Você está na página 1de 46

ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Above Corporate é uma marca da Above


Moçambique LDA, orientada a desenvolver
instituições atavês da capacitação dos seus
recurso humanos.
A ABOVE é um centro de formação profissional licenciado
pelo Ministério do Trabalho, Emprego e Segurança Social,
que ministra Formações Profissionais regulares e
corporativas.

Desde 2014, que o Centro de Formação Profissional Above


vem desenvolvendo acções de formação no seio da
sociedade mocambicana com vista a melhoria das
condições de empregabilidade e de vida dos
Moçambicanos.

Temos como principal diferencial a longa experiência dos Dedicamo-nos ao máximo para oferecer a você tudo o que
formadores, instalações apetrechadas, o recurso a material precisa para o desenvolvimento da sua companhia atravês
audiovisual de alta qualidade bem como métodos e de serviços como:
tecnologias de ensino e aprendizagem ajustadas à
Consultoria para o Desenvolvimento de Recursos
realidade actual do país.
Humano

Dispomos de instalações de raíz, própria para formação Gestão de Projectos de Formação


localizada na zona nobre da cidade de Maputo com
laboratórios de Informática equipados com 16 Formação Técnico-Profissional
computadores, laboratório de multimedia, laboratório de
electricidade e sala de aulas teóricas.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Breve
resumo
our
Pela ótica da empresa moderna, as indústrias vendempeople
seus produtos
fica fácil perceber que o básico da para os atacadistas ou dependendo
Caro(a) aluno(a), a logística é works
das estratégias e políticas de
atividade logística é o atendimento
entendida como a área estratégica negócios vendem together
diretamente aos
do cliente. Por isso que uma das
para a administração de materiais, varejistas. Na sequência, os
preocupações empresariais é a de
equipamentos e de informações
manter um bom nível de serviço por
and
varejistas, adquirem tais produtos
necessárias para a execução de diretamente dos fabricantes ou dos
todas as actividades existentes em
meio de uma cadeia logística have
atacadistas para venderem para os
estrategicamente eficaz, porque, de
uma empresa. Em outras palavras, a
facto, ela inicia no instante em que
consumidores finais.passion
responsabilidade do planeamento
das operações e controle de todo o
o cliente resolve transformar um uma das principais in them de
ferramentas
desejo em realidade. Para facilitar o uso da gestão logística é o
fluxo de mercadorias e das
entendimento, geralmente: self. We
informações, desde a origem até ao Warehouse Management System
consumo final, estão sob a (WMS), que em portuguêsstillsignifica:
O cliente faz as suas compras e sistema de automação e gestão de
responsabilidade da logística.
consumo a partir do mercado de continue
depósitos, armazéns e linhas de
varejo, este sendo representado
Actualmente, devido à globalização to
produção. O seu uso é fundamental
por lojas comerciais convencionais para a gestão da cadeia de
e uso de comércio eletrônico, mais
(físicas) ou virtuais, consideradas suprimentos (Supplygive the
Chain), porque
o surgimento de novos produtos,
como o elo comercial final de uma ele fornece o giro de best.
estoques,
serviços, tecnologias e negócios, o
cadeia logística; comandos inteligentes de
cenário logístico empresarial se
Por traz deste elo comercial, existe separação de pedidos (picking),
alterou estrategicamente, para
a ligação entre os fabricantes e seus consolidação automática de cargas
atender às necessidades existentes
fornecedores a empresas e transbordo conhecido como
e desejos apresentados pelos novos
atacadistas e varejistas, que têm (cross docking), para que, de uma
mercados e clientes.
como responsabilidade de atender forma racional, lógica e
ao cliente final. estruturada, seja feita a devida
Por meio do comércio virtual, as
empresas passaram a actuar de estocagem, armazenagem e
De uma forma resumida, como você posteriormente a distribuição que
uma forma global, oferecendo os
verá mais à frente, os fabricantes este curso lhe irá ajudar a
seus produtos e serviços vinte
fazem as aquisições de matéria- entender.
quatro horas por dia. Mesmo para

Adelino
prima e componentes essenciais
atender um cliente que faz as suas
das empresas que fazem parte do
transações em um ambiente virtual,

Guilengue
rol de fornecedores. Após a
as empresas necessitam de toda
transformação da matéria-prima ou
uma estrutura logística real e
a utilização dos componentes para
moderna.
transformá-los em produtos,
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Termo Logística vem do francês logistique e tem como uma das suas definições “ a parte da Arte de Guerra que trata do
planeamento e da realização de:
Projecto e desenvolvimento, obtenção, armazenagem, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
material para fins operativos ou administrativos”.
NB: Há outros historiadores que defendem que a palavra Logística vem do grego Logos que significa razão, calculo, pensar e
analisar.

Logística como ciência tem origem nas teorias desenvolvidas pelo tenente -coronel Torpe do corpo de fuzileiros Navais dos EUA
em 1917, ao publicar o livro “Logística Pura”, enquadrando como ciência de preparação de guerra.
Ate o final da 2ª guerra Mundial a logística esteve ligada a actividades militares;
Findo este período, a logística passa por maior controle, identificação de oportunidades, redução de custos , redução de prazos
de entrega, aumento de qualidade, etc.

Não havia preocupação de satisfação de clientes;


A distribuição estava intrinsecamente ligada a Marketing;
O planeamento e controlo de produção estavam ligados a produção industrial;
Os estoques estavam ligados a alta administração da empresa;
As empresas não se preocupavam com o controle de custos;

Há êxodo rural;
Há desequilíbrio entre oferta e procura;
Alterações nos padrões e atitudes na demanda e consumo;
Surge inovações tecnológicas nas empresas;
Surgem alianças estratégicas da ala militar e empresas;

As empresas se preocupam com vantagens competitivas e procurar saber o que o concorrente faz;
Há controlo de custos de produção;
Procura se a componente qualidade, não basta só produzir;
Preocupação pela produtividade – economia de escala.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Actualmente, é comum percebermos que as empresas estão migrando do modelo tradicional de funcionamento, para o
ambiente web, com o objectivo de atender maiores demandas e vender para os seus clientes produtos e serviços, vinte e
quatro horas por dia.

Além de disponibilizar tais produtos e serviços, as


empresas também precisam ter bem definido, em suas
estruturas, as estratégias e os serviços logísticos
adequados para que desta forma o nível de atendimento e
satisfação estabelecidos e esperados sejam mantidos e
atendidos.
Os produtos sob a responsabilidade da logística,
geralmente, são traduzidos e entendidos como bens
tangíveis, ou seja, possuem corpo e forma física. Essa
forma física, atrelada a cada produto ou item logístico,
contribui para termos as dimensões corretas de tais bens
ou produtos.
Quando falamos de dimensões, estamos nos referindo ao
Quando falamos de dimensões, estamos nos referindo ao peso, altura, largura e comprimento de cada item a ser extraído,
peso, altura, largura e comprimento de cada item a ser
adquirido, movimentado, modificado, embalado, armazenado, negociado, separado e distribuído.
extraído, adquirido, movimentado, modificado, embalado,
Além das dimensões, há, porém, outras características a serem observadas, que criam dificuldades e exigem
armazenado, negociado, separado e distribuído.
procedimentos diferenciados por parte dos processos logísticos, tais como:
Além das dimensões, há, porém, outras características a
seremPericulosidade
observadas, que criam dificuldades
de produtos químicos,e derivados
exigem de petróleo e farmacêuticos;
procedimentos diferenciados por parte dos processos
Fragilidade, ou seja, produtos que se quebram facilmente se não forem bem manuseados, embalados e
logísticos, tais como:
movimentados. Como por exemplo, podemos citar os cristais, brinquedos, eletrónicos, utensílios, entre outros;

Variabilidade de cores, sabores, odores e densidade (massa ou consistência) que caracterizam determinadas linhas
de produtos;

Quantidade; Nesse contexto, podemos considerar que a logística empresarial é o principal responsável pela
movimentação dos diversos tipos de produtos existentes em uma cadeia empresarial ou de suprimentos, tais como:
livros, computadores, televisores, brinquedos, alimentos, medicamentos, calçados, ferramentas, vestuários,
móveis, veículos, maquinários, embalagens, e todo e qualquer tipo de material ou item, necessários para uso
próprio, revenda ou consumo. Portanto, a empresa deve gerar conhecimento através da informação, processos,
técnicas e serviços para movimentar e disponibilizar estes materiais com o uso da infraestrutura existente ao longo
da cadeia.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

As empresas têm que estar preparadas para atender aos clientes com qualidade e agili dade, caso venha a oferecer e
comercializar um bem ou serviço quer seja da forma tradicional, convencional ou virtual.

Mesmo sendo tão relevante para atender às necessidades dos clientes e das transações comerciais, nem sempre a logística
será vista e reconhecida como actividade principal de uma empresa, ou seja, muitas vezes é vista e percebida como actividade
de apoio, assim como a área de contabilidade, qualidade, produção, recursos humanos, entre outras.
Diante dessa realidade, as empresas de uma forma muito bem estruturada e planeada têm definido quais os tipos de produtos
e serviços que serão oferecidos, as quantidades necessárias para atender às demandas e aos stocks, as ferramentas
necessárias para auxiliar na gestão dos fluxos físicos de materiais ou produtos, e das informações atreladas e pertinentes a
estes.

O conceito de logística nos negócios se desenvolveu fortemente na década de 1950, considerado como o período de pós -
guerra. Isso foi devido principalmente à crescente complexidade encontrada nos negócios, na gestão de materiais e entregas
de produtos em uma cadeia de suprimentos cada vez mais global.

O Council of Supply Chain Management Professionals (Conselho Profissional de Administração de Cadeias de Suprimentos)
define a logística como a parte da gestão da cadeia de abastecimento que planeia, programa e controla o fluxo e
armazenamento eficiente e económico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados; bem como as
informações relativas a eles, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos
clientes.

Atendimento ao cliente, previsão da demanda, comunicação da distribuição,


Controlo de inventário, gestão de materiais, processamento de ordens e partes, suporte de serviço, selecção de planta e
armazém, compras, embalagem, gestão de bens devolvidos, disposição de sobras e rejeitad os, armazenagem, transporte e
tráfego.

Um posto em uma empresa pequena pode envolver todas estas actividades, enquanto o mesmo trabalho em uma grande
corporação pode envolver uma única ou algumas poucas áreas da empresa.

Assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na condição certa, no lugar certo, no momento certo, para
o cliente certo, ao custo certo .

Ele abrange um conjunto de planeamento, operação e controle do fluxo de materiais, mercadorias, serviços e principalmente
das informações da empresa, integrando de uma forma racional as funções sistémicas, desde suprimentos, produção,
armazenagem até a distribuição, assegurando dessa forma as vantagens competitivas e nível de serviço na cadeia de
distribuição e, consequentemente, a satisfação dos acionistas e dos clientes.

A logística empresarial actua de uma forma administrativa e estratégica, em busca de melhores resultados e satisfação dos
clientes. E essa satisfação está directamente ligada aos serviços de distribuição e de pós -vendas oferecidos pelas empresas aos
seus clientes e consumidores.
Os clientes e consumidores já estão acostumados a serem bem atendidos e de preferência não querem pagar mais por tais
produtos e serviços.
Por isso que hoje é perceptível e exigido um alto grau de sofisticação tecnológica para promover e programar a integração dos
processos, das informações e dos negócios existentes neste ambiente tão complexo e desafiador.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

A questão operacional da logística é complexa, por exemplo, podemos citar o controlo e acompanhamento da demanda dos
produtos ou serviços, controle e acompanhamento da frequência dos pedidos, controle e acompanhamento das quantidades
por pedido, controle e acompanhamento dos custos envolvidos na operação, tempo de entrega (lead-time), pedido mínimo,
rupturas de abastecimento, prazos de entrega, períodos promocionais e frequência de sazonalidades, políticas de stock
(evitando faltas ou excessos), planeamento da produção, políticas de fretes, polít icas de gestão dos pedidos (orders), análise
dos modelos de canais de distribuição, entre outros.
Com o surgimento de novas necessidades por parte do mercado e das empresas em geral, a actividade logística no mundo
passa por uma gestão com foco na identificação de oportunidades de redução de custos, prazos de entrega e
consequentemente no aumento da qualidade no cumprimento do prazo; disponibilidade constante dos produtos, programação
das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabric ação, análises de longo prazo, elaboração de projectos
com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas param redefinição de processos
e adequação dos negócios, como exemplo no ramo

Armazenistas/distribuidor, podemos citar: a Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer Response), entre outros
meios e técnicas.
O ciclo de actividades é o principal factor de análise em uma logística integrada, pois fornece uma visão básica das decisões e
das interfaces que devem ser combinadas para a criação e a gestão de um sistema operacional.

São todas as actividades que se relacionam com o transporte e


com a movimentação de matérias-primas, materiais ou produtos,
tanto de uma forma interna quanto externa da empresa. Além
disso, temos que levar em consideração qual o modal de
transporte que deverá ser usado para atender a um determinado
cliente, e a escolha da frota, se esta será própria ou terceirizada.
Tendo a visão das actividades, dos fluxos existentes e dos
elementos que compõem uma determinada cadeia logística,
teremos a clara noção que o canal logístico da empresa é
constituído pelos produtores e fornecedores de matérias-primas,
pelas empresas de transportes, podendo estes serem operadores
logísticos ou transportadoras que realizam a movimentação física
de tais itens ou produtos, armazenagem para atender o cliente
final.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

• As empresas estão migrando do


modelo tradicional de funcionamento para o
ambiente web (internet);
• Os produtos sob a responsabilidade
da logística, geralmente são traduzidos e
entendidos como bens tangíveis, ou seja,
possuem corpo e forma física;
• A periculosidade, fragilidade,
perecibilidade, variabilidade e quantidade são
consideradas como características existentes
em determinados produtos;
• A logística empresarial é a principal
responsável pela movimentação dos diversos
tipos de produtos existentes em uma cadeia
empresarial;
• Os serviços geralmente são
importantes e podem ou não envolver um
bem físico, mas geralmente é na prestação de
serviço que se concentra a questão do nível
de atendimento ao cliente;
• A logística empresarial atua de uma
forma administrativa e estratégica, em busca
de melhores resultados e satisfação dos
clientes;
• O ciclo de atividades é o principal
fator de análise em uma logística integrada,
pois fornece uma visão básica das decisões e
das interfaces que devem ser combinadas
para a criação e a gestão de um sistema
operacional;

• Conforme o autor Gomes (2004), o


canal de distribuição da empresa engloba não
só as empresas de transporte como também
os operadores responsáveis pelo transporte,
armazenagem e também em alguns casos a
promoção e a comercialização dos produtos;
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

São todas as actividades que se relacionam com o transporte e com a movimentação de matérias-primas, materiais
ou produtos, tanto de uma forma interna quanto externa da empresa. Além disso, temos que levar em consideração
qual o modal de transporte que deverá ser usado para atender a um determinado cliente, e a escolha da frota, se
esta será própria ou terceirizada.
Tendo a visão das actividades, dos fluxos existentes e dos elementos que compõem uma determinada cadeia
logística, teremos a clara noção que o canal logístico da empresa é constituído pelos produtores e fornecedores de
matérias-primas, pelas empresas de transportes, podendo estes serem operadores logísticos ou transportadoras
que realizam a movimentação física de tais itens ou produtos, armazenagem para atender o cliente final.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

A cadeia de suprimentos, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido fornecedor
até o cliente, por existir também o caminho inverso do fluxo de negociações, informações, reclamações, produtos,
entre outros, no sentido do cliente até o fornecedor, ou seja, o fluxo reverso e uma integração entre todos os elos
que fazem parte desta cadeia.

Hoje, é possível vermos e analisarmos no contexto empresarial muitos casos em que a competição no mercado
global não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de suprimentos.
Como exemplo, podemos citar as montadoras de veículos juntamente com os seus fornecedores e revendedores.
A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite a todo e qualquer administrador logí stico
e aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos existentes na cadeia de suprimentos, auxiliando a tomada de
decisões. As decisões tomadas com base em informações precisas e relevantes irão resultar na redução de custos,
aumento da qualidade, resultados, entre outros benefícios, com o objectivo de criar e aumentar a competitividade
da empresa e do valor agregado aos seus produtos ou serviços, mantendo desta forma os diferenciais em relação à
concorrência.

O uso de tecnologias avançadas, os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem a Cadeia
de Suprimentos é:

Reduzir custos;
Aumentar a eficiência (neste caso, dos processos envolvidos);

Ampliar a margem de lucro;

Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;

Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores (este item está ligado aos aspectos
qualitativos);

Desenvolver serviços de valor agregado que dão vantagem competitiva;

Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa com o menor tempo e custo;

Manter o menor nível de stock possível (ou seja, sem deixar faltar ou sobrar produtos).
Em todas as etapas tem que haver padronização dos processos e das informaçõe s para haver uma boa gestão de
cadeia de suprimentos, uma boa avaliação e mensuração dos custos existentes nos processos e nas actividades
empresariais. Tais estendem se para o modelo actual de compras na renovação dos contractos com os fornecedores
tanto de matéria-prima quanto de serviços. Assim, fica claro que não basta somente a empresa ter e operar um
software de administração da cadeia, se não criar e melhorar o modelo de gestão.

No contexto empresarial actual, os fornecedores passam a ser parceiros no desenvolvimento de projectos, produtos
e serviços da cadeia. A quantidade de fornecedores é reduzida pois existem muitas actividades complexas, e estas,
às vezes, realizadas simultaneamente e desenvolvidas entre os departamentos, a integração é vista co mo algo
importante para os negócios e para as empresas.

Desta forma, a área de suprimentos é vista e gerida de uma forma estratégica, sendo bem diferente do modelo
passado, baseada na departamentalização, sendo responsável até pelos resultados da empresa. O comprador ou o
gestor responsável pela aquisição terá condições de ter a visualização total dos processos que estão sob a sua
responsabilidade, permitindo a realização da rastreabilidade e de auditoria de seus processos de compras.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Em uma empresa e principalmente em uma cadeia de suprimentos, é comum a existência de departam entos e processos, e
cada um apresenta os seus custos. Todos os processos envolvem pessoas, áreas, clientes, distribuição, produção e
fornecedores. Para facilitar a compreensão, apresentaremos a seguir um exemplo resumido de áreas que fazem parte de uma
cadeia de suprimentos:

esta área, actualmente chamada de suprimentos, no passado era conhecida somente como áre a de
Compras. Actualmente ela é vista como área estratégica, responsável pelas negociações e aplicações dos
mais variados recursos (materiais, patrimoniais, tecnológicos e financeiros) existentes à disposição da
empresa, para suprir as suas necessidades, actividades e processos administrativos, comerciais e de
produção. Denominada como abastecimento, inclui as atividades necessárias para adquirir inputs (entradas)
de forma a criar outputs produtos ou serviços. Existem duas operações neste ponto:

 Primeira = Aquisição de materiais e serviços;


 Segunda = Créditos e empréstimos, junto a bancos e Governo. Além de ter a sua importância
estratégica, possui uma forte característica operacional, porque toda e qualquer organização,
independentemente do tamanho, ramo (industrial, comercial e de prestação de serviços) e sector
(privado, governamental, de utilidade pública ou sem fins lucrativos), necessita no mínimo, fazer
suas aquisições.

Paralelamente à actividade principal de abastecer a empresa, esta área desempenh a outras funções, tais
como:

 Negociação de preços, prazos, juros e quantidades com fornecedores, clientes internos e externos;
 Cadastros de fornecedores, de materiais e produtos;
 Desenvolvimento, seleção e avaliação de fornecedores;
 Análise e gestão de contratos de fornecedores e de prestação de serviços;
 Análise e gestão dos diversos estoques existentes dentro ou fora da empresa;
 Definição e aquisição por meio de lotes econômicos de compras (LEC);
 Cotação de preços;
 Atendimento de projetos especiais e de desenvolvimento de novos produtos ou serviços;
 Com o uso da tecnologia da informação, faz uso do comércio eletrônico e da participação de
leilões públicos;
 Aplicação de conceitos que envolvem o quanto comprar e quando comprar, levando em
consideração o ponto de pedido, de cada item ou produto sob a sua responsabilidade que faça
parte do seu cadastro.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

É o departamento responsável em criar produtos, embalagens comerciais e de consumo, estabelecer os


pontos de vendas, realizar a promoção, enviar mensagens aos clientes potenciais e também aos que já
fazem parte da carteira de clientes, para convencê-los a comprar da empresa. Tal mensagem envolve: faixa
etária, poder aquisitivo, classe social, localização, concorrente; além da função de propaganda e sistemas
promocionais. Sem dúvida nenhuma, o marketing é uma área estratégica, e as em presas reconhecem a sua
importância e direcionam uma boa parte de seus recursos humanos e financeiros a essa actividade, que
inclusive atua fortemente no direcionamento da distribuição.

Realiza a tradução, expectativa para a realização da produção. As peças necessárias, equipamentos etc. Tal
departamento ou área administra e também informa quais os tipos de materiais ou serviços que serão
utilizados para atender às demandas. Em logística, o planeamento refere-se a todas as operações
indispensáveis para planear e organizar as operações básicas. Nessa categoria exist em três operações
particulares :
 Previsão da demanda;
 Preço do produto;

 Gestão de Estoques.

Se para produzir produtos e para realizar serviços são necessárias matérias -primas em uma cadeia de
suprimentos, os fornecedores de tais matérias-primas devem ser tratados como parceiros, devendo até
serem convidados a verem a produção, participar da produção do dia-a-dia da empresa, já que ambos os
conhecimentos podem actuar juntos, surgindo assim uma estrutura de competência altíssima.

Sua atuação é importante no controle dos materiais que entram na empresa, vendo inclusive se os mesmos
não estão em excesso. O objetivo desta área é ter o mínimo em estoque, sem deixar falt ar para atender às
operações administrativas, de produção ou de vendas.

Estes são constituídos por atividades de gestão, apoio e controle dos processos de entrada (Inbound) e de
saída (Outbound). O controlo actua principalmente na medição dos índices de estoques, de produtividade,
desempenho e nos acertos dos problemas ocorridos em função do fornecimento, erros administrativos,
operacionais, avarias, desvios, furtos de materiais e de equipamentos ou um erro no cliente. É através da
auditoria e do controle logístico que as empresas conseguem determinar se existem falhas, também
conhecidas como gaps, entre a performance logística e os resultados esperados (CARVALHO et al., 2001).
Cada uma das actividades existentes nos processos de entrada (Inbound), saída (Outbound) e controle são
realizadas de uma forma estratégica e operacionalmente planeada.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Como tudo tem um começo e um fim, a entrega é a área que envolve a actividade de encomendas dos
consumidores e as entregas dos produtos aos clientes. As principais operações são: atender às or dens de
encomenda; fazer a separação de pedidos e composição de cargas; roteirização; e a entrega do produto
propriamente dito. A entrega é importante porque está intrinsecamente ligada à satisfação do cliente e
permite à empresa manter e melhorar o nível de serviço.

Estrutura ou local definido pela empresa para que seja feita a guarda, conservação e controle dos diversos
materiais utilizados para atender às atividades administrativas e operacionais (produção ou serviço).

Estrutura ou local definido pela empresa para que seja feita a guarda, conservação e controle dos diversos materiais
utilizados para atender às atividades administrativas e operacionais (produção ou serviço).

Para melhor entendermos a cadeia de suprimentos, temos que obrigatoriamente entender a logística qu e é a “base” de
estudo da cadeia de suprimentos. Temos, então, as Atividades Primárias e as Secundárias (CARVALHO, 2002):

• Atividades Primárias: transportes; manutenção de estoques; processamento de pedido;

• Atividades Secundárias: armazenagem; manuseio de materiais; embalagem de materiais; obtenção (selecção


de fontes, quantidades de compra); programação do produto (distribuição – fluxo de saída – orientação e programação
PPCP); manutenção de informação (base de dados gerada pela cadeia – fonte de dados para futuros planeamentos).

A logística é uma área muito abrangente e técnica porque dentro desses grupos existem

Outras actividades e funções que variam de uma empresa para outra, conforme o seu ramo e sector de actividade.

A cadeia de suprimentos não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido fornecedor até o cliente,
por existir também o caminho inverso do fluxo de negociações, informações, reclamações, produtos, entre outros, no
sentido de cliente até o fornecedor, ou seja, o fluxo reverso e uma integração entre todos os elos que fazem parte desta
cadeia (FREDENDALL, 2001).
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

• A Cadeia de suprimento pode ser entendida como um grupo


de fornecedores que colaboram entre si, para suprir as necessidades
de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos,
com o objectivo de satisfazer os requisitos do consumidor final com
produtos e serviços;
• De outra forma, a cadeia de suprimentos pode ser definida
como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos,
informativos, financeiros e de conhecimento;
• A competição no mercado global não ocorre entre empresas,
mas entre cadeias de suprimentos;
• A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a
cadeia permite a todo e qualquer administrador logístico e aos
executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos existentes na cadeia
de suprimentos, auxiliando a tomada de decisões;
• O uso de tecnologias avançadas contribui para melhorar os
resultados, mediante a redução de custos e consequentemente com o
aumento dos resultados e da margem de contribuição;
• A área de suprimentos é vista e gerida de uma forma
estratégica, sendo bem diferente do modelo passado, baseada na
departamentalização, sendo responsável até pelos resultados da
empresa;
• Em uma empresa e principalmente em uma cadeia de
suprimentos, obviamente é comum a existência de departamentos e
processos, e cada qual representado pelos seus custos;
• As áreas como: suprimentos, marketing, almoxarifado,
armazenagem, fornecedores; processos de controlo e de entrega;
planeamento, programação, controle, produção (PPCP), fazem parte de
uma cadeia de suprimentos.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Muitos profissionais utilizam esta menção como um substituto ou sinônimo d e logística. No entanto, a definição de gestão da
cadeia logística é mais abrangente que o conceito de logística. Para Lambert, Stock e Ellram (1998), a gestão da cadeia logís tica
é a integração dos processos do negócio do consumidor através dos fornecedor es de produtos, serviços e informação, com o
objectivo de acrescentar valor para o cliente. Sendo assim o cliente é a razão da existência dos produtos e atividades.

Ainda, segundo estes autores, na cadeia logística padrão existente na maioria das empresas , as matérias-primas são
movimentadas e utilizadas e os bens são produzidos em uma ou mais fábricas, transportados para armazéns como
armazenamento intermediário, e depois transportados para os varejistas ou clientes. As estratégias utilizadas para obter u ma
cadeia logística eficaz consideram as interações e integrações entre os vários níveis da cadeia logística, de forma a reduzir o
custo e melhorar o serviço prestado. A cadeia logística consiste nos fornecedores, centros de fabricação, armazéns e centros
de distribuição (CDs), assim como matérias-primas, produtos no processo de fabricação e produtos finais que circulam entre as
fábricas.

A gestão da cadeia logística é melhor realizada quando há medidas e actividades que consistem numa série de aproximaçõe s
utilizadas para integrar, eficazmente, fornecedores, fabricantes, intermediários (atacadistas e distribuidores) e lojas, para que
a mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo certo, com o objetivo de
satisfazer o nível de serviço e o cliente com o menor custo possível. Para facilitar a sua compreensão, observe os elementos
demonstrados na Figura em abaixo.

Inbound: De entrada : No nosso exemplo, esta


parte da cadeia faz referência: aos processos de
suprimentos, contratação de fretes
internacionais, despacho aduaneiro,
movimentação, recebimento (entrada),
conferência, inspeção, libertação, formação de
stocks, armazenagem, separação, expedição e
seus respetivos fluxos de informações.

In-house: Interno: Trata-se de actividades,


processos de movimentação e transformação
industrial realizados internamente na empresa;
armazenagem; e os seus fluxos de informações.

Outbound: Saída para outro país: Refere-se à


distribuição dos produtos, representada pelos
fluxos de movimentação e de informação, para o
mercado nacional ou internacional, geralmente
em função das vendas para o comércio
internacional, comércio local ou cliente
consumidor final.e aumentar os lucros.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Nos anos de 1960, a logística tinha principalmente uma vertente operacional, isto é, era vista como sistema de actividades
integradas. Este tópico é importante, porque, como podemos perceber, não havia um foco estratégico.
Nos anos de 1970, passou a ser caracterizada por ter uma área funcional e estratégica. Já nos anos de 1980, a logística passa a
ser vista como serviço e começam a aparecer os sistemas logísticos de informação, e, nos anos de 1990, sur ge a gestão da
cadeia logística.
Actualmente, a função logística interage basicamente com quatro setores das empresas: marketing, finanças, controle da
produção e gestão de recursos humanos, criando assim uma rede logística. No entanto, em pleno século XXI, o conhecimento,
exploração
e aplicação empresarial da logística ainda estão longe dos tempos da logística aplicada em estratégias de guerra. Ainda assim ,
fica claro que ainda há muito que implantar e melhorar nas atividades logísticas, tanto em nível estrutural quanto de gestão.
Conforme descrito anteriormente, a cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos físicos entre
empresas. Envolve, também, o acompanhamento do fluxo de informação destes produtos e informação de capitais entre as
mesmas companhias. Portanto, a comunicação e o seu controle é um fator -chave para a manutenção e gestão da cadeia
logística, pois são essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar os lucros.

Há um ditado que diz que “ninguém é uma ilha”, ou seja, ninguém vive ou trabalha isoladamente.
Em uma cadeia logística não é diferente, esta é composta por grupos básicos de p articipantes, tais como clientes e
fornecedores, criando assim uma cadeia logística simples. Por outro lado, existem cadeias logísticas prolongadas que são
compostas por um número bem maior de fornecedores e de clientes. Porém há aquelas que fornecem servi ços em logística,
segurança, finanças, marketing e informações.
Esta parte demonstra a possível existência de actividades e processos realizados por empresas contratadas, sendo estas
chamadas de terceirizadas ou quarteirizadas (Outsourcing).
Na cadeia logística as empresas desempenham
Funções diferentes que podem ser:
• Produtoras;
• Outras actuam como distribuidoras ou revendedoras;
• Outras empresas ou pessoas físicas são clientes (consumidores finais de um determinado produto).
• As que oferecem serviços, mão-de-obra e materiais necessários, apoiando e trabalhando com essas empresas.

São os fabricantes de produtos que podem ser empresas que produzem matérias -primas e empresas que
fabricam produtos finais.

Os produtores de matérias-primas são empresas e organizações (Governo) que exploram as reserva s


naturais em busca de minerais, brocam (furam o solo) por petróleo ou gás, ou serram árvores, incluem
também organizações de agricultura, criação de animais ou pesca.

Empresas que são fabricantes de produtos finais usam matérias-primas ou subconjuntos dos outros
produtores para criarem os seus próprios produtos.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Os distribuidores são conhecidos como revendedores ou atacadistas. Compram em grande volume, fazem
stocks, para atender aos produtores, que precisam para atender e entregar aos cl ientes, ou seja, vendem os
produtos em quantidades superiores. Os distribuidores “protegem” os produtores das flutuações da
procura de um produto com o armazenamento de diversos produtos, por isso a administração dos stocks e
dos armazéns é de grande importância para atender não somente às flutuações das demandas, mas
também os períodos sazonais. Para atender ao cliente, o distribuidor controla o stock e entrega o produto
onde e quando ele deseja. Este tipo de empresa na cadeia de suprimentos possui várias funções e
responsabilidades, como promoção e vendas do produto, administração de stocks, operações de
armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e serviço pós-venda (em alguns casos
instalações, manutenção ou troca de tais produtos ou mercadorias). Em uma Cadeia de Suprimentos, um
distribuidor ou atacadista pode ainda ser uma empresa, cooperativa, ou outro tipo de organização
intermediária entre o fabricante e o cliente, desempenhando principalmente as funções de promoção e
venda do produto, sem nunca tomar posse dele, ou seja, tais produtos são consignados e serão faturados
somente após a venda destes. O distribuidor é o agente que, continuamente, segue as necessidades do
cliente e as combina com os produtos disponíveis, tanto em um caso quant o noutro.

Os varejistas são empresas que controlam de perto as preferências e a procura dos clientes.

Como exemplo, podemos citar os supermercados, bares restaurantes e lojas. Elas armazenam os stocks e
vendem em quantidades pequenas ao público em geral. Utilizam uma combinação de preços, selecção do
produto, serviço e conveniência para atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha única de
produtos e altos níveis de serviço, por outro lado, existem outras como franquias de r estaurantes (fast-
food) que utilizam a conveniência e preços baixos como principal atrativo, ou seja, cada qual com a sua
estratégia de vendas e marketing.

No contexto de uma Cadeia de Suprimentos, os clientes ou consumidores são empresas ou organizações


que compram ou usam um determinado produto, ou seja, são pessoas jurídicas.

Um consumidor pode comprar um produto com o objectivo de incorporar em outro produto e vender
posteriormente ao outro cliente. Como é comum em muitas situações, o c liente pode ser o utilizador e
consumidor final do produto.

Conforme falamos anteriormente, os fornecedores de serviços são empresas ou organizações que fornecem
produtos, matérias-primas e serviços aos produtores, distribuidores, atacadista s, varejistas e clientes.

Como há diversos ramos e setores empresariais, eles desenvolveram todo um conjunto de

habilidades, por se concentrarem numa atividade particular da cadeia logística, e por isso desempenham e
realizam os serviços de uma forma mais eficiente e barata do que os próprios produtores, distribuidores,
varejistas ou consumidores poderiam fazer por si próprios.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Na Cadeia de Suprimentos, os fornecedores de serviços oferecem e realizam

diferentes tipos de prestações de serviços como:

 Serviço de transporte e armazenagem e em alguns casos, empréstimos e análise de crédito;


 Pesquisa de mercado e consultoria; projetos do produto, serviços de engenharia; serviços legais e
conselhos de gestão;
 Serviços de informações tecnológicas e processamento de dados.

Estes fornecedores estão integrados nas operações dos produtores, distribuidores, atacadistas, varejistas e
consumidores da cadeia logística.

consiste na relação entre os parceiros da cadeia logística, poi s estes determinam as melhores oportunidades de redução dos
custos e/ou realce do valor.
Existem três níveis de integração:
• O primeiro nível tem a logística como actividades separadas dentro de uma organização;
• O segundo consiste em juntar as actividades como uma única função, através da integração interna; Estes dois
tópicos demonstram o foco interno, de uma forma separada ou integrada;
• A terceira consta na integração externa, onde as organizações olham além das suas operações e integram mais a
cadeia logística. As organizações com a mesma cadeia logística devem cooperar entre si, com o objetivo de satisfazer o cliente
final. Estas não devem competir entre si, mas sim com as outras organizações que têm uma cadeia logística diferente, ou seja,
as empresas concorrem não mais entre si isoladamente, mas de uma forma conjunta entre cadeias.

Exemplo: podemos citar as montadoras de veículos, bem como as grandes redes de supermercados.

Hoje, a integração, além de ajudar na melhoria de processos, contribui pa ra as estratégias das empresas porque estão se
adaptando e buscando a integração funcional e a integração de processos e obtém os seguintes benefícios:
• Cooperação entre os fornecedores: as unidades produtoras, atacadistas, varejistas e clientes, ou seja, entre todos os
participantes da cadeia logística, compartilhando informação e recursos para a realização de projetos e para atender às
demandas;
• Redução de Custos: com a integração funcional e de processos, todas as actividades são realizadas de uma for ma
equilibrada, contribuindo para evitar excessos ou a falta de recursos e de matéria -prima;
• Melhoria no desempenho: as previsões são mais exatas ou próximas da realidade;
• Melhoria no fluxo de produtos: movimentação mais rápida de produtos, redução do tempo, confiabilidade, redução
de lead times e aumento de nível de serviço ao cliente;
• Flexibilidade: rapidez de reação às condições de mudança ou sazonalidade e aumento da competitividade;
• Procedimentos padronizados e pré-definidos: aumento da credibilidade dos serviços e processos, bem como para a
diminuição de custos não só de uma unidade ou empresa de forma isolada, mas sim entre todos os participantes que fazem
parte de uma determinada cadeia de suprimentos
• Qualidade:

A competitividade é a variável mais importante em termos de desenvolvimento das empresas. Ela é vista e percebida
pelos clientes, cabendo à empresa preservá-la o máximo possível, ou se a situação vier a exigir, criar uma nova.
Os clientes, os produtos substitutos e finalmente a rivalidade entre as empresas concorrentes são factores que
condicionam as empresas a longo prazo e que afetam custos, preços e os investimentos.
Há três formas estratégicas competitivas através das quais uma empresa pode obter vantagem competitiva:
 Liderança de custos;
 Apenas pelos custos;
 Ou ambas.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

O transporte é uma actividade totalmente percetível na logística, e refere -se ao movimento


de matérias-primas, produtos ou serviços de uma determinada origem até um destino final, bem como as movimentações
destes realizadas nas diferentes instalações existentes em uma cadeia logística. Geralmente actua em conjunto com as áreas
de marketing, produção e distribuição.

O seu principal objetivo é disponibilizar veículos para que os processos de abastecimento e distribuição ocorram
operacionalmente e estrategicamente conforme as vendas e as necessidades planeadas e preestabelecidas.

Estrategicamente esta área tem a missão de:


• Auxiliar e orientar a empresa na decisão de operar com frota própria ou de terceiros;
• Definição do tamanho da frota, bem como os tipos de veículos que farão parte desta frota; Análise e viabilidade do
custo-benefício; renovação da frota;
• Monitorar e rastrear a frota, motoristas, ajudantes e produtos;
• Diminuição de custos devido à baixa produtividade, com a conciliação das viagens com cargas de retorno.
Apesar dos planeamentos e procedimentos de auditoria, rastreabilidade, roteirização, segurança e controle, esta actividade
apresenta problemas operacionais em função de fatores externos e imprevisíveis, tais como:
Atrasos nas entregas em decorrência do trânsito, quebra de veículos, roubos, furtos, demoras nas actividades de
carregamento e descarregamento, conferência de materiais, documentos etc.
Uma das suas atribuições e responsabilidades é definir qual o melhor modal para que o produto seja enviado ao seu destino
final, levando em consideração as características, tipo, peso e dimensões dos produtos, prazos, distâncias, eficiência,
flexibilidade, capacidade de resposta e os custos envolvidos em cada viagem.

Existem cinco modais de transportes a seguir:

1 - Marítimo: considerado como o mais lento de todos, porém o seu uso oferece um custo menor. O seu uso é limitado,
levando-se em consideração as regiões ou vias navegáveis e instalações existentes em algumas províncias ao longo da costa do
nosso país;

2 - Ferroviário: este tipo de transporte tem um custo baixo, mas também é lento. Esse modelo está restritas as localizações
que possuam linhas ferroviárias;

3 - Dutoviário: bastante eficiente, no entanto, está limitado a compostos líquidos, gases ou minérios (sal gema);

4 - Rodoviários: os camiões são relativamente rápidos e flexíveis. Esse tipo de transporte pode chegar a quase todo lugar e
região. Porém o seu custo está directamente ligado ao dos combustíveis, bem como ao tipo de piso trafegado (natural,
implantado ou asfaltado);

5 - Aéreo: considerado o mais rápido de todos e também o mais caro. Apesar de ter uma grande capacidade de reposta nas
entregas, o seu uso é restrito para algumas cidades e regiões, por não terem aeroportos.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Devemos utilizar as seguintes características dos modais de transporte para analisá -los comparativamente: custo,
cobertura de mercado, comprimento médio do percurso em quilômetro, capacidade do equipamento de transporte
(tonelada), velocidade (tempo em trânsito), disponibilidade, grau de competição (número de oferta de prestadores de
serviço), tráfego predominante (valor), tráfego predominante (peso po r unidade transportada), confiabilidade, nível de risco
e experiências passadas com a modalidade.

 Custo: é o valor de frete cobrado para transportar a mercadoria de um ponto de origem a um ponto de destino.
Vale destacar que o custo, ou frete pago, é altamente impactado pelo que denominamos frete de retorno. O
frete de retorno é a possibilidade de um veículo realizar o transporte de uma carga de uma origem para um destino e
saber que quando retornar para a origem terá carga para realizar frete e não voltar vazio. Caso tenha a possibilidade
de retornar vazio, ele acaba cobrando o frete de ida e o frete da volta do mesmo cliente.

 Cobertura de mercado: diz respeito à possibilidade de o veículo cobrir uma área de atendimento a clientes.
No caso do transporte rodoviário, praticamente todos os locais podem ser atendidos por um caminhão, mas no
caso do transporte ferroviário, o trem não pode circular fora da via férrea e, portanto, tem uma abrangência bem
menor.

 Comprimento médio do percurso em quilômetro: representa a distância mínima para a qual o modal
escolhido se torna economicamente viável. No entanto, para cargas de grande volume de transporte, fluxo
de carga, podemos desconsiderar essa observação por causa do alto volume.

 Capacidade do equipamento de transporte (tonelada): refere-se à capacidade de carga que um veículo do modal
escolhido tem para transportar mercadorias em uma viagem. No caso do modal ferroviário , consideramos a
composição ferroviária que, de uma maneira geral, para ser economicamente viável, deve ser composta de no
mínimo uns cinquenta vagões.

 Velocidade medida pelo tempo em trânsito: mede o tempo que o veículo leva para transportar uma carga de um
ponto de origem a um ponto de destino. Quanto maior a velocidade, menor o tempo.

 Disponibilidade: diz respeito à possibilidade de se conseguir o transporte via modal específico a qualquer hora e
momento. No caso do rodoviário, existem sempre opções de caminões disponíveis para contratação de frete, no
entanto, no ferroviário e no marítimo essa oferta depende da programação de comboios e de navios,
respectivamente.

 Grau de competição (número de oferta de prestadores de serviço): diz respeito ao tipo de mercado de
oferta de fretes. Em um mercado com grande oferta de prestadores de serviço, a própria concorrência entre
eles ajuda a regular o mercado, por exemplo, o transporte rodoviár io. Caso contrário, pode ocorrer a
cobrança abusiva do valor do frete por parte de um transportador que domine o mercado.

 Tráfego predominante: refere-se ao perfil da carga transportada e, para melhor análise, separamos a análise em
duas categorias: Valor e Peso. Assim, temos uma análise do valor agregado da carga predominante em cada modal e
o peso médio transportado para cada modal.

 Confiabilidade no âmbito de transporte: diz respeito à capacidade de o modal receber uma carga para
transportar e a de entregá-la no destino com a garantia de que essa situação ocorrerá o maior número de
vezes possível. Assim, a confiabilidade pode ser medida pela razão entre o número de transportes realizados e o
sucesso pelo número de transportes solicitados.

 Nível de risco: é medido pela possibilidade de extravio e de avaria da carga durante o transporte realizado. Ele
impacta diretamente a confiabilidade, como é caso do modal rodoviário.

Experiências passadas com a modalidade: refere-se à experiência da organização com algum tipo de modal e/ou com alguma
organização da mesma região, de preferência do mesmo segmento de mercado a fim de avaliar como está sendo
oferecido o modal na região.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Apresentamos, na Tabela , uma comparação entre diferentes tipos de modais. Vale ressaltar que ela não deve ser tomada
como regra fixa e geral para qualquer transporte de carga. Factores como o valor agregado da carga, a densidade do
produto, a perecibilidade, a inflamabilidade, entre outros, podem mudar significativamente o seu entendimento.

Características Rodoviário Ferroviário Marítimo aéreo


Custo Moderado Baixo Baixo Alto
Cobertura de Ponto a Terminal a Terminal a Terminal a
mercado ponto
terminal terminal terminal
Comprimento 600 km Acima de Acima de Acima de
médio do
percurso em 600 km 1.000 km 600 km
quilômetro

Capacidade do 3,5 a 54 ton. 2.500 a 1.000 a 1 a 350


equipamento de ton.
transporte 23.000 ton. 300.000
(tonelada) ton.

Velocidade (tempo Moderada Lenta Lenta Alta


em

transito)
disponibilidade Alta Baixa a Baixa a Moderada
modera modera
Grau de Muitos da
Poucos da
Médio Poucos
competição
(número de
oferta de
prestadores de
serviço)
Tráfego Todos os Baixo a Baixo Alto
predominante tipos modera
do
(valor)
Tráfego Baixo a Moderad Moderad Baixo a
predominante modera o a alto o a alto moderado
(peso por unidade do
transportada)
Confiabilidade Média Média a alta Média a Alta
Nível de risco Alto Médio alta
Médio Baixo

Os administradores logísticos devem criar rotas e redes para a movimentação dos produtos. A rota é o caminho atra vés do
qual os produtos são movimentados. E as redes são compostas por um conjunto desses caminhos.
Como regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais atenção tem que se ter com a escolha da rede de transporte,
decidindo por uma opção mais rápida e segura, mas para tal é preciso que haja fluxo de informação.
Sem dúvida a informação é um item importantíssimo, pois esta realiza a ligação entre todas as actividades e operações da
cadeia logística e ainda vai ajudar na tomada de decisões nas operações até atingir um bom patamar de qualidade e eficiência.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

É baseado no inter-relacionamento dos custos de suprimentos, produção e distribuição. A análise do custo total envolve a
optimização dos custos totais de transporte, armazenagem, inventário, processamento de pedidos e sistemas de informação e
do custo decorrente dos lotes e ao mesmo tem como perspetiva os resultados económicos como um sistema que se esforça
para minimizar os custos totais enquanto alcança um nível desejado de serviço ao cliente.

Na actividade logística considera-se com frequência o custeio baseado em actividades e procura relacionar todos os custos
envolvidos no processo ou actividades desenvolvidas na empresa, no sentido de ajudar o gestor entender os principais
factores que afectam os custos logísticos.

Custos diretos – todos aqueles que estão directamente ligados ao produto ou serviço desde que haja uma medida de
consumo. No caso da logística é a mão-de-obra, embalagens e outros que refletem na prestação de serviço.
Custos indiretos – aqueles que não estão directamente envolvidos no produto ou serviço. Ex custos de tecnologia de
informação de um sistema ou processo logístico que atende vários clientes.
Custos fixos (CF) – aqueles que são necessários para o funcionamento normal da empresa. Incluem instalações, maquinaria,
equipamento, renda, operações, etc.
Custos variáveis (CV) – são directamente proporcionais ao volume de produção ou prestação de serviço. Na Logística variam
de acordo com o volume de mercadoria transportada ou armazenada ou serviços prestados.
Receita Total (RT) – o valor das vendas de produto ou serviços efectuadas pela empresa para seus cliente s e a sua
quantidade.

P = preço
Q = quantidade
Lucro (L) – a diferença de custos totais e a receita total do produto ou serviço vendido aos clientes.

CT = custo total
NB: as actividades logísticas podem ser expressas na seguinte equação.

Onde:
CTL = custo total das actividades logísticas
CI = custo de inventário
CL = custo do lote
CPPI = custo de processamento de pedido e informação
CA = custo de armazenagem
CT = custo de transporte.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Neste capítulo, vamos apresentar as áreas de desempenho da cadeia logística, tais como: produção, stocks, localização,
transporte e informação.
Um supply chain driver é programa ou rotina utilizada como interface para gerir um dispositivo de entrada ou saída na cadeia
de suprimentos. É uma área através da qual as organizações podem melhorar estrategicamente a sua prestação na cadeia de
abastecimento com o objectivo de contribuir para que a gestão da cadeia seja mais eficiente e eficaz.
Numa cadeia Logística os departamentos (Chopra 2003) chaves são:
• Produção;
• Stocks;
• Localização;
• Transporte;
• Informação.

É a fabricação e o armazenamento de produtos de uma cadeia logística.

A parte industrial de uma cadeia logística é formada pela s unidades de produção e por aquelas que lhe dão
apoio (ROCHA, 1995) nas operações de desenvolver e construir os produtos ou serviços. Ou seja,
transformam matéria-prima em produtos finais, de uma forma manual ou com o uso de máquinas e
ferramentas. As operações presentes nesta categoria são:

 Projeto do produto;
 Gestão da produção;
 Gestão das infraestruturas.

As fábricas podem ser construídas para acomodar uma de dua s aproximações para a produção:

 Foco no produto – neste caso uma fábrica que se foca no produto efetua várias operações
necessárias para a sua produção, que envolvem a fabricação de diferentes partes do produto e
posteriormente a montagem das mesmas.
 Foco na funcionalidade – nesse caso, a abordagem consiste em fazer apenas algumas partes do
produto ou apenas a sua montagem. Esta funcionalidade pode ser aplicada na fabricação de
diferentes tipos de produtos.

A empresa tem de decidir qual é a aproximação, ou a mistura das duas aproximações, que dá a capacidade
que necessita, para responder de melhor forma às exigências dos clientes.

Como nas fábricas, os armazéns também podem ser construídos para acomodar diferentes aproximações ou
necessidades produtivas.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Existem três aproximações principais que são utilizadas na armazenagem:

 Stock keeping unit: designa os diferentes itens de um stock. Representa a unidade para a qual
informações de venda e de gestão de stock são mantidas. Pode ser uma unidade de consumo de
um produto ou uma caixa coletiva com diversas unidades do mesmo produto. Ne sta aproximação
considerada tradicional, um certo tipo ou classe de produto é armazenado junto.
 Job lot storage: armazenamento de produto por lote. As mercadorias que estão relacionadas com
as necessidades de um cliente, ou que servem para um determinado trabalho, estão armazenadas
no mesmo local. Isto permite uma operação de separação de produtos por zona;
 Cross docking: transferência de mercadorias entre docas. É o fluxo directo de uma mercadoria
dentro de um depósito ou planta industrial, entre as áreas de recebimento e as áreas de despacho
ou produção. Neste caso, o produto não é armazenado, mas sim é feita uma consolidação ou a
desconsolidação entre veículos maiores e menores, ou seja, os lotes grandes são subdivididos em
lotes menores (fracionados).

É o local geográfico onde estão situadas as instalações da cadeia logística, e inclui as decisões relativas às
actividades que deverão ser executadas em cada fábrica. O trade-off entre a capacidade de resposta e a
eficiência é a decisão entre centralizar as actividades em localizações menores para ganhar economia de
escala e eficiência, ou descentralizar as actividades em várias localizações próximas dos clientes e
fornecedores,

de forma a existir uma maior resposta às operações. Quando é necessário tomar decisões,

os administradores precisam considerar vários fatores:

 Custo das instalações;


 Custo do trabalho;
 Qualificação dos trabalhadores;
 Condições das infraestruturas;
 Taxas e tarifas;
 Proximidades entre clientes e fornecedores.

A localização de instalações têm que ser decisões estratégicas, muito bem estudadas, pois envolvem
grandes quantidades de capitais a longo prazO.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

O stock é definido como certa quantidade de matéria- prima ou produto acabado que ainda não foi
consumido ou comprado/entregue ao cliente da organização. O stock reflete um desequilíbrio entre
oferta e demanda que pode gerar três situações: stock intencional, stock ocasionado por ausência
de planejamento e stock ocasionado por falha de planejamento.

É sempre desejável que o stock de uma organização seja igual a zero, pois ele gera custos diversos que
devem ser absorvidos. No entanto, a maior parte das organizações trabalha com algum nível de stock. A
seguir, você vai conhecer algumas das razões mais importantes para manter produtos em stock na
organização.

Usualmente, para produzir qualquer produto, a organização deve regular a máquina para a p rodução, o
tempo de setup. Assim, às vezes, é razoável analisar a possibilidade de se produzir além da demanda para
gerar stock. No entanto, o custo desse stock gerado é inferior aos ganhos de produção por causa da
redução das paradas das máquinas para setup.

A formação de stock pode propiciar a escolha de modais de transporte que sejam mais econômicos. Por
exemplo, para usar o modal ferroviário, a organização deve ter um stock mínimo que carregue um lote
de vagões para compensar a sua escolha. Um vagão de soja, HFE, pode transportar aproximadamente 75
toneladas; um lote de 100 vagões, consequentemente, pode transportar 7.500 toneladas. A mesma
situação ocorre para o modal marítimo, se um navio pode transportar até 300.000 toneladas, a
organização deve ter stock suficiente para lotá-lo.

Por melhor que seja a previsão da demanda, haverá oscilações de praticamente todos os produtos e
mercados e, assim, a organização deve formar stocks para se proteger dessas varia ções e atender aos
clientes ou ter sempre matéria-prima para produção.

Alguns produtos sofrem variações expressivas de valor e, assim, produtores podem formar stocks
especulando um ganho maior com o aumento do produto, a exemplo de alguns produtos agrícolas, como
o café e a soja, que são negociados em bolsa de valores. É muito importante, nesse caso, que a
organização tenha um sistema de armazenagem eficiente que garanta a qualidade/integridade do
produto durante o período em que estiver especulando no mercado.

Caso a distribuição dos produtos acabados seja feita de forma imediata à produção, podem ocorrer
situações em que a distribuição não consiga melhor eficiência por caus a da falta de volume disponível

Para atender à frota ou à fábrica ou não consiga ter eficiência para tirar os produtos da linha de produção a
fim de entregá-los diretamente para distribuição. Visando dissociar as duas atividades, produção e
distribuição, a organização forma stocks para gerar um p ulmão que sirva de interface entre distribuição
e produção.

Em mercados altamente competitivos, por exemplo, de produtos de conveniência, o grande


diferencial em ganhar ou perder um cliente pode ser atendê-lo prontamente. Assim, para não haver
Perda de venda*, as organizações formam stocks a fim de atenderem sempre e prontamente aos
clientes atuais e aos potenciais de seu produto.

Uma organização deve manter um mínimo de peças de reposição para seus equipa mentos
visando minimizar atrasos de produção por causa de paradas por falta dessas peças. Muitas
organizações ainda relutam em formar stocks ideais de peças de substituição para eventuais quebras
calculadas por causa do histórico dos equipamentos e, também, da importância da máquina para a linha
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Uma organização deve manter um mínimo de peças de reposição para seus equipamentos
visando minimizar atrasos de produção por causa de paradas por falta dessas peças. Muitas
organizações ainda relutam em formar stocks ideais de peças de substituição para eventuais quebras
calculadas por causa do histórico dos equipamentos e, também, da importância da máquina para a linha
de produção.
Por fim, a última razão a justificar a formação de stocks é a necessidade de suprir etapas
intermediárias de produção. Esses stocks são conhecidos como work in progress.

Em processos de produção em linha, a organização pode formar pequenos stocks de


semiacabados que entram na fabricação da próxima etapa de produç ão, evitando, assim, o risco de
uma célula parar por falta de peças entregues pela célula anterior.

Vale ressaltar que os motivos apresentados anteriormente para a organização manter stock são
genéricos, pois podem ocorrer outras situações esp ecíficas de produto em certo mercado. Assim,
fique atento à análise financeira entre o valor do custo do stock gerado e o ganho obtido por causa da
geração do stock.

Sempre que o ganho financeiro obtido for maior do que o custo gerado pelo stock, a organização deve
optar por gerar stocks.

Vamos analisar a seguir os stocks e os seus diversos tipos em virtude do material que os compõem,
detalhadamente.

 O stock de matéria-prima diz respeito aos produtos que serão insumos para a produção
dos produtos finais. Assim, a organização tem as matérias-primas, as peças e as embalagens
que serão usadas no processo produtivo.
 Os stocks em processo de produção, work in progress, ocorrem em indústrias que possuem sua
linha de produção em série, na qual uma célula produz um produto semiacabado que entra na
produção da segunda célula e assim por diante. Esses produtos semiacabados são denominados
de stocks em processo de produção.
 O stock de produtos acabados refere-se ao produto final da produção de uma organização. Nem
sempre o volume produzido está totalmente vendido, gerando, assim, um stock de produtos
acabados.
 O stock de peças de reposição pode ser visto como a necessidade de as organizações man terem
stock mínimo de peças de reposição para as suas máquinas a fim de se evitar paradas de
produção.

Outra forma de classificarmos os stocks é em razão do papel que ele exerce na organização. A seguir, você
conhecerá essa classificação.

 O stock de trabalho refere-se ao que está disponível nos depósitos de distribuição para
atender à demanda real que a organização possui e tem de entregar para os seus
consumidores.
 O stock de ciclo de produção refere-se ao stock necessário de suprimentos para atender à
demanda de produção

Em razão do lote de produção e do volume de produção que a organização está trabalhando.

O stock no canal de distribuição refere-se aos produtos acabados que estão em trânsito para serem
entregues aos clientes, estacionados em um armazém ou circulando dentro de um veículo de
transporte..
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

 Os Stocks de Segurança (ESs) podem ocorrer para suprimentos ou para produtos


acabados. No suprimento, normalmente, o Stock de Segurança (ES) é gerado em razão das
incertezas do tempo de entrega dos produtos adquiridos. Essa incerteza pode ser causada por um
fornecedor que não seja muito confiável ou por um sistema de transporte pouco confiável.

Níveis altos de ES sugerem uma análise da carteira de fornecedores, visando a troca de fornecedores
pouco confiáveis para aqueles de alta confiabilidade, mesmo que eles possam ser um pouco mais caros,
pois a diferença de preço pode ser justificada pela diminuição do vo lume de ES.

Na mesma linha, você pode analisar o sistema de transporte para suprimento, no qual as
organizações de transporte não confiáveis têm custos de fretes mais baixos, mas por causa de sua
baixa eficiência podem gerar stocks de segurança. Esse stock gerado pode, eventualmente, justificar
a troca do transportador atual, mais barato, por um transportador mais eficiente que cobre frete
maior, uma vez que o custo do frete acaba ficando menor do que o custo do ES gerado.

Uma fórmula prática de cálculo de ES, pressupondo a demanda variável e o intervalo de reabastecimento
fixo, é a seguinte:

O stock de especulação é gerado com vistas ao aumento do preço de mercado do produto em um


horizonte estabelecido para especulação.

O stock para sazonalidade pode ser definido como o stock gerado durante o período de baixa
demanda para ser consumido no período de alta demanda. Dessa forma, as organizações podem ser
dimensionadas para níveis de produção menores e podem manter o quadro de pessoal estável.

O pavor de toda organização e de toda área de logística é ter stock obsoleto, ou morto. Esse tipo de stock
é considerado perdido, em razão de o produto ter sido roubado, deteriorado ou saído de produção por
não conseguir mais colocação no mercado..

O stock no canal de distribuição refere-se aos produtos acabados que estão em trânsito para serem
entregues aos clientes, estacionados em um armazém ou circulando dentro de um veículo de transporte.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Como você viu anteriormente, face aos altos custos do stock, é importante entender quais são os
principais custos que compõem o custo total do stock. Assim, temos sete importantes itens que
compõem o custo total do stock: custo de capital, custo de gerenciamento, custo de armazenagem, custo
referente ao risco, custo de colocação do pedido, custo de setup e cust o da Perda de Venda, os quais
conheceremos a seguir:

 O custo de capital refere-se ao custo físico dos produtos estocados. O dinheiro gasto no
stock poderia ser aplicado em instituições financeiras para remunerar mais a organização do
que o stock parado. Além disso, o dinheiro parado nos stocks poderia também ser
aplicado em investimentos em outras áreas da organização para gerar mais produção ou torná -la
mais eficiente.
 O custo de gerenciamento do stock diz respeito ao custo de pessoal necessário para controlar
o stock e o custo de seguro necessário para os produtos em stock.
 O custo de armazenagem é formado pelo custo do espaço ocupado, do manuseio do
produto e de outros custos de armazenagem que porventura existam.
 O custo referente ao risco ocorre quando existem roubos e avarias no stock armazenado,
além de o custo do stock se tornar obsoleto em razão da introdução de novos produtos.
 O custo de colocação de um pedido, apesar de não ser um custo específico do stock, é fixo,
independente do tamanho do pedido, e, portanto, deve ser analisado. Pedidos maiores tendem
a ter custos de gerenciamento menores.
 O custo de setup refere-se aos pedidos específicos de um cliente. A organização deve parar toda a
produção visando configurar, setup, todas as máquinas a fim de produzir o produto solicitado.
Nesse caso, também, o custo de setup é constante, independente do tamanho do pedido, e,
portanto, quanto maior o pedido, mais diluído será esse custo.
 O custo da Perda de venda é de difícil mensuração, no entanto, deve ser sempre analisado o
custo de cada produto e, sobretudo, o impacto da perda de um cliente e, consequentemente, o
custo do esforço eventual para se recuperar esse cliente. Normalmente esse esforço é feito pela
equipe de marketing.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Um dos fatores que mais afeta o volume de stocks é a demanda. A demanda representa a
quantidade de mercadoria que um consumidor ou conjunto de consumidores deseja e está disposto a
comprar. Se não existisse demanda, não teria sentido a existência da organização, muito menos da
logística. A demanda é parâmetro básico e essencial para o cálculo do volume do stock, que é
totalmente dependente da demanda.

Previsão de demanda – é a estimativa de vendas futuras e o ponto de partida para o planeja - mento. ela é
um conjunto de métodos que na sua grande maioria são inexa- tos e, no entanto, uma ferramenta
indispensável para qualquer planejamen- to logístico. não temos como discutir logística sem discutirmos
demanda.

Tendo em vista a importância da demanda, igualmente importante é a previsão da demanda. Vale


salientar que o cálculo da previsão de demanda nem sempre é simples. A p artir de agora, você vai analisar
os métodos, dos mais simples aos mais complexos, para se fazer a previsão de demanda.

É praticamente impossível elaborar previsões que não contenham erros! Por isso, se chama previsão, e
não certeza. Alguns fatores levam a essas incertezas, dentre eles, citamos: envolvimento humano,
comportamento da economia, incertezas naturais do futuro, mudanças de comportamento social e
introdução de novos produtos pelos concorrentes.

Assim, cada previsão deve incluir uma estimativa estatística de erro, que é a variabilidade da demanda em
torno da média. Quanto menor for o horizonte da previsão de demanda, mais acurado será o resultado em
relação ao que realmente vai acontecer.

Os Métodos de Previsão de Demanda se dividem em dois grandes grupos: Métodos Qualitativos e


Métodos Quantitativos.

Os Métodos qualitativos são elaborados a partir de expectativas não numéricas baseadas na experiência
de profissionais da organização que já atuam no mercado, como os vendedores, os ge rentes, os
executivos ou a pesquisa de mercado com consumidores. Para tanto, são adotados três métodos básicos:
Pesquisa de Mercado, Painel de Consenso e Analogia Histórica.

 A Pesquisa de Mercado busca levantar as necessidades e a satisfação dos clientes por meio
de informações, como o nível atual de satisfação do cliente e o impacto da introdução de novos
produtos/serviços. Nessa pesquisa são feitas coletas de dados por amostragem e questionários
e/ ou entrevistas visando desenhar as tendências do mercado.

 O Painel de Consenso visa aglutinar as diversas experiências dos diversos profissionais do


mercado. Primeiramente, são escolhidos os participantes do proces- so e, posteriormente, são
enviados questionários aos parti- cipantes ou estes são entrevistados pessoalmente para que as
previsões e as explicações sobre a demanda possam ser obtidas.
Com base nas repostas dos especialistas, é feita a análise dos resultados e, se for o caso,
com base nos primeiros resultados, os questionários são refeitos e reen- viados com
comentários e com as questões pertinentes. Depois desse processo, é preciso fazer a síntese e a
discus- são dos resultados obtidos em reunião com os participan- tes. O resultado da reunião
deve ser registrado em ata, que será então o documento de conclusão do processo. Esse
procedimento é conhecido como método de Opinião de Especialistas, ou método Delphi.

 A Analogia histórica tem a função de analisar a história do mercado e o comportamento da


sociedade para prever como será a introdução de novos produtos no mercado.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Os Métodos quantitativos, também conhecidos como Métodos Estatísticos, utilizam modelos


matemáticos baseados na teoria da estatística para fazer análises mais pr ecisas e que deem resultados
próximos da realidade. Os Métodos Quantitativos são agrupados nos seguintes tipos: Previsão ou Séries
Temporais (Média Móvel, Média Móvel Ponderada, entre outros), Regressão Estatística e Simulação de
Cenários.

 Os Métodos Estatísticos são muito aplicados em previsão de demanda, pois as curvas de


tendência para a demanda futura são projetadas com base nos dados históricos.

Para os Métodos Estatísticos, a demanda é analisada sob duas óticas: Demanda independente e Deman da
dependente.

Na Demanda independente, a demanda está relacionada diretamente ao mercado e, por conseguinte,


está fora da administração da organização. Esse é o caso de produtos acabados e de peças de reposição.
Na Demanda dependente, o consumo depende da demanda conhecida de outro item que está sob o
controle da própria organização que está fazendo a análise. Dessa forma, a demanda pode ser calculada e
administrada internamente. Como exemplos, podemos citar as matérias -primas e as peças de montagem.

Ainda, para os estudos de previsão, a demanda é classificada pelo seu comportamento e pode ser dividida
em dois tipos: Demanda constante e Demanda variável.

Na Demanda constante, a quantidade utilizada varia pouco ao longo do tempo. Se não houver
grandes modificações no cenário futuro em relação ao cenário presente, será mais fácil fazer a
previsão futura.

Na Demanda variável, a quantidade utilizada tem uma variação significativa ao longo do tempo,
aumentando ou diminuindo por causa do mercado. Três fatores explicam essas variações:
Tendência, Sazonalidade e Ciclo de Negócio.

 Na Tendência, temos o indicativo de que a demanda irá aumentar, irá diminuir ou ficar
estacionária.
 Na Sazonalidade, detectamos como o consumo se comporta, ou seja, se ele aumenta ou diminui
em intervalos de tempo dentro de um período de análise.
 Por fim, o Ciclo de Negócios diz respeito ao comportamento do consumo, se ele se repete ou não
em longos períodos de tempo, décadas.

Os métodos fundamentados em médias móveis são métodos baseados em dados históricos, existindo a
hipótese implícita de que o futuro será uma projeção/continuação do passado. Podemos perceber que,
para obter bons resultados, devemos ter o máximo de informação histórica a fim de que possamos fazer
uma boa projeção do futuro.

A Média Móvel

nada mais é do que a soma dos valores históricos divididos pelo mesmo número de dias, ou outro
intervalo, do período analisado, gerando um novo ponto que ligado ao gráfico gera uma linha chamada
de Média Móvel. Assim, vamos citar dois desses métodos: Média Móvel Simples e Média Móvel
Ponderada.

Na Média Móvel Simples, a previsão no período futuro t é calculada como sendo a média de n
períodos anteriores. Para tal, devemos escolher sobre quantos períodos a média será calculada.

Vamos a um exemplo bem simples: considere o período de três meses de análise – janeiro, fevereiro e
março – para projetar a demanda até o mês de junho.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Mês demanda 1º Passo 2º Passo 3º Passo


Janeiro 10
Fevereir 5
o
Março 15 (10+5+15)/3=1
Abril 10 0 (5+15+10)/3=1
Maio 10 0 (15+10+10)/3=11
Junho 11,7 ,7

Observe que os dados históricos na Tabela, os mais recentes e os mais antigos, possuem o mesmo peso na
média e, por análise, os dados mais recentes tendem a refletir uma situação que retrata melhor a
realidade do que os dados mais antigos. Lembre-se de que podemos estar falando de 10, 20 ou mais anos.

Assim, para dar relevância aos dados mais recentes, foi criado o método da Média Móvel Ponderada. Nesse
método, atribuímos um peso a cada um dos dados, sendo o maior pes o para o dado mais recente e o
menor peso para os dados mais antigos. A soma dos pesos será sempre igual a 1 para qualquer problema.
Dessa forma, damos um peso maior também às datas próximas, mas com a diferença de que cada dado
do cálculo tem um peso diferente.

Tomemos o mesmo exemplo anterior, mas agora vamos repetir os cálculos para a Média Móvel Ponderada:
considere o período de três meses de análise – janeiro, fevereiro e março – para projetar a demanda
até o mês de junho. Considere, ainda, o peso de 0,6 para o mês mais atual, de 0,3 para o segundo mês, e
de 0,1 para o mês mais antigo.

intervalo, do período analisado, gerando um novo ponto que ligado ao gráfico gera uma linha chamada
de Média Móvel. Assim, vamos citar dois desses métodos: Média Móvel Simples e Média Móvel
Ponderada.

Na Média Móvel Simples, a previsão no período futuro t é calculada como sendo a média de n
períodos anteriores. Para tal, devemos escolher sobre quantos períodos a média será calculada.

Vamos a um exemplo bem simples: considere o período de três meses de análise – janeiro, fevereiro e
março – para projetar a demanda até o mês de junho.

Mês demanda 1º Passo 2º Passo 3º Passo


Janeiro 10
Feverei 5
ro
Março 15 ((10 x
0,1) + (5
x 0,3) +
Abril 11,5 ((5 x 0,1)
(15 x 0,6)) =
+ (15 x
11,5 0,3) +
Maio 11,9 ((15 x 0,1)
(11,5 x 0,6)) =
+ (11,5 x
11,9 0,3) +
Junho 12,1
(11,9 x 0,6)) =
12,1
Como você pode perceber, os resultados são diferentes, pois o resultado apresentado na Tabela refletiu
uma previsão futura com dados influenciados pelos dados mais atuais.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Agora, com base nos estudos dos métodos de previsão apresentados anteriormente, temos de analisar os
horizontes de previsão, os quais podemos dividir em: longo prazo (5 anos ou mais), médio prazo (1 a 2
anos) e curto prazo (1 a 6 meses). Essa divisão acompanha aproximadamente a mesma divis ão do
planejamento logístico.

Assim, o horizonte de previsão de longo prazo tem por função subsidiar informações para a expansão da
capacidade da organização, novos produtos/serviços etc., e é realizado principalmente por
métodos de previsão; as previsões no horizonte de médio prazo visam o planejamento da produção e
dos recursos para a produção utilizando um misto de Métodos Quantitativos e Qualitativos.

As previsões de curto prazo visam a parte mais operacional do dia a dia das organizações e têm por
função apoiar os processos de compra, de produção, de stocks e de pedidos e, neste caso, recorre a
Métodos Quantitativos de previsão que visam um resultado muito próximo da realidade para evitar
desperdícios ou faltas.

Como visto nas seções anteriores, os stocks possuem um custo muito alto para a organização e, por
isso, a boa gestão do nível de stock é um fator de sucesso para a organização. Assim, nesta seção, você vai
estudar como planejar o stock necessário para o atendimento ao nível de serviço.

Os métodos de planejamento de stock visam controlar a quantidade em stock de maneira a atender


o nível de serviço vendido a um custo de stock mínimo que minimize seu impacto no transporte e no
processamento do pedido.

Podemos dividir o planejamento de stock sob a ótica dos três processos da logística vistos anteriormente,
ou seja: os Métodos aplicados à Administração de Materiais, matérias-primas e insumos diversos; os
Métodos aplicados à Distribuição Física, produtos produzidos e produtos acabados; e os Métodos
aplicados à qualquer situação.

O planejamento de stock para matérias-primas e para insumos diversos é realizado principalmente


pelas seguintes técnicas: Just in time (JIT) e Material Requirements Planning (MRP).

O sistema MRP tem os seguintes objetivos: reduzir o investimento em stock, melhorar a eficiência
operacional da fábrica e melhorar a prestação de serviço ao cliente. Seu conceito é: obter o material certo,
no ponto certo e no momento certo. O MRP tem funções de planejamento organizacional, de previsão de
vendas, de planejamento dos recursos produtivos, de planejamento da produção, de planejamento das
necessidades de produção, de controle e de acompanhamento da fabricação, de c ompras e de
contabilização dos custos e de criação e de manutenção da infraestrutura de informação industrial.

O MRP apoia o administrador de materiais no planejamento da produção e na compra do que é preciso, no


momento certo, desde que este seja o mais longo possível, visando eliminar stocks e produzir listas de
insumos ou de peças casadas com as operações de fabricação ou de montagem, ou seja, a demanda. Para
tanto, é preciso reunir um conjunto de dados para calcular e produzir informações . O sistema MRP é um
“sistema demanda dependente”, ou seja, a demanda é derivada de alguma outra decisão tomada
dentro da organização, e a demanda de um item depende diretame nte da demanda de outro item.

O planejamento de stock, principalmente no que tange a produtos acabados, pode ser dividido em duas
categorias: método de empurrar stocks e método de puxar stocks.

Antes mesmo do detalhamento de cada um desses métodos, podemos dizer que ambos possuem
vantagens e desvantagens e que um não é melhor do que o outro. Devemos sempre analisar a
possibilidade de utilizar qualquer um dos dois e de verificar qual dos dois gera o menor Custo Global para a
organização.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Antes mesmo do detalhamento de cada um desses métodos, podemos dizer que ambos possuem
vantagens e desvantagens e que um não é melhor do que o outro. Devemos sempre analisar a
possibilidade de utilizar qualquer um dos dois e de verificar qual dos dois gera o menor C usto Global para a
organização.

No método de empurrar stocks, as organizações que possuem vários Centros de Distribuição (CDs)
enviam, a partir do seu CD central, aos outros CDs, certo volume de produtos, calculado a partir de uma
expectativa de consumo de cada um dos CDs, sem que tenha havido pedido ao CD central.

O grande problema é o cálculo da demanda de cada um dos CDs, pois quem tem as melhores
informações sobre a demanda são os CDs que estão perto do con sumo, e não o CD central.

No método de puxar stocks, em contraposição ao método de empurrar stocks, são os diversos CDs da
rede que fazem pedidos ao CD central por causa das suas necessidades de reposição de stocks, tornando
o planejamento de stock mais preciso e refinado.

O gerenciamento do stock pelo método de puxar stock pode ser dividido nas seguintes técnicas: stock
para demanda, ponto de reposição (quantidade fixa, período variável), reposição periódica (quantidade
variável, período fixo) e JIT.

O método de stock para demanda é conhecido também como método do stock mínimo e tem por
função manter o custo de stock dentro de uma faixa ótima. Isto é, se o stock for muito grande, os custos
de manutenção serão altos. Em contrapartida, se o stock estiver muito pequeno, pode haver Perda de
Venda ou ocasionar paradas de produção.

O gráfico a seguir, apresenta o comportamento do stock ao longo do tempo. Vale ressaltar que neste
gráfico a taxa de demanda é representada por uma reta, portanto, linear, o que é muito difícil de
encontrar na prática, no entanto, foi assim representada para efeito de simplificação.

Para responder à primeira pergunta, você primeiramente calcula a taxa de demanda (d), que
representa quanto a organização consome do produto que está utilizando em um período de tempo,
semana, mês etc. Depois, calcula, ou é informado, o tempo de ressuprimento, ou Lead Time (LT). Com esses
dois dados, você calcula o ponto de reposição, ou o nível de stock, que uma vez atingido, deve disparar
um pedido de compra. Como existem incertezas tanto na taxa de demanda como no tempo de
ressuprimento, você deve acrescentar o valor do Stock de Segurança (E S), estudado anteriormente, que
representa um volume de stock para proteger a organização contra incertezas.

O ES é calculado pela fórmula

em que d é a taxa de demanda e k é o fator de segurança arbitrado, que é proporcional ao nível de s erviço
desejado para o item. Assim, o ponto de reposição é calculado pela fórmula:
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

A segunda pergunta é respondida pelo que se convencionou chamar de Lote Econômico de Compra
(LEC), também conhecido como Economic Order Quantity (EOQ). Para sua aplicação, devem ser
conhecidas as premissas básicas do modelo: a demanda ser conhecida e constante; não haver restrições
para tamanho de lote (capacidade de produção, tamanho dos modais de transporte, fornecimento infinito
etc.); somente os custos de setup ou de pedido e de guarda de stock são relevantes; as decisões tomadas
para um item não afetam os demais; não há incerteza no LT; o reabastecimento é instantâneo no fim do
tempo de entrega; e não existem restrições de qualquer natureza (capital, espaço etc.).

Para calcular o LEC, você deve calcular o custo total pela fórmula: CT = CA + CP, em que CT é o custo
total, CA é o custo de armazenagem e CP é o custo de fazer o pedido. A curva do custo total é rep resentada
pelo gráfico da Figura e é dependente da curva do custo de armazenagem e do custo de fazer o pedido.

Como você pode ver no gráfico da Figura , o custo total mínimo ocorrerá quando houver a intercessão
da curva do custo de armazenagem com a curva do custo de fazer o pedido, ou seja, quando CA for igual ao
CP. Você pode calcular o custo de armazenagem pela fórmula CA = EM . CE, em que EM é o stock médio e
CE o custo unitário de estocagem; e o stock médio pela fórmula , em qu e L é o tamanho do lote.

Você calcula também o custo de colocar o pedido pela fórmula

, em que D é demanda, L é o tamanho do lote e CF é o custo unitário por pedido que é


fixo. Assim, quando CA for igual ao CP, você terá o CT mínimo e, então, terá o L EC:

, em que L será o LEC neste ponto.

Para calcular o LEC, você tem a seguinte fórmula: . Com o LEC você calcula ainda os seguintes
dados: tempo entre pedidos: TEP = LEC / D; e frequência de pedidos: FP = D / LEC .

O método de reposição periódica pretende aproveitar a situação de a organização obter ganhos fazendo
um pedido com mais de um produto a um mesmo fornecedor visando ganhos no transporte e
descontos no valor total do pedido. Esse método é conheci do como “quantidade variável, período fixo”,
que faz em ciclos de tempo fixos, ou períodos fixos, apurações dos níveis de stock para os produtos.

Ela determina um nível máximo de produto em stock e calcula o lote de pedido como sendo o nível máxim o
de stock menos a quantidade apurada em stock.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

A Curva ABC pode ser considerada um método de planejamento de stock aplicado a matérias -primas e a
produtos acabados. Apesar de não ser um método de gerenciamento de stock, é importante
entender essa ferramenta, pois com ela é possível concentrar os esforços nos produtos que
realmente geram impactos significativos nos resultados do gerenciamento.

Os custos de gerenciamento de todos os itens do stock podem crescer m uito e inviabilizá-lo; por isso,
visando segregar os produtos que realmente merecem atenção permanente por causa do seu volume
ou da sua importância para o negócio da organização, foi elabora a técnica Curva ABC, que tem por
função precípua destacar os produtos que merecem mais atenção e os que podem receber menos
atenção.

Basicamente, a Curva ABC consiste na verificação, em certo espaço de tempo, normalmente um ano, do
consumo, em valor monetário e quantidade de itens de stock, para que eles possam ser classificados
em ordem decrescente de importância. Como sugere o título, é dividida em três classes:

 Classe A: itens muito importantes, 10 a 15% dos itens representam 70 a 80% dos valores
monetários.
 Classe B: importância intermediária, 25 a 35% dos itens representam 20 a 30% dos valores
monetários.
 Classe C: itens com menos importância, 45 a 55% dos itens representam 3 a 5% da
utilização em valores monetários.

Vale ressaltar que os valores são aproximados e não devem ser tomadas como valores absolutos! Essas
porcentagens podem variar para mais ou para menos, dependendo diretamente da organização e da
situação

Antes mesmo do detalhamento de cada um desses métodos, podemos dize r que ambos possuem
vantagens e desvantagens e que um não é melhor do que o outro. Devemos sempre analisar a
possibilidade de utilizar qualquer um dos dois e de verificar qual dos dois gera o menor Custo Global para a
organização.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Para entender melhor, você verá a seguir um exemplo de alguns itens que serão classificados em três
classes – A, B e C –, segundo a porcentagem que representam no investimento local e o gráfico referente ao
cálculo realizado. Na Tabela, você conhecerá os dados de Código do Produto, de Preço Unitário e de Demanda em
Unidades. Com base nesses dados, você poderá calcular o valor total a ser gasto e criar a ordem de valores dos
maiores para os menores.

Cód. Preço demanda Valor total Ordem


por

Produto Unitário (Unidade) gasto (MT) valor


gasto
4 100,0 685,0 68.500,0 1
6 80,0 750,0 60.000,0 2
7 15,0 510,0 7.650,0 3
9 8,0 790,0 6.320,0 4
5 7,0 850,0 5.950,0 5
8 10,0 525,0 5.250,0 6
1 8,0 590,0 4.720,0 7
2 20,0 170,0 3.400,0 8
3 2,0 1.200,0 2.400,0 9
10 0,5 3.935,0 1.967,5 10
14 80,0 20,0 1.600,0 11
20 500,0 2,0 1.000,0 12
19 23,0 38,0 874,0 13
17 15,0 50,0 750,0 14
15 20,0 26,0 520,0 15
16 12,0 40,0 480,0 16
13 1,0 300,0 300,0 17
11 7,0 20,0 140,0 18
12 0,5 150,0 75,0 19
18 10,0 5,0 50,0 20

Para calcular a Curva ABC, você deve ordenar a coluna “Ordem por valor gasto” e calcular os percentuais
conforme a Tabela. Assim, você obterá o resumo do cálculo.

Cód Preço Demanda Valor Ordem Valor % Itens Classe


Gasto por Acumulado Acumula Acumulados
Gasto do
4 100,0 685,0 68.500,0 1 68.500,0 41,2% 685,0 A
6 80,0 750,0 60.000,0 2 128.500,0 77,3% 1.435,0
7 15,0 510,0 7.650,0 3 136.150,0 81,9% 1.945,0 B
9 8,0 790,0 6.320,0 4 142.470,0 85,7% 2.735,0
5 7,0 850,0 5.950,0 5 148.420,0 89,3% 3.585,0
8 10,0 525,0 5.250,0 6 153.670,0 92,5% 4.110,0
1 8,0 590,0 4.720,0 7 158.390,0 95,3% 4.700,0
2 20,0 170,0 3.400,0 8 161.790,0 97,4% 4.870,0
3 2,0 1.200,0 2.400,0 9 164.190,0 98,8% 6.070,0 C
10 0,5 3.935,0 1.967,5 10 166.157,5 100,0% 10.005,0
Total 10.005, 166.157,
0 5
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Em resumo:

Classes A B C Total
Valor gasto 128.500,0 29.890,0 13.556,5 171.946,5
% Valor Total 74,7% 17,4% 7,9% 100,0%
núm. Itens 1.435,0 3.435,0 5.135,0 10.005,0
% n. Itens 14,3% 34,3% 51,3% 100,0%

Total

Você deve ficar atento ao fato de que em organizações cuja receita é pulverizad a em muitos produtos, as
tomadas de decisão baseadas na Curva ABC podem mascarar produtos que tenham receitas muito
próximas dos produtos na faixa A e, portanto, a organização pode perder receita por falta de
gerenciamento eficaz em produtos relevantes. Mas acreditamos que essa não seja a realidade da maior
parte das organizações e, portanto, a Curva ABC é aceitável para a maior parte das organizações.

O controle de stocks visa os seguintes objetivos: ter controle por meio do conhecimento dos valores
monetários investidos em stocks e assegurar que os recursos investidos estejam dentro de parâmetros
planejados pela organização.

Em resumo, o controle de stock busca ter a menor imobilização po ssível de capital em stocks.
Vale ressaltar, ainda, que a Gestão de Stock é o principal critério de avaliação de eficiência do Sistema de
Administração de Materiais.

A Gestão de Stock pode ser realizada por meio de três estratégias básicas: Cu sto Médio Ponderado;
Método o Primeiro a Entrar é o Primeiro a Sair (PEPS), ou, em inglês, First in, First out (FIFO); Método o
Último a Entrar é o Primeiro a Sair (UEPS), ou, em inglês, Last in, First out (LIFO).

O Método do Custo Médio Ponderado do item x tem por base o cálculo do preço de todas as entradas no
stock do item x divididas pelo número de itens do item x que estão no stock. Assim, temos a seguinte
fórmula para cálculo do Custo Médio Ponderado:

Esse método permite um equilíbrio da análise feita, pois equaliza as flutuações de preços. Por ser
uma estratégia simples e fácil de ser implantada, ela é amplamente utiliza da nas organizações. A seguir,
apresentamos um pequeno exemplo de como podemos calcular o Método do Custo Médio Ponderado.

No método PEPS, a gestão é realizada considerando a ordem cronológica das entradas. Assim, o primeiro
item de certo produto a sair do stock será o primeiro item do produto que entrou no stock. Dessa
forma, o custo apurado da saída de um item do produto é o seu preço na data mais antiga de um item
deste produto no stock, devendo seu custo real ser aplicado .

Giro do Stock – repre- senta quantas vezes, por unidade de tempo, o stock se renovou (ou girou). ele é
calculado pela seguinte fórmula:
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Quando o giro do stock ocorre de maneira rápida ou quando as oscilações normais nos custo s
podem ser absorvidas no preço do produto ou quando se dispõe de material que esteja mantido
por longo prazo, esse tipo de avaliação serve também para a valorização dos stocks.
Consequentemente, os stocks são mantidos em contas do ativo com valores aproximados dos preços
atuais de mercado. Por esse método, o stock ficará sempre avaliado ao custo das aquisições mais
antigas, das primeiras compras, e, portanto, muito defasado da realidade, princ ipalmente para
organizações com giro baixo de stock.

No método UEPS, a gestão é realizada considerando que os itens de certo produto que entraram mais
recentemente no stock devem ser os primeiros a sair. Isso significa que o cálculo do saldo do stock de ve ser
avaliado pelo preço das últimas entradas no stock. Esse método é muito interessante para períodos com
inflação alta, pois ela mantém o preço dos itens dos produtos mais próximos dos preços aplicados no
mercado, evitando, assim, perdas financeiras por causa da composição do preço feita com um cálculo
defasado do custo de cada item em stock.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

O termo “compra” pode ser definido como a aquisição de um bem ou de um direito pelo qual se paga um
preço estipulado. Assim, o termo “comprar” pode ser definido como um conjunto de ações que as
organizações devem realizar para adquirir todos os produtos e os serviços necessários para a sua produção
e/ou seu funcionamento. Para que seja efetuada a compra, devem ser escolhido s os fornecedores aptos a
vender os produtos e os serviços necessários, negociados os preços e as condições de compra,
estabelecidos os contratos, elaboradas as ordens de compras, procedidos todos os passos para o correto
recebimento dos produtos e dos serviços comprados e, por fim, pagos os produtos e os serviços
recebidos.

O Setor de Compras é responsável pelo ato de comprar na organização, ou seja, cabe a esse setor
escolher os fornecedores aptos a vender os produtos e os serviços necessários à organização, negociar
preços e condições de compra, estabelecer contratos, elaborar ordens de compras, executar
todos os procedimentos para o recebimento dos produtos e serviços comprados e, por fim, pagar os
produtos e serviços recebidos, sendo esta atividade, muitas vezes, delegada ao setor de contabilidade.

O Setor de Compras deve interagir intensamente com os demais departamentos da organização,


recebendo e processando informações, e alimentando-os de informações úteis às suas tomadas de decisão.
Essa interação se deve ao fato de o Setor de Compras comprar algo que outras áreas da companhia
necessitam, como a de produção (matéria-prima, serviços de manutenção), a de logística (contratos de
serviços e de transporte), entre outras. A logística é uma área na qual o Setor de Compras tem influência
direta, pois o bom desempenho no ato de comprar pode afetar decisivamente os níveis de stock da
organização.

Assim, o Setor de Compras deve ainda equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados para que os
demais departamentos da organização sejam constantemente abastecidos sem que se formem stocks altos.
Esses níveis de stock estão diretamente ligados a outra função im portante desse setor, citada
anteriormente, que é a definição e a escolha dos fornecedores, pois a baixa confiabilidade nos
fornecedores induz as áreas de produção a formarem stocks de segurança para garantir a não interrupção
da produção.

Na área de domínio técnico, o profissional de compras deve ter bons conhecimentos de


finanças, bons conhecimentos dos produtos a serem comprados pela organização, interessar -se
pelas necessidades da organização, possuir forte conhecimento de logística, e ter habilidade de
negociar preços e condições com os fornecedores, pois essa negociação determinará o preço final dos
produtos e, portanto, a competitividade da organização.

No setor público, o profissional do Setor de Compras deve ter uma base muito sólida da legislação
vigente e se atualizar constantemente sobre os conhecimentos da área, pois o sucesso do processo de
compras no setor público depende desse quesito.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Incoterms refere-se á “International Rules for Interpretation of Trade Commercial Terms”, constituindo -se em regras
internacional para interpretação e aplicação de direitos e obrigações em contratos internacionais. Sua criação se deu
pela International Chamber of Commerce (ICC), no ano de 1936, tendo sido revisitadas em 1953, 1967, 1976, 1980,
1990, 2000 e 2010.

Os Incoterms não regulamentam as relações com o transportador, mas apenas entre comprador e vendedor. Eles
representam, essencialmente, uma cláusula contratual muito utilizada pelos agentes de Comex que se limita a regular
as responsabilidades de exportador e importador bem como o exato momento da transferência de riscos (critical
point). Todavia, os Incoterms, se utilizados pelo Comex, interferem na formação e na conclusão dos co ntratos de
transporte e seguros tendo em vista ser da exata escolha do Incoterm que se definem a modalidade de transporte,
responsabilidades e riscos da parte contratante do transporte e do segur o internacional de mercadorias.

Podem ser utilizados os seguintes termos:

Grupos Categorias Característica do Grupo

Caracteriza-se pelo fato da mercadoria ser entregue ao


E EXW (Ex works) comprador/importador no estabelecimento do vendedor e é
integrado apenas pela regra “ex works”.

FAS (Free alongside ship) Caracteriza-se pela hipótese do vendedor/exportador arcar


com os custos e riscos até o momento da mercadoria ser
F FOB (Free on board)
entregue a um exportador internacional indicado pelo
FCA (Free carrier) comprador/importador.

CFR (Cost and freight)

CIF (Cost, insurance and


Caracteriza-se pela obrigação do vendedor/exportador
freight) contratar o transporte, todavia sem assumir riscos por
C perdas ou danos às mercadorias ou custos adicionais
CPT (Carriage paid to)
decorrentes de eventos ocorridos após embarque e
CIP (Carriage and despacho.
insurance paid to group
D)

DDP (Delivered duty paid) A peculiaridade que distingue o grupo D refere-se à


responsabilidade do vendedor/exportador pela entrega da
DAT (Delivered at mercadoria no local de destino, no país do importador. Os
D terminal) termos do grupo D impõem o maior nível de
responsabilidade ao vendedor/exportador. No contexto da
DAP (Delivered at place)
globalização, os termos integrantes do grupo D vêm
ganhando espaço nas transações internacionais.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Podemos definir fornecedor como uma organização que fabrica ou negocia algum produto e/ou serviço
necessário ao setor produtivo ou ao setor administrativo de outra organização por meio de um processo de
compra em que são estabelecidos contratos de fornecimento e/ou parcerias para que esse fornecedor passe
a entregar determinado produto em prazos acordados nos contratos. A localização do fornecedor influência
diretamente na filosofia JIT, quanto mais perto o fornecedor estiv er da organização que está comprando, maiores
serão as chances de sucesso da sua implantação. Além disso, a menor distância diminui os custos logísticos e tende
agarantir maior confiabilidade dos prazos de entrega, diminuindo as incertezas e, conseq uentemente, os stocks de
segurança.

O tipo de relacionamento que a organização pretende manter com os fornecedores é também uma condição para
a sua seleção. A organização pode ter duas estratégias básicas, de curto prazo e de longo pra zo. A estratégia
de curto prazo, chamada também de compra spot, é usada quando há apenas a necessidade da compra, e não do
estabelecimento de um relacionamento com o fornecedor. Na estratégia de longo prazo, uma parceria é estabelecida,
chegando ao ponto de a organização compartilhar com esse fornecedor os planejamentos estratégicos e táticos a fim
de que ele possa se adequar e atender rapidamente às mudanças que a organização pretende implantar na sua
linha de produção.

Independentemente da estratégia de relacionamento, cabe ao Setor de Compras elaborar e manter um banco de


dados de potenciais fornecedores. Para realizar a avaliação dos fornecedores potenciais, devem ser levados em
conta, pela organização, vários fatores quantitativos, que usualmente são transformados em valores monetários a fim
de compará-los.

Quanto aos fatores qualitativos, a sua transformação em valores monetários usualmente é muito complexa. Assim, a
organização opta, em muitos casos, em transformá-los em pontos, e a comparação entre eles se dá por essa
pontuação, sendo, eventualmente, utilizados fatores de ponderação para dar mais peso a um fator em detrimento de
outro. Muitas vezes, esses fatores qualitativos são expressos de forma descritiva , o que dificulta sua pontuação e
comparação.

Assim, a decisão deve ser feita com base em fatores quantitativos e qualitativos, lembrando, como citamos
anteriormente, que os fatores quantitativos podem não ser o fator decisivo, e os fatores qualitativos serem mais
importantes, como questões de confiabilidade no fornecedor, o número de entregas certas e o prazo que ele as
realiza.

Algumas questões, dentre outras, devem ser levadas em conta na avaliação dos fornecedores poten ciais, confira-
as:

 Possui certificação ISO 9000?


 Possui certificado de análise dos produtos em órgãos credenciados?
 Dispõe de áreas de armazenamento de stocks adequadas para o produto pretendido?
 Tem procedimentos para atendimento pós-venda?
 Quanto tempo está no mercado e no ramo do produto a ser adquirido?
 Tem referências de outros clientes atendidos com o mesmo produto que podem ser verificadas e que
permitem uma visita técnica?
 Os dados cadastrais para verificação da situação legal da organização estão corretos?
 Tem capacidade de produzir o que é demandado?
 Qual o preço cobrado em relação ao mercado?
 Qual o LT oferecido?

Podemos dizer que a avaliação dos fornecedores potenciais faz parte do processo de seleção de fornecedores, é
uma função- chave do Setor de Compras e muito importante para o sucesso de qualquer organização.

Lembre-se: a seleção de fornecedores precisa ser a mais acertada possível!


ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

A armazenagem refere-se à administração do espaço necessário para manter os stocks de produtos d a


organização. Ela envolve problemas como o dimensionamento de área; o arranjo físico; a recuperação de stock; o
projeto de docas, ou de baias, de atracação; e a configuração do armazém. Além disso, os produtos, para serem
armazenados, devem ser transferidos dos veículos de transporte para dentro dos armazéns e vice -versa.

Atualmente, os armazéns não são mais considerados apenas locais de armazenagem e de guarda de
produtos, eles se transformaram em elos fundamentais da rede logística, os CDs, com a importante função de
serem os facilitadores da transferência de produtos, ao longo dessa rede, para os clientes da organização. Os
armazéns em geral envolvem altos custos para sua construção, manutençã o e operação, impactando diretamente
os custos da logística da organização.

A implantação de ferramentas como o Warehouse Management System (WMS), ou Sistema de Gerenciamento


de Armazéns, é uma medida bastante eficaz para melhorar a gestão dos armazéns, pois visa reduzir os custos
de operação e aumentar a eficiência do armazém ou do CD. Com essas medidas, é possível trabalhar com
armazéns ou CDs dentro de custos enxutos, proporcionando resultados financeir os e operacionais positivos para
a organização.

Uma nova visão de armazéns diz respeito não mais ao volume armazenado e sim a sua capacidade de receber e de
expedir cargas rapidamente, ou de processar os pedidos, ou throughput. Essa visão cria também uma nova
possibilidade de armazéns denominada de armazém virtual, na qual as cargas passam pelo armazém sem ter de
permanecer armazenadas nele.

Poderíamos citar diversas atividades logísticas que dependem de um sistema de armazenamento eficiente para serem
realizadas, mas este estudo se deterá nos exemplos já apresentados, suficientes para demonstrar a aplicabilidade e
a importância dos armazéns na rede logística.

Os armazéns desempenham duas importantes funções na rede logística e vêm exercendo novas funções
adaptando-se às novas tendências logísticas. Dentre as principais funções, destacamos: Transferência, ou
Transit point, e Cross docking.

A Transferência é uma das mais importantes e tradicionais funções desempenha das pelos armazéns atualmente,
possui duas subfunções importantes: Consolidação e Fracionamento. Vejamos:

Na Consolidação, a carga é enviada de um ou mais clientes ao armazém com vistas à formação de um volume maior
de carga objetivando a redução de custos de transportes, sobretudo, por meio do que denominamos fechar a carga,
ou seja, lotar um veículo de transporte.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

No fracionamento, uma organização, uma trading importadora, remete para um armazém a carga consolidada,
fechada para veículo de um transporte, e, no armazém, normalmente mais perto dos principais clientes, a carga é
fracionada e despachada para estes em veículos menores. Ainda considerando esse exemplo, uma trading importa
produtos de um país estrangeiro, os armazena em um entreposto aduaneiro e à medida que vai vendendo o
produto importado ela fraciona a carga original nas quantidades pedidas por cada cliente.

No Cross docking, existem diversos fornecedores produzindo diferentes produtos que são enviados para o
armazém de Cross docking. Nesse armazém, os diversos produtos recebidos são fracionados e reagrupados em
pedidos de clientes que contêm diversos produtos de diversos fornecedores. A grande diferença desse tipo de
armazém é que as cargas não ficam armazenadas no armazém, todos os produtos de todos os fornecedores são
recebidos, fracionados, reagrupados e despachados para os clientes ao mesmo tempo, não gerando, assim, stock no
armazém. A grande dificuldade desse tipo de armazém é sincronizar a chegada da carga de todos os fornecedores
para atender a todos os pedidos dos clientes.

Você pode observar uma operação realizada entre três fornecedores e três clientes e intermediada por um
armazém de Cross docking.

O fornecedor Forn01 envia para o armazém os produtos P1 e P2, o fornecedor Forn02 envia o produto P3 e
o fornecedor Forn03 envia os produtos P4 e P5. Os diversos produtos dos diversos fornecedores devem chegar
simultaneamente ao armazém.

O produto P3 do fornecedor Forn02 deve ter a quantidade exata para atender às quantidade s solicitadas pelos
clientes Cli01 e Cli03. O produto P5 do fornecedor Forn03 deve ter a quantidade exata para atender às
quantidades solicitadas pelos clientes Cli01 e Cli03. O restante dos fornecedores/produtos acompanha a mesma
lógica explicada.

Cabe ao armazém Cross docking fracionar o produto P3 do fornecedor Forn02 nas quantidades solicitadas pelos
clientes Cli01 e Cli03. No caso do cliente Cli01, o armazém deve despachar para ele x quantidade de produto apenas
do Forn02. Já no caso do cliente Cli03, o armazém deve agrupar o produto P3 e os produtos P1, do Forn01, e P4 e
P5, do Forn03. O restante dos despachos para clientes acompanha a mesma lógica explicada.

Dentro dos armazéns, diversas atividades realizadas são grande fonte de receitas. Dentre essas diversas
atividades, citamos: o abrigo para produtos e a montagem de pedidos.

.
ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

O abrigo para produtos é a função mais característica de um armazém e, como o próprio nome sugere, visa a
guarda do produto em um local seguro que preserve sua qualidade até que seja retirado pelo cliente. O tempo
médio em que os produtos ficarão abrigados no armazém é fator determinante para o projeto do layout dos
armazéns.

A montagem de pedidos é uma função muito importante para os armazéns, pois as organizações, por exemplo,
atacadistas, podem ter um armazém com diversos produtos de diversos fornecedores que ela adquiriu
previamente e, quando é realizada uma venda, esta se transforma em um pedido no armazém. Assim, o armazém
separa cada item do pedido no armazém, picking, e monta o pedido total que corresponde à venda realizada e
despachada para o comprador.

Os armazéns podem ter vários fluxos internos, mas para entendimento geral de sua operação, são destacados dois
fluxos: recebimento e expedição. No recebimento, os armazéns recebem produtos de organizações que desejam
armazenar seus produtos. Na expedição, o armazém recebe uma solicitação/autorização da organização
proprietária da carga para despachar certa mercadoria para um de seus clientes.

Tanto no recebimento como na expedição, algumas atividades merecem destaque: o controle de notas fiscais de
entrada/saída; a conferência e a emissão de documentação; e o gerenciamento de Stocks Inventário.

Uma das funções mais importantes da administração do armazém é fazer o Inventário de todos os itens alocados no
stock do armazém e ter essas quantidades sempre disponíveis e atualizadas. Além disso, esse controle deve ser feito
não apenas em termos de quantidade, mas também em termos de localização dos itens em stock dentro do
armazém.

Três outras funções também são relevantes na administração do armazém, no entanto, estão mais afeitas às
questões operacionais do que às questões administrativas. São elas: carga e descarga, fracionamento, picking.

As operações de carga e descarga são eminentemente operacionais. A operação de descarga refere -se ao
processo de retirar a carga do veículo de transporte e de levá-la até o local onde ficará armazenada no armazém. A
operação de carga refere-se ao processo de selecionar a carga dentro do armazém, ou do local de armazenagem,
ou do local de picking, e de carregá-la no caminhão.

O processo de fracionamento diz respeito ao desmembramento de um lote de carga recebido em lotes menores
para atender aos pedidos de clientes.

O picking refere-se à operação de recolher e de separar diversos itens no armazém com o objetivo de for mar um
pedido que deu entrada no armazém e é composto de diversos itens. Normalmente, armazéns maiores destinam
uma área para a coleta de todos os itens do pedido para agrupá-los em embalagens e serem posteriormente
despachados, com isso, o veículo de transporte não fica retido nas docas, pois quando chega, ele simplesmente
recolhe a embalagem contendo todos os itens já agrupados na área de picking. A área de picking é usualmente
estruturada perto das docas de carregamento, pelas razões que apresentamos anteriormente.

.
ABOVE CORPORATE LOGISTICA E PROCUREMENT

Em Moçambique a Contratação de Empreitada de Obras Públicas, Fornecimento de Bens e Prestação de Serviços ao


Estado é regida pelo Decreto nº 5/2016, de 8 de Março e revoga o Decreto nº 15/2010, de 24 de Maio, cuja entrada
em vigor é o dia 8 de Junho de 2016.

Com aprovação do novo Regulamento, através do Decreto nº 5/2016, de 8 de Março, pretende -se:

 Melhorar os processos de contratações públicas realizados pelos órgãos e instituições do Estado;


 Aumentar a celeridade, transparência, eficácia e eficiência aos processos de contratação pública;
 Privilegiar a realização de processos competitivos;
 Melhorar a gestão e fiscalização de contratos de empreitadas de obras públicas;
 Reforçar a monitoria e supervisão dos processos de contratação pública; e
 Contribuir para o combate a corrupção.

Assim, recomenda-se aos órgãos e instituições do Estado:

 Melhor conhecimento e domínio dos procedimentos de contratação pública;


 Planificação atempada das contratações a realizar durante o exercício económico;
 Realização de concursos no início do ano, com o devido cabimento orçamental;
 Elaboração de Anúncios que identifiquem de forma clara e objectiva o objecto da contratação;
 Elaboração de Documentos de Concurso que identifiquem de forma clara e objectiva o objecto da
contratação, especificações técnicas, requisitos de qualificação e critérios de avaliação;
 Divulgação dos concursos e dos resultados dos concursos;
 Observância dos prazos da contratação pública; e
 Disponibilização de informação sobre contratação pública.

O documento pode ser baixado em: http://www.ufsa.gov.mz/Docs/BR_28_I_SERIE_SUPLEMENTO_2016.pdf .


ABOVE CORPORATE LOGÍSTICA E PROCUREMENT

Esperamos que esse pequeno manual o tenha ajudado a aprofundar os seus conhecimentos na área de Logística e
Procurement, no entanto sinta-se livre de contribuir para a melhoria do mesmo enviando suas sugestões e correções para
imprensa@above.co.mz

Rua João Carlos Beirão Matemático,


Maputo, Moçambique

+ 258 84 05 70 205

geral@above.co.mz

WWW.ABOVE.CO.MZ