EXECUÇÃO E

CONTROLE DO
PROJETO

Professora:
Me. Marcela Gimenes Bera Oshita
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin

Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Rossana Costa Giani
Editoração Isabela Mezzaroba Belido
Ilustração Marcelo Goto

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; OSHITA, Marcela Gimenes Bera.

Gestão de Projetos Logísticos. Marcela Gimenes Bera Oshita.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
38 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Projetos. 2. Logísticos. 3. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658.78

CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram

obtidas a partir do site shutterstock.com

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

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 sumário
01 06| CONTROLE DE PRAZOS E CUSTOS

02 13| CONTROLAR MUDANÇAS NO ESCOPO E GERENCIAR

A QUALIDADE

03 20| GERENCIAR AS PARTES INTERESSADAS E A

COMUNICAÇÃO

04 25| COLOCAR OS RISCOS E GERENCIAR AQUISIÇÕES

EXECUÇÃO E CONTROLE DO PROJETO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Ensinar o discente sobre como controlar prazos e custos.
•• Orientar sobre como controlar mudanças no escopo e gerenciar a qualidade.
•• Preparar o aluno para gerenciar as partes interessadas e a comunicação.
•• Ensinar ao discente como controlar o risco e gerenciar a aquisição.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Controle de prazos e custos.
•• Controlar mudanças no escopo e gerenciar a qualidade.
•• Gerenciar as partes interessadas e a comunicação.
•• Controlar riscos e gerenciar a aquisição.
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),
É função do gerente de projeto coordenar os recursos para que aconteça o que
foi planejado, bem como variações ocorridas, por meio da comparação do realiza-
do versus o planejado, analisando o prazo, custo e escopo inicialmente acordado.
Veremos que é função do gerente de projetos certificar que as entregas
estejam alinhadas com o escopo definido, tal como a qualidade do trabalho que
está sendo executado. Assim, para um bom andamento do projeto, a equipe
deve informar o gerente do projeto sobre o desenvolvimento e o progresso de
suas atividades. E o gerente do projeto irá relatar todo o processo de desenvol-
vimento para as partes interessadas.
Agora veremos a parte de execução monitoramento e controle do projeto,
que são um dos fatores críticos para o sucesso. No entanto, é importante que
todos os envolvidos tenham uma clara definição dos objetivos do projeto e
que o plano seja detalhado e disponível para os envolvidos no projeto e que a
equipe esteja comprometida com as entregas e os principais marcos.
Pense que o gerente do projeto terá que ter uma grande capacidade de
comunicação, motivação e negociação entre os integrantes da equipe de de-
senvolvimento, visto que ele terá que monitorar e controlar os prazos e custos,
além de gerenciar mudanças no escopo e gerenciar a qualidade.
Aprenderemos que, ao gerenciar mudanças de escopo, vamos interferir nos
requisitos das partes interessadas e isso vai envolver negociação, troca, visto
que as pessoas têm dificuldades de mudanças. Ainda veremos como controlar
risco e gerenciar as aquisições de forma com que os recursos estejam disponí-
veis para os envolvidos no projeto, no tempo certo e com qualidade e preço
previsto no escopo do projeto.
Assim, a pró-atividade do gerente do projeto, assim como a análise de de-
sempenho periódico do projeto, o comprometimento dos membros da equipe
são fatores que influenciarão o bom andamento do projeto.

introdução
6 Pós-Universo

Controle
de prazos
e custos
 Pós-Universo 7

Pense que “o grupo de execução de processos consiste dos processos executados

para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de
cumprir as especificações do projeto” (PMI, 2013, p.56). Esses processos implicam em
coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas dos interessados e ainda in-
tegrar e executar as atividades do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento
do projeto (PMI, 2013).
Assim, durante a execução, realiza-se o que foi planejado na fase de planejamen-
to do projeto, contudo é necessário realizar o monitoramento e controle. O controle
de prazos e custos têm como objetivo orientar, gerenciar, monitorar e controlar o
trabalho do projeto, do mesmo modo que controlar o cronograma e custos plane-
jados. Assim, esse processo vai analisar se existem desvios entre o que foi planejado
versus o que será e está sendo realizado, a fim de influenciar e gerenciar os fatores e
as mudanças que causam esses desvios. Para isso, inicialmente, é necessário coletar
informações de desempenho das atividades, se for necessário, atualizar o cronogra-
ma e rever os custos.

CONTROLAR PRAZOS
Controlar o cronograma é “o processo de monitoramento do andamento das ativi-
dades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado” (PMI, 2013, p.140).
Assim, o principal benefício desse controle é reconhecer o desvio do planejado para
tomar medidas corretivas e preventivas, visando minimizar o risco (PMI, 2013).
Para controlar o cronograma, é necessário o cronograma inicialmente planeja-
do, tanto quanto os dados de desempenho do trabalho desenvolvido no projeto,
o calendário do projeto e dados do cronograma. Nessa perspectiva, a atualização
do cronograma exige o conhecimento do desempenho real até a presente data do
projeto. Contudo, qualquer mudança no cronograma base só pode ser aprovada por
meio do controle integrado de mudança (PMI, 2013).
Controlar o cronograma está relacionado com a determinação da situação atual
do cronograma - e se houve mudanças no do projeto - a influência dos fatores que
criam mudanças e o gerenciamento das mudanças à medida que elas ocorrem.
Contudo, se qualquer abordagem ágil for utilizada, o processo controlar o cronogra-
ma está relacionado, conforme o Quadro 1.
8 Pós-Universo

Quadro 1 - Relação da abordagem ágil de controle de cronograma

• A determinação da situação atual do cronograma do projeto comparando a quan-
tidade total de trabalho entregue e aceito em relação às estimativas do trabalho
concluído para o ciclo de tempo transcorrido.
• A condução de revisões retrospectivas (revisões agendadas para o registro das lições
aprendidas), a fim de corrigir os processos e melhorá-los, se necessário.
• A repriorização do plano de trabalho restante (backlog).
• A determinação da taxa de velocidade em que as entregas são produzidas, validadas
e aceitas em um dado momento por iteração (duração de ciclo de trabalho acorda-
do, normalmente de duas semanas ou um mês).
• A determinação se houve mudança no cronograma do projeto.
• O gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem.
Fonte: PMI (2013, p. 187).

fatos e dados
Empresas adotam metodologias ágeis: ano de 2017 voltado para in-
teligência logística
Com a crise, o ano de 2016 não foi fácil para muitas empresas, que acabaram
por tirar lições aprendidas, como otimizar custos por meio de uma logística
que funcione de forma eficiente. Visto que, conforme o Instituto de Logística
e Supply Chain (Ilos), os custos logísticos no Brasil influenciam o faturamen-
to das empresas brasileiras. Assim, pelo momento vivido durante a crise de
2015 e 2016, muitas empresas continuarão a buscar eficiência operacional
e isso traz oportunidades para operação logística em que a tecnologia é
forte aliada de processos ágeis.
Nesta perspectiva, o setor logístico que tem que acompanhar cada etapa da
cadeia em tempo real, o uso da tecnologia é fundamental. Ainda, uma das
tendências será a busca de players logísticos que faça a gestão de todos os
processos da cadeia logística, como armazenagem e distribuição.
Fonte: <http://logserviceltda.com.br/2017-o-ano-da-inteligencia-logistica/>.

O PMI (2013) destaca as ferramentas e técnicas de como controlar o cronograma,

como análise de desempenho, softwares de gerenciamento de projetos, técnicas
de otimização de recursos, técnica de desenvolvimento de modelos, antecipações
e esperas, compressão de cronograma e ferramenta de cronograma.
Cabe a você, aluno(a), decidir qual melhor técnica. Contudo poderá utilizar mais
de uma técnica ao mesmo tempo, por exemplo, realizar uma análise de desempenho
 Pós-Universo 9

do projeto para mensurar a capacidade de cumprimento do cronograma e ao mesmo

tempo utilizar uma ferramenta de controle de cronograma como o Open Workbench,
Gráfico de Gantti no Microsoft Excel ou Instagant ou no Ganttify, Oracloe Primavera,
Open Project, Tasker 5, Project Planner-PE, entre outros.

saiba mais
O gráfico e/ou cronograma de Gantt permitem-nos controlar os prazos.
Pensada em meados de 1800 pelo engenheiro polonês Karol Adamiecki e
reformulada por Henry Gantt em 1910, é uma ferramenta que tinha como fi-
nalidade acompanhar o trabalho nas fábricas para evitar atrasos na produção,
sendo ainda extremamente atual quando o assunto é gerir um projeto com
eficácia, visto que permite mostrar de forma visual e de fácil entendimen-
to como se desenvolve o cronograma completo dos trabalhos. Destaca-se
ainda que não se limita ao cronograma de tempo, mas auxiliar a organiza-
ção do projeto e permite promover um gerenciamento da qualidade, pois
permite o desmembramento das atividades do projeto em tarefas menores
e definir responsabilidades.
Essa ferramenta facilita o entendimento e também a análise de desempenho
do cronograma do projeto, uma vez que possibilita um ordenamento das ativi-
dades, assim como uma visão global do desenvolvimento do projeto. Por isso
deve ser compartilhado com toda equipe, para que as mesmas monitorem
os avanços do projeto. Assim, conforme as tarefas forem sendo concluídas,
é importante sinalizar o no gráfico, para atualizar o status do projeto.
Fonte: Project Builder (2017, online).
Para saber mais, acesse o link abaixo.
Disponível em :<https://www.projectbuilder.com.br/blog/
grafico-de-gantt-como-e-por-que-utiliza-lo-para-gerenciar-projetos/>.

CONTROLAR CUSTOS
Controlar custos é o processo que monitora o andamento do projeto para atualiza-
ção no seu orçamento, bem como o gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base dos custos (PMI, 2013). O principal benefício é reconhecer orçado do plane-
jado, a fim de tomar medidas que minimizem os riscos do projeto. Assim, quando
o projeto estiver em execução, entra em ação o processo de controle de custos
10 Pós-Universo

para acompanhar o orçamento efetivamente planejado. Desta forma, o gerente do

projeto deve identificar as variações e suas causas e também definir ações correti-
vas (ABDOLLAHYAN, BARBOSA, NASCIMENTO & PONTOS, 2014).
Caro(a) aluno(a), para controlar custos, é importante ter em mãos o plano do
projeto e também os requisitos de recursos financeiros do projeto, além das infor-
mações de desempenho do mesmo. Ainda, a atualização do orçamento requer o
conhecimento dos custos gastos, que só pode ser realizado mediante a autorização,
por meio do controle integrado de mudanças.
Monitorar os gastos é trabalhar para que a equipe do projeto não saia do orça-
mento inicialmente planejado. Assim, controlar custos inclui influenciar os fatores
que criam mudanças na linha de custos autorizadas, assegurar que as solicitações
de mudanças sejam feitas de forma oportuna, gerenciar mudanças reais quando e
conforme elas ocorrem (PMI, 2013).
Ainda faz parte de controlar custos assegurar que os desembolsos de custos não
excedam os recursos financeiros aprovados por período, monitorar o desempenho
de custos e do trabalho, assim como evitar que mudanças não aprovadas sejam in-
cluídas no relato do custo ou do uso de recursos, informar as partes interessadas
apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e custos associados e levar
os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis (PMI, 2013).

reflita
O poder de negociação poderia levar a equilíbrio no orçamento, visto que
pode ocorrer eventuais aumentos de custos não planejados em atividades.

Nesta perspectiva, as variações são fontes de preocupações no gerenciamento de

custos. Assim, para o controle de custos, o PMI (2013) destaca ferramentas e técnicas,
entre elas: a de gerenciamento do valor agregado que permite entender o andamen-
to do projeto em termos do tempo, custo e valor agregado; a de previsão; índice de
desempenho para o término; análise de desempenho; software de gerenciamento;
e a de análise de reservas.
 Pós-Universo 11

Caro(a) aluno(a), a ferramenta de gerenciamento de valor agregado é comu-

mente utilizada para avaliar o desempenho de todos os projetos de qualquer setor
e devido à sua eficiência. Essa ferramenta permite monitorar três dimensões: o valor
planejado, que é o orçamento autorizado, sendo a linha de base para medição do
desempenho; o valor agregado que é a medida do trabalho realizado com base no
orçamento autorizado até o momento da análise; e o custo real, que é o custo incor-
rido no trabalho executado de uma atividade (PMI,2013).
Conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1 - Valor agregado, planejado e custos reais

Fonte: PMI (2013, p. 219).

Portanto, vimos que, na execução do projeto, é necessário registrar o desempenho

do projeto com relação aos custos incorridos, para conhecer a variação ocorrida e
tomar uma ação condizente. Ainda é importante analisar constantemente a plani-
lha de orçamento para verificar a possibilidade de um possível aumento de custos
futuros e, assim, tomar as medidas necessárias.
12 Pós-Universo

saiba mais
O gerenciamento de custos tem como objetivo entender o quanto de recur-
sos que precisamos ter para executar um projeto, garantindo o máximo para
que o mesmo fique dentro do orçamento, realizado na fase de planejamen-
to. Assim, as principais falhas nessa gestão ocorre por erro de interpretação
do trabalho a ser realizado, omissão de informações na definição do escopo,
falhas na avaliação de riscos, EAP mal definida e fracassos na estimativa de
custos indiretos no projeto.
Assim, o gerenciamento de custos deve ser prioridade no projeto, visto que,
de acordo com os dados do The Standish Group, 44% dos projetos enfrentam
problemas de atrasos ou por estarem acima do orçamento e 24% fracas-
sam e são cancelados. Neste contexto, as empresas e os projetos devem
realizar o melhor com o menor custo possível. Durante a fase de planeja-
mento, surge dificuldades e obstáculos que podem servir para o gerente
do projeto visualizar, prever e a corrigir, evitando situações de maior fora de
controle no seu projeto.
Fonte: Midias (2014, online).
Para saber mais, acesse o link abaixo.
Disponível em: <http://pmkb.com.br/artigo/a-dificil-missao-de-gerenciar-
-os-custos-do-seu-projeto/>.
 Pós-Universo 13

Controlar
mudanças
no escopo e
gerenciar a
qualidade
14 Pós-Universo

Caro(a) aluno(a), a mudança é um desafio na gestão de projetos, pois há aquelas que

ocorrem de forma natural, sem que as pessoas que estão desenvolvendo as etapas
percebam, e também pode ser uma necessidade do cliente ou novos requisitos do
mercado, como legislação, tendência, qualidade entre outros. Assim, o gerente do
projeto precisa administrar essas mudanças, de forma que os envolvidos no desen-
volvimento do projeto não influenciem negativamente e barrem o processo.
Pense que o universo da gestão da qualidade também é extremamente impor-
tante para o sucesso do projeto, visto que tem que garantir que todos os requisitos de
qualidade sejam cumpridos, minimizando riscos, satisfazendo o cliente, entre outros.
Nessa perspectiva, o seu controle deve ser realizado por meio de auditorias periódi-
cas, analisando os indicadores de desempenho das atividades do projeto.

CONTROLAR MUDANÇAS NO ESCOPO

Controlar o escopo é “o processo de monitoramento do andamento do escopo do
projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo”
(PMI, 2013, p.105). Imagine que uma linha de base do escopo só pode ser alterada
a partir de controle de mudanças que são procedimentos formais. Monteiro (2015)
destaca que, durante a fase de execução, acontecerão atividades de forma simultâ-
nea e, em muitos casos, é necessário refazer alguns itens da EAP. Como a Mudança é
inevitável, é obrigatório para todos os projetos ter algum tipo de processo que con-
trole a mesa (PMI, 2013).
Assim, Monteiro (2015) ainda salienta que controle de alterações do escopo é
composto por procedimentos e padrões que são usados para gerenciar as altera-
ções, os quais devem ter sido previstos no Plano de Gerenciamento do Escopo (que
visa garantir que seja executado todo trabalho necessário para o sucesso do projeto),
realizado no processo de Planejamento do Escopo.
Nessa perspectiva, mudanças no escopo podem impactar nos custos e prazos
do projeto. Diante disso, a gestão do escopo do projeto deve ter como finalidade
assegurar que os trabalhos requeridos no planejamento sejam cumpridos, identifi-
car os indivíduos que solicitam mudanças no projeto e possibilitar que as mesmas
sejam benéficas, assim como avaliar o impacto e atualizar os documentos necessá-
rios das mudanças ocorridas.
 Pós-Universo 15

Você não pode esquecer de comunicar os integrantes do projeto sobre as mu-

danças e as suas consequências na responsabilidade e no desenvolvimento das
atividades. Assim, “o controle do escopo do projeto assegura que todas as mudan-
ças solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas
através do processo Realizar o controle integrado de mudanças” (PMI, 2013, p. 137).

saiba mais
Temos que perceber que nós não podemos controlar a mudança, mas sim
controlar o impacto das mudanças no projeto. Assim, é importante que do-
cumente tudo, visto que há a necessidade de clareza e entendimento entre a
equipe e outras partes interessadas. Ainda ao documentar, cria-se um históri-
co de mudanças solicitadas e as migrações dos requerimentos, tanto quanto
das expectativas e compromissos ao longo do ciclo de vida do projeto.
É necessário manter a simplicidade à complexidade, uma vez que estamos
interessados em controlar o impacto das mudanças e, para isso, precisamos
incentivar os envolvidos a solicitar alterações antes que comece a afetar o
projeto. Outro fator importante é dizer a todos; precisamos dizer a todos
que conhecem o processo de mudança, visto que não se pode respon-
sabilizar os envolvidos por um processo que eles não entendem ou não
conhecem. Por fim, tem que aplicar a mudança de forma consistente, com
o princípio da coerência e compromisso, com as posições ou compromis-
sos que assumiram.
Fonte: Stakeholder (2014, online).
Para saber mais, acesse o link.
Disponível em: <http://stakeholdernews.com.br/artigo/mudancas-no-projeto/>.

DETERMINAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

A única coisa que é contínua nos projetos são as alterações e/ou mudanças. Diante
disso, determinar o controle integrado de mudanças é um processo de revisar todas as
solicitações de mudança, assim como aprová-las e gerenciá-las, sendo realizadas nas
entregas, nos ativos de processos organizacionais, nos documentos do projeto e no
plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a disposição dos mesmos (PMI, 2013).
O gerente do projeto, por meio do controle integrado a mudanças nas entre-
gas e documentos do projeto, revisa todas as solicitações de mudança que podem
ser aprovadas ou rejeitadas. O principal benefício é reduzir os riscos do projeto, que,
16 Pós-Universo

às vezes, resultam das mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou

planos gerais do projeto. Na figura 2, estão apresentadas as entradas, ferramentas e
técnicas e as saídas do controle integrado a mudança.

ENTRADAS FERRAMENTAS SAÍDAS

1. Plano do E TÉCNICAS 1. Solicitações de
gerenciamento do 1. Opinião especializada mudança aprovadas
escopo 2. Reuniões 2. Registro das
2. Relatórios de 3. Ferramentas de mudanças
desempenho do controle de 3. Atualizações no
trabalho mudanças plano de
3. Solicitações de gerenciamento
mudança do projeto
4. Fatores ambientais 4. Atualizações nos
da empresa documentos do
5. Ativos de processos projeto
organizacionais

Figura 2 - Controle integrado a mudança

Fonte: PMI (2013, p. 94).

Caro(a) aluno(a), conforme a Figura 2, a opinião especializada pode estar além da equipe
do projeto, que pode buscar opinião das partes interessadas, inclusive de patrocina-
dores, e ainda pedir que as mesmas participem do comitê de mudanças. Além disso,
podem buscar opinião de consultores, associações profissionais e técnicas, especialis-
tas no assunto e ainda consultar um escritório de gerenciamento de projetos (PMO).
As reuniões são normalmente chamadas de reuniões de controle de mudanças e
o comitê de controle de mudanças (CCM) é responsável por se reunir e revisar as so-
licitações de mudança e aprovar ou rejeitar as mesmas. E as ferramentas de controle
de mudanças podem ser manuais ou automatizadas para facilitar o gerenciamento
de configuração e mudança.
Assim, o processo de realizar o controle integrado de mudanças é conduzido durante
todo ciclo de vida do projeto e é de responsabilidade final do gerente de projetos. O
plano de gerenciamento do projeto tanto quanto o escopo do projeto e as demais en-
tregas são mantidas por meio do gerenciamento cuidadoso das mudanças, garantindo
que somente as mudanças aprovadas sejam incorporadas à linha de base revisada.
Destaca-se que as mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada
envolvida no projeto, devem ser sempre registradas por escrito e lançadas no sistema
de gerenciamento de mudanças e precisam ser aprovadas ou rejeitadas pelo patroci-
nador ou gerente do projeto. Assim, realizar o controle integrado de mudanças incluirá
 Pós-Universo 17

um comitê de controle de mudanças (as responsabilidades são definidas e acordadas

com o patrocinador e com o cliente), um grupo que irá revisar, avaliar, aprovar, adiar
ou rejeitar mudanças no projeto, bem como registrar e comunicar as decisões.
Pense que as solicitações de mudança aprovadas podem requisitar novas ou re-
visadas estimativas de custos, datas de cronograma, sequenciamento de atividades,
requisitos de recursos e análise de alternativas de resposta aos riscos. Diante disso,
as mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento ou em outros docu-
mentos do projeto. Ainda o nível de controle de mudança vai depender da área de
aplicação e também da complexidade do projeto.
Assim, é necessário realizar o planejamento de controle de mudanças, determi-
nando inicialmente como as solicitações de mudanças serão realizadas, revisadas,
aprovadas e controladas. Além disso, é necessário garantir a implementação das mu-
danças aprovadas e mantendo a configuração e documentação planejada.

GERENCIAR A QUALIDADE
Caro(a) aluno(a), o gerenciamento da qualidade do projeto envolve os processos, de
forma que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido, ou seja,
garanta a qualidade do mesmo. Para isso, é necessário usar as ferramentas e técnicas
dos processos de planejamento e gerenciamento da qualidade e controlar a quali-
dade. Assim, realizar a garantia da qualidade é “o processo de auditoria dos requisitos
de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garan-
tir o uso da qualidade e das definições operacionais apropriadas” (PMI, 2013, p. 227).
O gerenciamento da qualidade envolve processos que são necessários para garan-
tir que o projeto vai satisfazer às exigências para as quais foi desenvolvido (VARGAS,
2005). Pense que o processo de realizar a garantia da qualidade implementa um con-
junto de ações e processos planejados no plano de gerenciamento da qualidade do
projeto, visando assegurar que o trabalho em andamento seja concluído, de forma
a garantir os requisitos especificados no projeto (PMI, 2013).
Assim, a garantia de qualidade é a certeza sobre a qualidade do projeto ou produto,
ao eliminar os defeitos nos processos de planejamento e implementação. Contudo,
eventualmente, as empresas alcançam os resultados comprometidos com qualidade
e com o planejamento antecipado das necessidades, visto que ocorrem mudanças
à medida que o projeto avança (KERZNER, 2010).
18 Pós-Universo

Destaca-se que o trabalho de garantia da qualidade deve estar em conformida-

de com a estrutura do custo de qualidade. E o suporte da garantia da qualidade pode
ser fornecido pela equipe do projeto ao cliente patrocinador e também ao gerente de
projeto. Diante disso, a realização da garantia da qualidade envolve a melhoria contínua
do processo em que reduz o desperdício e elimina atividades que não agregam valor.
Para garantir a qualidade dentro do ambiente de projetos, é necessário estabe-
lecer uma consciência de gestão de qualidade entre os membros da equipe, bem
como desenvolver um programa de treinamento, em que os membros da equipe
aceitem a responsabilidade por qualidade. Pense que é necessário revisar os traba-
lhos iniciais e os finalizados, para que os possíveis problemas de falta de qualidade
sejam resolvidos nas etapas que compete.
Ainda é importante realizar um processo de escalonamento de problemas, revendo
o plano de qualidade e de projeto de acordo com as não conformidades identifica-
das, buscando a melhoria contínua. Está apresentado no Quadro 2 as ferramentas
de gerenciamento e controle da qualidade.
Quadro 2 - Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
• Diagramas de afinidade: usados para gerar ideias que podem ser conectadas para
formar padrões organizados de pensamento sobre um problema.
• Gráfico do programa do processo de decisão (GPPD): usado para a compreen-
são de uma meta em relação às etapas envolvidas em alcançá-la.
• Diagramas de inter-relacionamentos: fornecem um processo criativo de solução
de problemas em cenários moderadamente complexos que apresentam relaciona-
mentos lógicos entrelaçados para até 50 itens relevantes.
• Diagramas de árvore: usados para representar hierarquias de decomposi-
ção, tais como a EAP, EAR (estrutura analítica dos riscos) e EAO (estrutura analítica
organizacional).
• Matriz de priorização: identifica as principais questões e alternativas adequadas a
serem priorizadas como um conjunto de decisões para implementação.
• Diagramas de rede das atividades: são usados com metodologias de agen-
damento de projetos, como a técnica de avaliação e revisão de programa (PERT),
método do caminho crítico (MCC) e o método de diagrama de precedência (MDP).
• Diagramas matriciais: usados para executar a análise dos dados dentro da estru-
tura organizacional criada em matriz.
Fonte: adaptado de PMI (2013, p. 247-248).
Nesta perspectiva, a finalidade do controle de qualidade é atender aos requisitos de
qualidade, executando antes da verificação do escopo, em que o gerente do projeto
deve se atentar aos itens compostos no plano do projeto para garantir a qualidade
na entrega. Pense que, durante toda a execução do projeto, é necessário realizar o
 Pós-Universo 19

controle da qualidade do projeto, por meio do monitoramento e registro dos resul-

tados das atividades, visando avaliar o seu desempenho, a fim de identificar falhas
no processo de qualidade para propor mudanças.

saiba mais
A verificação do escopo se trata da formalização da aceitação formal pelas
partes interessadas das entregas do projeto finalizadas, em que inclui a revisão
das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de acordo com
as expectativas. Destaca-se que a verificação do escopo é diferente do con-
trole da qualidade, porque este trata principalmente do atendimento aos
requisitos de qualidade especificados para as entregas, enquanto aquele trata
principalmente da aceitação das entregas. Assim, a verificação do escopo
abrange a documentação de apoio recebida do cliente e o conhecimen-
to da aceitação das entregas do projeto pelas partes interessadas. Nesta
perspectiva, as mudanças solicitadas podem ser realizadas a partir do pro-
cesso de verificação do escopo e são processadas para revisão e destinação
pelo processo de controle integrado de mudanças. Desta forma, as ações
corretivas recomendadas são atualização dos documentos, verificar os do-
cumentos que definam o produto e o progresso da conclusão do produto.
Fonte: Torres ([2017], on-line).
Para saber mais, acesse o link abaixo. Disponível em:
<http://www.devmedia.com.br/o-gerenciamento-do-escopo-do-proje-
to/28418>.

Caro(a) aluno(a), controlar a qualidade é “o processo de monitoramento e registro

dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho
e recomendar as mudanças necessárias” (PMI, 2013, p.248). Assim, os benefícios do
controle da qualidade são a identificação de falha e recomendação de medidas para
eliminá-las, além de validar a conformidade de entrega das etapas com as exigên-
cias necessárias à aceitação final do projeto.

reflita
Gerenciar a qualidade de forma eficaz, permite que as entregas aceitas e
processos aperfeiçoados?
20 Pós-Universo

Gerenciar
as partes
interessadas e
a comunicação
 Pós-Universo 21

Gerenciar as partes interessadas visa fornecer mecanismos e desenvolver estratégia

para acompanhar, resolver e gerenciar o acordo entre as partes interessadas, reduzin-
do resistências e minimizando impactos negativos durante o ciclo de vida do projeto.
Já o gerenciamento da comunicação envolve colocar a informação disponível para
os envolvidos no projeto, no tempo adequado.

GERENCIAR AS PARTES
INTERESSADAS
Caro(a) aluno(a), identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas, durante
o ciclo de vida de um projeto, são um desafio para os gestores (DIAS, 2016), pois geren-
ciar as partes interessadas é um processo de se comunicar e trabalhar com as mesmas,
promovendo o engajamento, buscando atender às necessidades e expectativas e
abordando questões à medida que elas ocorrem (PMI, 2013). De acordo com Solberg
(2011), em diversas organizações, os gerentes de projetos têm treinamentos no de-
senvolvimento do projeto como planejamento, execução monitoramento e controle.
Contudo, o autor salienta ainda que se faz necessário uma abordagem para o ge-
renciamento das partes interessadas, visto que a probabilidade do sucesso aumenta,
posto que a equipe do projeto é a principal ferramenta para atingir o êxito do projeto.
Nesta perspectiva, o principal foco desse gerenciamento é aumentar o nível de apoio
das partes interessadas durante todo ciclo de vida do projeto, reduzindo, assim, re-
sistências e aumentando a chance de êxito do mesmo.
Assim, o processo de engajamento das partes interessadas envolve gerenciar
as expectativas destas por meio da comunicação, confirmar o compromisso con-
tinuado da equipe com o êxito do projeto, desenvolver o processo de negociação
e comunicação em caso de mudanças, para evitar conflitos, esclarecer e solucionar
problemas sempre que ocorrem.

reflita
Pense que, normalmente, durante as fases iniciais, é comum ter uma maior
influência das partes interessadas e isso vai declinando conforme o projeto
avança, visto que o gerenciamento ativo das partes interessadas diminui o
risco do projeto não atingir seus objetivos.
Fonte: PMI (2013).
22 Pós-Universo

Para que o gerente tenha êxito no gerenciamento do engajamento, ele deverá utili-
zar métodos de comunicação identificado para cada parte interessada. Ainda deverá
utilizar-se de habilidades interpessoais para o estabelecimento de confiança, solução
de conflitos, escuta ativa e superação da resistência à mudança (PMI, 2013).
As habilidades de gerenciamentos também são bem-vindas para coordenar e
harmonizar o grupo a atingir os objetivos, mas para isso, o gerente de projetos deve
facilitar o consenso, ter capacidade de influenciar pessoas, negociar acordos e modifi-
car o comportamento da organização para aceitar os resultados do projeto (PMI, 2013).
Para tanto, o PMI (2013) destaca algumas ferramentas e técnicas, como: sistemas
de gerenciamento de informações para coletar, armazenar e distribuir informações;
busca de opinião especializada para assegurar a identificação abrangente e listagem
de novas partes interessadas; e o desenvolvimento de reuniões constantes para trocar
e analisar informações sobre o comprometimento das partes interessadas.

saiba mais
Ao pensarmos no desenvolvimento de um projeto, verificamos que as
pessoas são o centro de projetos, ou seja, são elas que vão determinar o
sucesso ou fracasso do mesmo. Pense que as pessoas tomam decisões, ao
determinarem o projeto, assim como os seus objetivos, ao planejarem, or-
ganizarem, direcionarem, coordenarem e monitorarem as atividades. Diante
disso, o gerente de projetos passa a ser peça fundamental no direcionamen-
to do projeto, bem como sua equipe. Assim, o maior desafio em gerenciar
um projeto é gerenciar as pessoas envolvidas, pois elas representam o pilar
de qualquer empresa, além de ser seu mais importante recurso.
Fonte: Salgado (online).
Para saber mais, acesse: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/
detalhe_artigo/663>.
 Pós-Universo 23

GERENCIAR A COMUNICAÇÃO
Caro(a) aluno(a), gerenciar comunicação é o processo de disponibilizar as informa-
ções necessárias às partes interessadas no projeto no tempo adequado. Assim, o
gerenciamento das comunicações consiste nas atividades necessárias para assegu-
rar o fluxo coerente de informações sobre e no projeto (MONTEIRO, 2015).
Nesta perspectiva, “gerenciar as comunicações envolve as atividades requeridas
para a criação, distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das informações”
(PMI, 2013, p. 301). Nesta lógica, a comunicação está muito além do intercâmbio de
informações, mas nas habilidades cotidianas do gerente de projeto (HELDMAN, 2006).
O PMI (2013) destaca que as comunicações do projeto podem incluir, mas não se
limitam à situação das entregas, a relatórios de desempenho, progresso do cronogra-
ma e custos incorridos. Também as comunicações podem variar significativamente e,
normalmente, são influenciadas por fatores que não se limitam à urgência e ao impacto
da mensagem, bem como seu método de entrega e nível de confidencialidade.
Assim, controlar as comunicações é um processo de monitoramento, de forma
a garantir que as informações estejam disponíveis de modo eficiente às partes in-
teressadas no tempo adequado. Diante disso, gerenciar as comunicações envolve a
execução da comunicação definida no plano do projeto, responder às solicitações,
desenvolver reuniões com os envolvidos, apresentando o relatório de desempenho
do trabalho que foi ou está sendo desenvolvido e também o status do projeto no
momento atual.
Pense que controlar as comunicações é um processo que deve ser feito em todo
decorrer do ciclo de vida do projeto, para garantir que as necessidades de informa-
ções dos interessados sejam atendidas. Dessa forma, o gerente do projeto tem como
responsabilidade passar o maior número de informações possíveis, sendo priorida-
de durante todo o projeto a atividade de comunicar-se com a equipe.
Para isso, o PMI (2013) destaca como ferramenta que o gerente de projeto tenha
sistemas de gerenciamento de informações para que o mesmo possa coletar, armaze-
nar e distribuir de forma eficiente as informações às partes interessadas sobre custos,
andamento do cronograma e desempenho geral do projeto. A busca por opinião es-
pecializada para tentar avaliar o impacto da comunicação dentro do projeto também
pode ser necessária, bem como o desenvolvimento constante de reuniões.
24 Pós-Universo

saiba mais
Durante a fase de execução do projeto, o planejamento é colocado à prova,
visto que é o momento de colocar tudo em ação para atingir os resultados
almejados. Assim, é importante o gerente de projetos gastar entre 70% a
80% do tempo com a comunicação entre os envolvidos no projeto, evitando
desentendimentos, equívocos e gerenciando possíveis conflitos. Outra dica
é confiar nas pessoas para executarem as atividades, buscando conhecê-
-las. Explore também os recursos tecnológicos para manter a comunicação,
como vídeo conferências, mensagens, chats, redes sociais entre outros.
O gerente do projeto precisa ser um líder atento a tudo e a todos, buscando
sempre orientar a equipe, resolver conflitos e motivar o time a dar o melhor,
estabelecendo relações mais seguras e confiantes entre os membros. Não
se pode esquecer também de delegar tarefas, uma vez que é impossível
fazer tudo sozinho. E ainda quando delega tarefas, responsabilidades, as
pessoas se sentem mais motivadas e comprometidas, garantindo resulta-
dos melhores. Lembre-se sempre de valorizar as pessoas do seu time, para
que as mesmas se sintam realizadas ao desenvolver o projeto.
Fonte: Project Builder (2015, online).
Para saber mais, acesse o link abaixo.
Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/projetos/
serie-dicas-para-cada-etapa-do-projeto-5-dicas-para-o-planejamento-do-
-projeto>.
 Pós-Universo 25

Colocar os
riscos e
gerenciar
aquisições
26 Pós-Universo

Pense que os riscos representam tanto ameaças como oportunidades. Contudo, em

projetos, precisamos nos atentar para as ameaças, posto que isso pode influenciar no
êxito do projeto. Nessa perspectiva, depois do processo de identificação dos riscos
e do planejamento das respostas para os mesmos, é hora de controlar. Controlar os
riscos significa acompanhar os riscos identificados e implementar o plano de respos-
ta aos mesmos durante todo o projeto.
Entretanto, gerenciamento de aquisições envolve os processos necessários para
aquisição de produtos, serviços ou resultados para realizar o trabalho de forma eficaz.
Para isso, se desenvolve um plano de compras, com a listagem dos potenciais com-
pradores, e também a licitação, se for o caso, além da forma de contratação, a gestão
e o encerramento do contrato.

CONTROLAR OS RISCOS
Caro(a) aluno(a), controlar riscos durante todo projeto é “o processo de implemen-
tação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficá-
cia do processo de riscos” (PMI, 2013, p.349). Assim, o principal benefício em controlar
os riscos é otimizar continuamente as respostas aos riscos, uma vez que as respos-
tas planejadas aos riscos são executadas durante o ciclo de vida do projeto e ainda
devem ser continuamente monitorados em busca de novos riscos (PMI, 2013).
Ainda, o autor destaca que quando há monitoramento de riscos, verifica-se se as
premissas do projeto ainda são válidas, bem como a análise constante mostra se o risco
avaliado foi modificado ou pode ser desativado e as reservas de contingências de custos
ou cronograma devem ou não ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.

reflita
Porque o risco representa também a ideia de oportunidade?
 Pós-Universo 27

Portanto, cabe ao gerente de projetos executar o que foi planejado na análise de

risco. Contudo, ele precisa também identificar novos riscos e até executar os planos
de respostas para os mesmos. Além disso, ele precisa monitorar, por meio da avalia-
ção, sobre a eficácia das respostas aos riscos durante todo projeto.

Assim, controlar os riscos pode envolver a busca de estratégias alternativas, a execu-

ção de um plano de contingência e também a adoção de ações corretivas no plano
de gerenciamento do projeto (PMI, 2013). Ainda, de acordo com o PMI (2013), con-
trolar risco exige ferramentas que técnicas que podem ser:

•• Reavaliação de riscos: ao controlar os riscos, pode incorrer na identifi-

cação de novos riscos, na reavaliação dos riscos atuais e no encerramento
dos riscos que estão defasados.

•• Auditorias de riscos: as auditorias de riscos verificam e documentam a

eficácia das respostas aos riscos e suas causas principais, bem como a eficá-
cia no gerenciamento dos riscos. É função do gerente de projetos garantir
que sejam realizadas auditorias com uma frequência adequada.

•• Análises de variação e tendências: análise da variação compara os re-

sultados planejados com os efetivamente alcançados. Assim, para fins de
monitoramento e controle de riscos, deve-se realizar uma revisão das ten-
dências na execução do projeto, usando as informações do desempenho,
visto que um desvio em relação à linha de base no plano pode indicar o
impacto potencial das ameaças ou oportunidades.

•• Medição de desempenho técnico: essa ferramenta compara as realizações

técnicas durante a execução do projeto com o cronograma de realizações
técnicas. Destaca-se que a análise do desvio pode ajudar a prever o grau
de sucesso para atingir o escopo do projeto.

•• Análise de reservas: compara a quantidade restante de reservas para

contingências com a quantidade de risco restante a qualquer momento no
projeto, a fim de determinar se as reservas restantes são adequadas.

•• Reuniões: o gerenciamento dos riscos do projeto deve ser um item da

agenda nas reuniões periódicas de andamento do projeto, visto que o geren-
ciamento dos riscos fica mais fácil quando é praticado com mais frequência.
28 Pós-Universo

fatos e dados
Silva e César (2016) desenvolveram uma pesquisa para a avaliar e medir os
riscos em um projeto logístico com utilização da intermodalidade do trans-
porte interno entre o porto e a planta. Para isso, foram atribuídos indicadores
em escala de 1 a 4, sendo um o menor impacto e quatro o maior impacto,
conforme observado no quadro a seguir.

Analisando o quadro acima, vê-se que todos os indicadores estão na escala

4, risco de maior impacto. O item 1 é um risco de impacto no projeto por
mais de 30 dias com aumento considerável do custo logístico, um risco
menos frequente. O item 2 é um risco crítico, não frequente (é um risco de
impacto catastrófico com atraso no projeto por mais de 30 dias, com prejuí-
zos financeiros ao cliente, ocorre com mais frequência). Os itens 4,5 possuem
um risco de impacto moderado, gerando atraso no projeto por mais de 15
dias com aumento de custo logístico, ocorre com alta frequência.
As fases de monitoramento dos riscos foram acompanhadas com base em
indicadores de desempenho e a ferramenta de acompanhamento de tempo
foi o Gráfico de Gantt, visto que permite a visualização da atividade desde
seu início até seu fim, conforme apresentado na figura a seguir.

Fonte: Silva e César (2016, online).

 Pós-Universo 29

GERENCIAR AQUISIÇÕES
Caro(a) aluno(a), as aquisições têm como base o escopo do projeto e a EAP. Assim, o
processo de gerenciamento de aquisições tem por objetivo otimizar as aquisições, a
fim de atingir a finalidade e entregar o produto ou serviço determinado no escopo
do projeto (MONTEIRO, 2015). Assim, o gerenciamento das aquisições do projeto
envolve o gerenciamento de contratos e controle de mudanças necessários emiti-
dos por membros autorizados da equipe do projeto (PMI, 2013).
O PMI (2013) destaca que, inicialmente, é necessário planejar as aquisições, por
meio das decisões de compras, salientando a necessidade para o projeto e identi-
ficando fornecedores em potencial. O segundo passo é conduzir as aquisições em
que se obtém as respostas de fornecedores, bem como a seleção do fornecedor e
desenvolvimento o contrato.
Após a condução das aquisições, tem-se o controle que é o processo de monito-
ramento e desempenho do contrato e realização de alterações e correções conforme
o necessário. Por fim, tem-se o processo de finalizar cada uma das aquisições, que é
o encerramento dos contratos (PMI, 2013), conforme apresentado na figura 3.

Figura 3 - Processos do gerenciamento das aquisições do projeto

Fonte: Montes (2017, online).
30 Pós-Universo

Destaca-se que o processo de aquisição envolve as demais áreas do projeto de forma

integrada. Por estar integrado com as demais áreas da empresa, o gerenciamento das
aquisições do projeto envolve a administração de todos os contratos e obrigações
contratuais da equipe do projeto pelo contrato. Assim, no plano de gerenciamento
de aquisições, estão as normas e/ou políticas organizacionais, como tipo de contra-
tos a serem realizados, o mapa de aquisições (Figura 4), os documentos de aquisições
padronizados, as responsabilidades por preparar as estimativas das aquisições, a au-
tonomia do projeto com relação às aquisições, bem como o gerenciamento dos
fornecedores, restrições e premissas de compras (MONTEIRO, 2015).

Figura 4 - Mapa de aquisições

Fonte: a autora.

Assim, o mapa de aquisições é fundamental para o projeto, pois nele você poderá
inserir os itens a serem adquiridos, os prováveis fornecedores, o orçamento disponí-
vel, bem como o prazo que o produto ou serviço deve estar à disposição do projeto
(MONTEIRO, 2015). Destaca-se que o processo Planejar o gerenciamento das aqui-
sições identifica também as “necessidades do projeto que podem, ou devem ser
melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da orga-
nização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que podem ser
efetuadas pela equipe do projeto” (PMI, 2013, o. 359).
Pense que, durante o processo de aquisição, é necessário ter um responsável por con-
trolar todas as autorizações de compras. Entretanto, quando o projeto obtém todos os
itens necessário para seu desenvolvimento, é a hora de encerrar as aquisições, uma a uma.

reflita
Realizar negociação com fornecedor, buscando reduzir o preço do produto,
pode ser uma ótima estratégia para reduzir os custos do projeto? Outra es-
tratégia de aquisição é a utilização da logística na gestão dos estoques.
 atividades de estudo

1. O gerenciamento da qualidade busca garantir o sucesso do projeto, usando procedi-

mentos que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades,
de forma que o projeto atenda às necessidades para as quais foi realizado. Assinale
a alternativa correta.

a) O gerenciamento da qualidade é o processo que se faz necessário para garantir

os requisitos pelo qual o projeto foi desenvolvido.
b) Controlar a qualidade é o processo de identificação dos requisitos.
c) Controlar a qualidade é o processo de documentação do projeto ou padrões de
qualidade.
d) A garantia da qualidade não envolve melhoria contínua.
e) Controlar qualidade é a falta de medições do controle da qualidade.

2. O gerenciamento de aquisições em projetos tem por diretriz englobar os processos

necessários para aquisição de produtos e/ou serviços, ou até mesmo resultados de
fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Leia as afirmativas que seguem
e assinale a alternativa correta.

I) O gerenciamento de aquisições propõe reduzir o risco da aquisição e transfor-

má-lo em contribuição para o projeto.
II) Como o projeto é integrado à área de aquisição, tem interface com as demais
áreas do projeto.
III) As aquisições têm como base a EAP e o escopo do projeto.
IV) É preciso avaliar e decidir no planejamento do projeto o que será produzido in-
ternamente e o que será contratado de partes externas.

a) Estão corretas apenas as afirmativas I e IV.

b) Estão corretas apenas as afirmativas II e III.
c) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e III.
d) Estão corretas apenas as afirmativas II e IV.
e) Todas as alternativas estão corretas.
 atividades de estudo

3. Ao desenvolver um projeto, que é intensivo em contratação, é necessário um plano

de gerenciamento de aquisições. No entanto, é necessário planejar aquisições mesmo
sem um plano, como forma de reduzir o risco do projeto. Assinale a alternativa
correta.

(( ) ( ) O plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações como tipos

de contratos a serem usados e mapa de aquisição.
(( ) ( ) Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre
os documentos de aquisições padronizados.
(( ) ( ) Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre
autonomia do projeto com relação às aquisições.
(( ) ( ) Deve conter informações sobre o gerenciamento dos fornecedores.

a) V, F, V, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, V.
d) F, F, F, V.
e) V, V, F, V.

4. O gerenciamento das comunicações do projeto é importante, pois permite que

as informações sejam dispostas de maneira oportuna e apropriada. Além disso, o
gerente do projeto passa a maior parte do tempo se comunicando com os stake-
holders. Assinale a alternativa correta.

a) A comunicação não sofre com ruídos ao longo de seu processo.

b) A comunicação pode ser considerada efetiva quando não é compreendida pelo
receptor.
c) No decorrer de um projeto, as atividades de comunicação têm várias dimensões
potenciais, entre elas a interna e externa.
d) O gerenciamento da comunicação na consiste na estrutura de atividades para
garantir o fluxo lógico de informações sobre e no projeto.
e) Ruídos referem-se a desentraves, desbloqueio e facilidade de comunicação entre
os emissores e receptores.
 resumo

Caro(a) aluno(a), vimos que é função do gerente de projeto coordenar os recursos para que a
execução do projeto aconteça conforme o planejado. Aprendemos que é sua função acompa-
nhar variações ocorridas, por meio da análise de desempenho, dos itens do projeto inicialmente
acordado.

Ensinamos que é função do gerente de projetos certificar que as entregas estejam alinhadas
com o escopo definido inicialmente, bem como a qualidade do trabalho que foi ou está sendo
executado. Você aprendeu que, para um bom andamento do projeto, a equipe deve informar o
gerente do projeto sobre o desenvolvimento e o progresso de suas atividades. E que o gerente
do projeto é responsável por comunicar todo o processo de desenvolvimento do para as partes
interessadas.

Vimos como funciona toda parte de execução, monitoramento e controle, que são um dos fatores
críticos para o sucesso. Aprendemos que é importante que todos os envolvidos tenham uma
clara definição dos objetivos do projeto, que o plano seja detalhado e disponível para os envol-
vidos no projeto e a equipe esteja engajada com projeto.

Ensinamos que o gerente do projeto terá que ter uma grande capacidade de comunicação,
motivação e negociação entre os integrantes da equipe de desenvolvimento e ainda gerenciar
mudanças no escopo e gerenciar a qualidade. Aprendemos também que gerenciar mudanças
de escopo interfere nos requisitos das partes interessadas e isso envolve a negociação, troca.

Ensinamos as ferramentas de controle de risco e como são os processos de gerenciamento das

aquisições, de forma com que os recursos estejam disponíveis para os envolvidos no projeto, no
tempo certo e com qualidade e preço previsto no escopo do projeto. Vimos que um dos fatores
fundamentais para o sucesso do projeto é a pró-atividade do gerente do projeto, bem como a
análise de desempenho periódico do projeto e também o engajamento da equipe.
material complementar

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK).
Autor: Project Management Institute (PMI).
Editora: Saraiva.

Sinopse: ‘O Guia PMBOK®’ reflete a colaboração e o conhecimento de

gerentes de projetos na ativa e fornece os fundamentos de gerenciamen-
to de projetos da maneira como são aplicados em uma ampla variedade
de projetos. Esse padrão com reconhecimento mundial fornece aos gerentes de projetos
as ferramentas essenciais para exercer o gerenciamento de projetos e entregar resultados
organizacionais.
 referências

ABDOLLAHYAN, F., BARBOSA, C., NASCIMENTO, C. A. D., PONTOS, R. M. Gerenciamento de custos

em projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2014.

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Profissionais em Gestão de Projetos. Dissertação. Mestrado Profissional em Administração da
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trado/dissertacoes_2016/dissertacao_alessandro_marcio_martins_dias_2016.pdf>. Acesso em:
01 maio 2017.

MONTEIRO, R. B. Gestão de projetos. Maringá - PR, “Graduação - EaD”. 2015. p. 253.

MONTES, E. Gerenciamento das aquisições do projeto. Publicado em 29/09/2017. Disponível

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em: 6 dez. 2017.

HELDMAN, K. (2006). Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro:
Elsevier.

KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman.2010.

MIDIAS. A difícil missão de gerenciar os custos do seu projeto. Publicado em 7/08/2014.

Disponível em: <http://pmkb.com.br/artigo/a-dificil-missao-de-gerenciar-os-custos-do-seu-pro-
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PMI - Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5ª edição. PMI, 2013.

PROJECT BUILDER. Gráfico de Gantt: como e por que utilizá-lo para gerenciar projetos? Publicado
em 30/05/2017. Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/grafico-de-gantt-co-
mo-e-por-que-utiliza-lo-para-gerenciar-projetos/>. Acesso em: 6 dez. 2017.

PROJECT BUILDER. Série: Dicas para cada etapa do projeto: 5 dicas para o planejamento do
projeto. Publicado em 09/01/2015. Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/
entry/projetos/serie-dicas-para-cada-etapa-do-projeto-5-dicas-para-o-planejamento-do-proje-
to>. Acesso em: 6 dez. 2017.

SALGADO, C. K. D. Gestão de Pessoas: O Novo Desafio do Gerente de Projetos. Disponível em:

<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/663>. Acesso em: 6 dez. 2017.
 referências

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com utilização do transporte interno intermodal. VI Congresso Brasileiro de Engenharia de
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SOLBERG, N. Gerenciamentoeficazdas partesinteressadas usando asequipes principais.

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VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos utilizando análise de valor agregado: como

revolucionar o controle e a avaliação de desempenho em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro:
Brasport. 2005.
 resolução de exercícios

1. a) O gerenciamento da qualidade é o processo que se faz necessário para garantir

os requisitos pelo qual o projeto foi desenvolvido.

2. e) Todas as alternativas estão corretas.

3. c) V, V, V, V.

4. c) No decorrer de um projeto, as atividades de comunicação têm várias dimensões

potenciais, entre elas a interna e externa.