Relatório de

Análise – Empresa
WdB
Subsistemas de
Rh

ALEXANDRE DOS REIS CABRAL SILVA

PDE132
Campinas-SP
1. CONTEXTO DA EMPRESA
Antes de iniciarmos a análise dos subsistemas de RH, faz-se importante
contextualizar a situação da empresa no momento da análise. Isso porque os
subsistemas de RH devem comportar-se como “organismos vivos”, adaptando
as atividades à situação e necessidades da empresa para o momento.
1.1. Dados gerais:
A empresa WdB está localizada na cidade de Iperó, interior de São Paulo,
Brasil. Atualmente, seu quadro de funcionários possui 180 empregados, dos
quais 90% estão localizados na planta cede. Os demais 10% estão localizados
em escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná.
1.2. Missão e visão:
Através de buscas realizadas no website da empresa, encontramos o seguinte
descritivo de missão: Contribuímos para o sucesso de nossos clientes,
fornecendo soluções de instrumentação de alto nível.” ¹
Ao longo de nossa análise, vamos buscar identificar como a empresa traz sua
missão para a realidade dos funcionários, e de que forma isso é feito.
Por hora, vale ressaltar que a missão e os valores, que será descrito a seguir,
estão fixados em todos os murais, salas e corredores da empresa.
Não foram encontradas referências à visão.
1.3. Valores e crenças:
A empresa torna público em seu site os seguintes valores:
• “Alcançamos alta satisfação do cliente através de confiabilidade, rápido
tempo de resposta e qualidade.
• Para garantir o sucesso da nossa empresa, estamos trabalhando
continuamente para melhorar os conhecimentos, habilidades e motivação dos
nossos colaboradores.
• Nos esforçamos continuamente para melhorar os nossos processos,
produtos e serviços.
• Estamos comprometidos com a nossa responsabilidade social, com
locais de trabalho seguros e com o meio ambiente.” ²
Conforme mencionado anteriormente, a declaração de valores está fixada em
diversos pontos, sendo facilmente visível pelos empregados e visitantes.
Visualmente também foi possível identificar o cuidado com responsabilidade
social, trabalho seguro e meio ambiente. No quesito responsabilidade social, a
empresa estava participando, em conjunto com a prefeitura da cidade, na
arrecadação de alimentos e kits de higiene, para suprir a necessidade da
população mais carente.
Já no quesito locais de trabalho seguro, pudemos notar que todos os
funcionários estavam utilizando EPI’s (equipamentos de produção individual)
quando no ambiente fabril. As equipes de administrativo não precisam utilizar
EPI’s durante seu turno, porém notou-se à demarcação de áreas para o
trânsito de pessoas, e as regras de segurança aplicadas àquele local. Notou-se
também, fixados aos murais administrativos, mensagens de atenção aos
funcionários para a posição de coluna e ergonomia. Isso nos mostra que
segurança e saúde são aspectos fundamentais para a empresa.
Por fim, mas não menos importante, o meio ambiente. Durante nossa visita à
empresa, visualizamos latões de coleta seletiva espalhados em vários pontos.
Notamos também áreas especificas para armazenamento de resíduos da
produção.
1.4. Normas e regras
Não existem no site lista de normas e regras a serem seguidas. No entanto, a
empresa possui certificações ISO, isso nos mostra que há uma padronização a
ser seguida, com reconhecimento internacional.
Isso reforça especialmente o cuidado com o meio ambiente, descrito no tópico
anterior.
1.5. Cultura organizacional
Antes de descrevermos o que pode ser apreendido da cultura organizacional, é
importante ressaltar que ela se baseia em percepções e aspectos emocionais
dos funcionários. Assim, ela pode não refletir a opinião de todos os indivíduos.
De maneira geral, pudemos notar que os funcionários estão felizes por
trabalhar na empresa. Foi comum encontrarmos funcionários com mais de 15
anos de empresa, ou mesmo casos em que vários membros de uma mesma
família trabalham na empresa.
Em conversa com os funcionários, frequente ouvimos relatos de funcionários
que se sentiram acolhidos em seus primeiros dias, ou dizerem que se sentem
parte de uma família.
Ao mesmo tempo, houveram diversas indicações de pontos negativos,
corroborado com alto índice de rotatividade. Vamos incluir estes aspectos no
decorrer deste relatório.
2. SUBSISTEMAS DE RH
Os subsistemas de RH servem para organizar as atividades a serem
executadas pelo departamento de gestão de pessoas. Eles fornecem
ferramentas para que as atividades produzam máximo resultado,
atraindo/mantendo bons talentos na empresa, e evitando custos
desnecessários.

2.1. SUBSISTEMA PROVISÃO: são as estratégias de elaboração de

processos seletivos para as vagas disponíveis na empresa. É essencial
que a empresa WdB dedique um tempo maior a esta etapa, já que hoje
não dispõe de um comparativo com a concorrência, por exemplo.

2.1.1. Recrutamento:
É o processo em que ocorre captação de candidatos para preencher
necessidades de recursos humanos da empresa. Um bom processo de
recrutamento é fundamental para que a empresa possa escolher candidatos
que, além de atender à conhecimentos técnicos específicos, possuam
características comportamentais adequadas ao ambiente interno vigente.
A WdB utiliza os seguintes processos de recrutamento:
 Estágio: utilizado para atrair e identificar talentos, promove a ampliação
da teoria, reflexão sobre a prática e constrói competências fundamentais
do futuro profissional;
 De dentro(interno): busca de profissionais que trabalham na própria
empresa, buscando internamente profissionais qualificados;
 De fora(externo): a empresa tem seu próprio banco de dados de
currículo, que são captados diretamente pelo RH ou pelo site da
empresa; a contratação de empresas terceirizadas ocorre apenas em
caso de necessidades técnicas muito específicas e desde que não
encontrado em sua base de dados.
O processo de recrutamento também deve ser subdividido, para que a
empresa possa ter seu processo mais eficiente. É importante ressaltar que
cada vez que o processo de recrutamento precisa retornar a atividades
anteriores, há um desperdício de recursos, tanto de tempo quanto de dinheiro.
2.1.1.1. Planejamento:
É neste ponto que a WdB deve definir, de maneira detalhada, o profissional
desejado. A empresa deve listar características técnicas (como nível de
escolaridade, formação profissional, idiomas, cursos específicos,
conhecimentos específicos – como sistema operacional – entre outros) e
habilidades interpessoais adaptadas às necessidades do ambiente (como
trabalho em grupo, pró-atividade, capacidades de comunicação, etc). É de
suma importância que as características e conhecimento listadas estejam de
acordo com a vaga a ser preenchida, mas deve-se evitar características que
sejam dispensáveis, ou exigir conhecimentos que não serão utilizados (um
exemplo seria exigir formação em química, como conhecimento indispensável,
para uma vaga de auxiliar de limpeza).
Outro ponto importante é definir a forma de recrutamento adequado à vaga a
ser preenchida. Quanto mais adaptado ao perfil da vaga, melhores serão as
possiblidades e sucessos do recrutamento. Os principais métodos disponíveis
atualmente são: internet, mídia impressa, televisão, feiras em escolas e
universidades, agências, headhunters(caça-talentos), sites corporativos e redes
sociais (como o linkedin).
De acordo com o histórico apresentado pelo RH da empresa, sempre iniciam
as buscas por recrutamento interno. Com ele a WdB se beneficia em alguns
aspectos, como: menor custo, o perfil do candidato já é conhecido, valorização
do pessoal da empresa, rapidez e velocidade no processo.
Quando não encontra o perfil desejado, a empresa parte para recrutamento
externo. Neste caso, beneficia-se em alguns aspectos, como: entrada de
“sangue novo”, trazendo novas experiências e visões para a empresa;
aproveitamento de investimento feito por outros (próprio funcionário ou outras
empresas) e aumento do capital intelectual.
2.1.1.2. Execução:
Esta é a etapa em que a WdB deve avaliar preliminarmente seus candidatos.
No processo de recrutamento interno, deve-se buscar conhecer o
desempenho, trajetória profissional e relacionamento com os demais
candidatos. Já no caso de recrutamento externo, deve avaliar frequência com
que o candidato muda de emprego, apresentação do currículo, objetivos e etc.
2.1.1.3. Avaliação:
Esta é a última fase do processo de planejamento. Aqui seleciona-se os
candidatos que devem ser encaminhados à etapa de Seleção (detalharemos a
seguir).

2.1.2. Seleção:
Após realizada a primeira triagem com base nos currículos, a WdB segue para
o processo de entrevistas entre candidatos e gestores. Nesse aspecto, os
gestores se mostraram preparados para conduzir as entrevistas e, como
possuem conhecimentos técnicos da área, podem avaliar o conhecimento dos
candidatos.
Recomenda-se, nesta atividade, incluir testes de conhecimento específicos a
serem aplicados a determinadas aéreas, como conhecimentos de excel ou
inglês, mas somente para os casos em que a vaga exigir tais conhecimentos.
Não recomenda-se, no entanto, conduzir dinâmicas de grupo ou testes
psicológicos, já que encareceriam o processo seletivo e, dado o perfil
constatado da empresa, não trariam ganhos significativos em qualidade de
capital humano.
2.2. SUBSISTEMA APLICAÇÃO: é neste subsistema que a empresa deve
criar e atualizar, de forma frequente, todos os conhecimentos e
características que são indispensáveis para cada um dos cargos
disponíveis.
Constatou-se que a WdB possui sua política de cargos devidamente
catalogada, no entanto, notou-se à carência de atualizações constantes.
É imprescindível que a empresa realize um processo de atualização em sua
política já existente. As últimas décadas foram marcadas pelo crescimento da
tecnologia, e sobretudo nos últimos anos, esse crescimento tem sido
exponencial. Sua base de requisitos para cada cargo, no entanto, não foi
atualizada da mesma forma. Isso fez com que, apesar de exigido durante seus
processos seletivos, características fundamentais às atividades não estavam
devidamente listadas em seus cargos.
Este problema ficou ainda mais evidente quando realizamos a análise da
política de cargos e salários. Constatou-se uma série de desvios em que
funcionários desempenhavam atividades de nível superior ao que possuíam em
registro e, em muitos casos, salário. Isso além de poder gerar problemas
trabalhistas, em caso de desligamento, também gera um elevado grau de
insatisfação com os funcionários em que a falha ocorre, já que o funcionário
sente-se desvalorizado.
A recomendação, para estes casos, é que a empresa siga a seguinte ordem de
atualização:
- Reavaliação da estrutura de organograma, em que todos os cargos estejam
devidamente listados;
- Definição dos níveis de escolaridade exigidos para cada cargo, já com
definição de plano de atividades para auxiliar os funcionários que não estejam
com a escolaridade adequada (um exemplo seria formular convênios de
descontos com universidades para cursos de graduação).
- Definir quais são os contatos que cada cargo terá, tanto no quesito interno,
quanto externo. Neste aspecto deverá ser definido sobretudo quais cargos
podem ter contato com fornecedores externos e sob quais circunstancias
- Definir qual responsabilidade de cada cargo perante à matriz de custos que a
empresa possua, bem como deve ser feito este controle
- Definir qual será a forma de avaliação futura de desempenho para cada cargo
(avaliaremos este tópico em detalhes mais a frente, no capítulo
monitoramento).
 2.3. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO: neste capitulo se analisará a
rotatividade dos empregados, bem como as atividades que são
desempenhadas pela empresa para reter seus funcionários, seja para o
mercado, seja para concorrentes.
O primeiro aspecto que a WdB deve avaliar é seu programa de
desenvolvimento de funcionários, de maneira a adequá-los às políticas de
cargos que foram definidas no capítulo anterior. Será natural encontrar uma
serie de empregados que não possuam todas as capacitações exigidas para os
cargos, e será necessário, além de uma comunicação transparente com o
ocupante do cargo, definir quais são os pontos que demandam de atenção
mais imediata e quais podem ser realizadas no futuro. Um dos aspectos mais
importantes é explicar ao funcionário que adequação é necessária, mas, ao
mesmo tempo, engajá-lo a participar de seu processo, demonstrando que isso
será base para que ele possa conseguir cargos maiores no futuro.
Um segundo aspecto importante é entender porque a empresa possui níveis de
rotatividade tão altos (superior a 20% ao ano). Durante a visita, constatou-se
que um dos principais motivos alegados era a falta de projeção de crescimento.
Isso comprovou-se pela política de cargos desatualizada. Como conseguinte,
também foi apontado problemas com a liderança. Recomenda-se que a WdB
realize um processo de identificação de perfil de seus líderes, bem como a
composição de empregados ligados a estes líderes. O que foi aprontado como
falta de preparo, talvez possa ser uma incompatibilidade de perfil das
lideranças.

Há diversas linhas acadêmicas que apontam os perfis de liderança numa

organização, dentre as dez principais estão:
1)Liderança Coercitiva: consta na sua principal característica a centralização do
poder. Esse perfil aponta o temor da evolução do colaborador perante o chefe,
pois acreditam que eles possam usurpar o seu lugar. Esse perfil resulta,
majoritariamente dos casos, uma distância entre o líder e os liderados,
impactando na difícil criação de confiança, empatia e sinceridade das partes.
Os líderes coercitivos fornecem feedbacks contrários e negativos, pois tem
uma tendência a lidar com problemas e colaboradores problemáticos.

2)Liderança Consultiva/Democrática: é mais um alicerce que colabora com sua

equipe. Suas características pessoais são a demonstração de confiança nos
subordinados, comunicação vertical e lateral, e participação operacional.
Geralmente incentiva a equipe a se desenvolver e participa das tomadas de
decisão, apresentando um perfil acolhedor(de inclusão) e consensual.

3)Liderança Autoritária: comanda o grupo com austeridade exige excelência,

cobrando o máximo de empenho de todos. Esta liderança é caracterizada em
mobilizar pessoas em prol de um ideal; crítica intensa aos resultados
insatisfaciantes, demonstração de impaciência nos casos de dúvidas já
explicados; e não admite erros.
4)Marcador de ritmo: busca um alto desempenho pessoal, fazendo sua
liderança pelo exemplo. Normalmente, trabalha até depois do horário previsto e
sempre coloca a “mão na massa” nas suas atividades e adjacentes. No
entanto, deve sempre entender que eu ritmo não é igual de toda equipe,
devendo respeitar e entender a particularidade de cada um.

5)Liderança Paternal: caracterizado pelo seu posicionamento fraterno diante

para com seus subordinados, haja vista que sua premissa é construir sua
liderança baseada no bom relacionamento.
Normalmente cria um excelente ambiente de trabalho, mas tem dificuldade de
fornecer um feedback negativo, trazendo um tom pejorativo, haja vista que
vincula-se ao lado emocional, e não ao lado resultado, o que pode ocasionar
risco à empresa.

6)Liderança de Treinador: tem como premissa máxima o desenvolvimento de

pessoas e conquista de objetivos planejados. Outra característica marcante é o
apreço pelo autoconhecimento.
Consegue, facilmente, diagnosticar os pontos fortes e fracos dos seus
colaboradores através de planos de ação, a fim de aprimorar suas habilidades
e conhecimentos dia após dia.

7)Liderança Centralizadora: ocorre normalmente quando é a primeira

experiência de chefia nas organizações. É comum a tomada de decisões sem a
consulta da equipe e a dificuldade de delegar atividades, ou seja, avocando-as.
Suas características podem resultar o desestímulo da equipe, pois pode criar
um sentimento de que seu trabalho não foi valorizado.

8)Liderança Liberal/participativa: ocorre, geralmente, em equipes muito

profissionais e grande nível de maturidade. Essa liderança é considerada por
muitos teóricos como o “inverso da centralizadora”, pois delega os poderes de
decisão à equipe, ficando à disposição para dar suporte, caso necessário.
Outra característica é a grande presença de criatividade, inovação e
networking. No entanto, é necessário que o líder conheça a fundo seus
participantes, uma vez que a delegação de poder pode resultar uma distopia de
pensamentos e disputas pessoais entre os pares.

9)Liderança Inspiradora: é aquele que é apontado como exemplo a ser seguido

na sua empresa, na sua equipe. Normalmente seus feitos refletem na sua
competência, no seu trabalho bem feito e/ou no seu carisma. Sua liderança é
bastante visível e eficaz em equipes motivadas e querem desejam,
mutualmente, um alto desempenho.

10)Liderança Visionária: aquele que sempre projeta o futuro através da criação

de planos e projetos que catapultam a organização ao patamar de sucesso.
Para aqueles que possuem essa liderança, conseguem identificar talentos para
trabalharem em seus projetos.
Dentre as diversas teorias de perfis de liderança supracitadas, recomendamos
que a WdB inicie a identificação de forma mais simplista, definindo se seus
líderes são autocráticos (centralizam em si mesmos o processo de decisão),
consultivos (consultam os empregados para tomar a decisão) ou participativos
(autoridade descentralizada, onde líder e grupo agem como uma única
unidade).
 2.4. SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO: tem por objetivo ensinar os
empregados a forma correta de execução de duas atividades.
Essas atividades de treinamento podem ser executadas de maneira presencial,
EAD, informal (funcionário mais experiente), workshops, palestras e etc.
A WdB utiliza principalmente treinamentos informais. Esta é uma forma
eficiente de treinamento, no entanto pode representar um risco.
Isso porque não há um nível padronizado de aprendizagem. Os ensinamentos
ficam à mercê de situações do dia a dia e, quando há saída de funcionários
experientes, o conhecimento é perdido. Recomendamos que a empresa
dedique tempo à confecção de instruções de trabalho, que mostrem em
detalhes as atividades a serem desempenhadas.
Um outro pronto que seria de benéfico investimento, são treinamentos EAD
para culturas corporativas, conhecimentos superficiais de produtos, compliance
e etc. Assim, a WdB pode assegurar que os treinamentos foram realizados, e
garantir que todos tenham o mesmo nível de conhecimento em atividades
importantes, mas que não gerem impacto direto no processo produtivo.
 2.5. SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO: este subsistema é responsável
por cobrar e fiscalizar os resultados dos funcionários, bem como prover
a correta avalição de desempenho.
Estão disponíveis no mercado uma série de ferramentas de avaliação de
desempenho, como escalas gráficas, distribuição forçada, comparação de
pares, autoavaliação, avaliação por resultados, avaliação 360º, etc. No entanto,
considerando que atualmente a WdB possui um sistema de avaliação em que o
gestor provê os resultados individuais a partir de sua percepção e
acompanhamento de atividades diárias, recomenda-se iniciar implementando
uma combinação de escalas gráficas e autoavaliação.
Nesta combinação, o empregado inicialmente se autoavalia, respondendo a um
questionário com questões consideradas essenciais pela empresa.
Posteriormente, o gestor avaliaria a resposta do empregado e, em uma
conversa para avaliação, proveria sua percepção ao funcionário, detalhando os
pontos de maior divergência.
Abaixo exemplificamos um modelo da avaliação:
Muito Bom Regular Fraco Muito
bom fraco

Sua conduta está alinhada aos

valores da empresa?

Você contribui positivamente nas

interações de equipe?

Você reconhece as tarefas entregues

da equipe e/ou colegas?

Você se responsabiliza por suas

atividades?

O que você deveria deixar de fazer

nos próximos 3 meses?

O que você deveria começar a fazer

nos próximos 3 meses?

Você busca novas

maneiras/ferramentas/abordagens
para conseguir uma entrega de alta
qualidade?
Um dos aspectos mais importantes ao fornecer uma avaliação de desempenho
é pontuar onde o funcionário precisa/pode evoluir, mas não fazer desta
atividade uma fonte de recriminação por falhas do passado. Também é
essencial que, ao fazer a avaliação, sejam apresentados históricos de
avaliações anteriores (quando existente); isso ajudará a WdB e seus
empregados a perceberem sua evolução.
3. Referências
1. Wika. Missão e Valores. Disponível em:
<https://www.wika.com.br/company_mission_and_guidelines_pt_br.WIKA >.
Acesso em 27 de abril de 2020.
2. Wika. Missão e Valores. Disponível em:
<https://www.wika.com.br/company_mission_and_guidelines_pt_br.WIKA >.
Acesso em 27 de abril de 2020.
3. https://rockcontent.com/blog/perfil-de-lideranca/