
• Se colocássemos um esteira para agilizar?
• E se os moradores fizessem a separação?
• Coleta separada (orgânico e lixo) • Liderança faz a “gestão” do processo

• Financiamento pelo governo

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Elaboração do plano de ação

O 5W2H atua como um checklist


administrativo, dando clareza a todos os
envolvidos sobre suas responsabilidade,
prazos e atividades, tornando-se uma
espécie de GESTÃO À VISTA para a
execução de tarefas, nos ajudando a
concretizar o plano em realidade.

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Elaboração do plano de ação
Vejamos um exemplo de plano de ação:

O quê Por que Quem Quando Onde Como Quanto


(What) (Why) (Who) (When) (where) (how) (How much)

Verificar qualidade da Existe risco de o material


José 05.02.2020 Fornecedor Teste de qualidade 3 lotes
matéria prima estar vindo não conforme

Testar velocidades de Velocidade pode estar Simular diferentes


Maria 06.02.2020 Gemba +- 20 graus
aplicação incorreta velocidades
Quantidade pode estar Simular diferentes
Testar solvente utilizado Rodrigo 02.02.2020 Laboratório +- 20 %
em excesso ou falta quantidades
Verificar se o material se Sujeira ambiente pode Gemba e laboratório Testar material com
Fábio 10.02.2020 2 metros
contamina na aplicação estar impactando sujeita
Pode não haver
Verificar temperatura de Gemba Testar várias N/A
temperatura suficiente Tonhão 08.02.2020
aplicação temperaturas
para secar ou excesso
Podem estar utilizando
Verificar tempo de Medir tempo de 3 lotes
material antes de Zeca 05.02.2020 Armazenamento
descanso descanso
descansar

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Etapa 5: Ação

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Treinamento
Uma vez que você e o time estabeleceram quais as ações devem ser realizadas para eliminar a
causa-raiz, é preciso treinar os envolvidos.

É de extrema importância que as pessoas saibam o que fazer e como tomar as melhores
decisões. As vezes o plano é ótimo porém mal executado, inviabilizando uma potencial solução.

• Por que estamos fazendo isso?

• Quais os problemas atuais?

• Quais os objetivos?

• Pontos de atenção?

Ouça ativamente!
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Execução
A hora de colocar a mão na massa.

Se certifique que a preparação foi bem realizada e atue como um líder facilitador, eliminando
as barreiras que as pessoas possam encontrar pelo caminho.

Tenha o cronograma como o maior orientador desse processo. Busque realizar todas as ações
como planejado e dentro do período combinado.

Não espere chegar ao final do prazo para descobrir os problemas relacionados a execução.

Lembre-se de registar (orientar as pessoas a faze-lo) todos os pontos positivos e negativos.


Incentive que os envolvidos falem.

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Etapa 6: Verificação

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Comparar resultados

ANTES x DEPOIS
Devemos então comparar o estado anterior à implantação das mudanças com o novo estado obtido.

Mudança foi efetiva e trouxe resultados positivos? ( Nem sempre uma mudança gera melhoria).

De quanto foi essa mudança? (Percentual em relação à meta e ao estado passado)

Lembre se comparar utilizando os mesmos padrões!

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Comparar resultados
Exemplo:

350 Defeitos
302
300
265
250
199 178
200

150

100

50

Janeiro Fevereiro Março Abril

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Comparar resultados
Implementação das
Exemplo: ações
Defeitos
350
302
300
265
250
199 178
200

150

100
48 35 44 45
50

0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto

Os resultados foram obtidos através das ações do projeto?

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Comparar resultados

Todo o planejado foi executado?

• Verifique o cronograma!

• Existem atividades pendentes?

• Existiram barreiras para a completa


execução?

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Listar efeitos secundários
Devemos considerar aqui como efeitos secundários todos os efeitos positivos e negativos:

• Quais foram esses efeitos?

• Negativo ou positivo?

• O que ele representa?

• Qual sua gravidade?

Visão do todo!

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Vale a pena continuar?

O problema foi sanado?

O resultado esperado foi obtido?

Se sim, vá em frente. Se não, volte para a fase 2

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Vale a pena continuar?

Lembre-se que se todas as ações forem realizadas e mesmo assim os efeitos indesejáveis do problema
persistirem, isso significa que as ações não forma bem determinadas.

Nesse caso não se preocupe, aprenda a errar rapidamente, e retome a análise.

Errar não é nenhum pecado, faz parte do processo de aprendizado e melhoria.

Apenas não insista no erro, seja flexível e não se apegue a soluções falhas (vaidade), o que buscamos são
resultados.

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Etapa 7: Padronização

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Elaborar ou revisar o POP (Procedimento operacional padrão)
Aqui é mão na massa. Traga todo o conhecimento para os novos procedimentos ou revise os já
existentes e que foram impactados pela melhoria.

Como a mudança é recente, buscar soluções a prova de erro pode ser uma ótima alternativa (Poka
Yoke)

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Comunicação
Uma vez alterado os padrões, os envolvidos devem ser comunicados para que saibam como
proceder a partir de agora.

A comunicação pode ser feita através de comunicados, folhetos, e-mails, reuniões e


principalmente com o EXEMPLO.

Caso os líderes não estejam alinhados e não deem o exemplo, corre-se o risco muito grande de
que os procedimentos não sejam implementados de maneira eficaz.

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Treinamento
O treinamento é outro ponto chave do processo de mudança eficiente. Palestras, cursos, treinamentos, enfim,
tudo o que for necessário para que de fato os envolvidos entendam na prática como proceder.

Essa é uma ótima oportunidade para que as pessoas entendem o por que da mudança.

O que isso impacta e por que toda essa iniciativa?

Elimine as barreiras entre o pessoal e o novo procedimento. Escute o que eles tem a falar e suas
dificuldades e seja um facilitador.

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Acompanhamento dos novos padrões
Não trate o treinamento como uma formalidade e abandone o processo após essa etapa. É muito
provável que as pessoas precisem de apoio por um tempo, sendo constantemente orientadas e
corrigindo eventuais erros e falhas na realização dos novos padrões.

A liderança direta (supervisão) deve estar altamente capacitada para identificar essas falhas e
fazer os ajustes necessário. Caso as falhas sejam mais graves, devem então recorrer a gerência para
que adote as medidas necessárias (cadeia de ajuda).

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Acompanhamento dos novos padrões
A gestão à vista é uma ótima opção, pois traz para a visão de todos os resultados e cria senso de urgência e
comprometimento.

Tome cuidado com a periodicidade entre as análises. Tempos muitos longos não ajudam que tenhamos um
bom tempo de resposta.

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Etapa 8: Conclusão

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Relacionar problemas remanescentes
Chega o momento que devemos levantar todas as informações e resultados obtidos até então.

É preciso respeitar o tempo determinado no começo do projeto. Muitas vezes queremos buscar a perfeição e
acabamos prolongando o projeto por mais tempo do que o projetado.

Por isso devemos avaliar os problemas remanescentes e planejar as próximas iniciativas.

Dentro do projeto, alguns objetivos terão sido alcançados e outros não. Para isso, é importante avaliar quais são
esses problemas e a necessidade de girar um novo PDCA.

Busque sempre que possível trazer esses resultados de forma gráfica, para facilitar o entendimento.

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Atacar os remanescentes importantes
Uma vez que você a analisou e identificou os problemas remanescentes
(principalmente os mais graves), faça um planejamento de como e quando eles
serão atacados.

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Reflexão
Esse momento é de extrema importância. Devemos buscar mais do que a melhoria contínua dos processos
produtivos, precisamos desenvolver as pessoas e a maneira como lidamos com as adversidades.

Será que o modo com que fizemos a gestão da melhoria está adequada? Poderíamos ter feito diferente? Caso
feito de outra maneira, teríamos mais sucesso no alcance dos objetivos?

Pontos de reflexão:
• Liderança
• Cumprimento do cronograma;
• Superficialidade das análises;
• Reuniões produtivas;
• Engajamento das pessoas;
• Desenvolvimento pessoal durante as atividades ficou nítido?

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04 – Ciclo constante de melhoria

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Ciclo constante de melhoria

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05 – Estudo de caso

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Estudo de caso
A empresa START SMART é uma empresa nacional fabricante de smartphones. Com a crescente em vendas desse
tipo de aparelhos, sua proposta é trazer modelos de smartphone de alta qualidade com um preço mais acessível,
produzido com matéria prima nacional.

Durante os testes dos produtos com os usuários, os aparelhos foram extremamente bem aceitos. Não chegam a
disputar em qualidade com um IPhone por exemplo, mas não deixam a desejar, tendo em vista que seu preço de
venda é um terço em comparação com a famosa marca da maça.

Já se passaram 12 meses desde o lançamento da marca no Brasil, em todos os estados, porém até agora o Market
Share é de apenas 0,5 %, muito menos do que os 10% que a empresa projetava.

A empresa está preocupada, pois fez um grande investimento.

Sua capacidade de caixa ainda é muito boa, devido aos grandes investimentos de fundos na empresa, inclusive para
se necessário, desenvolver novos produtos.

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Estudo de caso
Uma parte da diretoria, encabeçada pelo diretor de vendas, culpa a tecnologia empregada no
aparelho, dizendo que não se pode concorrer com aparelhos de ponta como IPhone e Samsung. Ele
acredita que novos modelos devem ser criados de maneira que possam “bater de frente” com essas
marcas.

Já outra parte liderada pelo diretor de marketing discorda, acredita que os estudos foram feitos de
maneira correta e a tecnologia foi bem aceita pelos clientes, e que a equipe de vendas não sabe
valorizar os atributos do produto, o que faz com que as unidades fiquem encalhadas nas lojas.

Enfim, o “achismo” tomou conta da situação e o CEO não tem confiança em ambas as opiniões, por
isso busca uma maneira de racionalizar a situação para que possam achar uma melhor solução.

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Estudo de caso
O CEO da empresa então lembra de uma amiga, a BEATRIZ, que é famosa por sua capacidade de
resolver problemas de maneira estruturada. Então, é feito um convite para Beatriz ajudar a START
SMART a entender a situação e propor soluções.

Beatriz então faz uma visita a empresa e conversa com vários diretores, supervisores, operadores de
produção, enfim, vários envolvidos na cadeia de valor do produto, para que pudesse entender sobre o
problema. Ela também fez algumas visitas em lojas revendedoras dos produtos e conversou com
potenciais clientes.

Logo depois ela fez um anúncio. Iria criar um grupo de análise e solução de problemas dentro da
organização utilizando a metodologia PDCA.

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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso

Muitos não conheciam a metodologia PDCA, então a primeira coisa que a Beatriz fez foi realizar um
treinamento com um grupo multidisciplinar sobre a ferramenta de gestão.

Uma vez que todos foram alinhados quanto à importância do projeto e como seriam as etapas,
começaram entendendo qual era o problema:

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Etapa 1: Identificação e definição do problema

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Estudo de caso

Definição do problema: Vendas de smartphones abaixo do esperado, 0,5% ao invés de 10%.

Histórico do problema: Desde o lançamento dos produtos, o percentual de Market share se mantem na mesma
faixa dos 0,5% .

Perdas e Ganhos: As perdas totalizam R$50.000.00 de reais por mês, uma vez que toda a estrutura de produção
e contratos com os fornecedores de matéria prima já estão assinados.

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso

Mas não era um produto de baixo custo?


Não devia ser o contrário?

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Poucos
memória

Alto preço
Estudo de caso
Memória Poucos Pixels
Velocidade

Preço
Câmera

Tecnologia

Pouca venda
Aparelho Design
grande

Lojas Marca pouco


Vendas
reconhecida
Baixa
aceitação Risco na
opinião do
cliente
Opções de Capacitação
parcelamento
Poucas
parcelas
Argumentação
de venda
Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso
Fatores Fatores
Positivos Negativos

Internos
Fatores • Corpo técnico qualificado • Pouca experiência na
• Acesso a boa tecnologia área
• Capacidade financeira
Externos
Fatores

• Aumento do mercado de
vendas de aparelhos
• Novas empresas surgindo
Smartphone
• Desemprego crescente

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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Etapa 2: Observação

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Estudo de caso
Uma vez que o Pareto ajudou entender um pouco mais sobre o problema, dando um caminho, eles começaram a
observar o problema pela ótica das classes sociais e como isso poderia estar afetando as vendas.

- Levantamento de vendas em regiões de classe A;

- Entrevistas com o público classe A, para entender por que eles estavam comprando a marca;

- Etc.

Beatriz sabendo que a cúpula da empresa estava dividida entre a questão tecnológica e de força de vendas,
também orientou que fossem feitas algumas observações nessas áreas, avaliando a percepção do público quanto a
qualidade dos aparelhos e uma avaliação do corpo de vendas sobre seus conhecimentos sobre o produto.

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso
Foram até o GEMBA, nesse caso as lojas, shopping, centros de venda, enfim, onde o cliente está, para de fato
entender seus problemas e necessidades, e como o produto deles poderiam agregar valor.

1- Fizeram testes com os aparelhos, de usabilidade, capacidade de memória, qualidade da câmera, design, etc. A
aprovação foi de 97%. IPhone e Samsung nesses mesmos testes tiveram 98%. Nada justificava uma diferença
razoável e justificável.

2- Entrevistaram quanto ao preço final do produto. Sem dúvida esse não era um problema, era um diferencial. O
custo benefício era alto muito bem avaliado pelo público consumidor.

3 – Falaram com os revendedores, que reclamaram muito em relação a forma de pagamento para 30 dias, sendo
que para outras marcas podiam pagar em até 90 dias.

4 – Notaram que muitas pessoas se interessavam pelo aparelho, olhavam, mas acabavam não comprando.
Acabavam comprando celulares mais caros e não tão bons. *

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Etapa 3: Análise

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Estudo de caso

Brainstorming:

• Baixa qualidade do aparelho X


• Alto Custo
X
• Dificuldade do cliente em encontrar um ponto de venda
X
• Marca pouco conhecida ?
• Forma de pagamento
?

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Poucos
memória

Alto preço
Estudo de caso
Memória Poucos Pixels
Velocidade

Preço
Câmera

Tecnologia

Pouca venda
Aparelho Design
grande

Lojas Marca pouco


Vendas
reconhecida
Baixa
aceitação Risco na
opinião do
cliente
Opções de Capacitação
parcelamento
Poucas
parcelas
Argumentação
de venda
Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso
Voltaram então a algumas lojas para ver a forma de pagamento que os lojistas estavam oferecendo
para os clientes.

Também foram até o setor financeiro para ver os estudos de formas de parcelamento e com o setor de
contas a receber, para entender a dinâmica de pagamento dos lojistas para a empresa.

Fatos descobertos:

- Lojistas estão oferecendo o produto em apenas 3 vezes sem juros. Pelo curto prazo de pagamento,
eles não estão oferecendo em 10 vezes por medo de impactar o caixa das empresas.

- O pagamento dos lojistas em 30 dias se dá pelo alto risco de inadimplência que o setor projetou
para os produtos.

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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Os 5 por quês
Poucas vendas!

Por que
estamos Por que as
condições de
vendendo
pagamento para o
pouco? cliente final não
estão atrativas!
Por que as lojas
estão vendendo
Causa raiz
em 3x!
Por que não
estão Por que estão Por que o prazo
vendendo em 3 para o lojista é
atrativas?
parcelas? muito curto!

Por que o prazo Estudo financeiro


para o lojista é diz que existe
muito curto? risco alto com
inadimplência!

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
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Pergunta?

Risco de
inadimplência é
real ou uma
hipótese?
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Etapa 4: Plano de ação

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
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Estudo de caso
Ofertar celulares em uma cidade com parcelamento em 10x

O quê Por que Quem Quando Onde Como Quanto


(What) (Why) (Who) (When) (where) (how) (How much)

Verificar possibilidade com Rafaela


Para analisar os impactos 27.05.2020 Financeiro Análise financeira N/A
o financeiro da estratégia (Financeiro)

Escolher cidade Para que seja Junior Estudo de Cidade com + de 300
28.05.2020 Marketing
apropriada representativa (Marketing) representatividade mil habitantes
Entrar em contato com as Para apresentar a Carlos Lojas da cidade Todos os pontos de
05.06.2020 Telefone
lojas estratégia (Vendas) escolhida venda
Para que entendam o
Treinamento interno com Clara Na cidade escolhida e 100% da forca de
novo procedimento 10.06.2020 In loco
áreas de venda e cobrança (Operações) na matriz vendas da loja
(piloto) e os objetivos
Para monitorar e checar Antônia
Criação de indicadores de
os resultados e eficiência (Operações) 28.05.2020 Operações Gestão à vista 3 indicadores
desempenho
da ação

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
E se fosse um fator negativo? Estudo de caso
Fatores Fatores
Positivos Negativos

Internos
Fatores • Corpo técnico qualificado • Pouca experiência na
• Acesso a boa tecnologia área
• Capacidade financeira
Externos
Fatores

• Aumento do mercado de
vendas de aparelhos
• Novas empresas surgindo
Smartphone
• Desemprego crescente

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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Etapa 5: Ação

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso
1. Treinamento com a equipe comercial, contas a receber e contábil quanto ao projeto piloto nas
lojas da cidade de Ribeirão Preto – SP.

2. Liberação de crédito para 30/60 e 90 dias para os lojistas de RP.

3. Comunicação entre todos os envolvidos dos motivos do teste e dados que precisam obter.

4. Treinamento com a força de venda das lojas para oferecerem o parcelamento em 10x sem juros.

5. Monitoramento de indicadores “online” de vendas desses locais.

6. Pesquisa com todos os clientes que comprarem smatphones em 5 lojas da cidade.

7. 1 mês de piloto.

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Etapa 6: Verificação

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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Perguntas?

A ação foi efetiva?


Atacou o problema?

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Pergunta?
P
Será que a
inadimplência irá A D
aumentar?
S

Benchmarking

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Etapa 7: Padronização

Esse material pode ser distribuído livremente, desde que não seja
modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso
• Padronização do modelo de venda para todo o Brasil com mais folga no pagamento
pelas lojas.

• Treinamento para a equipe de vendas.

• Treinamento para os lojistas.

• Investimento em Marketing para divulgar o novo modelo.

• Monitoramento da inadimplência.

• Buscar opções de financiamento para os lojistas para diminuir o risco, se ele de


fato existir.

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Etapa 8: Conclusão

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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
Estudo de caso
• Conseguimos resolver o problema?

• Poderíamos ter feito diferente?

• Saímos melhores de que entramos?

• Como essa metodologia pode nos ajudar em outras situações?

• Como devemos agir daqui pra frente? Investir em grupos de melhoria contínua?
Treinamentos?

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Estudo de caso

E se a empresa tivesse desenvolvido um novo produto ou


trocado toda a equipe de vendas?

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modificado e/ou que a referência à Valore Academy não seja removida.
06 – Mapa Mental MASP

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Mapa GUT
Atacar
mental
problemas Pareto
remanescentes Pareto
Histórico
SWOT
Estratificação
Escolha SIPOC
Identificar Perdas e
do ganhos
problemas problema Equipe
remanesce Gemba
ntes Cronograma

Reflexão 1- Folha de
8- Identificação 2- Verificação
Conclusão Observação

Poka Yoke Ishikawa


Brainstorming
7- PROBLEMA 3- 5
Padronização Análise porquês
POP

Estratificação
6-
5- Ação PDSA
Treinamento Verificação 4- Plano
Monitoração
de ação

Comunicação 6
Comparação
Treinamento chapéus
antes e
depois Execução
Tomada de 5W2H
decisão

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Referências

https://escoladesignthinking.echos.cc/blog/2017/02/os-seis-chapeus-do-pensamento/

https://www.iebschool.com/pt-br/blog/empreendedores-e-gestao-empresarial/criacao-de-empresas/o-que-e-
analise-swot-usos-e-exemplos/

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