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EDUARDO AUGUSTO MAUÉS OHASHI

SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA COORDENAÇÃO DE


PROJETOS DE ALVENARIA ESTRUTURAL

Dissertação apresentada à Escola


Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção do título de Mestre
em Engenharia.

São Paulo
2001
EDUARDO AUGUSTO MAUÉS OHASHI

SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA COORDENAÇÃO DE


PROJETOS DE ALVENARIA ESTRUTURAL

Dissertação apresentada à Escola


Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção do título de Mestre
em Engenharia.

Área de Concentração:
Construção Civil e Urbana

Orientador:
Prof. Dr. Luiz Sérgio Franco

São Paulo
2001
“The success of a design coordination scheme is
undoubtedly dependent upon effective management
of not only the available resources but also the flow
of the large amount of information involved”.
Tarek Hegazy et al

“O sucesso da coordenação de projetos é, sem


dúvida, dependente de uma gestão eficiente não
apenas dos recursos disponíveis, mas também do
fluxo de informação envolvido”.
AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus a vida.

Agradeço a meus pais Eduardo e Maria José e as minhas irmãs Giselle e Gabrielle o
apoio incondicional que mesmo de longe, estiveram sempre rezando, incentivando e
torcendo pelo meu sucesso.

Agradeço a minha namorada Silvia, que sempre esteve ao meu lado, a força e
tranqüilidade em todos os momentos.

Agradeço as minhas tias Izaura e Amélia o apoio e carinho constantes, principalmente


logo após a minha chegada a São Paulo.

A toda minha família: avó Lídia; tios Alice, Fátima, Celeste, Graça, José Roberto,
Nina, Jesus; padrinhos Theódulo e Maria do Carmo; e a todos os meus outros tios,
primos e amigos, que de longe torceram e acompanharam esta minha jornada em São
Paulo.

Agradeço a FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa de São Paulo o apoio


financeiro fundamental para a realização deste trabalho.

Agradeço ao professor Luiz Sérgio Franco a dedicação e orientação deste trabalho.

Agradeço aos membros das bancas de qualificação e defesa - professores Silvio


Melhado, Alexandre Kawano e Celso Novaes as valiosas contribuições à dissertação.

Agradeço também aos professores do curso de pós-graduação que muito contribuíram


com seus conhecimentos: Ubiraci Souza, Mércia Barros, Fernando Sabbatini e
Francisco Cardoso do PCC; Marcelo Pessoa da Engenharia de Produção; e Nicolau
Heinhard da Escola de Administração.

Agradeço aos engenheiros Márcio Ramalho, Cláudio Puga e Nelson Gomes a


contribuição com os estudos de caso e com a avaliação do programa, fundamentais à
realização deste trabalho.
Agradeço aos meus amigos e colegas que, de uma forma ou outra, estiveram me
acompanhando em São Paulo durante as disciplinas de pós, as festas, aniversários, os
churrascos do laboratório, qualificações e defesas, os almoços e jantares, em inúmeras
caronas que precisei, as companhias assíduas ao bandejão, as transformações e os
problemas da sala Asteróide, o NPCC, o grupo de oração, as peladas na USP, etc.:
Rodovalho, Júlio, Guilherme, Erika, Flávio, Angeli, Solange, Aluizio, Daniel,
Maria Cristiana, Cryvaldo, Cláudio, Ludmila, Paulo, Evandro, Vanessa, Tonhão,
Miranda, Grilo, Alexandre, Angulo, Rosa, Artemária, Eloisa, Jane, Fanny, Yeda,
William, Otávio, Fabrício, Luciano, Tomás, Claudinha, Luciana, Kelly, Rubiane,
Rita, Ana Lúcia, Allan, Monserrat, Luiz Augusto e Santovito.
i

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS iii


LISTA DE TABELAS v
LISTA DE ABREVIATURAS vi
RESUMO vii
ABSTRACT viii
1 INTRODUÇÃO 1
1.1 JUSTIFICATIVA 1
1.2 OBJETIVO 4
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO 4
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 6
2.1 CONCEITO DE SISTEMA 6
2.2 CONCEITO DE INFORMAÇÃO 10
2.3 INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 13
2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 17
3 COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE ALVENARIA ESTRUTURAL 23
3.1 PROJETO 23
3.2 COORDENAÇÃO DE PROJETOS 34
3.3 ALVENARIA ESTRUTURAL 40
4 METODOLOGIA 46
4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA 46
4.2 ESTUDOS DE CASO 47
4.2.1 ESTUDO DE CASO 1 47
4.2.2 ESTUDO DE CASO 2 51
4.2.3 ESTUDO DE CASO 3 55
4.2.4 ESTUDO DE CASO 4 60
4.2.5 ANÁLISE E COMPARAÇÃO DOS CASOS 62
4.3 INFORMAÇÕES DO PROJETO DE ALVENARIA 70
4.3.1 DESCRIÇÃO DAS INFORMAÇÕES 70
4.3.2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROJETOS 72
4.4 PROJETO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO 73
4.4.1 DESCRIÇÃO GERAL DO SISTEMA 74
ii

4.4.2 ANÁLISE DE DADOS 74


4.4.3 FUNÇÕES DO SISTEMA 79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 84
ANEXOS 90
ANEXO A - CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO SISTEMA 91
ANEXO B - MANUAL DESCRITIVO DO SISTEMA 92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 118
iii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: O Conceito Geral de Sistema de R. Flood e M. Jackson (BAI, 1998) 7


Figura 2.2: Hierarquia de Sistemas de Boulding (McLEOD JR, 1998) 8
Figura 2.3: O processo da Construção como um modelo de entrada-saída
(WALKER, 1984) 9
Figura 2.4: Visão do processo de projeto como sistema 10
Figura 2.5: Relação entre Dados, Informação e Conhecimento (ALTER, 1996) 11
Figura 2.6: Teoria Matemática da Comunicação de Shannon (JOHNSON, 1967) 14
Figura 2.7: Quatro fases de um Sistema de Informação (ALTER, 1996) 19
Figura 2.8: Funções de um sistema de informação (LAUDON, 1999) 21
Figura 2.9: Fatores nos quais as empresas adotam sistemas (LAUDON, 1999) 22
Figura 3.1: Exploração do conhecimento durante o processo de projeto
(SONNENWALD, 1996) 24
Figura 3.2: Duas atividades principais de transformação no empreendimento de
construção (LUITEN; TOLMAN, 1997) 28
Figura 3.3: Exemplo de um planejamento do processo de projeto (BUBSHAIT,
1999) 29
Figura 3.4: Classificação das edificações em Alvenaria Estrutural segundo sua
altura: (a) térreo; (b) baixo; (c) médios; e (d) altos. (DRYSDALE,
1994) 44
Figura 4.1: Fluxograma de informações do processo de projeto em Alvenaria
Estrutural (ESTUDO DE CASO 1) 50
Figura 4.2: Fluxograma de informações do processo de projeto em Alvenaria
Estrutural (ESTUDO DE CASO 2) 54
Figura 4.3: Fluxograma de informações do processo de projeto em Alvenaria
Estrutural (ESTUDO DE CASO 3) 59
Figura 4.4: Fluxograma de informações do processo de projeto em Alvenaria
Estrutural (ESTUDO DE CASO 4) 61
Figura 4.5: Fluxograma geral de informações do processo de projeto em
Alvenaria Estrutural 68
Figura 4.6: Sistema de informação genérico 70
Figura 4.7: Exemplo de relacionamento entre classes de entidades 76
Figura 4.8: Exemplo de DER de uma Instituição de Ensino (POMPILHO, 1995) 77
Figura 4.9: DER do sistema de coordenação de projetos em alvenaria estrutural 79
iv

Figura 4.10: Elementos de um Digrama de Fluxo de Dados (DFD) 79


Figura 4.11: DFD geral do Sistema de Coordenação de Projetos de Alvenaria
Estrutural – SICOPAE 80
Figura 4.12: Detalhe do processo Cadastrar (apenas três subprocessos) 81
Figura 4.13: Detalhe do processo Cadastrar Cliente na base de dados CLIENTE 81
Figura 4.14: Detalhe do processo Planejar 82
v

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1: Resumo das principais semelhanças entre os estudos de caso 65


Tabela 4.2: Resumo das principais diferenças entre os estudos de caso 66
Tabela 4.3: Agentes responsáveis por mudanças nos projetos e seus impactos 69
Tabela 4.4: Quadro Resumo das Reuniões 70
Tabela 4.5: Descrição do fluxo de informação do processo de projeto em
alvenaria estrutural para o escritório de estrutura 71
Tabela 4.6: Exemplos de Entidades 75
Tabela 4.7: Exemplos de Classes de Entidades 75
Tabela 4.8: Exemplos de Relacionamentos 75
Tabela 4.9: Exemplos de atributos 75
Tabela 4.10: Exemplos de Domínios de Atributos 76
Tabela 4.11: Tipo e significado do mapeamento entre duas classes (POMPILHO,
1995) 76
Tabela 4.12: Identificação das classes do sistema 77
Tabela 4.13: Descrição dos atributos da classe CLIENTE 78
Tabela 4.14: Descrição do banco de dados CLIENTE 78
a
Tabela 5.1: 1 Avaliação do Sistema 87
Tabela 5.2: 2a Avaliação do Sistema 88
vi

LISTA DE ABREVIATURAS

AE Alvenaria Estrutural
CAD Computer Aided-Design (Projeto Assistido por Computador)
CD Compact Disc
CD-ROM Compact Disc Read-Only Memory
DER Diagrama de Entidade e Relacionamento
DFD Diagrama de Fluxo de Dados
FAPESP Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
FTP File Transfer Protocol (Protocolo de Transferência de Arquivo)
HTTP Hyper Text Transfer Protocol (Protocolo de Transferência de Hiper-Texto)
MB Mega Bytes
MIT Massachusetts Institute of Technology
SI Sistemas de Informação
SICOPAE Sistema de Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural
TI Tecnologia da Informação
WWW World Wide Web
vii

RESUMO

A fase de projetos é essencial para o sucesso do empreendimento, e para que se realize


satisfatoriamente é necessário que exista um sistema de informação eficiente em todo o
ciclo de vida do empreendimento, principalmente durante o processo de projeto onde a
informação é o principal recurso utilizado. Atualmente, esse setor encontra-se quase que
totalmente terceirizado, devido principalmente à redução de custos com a manutenção
de uma equipe de projetistas pelas empresas construtoras, e por ser este serviço cada vez
mais especializado e competitivo, permitindo às empresas a seleção e contratação dos
melhores profissionais e escritórios do mercado para cada novo empreendimento,
possibilitando a formação de parcerias em casos de sucessos. Uma gestão ineficiente do
processo de projeto pode causar muitos problemas como incompatibilidades entre as
diversas modalidades de projeto, especificações insuficientes ou incorretas e ausência
e/ou clareza nos detalhes, refletindo principalmente em desperdícios de materiais e mão-
de-obra (re-trabalho), problemas durante na execução da obra e atrasos no prazo de
entrega. Empreendimentos em alvenaria estrutural surgem no mercado como
alternativas de custo e racionalização construtiva, sendo a coordenação e
compatibilização imprescindíveis desde o início do processo a fim de gerenciar o grande
número de interferências e inter-relações entre os subsistemas de forma a garantir
qualidade e sucesso do empreendimento. Portanto, o presente trabalho tem como
objetivo principal estudar o fluxo de informações para coordenação do processo de
projeto em alvenaria estrutural, identificando o conteúdo das informações, as principais
etapas e suas interfaces, os agentes envolvidos e a troca de informações entre esses
agentes, bem como mostrar os problemas e particularidades do processo de projeto. É
proposto um sistema computacional, a partir da identificação do fluxo de informações,
ao escritório de estruturas para servir como ferramenta de planejamento e controle do
processo de projeto.
viii

ABSTRACT

An essential phase in successful building projects is the design phase, so it’s necessary
an efficient information system throughout the project life cycle, specially during the
design phase where information is the principal resource. Nowadays, this sector in
Brazil is almost completely outsourced mainly due to reduction of maintenance costs
with design teams that even more offer a specialized and competitive service, allowing
building firms to choose and hire the best professionals and design offices on market.
An inefficient management of the design phase can cause many problems such as
incompatibilities among disciplines involved, incorrect or insufficient design
specifications, and lack of details, leading to materials and workforce wastes on site,
execution problems and time delays. Structural masonry projects are alternatives of cost
and building rationalization on construction market, so it’s very important coordination
and compatibility from early stages to manage interference and inter-relationships
looking for more quality in the final product. Therefore, the present work intends to
study the information flow that takes place in the structural masonry design
coordination phase, identifying information contents, principal stages and their
interfaces, agents involved and information exchange among them, as well to show the
problems and characteristics belonging to the design process. One software is proposed
to support the structural design office for planning and controlling the design phase.
Capítulo 1 – Introdução 1
_________________________________________________________________________________

1 INTRODUÇÃO

1.1 JUSTIFICATIVA

Durante o processo de produção na indústria da construção civil, um empreendimento


está divido em cinco etapas, segundo GARCIA MESSEGUER (1989): viabilização,
projetos, fabricação de materiais e componentes, construção e utilização.

A etapa de projetos tem sido identificada como uma das grandes responsáveis por
problemas ocorridas durante e após o término da obra. Para ABRANTES (1995), 60%
das patologias nas construções se referem a esta fase do processo produtivo.

São vários os intervenientes envolvidos na fase de projetos, com as mais diferenciadas


formações possíveis. Cada um participa de alguma forma no processo, inter-
relacionando entre si para satisfazer seus propósitos individuais e coletivos.

Segundo MELHADO (1994), os principais intervenientes em um empreendimento na


construção de edifícios são o empreendedor, que é responsável pela geração do produto;
o projetista, que formaliza o produto; o construtor, que viabiliza a fabricação do
produto; e o usuário, que utiliza o produto.

COLES1 apud GUS (1997) afirma que:


“As decisões de cada interveniente interferem, muitas vezes, nos trabalhos dos outros,
provocando a necessidade de uma intensa troca de informações entre cliente, projetistas,
construtor, fornecedor e outros, criando um delicado sistema de comunicação”.

Dentre as várias causas dos problemas da fase de projetos, está a falta de coordenação
dos diversos projetos que são desenvolvidos no modelo tradicional de forma seqüencial
e com um sistema de comunicação precário, que gera problemas como má interpretação
na obra, levando muitas vezes a improvisações que podem ocasionar problemas durante
e após a obra.

1
COLES, E. J. Planning building design work. In: NICHOLSON, M. P . (Ed) Architectural management.
London, E & FN Spon, 1992, p. 77-83.
Capítulo 1 – Introdução 2
_________________________________________________________________________________

NOVAES (1996) destaca a importância da coordenação de projetos a partir de


alterações ocorridas durante o processo de projeto, onde atividades dissociadas e
desenvolvidas seqüencialmente são substituídas por equipes multidisciplinares.

Para MELHADO (1994), a coordenação de projetos tem caráter multidisciplinar,


devendo ser conduzida por profissional experiente, de forma parcial e isenta, buscando
os seguintes objetivos: orientar a equipe de projeto; atender as necessidades dos
clientes; garantir a qualidade dos projetos; coordenar o desenvolvimento do projeto
(distribuindo tarefas, estabelecendo prazos, organizando reuniões); e decidir entre as
diversas alternativas para solução de problemas.

Reuniões de coordenação são necessárias durante o processo de projeto para a troca de


informação entre os projetistas que compõem a equipe de projeto, a fim de discutir
definições e possíveis soluções, aprovar as decisões e alterações no projeto, checar e
corrigir interferências e reduzir dúvidas e incertezas.

Segundo NOVAES (1996), as reuniões de coordenação têm como principal função


compatibilizar as soluções concebidas nos diversos projetos em cada fase, no qual cada
profissional participante apresente concluídos seus resultados compatíveis com o nível
de detalhamento de cada fase.

Devido a grande quantidade e complexidade de informações que estão envolvidas no


processo de coordenação de projetos, pode-se buscar extrair o máximo dos recursos
computacionais disponíveis, com o objetivo de minimizar o esforço humano sem com
isso limitar sua capacidade de raciocínio e criatividade.

Para NOVAES (1996) “o compartilhamento de informações pode ser efetuado por meio
de recursos de informática, com benefícios decorrentes da automação (...)”.

Ainda segundo o mesmo autor, a utilização de recursos de informatização para


sistematização de dados de informações, contendo soluções construtivas padronizadas,
tanto dos agentes de promoção e produção, bem como de profissionais de projeto,
constituem elemento importante para o aumento da qualidade e produtividade na fase de
projetos.

A vantagem de se utilizar um sistema computacional para a etapa de coordenação de


projetos é servir como instrumento de planejamento, avaliação e compatibilização de
Capítulo 1 – Introdução 3
_________________________________________________________________________________

todo o processo de projeto. Este sistema deve ter as características de permitir ao


usuário uma interface simples, com respostas rápidas e facilidade de uso e manutenção,
proporcionando dessa forma maior conforto, permitindo sua utilização permanente.

Uma tendência futura, e que já pode ser encontrada em alguns empreendimentos


principalmente na cidade de São Paulo, é a contratação, em geral pela construtora, de
um serviço de compartilhamento de dados e projetos fornecido por algumas empresas,
que centraliza e distribui todas as informações relacionadas aos arquivos das diversas
especialidades de projetos de um empreendimento. Permite vários níveis de acesso aos
projetistas e ao coordenador através do uso da internet, controlando atualizações de
arquivos, acessos e troca de informações entre a equipe, dentre outros benefícios.

Existe uma quantidade razoavelmente grande de trabalhos conceituais relacionados ao


estudo de projetos na construção, abrangendo diversos temas, como: metodologias do
processo de projeto; definição da qualidade de projeto; a importância da coordenação e
o papel do coordenador e da equipe de projetistas; importância e influência do projeto
no ciclo de vida do empreendimento; a definição da quantidade e conteúdo das reuniões
de projeto, entre outros.

Portanto, busca-se neste trabalho suprir, de certa forma, uma lacuna existente na
aplicação prática desses conceitos através da implementação de um sistema de
informação que possa ser utilizado durante o processo de projeto.

Com o objetivo de alcançar maior aplicabilidade dos conceitos, optou-se pelo estudo do
processo de projeto de alvenaria estrutural, por este apresentar um grande número de
interferências entre os diversos subsistemas.

Para FRANCO (1992), os processos em alvenaria estrutural caracterizam-se pelas


paredes estruturais desempenharem tanto as funções de estrutura como de vedação.
Conseqüentemente, o arranjo arquitetônico deve estar em conformidade como o sistema
estrutural, sendo necessária uma intensa integração entre os projetistas de arquitetura e
de estrutura, de forma a garantir o equilíbrio funcional e técnico necessários ao projeto
da edificação.

Outro ponto crítico são as instalações do edifício, no qual existe a impossibilidade da


quebra das paredes estruturais para o embutimento das instalações, necessitando de
soluções racionalizadas, como a utilização de blocos especiais ou aberturas para
Capítulo 1 – Introdução 4
_________________________________________________________________________________

passagem das instalações (shafts). Devido essa inter-relação entre os subsistemas, é


importante o comprometimento de todos os projetistas desde a fase inicial de estudo
preliminar e durante todo o desenvolvimento do projeto.

O processo construtivo em alvenaria estrutural apresenta com principais benefícios a


redução dos custos de construção e a facilidade de execução, comparada ao processo
tradicional de concreto armado e alvenaria de vedação. É amplamente utilizado na
construção de interesse social como também em construções para as classes média,
sendo importante instrumento para reduzir o déficit habitacional brasileiro, estimado,
segundo o Governo, em torno de 5,6 milhões de unidades, das quais 70% concentram-se
em áreas metropolitanas (CONSTRUÇÃO, 2001). Nos últimos anos, esse processo
construtivo vem sendo utilizado em edifícios residenciais e comerciais.

1.2 OBJETIVO

O objetivo principal do trabalho é estudar o fluxo de informações para coordenação do


processo de projeto em alvenaria estrutural, identificando o conteúdo das informações,
os principais agentes envolvidos, interfaces e a troca de informações entre esses agentes,
bem como mostrar os problemas e particularidades do processo de projeto. A partir da
identificação do fluxo de informações, é proposto um sistema computacional para servir
como ferramenta de planejamento e controle do processo de projeto para o escritório de
estrutura.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

A dissertação está estruturada em cinco capítulos, sendo o primeiro a introdução e o


último as considerações finais do trabalho. O segundo e terceiro capítulos compõem a
base conceitual do trabalho através da revisão bibliográfica; o quarto apresenta a
metodologia desenvolvida na pesquisa; a comparação dos estudos de caso; a
apresentação do fluxo de informação do processo de projeto, bem como aspectos
relacionados com o projeto de implementação do sistema. No quinto e último capítulo
são apresentadas as considerações finais do trabalho.

O capítulo 2, “Sistemas de Informação”, traz uma breve abordagem teórica sobre a


origem do estudo de sistemas, apresentando seus principais conceitos. Compreende
Capítulo 1 – Introdução 5
_________________________________________________________________________________

ainda o estudo sobre a teoria da informação, o processo de comunicação e os sistemas


de informação. Destaca a importância da informação, onde o fluxo de informações entre
os diversos agentes intervenientes no processo de construção deve ser rápido, claro,
preciso e com um menor custo.

O capítulo 3, “Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural”, apresenta alguns


conceitos sobre o processo de projeto, a importância dos projetistas e da coordenação de
projetos, destacando os empreendimentos em alvenaria estrutural.

No capítulo 4, “Metodologia” descreve a metodologia de pesquisa utilizada através da


coleta de dados em projetos de alvenaria estrutural e da realização dos estudos de caso;
apresenta um estudo comparativo entre os casos; mostra fluxo de informações do
processo de projeto em alvenaria estrutural e o desenvolvimento do projeto de
implementação do sistema de informação.

Finalmente, no capítulo 5 são apresentadas as considerações finais do trabalho, com


relação ao processo de coordenação do projeto em alvenaria estrutural e ao sistema
proposto.
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 6
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2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

O segundo capítulo enfoca quatro tópicos principais: o estudo de sistemas como


abordagem para se entender e solucionar os problemas; conceitos relacionados à teoria
da informação; a comunicação como forma de transmissão da informação; e por fim, os
conceitos relacionados aos sistemas de informação.

2.1 CONCEITO DE SISTEMA

A palavra sistema está presente em diversas áreas do conhecimento humano, tais como
a biologia, a matemática, a química, a sociologia, a filosofia, a engenharia, a
administração, a economia, entre outros. Como exemplos, há o sistema numérico, o
sistema nervoso, o sistema hidráulico, o sistema financeiro, o sistema de saúde, o
sistema operacional de computadores, e infinitos outros tipos de sistemas.

A definição para o conceito de sistema foi encontrada na literatura através de uma série
de pesquisadores da área de sistemas. Três foram selecionadas, que resumem a idéia
principal do conceito centrada em quatro palavras chave: “elementos”, “interação”,
“todo” e “objetivo”.

“Um sistema é um todo complexo ou organizado; uma montagem ou combinação de


coisas ou partes que formam um todo complexo ou único. É um conjunto de elementos
relacionados” (JOHNSON, 1967).

“Sistema é um conjunto de partes que interagem entre si para funcionarem como um


todo” (KAUFFMAN JR, 1980).

“Sistema é um conjunto de componentes com atuação recíproca que operam juntos para
cumprir um objetivo. Os sistemas vão desde os sistemas circulatórios e digestivos até os
sistemas de transporte e comunicação de nossa sociedade” (ALTER, 1996).

Outros conceitos relacionados com sistemas são importantes para seu melhor
entendimento. ALTER (1996) destaca alguns desses conceitos:

• objetivo de um sistema é a razão da sua existência e o ponto de referência para


medir seu sucesso;
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 7
_________________________________________________________________________________

• limite define uma fronteira de separação entre o sistema e seu ambiente;

• ambiente de um sistema é tudo que é pertinente ao sistema e está fora dos seus
limites;

• entradas são objetos físicos ou informações que saem de seu ambiente e cruzam os
limites do sistema;

• saídas são objetos físicos ou informações que saem do sistema para seu ambiente.

A Figura 2.1 representa o conceito de sistemas como um conjunto de elementos


relacionando-se entre si para formar um todo. O sistema está inserido em um ambiente,
onde ocorrem fluxos de entradas e saídas a fim de cumprir um determinado objetivo.

Relacionamento
Elemento

O Sistema

Entrada

Saída

Um "loop" de
retroalimentação
Limite O Ambiente

Figura 2.1: O Conceito Geral de Sistema de R. Flood e M. Jackson (BAI, 1998)

Existem muitas propostas para classificar os sistemas. Uma das primeiras tentativas de
classificar sistemas é de Boulding em 1956, que propõe duas abordagens para organizar
os sistemas, sendo que a segunda trata de “reunir áreas empíricas em uma hierarquia de
complexidade de organização de seus ‘indivíduos’ básicos ou unidade de
comportamento, e tentar desenvolver um nível de abstração apropriado para cada uma”
CROWE (1996). A Figura 2.2 mostra a classificação proposta por Boulding (McLEOD
JR, 1998), dividindo os sistemas em uma hierarquia com nove níveis:
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 8
_________________________________________________________________________________

9. O desconhecido

8. Organizações sociais

7. Sistemas Humanos
Vivos
6. Sistemas Animais

5. Sistemas genéticos

4. Sistemas auto-sustentáveis

3. Sistemas de controle

2. Sistemas dinâmicos Não vivos

1. Sistemas estáticos

Figura 2.2: Hierarquia de Sistemas de Boulding (McLEOD JR, 1998)

A abordagem de sistemas enfatiza primeiramente o Todo (conjunto), depois considera


suas partes e subsistemas (componentes), incluindo as interações (inter-relações) entre
eles e entre as partes e o todo (JOHNSON, 1967).

Na indústria da construção civil, encontramos a abordagem de sistemas inserida, por


exemplo, nos sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras que, segundo
SOUZA (1997), abordam os seguintes itens:

(a) Política e organização do sistema da qualidade;

(b) Qualidade em recursos humanos e administração;

(c) Qualidade no processo comercial;

(d) Qualidade no projeto;

(e) Qualidade na aquisição de materiais;

(f) Qualidade no gerenciamento e execução de obras;

(g) Qualidade na operação e assistência técnica pós-uso.

Durante os últimos anos, diversas empresas construtoras, fornecedores de materiais,


escritórios de projeto e mais recentemente subempreiteiros, órgãos públicos e projetistas
têm buscado a inserção nos programas de gestão da qualidade e de certificação, a fim de
alcançar um diferencial competitivo de modo adequarem-se as novas realidades e
exigências do mercado, principalmente para as construtoras que participam de
concorrências e licitações na execução de obras públicas.
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 9
_________________________________________________________________________________

A Figura 2.3 ilustra de forma bem geral como as principais idéias da teoria de sistemas
podem ser aplicadas para se entender o processo de construção. Tudo pode ser visto
como um sistema. Um sistema aberto interage com seu ambiente e recebe informações
de entradas, as processa e tem como resultados informações de saída.

O Ambiente

Transformação

Idéias Sistema de Processo Edificações


Informação da Construção Estradas
Energia ENTRADA SAÍDA
Fábricas
Materiais Pessoas e/ou Pontes
etc. máquinas etc.

Figura 2.3: O processo da Construção como um modelo de entrada-saída (WALKER,


1984)

Por exemplo, para o caso da construção civil, tem-se como entrada de informação no
sistema: energia, materiais, recursos financeiros, entre outros. É neste sistema que as
entradas serão transformadas dando origem as saídas: edifícios, pontes, estradas, entre
outros. No ambiente estão todos os elementos externos ao sistema, como o Governo, as
entidades regulamentadoras, órgãos financiadores, clientes, pessoas, cidades e tudo que
pode influenciar e é influenciado pelo sistema.

Pode-se analisar o processo de projeto na construção civil como um sistema, destacando


suas principais características de acordo com a teoria de sistemas. Na Figura 2.4 estão as
principais informações de entrada, seu processamento e suas respectivas saídas.

Como principais entradas no sistema, estão as informações relacionadas com a definição


do produto (empreendimento), aspectos sobre tecnologia construtiva, definição da
metodologia de projeto e de requisitos de qualidade para os projetos, entre outros.

Durante o processamento, os projetistas e o coordenador são os principais agentes


responsáveis pela transformação das informações no produto final - os projetos,
especificações, detalhamentos e memórias de cálculo.

No ambiente, estão os agentes externos que podem influenciar o processo de projeto,


incluindo o Governo, órgãos públicos, concessionárias, fornecedores, empreendedor,
incorporador e o construtor.
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 10
_________________________________________________________________________________

Governo
Órgãos Públicos
Concessionárias
Fornecedores de materiais e equipamentos

Entradas Processamento Saídas

Definição do empreendimento Execução dos desenhos e cálculos;


e formatação do produto; Troca intensa de informações entre a Anteprojetos, Projetos
Aspectos técnicos, funcionais equipe de projetistas; Legais e Executivos;
e legais; Consulta às normas técnicas, Especificações
Tecnologia construtiva; catálogos de materiais e técnicas;
Aspectos do canteiro de equipamentos, Concessionárias e
Memória de cálculo;
obras; Órgãos Públicos;
Detalhes construtivos.
Metodologia de projeto; Reuniões de aprovação e
compatibilização.
Requisitos de qualidade, etc.

Empreendedor
Incorporador
Construtor

Figura 2.4: Visão do processo de projeto como sistema

2.2 CONCEITO DE INFORMAÇÃO

Antes de explorar o estudo dos sistemas de informação, é necessário entender o


conceito, o valor e as características da informação. A informação está inserida em
diversos cenários, tanto pessoais como profissionais, onde o ponto chave é identificar
quais informações são importantes e saber como usá-las para atingir os objetivos que se
esperam.

A discussão começa com a distinção entre dados, informação e conhecimento. ALTER


(1996) diz que essa distinção é importante para entender o que os sistemas de
informação fazem e o porquê eles, às vezes, são ineficientes.

O conceito de informação está relacionado a fatos, dados e conhecimento. Um fato é


algo que acontece no mundo real e que pode ser constatado. Dados são fatos obtidos
através de pesquisa ou observação empírica. Por outro lado, conhecimento representa
fatos e dados obtidos em qualquer meio e armazenados para consulta futura (BARTON,
1985).
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 11
_________________________________________________________________________________

Ainda segundo o mesmo autor, a informação representa dados ou conhecimentos


avaliados para um uso específico. Conseqüentemente, fatos ou dados são processados
para proporcionar informação significativa.

Informação são dados cuja forma e conteúdo são apropriados para um uso particular.
Converter dados em informação através da formatação, filtragem e compilação é o
papel chave dos sistemas de informação. Pessoas necessitam de conhecimento para usar
a informação eficazmente (ALTER, 1996).

A Figura 2.5 mostra o processo de acúmulo e uso do conhecimento. Os dados entram no


sistema, são formatados gerando informação, que será utilizada na tomada de decisões
dos mais diversos processos. Os resultados obtidos são armazenados gerando
conhecimento, que por sua vez serão fonte de dados e informações do processo como
um todo.

Conhecimento
Acumulado

Conhecimento

Formatar Informação Interpretar


Dados Filtrar Decidir Resultados
Compilar Agir

Figura 2.5: Relação entre Dados, Informação e Conhecimento (ALTER, 1996)

LONGO (1989) afirma que “a informação é um instrumento de atualização do que está


ocorrendo em um empreendimento, e contribui para o controle eficaz no que diz
respeito ao planejamento para a tomada de decisão”.

O valor da informação, segundo NASCIMENTO (1999), está ligado à percepção por


toda a organização da importância de se ter e conhecer as informações inerentes aos
processos e responsáveis pelo seu funcionamento, bem como o ambiente em que está
inserida.

Muitas empresas de construção civil não gerenciam eficientemente suas informações e,


muitas vezes, não as registram adequadamente. Esses dados são referentes aos projetos,
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 12
_________________________________________________________________________________

orçamentos, planejamentos, contratos, requisições de compras de materiais, relatórios


de acompanhamento de obra, pesquisas de mercado e de pós-ocupação, entre outros. A
falta de uma estratégia de gestão de informação compromete uma maior precisão na
tomada de decisões em todos os níveis hierárquicos da empresa, gerando erros,
duplicidades, perdas e inconsistências de informação.

Como exemplo, soluções construtivas bem sucedidas adotadas para uma obra podem ser
reutilizadas e adotadas pela empresa nas demais obras e em futuros empreendimentos,
onde poderão ser aplicadas e inseridas nos procedimentos construtivos. Portanto, essas
informações se perderão com o tempo se não forem registradas pela empresa, gerando
perdas e atrasos de mão-de-obra e de execução.

A informação possui algumas características especiais, descritas segundo ALTER


(1996):

1. A utilidade da informação depende da combinação de qualidade, acessibilidade e


apresentação da informação. A utilidade da informação inicia-se com a qualidade, e
pode ser expressa em termos de precisão, oportunidade e perfeição. A alta qualidade
pode não assegurar utilidade se a informação for difícil de se acessar. A
acessibilidade pode não garantir a utilidade, a menos que a informação seja
apresentada de forma apropriada;

2. Uma informação pode ser ruído para outra pessoa. Não é sempre verdade que
informação é poder. Para informação representar poder, é necessário conhecimento
para interpretá-la e utilizá-la da melhor forma possível;

3. Dados livres podem ser tão importantes quanto dados rígidos. Sistemas de
informação formais fornecem somente parte das informações que as pessoas e a
empresa necessitam. Os dados rígidos (são mais precisos e sistemáticos gerados por
sistemas formais), devem ser balanceados com dados livres, que são informações
intuitivas ou subjetivas geradas por meios informais como conversas entre pessoas
ou interpretação de idéias;

4. O domínio da informação pode ser difícil de manter. Informação é diferente de


outros tipos de recurso, porque ela pode ser duplicada e distribuída muito
facilmente. Este problema ocorre principalmente com profissões cujo produto
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 13
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principal está em forma de informação, tais como músicos, autores, programadores,


entre outros;

5. Muita informação pode ser melhor ou pior. A combinação de computador e


tecnologia de comunicação tem proporcionado um volume de informações nunca
obtido antes. Muitos profissionais ficam confusos com tanta informação disponível,
sendo este problema mais conhecido como sobrecarga de informação.

A informação tem grande valor e importância para as empresas hoje inseridas na era da
informação, que através do auxílio de computadores e de sistemas de informação, têm o
poder para tomar decisões operacionais, táticas e estratégicas de forma mais eficiente e
eficaz acerca de seus produtos, clientes, processos produtivos, concorrentes, mercado,
etc.

MELHADO (1994) sugere a utilização pela empresa construtora de um banco de


informação denominado de Banco de Tecnologia Construtiva (BTC) nas etapas de
projeto e construção, contendo informações sobre: prescrições e recomendações para
especificações de materiais e serviços; alternativas de detalhes construtivos;
recomendações; dentre outros.

No Brasil, são poucas as empresas de construção, principalmente a grandes empresas,


que gerenciam e controlam as suas informações, constituindo um instrumento poderoso
para se manterem competitivas e buscarem a liderança no setor de mercado em que
atuam.

2.3 INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Após destacar a importância e o valor da informação, não se pode dissociar a inter-


relação entre informação e comunicação, pois é através do processo de comunicação
que a informação é transmitida.

Segundo BARTON (1985), a informação é transmitida pelo processo de comunicação.


A comunicação envolve a troca de pensamentos ou opiniões através de palavras, textos
ou meios similares. Também envolve o conceito de sistemas de comunicação, por
exemplo, telefone e televisão. Independente da sofisticação da transmissão, o processo
básico envolvido é o mesmo.
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 14
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A comunicação, segundo NASCIMENTO (1999), consiste num sistema de transmissão


de informações referentes aos processos produtivos na organização, utilizando-se meios,
veículos e canais de comunicação compatíveis com a organização.

A Figura 2.6 mostra a interpretação discursiva de Weaver da teoria Matemática da


Comunicação de Shannon. Os conceitos da teoria da comunicação são descritos
segundo BAI (1998) e BARTON (1985) como:

• Fonte de informação: fornece o básico para a mensagem transmitida atingir seu


destino;

• Codificação: é o processo de transformação da mensagem em símbolos antes de ser


enviada para o canal de comunicação;

• Transmissor: é o instrumento com o qual se transmite a mensagem;

• Canal: é qualquer meio por onde se pode transmitir ou receber sinais;

• Ruído: é qualquer distúrbio ocorrido em um canal que distorce o sinal transmitido; é


sempre prejudicial à comunicação;

• Receptor: é o instrumento com o qual se recebe a mensagem;

• Decodificação: é o processo de recuperação do formato original da mensagem a fim


de que o receptor possa entendê-la;

• Destino: é para onde se destina a mensagem.

Codificação Decodificação

Canal
Fonte de
Transmissor Receptor Destino
Informação

Sinal Sinal
Recebido
Mensagem Mensagem

Fonte de
Ruído

Figura 2.6: Teoria Matemática da Comunicação de Shannon (JOHNSON, 1967)

O processo de comunicação em um sistema de informação pode ser visto através de dois


aspectos, sendo um técnico e outro humano.
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 15
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Quanto ao aspecto técnico, tem-se, por exemplo, a utilização de sistemas automatizados


que utilizam rede de computadores, onde diversos usuários trocam informações com os
demais, através do envio de arquivos e correio eletrônico, imagens, sons, vídeos, etc. O
meio de troca de informações tornou-se mais rápido e dinâmico, reduzindo muitas vezes
o volume de documentos em papel gerado, que foi substituído por mídia eletrônica
através de arquivos eletrônicos, discos magnéticos, CDs, fitas, entre outros meios.

Por outro lado, pode-se também discutir aspectos técnicos ligados à operação desses
sistemas e conseqüentemente ao conteúdo das informações geradas nele como:
segurança dos dados, integridade desses dados, velocidade de transmissão, entre outros.

Quanto ao aspecto humano, os profissionais tiveram que absorver e se adaptar a todo


esse complexo tecnológico, como redes de computadores, programas CAD, etc., para
que pudessem se adequar a essa nova realidade competitiva de mercado com aumento
substancial de qualidade e produtividade. É completamente inconcebível pensar hoje em
dia escritórios de projeto que não trabalhem com computadores e CAD.

Apesar da utilização de programas CAD em escritórios de projeto, percebe-se não se


utiliza toda a potencialidade que o programa pode oferecer como, por exemplo, a
geração de desenhos em três dimensões a partir da planta-baixa; o uso da superposição
dos desenhos para checar interferências; e a utilização criteriosa de diversas camadas de
desenho (layers) para a diferenciação de elementos importantes no desenho e para
facilitar visualização das interferências. Por muitos projetistas, o CAD ainda é visto
como uma ferramenta de desenho e não de projeto.

Outro aspecto relacionado com a utilização do CAD é que ele proporciona ao projetista
uma melhor qualidade gráfica final dos projetos; aumento de produtividade no serviço
através do uso de computadores; maior facilidade de envio e armazenamento dos
arquivos; etc. Porém, toda essa facilidade também permitiu que cada projetista pudesse
alterar muito facilmente seu desenho ao simples clique do mouse, podendo causar sérios
problemas de compatibilização entre os projetos e problemas durante a construção
(dúvidas, dupla interpretação e erros de execução), caso não haja critérios e um sistema
de coordenação e comunicação eficientes.

Hoje, podemos dispor de sistemas de videoconferência que permitem que várias pessoas
troquem informações de forma bastante interativa, através da apresentação de palestras
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 16
_________________________________________________________________________________

e aulas, lançamento de produtos, negociações, vendas, etc., em diversas partes do


mundo ao mesmo tempo, onde imagem e som são capturados por microfones e câmeras
de vídeo e são transmitidos pela rede para todos que estão conectados em tempo real.

Um dos principais e mais usados meios de comunicação, a internet cresce mais a cada
dia, devido principalmente à eliminação de barreiras técnicas, geográficas e de custo
que obstruem o fluxo de informação.

A internet é uma rede internacional que conecta centena de milhares diferentes redes em
mais de 200 países em todo o mundo, onde mais de 150 milhões de pessoas trabalham
em ciência, educação, governo, negócios, entre outros, usando-a para trocar
informações ou fazer transações comerciais com empresas espalhadas pelo mundo
(LAUDON, 1999).

Devido ao grande volume de informação encontrado na construção e suas diversas


formas de representação, é muito importante se ter controle do fluxo de informação e do
processo de comunicação durante todo o processo construtivo.

A comunicação no processo de construção pode ser melhorada através do entendimento


da natureza da informação a ser transmitida e do contexto organizacional que sustenta
tal troca. Uma grande quantidade de informação é buscada, gerada e trocada entre os
diversos participantes, tendo como principais exemplos as plantas, especificações,
cálculos e programações. Devido a possíveis ambigüidades nas interpretações, contatos
interpessoais e reuniões são necessários (PIETROFORTE, 1997).

Ainda para o mesmo autor, a troca de informações através de plantas, especificações,


arquivos CAD entre os diversos participantes em um empreendimento (empresas
especializadas) torna-se complicada devido a alguns fatores como diferenças de
interpretação, domínios limitados do conhecimento, divisão do trabalho e a natureza
interdependente de alguns serviços de projeto. Tais fatores criam incertezas e situações
ambíguas para solução de problemas entre os participantes do empreendimento, cuja
solução requer uma considerável quantidade de esforço de coordenação até que um
contexto comum de interpretações seja criado.

Em grandes empreendimentos, por exemplo, em que os participantes da equipe de


projetistas estão a quilômetros de distância, faz-se necessário um processo de
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 17
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coordenação muito eficiente auxiliado pela tecnologia de informação e


telecomunicações (internet e sistemas vídeo conferências).

Segundo CARLSSON et al (2001), as razões para comunicação entre os principais


atores de um empreendimento de construção (cliente, arquiteto, projetista estrutural,
projetista de instalações, construtora, fornecedor de material) são a coordenação, o
planejamento e a programação. Os métodos de comunicação ocorrem através de
reuniões formais, contatos por telefone, fac-símile, correio eletrônico, transferência de
arquivos de dados e plantas.

Na construção civil, ainda existem muitos problemas e aspectos importantes


relacionados ao sistema de comunicação presente na interface entre principais agentes
responsáveis pelo empreendimento: empreendedor e projetista; projetista e construtor.

• Canal de comunicação entre o empreendedor e os projetistas: indefinição da


formatação final do empreendimento, o que possibilita muitas alterações durante o
processo de projeto; indefinição do agente financiador, que pode retardar a etapa de
projeto ou até mesmo inviabilizar o empreendimento; indefinição da equipe de
projetistas que será contratada; indefinição da empresa construtora; etc.

• Canal de comunicação entre os projetistas e o construtor: projetos incompletos


e/ou incorretos; incompatibilização entre os projetos executivos; indefinição da
tecnologia e do procedimentos construtivos pela empresa responsável pela execução
da obra, gerando projetos desprendidos da realidade construtiva; etc.

Portanto, o sucesso do empreendimento de construção depende fundamentalmente do


conhecimento das informações pertinentes ao processo de produção e ao produto, e da
garantia de que essas informações sejam transmitidas com precisão às pessoas certas e
no momento certo.

2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

A partir da definição dos conceitos de sistema (item 2.1) e informação (item 2.2), pode-
se então definir o conceito de sistema de informação. Porém, é importante destacar a
diferença entre Sistema de Informação (SI) e Tecnologia da Informação (TI).

LUCAS JR (1993) define TI referindo-se às máquinas, programas e aplicativos,


procedimentos, pessoas e dados empregados na produção, disseminação e utilização da
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 18
_________________________________________________________________________________

informação, tanto formal como informal, em uma organização. As tecnologias chave


incluem computadores, dispositivos controlados por computadores, redes de
telecomunicação, correio eletrônico e de voz, teleconferência e transmissão via fac-
símile.

Para ALTER (1996), um sistema de informação é um sistema que utiliza a tecnologia de


informação para capturar, transmitir, armazenar, recuperar, manipular, ou mostrar
informações utilizadas em um ou mais processos de negócio.

Sistemas de informação são mais do que computadores. Para usar SI eficazmente é


necessário entendimento da organização, de gestão e da tecnologia de informação que
modelam os sistemas. Todo SI pode ser descrito como soluções organizacionais e
gerenciais a desafios impostos pelo ambiente (LAUDON, 1999).

Ainda segundo o mesmo autor, sistemas de informação são sócio-técnicos, ou seja,


embora compostos por máquinas, equipamentos e tecnologia física, eles requerem
substanciais investimentos sociais, organizacionais e intelectuais para que possam
funcionar adequadamente.

A tecnologia de informação (TI) tem assumido papel importante e determinante nas


empresas, principalmente por esta proporcionar maior capacidade de armazenamento
com aumento na velocidade de acesso e transmissão da informação dentro das
empresas, possibilitando que os gerentes possam tomar decisões mais rápidas e precisas.

Para PIETROFORTE (1997), a introdução de novas TI’s na indústria tem diminuído


significativamente o prazo de desenvolvimento de novos produtos por permitir a
implementação simultânea em diferentes serviços de engenharia e projeto.

Segundo a ASCE (1988), o emprego dos recursos de TI proporciona aos profissionais


de projeto poderoso instrumento para:

• processamento analítico, auxiliando decisões de projeto, por meio de simulações de


operações e desempenho;

• ampliação das variáveis que condicionam as decisões, através do volume de


informações proporcionado;

• visualização gráfica das conseqüências das decisões;


Capítulo 2 – Sistemas de Informação 19
_________________________________________________________________________________

• acessos mais completos, precisos, econômicos e oportunos a bases de dados, com


troca de informações imediatas entre participantes do processo de projeto e do
processo construtivo;

• explanação de questões de projeto a participantes leigos;

• recuperação de dados do processo construtivo.

Para BUIAR e ABREU (1999), a TI altera a forma como os negócios são realizados,
permitindo um avanço grande da disseminação da informação dentro das organizações
com o objetivo de melhorar a coordenação dos processos e atividades.

O ciclo de vida de um sistema de informação de compõe-se basicamente da coleta e


análise dos requisitos do sistema, da construção do sistema, sua implantação e por fim
de sua utilização.

Segundo ALTER (1996), existem 4 fases que se aplicam a qualquer sistema de


informação: iniciação, desenvolvimento, implementação, operação e manutenção,
ilustradas na Figura 2.7.

A fase de Iniciação é o processo de definição de necessidades para o sistema,


identificando as pessoas que irão usá-lo ou serão afetadas por ele, e descrever em
termos gerais o que o sistema fará para cumprir com as necessidades. A conclusão da
fase de Iniciação é um acordo verbal ou escrito sobre a função geral ou escopo do
sistema desejado, além de um entendimento conjunto do que é tecnicamente e
organizadamente viável.

A fase de Desenvolvimento é o processo de transformação geral dos requisitos do


sistema em máquinas e aplicativos que executam as funções requeridas, bem como a
documentação que explica o sistema para programadores e usuários.

Declaração do que é o Programas que rodam em


Sistema de informação em
problema e como o um computador e a
operação como parte do
sistema de informação documentão e
processo de negócio
deve ajudar procedimentos do usuário

Operação e
Iniciação Desenvolvimento Implementação
Manutenção

Figura 2.7: Quatro fases de um Sistema de Informação (ALTER, 1996)


Capítulo 2 – Sistemas de Informação 20
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A fase de Implementação é a fase em que o sistema se torna operacional na organização,


incluindo o planejamento, treinamento do usuário, conversão do antigo para novo
sistema, assegurando que o novo sistema está operando eficientemente. E por fim, a fase
de Operação e Manutenção é o uso progressivo do sistema depois de sua instalação,
somado ao trabalho para melhorá-lo e corrigir seus erros.

No caso do sistema de informação proposto neste trabalho, apenas as duas primeiras


fases do esquema proposto por ALTER (1996) foram contempladas. Durante a fase de
Iniciação, partiu-se para definição do banco de dados e das funções do programa através
da coleta de dados nos projetos e entrevistas com projetistas estruturais.

A fase de Desenvolvimento iniciou-se com o detalhamento do banco de dados, através


da definição dos campos; projeto de telas e definição dos relatórios que foram
repassados para um programador contratado. Também foi produzido um manual
descritivo para acompanhar o programa.

Com uma visão do empreendimento, um sistema de informação pode ser tecnicamente


definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou
recuperam), processam, armazenam e distribuem informações para apoiar a tomada de
decisão e controle em uma organização. Além de dar suporte à tomada de decisões,
coordenação e controle, o SI também ajuda gerentes e trabalhadores a analisar
problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos (LAUDON, 1999).

Ainda para o mesmo autor, um sistema de informação contém informações sobre a


organização e sobre o ambiente que a cerca. Na Figura 2.8 são mostradas as três funções
de um sistema de informação – entrada, processamento e saída.

• entrada: captura ou coleta dados da organização e do ambiente externo;

• processamento: converte os dados de forma significativa;

• saída: transfere a informação processada para as pessoas que irão utiliza-la ou para
atividades nas quais será usada.

A retroalimentação é a saída de informação que retorna para os membros apropriados da


organização a fim de avaliar ou corrigir a etapa de entrada.
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 21
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AMBIENTE
Clientes Fornecedores

ORGANIZAÇÃO

Sistema de Informação

Entrada Processamento Saída

Retroalimentação

Agências
Competidores
Reguladoras

Figura 2.8: Funções de um sistema de informação (LAUDON, 1999)

Os sistemas de informação estão cada vez mais presentes nas organizações, na medida
em que elas precisam responder mais rapidamente às mudanças externas e internas,
através de seus processos de produção; das introdução de inovações tecnológicas; das
exigências do mercado; das necessidades constantes dos clientes; do surgimento de
novos padrões e normas, etc.

Para LIMA JR (1990), os principais atributos de um sistema de informação são “gerar


informações com velocidade compatível com a exigência da decisão e ser eficiente no
conteúdo da informação, que deverá corresponder às críticas quanto ao risco contido na
decisão a tomar”.

Para LAUDON (1999), o motivo no qual as empresas adotam sistemas de informação se


divide em dois grupos: fatores ambientais (externos) e fatores institucionais (internos).
Os fatores ambientes são externos à organização e influenciam na adoção e no projeto
dos SI, através do aumento dos custos de mão-de-obra ou outros recursos; das ações
competitivas de outras empresas, e do surgimento de mudanças em leis e
regulamentações.

Quanto aos fatores institucionais, são aqueles internos à organização que incluem
valores, normas e interesses vitais que governam as questões estratégicas da empresa
como, por exemplo, pela decisão de manter sob controle total e seguro o estoque de
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 22
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materiais, o que acarretará no desenvolvimento de um sistema de informação para


controle de estoque. A Figura 2.9 ilustra os dois fatores descritos anteriormente.

Externo Interno
Fatores Ambientais Fatores Institucionais
Valores
Incertezas Normas
Oportunidades Interesses

Desenvolvimento de Sistemas
Adoção
Utilização
Gerenciamento

Figura 2.9: Fatores nos quais as empresas adotam sistemas (LAUDON, 1999)

Na construção civil, os escritórios de projeto, que possuem estrutura física e financeira


menores com o número reduzido de profissionais entre engenheiros, arquitetos e
estagiários, utilizam pequenas redes de computadores ou estações independentes como
principal instrumento de produção.

Entre os principais equipamentos de TI utilizados nos escritórios de projeto destacam-


se: computadores, impressoras, scanners, ramais telefônicos, sistemas a cabo, aparelhos
de fac-símile e plotagem. Entre os principais aplicativos utilizados, têm-se: editores de
texto, planilhas eletrônicas, programas de cálculo, programas gráficos de duas e três
dimensões, sistemas de internet, programas gerenciadores de rede e programas de
correio eletrônico.

Portanto, não é comum encontramos sistemas de informação integrados para gerenciar


escritórios de projeto no Brasil que compreendam o setor estratégico, administrativo,
contábil, financeiro, produtivo, marketing e vendas. Em geral, são desenvolvidos alguns
aplicativos ligados à produção, para gerenciar projetos (plantas) no escritório
relacionados com seu armazenamento, operação, manutenção (atualização), envio e
recebimento.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 23
_________________________________________________________________________________

3 COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE ALVENARIA


ESTRUTURAL

O terceiro capítulo é um resumo dos conceitos relacionados com o estudo do projeto, o


papel dos projetistas e importância da coordenação de projetos, destacando o processo
de projeto em alvenaria estrutural.

3.1 PROJETO

O processo de projeto deve proporcionar uma representação objetiva e detalhada das


necessidades e dos requisitos necessários ao desenvolvimento de produtos ou serviços.

SONNENWALD (1996) descreve o processo de projeto representado na Figura 3.1,


durante o qual diversos especialistas baseiam-se em experiências passadas e exploram e
integram o conhecimento atual e evolutivo no contexto do produto, no contexto do
projeto e no conhecimento tecnológico e científico. Os resultados esperados incluem a
criação de novo conhecimento tecnológico e científico, e o conhecimento do processo
de projeto para ser aplicado em novas experiências de projeto.

A análise do contexto do produto é necessária para entender como o produto deve


atender aos padrões de trabalho, às estruturas organizacionais, aos grupos sociais e às
preferências individuais, bem como o impacto potencial do produto no ambiente, na
cultura, nas percepções individuais e em outros produtos e sistemas.

Além disso, o contexto do projeto deve ser explorado durante o processo de projeto.
Cada vez mais, equipes de projeto são formadas por participantes de diferentes
especialidades, organizações e culturas, pois a criação de produtos inovadores requer
especialistas de diferentes disciplinas e contextos, trabalhando muitas vezes em
diferentes empresas ou países. Esses participantes possuem padrões e linguagens de
trabalho próprios, diferentes expectativas e percepções de qualidade e sucesso, e
diferentes restrições e prioridades organizacionais, e por esses motivos precisam
explorar e integrar essas diferenças.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 24
_________________________________________________________________________________

A exploração do conhecimento tecnológico e científico é requerida por várias razões,


como a busca por soluções de problemas de projeto, dados para apoiar soluções e
métodos para ajudar na interpretação do contexto do produto.

Novo
Contexto do Produto Produto

Exploração Criação
Experiências

Contexto do Projeto
Passadas

Novas
Experiências
Exploração

Exploração Criação

Novo
Conhecimento Científico e Tecnológico Conhecimento
Tempo

Passado Presente Futuro

Figura 3.1: Exploração do conhecimento durante o processo de projeto


(SONNENWALD, 1996)

A etapa de projeto é instrumento fundamental na construção civil. Representa as idéias,


a concepção, a representação real do elemento construtivo. Os projetos devem ser
elaborados a partir de programas claros, bem definidos e corretamente dimensionados,
com conteúdos o mais abrangente possível, a fim de garantir sua verificação e
coordenação em todas as etapas da construção.

Existem várias conceituações para a atividade de projetos. Pode-se destacar três autores,
que expressam o conceito do projeto dentro do processo construtivo.

Para MELHADO (1994), “projeto é a atividade ou serviço integrante do processo de


construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das
características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem consideradas
na fase de execução”.

GUS (1997) conceitua projeto como “a etapa do processo de construção durante a qual
deve ser buscada uma solução criativa e eficiente, que traduza e documente todos os
requisitos do cliente e do usuário através da concepção, desenvolvimento e
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 25
_________________________________________________________________________________

detalhamento das características físicas e tecnológicas do empreendimento, para fins de


sua execução”.

BALDWIN (1999) cita um conceito de projeto para o setor da construção proposto por
Hassan2, no qual “projeto para construção é um processo que mapeia um conjunto
explícito de requisitos do cliente e do usuário final para produzir, baseado em
conhecimentos e experiência, um conjunto de documentos que descrevem e justificam
um empreendimento que deverá satisfazer a esses requisitos, aliados a outros requisitos
legais e implícitos impostos pelo domínio de aplicação e/ou pelo ambiente”.

Existe ainda um outro conceito importante proposto por MELHADO (1994), diferente
do projeto do produto, que é o de projeto para produção no processo da indústria da
construção civil, onde “projeto para produção é um conjunto de elementos de projeto
elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto executivo, para utilização
no âmbito das atividades de produção em obra, contendo as definições de: disposição e
seqüência de atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; arranjo e
evolução do canteiro; dentre outros itens vinculados às características e recursos
próprios da empresa construtora”.

A elaboração de projetos é um ramo de atividade onde existem diferenças importantes


no nível de qualidade, devido principalmente à falta de definição precisa e um baixo
nível de padronização existente quanto ao escopo e a forma do produto entregue ao
cliente (PIMENTA, 1999).

Ainda segundo o mesmo autor, o desenvolvimento de um projeto pode ser descrito


como o processamento de informações; é o processo de tratar informações recebidas,
geradas e/ou obtidas pelo projetista, de modo a fornecer um conjunto de informações
que terão por objetivo servir de base para a construção de um empreendimento.

Um ponto importante que se deve levar em consideração é a definição para o escritório


de projeto (ou conjunto de projetistas) do que se deva entender por qualidade de projeto
e de que forma ela pode agregar valor ao construtor e conseqüentemente ao cliente.

GUS (1997) propõe uma série de diretrizes para a melhoria da qualidade na etapa de
projeto, onde destacam-se:

2
HASSAN, T. M. Simulating Information Flow to Assist Building Design Management, Ph.D. thesis,
Loughborough University, 1996.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 26
_________________________________________________________________________________

(a) visão sistêmica do processo de construção e entendimento da cadeia produtiva;

(b) definição clara das etapas do processo de acordo com a realidade da empresa;

(c) a gestão da etapa de projetos deve integrar o planejamento, a concepção e a


execução, bem como o controle entre as interfaces;

(d) definição das etapas e dos objetivos da fase de projetos;

(e) definição das necessidades dos clientes e usuários;

(f) intensa e contínua troca de informações entre os diversos intervenientes;

(g) análise do produto final e de seu uso e manutenção ao longo da vida útil como
parâmetro para melhoria da qualidade dos projetos;

(h) todos os intervenientes do processo são responsáveis, em maior ou menor escala


pela eficácia do projeto;

(i) compatibilização, avaliação e revisão são a garantia para redução das falhas nos
projetos;

(j) uso de cronogramas, fluxogramas e listas de verificação para a organização e


controle do processo;

(k) o desenho é essencial para o processo de projetos; e

(l) o uso de programas CAD para acelerar o processo de desenho e para aprimorar a
integração e compatibilização de projetos.

Muitos dos problemas identificados em obra são devido a diversos obstáculos


encontrados na fase de projeto, desde a falta de um planejamento global, deficiência de
coordenação, até o nível de qualidade dos projetos que são entregues à obra.

Para muitos profissionais de obra, um dos principais problemas presentes nos projetos
são os erros dos próprios projetistas e a falta de coordenação entre as diversas
especialidades. Outros problemas são causados por mudanças posteriores introduzidas
pelo empreendedor e pelos projetistas; inconsistência entre projetos e especificações; a
falta de conhecimento construtivo dos projetistas e especificações com baixo conteúdo
técnico (ALÁRCON; MARDONES, 1998).

Segundo (TZORTZOPOULOS, 1999) as principais causas do fraco desempenho do


processo de projeto na construção se devem à má qualidade da comunicação, ausência
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 27
_________________________________________________________________________________

de documentação adequada, deficiência ou ausência de informação, alocação de


recursos desequilibrada, falta de coordenação entre as diversas especialidades e erros na
tomada de decisão. Além do mais, o processo de projeto não possui um controle e
planejamento eficiente para minimizar os efeitos da complexidade e de incertezas, para
assegurar que a informação esteja disponível para tomar as decisões de projeto e para
reduzir inconsistências na documentação.

A gestão do fluxo de informações entre a equipe de projeto é premissa para um bom


desenvolvimento do processo de projeto, onde o principal recurso envolvido é a
informação.

Muitas decisões de projeto são independentes, fazendo com que a gestão do fluxo de
trabalho entre os vários especialistas seja, ao mesmo tempo, importante e difícil
(BALLARD; KOSKELA, 1998).

Segundo BALDWIN (1999), a troca de informações entre os membros da equipe de


projeto é o combustível do projeto. O autor destaca alguns problemas relacionados com
as informações na fase de projeto como:

• início de um projeto baseado em informações hipotéticas;

• a barreira ou recusa de troca de informações entre os membros da equipe de projeto;

• a previsão do impacto de mudanças de informações no projeto;

• a variação na qualidade das informações trocadas;

• entrega de informações entre os diversos projetistas.

A Figura 3.2 mostra duas atividades principais de transformação e alguns fluxos de


conhecimento e informação durante a produção de um empreendimento de construção,
baseado no conceito de sistema (entradas, processamento e saídas) (LUITEN;
TOLMAN, 1997).

A primeira atividade é a transformação de informações (entradas) em projetos e


programação de obra (saídas). Como elementos de entrada, têm-se: requisitos do
cliente; procedimentos de empresa e informações gerais da construção, aliado ao
conhecimento (experiência) de construção.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 28
_________________________________________________________________________________

A segunda atividade é a transformação dos materiais (entradas) no produto final –


edificações (saída). Como entradas, têm-se: projetos e programação de obra e os
materiais. São gerados como saída: conhecimentos de construtibilidade que
retroalimentam a primeira etapa de transformação. A fase de uso do produto também
gera conhecimento sobre o desempenho da edificação que retroalimenta a primeira
etapa de transformação.

Conhecimento
da Construção Geralmente não apoiado eletronicamente

Requisitos Projeto e
do Cliente Transformar Programação da
informação em Construção
Informações
da Empresa projeto e
programação Projeto e
Informações
Programação da
da Construção
Construção

Transformar
materiais em Produto Conhecim. da
Materiais produto Construtibilidade

Projeto
Empreendimento de Construção
Produto

Uso do produto
Conhecim. do
Desempenho

Figura 3.2: Duas atividades principais de transformação no empreendimento de


construção (LUITEN; TOLMAN, 1997)

É importante destacar o planejamento da atividade de projeto de modo a criar condições


para se definir as responsabilidades técnicas e critérios de controle a fim de buscar
maior qualidade do produto projeto.

O processo de organização do projeto deve assegurar o planejamento do processo de


projeto, a identificação de suas entradas de informação e de suas interfaces. A Figura
3.3 representa o exemplo de um fluxograma que identifica as várias atividades
requeridas para entrega do produto ao cliente (BUBSHAIT, 1999).

A identificação das entradas de informação inclui o conhecimento de normas/padrões,


funções, critérios de projeto, dados técnicos e suas fontes, plantas. Enquanto que a
identificação das interfaces incluem aspectos de como os procedimentos
organizacionais podem assegurar a integração do trabalho realizado por diferentes
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 29
_________________________________________________________________________________

entidades, internas e externas; bem como, quando e como controlar a transmissão de


informações.

Início

Requisitos

Divisão de
responsabilidades

Identificação das
entradas e interfaces

Consolidação
das entradas

Uso do espaço e
estudo de material

Projeto preliminar e
especificações

Revisão e Verificação

Projeto final e
especificações

Fim

Figura 3.3: Exemplo de um planejamento do processo de projeto (BUBSHAIT, 1999)

Ainda segundo o mesmo autor, o planejamento do processo de projeto envolve as


práticas gerais seguidas para assegurar a qualidade do projeto:

• definição da equipe (divisão de tarefas, forma de transmissão de dados e


comunicação entre os membros);
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 30
_________________________________________________________________________________

• conhecimentos prévios (interação entre a construção e os equipamentos, definição


de métodos construtivos);

• procedimentos de projeto estabelecidos (garantir a qualidade de cálculos, desenhos,


especificações, entre outros);

• controle dos documentos (especificação de dados e métodos construtivos: situações


específicas em obra, especificações técnicas, seqüência executiva, equipamentos
especiais, memória de cálculo, suposições, dados de investigação do terreno,
alterações, verificações e revisões).

Existem diversas propostas para definição das etapas que devem compor a atividade de
projeto. Com relação aos projetos de edificações, de acordo com a norma da ABNT
(1995) - Elaboração de Projetos de Edificações: Atividades Técnicas - NBR 13531, as
etapas das atividades técnicas do projeto de edificação compõem-se de: levantamento,
programa de necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto e/ou
pré-execução, projeto legal, projeto básico, e projeto para execução.

(a) Levantamento: etapa destinada à coleta das informações de referência que


representem as condições preexistentes, de interesse para instruir a elaboração do
projeto, podendo incluir os seguintes tipos de dados: físicos (planialtimétricos,
cadastrais, geológicos, hídricos, ambientais, climáticos, ecológicos, dentre outros);
técnicos; legais e jurídicos; sociais; econômicos; financeiros; entre outros;

(b) Programa de Necessidades: etapa destinada à determinação das exigências de


caráter prescritivo ou de desempenho (necessidades e expectativas dos usuários) a
serem satisfeitas pela edificação a ser concebida;

(c) Estudo de Viabilidade: etapa destinada à elaboração de análise e avaliações para


seleção e recomendação de alternativas para a concepção da edificação e seus
elementos, instalações e componentes;

(d) Estudo Preliminar: etapa destinada à concepção e representação do conjunto de


informações técnicas iniciais e aproximadas, necessários à compreensão da
configuração da edificação, podendo incluir soluções alternativas;

(e) Anteprojeto e/ou Pré-execução: etapa destinada à concepção e representação das


informações técnicas provisórias de detalhamento da edificação e seus elementos,
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 31
_________________________________________________________________________________

instalações e componentes, necessárias ao inter-relacionamento das atividades


técnicas de projeto e suficientes à elaboração de estimativas aproximadas de custos e
prazos de serviços da obra implicados;

(f) Projeto Legal: etapa destinada à representação das informações técnicas


necessárias à análise e aprovação, pelas autoridades competentes, da concepção da
edificação e de seus elementos e instalações, com base nas exigências legais
(municipal, estadual e federal), e a obtenção do alvará ou das licenças e demais
documentos indispensáveis para as atividades de construção;

(g) Projeto Básico: etapa opcional destinada à concepção e representação das


informações técnicas da edificação e de seus elementos, instalações e componentes,
ainda não completas ou definitivas, mas consideradas compatíveis com os projetos
básicos das atividades técnicas necessárias e suficientes à licitação (contratação) dos
serviços da obra correspondente;

(h) Projeto para Execução: etapa destinada à concepção e representação final das
informações técnicas da edificação e de seus elementos, instalações e componentes,
completas, definitivas, necessárias e suficientes à licitação (contratação) e à
execução dos serviços da obra correspondente.

Na prática, existem diferenças em relação às etapas descritas pela norma NBR 13531 da
ABNT. A etapa de Anteprojeto e Pré-execução são distintas, sendo esta última mais
conhecida como Projeto Pré-executivo e representa o detalhamento dos projetos, ainda
não totalmente compatibilizados. A etapa descrita pela norma como Projeto para
Execução é conhecida como Projeto Executivo. Ainda pode-se acrescentar uma etapa de
Acompanhamento da execução da obra. O Projeto Básico é pouco utilizado na prática.

Em empreendimentos de alvenaria estrutural, pode-se dizer que não se dá muita


importância por parte do cliente nas três primeiras etapas iniciais descritas na norma,
pois normalmente a quantidade de informações é bastante reduzida. As demais etapas
(estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, pré-executivo e projeto executivo), com
exceção do projeto básico, formam as principais etapas do processo de projeto seguido
pelos escritórios de estruturas. A definição das etapas será discutida após a análise dos
estudos de caso, no capítulo 4.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 32
_________________________________________________________________________________

A qualidade dos projetos não depende exclusivamente da capacidade técnica dos


profissionais responsáveis pelo produto projeto – os projetistas, pois outros fatores
também devem ser considerados, como:

• um bom relacionamento profissional entre a equipe de projetistas e entre esta e o


coordenador;

• um coordenador experiente, que saiba conduzir o processo de projeto e que lidere a


equipe;

• definição clara e precisa do objetivo do empreendimento, com definição de


responsabilidades de todos agentes envolvidos;

• um planejamento de todas as etapas do processo de projeto e formas de controle;

• um fluxo de informações que facilite o desenvolvimento do processo de projeto, de


modo que cada projetista possa desempenhar seu trabalho da forma mais eficiente;

• remuneração adequada aos profissionais, de acordo com seu nível de esforço


intelectual e físico e proporcional ao detalhamento final dos projetos.

Os projetistas são os profissionais das diversas modalidades que, trabalhando em


equipe, serão os responsáveis pela elaboração do conjunto de projetos que irão compor a
produção de um determinado produto.

A equipe de projeto tem a função de fornecer ao empreendedor um elenco de projetos e


especificações que permitam a obtenção da qualidade nos limites do orçamento e do
cronograma (MELHADO; VIOLANI, 1992).

Ainda segundo os autores, a comunicação entre os projetistas possui papel importante


para o sucesso do projeto, devendo ser ágil e precisa e quaisquer que sejam os métodos
de comunicação usados para assegurar a continuidade da coordenação de todo o projeto,
é importante que estes sejam bem claros e freqüentes. Métodos de comunicação (e
coordenação) durante o projeto podem incluir:

• transcrição escrita das exigências do empreendedor, ou seja, o escopo do trabalho;

• redação de contratos claros;

• uso de cronogramas de programação e a atualização de cronogramas;

• uso de estudos de custos simplificados, orçamento e estudo de alternativas;


Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 33
_________________________________________________________________________________

• grupos de revisores de métodos, documentos, orçamentos e cronogramas (auditoria


de projeto);

• reuniões com a equipe de projeto, incluindo consultores e subcontratados quando


necessário;

• minutas de pauta de reuniões;

• atas de reunião de decisões, prazos e responsabilidades;

• memorandos e cartas com distribuição apropriada;

• discussão com os membros da equipe com documentação da decisão ou conclusão;

• registro dos avanços do projeto por escrito;

• registro das não-conformidades, discrepâncias e problemas construtivos.

Segundo NOVAES (1996), é importante o reconhecimento das informações acerca do


empreendimento e da produção da edificação pelos profissionais envolvidos, bem como
a organização das atividades de coordenação pelos projetistas, para garantir a eficiência
e a qualidade do processo de projeto.

Em relação aos empreendimentos em alvenaria estrutural, a equipe de projetistas


envolvida normalmente é composta por profissionais contratados de diversos escritórios
de projeto. O peculiar desse tipo de empreendimento é que, as limitações são maiores
principalmente devido à alvenaria ser parte integrante da estrutura da edificação, além
de suas interferências com as instalações, revestimentos e esquadrias; havendo a
necessidade de uma compatibilização muito maior desde as primeiras etapas do
processo.

Portanto, é importante se definir o quanto antes a equipe de projetistas e se estabelecer


procedimentos de projeto e de coordenação que proporcionem uma participação efetiva
de todos os projetistas já durante os estudos preliminares, de forma a garantir um efetiva
troca e um controle das informações entre os diversos projetistas envolvidos, o
coordenador, o empreendedor e o construtor.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 34
_________________________________________________________________________________

3.2 COORDENAÇÃO DE PROJETOS

A coordenação de projetos deve ser uma prática integrante do processo de projeto, a fim
de assegurar a qualidade e integridade de todas as informações que são produzidas
desde as etapas iniciais pelos principais agentes envolvidos.

Uma definição dada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) para


coordenação diz que ela representa o ato de gerenciar interdependências entre
atividades. A coordenação envolve diversos atores que executam atividades
interdependentes buscando alcançar seus objetivos; e essa análise inclui a decomposição
desses objetivos, a alocação de recursos, a tomada de decisão em grupo, a comunicação
e a percepção comum dos objetivos (SYAN; MENON, 1994).

Segundo PICORAL (1995) é através da coordenação de projetos eficiente que se


consegue minimizar os problemas na obra, levando a um aumento da qualidade e a
redução de custos, através da racionalização durante a fase de projetos, da otimização de
soluções de projeto e do detalhamento das soluções propostas.

A coordenação de projeto deve ser entendida como a atividade que dá suporte ao


desenvolvimento dos projetos. O objetivo primordial é que os projetos sejam elaborados
de forma a atender aos objetivos do empreendimento, proporcionando à fase de
execução a qualidade e eficiência esperadas (FRANCO, 1992).

Os principais objetivos da coordenação de projetos, ainda segundo o mesmo autor, são:

• garantir perfeita comunicação entre os participantes do projeto;

• garantir a comunicação e a troca de informações entre os diversos integrantes do


empreendimento;

• garantir a comunicação e a integração entre as diversas fases do empreendimento;

• coordenar o processo de forma a solucionar as interferências entre as partes do


projeto elaboradas pelos distintos projetistas;

• garantir a coerência entre o produto projetado e o modo de produção, com especial


atenção para a tecnologia do processo construtivo utilizado e para a “cultura
construtiva” da empresa;

• conduzir as decisões a serem tomadas no desenvolvimento do projeto;


Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 35
_________________________________________________________________________________

• controlar a qualidade das etapas de desenvolvimento do projeto, de forma que este


seja executado em consonância com as especificações e requisitos previamente
definidas (incluindo custos, prazos, especificações técnicas).

Para que a coordenação de projetos seja conduzida de forma eficiente, é importante a


presença de um profissional com experiência, podendo ser um arquiteto ou engenheiro,
que saiba liderar uma equipe de projetistas, gerenciando os conflitos e as interfaces de
forma a organizar o processo de projeto.

Segundo FRANCO (2000), as principais funções do coordenador de projetos são:

• definir claramente os prazos e as etapas de trabalho que sejam aceitos por toda a
equipe;

• fazer um planejamento inicial e saber replanejar ao longo do processo;

• organizar reuniões motivadoras;

• definir especificações para o projeto;

• decidir as questões de interface: entre os projetistas; com o empreendedor e com os


órgãos públicos;

• fazer o controle administrativo dos projetos;

• fazer o controle técnico, através do conteúdo dos projetos; do atendimentos às


especificações e da compatibilização dos projetos durante as etapas.

Para NOVAES (1996), a elaboração dos projetos deve ser acompanhada pela
coordenação, através de reuniões periódicas da equipe de projeto, a fim de se conseguir
soluções compatibilizadas nos mais diversos projetos, com a sobreposição e
identificação das interferências entre os mesmos.

Na construção de edifícios, o processo de coordenação de projetos é executado na


maioria das vezes por comparação e combinação de plantas em reuniões de coordenação
(RILEY; HORMAN, 2001).

Não só através de reuniões e comparação de plantas que se pode assegurar um nível de


qualidade satisfatório para o projeto, tanto para os clientes internos como externos. Um
planejamento global do processo com o controle das informações e estabelecimento de
responsabilidades se faz necessário.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 36
_________________________________________________________________________________

Muitos dos problemas em obra são decorrentes de questões não resolvidas ou


desprezadas durante a fase de projetos, o que pode levar a uma desvalorização do
trabalho dos projetistas e conseqüentemente a contestação da eficácia dos resultados
provenientes da fase de projetos.

A falta ou deficiência na coordenação de projetos compromete seriamente a qualidade


dos projetos, que por sua vez causa sérios problemas durante a execução.

Geralmente, é durante a fase de execução em que os problemas nos projetos são


detectados (ALÁRCON; MARDONES, 1998); e esses problemas são devido
principalmente a:

• Baixa qualidade do projeto: projetos são geralmente incompletos e não são


explícitos, exigindo grande quantidade de especificações, que são difíceis de
manusear e algumas vezes são ignoradas. Freqüentemente, a documentação de
projeto tem inconsistências, erros e omissões, ou simplesmente possui baixa de
qualidade de apresentação. Isso significa que os responsáveis pela execução da obra
não dispõem da informação necessária ou têm informações incorretas.

• Falta de padrões de projeto: há falta de padrões nos projetos e falta de adequação


do projeto à tecnologia existente. Em muitos empreendimentos com características
similares ou de mesma tipologia, os projetos utilizados são completamente
diferentes, gerando com isso perda de eficiência na fase de construção.

• Falta de construtibilidade3: grande parte dos problemas detectados durante a


execução é devido à falta de construtibilidade do projeto.

Além disso, ainda segundo os autores, detalhamentos não definidos nos projetos
tornam-se problemas que têm que ser resolvidos durante a fase de execução no canteiro.
Geralmente, os problemas são detectados um pouco antes da execução de uma tarefa
específica e, algumas vezes, após a tarefa ter sido executada, resultando em perdas de
diferentes tipos e intensidades.

Existem muitas barreiras que prejudicam a implantação de uma coordenação de projetos


eficiente. Alguns exemplos são indicados por FRANCO (2000):

3
O Construction Industry Institute (CII) definiu em 1986 o termo construtibilidade como “o uso
otimizado da experiência e do conhecimento construtivo para se atingir todos os objetivos do
empreendimento” (FISCHER; TATUM, 1997).
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 37
_________________________________________________________________________________

• um maior investimento na atividade de projeto;

• equipes de projeto realmente participativas;

• melhor remuneração por um trabalho melhor e mais completo;

• prazos realísticos para o desenvolvimento do projeto;

• criação de um cronograma único que seja aceito e respeitado por todos os


projetistas;

• definição clara das etapas de projeto;

• falta de definição de critérios de qualidade de projeto;

• limitações no poder de decisão do coordenador;

• quantidade de informações insuficientes, com relação a: Prefeitura, Bombeiros,


órgão financiador, levantamentos planialtimétricos, sondagens, concessionárias, etc.

• indefinição do processo construtivo a ser empregado;

• falta de regras de apresentação dos projetos; entre outros.

Novas tecnologias de informação surgem como propostas para tornar o gerenciamento e


compartilhamento das informações de um empreendimento mais ágil, preciso e
dinâmico, com a participação de todos os agentes envolvidos.

Uma tentativa para racionalizar processos com aumento de produtividade, tendo como
principal vantagem a velocidade no fluxo de informações, é através da utilização de
sistemas que permitem o compartilhamento e armazenamento de dados. Os dados
referentes ao empreendimento ficam disponíveis em endereço na internet para acesso de
pessoas cadastradas no projeto, com documentação e armazenamento de todas as
informações, comunicações, alterações no projeto, e um histórico da obra
(RODRIGUES, 2001).

Ainda segundo a mesma autora, as principais vantagens desses sistemas são:

• o acesso é, em geral, feito por assinatura com os dados armazenados em provedores


externos, desonerando a empresa de tais serviços e de investimentos nesse fim;

• cada empreendimento tem um endereço próprio na internet;


Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 38
_________________________________________________________________________________

• acesso dos usuários é através de senha arbitrada pelo gerente do projeto;

• permite uma interface de acesso em tempo real a vários colaboradores e agentes;

• os arquivos/projetos podem ser disponibilizados através da transferência pela rede


(download);

• acesso às informações é 30% mais rápido que por endereço eletrônico;

• utilização de acesso via banda larga pode ampliar a velocidade de transmissão;

• facilita a busca por informações.

E com relação aos problemas desses sistemas, têm-se:

• a falta de uma estrutura organizacional clara por parte do gerenciador central, pode
causar confusões de responsabilidades e entre as interfaces do projeto;

• a falta de capacitação tecnológica dos agentes - desconhecimento da língua inglesa e


de informática - gera insegurança na utilização do sistema;

• pode haver resistência de alguns agentes devido aos níveis de controle dos gerentes
do sistema;

• a utilização dos sistemas tradicionais de informação paralelamente aos sistemas


baseados na internet pode confundir os agentes envolvidos no processo.

Algumas construtoras de São Paulo já trabalham com esse tipo de tecnologia, que surge
para facilitar o processo de coordenação. Algumas empresas, através do uso de
tecnologia de informação, fornecem uma espécie de repositório de dados e projetos, que
armazena, controla e distribui todas as informações relacionadas com os arquivos das
diversas especialidades de projetos de um empreendimento, permitindo somente o
cadastro e acessos a usuários habilitados.

Uma vantagem para o coordenador do projeto é a rastreabilidade fornecida por estes


sistemas, no qual todos os acessos ao sistema ficam registrados (data, hora e tempo de
utilização), bem como tudo o que for realizado, como envio de arquivos e mensagens
eletrônicas, atualizações de arquivos, etc.

Porém, o grande problema desses serviços é que não são baseados em uma metodologia
de projeto, disponibilizando apenas a tecnologia de informação. A própria empresa
contratante do serviço é quem deve ficar responsável por definir uma metodologia para
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 39
_________________________________________________________________________________

a coordenação do processo de projeto. Outro aspecto que deve ser levado em


consideração é ainda o alto custo mensal cobrado pelo serviço, que varia em função da
quantidade de espaço utilizado através dos arquivos e o número de acessos ao sistema.

A motivação para o surgimento destas novas tecnologias, segundo uma das empresas
que fornecem este serviço, está resumida em um histórico (SADP, 2001).

• inicialmente, os projetistas enviavam cópias dos desenhos originais para uma


copiadora indicada pela construtora, que se encarregava de distribuir as cópias
heliográficas;

• após a utilização de programas CAD (Computer Aided Design), os projetistas


passaram a enviar os arquivos para as copiadoras que passaram a oferecer serviços
de plotagem. Este procedimento ainda é bastante utilizado;

• devido a facilidade dos escritórios de projeto possuírem aparelhos para plotagem, os


escritórios puderam enviar seus desenhos à construtora de modo que ela pudesse
distribuir entre os demais escritórios de projeto, através de motoqueiros ou troca de
disquetes em reuniões;

• com a chegada do modem e da internet, alguns projetistas passaram a enviar


eletronicamente seus arquivos através da rede, agilizando o processo de envio. O
maior problema é devido ao tamanho dos arquivos, que apresentam um tamanho
considerado para envio via rede (acima de 2 MB);

• uma alternativa foi a utilização do FTP (File Transfer Protocol), que é uma área
dentro da internet com grande capacidade de armazenamento (300 MB, 1 a 2 GB,
etc.), disponibilizada pela maioria dos provedores, que funciona com um dispositivo
remoto que pode ser utilizado por qualquer pessoa que se conecta ao endereço desta
área. Por ser uma área pública, qualquer pessoa pode conectar-se a esta área ficando
livre para ler e enviar os arquivos.

• o avanço neste processo, foi a criação de páginas na internet com FTP privado, com
a garantia de senhas de acesso a áreas privadas de armazenamento. O principal
problema é o preço do serviço (apenas viável para grandes quantidades de
armazenamento) e a interface que se parece a uma lista de arquivos com nomes e
datas;
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 40
_________________________________________________________________________________

• a partir de então, surgem os sistemas de armazenamento de dados e projetos, que são


sistemas baseados em internet destinados a receber e distribuir arquivos, utilizando
protocolos de comunicação FTP, porém documentando o conteúdo desses arquivos
e suas atualizações, utilizando uma interface HTTP (Hyper Text Transfer Protocol),
onde residem as páginas com endereço www (World Wide Web).

Uma outra empresa concorrente, que também presta um serviço similar, descreve seu
programa como um escritório virtual que facilita o trabalho em equipe, compartilhando
projetos, informações, documentos e agendas via internet. Vários profissionais de
diferentes empresas envolvidas na construção de uma obra podem compartilhar
informações, efetuar modificações em projetos e gerir a obra. Todos os desenhos e
informações ficam disponíveis em um ambiente seguro, acessível apenas aos
profissionais autorizados e envolvidos no processo.

Portanto, a coordenação de projetos é o elemento chave para se garantir um


empreendimento de qualidade através do entrosamento não só da equipe de projetos e
do coordenador, bem como de todos os demais agentes envolvidos – cliente, financiador
e construtor. O processo de coordenação em projetos de alvenaria estrutural é
extremamente necessário, pois uma melhor solução para as interferências dependem de
uma perfeita integração entre todas as modalidades de projetos envolvidas.

3.3 ALVENARIA ESTRUTURAL

Empreendimentos em alvenaria estrutural (AE) surgem no mercado como alternativas


de custo e racionalização construtiva, sendo imprescindível a coordenação e
compatibilização desde o início do processo a fim de gerenciar o grande número de
interferências e inter-relações de forma a garantir qualidade e sucesso do
empreendimento.

A utilização da AE no Brasil teve início com a construção de prédios até quatro


pavimentos e conjunto habitacionais para classe de baixa renda. Hoje, podemos
encontrar conjunto de casas de alto padrão, prédios comerciais e prédios residenciais
com até 24 pavimentos, porém é mais comum encontrar prédios altos entre 8 e 15
pavimentos.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 41
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Os primeiros prédios em alvenaria em alvenaria armada no Brasil foram construídos em


São Paulo, no conjunto Habitacional “Central Parque da Lapa”, em 1966. Em 1972,
foram construídos quatro edifícios de 12 (doze) pavimentos no mesmo conjunto. A
alvenaria estrutural não-armada foi introduzida no Brasil no ano de 1977, com a
construção em São Paulo de um edifício de 9 (nove) pavimentos em blocos sílico-
calcário. O início da década de 80 marca a introdução dos blocos cerâmicos na alvenaria
estrutural (NEPAE, 2000).

Segundo FRANCO (1992), “a alvenaria estrutural é conceituada como um processo


construtivo que se caracteriza pelo emprego de paredes de alvenaria e lajes enrijecidas,
como principal estrutura suporte dos edifícios, dimensionadas segundo métodos de
cálculo racionais e de confiabilidade determinável. Neste processo construtivo, as
paredes constituem-se ao mesmo tempo nos subsistemas de estrutura e vedação”.

Para o NEPAE (2000), a alvenaria estrutural é um sistema construtivo racionalizado, no


qual os elementos que desempenham a função estrutural são de alvenaria, projetados
segundo modelos matemáticos pré-estabelecidos.

A alvenaria nas edificações normalmente atua como elemento estrutural para suportar
ou resistir cargas; e como elementos arquitetônicos para dividir e isolar ambientes. Essa
dupla função requer a colaboração do arquiteto, dos engenheiros e do construtor nas
fases de planejamento, projeto e construção do edifício (DRYSDALE, 1994).

Segundo a norma da ABNT (1989) – Cálculo de alvenaria estrutural de blocos vazados -


NBR 10837, os tipos de construção em alvenaria estrutural podem ser encontrados em:
alvenaria não-armada; alvenaria armada; e alvenaria parcialmente armada. Pode-se
ainda encontrar a alvenaria protendida.

As principais vantagens da alvenaria estrutural são, segundo SABBATINI (1984);


ROCHA (1996):

• técnica de execução simplificada;

• menor diversidade de materiais utilizados;

• redução no número de especialidades de mão-de-obra;

• eliminação de interferências entre os subsistemas no cronograma executivo da obra;

• eliminação de problemas de interface concreto – alvenaria.


Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 42
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• redução de custo;

• quase completa ausência de desperdícios;

• possibilidade da combinação com revestimentos texturizados, aplicados diretamente


sobre os blocos.

SABBATINI (1984) também mostra as principais desvantagens:

• seu desempenho é influenciado pelo processo de produção, através do controle de


qualidade dos materiais, de uma mão-de-obra qualificada e treinada e de rigorosa
fiscalização; e

• a concepção estrutural condiciona a destinação do edifício e o projeto arquitetônico.

Os principais problemas da alvenaria estrutural (AE) no Brasil, segundo CORSA


(1998), recaem sobre a ausência de tradição no meio técnico nacional; a falta de normas
brasileiras; e o número insuficiente de fornecedores de blocos em todo território
nacional. A qualidade de execução dos empreendimentos em AE depende de um
processo de coordenação que proporcione uma compatibilização muito bem ajustada a
fim de solucionar todas as interferências entre os projetos envolvidos.

A AE exige uma integração entre diversos projetos, o que significa respeitar a


modulação dos blocos, prever a passagem das instalações elétricas, hidráulicas, de ar-
condicionado e caixilho, entre outros (ROCHA, 1996).

Segundo a ABCI (1990), o desenvolvimento do projeto de alvenaria estrutural compõe-


se de quatro etapas:

• estudos preliminares;

• anteprojeto, onde são definidos o(s) tipo(s) de bloco(s), a modulação e o tipo de laje;

• projetos complementares (hidráulica, elétrica, ar-condicionado,...) e os


detalhamentos construtivos (fachada, portas, janelas,...); e

• projetos executivos (fase onde a coordenação é fundamental).

Segundo DRYSDALE (1994), o projeto é um processo seqüencial e iterativo onde as


decisões são tomadas a fim de se escolher a melhor alternativa. Ele está dividido em
quatro fases:
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 43
_________________________________________________________________________________

Primeira Fase: definição das necessidades dos clientes, que inclui os requisitos
funcionais, estéticos e orçamentários;

Segunda Fase: projeto conceitual é desenvolvido e possíveis soluções são apresentadas


para satisfazer as necessidades definidas;

Terceira Fase: uma solução final é escolhida baseada nas necessidades priorizadas
dentro do orçamento disponível. O sistema estrutural é selecionado e um projeto
preliminar é executado para estimar os custos;

Quarta Fase: é a definição do projeto final da estrutura, incluindo as integrações com


os subsistemas de instalações prediais. As plantas e as especificações técnicas são
preparadas nesta fase.

O mesmo autor destaca os requisitos estruturais, ambientais e estéticos que devem ser
considerados nos projetos para alvenaria estrutural. Quanto aos requisitos estruturais,
estes devem satisfazer os critérios de resistência, estabilidade e utilização, e em áreas
sujeitas a abalos sísmicos devem satisfazer os critérios de ductibilidade e capacidade de
absorção de energia. Os requisitos ambientais são relativos ao conforto termo-acústico,
umidade e resistência ao fogo. E os estéticos são relativos ao conforto visual, como
texturas, cores, tamanhos e padrões dos elementos de alvenaria.

A aparência externa de uma edificação geralmente consiste em uma combinação de um


número limitado de formas geométricas organizadas em uma relação visualmente
agradável com a sensibilidade à escala, proporção, simetria e repetição. Em edificações
de alvenaria, a aparência externa está intimamente ligada à divisão interna do espaço e
ao partido estrutural.

Um projetista de AE deve possuir as habilidades de cálculo estrutural, bem como ser um


conhecedor da tecnologia construtiva a fim de poder projetar de forma tecnicamente
correta, economicamente viável e adequada ao sistema construtivo da empresa
construtora.

MIKLUCHIN (1969) destaca a importância da integração entre todos os subsistemas


que compõem os edifícios em alvenaria estrutural através da definição do termo
“morfotetônica”, que é a arte ou ciência que busca a integração entre formas estruturais
e arquitetônicas, influenciada pelos aspectos físicos dos materiais, métodos construtivos
e estética, resistência e estabilidade inerentes a estas formas.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 44
_________________________________________________________________________________

A possibilidade de mudanças futuras no layout das paredes para acomodar diferentes


usos da edificação deve ser considerada. Se todas as paredes internas são estruturais,
obtém-se uma máxima eficiência estrutural; em contrapartida, tem-se uma flexibilidade
mínima no layout (DRYSDALE, 1994).

Segundo o mesmo autor, os prédios em alvenaria estrutural são convenientemente


classificados de acordo com sua altura em: (a) térreos, com 1 pavimento; (b) baixos, de
2 a 4 pavimentos; (c) médios, de 5 a 10 pavimentos; e (d) altos, acima de 10
pavimentos, como ilustra a Figura 3.4.

Segundo THOMAZ; HELENE (2000), o projeto de alvenaria estrutural deve


acompanhar memória de cálculo e memorial descritivo da construção, contendo os
seguintes elementos:

• planta de 1a e 2a fiadas, paginação das paredes com coordenação dimensional;

• posição das vergas, cintas, grauteamentos e outros dispositivos estruturais;

• posição das portas, janelas, e equipamentos, etc.;

• eixos de eletrodutos, posições de caixas de luz, tomadas, etc.;

• detalhes construtivos gerais (fachadas; cintas, vergas, contra-vergas; encontros entre


paredes; ferros de arranque; juntas de controle; etc.).

(a) (b) (c) (d)

Figura 3.4: Classificação das edificações em Alvenaria Estrutural segundo sua altura:
(a) térreo; (b) baixo; (c) médios; e (d) altos. (DRYSDALE, 1994)
É importante não só a elaboração das plantas, mas também de um caderno com detalhes
construtivos que possam indicar como esses projetos podem estar inseridos no processo
construtivo, de acordo com a tecnologia construtiva da empresa que irá executar a obra.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 45
_________________________________________________________________________________

Esse caderno deve conter informações como detalhamento das características dos
blocos, dosagem da argamassa de assentamento e grauteamento; técnica de execução;
procedimentos de transporte, armazenamento, execução e controle dos materiais.

Portanto, grande importância deve ser dada à realização da etapa de projeto nos
empreendimento em alvenaria estrutural. A interligação entre as diversas modalidades
de projeto que compõem um empreendimento em AE necessita de um fluxo de
informações sistematizado de modo a facilitar o trabalho do coordenador e dos
projetistas, garantindo projetos realmente compatibilizados e com um nível de qualidade
que satisfaça às necessidades do cliente e às exigências do empreendimento.
Capítulo 4 – Metodologia 46
_________________________________________________________________________________

4 METODOLOGIA

Este quarto capítulo aborda os seguintes tópicos: a descrição da metodologia, a análise e


comparação dos estudos de caso, a identificação das informações envolvidas no projeto
de AE e a estruturação do projeto de implementação do sistema de coordenação dos
projetos de alvenaria estrutural.

4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia de pesquisa deste trabalho compõe-se basicamente de coleta de


informações em projetos de alvenaria estrutural e entrevistas em escritórios de projetos
estruturais que são apresentados como estudos de caso.

A coleta de dados teve início com a análise dos projetos de alvenaria estrutural e em
todos os demais projetos relacionados (fundações, arquitetura e instalações), com o
objetivo de identificar o conteúdo das informações e a interligação entre essas
informações.

Para o melhor entender o processo, foram realizadas entrevistas com projetistas que
representam os 4 (quatro) estudos de casos realizados, com o objetivo de se entender o
fluxo de informações do processo de projeto em alvenaria estrutural segundo a visão do
projetista estrutural, bem como o conteúdo das informações, as interfaces, as entidades
externas e o momento em que essas informações são trocadas.

A partir disso, quatro modelos são apresentados e comparados, e exprimem o processo


de desenvolvimento do processo de coordenação de projetos de alvenaria estrutural. De
posse das informações coletadas nos projetos e dos modelos propostos, procurou-se
identificar o fluxo de informações para subsidiar o sistema computacional proposto.

O sistema proposto será uma ferramenta útil para auxiliar o coordenador durante o
processo de projeto de alvenaria estrutural, servindo como ferramenta de planejamento e
controle.
Capítulo 4 – Metodologia 47
_________________________________________________________________________________

4.2 ESTUDOS DE CASO

Foram realizados quatro estudos de caso em escritórios de projetos estruturais, dos quais
três na cidade de São Paulo e um na cidade de São Carlos. A descrição de cada estudo
de caso será apresentado nos subitens seguintes.

4.2.1 Estudo de Caso 1


O primeiro estudo de caso foi realizado na cidade de São Carlos, onde foi realizada uma
entrevista com o engenheiro responsável pelo escritório de projeto estrutural. O
fluxograma de informações foi resumido na Figura 4.1, contendo as seguintes etapas:

(1) Contato Inicial

Esse é o primeiro contato entre o cliente (o construtor) e o escritório de projetos, onde


duas situações podem ocorrer. No primeiro caso, o cliente habitualmente constrói em
concreto armado e deseja construir em alvenaria estrutural, apresentando apenas um
croqui ou esboço do projeto arquitetônico. Nesse caso, o escritório prepara um
orçamento e quantitativos do serviço de projeto, de forma que a construtora avalie se
vale a pena ou não construir em alvenaria.

Por outro lado, quando o cliente já constrói em alvenaria estrutural, este normalmente
envia algo melhor do que um croqui, um estudo preliminar da arquitetura ou o projeto
legal para ser aprovado. Baseado em experiências de projetos anteriores e nas
informações fornecidas pela construtora, o escritório prepara a proposta e a envia à
construtora, que decidirá ou não por aprovar o orçamento e contratar o serviço.

Para elaborar essa proposta, o escritório faz uma estimativa do número de plantas e
horas de trabalho, baseado em alguns fatores como área do prédio e tipo de construção,
e detalhes como a presença de pilotis ou com a alvenaria terminando direto na fundação;
prédio com empuxo desequilibrado; utilização de cortina; desnível do terreno.

(2) Estudo preliminar de modulação

É neste momento em que ocorrem as primeiras reuniões, entre o projetista de estruturas


e o arquiteto e entre o projetista estruturas e o projetista de instalações, para discutir as
definições e possíveis soluções relacionadas com a distribuição interna dos ambientes
do apartamento tipo e o posicionamento das instalações em relação à alvenaria.
Capítulo 4 – Metodologia 48
_________________________________________________________________________________

O projetista estrutural propõe uma modulação preliminar sobre o projeto arquitetônico,


podendo gerar algumas mudanças na arquitetura de modo que comporte a estrutura em
alvenaria.

A presença de um coordenador, segundo o projetista estrutural, é muito importante para


o sucesso do processo de projeto, podendo este ser o arquiteto ou um profissional
específico contratado pela construtora, que fica responsável por centralizar e distribuir
as informações; programar reuniões; administrar o cronograma. Essas reuniões de
coordenação geralmente ocorrem na construtora e esta fica responsável pela elaboração
da ata de reunião.

Em alguns casos, não existe a presença do coordenador. Nesse caso, é a construtora que
deveria assumir este papel, porém muitas vezes não o assume. Com isso, geralmente
ocorre um “jogo de empurra” entre os projetistas, pois perde-se o poder de pressão de
um projetista sobre o outro, gerando muitas vezes atraso na entrega dos projetos e de
informações imprescindíveis para o prosseguimento de cada modalidade de projeto e do
processo como um todo.

(3) Análise Estrutural

Após as definições sobre a modulação, o escritório de estruturas elabora o anteprojeto


de estrutura com as elevações, aberturas, pré-formas, alguns cortes, e o repassa para o
cliente, o arquiteto e o projetista de instalações, e fica aguardando a resposta com os
possíveis comentários e os anteprojetos de arquitetura e instalações. Da mesma forma,
informações sobre a locação e cargas são repassadas para o projetista de fundações dar
início ao anteprojeto de fundações. Paralelamente, o arquiteto prepara o projeto legal
para ser aprovado na prefeitura.

(4) Análise Final da Estrutura

Esta é a fase do refinamento do modelo estrutural, que se segue após o recebimento dos
anteprojetos de arquitetura, instalações e fundações. O escritório de estrutura inicia o
detalhamento da fundação e paredes, que gera uma nova locação e cargas para ser
submetida novamente ao projetista de fundações para um ajuste fino das fundações.
Capítulo 4 – Metodologia 49
_________________________________________________________________________________

(5) Detalhamento Executivo

Após receber os projetos executivos de instalação e fundação, o projetista estrutural


começa o projeto executivo iniciando o detalhamento final de baixo para cima, ou seja,
da fundação à cobertura. Nesse caso, duas situações podem ocorrer:

• finaliza-se todo o detalhamento para iniciar a obra, que segundo o projetista


estrutural, representa aproximadamente 5% dos casos; ou

• inicia-se a obra com o detalhamento do embasamento (fundação, subsolo) e termina-


se conforme o andamento da obra.

Após a elaboração do projeto executivo de estruturas, o escritório o repassa ao arquiteto


a fim de que ele possa gerar o projeto final de arquitetura (paisagismo, interiores, etc.).

(6) Acompanhamento

Nesta fase, o escritório de estruturas faz o acompanhamento da execução dos projetos


através de algumas visitas a obra, já incluídas em contrato, ou quando solicitadas pela
construtora.

Algumas informações de obra compõem-se de retroalimentação para o escritório de


projeto. Como exemplo, soluções propostas para algumas patologias nas construções
(são verificadas as que obtiveram ou não sucesso), ou aspectos construtivos como a
utilização de pré-moldados (facilidade ou não de execução). Todas essas informações
vão se incorporando a novos projetos, que são continuamente adaptados.

(7) Manutenção

Esta etapa se refere ao socorro a algumas necessidades de obra; e este serviço está
incluído no contrato, resultado de possíveis problemas que podem surgir durante a
execução da obra.

Como exemplos citados na entrevista, têm-se: estruturas que não foram previstas e que
necessitam de projeto, como um abrigo de gás; quando a resistência dos blocos não está
de acordo com o previsto em cálculo, optando-se ou não pelo reforço da estrutura; ou
durante a execução do estaqueamento ocorre a quebra de uma estaca, sendo necessário o
redimensionamento de um bloco de fundação.
Capítulo 4 – Metodologia 50
_________________________________________________________________________________

Escritório de
Estruturas
Croquis ou
Proj. Prefeitura
(1)
Cliente
Contato Inicial
Proposta

Resposta

Definições (2) Definições


Reuniões Estudo
Arquitetura e e Instalações
de Preliminar Soluções
Soluções
Coordenação de modulação

Proj. Prefeitura Anteproj. Estrut Anteproj. Estrut


Arquitetura (3) Instalações
Anteproj. Arq Anteproj. Inst.
Aprovação Análise
e/ou Locação Estutural Anteproj. Estrut
modificações e Cargas Cliente
Fundações
Comentários
Anteproj. Fund
Prefeitura

(4)
Análise Final
Nova Locação da Estrutura
e Cargas

Proj. Exec Inst Instalações


Reuniões Proj. Exec Fund (5)
de Fundações Detalhamento
Coordenação Executivo
Arquitetura
Proj. Exec Estrut

Proj. Exec Estrut


(6)
Acompanhamento
Retroalimentação

Obra

Problemas
(7)
Manutenção
Suporte Técnico

Figura 4.1: Fluxograma de informações do processo de projeto em Alvenaria Estrutural


(ESTUDO DE CASO 1)
Legenda: Informação Fluxo de informação (direção e conteúdo)
Identificação de cada etapa

Entidade Externa ao Escritório de Estruturas

Limite de atuação do Escritório de Estuturas

Interrelações entre o Escritório de Estruturas e os agentes externos


Capítulo 4 – Metodologia 51
_________________________________________________________________________________

4.2.2 Estudo de Caso 2


O segundo estudo de caso foi realizado em um escritório de estruturas localizado em
São Paulo, através de entrevista com o engenheiro responsável pelo escritório. O
fluxograma de informações foi resumido na Figura 4.2, contendo as seguintes etapas:

(1) Reunião Preliminar

No primeiro contato, geralmente o cliente (empreendedor e/ou construtor) procura o


escritório de projeto estrutural acerca de um empreendimento em alvenaria estrutural.
Neste momento, a quantidade de informações ainda é bastante insipiente e bastante
problemática: dados referentes à formatação final do produto e sobre o negócio ainda
estão sendo definidos e normalmente apenas estão disponíveis o croqui do projeto
arquitetônico, dados sobre o terreno e localização do corpo do prédio, e algumas vezes o
preço de venda da unidade ou preço de custo. Neste primeiro contato, o que ocorre com
muita freqüência é que grande parte da equipe de projetos ainda não foi totalmente
contratada.

Em geral, mesmo com informações incompletas, o escritório de estrutura elabora uma


proposta para o cliente baseada em experiências anteriores de projetos similares. A
partir de então, o cliente estuda a proposta e caso aceite, contrata o serviço do escritório
de projeto estrutural, dando início ao processo de projeto.

Uma possível forma de contratação do projeto de alvenaria ocorre da seguinte forma:


uma parcela inicial nos primeiros estudos e o restante durante o desenvolvimento, como
forma de fixar uma relação de compromisso entre o cliente e o projetista estrutural.

(2) Lançamento Preliminar da Estrutura

O calculista estrutural, baseado nas informações do arquiteto, define um estudo de


modulação preliminar dos pavimentos tipo, térreo, cobertura e subsolo(s); os tipos de
blocos que conseqüentemente determinarão o sistema construtivo em alvenaria
estrutural, bem como quais paredes serão estruturais e as estruturas de transição; as
modulações normalmente da 1a e 2a fiadas com um resumo quantitativo dos blocos, que
servirão para um pré-orçamento por parte do arquiteto; e as cargas que serão repassadas
para o projetista de fundação.

A partir deste momento, reuniões são agendadas entre o arquiteto e o projetista


estrutural, para discutir e definir a solução mais eficaz técnica e economicamente entre a
Capítulo 4 – Metodologia 52
_________________________________________________________________________________

arquitetura e estrutura. Uns dos problemas mais comuns ocorre na definição das vagas
na garagem no subsolo (disposição de pilares e áreas de estacionamento) e rampas de
acesso em relação às paredes estruturais do prédio.

A experiência de trabalhos anteriores entre o projetista estrutural e o arquiteto é muito


importante, pois a forma de trabalho (parceria) torna-se bastante otimizada, com
critérios e detalhes bem definidos e conhecidos por ambas as partes.

(3) Execução dos Anteprojetos

A partir desse momento, essas informações são repassadas para os demais projetistas de
instalações executarem seus anteprojetos (a fim de propor soluções para o
posicionamento das instalações na alvenaria, os ramais de distribuição, passagem das
tubulações, shafts, pontos de visitas, fonte de alimentação, centros de medição, entre
outros), que passarão pela aprovação do arquiteto e o engenheiro estrutural.

Os projetistas de instalações solicitam informações às concessionárias de água, gás e


energia elétrica, para subsidiarem as possíveis soluções de engenharia de modo que
estejam de acordo com a legislação local.

(4) Reuniões de Coordenação

Nessas reuniões participam os projetistas envolvidos no projeto, nem sempre com a


presença de todos ao mesmo tempo. Há situações em que apenas o projetista de
fundações e o estrutural precisam trocar informações, não necessitando da presença do
arquiteto e dos demais projetistas de instalações. Nesse caso, pode-se começar a
reunião, por exemplo, discutindo os problemas de estrutura/fundações (ou agendar
reuniões curtas entre ambos), para só então definir e discutir assuntos que envolvem
todas ou grande parte das modalidades de projeto.

Cada projetista define, a partir dos anteprojetos, soluções que muitas vezes não estão em
conformidade com os demais projetos, como por exemplo, passagens de instalações que
interferem na estrutura. Por isso, nessas reuniões são discutidas as soluções de cada
projeto em relação aos demais, e as possíveis modificações são repassadas a cada
projetista que retorna a seu escritório para alterar seu respectivo anteprojeto. Essas
reuniões continuam até que se chegue a um consenso acerca dos anteprojetos, de forma
que se possa dar prosseguimento com a aprovação na prefeitura e demais órgãos.
Capítulo 4 – Metodologia 53
_________________________________________________________________________________

Nesta etapa, quando há a participação de um agente financeiro, muitas vezes, este


possui o poder de aprovar ou não os projetos empreendimento, podendo sugerir
modificações no projeto. Caso haja, dependendo do tipo de alteração, todos os demais
projetos envolvidos deverão também sofrer alteração.

Quanto à aprovação na Prefeitura, quem fica responsável do projeto legal é o arquiteto.


Alguns projetos deverão ser submetidos à aprovação em órgãos, como o Corpo de
Bombeiros e Concessionárias, e caso haja alterações estas deverão ser incorporadas aos
projetos.

(5) Elaboração dos Projetos Executivos

A partir da definição da aprovação do projeto na prefeitura e demais órgãos públicos, o


arquiteto e os projetistas de instalações iniciarão o detalhamento e a finalização de seus
respectivos projetos.

Quanto ao projetista estrutural, só então deverá partir para o cálculo de todos os


elementos da estrutura (fôrmas e armação de lajes, vigas e pilares), detalhamentos
construtivos, entre outros.

(6) Reunião de Aprovação e Compatibilização

Nesta etapa, ocorrem reuniões com a finalidade de compatibilização e aprovação final


projetos executivos, corrigindo possíveis interferências entre os projetos.

(7) Acompanhamento

Esta última etapa compõe-se de visitas à obra para o acompanhamento da execução da


obra, sendo que estão incluídas no contrato com o cliente. É uma importante fonte de
retroalimentação de informações para o escritório em futuros projetos.
Capítulo 4 – Metodologia 54
_________________________________________________________________________________

Escritório de
Estruturas

Esboço
Arquitetura (1)
Cliente Reunião
Proposta Preliminar

Resposta

Reuniões Definições (2)


de Arquitetura e Lançamento
Soluções Preliminar da
Coordenação
Estrutura

Anteproj. Estrut
Arquitetura (3) Anteproj. Estrut
Execução do Instalações
Locação Anteprojeto
Fundações e Cargas

Reuniões Anteproj. Estrut Anteproj. Estrut


de (4) Instalações
Fundações
Coordenação Anteproj. Fund Reuniões de Anteproj. Inst.
Coordenação
Anteproj. Arq Aprovação
Proj. Legal Proj.Inst
Arquitetura e/ou
Anteproj. Estrut modificações
Aprovação e/ou Anteproj Arq
modificações Concessionárias
(5)
Elaboração do
Agente
Prefeitura Projeto Executivo
Financeiro

Reuniões Proj Exec Arq (6) Proj Exec Inst


de Reunião de Instalações
Arquitetura Aprovação e
Coordenação Alterações Alterações
Compatibilização e/ou sugestões
e/ou sugestões

Proj. Exec Estrut

Obra (7)
Acompanhamento
Retroalimentação

Figura 4.2: Fluxograma de informações do processo de projeto em Alvenaria Estrutural


(ESTUDO DE CASO 2)
Capítulo 4 – Metodologia 55
_________________________________________________________________________________

4.2.3 Estudo de Caso 3


Este terceiro estudo de caso também foi realizado em escritório de projeto estrutural em
São Paulo, através de entrevista com o engenheiro estrutural. O fluxograma de
informações está resumido na Figura 4.3.

Segundo o engenheiro, o fluxo de informações do processo de projeto depende do perfil


do cliente. São três os tipos de cliente: o grande, o médio e o pequeno.

O cliente grande já trabalha com alvenaria estrutural e tem uma seqüência de


procedimentos construtivos e de projeto bem formalizados, muito próximos daqueles
nos quais se julgam ideais, sendo necessárias pequenas alterações no qual o escritório de
estruturas tem que se adaptar.

O cliente médio faz obras em alvenaria, porém este não possui uma gerência de projetos
interna, contratando um gerenciador externo ou o próprio arquiteto para assumir a
coordenação. O escritório é chamado para impor a seqüência de projeto, que divide os
passos iniciais com o arquiteto, que em alguns casos desconhece a tecnologia em
alvenaria estrutural, deixando para o arquiteto assumir o papel de coordenador após
esses primeiros contatos.

Por fim, há o cliente pequeno que “ouviu falar” que uma obra em alvenaria estrutural é
economicamente mais viável em relação à mesma construída em concreto armado. Em
geral, o cliente é dono da construtora e assume todas as funções, não disposto a investir
nos projetos. Normalmente, ele contrata um arquiteto e projetistas de instalações pelo
menor custo, independente da qualidade, e aceita pagar o projeto de alvenaria estrutural
ao preço do mercado. O fluxo de informações pode mudar de acordo com o tipo de
cliente, porém segue em torno das seguintes etapas:

(1) Contato Inicial

O primeiro contato do cliente se dá através da apresentação de um esboço do projeto


arquitetônico, sobre o qual o escritório de estrutura enviará ao cliente uma proposta de
contrato, baseado em projetos e experiências passadas. Caso haja acordo, passa-se para
próxima etapa que é o estudo preliminar.
Capítulo 4 – Metodologia 56
_________________________________________________________________________________

(2) Estudo Preliminar

Nesta fase, iniciam-se os primeiros contatos entre o projetista estrutural e o arquiteto e


os projetistas de instalações. Durante estes contatos, são definidas as informações gerais
que poderão gerar grande parte das interferências entre os projetos.

Quanto ao projetista de estrutura, um estudo de modulação preliminar do pavimento


tipo é proposto sobre a arquitetura, através da definição da estrutura de alvenaria, pela
determinação de quais serão de vedação e quais serão estruturais. Dependendo do tipo
de cliente e do padrão do empreendimento, cada vez mais se busca uma maior liberdade
interna, principalmente com vãos maiores e com maior liberdade de vedação interna.
Segundo o engenheiro, em um futuro próximo, é vislumbrada a utilização da vedação
interna em gesso acartonado em empreendimentos de alvenaria estrutural.

Ainda nas atribuições do engenheiro estrutural, há o estudo da transição, das definições


de altura de viga, localização dos pilares no térreo e a definição do tipo de escada. Hoje,
há uma tendência maior da utilização de 2 a 3 subsolos e garagens subterrâneas em
empreendimentos de alvenaria, principalmente em regiões centrais e mais valorizadas,
onde há limitação de espaços e áreas disponíveis para estacionamento.

Com relação às instalações, algumas definições importantes:

• definição da entrada de energia, pois dependendo da localização do terreno em


relação à rua e a disposição da edificação, pode-se optar por mais de uma entrada de
alimentação de energia, o que pode garantir uma economia com relação ao
cabeamento, por exemplo;

• o posicionamento do centro de medição do prédio, principalmente em relação à


estrutura de alvenaria;

• com relação à instalação a gás, principalmente se esta não for fornecida pela
concessionária (GLP), será necessário definir uma área e a posição dos cilindros
dentro do prédio;

• o posicionamento e volume dos reservatórios.


Capítulo 4 – Metodologia 57
_________________________________________________________________________________

(3) 1a Reunião Geral

Após os contatos iniciais, uma primeira reunião geral é agendada com os projetistas
envolvidos (arquitetura, estrutura e instalações) e eventualmente o projetista de
fundações, para ratificar todas as soluções e definições discutidas anteriormente.

(4) Anteprojeto

A partir da primeira reunião geral, cada projetista irá elaborar o seu respectivo
anteprojeto. Concomitantemente, o arquiteto e os projetistas de instalações deverão
consultar a legislação e submeter seus projetos à aprovação nos órgãos competentes
(prefeitura, corpo de bombeiros e concessionárias públicas de água/esgoto, energia
elétrica e gás).

Quanto ao anteprojeto de estruturas, alguns pontos deverão estar incluídos:

• possíveis alterações na 1a fiada;

• definição de locação dos pilares;

• definição dos cálculos de descida de carga, que deverá ser enviada ao projetista de
fundação;

• pré-forma de vigas, lajes.

(5) 2a Reunião Geral

Após a aprovação nos órgãos competentes e elaboração dos anteprojetos, uma segunda
reunião geral é agendada com os projetistas envolvidos (arquitetura, estrutura,
instalações e o projetista de fundações), para discutir possíveis alterações e as soluções
adotadas em cada anteprojeto.

(6) Projeto Pré-executivo

Após a 2a reunião geral, cada projetista partirá para elaboração do projeto pré-executivo.
Nesta fase, deverá haver a compatibilização e o estudo final de interferências. No
projeto de instalações, o estudo de furos em vigas e aberturas deve estar em
conformidade com a estrutura e modulação.
Capítulo 4 – Metodologia 58
_________________________________________________________________________________

(7) Projeto Executivo

Esta última fase é o projeto executivo, que se compõe do detalhamento do projeto


estrutural e a paginação final da alvenaria, que nesse caso específico é terceirizado,
ficando a função da elaboração das elevações para outro escritório de projeto.

Segundo o engenheiro, apesar do escritório tentar convencer o cliente pela contratação


do serviço de acompanhamento, normalmente este não tem interesse por representar um
custo adicional. Em geral, apenas duas visitas estão incluídas no contrato: uma durante a
concretagem da transição e outra durante a liberação da primeira fiada, que são pontos
chaves da obra.
Capítulo 4 – Metodologia 59
_________________________________________________________________________________

Escritório de
Estruturas

Esboço
Arquitetura (1)
Cliente Contato Inicial
Proposta
Resposta

Definições (2) Definições


Arquitetura e Estudo e Instalações
Soluções Preliminar Soluções

Prefeitura Aprovação e/ou


modificações

Proj. Legal (3)


Arquitetura Decisões 1a Reunião Decisões Instalações
Geral
Proj. Incêndio

Aprovação e/ou Aprovação e/ou


modificações Proj. Inst modificações
Bombeiro
(4)
Locação e AnteProjeto Concessionária
Cargas

AnteProj Fund
Fundações (5) AnteProj. Inst
AnteProj Estrut
2a Reunião Instalações
AnteProj. Arq Geral AnteProj Estrut
Arquitetura
AnteProj Estrut

(6)
Arquitetura Compatibilização Projeto Pré- Compatibilização Instalações
Executivo

Escritório Proj. Exec Estrut


Estrutural
(7)
Proj. Modulação Projeto
Alvenaria Proj. Exec Estrut Executivo
Obra

Figura 4.3: Fluxograma de informações do processo de projeto em Alvenaria Estrutural


(ESTUDO DE CASO 3)
Capítulo 4 – Metodologia 60
_________________________________________________________________________________

4.2.4 Estudo de Caso 4


O último estudo de caso também foi realizado em escritório de cálculo estrutural na
cidade de São Paulo. O fluxograma de informações está resumido na Figura 4.4,
contendo o processo de projeto quatro etapas fundamentais.

(1) Contato Inicial

Esta primeira etapa realiza-se pelo contato com o cliente, através da apresentação do
projeto já aprovado em prefeitura. Sobre este projeto, o escritório de estruturas propõe
um orçamento para o cliente.

(2) Concepção

Esta fase, segundo o projetista estrutural, é a de adaptação do projeto arquitetônico, pois


este, na maioria das vezes, não foi concebido e executado para ser construído em
alvenaria estrutural. O que ocorre então, é uma negociação com o arquiteto acerca das
dimensões dos ambientes, principalmente através da alteração da espessura das paredes
que não foram projetadas para serem estruturais. Uma modulação preliminar é proposta
sobre a arquitetura, com a definição das paredes estruturais e as de vedação. A partir
dessa primeira etapa, o projeto é repassado para a aprovação do cliente.

(3) Anteprojeto Estrutura

Após a aprovação do cliente, passa-se para elaboração do anteprojeto de estrutura com a


definição da modulação final e pré-formas. Também são definidas a locação e cargas,
sendo enviada para o projetista de fundação.

O anteprojeto de estrutura é enviado pra os projetistas de instalações, a fim de se


identificar possíveis interferências, e para que possam elaborar seus respectivos
anteprojetos.

(4) Projeto Executivo

Após definição do tipo de fundação e as definições da equipe de instalação, dá-se início


ao detalhamento final da estrutura. Quanto ao acompanhamento da obra, este serviço
não é realizado pelo escritório de estruturas.
Capítulo 4 – Metodologia 61
_________________________________________________________________________________

Escritório de
Estruturas
Proj. Prefeitura
Aprovado
(1)
Cliente
Contato Inicial
Proposta

Resposta

Reuniões Definições Definições


Arquitetura e (2) e
de Concepção
Soluções Soluções
Coordenação

AnteProj. Estrut
Instalações (3)
Aprovação
Anteprojeto Cliente
AnteProj. Estrut Estrutura
Fundações

AnteProj. Fund Proj. Exec Estrut Arquitetura


(4)
Projeto
AnteProj. Inst Proj. Exec Estrut
Executivo
Instalações

Obra Proj. Exec Estrut

Figura 4.4: Fluxograma de informações do processo de projeto em Alvenaria Estrutural


(ESTUDO DE CASO 4)
Capítulo 4 – Metodologia 62
_________________________________________________________________________________

4.2.5 Análise e Comparação dos Casos


Cada estudo de caso demonstrou a visão do escritório de estruturas em relação ao
processo de projeto e ao fluxo de informações que subsidia este processo. Portanto,
situações reais do processo, bem como as melhores práticas baseadas na experiência
própria, foram demonstradas e resumidas nos fluxogramas representados nos subitens
anteriores.

Os estudos de caso com os projetistas de estruturas foram realizados através de


entrevistas não estruturadas, porém baseadas em pontos chaves, dentre os quais
destacam-se:

• fluxograma de informações do processo de projeto de alvenaria estrutural na visão


do escritório de projeto de estruturas, desde o primeiro contato com o cliente até a
entrega final dos projetos em obra, e eventualmente no acompanhamento em obra,
destacando as interfaces com as entidades externas ao escritório;

• problemas de coordenação durante o processo de projeto e a importância do


coordenador;

• problemas de controle nos projetos devido às alterações.

A análise comparativa é um resumo explicativo, destacando as principais similaridades


e diferenças encontradas.

Contato Inicial

Com relação ao contato inicial, não houve grande diferença entre os casos. O principal
objetivo, a partir da apresentação de um esboço do projeto arquitetônico, é que o
escritório de projetos seja capaz de elaborar uma proposta de contrato de serviço para o
cliente, baseado nas informações iniciais e na experiência de empreendimentos
anteriores. E com relação às diferenças apresentadas em cada caso, têm-se para a etapa
de contato inicial:

Caso 1: destaca dois tipos de cliente: um não constrói em alvenaria e trazem um


simples croqui – o escritório propõe um orçamento e quantitativos para avaliação por
parte do cliente; e outro que já constrói em alvenaria estrutural, que apresenta já um
estudo preliminar de arquitetura ou um projeto de prefeitura para ser aprovado;
Capítulo 4 – Metodologia 63
_________________________________________________________________________________

Caso 2: geralmente, as informações são bastante insipientes como o croqui do projeto


arquitetônico e algumas vezes informações sobre dados do terreno, localização do corpo
do prédio e preço de venda ou custo das unidades;

Caso 4: as informações vêm do projeto já aprovado em prefeitura.

O que se pode destacar em relação aos casos é a quantidade de informações iniciais no


qual o escritório irá se basear para elaborar a proposta de contrato para o cliente, ou
seja, quanto maior a quantidade de informações sobre o empreendimento, mais ajustado
será o orçamento, pois o grau de incerteza também será menor. Essa falta de
informações iniciais atrapalha consideravelmente a etapa seguinte de estudo preliminar.

Outro ponto importante é referente ao tipo de cliente, tanto em relação ao porte


(grandes, médios e pequenos), quanto a experiência que cada um possui na construção
de empreendimentos em alvenaria estrutural, o que leva a um tratamento diferenciado
pelo escritório.

Estudo Preliminar

Esta etapa se caracteriza pelas primeiras discussões entre os projetistas, principalmente


entre o arquiteto e o projetista estrutural, e entre o projetista estrutural e instalações. É
neste momento em que uma modulação preliminar é lançada sobre a arquitetura
(gerando possíveis alterações) e as primeiras decisões são tomadas com relação às
instalações. Algumas considerações sobre as diferenças entre os casos com relação à
etapa de estudo preliminar:

Caso 1: várias reuniões podem ocorrer durante esta etapa de definições.

Caso 2: assim como no caso anterior, reuniões são agendas entre os projetistas.

Caso 3: após esta etapa, ocorre uma primeira Reunião Geral para fechar todas as
definições discutidas anteriormente. Apesar dessa reunião oficial, contatos entre os
projetistas podem ocorrer através de ligações telefônicas, correio eletrônico e fac-símile.

Caso 4: é uma fase de adaptação do projeto arquitetônico, pois este na maioria das
vezes, não foi concebido especificamente para o processo construtivo em alvenaria
estrutural. Após as discussões iniciais, o projeto é repassado para a aprovação do
cliente.
Capítulo 4 – Metodologia 64
_________________________________________________________________________________

Anteprojeto

Nesta fase, o projetista estrutural elabora o anteprojeto de estruturas e o repassa para os


demais projetistas (arquiteto e instalações) e a locação cargas para o projetista de
fundações. Paralelamente, o arquiteto e os projetistas de instalações ficam responsáveis
pela aprovação de seus projetos nos órgãos competentes (prefeitura, concessionárias e
corpo de bombeiros). Algumas considerações com relação à etapa de anteprojeto:

Caso 1: o anteprojeto de estruturas também é repassado para o cliente, além do


arquiteto e projetista de instalações, aguardando possíveis sugestões; os anteprojetos de
arquitetura e instalações também são esperados. Após recebimento dos anteprojetos
(arquitetura, instalações e fundações), o modelo estrutural é refinado e com o
detalhamento de paredes e fundação, é gerada uma nova locação e cargas para o
projetista de fundação (maior precisão).

Caso2: após a realização dos anteprojetos, algumas reuniões são agendadas entre os
projetistas, e algumas vezes existindo a presença de um agente financeiro com o poder
de decisão, o que pode gerar alterações em todos os projetos envolvidos.

Caso 3: a partir da elaboração dos anteprojetos, há uma segunda Reunião Geral, para
discutir as soluções adotadas nos anteprojetos. Após essa reunião, cada projetista deve
elaborar um projeto pré-executivo, servindo para compatibilização e como estudo final
de interferências.

Caso 4: o anteprojeto de estruturas é enviado aos projetistas de instalações para


verificar as possíveis interferências e a locação e cargas ao projetista de fundações.

Projeto Executivo

Esta etapa se caracteriza pelo detalhamento da estrutura (armação e fôrmas de vigas,


pilares, lajes), fundação, escadas, grauteamentos, manuais de execução, entre outros.
Algumas particularidades com relação à etapa de projeto executivo:

Caso 1: só apenas após receber os executivos de arquitetura e instalações, é que o


projetista de estruturas começa a detalhar a estrutura, iniciando de baixo para cima (da
fundação à cobertura).

Caso 2: após a realização dos projetos executivos, reuniões são agendadas para
compatibilização e aprovação finais.
Capítulo 4 – Metodologia 65
_________________________________________________________________________________

Caso 3: neste caso particular, a paginação (elevações) da alvenaria é terceirizada, ou


seja, é repassada para outro escritório de projetos executá-la.

Acompanhamento

Esta etapa é um serviço constante no contrato que é prestado pelo escritório de


estruturas, importante para assegurar que os projetos sejam executados de acordo como
foram concebidos, através de visitas de acompanhamento à obra. Por outro lado,
informações advindas da obra retroalimentam o escritório subsidiando futuros projetos.
Algumas diferenças em relação à etapa de acompanhamento:

Caso 1: além do acompanhamento, há ainda um serviço de manutenção também


incluído no contrato, que se refere ao socorro a possíveis problemas que podem ocorrer
em obra, como a quebra de uma estaca, que poderá exigir um redimensionamento do
bloco de fundação.

Caso 3: normalmente, o cliente não deseja contratar o serviço de acompanhamento


devido aos custos, apesar do escritório de estruturas sugerir que esteja incluído no
contrato. No mínimo, duas visitas estão incluídas no contrato: uma durante a
concretagem da laje de transição e outra durante o lançamento da primeira fiada.

Caso 4: o escritório de cálculo estrutural não oferece o serviço de acompanhamento da


obra.

As principais semelhanças e diferenças encontradas nos quatro estudos de caso estão


resumidas, respectivamente, na Tabela 4.1 e na Tabela 4.2.

Tabela 4.1: Resumo das principais semelhanças entre os estudos de caso


Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4
Contato Inicial As informações vêm através do esboço do projeto arquitetônico. É elaborada uma
proposta para o cliente, baseada em projetos similares e nas informações
apresentadas.
Estudo Preliminar Caracteriza-se pelas primeiras discussões entre projetistas (arquiteto, estruturas e
instalações). A modulação preliminar é lançada sobre a arquitetura e as primeiras
decisões são tomadas com relação às instalações.
Anteprojeto Elaboração do anteprojeto de estruturas, e o envio das informações aos demais
projetistas (arquiteto, instalações e fundações). Nesse momento, ocorre a aprovação
dos projetos legais nos órgãos competentes (Prefeitura, Corpo de Bombeiros,
Concessionárias).
Projeto Executivo Refere-se ao detalhamento da estrutura (armação e fôrmas de vigas, lajes e pilares),
fundação, escadas, grauteamentos, manuais de execução, etc.
Acompanhamento Serviço que deve constar no contrato com o cliente. Etapa importante para assegurar
a qualidade do empreendimento, além de servir como fonte de retroalimentação a
futuros projetos.
Capítulo 4 – Metodologia 66
_________________________________________________________________________________

Tabela 4.2: Resumo das principais diferenças entre os estudos de caso


Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4
Contato Inicial Destaca dois tipos As informações são As informações
de cliente: um já bastante insipientes vêm do projeto já
constrói em AE e o nesta fase. aprovado em
outro não. prefeitura.
Estudo Preliminar Várias reuniões são Os contatos são Uma reunião geral Fase de adaptação
agendas entre os realizados através é agendada entre os do projeto
projetistas. de várias reuniões. projetistas. Apesar arquitetônico, pois
de existir uma na maioria das
reunião oficial, vezes, este não foi
contatos através de originalmente
telefone, fax e e- concebido para a
mail são mantidos. tecnologia em AE.
Anteprojeto Anteprojeto de Após a realização Após a elaboração O anteprojeto de
estruturas também dos anteprojetos, dos anteprojetos, estruturas é
é discutido com algumas reuniões uma nova reunião enviado aos demais
cliente. Após são agendadas, geral (segunda) é projetistas para
receber os demais com a presença do agendada. Após verificar possíveis
anteprojetos, o agente financiador, essa reunião, cada interferências.
modelo estrutural é que em alguns projetista deverá
refinado e nova casos, tem poder de elaborar um projeto
locação de cargas é decisão. pré-executivo para
gerada. compatibilização e
estudo final de
interferências.
Projeto Executivo Só após receber os Os projetos O caderno com os
executivos de executivos são detalhes das
arquitetura e realizados paginações da
instalações, é que o paralelamente, e alvenaria não é
projetista de reuniões são realizado pelo
estruturas começa a agendadas para escritório, sendo
detalhar a estrutura. compatibilização e este serviço
aprovação finais. terceirizado.
Acompanhamento Além do Normalmente, o Não oferece este
acompanhamento, cliente não deseja serviço.
ainda há um contratar este
serviço de serviço, apesar da
manutenção, que se insistência para se
refere ao socorro a incluir no contrato.
obra em relação a Apenas duas visitas
possíveis são incluídas:
problemas que durante o
possam ocorrer. lançamento da
primeira fiada e
durante a
concretagem da
laje de transição.
Capítulo 4 – Metodologia 67
_________________________________________________________________________________

A partir da análise comparativa e de acordo com a experiência cada projetista, as etapas


dos fluxogramas variaram em alguns casos e coincidiram em outros, não apenas na
nomenclatura como também na função exercida por cada uma. Portanto, um fluxograma
geral é proposto sendo composto por seis etapas (contato inicial, estudo preliminar,
anteprojeto, projeto pré-executivo, projeto executivo e acompanhamento), resumindo
todas as etapas apresentadas nos estudos de caso e mostrado na Figura 4.5.

(1) Contato inicial: primeiro contato com o escritório estrutural com o cliente, através
de um esboço do projeto arquitetônico ou projeto aprovado em prefeitura, no qual é
definido a proposta e o contrato;

(2) Estudo Preliminar: definição da modulação inicial a partir de discussões de


soluções com o arquiteto e com os projetistas de instalações;

(3) Anteprojeto: início do anteprojeto de estrutura a partir de soluções definidas nas


primeiras reuniões e sujeitas a interação com os demais anteprojetos: arquitetura,
instalações e fundações;

(4) Projeto Pré-executivo: início do detalhamento da estrutura e modulação, e


compatibilização e aprovação final com os demais projetos;

(5) Projeto Executivo: detalhamento final da estrutura e modulação da alvenaria; e

(6) Acompanhamento: serviço que deve estar incluído no contrato. Visitas à obra são
importantes para assegurar que a execução ocorrerá de acordo com o que foi
projetado, e servir como apoio técnico a problemas que surgem durante a execução.

Como análise final, pode-se concluir que:

• os casos 1, 2 e 3 apresentam uma quantidade de informações e detalhamentos muito


maior que o caso 4, que se apresenta bastante resumido;

• o caso 2 apresenta uma maior flexibilidade em todas as etapas do processo de


projeto, porém exige um gerenciamento bem mais complexo;

• o caso 1 tem a vantagem de iniciar o detalhamento da estrutura somente após a


definição dos executivos de arquitetura e instalações, de forma que quaisquer
alterações que apareçam não venham a eliminar ou retardar todo o trabalho
possivelmente já executado ou gerar erros devido a revisões.
Capítulo 4 – Metodologia 68
_________________________________________________________________________________

Escritório de
Estruturas

(1)
Contato Inicial

Cliente (2)
Estudo
Preliminar
Arquitetura
Reuniões
de
Coordenação Instalações (3)
Anteprojeto

Fundações

(4)
Projeto Pré-
executivo

(5)
Projeto
Executivo

Obra (6)
Acompanhamento

Figura 4.5: Fluxograma geral de informações do processo de projeto em Alvenaria


Estrutural

Diversas reuniões são necessárias para que o processo de coordenação seja eficaz.
Fazem parte dessas reuniões os agentes internos e, às vezes, é necessário a presença de
alguns dos agentes externos, como cliente e construtora.

Cada agente deve pensar de forma sistêmica, percebendo os mesmos objetivos e


reconhecendo que o trabalho de cada um depende dos demais participantes. Essa visão
permite que cada um se mantenha acima de seus próprios interesses e enxergue o
problema como um todo.

Os projetistas de arquitetura, estruturas, instalações e fundações compõem os agentes


internos do sistema. Os agentes externos são aqueles que podem influenciar diretamente
nas decisões de projeto e em eventuais mudanças ou alterações, e está incluída a
construtora, o agente financeiro, as concessionárias, entre outros. A Tabela 4.3 resume o
Capítulo 4 – Metodologia 69
_________________________________________________________________________________

impacto das mudanças causadas por alguns desses agentes e suas naturezas, com alguns
exemplos de motivos para mudança nos projetos.

Tabela 4.3: Agentes responsáveis por mudanças nos projetos e seus impactos
Agente Natureza Motivo de mudança nos Impacto da mudança
projetos (exemplos) nos projetos
Agências Externas* Externa Leis, procedimentos, Alto / Médio
normas, requisitos de
desempenho
Cliente Externa Formatação do produto Alto / Médio
Canteiro Externa Condições físicas Médio / Baixo
Construtora Externa Métodos construtivos, Médio
equipamentos, materiais
Agente Financeiro Externa Formatação do produto Médio / Alto
Projetistas Interna Motivos técnicos Médio
* Prefeitura, Concessionárias (água, gás, energia,...), Corpo de Bombeiros, entre outros

A partir do fluxograma geral de informação, é proposto um quadro resumo para as


reuniões de coordenação, apresentado na Tabela 4.4. A primeira coluna relaciona as
etapas do fluxograma; na segunda coluna, cada reunião que comporá o processo é
enumerada (R1, R2 e assim por diante), sendo sugerido um número mínimo de oito; na
terceira coluna estão os agentes envolvidos em cada reunião. E por fim, na quarta
coluna estão algumas observações acerca de cada reunião.

Porém, o número de reuniões de projeto depende muito do tipo e porte do


empreendimento, bem como da experiência do coordenador e do desenvolvimento e
comprometimento de todos os projetistas, através do cumprimento dos prazos e de seus
deveres com relação aos demais projetistas e ao coordenador pela disponibilização de
informações; coleta de informações nos órgãos competentes referentes a um
determinado projeto; discussão das alternativas de projeto; entrega dos projetos e
especificações; presença e participação nas reuniões; etc.
Capítulo 4 – Metodologia 70
_________________________________________________________________________________

Tabela 4.4: Quadro Resumo das Reuniões


Etapa Reunião Agentes Observações
Envolvidos
(1) R1 (E), (C), (A) Proposta/Contrato
(2) R2, R3, R4** (E), (A), (I), (F)* Definições/Soluções

(3) R5, R6, R7** (A), (E), (I), (F), (C) Aprovação/Coordenação

(4) R7, R8 (E), (A), (I) Compatibilização/Aprovação


Legenda:
(A) Arquiteto; (E) Proj. Estrutural; (I) Proj. Instalações; (F) Proj. Fundações; (C) Cliente
(R1) Reunião 1; (*) Facultativo; (**) Mínimo sugerido

4.3 INFORMAÇÕES DO PROJETO DE ALVENARIA

Este item refere-se às informações necessárias para a implementação do sistema,


destacando-se os fluxos de informação e uma lista com as plantas referentes aos
projetos de estrutura e modulação de um empreendimento em alvenaria estrutural.

4.3.1 Descrição das informações


A partir do fluxograma geral de informações mostrado anteriormente, segundo a visão
do projetista estrutural; da análise dos estudos de caso e do estudo de sistemas, são
detalhadas as informações de entrada e saída do processo de projeto em alvenaria
estrutural relacionadas com as etapas descritas no fluxograma. A Tabela 4.5 representa
o fluxo de informação do processo de projeto em alvenaria estrutural a partir do
detalhamento de um sistema de informação ilustrado na Figura 4.6.

Etapa

Entrada Saída
Processamento

Figura 4.6: Sistema de informação genérico


Capítulo 4 – Metodologia 71
_________________________________________________________________________________

Tabela 4.5: Descrição do fluxo de informação do processo de projeto em alvenaria


estrutural para o escritório de estrutura
Entrada Etapa Saída
• Croqui do projeto arquitetônico; (1) • Estimativa do número de pranchas;
• Levantamento Planialtimétrico; Contato • Estimativa do número de horas de
• Relatório de Sondagem; Inicial trabalho;
• Localização do corpo do prédio; • Estimativa do prazo de entrega;
• Informações gerais sobre o • Proposta de Contrato com o cliente
empreendimento.
• Contrato fechado; (2) • Modulação preliminar (1a e 2a fiadas)
• Definição do produto; Estudo do pavimento térreo, tipo, cobertura e
• Projeto arquitetônico; Preliminar subsolos;
• Definição da tecnologia construtiva; • Quantidade e tipos de blocos;
• Posicionamento dos pilares; • Definição das paredes estruturais e
• Distribuição de vagas de garagem e não estruturais;
posicionamento das rampas no • Definição dos vãos e aberturas;
subsolo; • Definição posicionamento da caixa do
• Utilização de shaft’s; elevador;
• Definição do posicionamento e • Definição do tipo de laje;
passagem das instalações; • Definição da estrutura de transição;
• Definição da quantidade e posição • Localização de pilares e altura de
da(s) entrada(s) de alimentação de vigas
energia;
• Definição da posição do centro de
medição;
• Definição da posição e volume dos
reservatórios;
• Aprovação dos projetos legais; (3) • Possíveis alterações na 1a fiada;
• Aprovação do Cliente; Anteprojeto • Definição da locação dos pilares;
• Aprovação do Agente Financeiro; • Algumas elevações;
• Anteprojetos de Arquitetura; • Definição do grauteamento;
• Anteprojeto de Instalações • Sistemas de amarração e juntas;
• Definição do tipo de escada;
• Pré-fôrmas (lajes e vigas);
• Alguns cortes;
• Locação e cargas para fundação
• Definição do tipo de fundação; (4) • Início detalhamento da fundação
• Informações do canteiro de obras; Projeto (fôrma e armação);
• Possíveis alterações devido a Pré-executivo • Início detalhamento da modulação;
compatibilização final dos projetos • Início detalhamento da estrutura
(fôrmas e armação)
• Definição de vergas e contravergas;
• Estudo de aberturas e furos em vigas
• Projeto executivo de Instalações (5) • Detalhamento final da estrutura;
Projeto • Detalhes de impermeabilização;
Executivo • Modulação final;
• Especificações;
• Memória de cálculo;
• Caderno com detalhes construtivos
• Problemas de execução em obra; (6) • Soluções de projeto (sucesso/fracasso)
• Erros nos projetos; Acompanha- • Re-trabalho;
• Visitas em obras (lançamento da 1a mento • Possíveis alterações nas plantas;
fiada e concretagem da transição) • Alterações nos procedimentos de
projeto.
Capítulo 4 – Metodologia 72
_________________________________________________________________________________

4.3.2 Identificação dos projetos


Em geral, um empreendimento em alvenaria estrutural (AE) é composto por um
determinado conjunto de plantas. A identificação dos tipos de projetos foi importante
fonte de informação para a implementação do sistema, tendo como exemplo uma
listagem de projetos de um empreendimento específico em AE.

(1) Fôrmas

F001 - Locação e cargas nas estacas

F002 - Fôrmas da fundação

F003 - Locação das paredes estruturais em relação às vigas de fundação

F004 - Fôrmas das lajes do 1o pavimento

F005 - Fôrmas das lajes do pavimento tipo

F006 - Fôrmas das lajes da cobertura

F007 - Fôrmas das lajes de apoio dos reservatórios e detalhes das platibandas

F008 - Fôrma e armação do poste de energia elétrica

F009 - Forma e armação da cobertura da guarita

(2) Modulação

M001 - Modulação do pavimento térreo

M002 - Modulação do pavimento tipo

M003 - Elevações do pavimento térreo

M004 - Elevações do pavimento tipo

M005 - Modulação das platibandas e do ático

M006 - Elevações das platibandas e do ático

(3) Grautes

G001 - Grautes do pavimento térreo

G005 - Grautes do 1o e 2o pavimentos

G003 - Grautes do 3o Pavimento


Capítulo 4 – Metodologia 73
_________________________________________________________________________________

(4) Armação

D001 - Armação das vigas da fundação

D002 - Armação das lajes de cobertura

D003 - Armação das lajes do tipo

D004 - Armação das elevações do tipo

D005 - Armação das elevações do térreo

D006 - Armação das elevações das platibandas e do ático

D007 - Fôrmas e armação da escada pré-moldada

D008 - Armação dos muros de arrimo

D009 - Fôrma e armação da fundação do reservatório elevado

4.4 PROJETO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

De posse das informações obtidas a partir de coletas nos projetos de alvenaria estrutural,
das entrevistas com os projetistas estruturais (quatro estudos de caso) e discussões com
o orientador e com profissionais da área, partiu-se para a descrição do projeto de
implementação do sistema de informação.

O papel do analista de sistemas é criar uma abstração da realidade através de modelos


que descrevam e definam os fatos e acontecimentos através de dados, leis e operações
relevantes a um determinado problema, a fim de que se possa implementar um sistema
automatizado para atender os objetivos e as necessidades de informações do usuário.

A análise de sistemas compreendeu o projeto de banco de dados, projeto de telas,


projeto de relatórios, DER (diagrama de entidade e relacionamento), DFD (diagrama do
fluxo de dados), e foi desenvolvida pelo próprio autor do trabalho, que possui formação
e conhecimento em informática na área análise de sistemas.

Um programador foi contratado através de recursos concedidos pela FAPESP, ficando


responsável pela execução da implementação física (programação) a partir da análise de
sistemas desenvolvida.
Capítulo 4 – Metodologia 74
_________________________________________________________________________________

4.4.1 Descrição geral do sistema


O aplicativo proposto (Sistema de Coordenação de Projetos em Alvenaria Estrutural -
SICOPAE) tem a função de servir como um sistema de apoio para o escritório de
projeto estrutural, como ferramenta de planejamento e controle de projeto. O manual do
programa está disponível nesta dissertação (ver Anexo B), juntamente com uma cópia
do programa em CD-ROM.

Como uma ferramenta de planejamento para:

• cadastrar clientes, equipe de projetistas, empreendimentos, entre outras informações;

• definir as etapas e atividades do processo de projeto;

• definir um cronograma para o processo de projeto;

• programar as reuniões de coordenação dos projetos;

• emitir relatórios.

E como elemento de controle para:

• controlar o contrato com o cliente;

• controlar o conteúdo das reuniões através de pautas e atas;

• manter informações acerca de clientes, empreendimentos, etc.;

• enviar as atas de reunião aos projetistas por meio de endereço eletrônico;

• controlar os arquivos CAD através das principais informações contidas em cada


planta.

4.4.2 Análise de dados


Este subitem sobre modelagem de dados foi baseado nos livros de POMPILHO (1995) e
ABREU (1995). O modelo de entidade-relacionamento foi definido por Peter Chen em
1976 e teve a teoria relacional como base. Para se entender o modelo, é importante
definir alguns conceitos, como: entidade, relacionamentos, atributos e domínios.

Entidade é alguma coisa que desempenha um papel específico no sistema que está
sendo modelado. É algo sobre o qual desejamos guardar informações. A Tabela 4.6
mostra alguns exemplos de entidades. Um grupo de entidades que possui os mesmos
atributos forma um “conjunto” ou uma “classe de entidades”, que expressa uma reunião
Capítulo 4 – Metodologia 75
_________________________________________________________________________________

(família, conjunto) de entidades (indivíduos) com características comuns. A Tabela 4.7


mostra exemplos de classes de entidades.

Tabela 4.6: Exemplos de Entidades


Entidades
Período Curso
Turma Matrícula
Aluno Avaliação

Tabela 4.7: Exemplos de Classes de Entidades


Classes de Entidades
Conjunto de todos os alunos
Conjunto de todas as matrículas
Conjunto de todos os cursos

Relacionamento é um mapeamento (regra de associação entre dois conjuntos) entre 2


(duas) classes de entidades. Alguns exemplos são mostrados na Tabela 4.8.

Tabela 4.8: Exemplos de Relacionamentos


Relacionamentos
Aluno faz matrícula em turma
Turma pertence a um período de um determinado curso

Os atributos representam as características ou propriedades essenciais das entidades,


com um exemplo mostrado na Tabela 4.9. Cada atributo é associado a um domínio de
valores. Estes domínios podem ser um conjunto de números inteiros, números reais,
cadeia de caracteres ou qualquer outro tipo de valores. O domínio é o conjunto de
valores válidos para um determinado atributo, mostrado na Tabela 4.10.

Tabela 4.9: Exemplos de atributos


Atributos
Número-de-matrícula Nome
Data-de-nascimento Endereço
Capítulo 4 – Metodologia 76
_________________________________________________________________________________

Tabela 4.10: Exemplos de Domínios de Atributos


Atributos Domínio
Número-de-matrícula {991203, 981206, 991101,...}
Nome {João, José, Maria,...}
Data-de-nascimento {12/12/1975, 03/08/1977, 31/05/1980,...}

Para representar classes de entidades, relacionamentos e atributos, costuma-se usar uma


técnica diagramática chamada Diagrama de Entidade e Relacionamento (DER), onde os
retângulos representam as classes de entidades e as linhas representam os
relacionamentos, com um exemplo ilustrado na Figura 4.7. Os símbolos presentes nas
extremidades do relacionamento mostram o tipo de mapeamento válido entre duas
classes, sendo resumido na Tabela 4.11. Um exemplo completo de DER é mostrado na
Figura 4.8.

Matrícula Aluno

Figura 4.7: Exemplo de relacionamento entre classes de entidades

Tabela 4.11: Tipo e significado do mapeamento entre duas classes (POMPILHO, 1995)
Cada entidade da classe “A”
está associada a quantas Mínimo Máximo
entidades da classe “B”?
A B 1 1 Cada entidade da classe “A” está associada a uma
única entidade da classe “B”.

A B 1 várias Cada entidade da classe “A” está associada a uma


ou a várias entidades da classe “B”

A B 0 1 Cada entidade da classe “A” está associada a zero


ou a uma única entidade da classe “B”

A B 0 várias Cada entidade da classe “A” está associada a zero, a


uma ou a várias entidades da classe “B”
Capítulo 4 – Metodologia 77
_________________________________________________________________________________

Período Turma Curso

Matrícula Aluno

Avaliação

Figura 4.8: Exemplo de DER de uma Instituição de Ensino (POMPILHO, 1995)

Um modelo de dados completo do sistema de coordenação dos projetos em alvenaria


estrutural foi proposto e está representado por um DER mostrado na Figura 4.9, a fim de
subsidiar o projeto de implementação. Porém, antes de apresentar o DER, a lista com
todas as classes do sistema é apresentada na Tabela 4.12, e como exemplo, a classe
Cliente e seus atributos são apresentados na Tabela 4.13 e a descrição do banco de
dados na Tabela 4.14.

Tabela 4.12: Identificação das classes do sistema


Classes
Cliente Ata Etapa Pauta
Empreendimento Informação Escritório Arquivo
Equipe Função Atividade Tipo de Arquivo
Projetista Participação Reunião Dependência
Capítulo 4 – Metodologia 78
_________________________________________________________________________________

Tabela 4.13: Descrição dos atributos da classe CLIENTE


1 – CLIENTE
Atributo Descrição
Cod_cli (chave4) Código do cliente
Nom_cli Nome do cliente
Tel1_cli Telefone 1 do cliente
Tel2_cli Telefone 2 do cliente
Fax_cli Fax do cliente
Obs_cli Observações sobre o cliente

Tabela 4.14: Descrição do banco de dados CLIENTE


CLIENTE
Campo Chave Tipo Máscara Tamanho Descrição
Cod_cli X Número 999 Código do cliente
Nom_cli Caracteres 40 Nome do cliente
Tel1_cli Número (99) 9999-9999 Telefone 1 do cliente
Tel2_cli Número (99) 9999-9999 Telefone 2 do cliente
Fax_cli Número (99) 9999-9999 Fax do cliente
Obs_cli Texto Var Observações sobre o cliente

Outra função da análise de sistemas foi o projeto das telas do sistema, que consiste na
definição das propriedades como cores e tamanho, e disposição (layout) dos elementos
(botões, caixas de texto, etc.) na tela; definição dos menus e as funções que os mesmos
irão executar; as mensagens de erros, entre outras atividades.

4
Atributo único que identifica uma classe de entidades
Capítulo 4 – Metodologia 79
_________________________________________________________________________________

Tipo_Arquivo Ata
Pauta

Reunião Participação
Escritório Arquivo

Projetista Equipe Empreendim Cliente

Função Etapa /
Atividade
Empreendim

Etapa

Figura 4.9: DER do sistema de coordenação de projetos em alvenaria estrutural

4.4.3 Funções do sistema


As funções do sistema são representadas por um diagrama denominado diagrama de
fluxo de dados (DFD), na qual uma das possíveis notações utilizada nesta dissertação é
representada na Figura 4.10.

Entidade Externa

Função ou Processo

Fluxo de dados

Depósito de Dados

Figura 4.10: Elementos de um Digrama de Fluxo de Dados (DFD)

Segundo POMPILHO (1995), “um DFD é a forma gráfica para demonstrar a


interdependência das funções que compõem um sistema, representando o fluxo de dados
entre elas”.
Capítulo 4 – Metodologia 80
_________________________________________________________________________________

As entidades externas representam a origem e o destino dos fluxos de informação. As


funções ou processos representam as transformações dos dados no sistema. Os fluxos
representam o caminho dos dados dentro do sistema, e os depósitos de dado são
repositórios onde os dados são armazenados.

O sistema de informação proposto é composto por 4 (quatro) funções principais, sendo


descritas a seguir e representadas pela Figura 4.11.

Projetista de
Estrtuturas

1
Cadastrar

Base de Dados

2
Planejar

3
Controlar

4
Enviar Equipe de
Projetistas

Figura 4.11: DFD geral do Sistema de Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural


– SICOPAE

1) Cadastrar: refere-se às funções de inserção, consulta e edição dos dados em todas


as bases de dado (CLIENTE, EMPREENDIMENTO, EQUIPE, ETAPA,
ATIVIDADES, etc.);

2) Planejar: refere-se às funções relacionadas ao cronograma do processo e a


programação das reuniões;

3) Controlar: refere-se ao controle das reuniões e arquivos;

4) Enviar: refere-se aos relatórios para impressão e envio de informações através de


endereço eletrônico.
Capítulo 4 – Metodologia 81
_________________________________________________________________________________

As Figura 4.12 representa o DFD de apenas três subprocessos do processo Cadastrar,


que subdivide-se em: cliente, empreendimento, projetista, função, etapa, atividade, etc.
A Figura 4.13 representa o DFD do detalhamento do subprocesso Cadastrar Cliente. E a
Figura 4.14 representa o DFD do processo planejar.

1.1
Cliente

1 1.2
Cadastrar Empreen-
dimento

1.3
Projetista

Figura 4.12: Detalhe do processo Cadastrar (apenas três subprocessos)

1.1.1
Inserir dados do Cliente

CLIENTE
dados do Cliente
1.1 1.1.2
Cadastrar Editar dados do Cliente
Cliente

1.1.3
dados do Cliente
Consultar

Figura 4.13: Detalhe do processo Cadastrar Cliente na base de dados CLIENTE


Capítulo 4 – Metodologia 82
_________________________________________________________________________________

Cronograma

ATIVIDADES
2.1
Cronograma

REUNIÃO
Cronograma
2 2.2
Planejar Reuniões
Programação

Programação
2.3
Pauta Pauta

PAUTA

Figura 4.14: Detalhe do processo Planejar

O SICOPAE é a primeira versão proposta de um programa desenvolvido para servir


como ferramenta de suporte ao escritório de estruturas durante o desenvolvimento de
projetos em alvenaria estrutural. Porém, reconhece-se que programa ainda não está
totalmente concluído, e para que ele possa ser implantado e utilizado nos escritórios
serão necessárias muitas melhorias, como por exemplo, uma versão que funcione em
rede, além de uma quantidade maior de testes.

A principal contribuição que se espera alcançar com a implantação do sistema nos


escritórios de projeto é proporcionar um maior dinamismo no processo de projeto com a
conseqüente melhoria da qualidade dos projetos, agilizando e otimizando a
disponibilização e a troca de informações através com o auxílio do computador. A idéia
inicial foi de implementar o sistema para obras em alvenaria estrutural, porém acredita-
se que o programa pode evoluir, ampliando seu escopo para incluir qualquer tipo de
empreendimento.

O desempenho do sistema de coordenação de projetos em alvenaria estrutural -


SICOPAE foi avaliado e testado por projetistas estruturais que trabalham com projetos
em alvenaria estrutural, segundo alguns critérios (ver anexo A) que foram enviados
juntamente com o manual descritivo e uma cópia do programa em CD-ROM. Os
resultados obtidos serão mostrados nas considerações finais do trabalho.
Capítulo 4 – Metodologia 83
_________________________________________________________________________________

Essa avaliação teve caráter qualitativo e não quantitativo, com o objetivo de perceber
como os profissionais do mercado julgariam de forma critica o sistema proposto, além
de possibilitar a correção de alguns erros de execução e a incorporação de pequenas
melhorias já na primeira versão do programa.
Capítulo 5 – Considerações Finais 84
_________________________________________________________________________________

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve com objetivo identificar o fluxo de informação do processo de


projeto em alvenaria estrutural. Para cumprir tal objetivo, foram realizadas entrevistas
com quatro projetistas estruturais, nos quais foram gerados quatro fluxogramas; além da
coleta e análise das informações contidas nos projetos.

Nesses fluxogramas estão representadas as etapas e suas interfaces, os principais


agentes externos envolvidos e os principais fluxos de entrada/saída de informação. As
semelhanças e diferenças entre os casos foram resumidas nas Tabelas 4.1 e 4.2
respectivamente, no subitem 4.2.5.

A descrição do fluxo de informações do processo de projeto em alvenaria estrutural,


através do detalhamento das informações de entradas e saídas relacionadas com as
etapas do fluxograma geral, está apresentada na Tabela 4.5 do subitem 4.3.1.

Com relação ao processo de projeto em alvenaria estrutural, baseado nos estudos de


caso, constatou-se que:

• Em geral, os escritórios estruturais não possuem um planejamento para a


coordenação do processo de projeto em alvenaria estrutural, com pouca ou ausência
total de critérios de controle;

• Existe uma grande variedade de clientes, de pequenos a grandes, o que causa


diferentes níveis de expectativas, exigências, disponibilidade de informação,
cumprimento das obrigações contratuais (pagamento), etc., ocorrendo para cada
caso um tratamento quase que especializado, diferentemente se houvesse um
processo de projeto adequado para cada classe de cliente (pequeno, médio e grande)
ou um sistema mais flexível, de forma que se adequasse a todas as classes;

• Em muitos casos, o projeto arquitetônico não é concebido para o processo


construtivo em alvenaria estrutural devido ao arquiteto desconhecer essa tecnologia
ou devido à mudança ou escolha tardia da tecnologia construtiva após a concepção,
dificultando bastante o processo de projeto principalmente nas primeiras etapas de
definição;
Capítulo 5 – Considerações Finais 85
_________________________________________________________________________________

• Um dos problemas constatados em relação ao processo de projeto em alvenaria


estrutural está relacionado ao grau de consciência da equipe de projetistas, que deve
ser encarado como um “projeto único”, principalmente devido a vedação também
fazer parte da estrutura, havendo um grande número de interferências com os
principais subsistemas. Portanto, todas as modalidades de projeto devem estar em
perfeita harmonia e coordenadas desde o início do processo;

• A ausência de informações durante as primeiras fases é a grande responsável por


problemas que podem, muitas vezes, inviabilizar técnica e economicamente o
empreendimento;

• Ocorrem muitos problemas quando a empresa construtora é contratada durante ou


após a fase de projeto executivo, pois muitas definições e detalhamentos dependem
dos sistemas construtivos adotados pelas construtoras. Porém, são raros os casos em
que a construtora envia um caderno de procedimentos construtivos ao escritório de
projeto;

• A presença de um coordenador é importante para conduzir o processo.


Normalmente, quem assume este papel é o arquiteto, que é responsável por receber,
centralizar e distribuir as informações entre todos outros projetistas. Existe também
a figura do gerenciador do projeto (empreendimento) que normalmente pertence à
construtora ou também pode ser contratado, assumindo a co-responsabilidade com o
arquiteto em relação a coordenação;

• Mudanças de padrões, soluções, exigências do cliente e do empreendimento também


causam problemas de compatibilização entre os projetos e possíveis erros nos
projetos finais que irão para o canteiro. Por isso, é de extrema importância que toda
mudança seja informada e conhecida por todos os envolvidos, pois poderá
influenciar os demais projetos;

• Nota-se a necessidade de uma metodologia mais geral de controle dos projetos que
possa ser realmente implantada nos escritórios.

O empreendimento em alvenaria estrutural, devido a sua particularidade na qual a


alvenaria compõe a estrutura da edificação, necessita de uma coordenação desde as
primeiras etapas. Como as principais modalidades de projeto estão interligadas entre si
(estrutura/arquitetura; arquitetura/instalações; estrutura/instalações; e
Capítulo 5 – Considerações Finais 86
_________________________________________________________________________________

estrutura/fundações), todas as decisões de projeto interferem umas nas outras. Para que
o processo de projeto seja realmente eficiente e eficaz, são necessários:

• Um planejamento global do processo de projeto em alvenaria estrutural, com a


definição de etapas, cronograma, reuniões, responsabilidades e critérios de controle
de qualidade;

• Um coordenador experiente para liderar a equipe de projetistas e o desenvolvimento


do processo de projeto;

• Uma equipe com objetivos comuns;

• Disponibilização das informações internas (entre os projetistas) como externas


(construtor, empreendedor, órgãos públicos) o mais cedo possível, evitando
dependências de informações e atrasos no cronograma;

• Um sistema de informação eficiente, proporcionando um maior controle do processo


e dinamismo na transmissão da informação; e

• Definição da tecnologia construtiva a ser utilizada pela empresa construtora, de


modo a aumentar o nível de construtibilidade do projeto.

Portanto, entender o fluxo de informação na etapa de projeto é muito importante para


garantir sucesso do empreendimento, pois o processo de projeto é um sistema no qual o
principal recurso de entrada, processamento e saída é a informação. A coordenação do
processo de projeto depende do conhecimento das informações relacionadas às
modalidades de projeto e ao empreendimento, e de meios eficientes de comunicação
entre os principais agentes envolvidos.

Com relação ao sistema de coordenação de projetos em alvenaria estrutural - SICOPAE


proposto neste trabalho, dois engenheiros puderam testar e avaliar seu desempenho.

O primeiro engenheiro atribuiu notas ao sistema que estão dispostas na Tabela 5.1. As
principais opiniões e críticas estão apresentadas nas seguintes afirmações:

“O programa é uma boa ferramenta para controle de projetos e pode ser utilizada em
vários tipos de escritórios de projeto”.

“O número de usuários com acesso ao programa é pequeno”.


Capítulo 5 – Considerações Finais 87
_________________________________________________________________________________

“Deve haver a possibilidade de uso em rede por vários usuários ao mesmo tempo, cada
um com um nível de acesso”.

“O programa pode evoluir e se tornar uma ferramenta de controle do escritório


incluindo catálogos de endereços de fabricantes de equipamentos e materiais, controle
de pagamentos/recebimentos, etc”.

“Há a necessidade de um maior número de testes para tirar todos os erros do sistema”.

Tabela 5.1: 1a Avaliação do Sistema


Critérios Nota
Qualidade de interface (tipo, tamanho e disposição dos elementos na tela; cores; etc) 9,0
Grau de utilização (facilidade de uso) 7,0
Grau de flexibilidade (pouco, médio ou muito flexível em relação à utilização prática) 7,0
Grau de inovação na área em que está inserido 7,0
Desempenho do programa nas ações executadas pelo usuário (velocidade de resposta) 7,0
Mensagens (erro, advertência, ajuda) são claras e explicativas 6,0
Disposição dos menus e telas segue uma ordem lógica 7,0
Manual Descritivo corresponde às necessidades do usuário 8,0

Para o segundo engenheiro que avaliou o sistema, as notas atribuídas aos critérios estão
dispostas na Tabela 5.2. As principais opiniões e críticas estão apresentadas nas
seguintes afirmações:

“O programa é fácil de se entender e usar”.

“O programa induz ao mercado uma disciplina na gestão de projetos”.

“É voltado apenas para alvenaria estrutural, o que limita sua utilização no mercado, pois
são poucos os escritórios de projeto que trabalham com alvenaria e que gerenciam o
processo de projeto”.

“Há uma necessidade de expandir o programa, para que possa ser utilizado não apenas
em projetos de alvenaria estrutural”.
Capítulo 5 – Considerações Finais 88
_________________________________________________________________________________

Tabela 5.2: 2a Avaliação do Sistema


Critérios Nota
Qualidade de interface (tipo, tamanho e disposição dos elementos na tela; cores; etc) 10,0
Grau de utilização (facilidade de uso) 8,0
Grau de flexibilidade (pouco, médio ou muito flexível em relação à utilização prática) 8,0
Grau de inovação na área em que está inserido X5
Desempenho do programa nas ações executadas pelo usuário (velocidade de resposta) 9
Mensagens (erro, advertência, ajuda) são claras e explicativas X
Disposição dos menus e telas segue uma ordem lógica 9,0
Manual Descritivo corresponde às necessidades do usuário 10,0

A partir das análises realizadas pelos projetistas, dos comentários com o orientador e da
autocrítica com relação ao sistema, pode-se concluir que para o sistema ser totalmente
confiável e realmente fazer parte do processo de coordenação de projetos de alvenaria
estrutural (AE), será necessário principalmente grande quantidade de testes com
empreendimentos diversos em AE de forma a corrigir erros de execução e encontrar
uma solução com maior flexibilidade e segurança possível, com uma versão em rede e
melhorias na interface.

O SICOPAE é uma ferramenta proposta para servir de apoio ao escritório de projeto


durante o processo de coordenação de um projeto de alvenaria estrutural, porém
reconhece-se que há ainda muito para pesquisar e melhorar para garantir uma
ferramenta realmente eficaz. Assim como as necessidades e os problemas do mundo
mudam com o passar do tempo, os sistemas de informação também necessitam de
mudanças e constantes atualizações para que possam se adequar às novas realidades e
cumprir com seus objetivos. São apresentadas algumas sugestões para futuras versões,
tais como:

• acompanhamento dos projetistas, através da definição de critérios de desempenho


em cada empreendimento, como exemplo: participação ativa nas reuniões, atraso na
disponibilização e a qualidade das informações; cumprimento dos prazos;
capacidade de trabalho em equipe, etc;

• desenvolvimento de uma barra de botões com as principais funções;

5
Não foi atribuída nenhuma nota para este critério.
Capítulo 5 – Considerações Finais 89
_________________________________________________________________________________

• oferecer um controle dos arquivos CAD, através do histórico de alterações e


versões;

• sistema de controle dos projetos através de listas de verificação;

• aumentar o número de usuários ao sistema;

• permitir um controle de utilização do sistema pelos projetistas, para que o escritório


possa determinar sua participação efetiva em um determinado empreendimento;

• utilização de um visualizador para arquivos CAD;

• versão em rede com um banco de dados centralizado, para a utilização em todo o


escritório e por todos os projetistas e o coordenador;

• forma para registrar as informações coletadas na etapa de acompanhamento.

Com relação às melhorias específicas na versão atual do programa, destacam-se:

• melhoria na função cronograma, disponibilizando para o usuário uma melhor


interface gráfica e maior facilidade de uso;

• melhor formato dos relatórios;

• a definição de etapas e atividades não seja fixa a cada empreendimento, permitindo


a definição de “algumas classes”, para que pudessem ser recuperadas e aplicadas em
todos os empreendimentos, de forma que não se tivesse que definir, toda vez, as
etapas e atividades para empreendimentos similares, permitindo algumas alterações
a cada caso.
ANEXOS
91

ANEXO A - CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO SISTEMA

1) Indique sua opinião, em uma escala compreendida entre 0 e 10, para os seguintes critérios:
Item Nota
1.1 Qualidade de interface (tipo, tamanho e disposição dos elementos na tela; cores; etc)
1.2 Grau de utilização (facilidade de uso)
1.3 Grau de flexibilidade (pouco, médio ou muito flexível em relação à utilização prática)
1.4 Grau de inovação na área em que está inserido
1.5 Desempenho do programa nas ações executadas pelo usuário (velocidade de resposta)
1.6 Mensagens (erro, advertência, ajuda) são claras e explicativas
1.7 Disposição dos menus e telas segue uma ordem lógica
1.8 Manual Descritivo corresponde às necessidades do usuário

2 Quais os pontos positivos do programa, na sua opinião?

3 E quais os pontos negativos?

4 Quais as possíveis falhas ou erros de execução encontrados durante a avaliação?

5 Quais suas sugestões para melhoria?

6 Qual a expectativa pela adoção e utilização do programa pelo mercado? E por quê?

7 Outros Comentários
92

ANEXO B - MANUAL DESCRITIVO DO SISTEMA

Manual Descritivo

Sistema para Coordenação de Projetos


de Alvenaria Estrutural

São Paulo
2001
118

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FICHA CATALOGRÁFICA

Ohashi, Eduardo Augusto Maués


Sistema de informação para coordenação de projetos de
alvenaria estrutural. São Paulo, 2001.
122p. + CD-ROM

Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica da


Universidade de São Paulo. Departamento de Construção
Civil e Urbana.

1. Alvenaria estrutural 2. Coordenação de projetos 3.


Sistemas de informação. I. Universidade de São Paulo.
Escola Politécnica. Departamento de Construção Civil e
Urbana. II. t