UNIVERSIDADE FEDERAL DA

BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (2020.1)

ELIZABETH DO CARMO MOURA

Automação de Processos: Um Caso de Ensino

SALVADOR
2020
 2

SUMÁRIO

Sinopse .............................................................................................................. 3

1. O Caso. .......................................................................................................... 4

Informações sobre a organização. ............................................................................................ 4

Área específica de interesse. .................................................................................................... 6
Problema ou decisão. ................................................................................................................ 6
Alternativas ................................................................................................................................ 6
2. Notas de ensino ............................................................................................. 8

Breve comentário sobre o caso. ................................................................................................ 8

Objetivos educacionais e questões. .......................................................................................... 8
Estratégias para análise do caso............................................................................................... 9
Referências recomendadas para fundamentar a análise. ......................................................... 9
3. Análise do caso ............................................................................................ 10

Síntese da literatura. ................................................................................................................ 10

Síntese do caso e respostas ................................................................................................... 13
Referências adicionais ..................................................................................... 21
 3

Sinopse

Este trabalho explora o caso da Maximus Distribuidora S.A. uma organização

que atua no segmento de comércio atacadista de distribuição de combustíveis
derivados de petróleo e biocombustível que, ao apresentar problemas com o
software de gestão de documentos, conteúdo e processos, precisava decidir se
iria descontinuar o projeto e buscar um novo programa ou insistir confiando no
projeto aprovado previamente.
Uma síntese do caso aqui explorado pode ser vista no quadro seguinte.

Quadro 1: Síntese do Caso

Empresa ou Maximus Distribuidora S.A. A denominação da empresa, da
organização cidade, dos personagens ou organizações envolvidas estão
disfarçados com o objetivo de proteger a privacidade da
organização e dos indivíduos. A situação problema se
desenrola no setor de controles da empresa situada
no Nordeste.
Insight A empresa apresentava dificuldades de adaptação ao software
de gestão de documentos, conteúdo e processos. Durante o
período de aquisição o sistema atendia ao escopo do projeto.
Contudo, durante o processo de implantação, dificuldades
surgiram e com isso cresceu o receio de que não seria possível
alcançar os resultados esperados. Assim, a empresa iniciou
discussões sobre como proceder com a situação, sendo uma
das possibilidades a descontinuação do software.
Tipo de Caso com foco em decisão. Existem alternativas disponíveis,
caso sendo necessário a escolha de uma das opções e a justificativa
da escolha da mesma.
Protagonista Luiz Prado. Gerente de Controles
Tempo Segundo semestre de 2018
Forma de Entrevista feita com funcionários da empresa, relatórios
obtenção internos
dos dados

Além da presente sinopse, este trabalho é constituído por outras três partes: a
apresentação do caso, as notas de ensino e, por fim, a análise.
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1. O Caso.

Naquela manhã, Luiz Prado, gerente de controle, chegou à empresa cedo para
conduzir a reunião trimestral. Essa reunião serviria como forma de acompanhar
o desempenho do setor na matriz e filiais, além de poder expor eventuais
entraves nos procedimentos. Luiz sabia que as automações que estavam sendo
promovidas pela empresa nos últimos anos ainda estavam passando por
dificuldades de implantação e adaptação, ainda que isso estivesse melhorando
com o passar do tempo.

Durante o momento de relato das dificuldades para a utilização da ferramenta,

os funcionários informaram problemas a respeito da adequação do software de
gestão de documentos, conteúdo e processos. Estavam acontecendo
travamentos constantes do sistema, bloqueio de processos sem maiores
explicações, lentidão na transmissão de informações, processos lançados com
erro e, o ponto mais crítico: o escopo do projeto não estava sequer perto de ser
cumprido, mesmo após dois anos do seu início, superando em um ano e meio o
prazo inicialmente proposto.

Após receber todas as informações apresentadas, Luiz precisava decidir o que

fazer e propor um plano para solucionar esse problema. Será que seria o
momento de se abandonar esse projeto, buscando-se um novo software, ou
seria melhor insistir, confiando no projeto aprovado anteriormente?

Informações sobre a organização.

Maximus Distribuidora S.A é uma empresa de capital fechado localizada no

Nordeste do Brasil que atua no segmento de comércio atacadista de distribuição
de combustíveis derivados de Petróleo e Biocombustível. A companhia iniciou
suas atividades de 1997 e possui 10 bases em operação. No ano de 2014, a
organização vendeu mais de 500 mil m³ de produto e faturou aproximadamente
1 bilhão e 200 milhões de reais e, atualmente, possui mais de 100 postos
bandeirados e cerca de 1000 postos bandeira branca em diversas áreas do país.

Nos últimos 5 anos, devido a políticas governamentais e questões econômicas,

a companhia decidiu ampliar a automatização dos seus processos e implantar
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softwares de gestão de documentos, conteúdo e processos, BPM (Business

Process Management), BI (Bussiness Inteligence), entre outros.

Inicialmente, o escopo do projeto foi definido pelo setor de Controle e

Planejamento da organização. Após todas as especificações serem levantadas,
os pré-requisitos foram levados para o mercado, para que fosse realizada a
seleção das possíveis empresas. Para a contratação do software de gestão de
documentos, conteúdo e processos foi checado o escopo do processo,
comparando-se à compatibilidade do sistema, sendo, a partir daí, escolhida a
opção vista como aquela de melhor custo benefício para a organização.

Feito isso, a empresa de software contratada foi a Ômega, que possui convênio
com mais de 25.000 empresas, em mais de 50 países ao redor do mundo. O
sistema adquirido tem como principais funcionalidades: a captura e
processamento de documentos, o gerenciamento de conteúdo, a gestão de
processos de negócios, o gerenciamento de registros, a distribuição de
documentos e a seguridade de dados com compliance.

No começo da implantação do novo sistema o cenário projetado estava próximo

da perfeição e os funcionários encontravam-se bastante motivados com a
facilidade oferecida por esse processo de automação que tinha sua conclusão
prevista para seis meses. Contudo, durante a execução do projeto, foram
surgindo, gradativamente, alguns entraves, de forma que o projeto que buscava
atender aproximadamente 20 processos organizacionais, após quase dois anos
do início da sua implantação, ainda não havia conseguido fornecer nem ao
menos um processo totalmente funcional.

Uma das justificativas da empresa contratada para o atraso na entrega de

resultados satisfatórios, guarda estreita relação com a ausência de um
colaborador da Maximus Distribuidora dedicado exclusivamente à condução
desse processo. Segundo a Ômega, desse contexto emergem os diversos
problemas, a exemplo dos atrasos de validação e da má definição do escopo do
projeto. A Ômega reforça tal concepção ao afirmar que outras organizações que
definiram um líder para o projeto conseguiram soluções mais rápidas e que as
mesmas já estão implantadas como originalmente previsto.
 6

Área específica de interesse.

No setor de controle as principais atividades são faturamento de notas fiscais,

controle de documentos, obrigações acessórias junto aos órgãos competentes
que regularam o segmento. Os acompanhamentos referentes à automatização
dos processos são realizados quinzenalmente pelos gestores, sendo
trimestralmente apresentados em reunião, na qual são destacados os avanços,
os processos implantados e os retrocessos vivenciados ao longo do período.

Problema ou decisão.

Tendo em vista a proximidade da próxima reunião trimestral, Luiz sabia que

precisaria assumir uma posição sobre os problemas apresentados. Ele sabia que
a instalação do sistema operacional gerou custos oriundos da compra das
licenças de uso totalizando 10 unidades no valor de R$ 2.000 mensais. Além
disso, ele havia solicitado uma pesquisa de mercado, na qual foi informado que
há, atualmente, outros programas similares no mercado, mas já com as
customizações necessárias para a empresa, programas esses, com um valor de
R$ 1.000.000 (custo imediato, sem a cobrança de mensalidades).

Outro ponto a ser considerado consiste que, em virtude das variações no

mercado, a margem de lucro da organização reduziu-se, sendo, portanto,
necessário promover-se um ajuste de estratégias específicas para colaborar na
alavancagem de resultados. Desse modo, a Maximus estava depositando
grande expectativa na automatização dos processos para otimizar tempo e
redistribuir as tarefas dos colaboradores e assim possibilitar o tempo utilizado na
execução possa se direcionar para a efetiva análise de informações mais
dinâmicas, seguras e tempestivas.

Alternativas

Assim, Luiz viu-se frente a duas potenciais escolhas para a situação em questão:

a. Descontinuar o uso do software. Considerando as informações

transmitidas pelos funcionários, uma vez que o programa não estava se
mostrado eficiente para a Maximus, além de estar subutilizado e já ter
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ultrapassado o prazo esperado para sua adaptação. Contudo, essa

decisão necessitaria que fosse negociada junto à diretoria a busca por
uma nova opção que atendesse de forma mais adequada às reais
necessidades vividas pela organização.

Uma potencialidade dessa escolha seria a imediata redução de custo das

licenças da Ômega, simultaneamente abrindo espaço para a contratação
de um novo programa. Por outro lado, essa mudança também significa
um período de adaptação dos funcionários à nova interface, etapa pela
qual eles já passaram com o atual software. Além disso, os custos de
programas similares ou melhores no mercado ultrapassavam o que tinha
sido gasto até o momento com a Ômega.

b. Confiar na potencialidade do atual programa. Durante o processo de

contratação, já que o software da Ômega demonstrou atender todos os
critérios do projeto. Dessa forma, uma próxima etapa necessária seria
descobrir o motivo desses entraves, podendo-se assim buscar a criação
de uma solução para tornar o atual sistema mais efetivo para a empresa.

Essa opção inclui um menor obstáculo no sentido da adaptação dos

usuários, dado que já estão trabalhando com esse software nos últimos
dois anos. Ainda assim, novos usos do programa se farão necessários,
ou seja, ainda haverá a necessidade de certo aprendizado por parte de
alguns usuários. Um novo custo será adicionado, no entanto, pela
contratação ou remanejamento de um funcionário que será dedicado ao
processo de adaptação do software da Ômega ao contexto e
necessidades da empresa, como sugerido por ela, contudo o custo
mensal das licenças já consta no orçamento anual e não impacta no
planejamento da empresa.

Em vista desse conjunto de informações e das possíveis opções a serem

tomadas, Luiz sentia que precisava reanalisar toda a situação com cuidado para
que pudesse, com convicção e segurança, defender a sua decisão frente à
diretoria.
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2. Notas de ensino

Breve comentário sobre o caso.

O caso da Maximus Distribuidora S.A apresenta uma situação, na qual há um

conflito sobre a melhor forma de gerir uma automação de processo. Nessa
conjectura, o gerente Luiz Prado busca analisar o caso obtendo o maior número
de informações para que possa ser tomada a decisão mais assertiva para os
interesses da empresa.

A automação de processos na organização surge como uma ferramenta para

aumentar a competitividade da empresa, contudo na implantação do software
irrompem dificuldades de execução do projeto. Com base nisso, o caso
apresenta como desafio analisar e decidir se a empresa deve descontinuar o
projeto e buscar um novo programa ou insistir confiando no sucesso do software
da Ômega na organização.

O caso é baseado em uma história real vivida por uma organização. Entretanto,
alguns dos incidentes foram criados ou adaptados para facilitar a construção da
narrativa. Nomes de cidades, organizações e pessoas foram alterados.

Objetivos educacionais e questões.

O caso é apropriado para aulas de graduação em Administração ou

Contabilidade em disciplinas que discutam gestão de processos ou
planejamento organizacional.

As perguntas foram realizadas com o objetivo de facilitar a construção de um

resumo sintético sobre o caso e instigar a habilidade do estudante de analisar e
comentar a literatura com base no caso. Além disso, busca-se fomentar a sua
capacidade de gerar soluções alternativas para o dilema organizacional
apresentado. Com isso, têm-se em sequências as questões.

1. Quais os critérios de decisão do caso?

2. Qual seria a decisão recomendada para solucionar o problema do caso?
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3. Qual plano de ação pode ser recomendado para resolver o problema

vivenciado?
4. Conforme informações da literatura e do caso, quais outras alternativas
poderiam ser propostas?

Estratégias para análise do caso.

O caso foi elaborado para ser discutido em uma ou duas aulas com consulta à
literatura indicada. Além disso, sugere-se que o caso seja disponibilizado para
os leitores com, no mínimo, quinze dias de antecedência.

Referências recomendadas para fundamentar a análise.

MARKUS, M. L. Power, Politics, and MIS Implementation. Communications of

the ACM, v. 26, n. 6, p. 430-444. June 1983.

HASTIE, S.; WOJEWODA, S. Standish Group 2015 Chaos Report - Q&A with
Jennifer Lynch Disponível em: https://www.infoq.com/articles/standish -chaos-
2015/ Acesso em: 16 de novembro de 2019

PINHEIRO, A. Gestão por Processos: Um Estudo Sobre a Adoção de Sistema

para Automação de Processos de Negócios, 2016

SANTOS, A. B.; OCTÁVIO, L.; JUNIOR, A. A. A Influência da Automação

Industrial na Distribuição, Logística e Transporte de Derivados no Brasil. Rio Oil
& Gas Expo and Conference 2006

STRASSMANN, P. The Economics and Politics of Information Management.

KPMG Impact Program, junho de 1996.

ZANELA, A.; MACADAR, M.; SOARES, R. Mudança Organizacional Provocada

pela Utilização de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Uma proposta
de Estudo, 2001
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3. Análise do caso

Síntese da literatura.

De acordo com Santos (1995 apud SANTOS ET AL, 2006 p. 1), a automação é
um conjunto de técnicas pelas quais se constroem sistemas ativos capazes de
atuar com eficiência ótima, com uso de informações recebidas do meio sobre o
qual atuam. Assim, um sistema de automação calcula a ação mais apropriada e,
rapidamente, a executa de forma a reduzir custos e diminuir desperdícios
processuais.

Esse conjunto de técnicas é operacionalizado a partir de um processo, ou seja,

um conjunto de atividades sequenciadas formadas por um conjunto de tarefas
objetivando gerar um resultado adequado para o cliente. (ARAUJO, 2011). No
contexto de automação, isso pode consistir em alteração na forma como são
alocados recursos materiais e intelectuais. Nessa situação pode haver o
surgimento de novos procedimentos, aumento de padronização nos processos,
simplificação de atividades, entre outros. (MOTTA,1998)

Com base em um dos trabalhos publicados na Rio Oil & Gas Expo and
Conference (2006), a automação da indústria do petróleo está presente desde o
nível mais baixo, através da utilização de inúmeros elementos básicos típicos do
“chão-de-fábrica”, até o nível mais alto. Nesse contexto, alguns dos principais
benefícios acarretados pelo processo de automação industrial no mercado de
distribuição de combustíveis são: aumento da eficiência, confiabilidade e
produtividade (operação simultânea), redução de pessoal, redução de custos,
agilização dos processos, inserção de técnicas de gestão e produção (sistema
de planejamento), adequação a novas especificações, aumento da capacidade
de produção, flexibilidade do processo, aumento da disponibilidade das
informações, aumento de competitividade, aumento da rentabilidade, assim
como outros benefícios.

Contudo, apesar do investimento em automação propor diversos benefícios,

nem sempre as empresas que mais investem em tecnologia são as que obtêm
os melhores resultados nos seus setores de atuação. (STRASSMANN,1996)
 11

Isso acontece pois o processo de automação leva em consideração diversos

aspectos, sendo eles humanos e tecnológicos.

Com base no relatório do caso do Standish Group (2015) 29% dos projetos
implementados de TI são considerados bem-sucedidos (successful), 52%
desafiadores (challenged) e 19% fracassados (failed). Além disso, de acordo
com as pesquisas realizadas estão entre as características essenciais dos
projetos que alcançam sucesso: suporte executivo, maturidade emocional,
envolvimento do usuário, otimização do projeto para o negócio, profissionais
capacitados, agilidade, expertise na gestão do projeto e objetivos claros.

Conforme Zanela, Macadar & Soares (2001), existem dois aspectos principais
que precisam ser considerados na adoção de uma nova tecnologia. O primeiro
é o agente de mudanças, que irá auxiliar na automação, focar nos objetivos,
assessorar na superação de obstáculos, fomentar novas ideias e atitudes de
forma que os outros membros da organização se identifiquem com esses novos
comportamentos e internalizem ao perceber a eficácia no mesmo na melhoria do
processo. O segundo é a resistência à mudança, quase inerente a processos de
automação, podendo se manifestar de manifestar de forma implícita ou explícita,
a exemplo de greves, absenteísmo e redução de produtividade.

Markus (1983), apresenta três teorias para explicar o motivo da resistência à

inovação são elas: determinado pelas pessoas, determinado pelo sistema e
teoria da interação. A primeira afirma que a resistência é originada de fatores
internos da pessoa ou do grupo, considerando que pessoas são naturalmente
resistentes a mudanças. A segunda teoria postula que a pessoa ou grupo atribui
a resistência a fatores inerentes da aplicação ou do sistema sendo
implementado, a exemplo de softwares que não são user friendly. E, por fim, a
terceira teoria apresenta que pessoas ou grupos resistem à inovação por causa
da interação das características inerentes ao sistema e às pessoas, como
exemplo pode-se citar programas altamente centralizadores de dados em
empresas com estrutura de autoridade descentralizada.

Essa resistência, conforme postulado por Markus (1983), precisa ser trabalhada
dentro da organização, pois mesmo informal ou implicitamente ela pode interferir
 12

e influenciar nas ações tomadas pelos gestores e analistas envolvidos na

implementação da nova tecnologia.

Ainda segundo Markus (1983), cada grupo de problemas descritos na recepção

de inovações organizacionais possui seu respectivo leque de soluções. Isso quer
dizer, por exemplo, que uma empresa que se enquadre nos problemas de
implantação de inovações por conta da resistência determinada pelas pessoas,
poderá aplicar técnicas como, treinar usuários na ferramenta, criar editais e
políticas de uso do software e incentivar a participação do usuário em fóruns de
sugestões criar envolvimento e comprometimento com a ferramenta. Por outro
lado, empresas que apresentem problemas com implantação de inovações
alinhados a teoria de resistência determinada pelo sistema, seriam ações
recomendadas: educar o designer para oferecer melhores tecnologias, modificar
a ferramenta para que a mesma se adeque aos processos operacionais e instigar
a participação do usuário em fóruns de sugestões para ter novas propostas de
designs mais user friendly. Já situações que se apliquem melhor a teoria da
interação as sugestões seriam, resolver problemas organizacionais antes de
introduzir o sistema, reestruturar incentivos para os usuários e reestruturar o
modelo de relação entre usuários e designers.

Outro ponto que merece destaque no que se refere a possíveis problemas de

automação, é o baixo estabelecimento de metas processuais para realização da
automação, o que de acordo com Locke & Latham (1985), atrapalha a
performance, pois os esforços não são realizados de forma direcionada. Assim,
a criação de metas processuais se faz necessária por permitir elencar prazos,
prioridades, adaptações necessárias do sistema e pessoas envolvidas com
feedbacks comparando o grau de progresso em relação à meta geral.

De acordo com Pfleeger apud Paduelli (2011), a decisão de investir na evolução

de um software ou abandoná-lo para iniciar um novo projeto é uma tarefa
complexa. Essas decisões devem levar em conta custos, confiabilidade,
capacidade de adaptação à mudanças futuras, desempenho e limitações atuais
e comparação com outras opções disponíveis no mercado.

Além disso, precisa-se avaliar se são necessárias adaptações do programa ou

a substituição do mesmo por completo. Vale ressaltar que abandonar um sistema
 13

existente para iniciar um projeto do zero representa uma perda considerável a

organização. (Silva & Santander, 2004).

Caso a substituição do software seja realizada na empresa será necessário

realizar um novo planejamento, perpassando pelos cinco grupos de processo do
gerenciamento de projetos, sendo eles o início, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento. PMBOK (2018) O início corresponde
à definição do escopo preliminar e liberação do capital financeiro para o início da
execução. O planejamento é o detalhamento do que foi definido na etapa de
inicial, no qual é detalhado valor total do investimento, prazo, entre outros. Já na
execução o que foi acordado passa a ser delegado para as equipes e o gestor
passa a verificar o alinhamento das entregas com o escopo. O monitoramento e
controle é encarregado do acompanhamento e realização de ajustes rápidos
caso necessário. E por fim, o encerramento, no qual é formalizado o fechamento
do projeto ou de uma das suas fases com um balanço e registro dos erros e
acertos para posteriores melhorias.

Síntese do caso e respostas

1. Quais os critérios de decisão do caso?

Os critérios de decisão do caso levam em consideração a análise dos possíveis

trade-offs inerentes a cada uma delas, ou seja, as vantagens e desvantagens
relativos a cada uma das possíveis resoluções. Isso diz respeito tanto à decisão
de manter ou de descontinuar o software, uma vez que, como dito anteriormente,
são alternativas excludentes.

Desse modo, para fins didáticos, os trade-offs aqui serão classificados em duas
principais áreas: estruturais e pessoais. A primeira diz respeito às questões
pertinentes à estrutura da organização, como disponibilidade de caixa; a
segunda visa aspectos que envolvem os colaboradores.

a. OPÇÃO 1: DESCONTINUAÇÃO DO SOFTWARE

Assim, ao avaliar a possibilidade de descontinuar o uso do software haveria o

trade-off estrutural:
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Disponibilidade de caixa x Custo do programa

Ocorreria assim a redução imediata de custos das licenças mensais, para um

posterior aumento após a contratação do novo programa. Essa nova aquisição,
como supracitado, geraria um investimento de aproximadamente R$ 1.000.000,
sendo esse custo único, sem cobrança de mensalidades. Esse investimento
poderia ser considerado pela diretoria como de alto risco em razão da atual
redução da margem de lucro da empresa. Seria possivelmente necessário
ajustar o orçamento anual realizando cortes em outras áreas para acomodar
esse projeto.

Além disso, haveria também um trade-off pessoal:

Adaptação à nova interface x Condicionamento à ferramenta atual

Os funcionários precisariam se adaptar à nova interface que seria contratada,

etapa pela qual eles já passaram com o atual software. Nesse processo, existiria
a necessidade de realizar medidas preventivas para que não surgisse resistência
à inovação determinada pelas pessoas, pelo sistema ou pela teoria da interação.

b. OPÇÃO 2: MANUTENÇÃO DO SOFTWARE

Por sua vez, ao avaliar a possibilidade de manter o software tem-se como trade-
off estrutural:

Baixo custo x Sistema com baixa efetividade atual

Considerando essa escolha, não haverá a necessidade de contratar um novo

programa e o custo mensal das licenças já está orçado nas contas da
companhia. Um novo custo seria adicionado somente se a organização
decidisse contratar um funcionário dedicado ao processo de adaptação do
software da Ômega. Por outro lado, há também a possibilidade de se realizar o
remanejamento de um colaborador de outra área, que esteja disponível, sem
incorrer em um custo extra à organização. Ademais, a ausência de uma solução
imediata para tornar o atual sistema mais efetivo para a empresa é problemática,
já que, até o momento, não se tem confirmação da causa da inefetividade do
software.
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Por fim, um trade-off pessoal dessa decisão seria:

Expectativas dos funcionários x Desempenho do software

Nesse caso, seria necessário lidar com a quebra de expectativa dos usuários
que foram motivados com a facilidade oferecida pela tecnologia e se sentiriam
desapontados com o desempenho do programa até o momento. Isso se deu em
grande parte a diferença entre o cenário projetado - próximo da perfeição - e a
execução do processo que tinha sua conclusão prevista para seis meses, mas
já ultrapassa dois anos.

2. Qual seria a decisão recomendada para o problema do caso?

Considerando os trade-offs relativos e a análise das teorias apresentadas no

caso a decisão recomendada para a organização seria a manutenção do
software atual realizando adaptações ao mesmo. Nesse caso, uma das teorias
utilizada seria a de Markus (1983), sobre resistência à inovação para detectar a
origem do problema e o curso de ação mais efetivo para solucioná-lo.

Para isso a organização precisaria criar editais e políticas de uso do software,

incentivar a participação do usuário em fóruns de sugestões, capacitar o
designer para oferecer melhores tecnologias, modificar a ferramenta para que a
mesma se adeque aos processos operacionais e instigar a participação do
usuário em fóruns de sugestões para ter novas propostas de designs mais user
friendly. Dessa forma, seria possível detectar a maior parte dos entraves
apresentados pelos funcionários, bem como as possíveis soluções para os
mesmos e, ainda, trazer-se a compatibilidade dessas ideias com a ferramenta
disponibilizada pela Ômega.

3. Qual plano de ação poderia ser recomendado para resolver o problema?

Para o presente caso o plano de ação pode ser dividido em 6 passos:

i. Realocar ou contratar funcionários para o processo de otimização

do software;
 16

ii. Levantar os entraves apresentados tanto na perspectiva dos

funcionários, quanto da empresa contratada;
iii. Viabilizar uma reunião da organização com a empresa contratada,
expondo os entraves e as possíveis soluções para os mesmos;
iv. Criar um fórum com as propostas apresentadas para votação de
prioridades e sugestões por parte dos funcionários que utilizam a
ferramenta;
v. Definir prazos e prioridades de acordo com os resultados
esperados e;
vi. Executar o projeto de melhoria

Buscando melhor entendimento das ações a serem tomadas foi escolhido o uso
da metodologia 5W2H. Essa ferramenta foi criada no Japão e inicialmente foi
utilizada na indústria automobilística nos estudos sobre qualidade total.
Entretanto, atualmente esse método é usando em diversas áreas da
administração como uma forma de desenvolver um checklist que valide e auxilie
no desenvolvimento do plano de ação de um projeto. (PALADINI, 2009)

Esse método parte da criação de um formulário ou tabela que possui as

seguintes questões: O que? – objetivo da atividade; Quem? – pessoas
envolvidas na atividade; Onde? – definição do local da ação; Por quê? – os
motivos para a realização da ação; Quando? Como? – a forma como deve ser
executada; Quanto custa? – o custo do processo. A partir daí é possível definir
as métricas básicas do plano de ação e acompanhar o seu desenvolvimento de
acordo com as informações apresentadas. (PALADINI, 2009)
 17

Setor: Operações
Objetivo: Otimizar o uso do software de gestão de processos
Responsável: Supervisor de Operações

Plano de ação

O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto

Custa?
Gerar Avaliar com outros
soluções mais setores da organização
rápidas e se existe um
efetivas com funcionário passível de
Alocar ou
um alocação para essa
contratar Gerente de
colaborador atividade. Caso não Em caso de
funcionários para Operações/ Escritório
coordenando N/A existe nenhum contratação R$
o processo de Recursos Central
o processo de colaborador disponível 1.600
otimização do Humanos
implantação a organização deve
software
do software iniciar um processo
como seletivo para
atividade contratação de novo
principal. funcionário.
Realizar levantamento
Levantar os das reclamações abertas
entraves no software. Abrir Sem custo
Compreender
apresentados fórum de reclamações adicional
Escritório a demanda de
tanto na dentro da plataforma. (incluso no
Setor de Central e forma mais
perspectiva dos N/A Solicitar formalização custo das
Operações Bases de objetiva para
funcionários por e-mail dos entraves licenças e
Operações gerar soluções
quanto da que a empresa contração de
assertivas
empresa contratada está funcionários)
contratada. encontrando na
realização do projeto.
Alinhar
Organizar uma
expectativas
reunião da
do que a
organização com Sem custo
empresa
a empresa Setor de adicional
Escritório deseja realizar Marcar data da reunião
contratada Operações e N/A (incluso no
Central e as com a Ômega
expondo os Ômega custo das
possibilidades
entraves e as licenças)
efetivas
possíveis
disponíveis
soluções.
pelo software
Criar fórum com Envolver os Sem custo
Solicitar a Ômega a
as propostas Setor de funcionários adicional
criação do fórum com
apresentadas para Operações e Online no processo N/A (incluso no
votação para a
votação de Ômega de melhoria e custo das
propostas de solução
prioridade e diminuir a licenças)
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sugestões por resistência apresentadas após a

funcionários com a reunião
utilizando a tecnologia
ferramenta.

Garantir que
as melhorias
Funcionário contratado
comecem a Sem custo
pela Maximus irá
Alocar prazos e gerar adicional
mapear e planilhar as
prioridades de Setor de resultados (incluso no
Online N/A informações de acordo
acordo com os Operações significativos custo da
com as prioridades de
resultados. para a contratação do
resultado e enviar para
organização o funcionário)
a Ômega.
mais breve
possível
Otimizar
Com base na alocação
tempo de
de prioridades apresenta
trabalho e
a Ômega irá iniciar as Sem custo
realizar
alterações no software adicional
Executar projeto análise de
Ômega Online N/A para realizar as (incluso no
de melhoria. informações
melhorias necessárias custo das
mais
com suporte do licenças)
dinâmicas,
funcionário contratado
seguras e
pela Maximus.
tempestivas.

Em vista das peculiaridades da relação da autora do caso com a organização

não foi possível realizar estimativas de duração das atividades. Caso desejado
a empresa pode realizar a estimativa das datas de acordo com a necessidades
de execução presentes no momento.

A partir desse ponto é aconselhado o uso da metodologia PDCA para

acompanhamento do projeto. O ciclo do PDCA é composto de 4 etapas: plan,
do, check e act, sendo a primeira etapa composta da definição pela análise do
problema, definição da meta e elaboração do plano de ação, a segunda a
execução do plano, a terceira a verificação do resultados e a quarta a
padronização dos resultados e ações corretivas no insucesso. (PALADINI, 2009)
 19

Figura 1: Ciclo do PDCA

Disponível em: https://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/ciclo-pdca/235505/area/46

Acesso em: 04 de maio de 2020

Contudo, essa continuidade foge ao escopo pretendido pelo autor desse caso
de ensino, sendo um possível futuro desdobramento em outro caso de ensino ou
aprofundamento dessa estratégia em sala de aula de acordo com a estrutura
desejada pelo professor que utilizar esse material.

4. Conforme informações da literatura e do caso, quais outras alternativas

poderiam ser propostas?

Na literatura atual são apresentadas apenas duas teorias, que são: adaptações
do programa ou a substituição do mesmo por completo. Isso se deve ao fato de
as mesmas apresentarem alternativas mutuamente excludentes. Caso haja uma
substituição do software e adoção de uma nova tecnologia, a empresa terá no
seu foco, inicialmente, encontrar os pré-requisitos desejados no mercado para
posteriormente organizar a implantação do mesmo na empresa. Assim,
eventualmente, passará pelos cinco grupos de processo do gerenciamento de
projetos: início; planejamento; execução; monitoramento e controle;
encerramento.
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Em contrapartida, caso ocorra a manutenção do programa, a empresa se

concentrará em entender problemas e conflitos internos. Essa iniciativa visa
compreender as limitações referentes ao desenvolvimento e aplicação da
tecnologia em contraste com questões oriundas da mão de obra humana. Nesse
processo, é necessário analisar quem são os agentes de mudança e quais as
resistências à mudança que podem ter surgido durante a implantação do
software.

Considerando os conteúdos existentes na literatura atualmente, os autores são

unânimes na concepção de que, independentemente da decisão tomada pela
organização, o processo para a realização do projeto é permeado por questões
de complexidade diversa. Desse modo, não existe uma decisão padrão que seja
melhor para qualquer modelo de organização.

Vale a ressalva que essa consideração é feita a partir da análise dos autores
utilizados no referencial teórico e listados nas referências que compõem o
material do presente trabalho.
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Referências adicionais

ARAUJO, L.C.G., GARCIA, A.A, MARTINES, S. Gestão de Processos –

Melhores Resultados e Excelência Organizacional, São Paulo, 2011.
BRUNI, Adriano Leal. Manual do Caso de Ensino; 2014.
MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
PALADINI, Edson. Gestão Estratégica da Qualidade. Atlas, 2009
SAKURAI, M. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas, 1997.
SILVA, L. DE P.; SANTANDER, V. F. A. Uma Análise Crítica dos Desafios para
Engenharia de Requisitos em Manutenção de Software. In: Workshop em
Engenharia de Requisitos, Tandil, Argentina, dezembro; 2004
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK); 6ª edição; 2018
PADUELLI, M. M. Manutenção de software: problemas típicos e diretrizes para
uma disciplina específica. USP- São Carlos; 2007