UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAMPA

CAMPUS SANTANA DO LIVRAMENTO

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Bruna Trindade Machado

IMAGEM DAS ORGANIZAÇÕES: ANÁLISE DA

IMAGEM QUE OS INTEGRANTES DA UNIPAMPA
CAMPUS SANTANA DO LIVRAMENTO POSSUEM
SOBRE A INSTITUIÇÃO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Santana do Livramento
2010
 BRUNA TRINDADE MACHADO

IMAGEM DAS ORGANIZAÇÕES: ANÁLISE DA IMAGEM QUE

OS INTEGRANTES DA UNIPAMPA CAMPUS SANTANA DO
LIVRAMENTO POSSUEM SOBRE A INSTITUIÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Programa de Graduação em Administração
na Universidade Federal do Pampa, Campus
Santana do Livramento, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof.ª Msc Carolina Freddo Fleck

Santana do Livramento
2010
 BRUNA TRINDADE MACHADO

IMAGEM DAS ORGANIZAÇÕES: ANÁLISE DA IMAGEM QUE

OS INTEGRANTES DA UNIPAMPA CAMPUS SANTANA DO
LIVRAMENTO POSSUEM SOBRE A INSTITUIÇÃO

Monografia apresentada no trabalho de

conclusão de curso em nome da Universidade
Federal do Pampa, como requisito parcial para
a obtenção do título de bacharel em
Administração.

Área de Concentração: Marketing

Dissertação defendida em: 14 de Julho de 2010.

Banca examinadora:

____________________________________
Prof.ª Msc Carolina Freddo Fleck
Orientador
Administração - UNIPAMPA

__________________________________________
Prof.ª Msc Marta Olivia Rovedder de Oliveira
Administração - UNIPAMPA

__________________________________________
Profº Msc Alcívio Vargas Neto
Administração - UNIPAMPA
Dedico este trabalho aos meus pais, que
sempre me incentivaram a estudar e conquistar
meus objetivos e aos meus irmãos que,
incansavelmente, me apóiam na realização do
meu sonho de ser uma administradora
competente.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus pela vida, logo após isso, agradeço os meus pais por
sempre me incentivarem a estudar e por me mostrarem o quanto é importante o estudo para
um futuro de trabalho e sucesso, por terem confiança nas minhas decisões de projetos de vida.
Aprendi com eles que nada na vida vem de graça, e que é fundamental estudar, aprender, se
esforçar e lutar para conquistar qualquer objetivo.
Aos meus irmãos Felipe e Anelise, que me ajudaram e me ajudam em todos os
momentos de dúvida, desânimo e tristeza pelos quais passo, me apoiando e não me deixando
nunca desistir dos meus sonhos.
Agradeço o apoio e a amizade das minhas amigas que estão longe, entretanto estão
pensando em mim e torcendo para eu ter sucesso nas minhas lutas.
Agradeço pelo apoio e coleguismo dos meus amigos da faculdade, Thiéle, Tayra,
Fabiano, Raed e Mário, que desde o princípio foram muito especiais para mim. Agradeço em
especial as minhas amigas Tayra e Thiéle que são pessoas que quero guardar para sempre no
coração, amigas verdadeiras, pela força que me dão todos os dias, principalmente, nos mais
adversos.
À Profª Msc. Carolina Freddo Fleck, pela exigente orientação que, acredito, me fez
entender muitas questões.
Finalmente, agradeço a participação de todos os respondentes, sem eles a pesquisa não
teria sentido e valor, e também à Universidade Federal do Pampa, por me dar oportunidade de
mostrar quem eu sou e qual é o meu verdadeiro potencial.
 RESUMO

O presente trabalho teve por objetivo identificar qual a imagem organizacional os servidores
da Universidade Federal do Pampa, Campus Santana do Livramento, possuem sobre a
instituição comparativamente com a imagem organizacional que os alunos da instituição
possuem sobre a mesma. Ressalta-se a importância de fazer uma avaliação da imagem
organizacional, considerando como análise indispensável no planejamento estratégico de
qualquer empresa, independentemente do ramo de atividade em que estas estão inseridas.
Porém, a imagem organizacional está diretamente ligada com a identidade da empresa, por
isso, o trabalho explica a diferença entre identidade e imagem organizacional. Nesse sentido,
coloca-se a disposição por meio de Morgan (1996) e do livro Imagem das Organizações, onde
se explana a respeito de que as organizações devem ser vistas através de oito metáforas que
levam a entender e compreendê-las de forma específica. A partir das metáforas, o autor divide
e explica as organizações para compreender o caráter complexo e paradoxal da vida
organizacional, fazendo com que a partir do momento em que as metáforas são explicadas, os
administradores consigam planejar a sua organização de maneira não pensada anteriormente.

Palavras-chave: Identidade organizacional. Imagem organizacional. Universidade Federal do

Pampa.
 ABSTRACT

This study aims to identify the organizational image servers, Federal University of Pampa,
Campus Santana do Livramento, have on the institution compared with the organizational
image that the institution's students have about the same. We highlight the importance of
making an assessment of organizational image, considering how indispensable analysis in
strategic planning of any company, regardless of the branch of activity in which they operate.
However, the organizational image is directly linked with the company's identity, therefore,
the work explains the difference between identity and organizational image. Accordingly,
there is the disposition by Morgan (1996) and the picture book of Organizations, which
explains as to which organizations should be viewed through eight metaphors that lead to
understand and comprehend them in a specific way. Starting on metaphors, the author shares
and explains the organization to understand the complex and paradoxical character of
organizational life, so that from the time that metaphors are explained, administrators are able
to plan your organization in ways not previously thought.

Keywords: Organizational identity. Organizational image. UNIPAMPA.

 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: Gênero dos Entrevistados ................................................................................. 46

GRÁFICO 2: Alunos e Servidores entrevistados na pesquisa ............................................... 47
GRÁFICO 3: Grau de Instrução .............................................................................................. 47
GRÁFICO 4: Curso dos respondentes da pesquisa ................................................................. 48
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Frases que relacionam-se com as metáforas de Gareth Morgan ......................... 49

 SUMÁRIO

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO .......................................................................................... 12

1.1 Problemática ................................................................................................................... 13
1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 14
1.2.1 Geral ............................................................................................................................... 14
1.2.2 Específicos ....................................................................................................................... 14
1.3 Justificativa ...................................................................................................................... 14
1.4 Estrutura do Trabalho .................................................................................................... 15
CAPÍTULO II - IDENTIDADE E IMAGEM DAS ORGANIZAÇÕES ........................... 17
2.1 Identidade Organizacional ............................................................................................. 17
2.2 Imagem Organizacional .................................................................................................. 20
CAPÍTULO III - IMAGEM DAS ORGANIZAÇÕES- METÁFORAS
ORGANIZACIONAIS ..........................................................................................................22
3.1 As Organizações vistas como Máquinas ........................................................................ 23
3.2 As Organizações vistas como Organismos .................................................................... 25
3.3 As Organizações vistas como Cérebros ......................................................................... 26
3.4 As Organizações vistas como Culturas .......................................................................... 28
3.5 As Organizações vistas como Sistemas Políticos ........................................................... 31
3.5.1 Análise de Interesses ...................................................................................................... 32
3.5.2 A Compreensão do Conflito ........................................................................................... 32
3.5.3 O Uso do Poder .............................................................................................................. 33
3.6 As Organizações vistas como Prisões Psíquicas ............................................................ 36
3.7 As Organizações vistas como Fluxo e Transformação ................................................. 37
3.7.1 Teoria da Autopoiese ...................................................................................................... 38
3.7.2 Auto-organização Espontânea ........................................................................................ 38
3.7.3 A Lógica da Causalidade Mútua ..................................................................................... 39
3.7.4 A Lógica da Mudança Dialética ..................................................................................... 39
3.8 As Organizações vistas como Instrumentos de Dominação ......................................... 40
CAPÍTULO IV - UNIPAMPA - HISTÓRIA ...................................................................... 43
CAPÍTULO V - METODOLOGIA ..................................................................................... 44
5.1 Caracterização da Amostra: Tipo, Abordagem, Procedimentos e Modos de
Investigação.............................................................................................................................45
5.2 População e Amostra ....................................................................................................... 46
5.3 Análise dos Dados Coletados .......................................................................................... 46
5.3.1 Estatística Descritiva ...................................................................................................... 46
CAPÍTULO VI - ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................ 48
6.1 Caracterização da Amostra ............................................................................................ 48
6.2 A Imagem da UNIPAMPA ............................................................................................. 50
CAPÍTULO VII - CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 59
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 60
APÊNDICE - Questionário aplicado na pesquisa .............................................................. 65
 12

CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO

É cada vez mais comum as organizações alterarem suas estratégias de mercado,

expandindo-as para diversas áreas, tanto internas quanto externas, em virtude das mudanças
dos cenários sócio-econômicos. Partem estas, do pressuposto de que o objetivo de toda a
empresa é gerar lucro. E para alcançar esse objetivo é preciso fazer com que o consumidor
tenha boas impressões em relação à empresa. As organizações devem rastrear as expectativas
e desejos dos consumidores, a percepção de qualidade a fim de aumentar a satisfação dos
clientes. Em mesma medida, precisam monitorar o desempenho de seus concorrentes no que
tange às estratégias de marketing adotadas (KOTLER, 1998).
Um dos aspectos relevantes nesse contexto tem sido a introdução da análise e
preocupação com a imagem organizacional como forma de conquistar mercados e satisfazer
clientes e colaboradores. Construir uma imagem positiva perante o seu público é fundamental
para elevar os níveis de competitividade, bem como satisfazer o ambiente social onde a
organização atua. Pois esta pode influenciar na expectativa dos clientes e na percepção da
qualidade do produto ou serviço, motivando as suas escolhas e comportamento (NEVES,
2000).
Durante muito tempo a imagem que as pessoas tinham de uma organização específica
não era levada suficientemente em conta a ponto de fazer com que essa adaptasse o seu
comportamento para satisfazer os clientes. Contudo a partir do momento em que a produção
de bens começou a ser feita conforme a demanda e a vontade do consumidor, as opiniões e
conceitos que os indivíduos possuíam a respeito de um objeto passou a ser fator
preponderante para a criação de qualquer produto (KOTLER, 1998).
A criação de uma imagem empresarial positiva, que esteja conforme os valores e
“gostos” dos seus públicos tende a corresponder a um retorno, igualmente positivo, destes
públicos relativos às iniciativas e posições que a empresa tem diante de determinadas
situações. Paralelamente, é o ponto de partida para a criação e manutenção de uma relação
estável e duradoura, o que corresponde futuramente à fidelização dos clientes.
A satisfação é um sentimento de prazer e realização ou de desapontamento ou
frustração que é decorrência da comparação entre desempenho esperado e expectativas
prévias em relação ao produto ou serviço. Esse conceito explica que o contentamento se dá
em função do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar distante das
 13

expectativas, o cliente estará insatisfeito. Se o desempenho atender às expectativas, o

consumidor estará satisfeito ou encantado. Muitas organizações buscam a alta satisfação
porque os consumidores que estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a optar por uma
melhor escolha, quando houver (KOTLER, 1998).
Neste sentido, o presente projeto tem como tema identificar qual é a imagem que os
integrantes da Universidade Federal do Pampa - Campus Santana do Livramento - possuem
sobre a instituição.

1.1 Problemática

A imagem empresarial positiva é um elemento importante para qualquer tipo de

instituição prestadora de serviços, pois este conceito é descrito como a soma de crenças,
atitudes, impressões que uma pessoa ou grupo possui a respeito de um determinado objeto.
Esse objeto pode ser uma empresa, produto, marca, lugar ou pessoa. As impressões podem ser
verdadeiras ou falsas, reais ou imaginárias. Certas ou erradas, as imagens dão um caminho e
formam o comportamento. Dessa maneira, as organizações devem identificar e analisar os
pontos fortes e fracos da sua imagem, tentando melhorá-los (BARICH e KOTLER apud
DAMACENA 2002).
A imagem organizacional nas universidades é criada através dos alunos e servidores
que participam do processo de construção educacional ao longo do curso, isto é conforme a
instituição passa o seu ensino e os alunos conseguem compreender, a imagem se desenvolve e
solidifica. Entretanto, muitas vezes um fato qualquer dentro de uma instituição de ensino pode
prejudicar a imagem criada ao longo dos anos de prestação de serviço, como por exemplo:
alunos comprando provas, professores assediando alunos, ou seja, diversos casos que são
noticiados na mídia, acarretando em uma imagem organizacional negativa. Dessa forma,
Universidades públicas, a exemplo de outras organizações que não visam o lucro, também
devem preocupar-se com as ações desenvolvidas no ambiente externo para o público alvo e
seus stakeholders (BELO e AQUINO, 2008).
Atualmente, a maioria das empresas prática somente o marketing básico se seus
mercados forem compostos de vários consumidores e suas margens de lucro unitário forem
pequenas, então a utilização de ferramentas de marketing que mostram que as instituições
valorizam os seus clientes, faz grande diferença na imagem que as pessoas armazenam e
 14

guardam daquela empresa, pois o cliente sente-se especial e “único” por fazer parte daquele
ambiente (KOTLER, 1998). Mediante esse fato, a imagem de uma universidade pode
também decidir sua competência em obter recursos nas áreas organizacionais como: humanos
e financeiros, influenciando sua capacidade em relacionar-se com órgãos governamentais,
além de motivar seu desempenho administrativo (BELO e AQUINO, 2008).
Nesse sentido, o presente projeto tem como questão problema a seguinte: Qual a
imagem que integrantes da Universidade Federal do Pampa, Campus Santana do
Livramento, possuem sobre a instituição?

1.2 Objetivos

Conforme o problema de pesquisa anteriormente citado, foram definidos os seguintes

objetivos de pesquisa para análise, estudo e considerações:

1.2.1 Geral

Identificar qual a imagem organizacional que os integrantes da Universidade Federal

do Pampa, Campus Santana do Livramento, possuem sobre a instituição.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Identificar sob qual metáfora a maioria das pessoas identifica a Unipampa;

1.3 Justificativa

Segundo Morgan (1996), atualmente várias instituições encontram-se preocupadas em

compreender e entender os seus ambientes como se estes fossem outro mundo que tem outra
existência, como se o ambiente externo fosse paralelo ao ambiente organizacional. O autor
 15

ressalta que para uma organização entender o ambiente externo, essa deve primeiramente
conhecer-se a si mesma, uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de
si própria. No momento em que uma instituição começa a olhar para o seu ambiente para
determinar a sua natureza, deveria dar-se conta que, na realidade, está criando uma
oportunidade de compreender-se a si mesma e as suas relações com o mundo exterior. Muitas
dessas organizações têm problemas em lidar com o ambiente externo por não reconhecerem
que fazem parte desse mesmo ambiente, e que suas atitudes são condizentes com esse mesmo
ambiente. Por esse motivo, será tomado por tema a importância de conhecer a instituição com
profundidade, em relação às expectativas e desejos da empresa, e políticas de relacionamento
com seus colaboradores, para entender a motivação desses na produção do trabalho.
Sendo assim, Antunes (2004) ressalta a importância de fazer uma avaliação da imagem
organizacional, considerando como análise indispensável no planejamento estratégico de
qualquer empresa, independentemente do ramo de atividade em que estas estão inseridas. A
autora ainda lembra que o principal objetivo dessa avaliação é investigar e descobrir como
ações e competências dessas organizações estão sendo percebidas por seus diversos públicos
de interesse.
Corrobora-se a relevância da imagem organizacional como fator de influência para os
consumidores optarem por determinado serviço, visto que essa imagem é o que aparece para o
mercado consumidor e para os demais stakeholders da organização, isto é, a forma como a
instituição é vista não somente no mercado global, mas também por seus clientes
(ALMEIDA, 2007).
Nas empresas prestadoras de serviços, a preocupação com a imagem é fundamental,
pois conforme ressalta Brito et al. (2005), quanto maior o grau de intangibilidade de um
serviço, maior deve ser a atenção dada à reputação. Neste contexto, este projeto pretende
contribuir para a melhor compreensão da imagem que é identificar qual a imagem
organizacional que os servidores da Universidade Federal do Pampa, Campus Santana do
Livramento, possuem sobre a instituição comparativamente com a imagem organizacional que
os alunos possuem da mesma. Dessa forma, tem-se a compreensão da importância da
universidade manter uma boa imagem organizacional junto aos seus públicos (interno e
externo), porque a mesma pode ser vista como um dos fatores particulares levado em apreço
ao se optar por um serviço oferecido por uma universidade (BELO e AQUINO, 2008).
 16

1.4 Estrutura Do Trabalho

Este projeto divide-se em sete capítulos: sendo o primeiro a parte introdutória que
apresenta a problemática do tema junto com a sua relevância, o objetivo geral e o objetivo
específico deste estudo. O segundo capítulo apresenta o referencial teórico de base do projeto
com as discussões sobre os conceitos de Imagem Organizacional e Identidade Organizacional.
Já o terceiro capítulo explica as oito metáforas organizacionais de Gareth Morgan, em que o
autor explana quais são as discussões sobre as teorias organizacionais que condizem com as
metáforas abordadas, visualizando então o embasamento teórico empregado no estudo nas
quais deram base para a parte metodológica do trabalho. No quarto capítulo fala-se a respeito
do surgimento Universidade Federal do Pampa. No quinto capítulo são apresentados os
aspectos metodológicos que conduziram a pesquisa baseados no livro Imagem das
Organizações de Gareth Morgan e, no sexto capítulo explicita-se os resultados da pesquisa e
análise das questões propostas no início do trabalho. Finalmente no sétimo capítulo,
apresentam-se as considerações finais do trabalho, ou seja, se o objetivo do trabalho foi
respondido através da pesquisa.
 17

CAPÍTULO II
IDENTIDADE E IMAGEM DAS ORGANIZAÇÕES

Ainda que sejam conceitos distintos, identidade e imagem estão intrinsecamente

ligadas, sendo que a primeira dá sustentação para a formação da segunda, conforme os
conceitos apresentados neste capítulo.
De forma geral, a imagem empresarial é a soma da percepção dos públicos de interesse
da instituição e o que ela representa para eles. É a sombra da identidade (MANTOANI et al.,
2006). Assim, a partir do momento em que a empresa tem claramente definida sua identidade
e solidificada sua imagem perante seus públicos, ela obterá um forte conceito e uma alta
credibilidade diante dos mesmos, “considerando sempre que o público é um agente ativo e
que a organização está em um tempo e espaço, interagindo com o meio social, de forma que
cada ação é comunicadora e informadora de imagem organizacional” (CARISSIMI, 2004,
p.11).
O atendimento das expectativas dos clientes é que determina a percepção de imagem
que está embasada na comparação entre expectativa e confirmação de expectativas. Se houver
alguma lacuna ou falha nesse processo de troca, entre a percepção e a realização da mesma, a
concorrência poderá se aproveitar dessas para tirar vantagem competitiva e conquistar o
cliente insatisfeito (PONTES, 2009).
Os tópicos a seguir apresentam as principais definições acerca dos conceitos de
imagem e identidade organizacional.

2.1 Identidade Organizacional

A construção de uma imagem positiva da empresa perante o seu publico alvo é

fundamental. Contudo, para que isso se torne realidade, é necessário criar e enraizar sua
identidade corporativa, fazendo com que essa seja um diferencial competitivo no mercado.
Para que a organização possua uma boa política de relacionamento com os seus clientes, é de
extrema importância que a empresa os conheça e seja conhecida pelos mesmos. Sendo assim,
a identificação da empresa por seus públicos é primordial para o relacionamento de produção
e satisfação (MANTOANI et al., 2006).
 18

A identidade, ou o conceito de si mesmo, orienta a ação individual. No plano social,

as identidades das pessoas configuram-se como a percepção de si mesmas dentro de
um ou vários grupos, e, nesse sentido, direcionam os movimentos, refletindo a ação
grupal. No âmbito organizacional, [...] sobrepõem-se constantemente interações do
indivíduo com diferentes grupos, com o seu trabalho e com a organização, como
fenômenos distintos. [...] Mesmo a identidade organizacional, que parece mais
centrada nas organizações, só pode ser explicada a partir do comportamento humano
nas organizações. Entretanto a distinção é importante para fins de análise, pois cada
uma das classificações contém elementos próprios, que melhor possibilitam a sua
compreensão (MACHADO, 2003, p. 52-53)

Conforme Markwick e Fill (1997), a palavra identidade refere-se às características

individuais pelas quais uma pessoa se diferencia da outra e se torna reconhecida. Neste
contexto, a identidade está diretamente relacionada à individualidade, isto é, a maneira de
mostrar como as pessoas são únicas e conseguem se distinguir das demais. Essas
características podem ter diversas maneiras de serem distinguidas, como por exemplo, o porte
físico, a maneira de falar, o jeito de ser, o comportamento, entre outras. Curry (2003)
corrobora com o conceito de que a identidade são os valores de cada pessoa, suas crenças e
objetivos de vida, basicamente o que a pessoa é e o que ela faz no mundo. Por este motivo,
cada um tem uma identidade diferente e ninguém consegue ser exatamente igual aos demais.
A identidade nada mais é que o resultado a um só tempo estável e provisório,
individual e coletivo, subjetivo e objetivo, biográfico e estrutural, também chamada
de relacional, que são os diversos processos de socialização que, conjuntamente,
construindo os indivíduos e definindo as instituições (DUBAR, 2005, p. 136).

Neves (2000) segue na mesma linha, afirmando que identidade é um conjunto de

características próprias e exclusivas da organização, ou seja, a razão social, o nome fantasia, o
logotipo, a data de fundação, o ramo de atuação, etc. O autor ressalta que essa identidade pode
ser projetada e divulgada por atividades, porém uma vez estabelecida e construída, a
identidade organizacional torna-se difícil ser trocada, já que constitui a razão de ser da
organização. Dubar (2005 apud CAVALIERE 2009) contrapõe o pensamento de identidade
organizacional afirmando que a identidade do ser humano não é fixa e também não é difícil de
ser trocada, pois essa é o resultado de um processo contínuo de transformações. A identidade
é coerente a uma época histórica e a um contexto social. As pessoas a constroem e a
reconstroem ao longo de suas trajetórias de vida. Quando o ser humano possui relações com
diferentes pessoas ou grupos sociais que o influenciam e podem ser influenciados, consegue-
se estabelecer um desenvolvimento, em curto ou longo prazo, de determinada maneira de
pensar ou agir (DUBAR 2005, apud CAVALIERE, 2009).
Na definição de Erikson (1968 apud CRÉDICO 2003 p. 13) identidade constitui não
somente uma maneira de a pessoa classificar e analisar a si próprio, diferenciando-se de
 19

outros indivíduos, mas também de, concomitantemente, enxergar a si mesmo como

semelhante a uma determinada classe de indivíduos com quem se identifica e se associa, ou
com quem gostaria de se relacionar. Já Albert & Whetten (1985 apud CRÉDICO 2003)
caracterizaram identidade organizacional como uma sendo o fator que faz as pessoas
pensarem e entenderem o seu papel dentro da empresa. Fazendo com que as pessoas
identifiquem qual é a postura que essas devem adotar dentro da organização e qual é o
significado delas dentro da mesma. Em face disso, quanto mais intensa for à identificação dos
colaboradores com a organização, mais forte será o pensamento, a maneira de agir e sentir
diante das tarefas da mesma, moldando e construindo assim as características da organização
(LEE, 2004). Formar a identidade no trabalho auxilia, por exemplo, as experiências vividas
nas relações de poder e hierarquia, que podem gerar no trabalhador a tendência a distanciar-se
e diferenciar-se de seus subordinados e, ao mesmo tempo, aproximar-se e identificar-se com
seus superiores (COLNAGO, 2006). Essas atitudes criam nos colaboradores uma identidade
com relação à instituição, fazendo parte da identidade social da mesma (LEE, 2004).
Explana-se também a respeito da identidade profissional que segundo Dubar (2005,
apud CAVALIERE 2009), vai sendo formada paralelamente, acoplada com todas as funções
que as pessoas assumem dentro da organização, sendo influenciadas pelas suas tarefas no
decorrer do processo de formação. As funções e tarefas dos indivíduos são as principais
referências para o processo de formação da identidade, pois está de acordo com as
circunstâncias e as exigências impostas pela sociedade em determinada época.
Paralelamente a identidade profissional, a identidade organizacional é como a
organização se coloca para ela mesma e para as pessoas que essa influencia e afeta
diretamente, e o modo como se distingue das demais, tornando-se única dentro do ambiente
concorrencial. Riel e Balmer (1997 apud CHAGAS 2008) afirmam que ademais o nível da
percepção, a identidade organizacional possui características únicas e diferentes que estão
enraizadas ao comportamento e princípios dos seus membros tornando-se um processo
compartilhado por todos na construção do auto-conceito, que possui a participação e o
envolvimento de todos de forma maior ou menor de cada um.
Seguindo a mesma proposta de Capriotti (1992 apud NEVES 2000), explanando que a
identidade da instituição é a sua personalidade propriamente dita. Essa personalidade ou
identidade é o que ela pretende ser, porém ainda não está materializado, sendo então o seu
espírito. Construída pelo histórico, filosofia, ética, moral e o comportamento organizacional, a
identidade é o único e diferente dos demais, que faz ser singular das demais organizações. Ela
 20

é composta por um conjunto de qualidades e características em que a organização consegue se

identificar e pelo seu público é identificada.
Dentre os estudos que abrangem esse aspecto, tem-se a imagem organizacional como a
formação constituída e sólida da identidade percebida pelos clientes e pessoas do ambiente
externo da organização. Dessa forma, no próximo tópico, será abordada a literatura sobre o
conceito de imagem organizacional, para compreender a diferença entre essas questões.

2.2 Imagem Organizacional

A palavra imagem, que possui origem no latim – imagine, é um termo normalmente

utilizado em uma variedade de situações. Dependendo do contexto em que é aplicado, pode
significar, por exemplo, o reflexo de um objeto, a representação de uma pessoa ou coisa, uma
percepção em relação a algo, a representação mental de qualquer forma, enfim, diversos
podem ser seus significados (CHAGAS, 2008).
Neves (2000) elucida que a imagem de determinado objeto é tida pela maneira como o
ser humano percebe as coisas, e a imagem do mesmo é tida como ele é percebido pelos
demais, mostrando que pelo fato de o indivíduo possuir livre arbítrio para as suas decisões e
pensamentos, as alternativas de imaginação para ele são inúmeras e com inúmeras
percepções.
Imagem de uma entidade (empresa, pessoa, projeto, país, cidade, associação, grupo,
produto, etc.) é o resultado do balanço entre as perspectivas positivas e negativas
que esta organização passa para um determinado público. Diz-se que a imagem é
boa, ou muito boa, quando o saldo é positivo, ou muito positivo (NEVES, 1998, p.
64).

Na concepção do autor, uma imagem competitiva é aquela que gera negócios,

conquista clientes, acionistas, parceiros, fornecedores, além de atrair os melhores
profissionais para a empresa e conseguir a boa vontade de seus públicos, abrindo portas e
doando credibilidade à organização. Semelhante a isso, a imagem empresarial é o que sustenta
o conceito que os públicos têm da empresa, formando a base para a sua identificação,
internamente e externamente (MANTOANI et al., 2006).
É válido ressaltar que muitas vezes, uma imagem de certa organização que é
considerada boa, não gera o retorno esperado, tornando-se não competitiva. Desta forma, de
nada adianta ter uma imagem consolidada, se essa não traz lucros ou atinge os objetivos
 21

pretendidos pela organização (NEVES, 1998). Contrapondo o lado lucrativo da imagem

positiva da empresa, tem-se o lado do consumidor que utiliza os serviços ou consome os
produtos da mesma, em que esse busca qualidade e satisfação no consumo, e não pretende
ficar insatisfeito quando consumir o produto ou utilizar o serviço (KOTLER, 1998).
A imagem organizacional decorre das percepções favoráveis, neutras ou desfavoráveis
que os diversos stakeholders possuem sobre determinada organização. A maneira através da
qual os públicos de uma empresa desenvolvem suas impressões com relação a essa empresa é
influenciada por diversos fatores, tais como seus produtos, serviços, funcionários e programas
de comunicação (TAVARES, 1998). Dessa forma, o estabelecimento de uma imagem
organizacional de alta credibilidade no mercado não é uma tarefa simples, exigindo um
processo de gestão própria, em função da dependência e da dificuldade de controlar os citados
fatores que influenciam diretamente na percepção da imagem de uma organização.
A imagem organizacional é definida por Kotler (1998), como uma forma com um
indivíduo vê uma organização, no entendimento do autor, diferentes pessoas podem ter
diferentes imagens de uma mesma organização. Esta impressão que um indivíduo ou um
grupo de pessoas tem de uma organização é inconsciente. Conforme Neves (2000), a imagem
organizacional é relativamente fácil de ser trocada, diferentemente da identidade que na maior
parte das vezes está arraigada dentro da mesma. A percepção de uma organização, que muitas
vezes está intacta há muito tempo, com um grande esforço de comunicação e rapidez, pode
ser modificada. Porém salienta-se que uma imagem positiva, com a maior facilidade e
rapidez, pode se converter em outra totalmente negativa.
Devido ao fato de a organização possuir diversos públicos, a sua imagem nunca é
construída para um específico foco de clientes, pois os públicos são heterogêneos, dessa
forma suas expectativas são sempre diferentes conforme o perfil de cada público, fazendo
com que a organização tente atender esses públicos para conseguir obter sucesso no mercado
concorrencial (IND, 1992 apud NEVES, 2000). Ind (apud NEVES, 2000) esclarece que
empresas que possuem uma imagem favorável no mercado têm uma tendência natural ao
crescimento, sendo, às vezes, até mesmo difícil evitar a expansão, devido ao aumento da
demanda, por analisar diversos públicos e utilizar de ferramentas para gerir a sua imagem.
Levando em consideração a imagem e a identidade organizacional, o próximo capítulo
abordará as oito metáforas da imagem das organizações de Gareth Morgan para entender
como essas podem ser vistas e analisadas.
 22

CAPÍTULO III
IMAGEM DAS ORGANIZAÇÕES - METÁFORAS ORGANIZACIONAIS

Conforme Morgan (1996) as metáforas são normalmente vistas como um artifício para
embelezar o discurso, entretanto seu significado é muito maior que isto, usar uma metáfora
implica um modo pensar e uma forma de ver que atravessa de acordo com a maneira que do
mundo em geral. Usa-se a metáfora sempre que se tenta compreender um elemento da
experiência adquirida em face de outro.
Nesse sentido, Morgan (1996) diz que, as organizações devem ser vistas através de
oito metáforas que levam a entender e compreendê-las de forma específica. A partir das
metáforas, o autor divide e explica as organizações para compreender o caráter complexo e
paradoxal da vida organizacional, fazendo com que a partir do momento em que as metáforas
são explicadas, os administradores consigam planejar a sua organização de maneira não
pensada anteriormente.
Nas oito metáforas, pôde-se examinar a imagem das organizações como máquinas,
mostrando como esse estilo de pensamento alicerça o desenvolvimento da organização
burocrática que busca executar todas as tarefas de maneira planejada, ordenada e organizada.
Ou seja, cada pessoa tem determinado papel dentro da organização, como uma máquina
possui uma função específica dentro de determinado processo de produção. Muitas vezes esse
tipo de pensamento pode ser muito eficaz, outras vezes pode gerar resultados insatisfatórios.
(MORGAN 1996).
Morgan (1996) define também a idéia de que as organizações podem ser vistas como
organismos, isto é, focaliza em compreender as organizações e a relação destas com o seu
ambiente, levando a enxergar diversos tipos de organizações pertencendo a diversos tipos de
ambientes.
A terceira metáfora mostra as organizações vistas como cérebros, pois dá importância
para o processamento de informações, aprendizagem e inteligência. Essa metáfora divide-se
em dois segmentos: a primeira discute sobre o cérebro como se fosse um computador que
armazena informações e dados; já a segunda trata o cérebro como um holograma.
As organizações como cultura encontram-se na quarta metáfora, explicando que dentro
das organizações existem valores, normas, crenças, idéias, rituais, normas, procedimentos,
padrões que dão base para os colaboradores desenvolverem o seu trabalho e construírem a
imagem da instituição.
 23

O foco de atenção na metáfora política, explica os diferentes tipos de interesse, poder,

conflito de interesses e valores que moldam e transformam uma organização. Morgan (1986)
analisa as organizações e seus princípios políticos comparando com os interesses pessoais dos
colaboradores, muitas vezes opostos.
A idéia de que as organizações são prisões psíquicas (sexta metáfora) explora as
descobertas da psicodinâmica e os aspectos ideológicos da organização, explicando como
muitas vezes o indivíduo vira cobaia de sua própria armadilha e prova do seu próprio veneno
conforme suas atitudes e comportamento.
Investiga-se a sétima metáfora, entendendo a organização como um fluxo e
transformação, fazendo com que tenha uma auto-análise e logo após isso, a organização
transforma-se e evolui. Explica-se também que se deve compreender a organização através da
lógica de mudança que dá forma à vida social, dando a opção da organização se adaptar ou
sair do mercado.
A última metáfora mostra as organizações como instrumentos de dominação. O foco
nessa metáfora são os pontos potencialmente exploradores da organização, mostrando como
as organizações usam os seus funcionários de acordo com os seus interesses para atingirem os
seus fins, onde algumas pessoas possuem maior poder e influência do que outras, tirando
proveito de determinadas situações.
A seguir as oito metáforas serão mais bem explicadas.

3.1 As Organizações Vistas Como Máquinas

Morgan (1996) explica que com a Revolução Industrial e a invenção e proliferação das
máquinas, foi onde surgiu o conceito de organização mecanicista, devido ao fato de que as
organizações deviam adequar-se ao uso e exigências dessas máquinas. A partir desse
momento, a organização passa a ser vista como processos racionais e técnicos, estas são
planejadas e operadas como se fossem máquinas. São chamadas de burocracias, que para
Maximiano (2007) essa é considerada como sistemas de cargos limitados, que colocam
pessoas em situações e funções alienantes, como por exemplo, cargos de escritório,
montadores de peças que somente sabem fazer determinada operação ou serviço, mostrando
que esses trabalhos são adaptados para ambientes relativamente estáveis. Dessa forma, estes
processos já são pré-determinados e definidos antecipadamente para não ocorrerem falhas
 24

durante o andamento da tarefa, levando aos efeitos ou conseqüências dentro de alguma

margem, isto é, se a organização é comparada a uma máquina, seus procedimentos devem ser
igualmente aos de um equipamento, ou seja, rotineiro, eficiente, confiável e previsível
(MORGAN, 1996).
Analisa-se na teoria clássica de Fayol que as organizações usavam as máquinas para
fazer o seu trabalho, e tornavam-se cada vez mais parecidas com as máquinas, devido ao fato
que durante o século XIX aconteceram diversas tentativas para melhorar a gestão da
organização e tornar o trabalho mais eficiente. De acordo com March e Simon (1975), a teoria
clássica tinha a intenção de aperfeiçoar as técnicas científicas e deixa de lado o empirismo e a
improvisação dentro das organizações, desta forma as empresas tornavam-se parecidas com as
máquinas quando eram concebidas em rede de partes, ou seja, departamentos por setores e
funções, como por exemplo, departamento de marketing, finanças, pessoal, etc., fazendo com
que cada funcionário tivesse a sua função não podendo interferir no trabalho do outro ou fazer
um serviço que não era determinado para ele. Essa crença afirma que as organizações deviam
comportar-se como sistemas racionais que operam com a maior eficiência possível.
Já a Administração científica dá ênfase às tarefas, e para conseguir ter o domínio dessa
técnica devem-se aplicar todos os métodos científicos aos problemas que se apresentam
dentro da organização, pois Taylor preocupava-se basicamente em eliminar o desperdício e as
perdas dentro da indústria.
Com o fato de essa teoria considerar aspectos fundamentais para o desenvolvimento da
produção como: selecionar o operário para trabalhar em determinado local, padronizar os
métodos e os processos, remunerar de forma adequada e condizente com a função e analisar
as tarefas de acordo com a sua ordenação e organização, a essência dessa teoria se fixava em
reduzir procedimentos complexos e conjuntos de movimentos separados que podem ser
mecanicamente reproduzidos à vontade (MORGAN, 1996).
No entendimento de Morgan (1996), os princípios de administração de Taylor tornam
relativos à exceção o sentido de organização da produção quando os robôs, ao invés das
pessoas são a principal força de trabalho, fazendo com que as organizações transformem-se
em máquinas. O autor afirma também que pensar na empresa como um processo racional e
técnico faz com que a imagem mecanicista menospreze o ser humano e a sua capacidade de
trabalhar, pois se sabe da grande complexidade que algumas tarefas demandam da
organização e de seus colaboradores, pois essas muitas vezes são imprevisíveis e difíceis, e
que as máquinas não conseguem solucioná-las.
 25

Morgan (1996) explica que organizações burocráticas tendem a executar suas tarefas
de melhor forma em ambientes que são equilibrados e tranqüilos, porém encontram-se
organizações utilizando os processos burocráticos em ambientes extremamente competitivos e
turbulentos.
As organizações mecanicistas têm dificuldade em adaptar-se a ambientes de
mudanças, em razão de que são planejadas para atingir objetivos já conhecidos e
predeterminados, e não situações desconhecidas. Esse fato é conseqüência de as máquinas não
se adaptarem ao ambiente se não forem planejadas ou ordenadas para fazer a tarefa já
estabelecida. Esse tipo de organização desencoraja a iniciativa de outras atitudes e
comportamentos, pois as pessoas não são remuneradas para terem idéias e iniciativas e sim
para cumprirem exatamente as ordens que receberam (MORGAN, 1996). Isto é, “as forças e
limitações da máquina, enquanto uma metáfora da organização é refletida nas forças e
limitações da organização mecanicista na prática”. MORGAN (1996, p. 37)

3.2 As Organizações Vistas Como Organismos

A partir da afirmação de Morgan (1996) que a visão humana da organização preocupa-

se com assuntos mais genéricos, como por exemplo, o ambiente organizacional, o seu bem
estar e ciclo de vida, as relações organização e ambiente, deixando de dar ênfase as estruturas
burocráticas, eficiência organizacional que antes eram os princípios da metáfora mecanicista.
As instituições devem analisar quais são as reais necessidades dos seus colaboradores e
adaptar a organização para um ambiente saudável, em que esses se sintam motivados a
executar os seus trabalhos mais satisfeitos, pois essa teoria apoiava a idéia de que as pessoas e
grupos sociais trabalham melhor quando as suas necessidades são satisfeitas.
Os sistemas orgânicos seja uma célula do organismo complexo, seja uma população
de organismo existem num contínuo processo de trocas com os seus ambientes. [...]
sistemas vivos são vistos como “sistemas abertos”, caracterizados por um contínuo
de entrada, de transformação interno, saída e retro-alimentação (MORGAN 1996, p.
49).

Para explicar a motivação é preciso, primeiramente, entender o que essa palavra

significa, e para Robbins (2002) motivação é o processo que responde pela intensidade,
caminho e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir o objetivo pretendido.
Acrescenta-se o fato de a teoria das necessidades de McClelland complementar a idéia de que
 26

organização deve motivar seus colaboradores, focando em três questões essenciais para os
funcionários sentirem-se motivados: realização, poder e associação. Necessidade de
realização é a busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de luta
pelo sucesso. Necessidade de poder é a necessidade de fazer as outras pessoas se
comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Necessidade de associação é o
desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis (ROBBINS, 2002). Essa teoria
está diretamente ligada às relações interpessoais, em que cargos deveriam ser redesenhados
para o perfil do colaborador, proporcionando crescimento e desenvolvimento próprio
concomitantemente fazendo com que essas atitudes ajudassem a instituição a gerar os lucros
esperados, pois integrava as necessidades individuais com as organizacionais. É válido
lembrar também a importância que é o funcionário trabalhar motivado, porque quando esse se
sente motivado a executar determinado serviço, ele trabalha melhor, entretanto no começo
deste século esse pensamento não era levado em consideração, devido ao fato da metáfora
proposta para a organização ser a mecanicista (MORGAN, 1996).
Sob o ponto de vista de Morgan (1996), durante os anos 60 e 70, pesquisas de
administração evidenciaram o fato de planejar o trabalho com o objetivo de aumentar a
produtividade e a satisfação no trabalho, melhorando a qualidade de vida deste, acarretando
em diminuição de trocas e demissões de funcionários (giro de mão-de-obra). Motta (1999)
corrobora que nos estudos feitos atualmente sobre as forças propulsoras do trabalho, tornou-se
notável as demonstrações de que os indivíduos, quando são incentivados, mobilizam energias
e adquirem maneiras de comportamento que normalmente não buscariam. Deste modo as
organizações devem preocupar-se em adequar os seus métodos ao ambiente e aos seus
colaboradores para atingirem bons resultados, devendo desempenhar diferentes papéis e
atividades dentro da organização para adequarem-se aos diferentes ambientes, porém a grande
diferença nesse comportamento depende somente da interpretação e habilidade da alta
administração em entender o ambiente externo da organização e ficar de acordo com as suas
necessidades.

3.3 As Organizações Vistas Como Cérebros

O pensamento de que a organização precisa de um cérebro ou uma função parecida

com a de um cérebro que seja capaz de pensar, planejar e controlar idéias e atitudes para
 27

interligar as atividades da administração é o que criou a imagem das empresas serem vistas
como cérebros. É incomum pensar sobre organizações como se essas fossem cérebros e
analisar como é possível fazer com que elas se pareçam com o cérebro humano, agindo e
tendo atitudes totalmente interligadas com o todo da organização, ao invés de fazê-las agirem
separadamente ou por partes específicas, porém muitos livros sobre planejamento corporativo
utilizam os pensamentos das organizações vistas como cérebros, igualando a administração
estratégica ao cérebro (MORGAN, 1996).
Morgan (1996) enfatiza duas imagens que representam a idéia das organizações vistas
como cérebros: o cérebro como um sistema de processamento de informações capazes de
aprender a aprender; e o cérebro como um sistema holográfico, onde as capacidades
requeridas no todo estão embutidas nas partes.
“A Ciência da Informação teve seu aparecimento e expansão no pós-guerra,
principalmente a partir de 1950, quando pesquisas e documentos mantidos fora do fluxo
normal de informação foram liberados para conhecimento coletivo” (BARRETO 2002, p. 17).
Desta forma, o processamento correto das informações recebidas pelos colaboradores da
organização é fundamental para o seu bom funcionamento, pois da maneira que um fato ou
informação é processado em um determinado contexto, as decisões que os gerentes
organizacionais tomam, pode alterar no desempenho ou sucesso da empresa. Neste contexto,
graças à tecnologia avançada, atualmente os computadores automatizam os fluxos de
informações complexas e facilitam na hora de grandes decisões ou processos que exijam
tempo e dedicação, mostrando que a organização pode ser descrita como sistemas de
informações, sistemas de comunicações e sistemas de decisões (MORGAN, 1996).
Morgan (1996) propõe que futuramente seja viável ver as organizações
transformarem-se em sinônimos dos sistemas de informações, devido ao fato de que a infra-
estrutura do microprocessamento gera o benefício de a empresa não ter que administrar suas
funções ou seus colaboradores em um espaço físico determinado, descentralizando o controle
do trabalho e fazendo com que o funcionário exerça suas atividades em qualquer local e não
diante de um escritório fechado. Essa evolução se dá graças aos microcomputadores e seus
sistemas interligados nas redes da empresa que utiliza essa ferramenta da informática.
Morgan (2007, p. 98) foca na idéia de cibernética e diz: “A cibernética é uma ciência
interdisciplinar centrada no estudo da informação, comunicação e controle”, explicando como
as organizações utilizam esse princípio para aprender a se auto-regular através do
comportamento de feedback negativo. Os sistemas de feedback negativo necessitam
(MORGAN, 2007, p. 99):
 28

1. Sentir monitorar e detectar aspectos significativos do ambiente,

2. Relacionar essas informações com normas operacionais que comandam o
comportamento do sistema,
3. Detectar desvios distintos em relação às normas e
4. Iniciar ações corretivas quando grandes diferenças acontecerem.
No momento em que essas quatro condições forem atingidas, cria-se um movimento
de troca de informações entre o sistema e o ambiente que esse interage, possibilitando que o
sistema opere de forma inteligente e autocontroladora. A característica de estar aberto para as
mudanças que podem ocorrer no ambiente interno e externo da organização é fator
preponderante para o processo de aprender a aprender, pois isso depende das habilidades da
mesma e também como essa se prepara para enfrentar as mudanças contingenciais
(MORGAN, 2007).
De acordo com Morgan (1996) a holografia foi inventada em 1948 por Dennis Gabor,
que utilizava câmera sem lentes para registrar informações de forma a armazenar o todo em
todas as partes, demonstrando que é possível criar processos nos quais o todo pode ser contido
em todas as partes, de maneira que cada uma das partes possa representar o todo, fazendo com
que as organizações sejam concebidas para refletir esses princípios. A idéia de comparar a
organização aos sistemas holográficos é a de que seja possível que as capacidades requeridas
no todo estejam encaixadas ou interligadas nas partes, para o sistema aprender a se auto-
organizar-se, possibilitando que quando qualquer parte do sistema estragar ou não funcionar
essa possa ser substituída e a informação não ser perdida, pois estará armazenada em todas as
partes.
Na visão de Morgan (1996), é possível planejar empresas que adquiram capacidade de
aprender a auto-organizar-se como um cérebro que funciona completamente, e fortes
características holográficas estão sendo inseridas nas organizações atuais através da
introdução de tecnologias de microprocessamento que disseminam a informação,
comunicações e controle.

3.4 As Organizações Vistas Como Culturas

Compreender a cultura organizacional de uma empresa é fundamental para a Gestão

de Pessoas, porque permite compreender o imaginário das organizações e avaliar os fatores
 29

psicológicos e sociais da sua direção e do grupo de colaboradores (MOREIRA, 2008). Por sua
vez, essa pode ser vista como sua segunda dimensão que reflete sua realidade simbólica, a
“alma” da organização. A cultura representa o imaginário, as visões, as percepções e os
sentimentos das pessoas, que influem na sua maneira de agir. Representa, ainda, os valores
que definem o tipo de comportamento que se espera delas (BLAU e SCOTT, 1977).
Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos
simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar,
atribuir significações e construir a identidade organizacional, tanto agem, como
elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam
relações de dominação (FLEURY, 1995, p.27).

No que tange a essa fundamentação, Srour (2005) argumenta que a característica

comum da cultura é de os indivíduos aprenderem, transmitirem e compartilharem com os
demais, pois ela não é hereditária ou se apresenta na genética do ser humano, e sim resultante
de uma aprendizagem socialmente submetida às normas e padrões. O autor considera,
também, que a partir do momento em que a cultura é definida pela empresa, os colaboradores
devem adaptar-se a ela e exercer funções que estejam de acordo com os objetivos pré-
determinados para não interferirem na cultura organizacional e nos resultados almejados por
essa cultura.
Segundo Srour (2005), a cultura estabelece a identidade da organização, pois esta é
estruturada e criada durante um longo processo que demanda tempo e pessoas e é questão
fundamental para diferenciar distintos espaços empresariais. Por esse motivo, o estudo da
cultura organizacional é imprescindível devido ao fato de ela ser a principal fonte de
identidade organizacional, representando um conjunto de forças latentes que determinam o
comportamento, a maneira como se percebem as coisas, o modo de pensar e os valores tanto
individuais quanto coletivos (SCHEIN, 2001).
Na compreensão de Morgan (1996) a organização é um fenômeno cultural que muda
conforme o estágio de desenvolvimento da sociedade. Concordando com essa afirmação,
verifica-se também, que a cultura descreve e acaba por construir a identidade organizacional.
O conjunto de símbolos, os ritos, mitos, as histórias e visões de mundo são fatores para a
construção e modelação de identidades. Segundo a definição da autora, ressalta-se a
existência da socialização, no qual os agentes sociais assimilam os códigos coletivos e os
internalizam, compreendendo e aprendendo suas formas de comportamento, tornando
produtos do meio sócio-cultural do qual participam, conformam-se aos modelos culturais
submetendo-se a um processo de integração ou de adaptação social (ROSA, apud RIBEIRO,
2008 p. 26).
 30

A maneira como se dá a formação da cultura organizacional possui a mesma estrutura

da formação de grupos, pois ao passo que um conjunto de indivíduos se reúne para executar
determinada tarefa ou atividade, o mesmo dá início ao processo de formação da cultura
organizacional é semelhante à formação de grupos, esse grupo começa a construir rotinas e
hábitos de sua linguagem e de sua cultura (RIBEIRO, 2008).
Para Morgan (1996), independente de a cultura ser dentro de uma organização ou
dentro da sociedade em geral, essa é uma maneira muito evoluída de contexto social, que foi
influenciada por diversos fatores externos e complexos de mensurar, formado por pessoas,
situações e valores. A evolução da cultura mostra como é fundamental construir as
organizações em função do comportamento dos indivíduos e não das técnicas, em
consequência de a natureza humana das empresas estarem diretamente relacionadas ao ser
humano que desempenha uma tarefa.
Pires e Macedo (2006) intensificam a idéia de cultura organizacional quando afirmam
que a cultura é um dos pontos cruciais para compreender a conduta humana e as ações que
esse desenvolve ao longo do tempo, funcionando como um padrão coletivo que identifica os
grupos, suas formas de perceber, pensar, sentir e agir. Os autores salientam que mais do que
um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, cultura tem o pensamento de construção de
significados compartilhados pelo todo ou o grupo de pessoas que estão envolvidas no mesmo
conjunto social.
Já Morgan (1996), contrapõe com o pensamento de que a cultura não pode ser imposta
para os indivíduos dentro de um sistema social, pois essa é desenvolvida no decorrer do
processo, devido ao fato de que todos os seres humanos possuem valores e crenças diferentes,
fazendo com que em relação à determinada questão cada pessoa tenha um ponto de vista
distinto.
As empresas estão totalmente ligadas ao ambiente externo e interno que essas
interagem, recebendo dele influências e influenciando-o. Os indivíduos que colaboram com o
crescimento da organização são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante,
sendo seus valores componentes para a formação e construção da cultura da instituição
(PIRES e MACEDO, 2006). Dessa forma, a metáfora de Morgan (1996) que enfatiza a
imagem das organizações vistas como culturas, centraliza o foco sobre o lado humano da
organização no momento em que outras metáforas abordadas pelo autor ignoram ou
desconhecem a organização vista pelo lado humano que interage diretamente com a empresa.
 31

3.5 As Organizações Vistas Como Sistemas Políticos

Morgan (1996) compara as organizações a sistema de governos, que é uma forma de

governo de acordo com a separação de poderes, possuindo a responsabilidade de utilizar o
poder para criar normas e regras para fazer com que exista um relacionamento entre os
colaboradores e a empresa. Diversas pessoas acreditam que há distinção entre a organização e
a política que essa utiliza com seus colaboradores, porém Cezar (2009) contrapõe-se,
conceituando política como a arte de governar, usando o poder para defender e reivindicar os
direitos de cidadania e criar uma estabilidade na sociedade e nas empresas. A idéia da Política
é ter uma maneira de organizar a sociedade, em seus diversos aspectos evitando que chegue a
um caos sem ordem ou a uma bagunça tratando da harmonia de convivência entre indivíduos
diferentes.
De acordo com Morgan (1996), Aristóteles explicava que a política nasce de uma
diversidade de interesses, onde somente as pessoas interessadas conseguem enxergar as suas
manobras para contornar alguma situação conflitante. Essa política é enxergada de acordo
com a administração de conflitos que surgem no decorrer do processo em que ocorre um
desvio das atividades organizacionais. Dessa forma, a mesma não é vista por muitos
colaboradores da organização, é apenas adotada abertamente pelas pessoas diretamente
envolvidas nos conflitos.
O autor corrobora que ao entender as organizações como sistemas políticos
conseguem-se ter oportunidades de explorar o significado político desses temas, visando um
bom relacionamento da organização e da sociedade. Esses sistemas políticos focalizam-se nas
relações entre interesses, conflitos e poder. A política organizacional surge no momento em
que há divergência de interesses, criando conflitos, visíveis ou invisíveis, que são resolvidos
ou então perpetuados através de vários tipos de jogos do poder, possibilitando fazer a análise
da política organizacional tão rigorosamente como análise de qualquer outro aspecto da vida
organizacional (MORGAN, 1996).

3.5.1 Análise de Interesses

 32

Ao se falar de interesses, Morgan (1996), comenta a respeito de um conjunto de

propensões que abrange objetivos, valores, desejos, expectativas e outros sentimentos que
fazem com que as pessoas escolham um caminho a seguir. Na vida organizacional, os
colaboradores vivem constantemente um dilema na relação que seus interesses pessoais
devem ser congruentes com os interesses organizacionais. Há diversos atores que influenciam
no interesse da organização pelo indivíduo e do mesmo pela instituição, fazendo com que a
empresa adote políticas que façam com que os colaboradores optem por ações que sejam
voltadas para objetivo fim da empresa.
Os interesses são legitimados nas dependências de poder a que estão submetidas o
relacionamento entre os colaboradores. Nesse contexto, o tamanho do poder organizacional é
um foco de análise relevante, ao passo que sustenta a configuração e a preservação dos
interesses de grupos predominantes na organização, em face de específicas ações nela
implantadas (FEUERSCHUTTER, 1997). Dessa forma, compreender distintos tipos de
interesses faz com que a organização crie políticas que se aproximem aos interesses pessoais
ou estimulem os colaboradores a sentirem-se motivados com as tarefas da instituição. A
metáfora política incentiva as organizações a se enxergarem como redes de pessoas
independentes que possuem interesses diferentes, unindo-se em função das oportunidades que
surgem e dos seus interesses pela mesma (MORGAN, 1996).

3.5.2 A Compreensão do Conflito

“O conflito aparece sempre que os interesses colidem.” (MORGAN, 1996, p. 159). O

conflito organizacional causa uma reação disfuncional devido ao fato da instituição não estar
preparada para que os interesses da mesma colida com os dos colaboradores. É de grande
complexidade as políticas organizacionais, porque algumas vezes, os conflitos são mostrados
para todos os colaboradores da organização, com o objetivo de entenderem qual é a real
situação e intenção do conflito, mesmo quando os indivíduos sabem da relevância de se
trabalhar juntos, criam-se diversos elementos conflitantes dentro da instituição. Muitas vezes
os conflitos organizacionais tornam-se institucionalizados, ou seja, socializados com os
demais, configurando atitudes, valores, sentimentos, crenças e outros aspectos da cultura
organizacional que os colaboradores discordam da organização ou das atitudes dos colegas,
podendo prejudicar o desempenho das tarefas predeterminadas.
 33

Segundo o artigo Mediação e Conflito (2000) os conflitos interpessoais, intersetoriais,

desentendimentos com clientes e com fornecedores são fatores que estão diretamente
relacionados com a rotina empresarial. A situação econômica atual faz com que exista mais
concorrência entre os colaboradores da organização e parceiros e atualmente criou-se ainda a
disputa entre parceiros de joint ventures1. Com freqüência os empresários encontram barreiras
para lidar com esses conflitos que fazem perder tempo de trabalho.

3.5.3 O Uso Do Poder

Para Robert Dahl, cientista político americano, citado por Morgan (1996), o poder
envolve habilidade para fazer com que outra pessoa faça alguma coisa que, de outra forma,
não seria feita. Muitos autores adotam esse ponto de vista. Morgan (1996) apresenta duas
tendências dos teóricos em relação à definição de Dahl; aqueles que levam a discussão a um
estudo das condições do “aqui e agora”, sob as quais, uma pessoa, grupo ou organização se
tornam dependentes de outra; enquanto outros levam ao exame de forças históricas que
determinam o estágio da ação no qual as relações de forças atuais são estabelecidas. Desta
maneira, deve-se compreender a diligência do poder dentro empresa para identificar motivos
pelos quais pessoas tentam influenciar os demais.
Morgan (1996) descreve fontes de poder que fazem com que colaboradores da
organização exerçam influência e tenham poder sobre os demais, essas fontes são:
• Autoridade formal- poder legalizado e legitimado que deve respeitado por todos que
têm conhecimento de quem o possui.
• Controle de recursos escassos- sabe-se que todas as organizações dependem de
recursos para desenvolverem-se, tais como dinheiro, materiais, tecnologias, pessoal,
fontes naturais. Desta forma, quem possui domínio por algum destes recursos, pode
exercer grande influencia e poder dentro da empresa.
• Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos- são instrumentos racionais
que tem a intenção de auxilia no desempenho de determinada tarefa, pois esse tipo de
ferramenta pode ser útil para bloquear ou orientar processos dentro da organização.
Quem utiliza esses métodos para convencer e dominar os funcionários pode obter

1
Joint ventures: é uma espécie de aliança estratégica que supõem um acordo comercial de inversão conjunta
de longo prazo entre duas ou mais pessoas (normalmente pessoas jurídicas ou comerciantes).
 34

vantagens sobre os demais por ter conhecimento de tarefas dentro da organização que
poucos ou ninguém possui.
• O controle do processo decisório- influenciar em resultados de processos decisórios é
fonte de poder, devido ao fato de que a partir do momento em que o indivíduo
consegue exercer influencia ou manipular o resultado dos negócios ou na decisão final
da organização a respeito de determinada ação que está sendo dialogada.
• Controle das fronteiras- a idéia de limite é usada para refletir a interconexão entre
diferentes elementos da organização, monitorando e controlando a transação desses
elementos, o indivíduo é capaz de obter vultoso poder. Então, é importante para quem
está em posição de liderança cuidar da administração de fronteiras para aumentar ou
melhorar o seu poder.
• Habilidade para lidar com incertezas- quando surgem situações de divergência ou
inesperadas para a organização, essa deve planejar maneiras de resolver o problema
beneficiando ao máximo os seus objetivos. Ao entender o impacto que as incertezas
influenciam na rotina empresarial, encontram-se maneiras relevantes de relações de
poder entre diversos setores ou grupos da organização, devido ao fato de que cada
grupo tem objetivos e tarefas distintas e ao longo do processo surgem situações
adversas que devem ser solucionadas pelos agentes que possuem o poder.
• Controle da tecnologia- a implantação de uma boa tecnologia dentro da organização
traz benefícios competitivos em relação aos concorrentes, e quem sabe utilizar essas
tecnologias para eficientizar o processo organizacional possui relevante poder perante
os demais, pois normalmente as organizações tornam-se dependentes de uma
tecnologia básica como meio de converter os insumos organizacionais em resultados,
Dessa forma, quem lida com essa tecnologia detém de conhecimentos e práticas que
poucos possuem, podendo influenciar de maneira relativa dentro da organização.
• Alianças interpessoais, redes e controles da organização informal- através de diversos
tipos de redes interligadas, o colaborador pode obter informações relevantes para o seu
interesse, influenciando essas redes da maneira que o beneficie, e usando as
informações adquiridas por essas relações e redes para desenvolver os seus interesses.
• Controle da contra-organização- controlar e exercer influencia nos grupos que vão
contra os objetivos da organização ou colaboradores que reivindicam melhoras nas
ferramentas de trabalho é proeminente, pois adquire um poder de negociação entre os
 35

dois lados da organização, isto é, os chefes da organização e as pessoas que se

posicionam de maneira contrária a alguma ação determinada pela empresa.
• Simbolismo e administração de sentido- pessoas que conseguem influenciar os demais
a fazer algo de interesse próprio como se fosse de todos, consegue influenciar a
organização de forma significativa, pois tem a característica de convencer
conversando e escutando os colaboradores, para depois mostrar como o seu objetivo é
interessante para todos.
• Sexo e administração das relações entre sexos- muitas organizações são dominadas
pelo preconceito do oposto trabalhando em determinação operação, então o individuo
que consegue lidar com situações de diferenciação entre pessoas, pode obter o poder
sobre as pessoas que se sentem defendidas e compreendidas por esse, e respeito pelo
lado oposto que aceitou as suas propostas.
• Fatores estruturais que definem o estágio da ação- este tópico faz enxergar os
indivíduos como agentes condutores de relações de poder introduzidas na estrutura
mais ampla da sociedade. Esse fenômeno mostra por qual motivo as pessoas que têm
poder dentro da organização sentem que possuem poucas opções sobre a maneira que
devem comportar-se.
• O poder que já se tem- o poder é um caminho para o poder e geralmente é viável usar
o mesmo para conseguir obter ainda mais poder. Desta forma, é possível tirar diversas
vantagens do poder, devido ao fato de que as pessoas se aproximam de quem tem o
poder com a idéia de vão ser beneficiados por isso, então o indivíduo que possui o
poder pode tirar proveito dessa situação usando essas pessoas para seus interesses,
confirmando a afirmação de que o poder pode trazer ainda mais poder.
• A ambigüidade do poder- essa fonte afirma que não é claro se são as pessoas que
exercem e possuem poder sobre as organizações ou se esses são mensageiros ou
portadores das relações de poder e processos de dominação social e de controle. Não
deixa aberto se o poder deve ser entendido como um comportamento interpessoal que
o ser humano possui ou uma manifestação de fatores estruturais profundamente
instalados.
No âmbito organizacional a ação política operacionaliza as prerrogativas do poder,
influenciando práticas e decisões para determinar relações (FISCHER, 1989). A metáfora
política mostra que a visão de toda a atividade empresarial é baseada em interesses,
analisando o funcionamento da organização com esse pensamento (MORGAN, 1996).
 36

3.6 As Organizações Vistas Como Prisões Psíquicas

A metáfora analisada por Morgan (1996) cria a imagem de uma prisão psíquica que
tem o objetivo de explorar algumas formas pelas quais as empresas e seus colaboradores são
aprisionados por construções de realidade que, normalmente passam uma imagem imperfeita
do mundo. O autor afirma que o pensamento de que as organizações são criadas e sustentadas
por atitudes conscientes e inconscientes faz com que os indivíduos tornem-se prisioneiros de
imagens, idéias, pensamentos e ações que essas atitudes criam. O foco de discussão dessa
metáfora se dá através das prisões mentais, obsessões, sexualidade latente, medo da morte,
narcisismo, emoções fortes, ilusões de controle, ansiedade e mecanismos de defesa.
Complementarmente, Johann e Vanti (2001) afirmam que as organizações vistas como
prisões psíquicas geralmente não são flexíveis e são emaranhadas em armadilhas geradas por
formas expostas de idéias e de conceitos que se originaram antes, então as empresas tendem a
aprisionar os funcionários em uma teia psíquica que é composta por tipos de mecanismos e de
motivos inconscientes.
Cotidianamente as pessoas são ludibriadas, pelo fato de que a compreensão da sua
realidade é limitada e imperfeita, mesmo assim as mesmas fazem esforços grandiosos para ver
além do superficial, conseguindo criar habilidades de enxergar fatos de outras maneiras.
Entretanto, sabe-se que não são todas as pessoas que querem enxergar e entender a realidade
das situações e preferem esconder-se ou compreender uma realidade imperfeita ou falsa, ou
seja, pressupostos falsos, regras operacionais sem questionamento e outros conceitos e
normas, crenças já determinadas que prejudicam e limitam os processos empresariais, pois
não enxergam alternativas para a realidade (MORGAN, 1996).
Morgan (1996) chama a atenção para a teoria psicanalítica, em que a realidade social
da rotina mostra problemas e preocupações que estão abaixo do nível de consciência,
mostrando que muitas coisas que acontecem na organização de forma superficial podem
explicar a forma oculta e dinâmica da psique humana. Enfatiza-se o fato de que diversas
concepções de organizações defendem a relação de transformar situações complexas em
fáceis de administrar, pois se argumenta que é mais fácil controlá-lo, por esse motivo a teoria
burocrática surgiu para dividir funções e ações, conseqüentemente facilitando o processo
como um todo. Valores comuns que servem de elementos para gerir a organização,
 37

geralmente têm a sua origem de problemas comuns que são vistos abaixo do conhecimento
consciente, formando pensamentos que são a cultura organizacional explicita, porque ela nem
sempre é o que aparenta ser.
Desta forma, na sombra das organizações se descobrem todos os opostos sobrepujados
da racionalidade, que lutam para surgir e transformar a natureza da racionalidade que está
sendo exercida pela mesma. Estas inquietações escondidas influenciam na hora de enfrentar
os problemas que devem ser evitados ou enfrentados no planejamento do trabalho para os
colaboradores viverem dentro da realidade da organização (MORGAN, 1996).
O desafio de compreender o significado do inconsciente na organização traz consigo
uma promessa: ser possível liberar a energia escondida sob formas que promovem a
transformação criativa e acarretam a mudança, criando relações mais integradas
entre indivíduos, grupos e organizações e os seus ambientes. E esta promessa
encontra-se em perfeita harmonia com a metáfora da prisão psíquica, tendo em vista
que uma visão de confinamento é freqüentemente acompanhada por uma visão de
liberdade (MORGAN, 1996, p. 234-235).

Morgan (1996) também sustenta a idéia de que a metáfora das organizações como
prisões psíquicas focaliza na organização composta por seres humanos, mostrando como é
importante o indivíduo na vida organizacional e no processo de produção para a empresa.
Com isso, essa metáfora representa uma forma relevante de pensamento crítico que pode
ajudar a resolver questões da vida organizacional, que muitas vezes o alto nível de gerência
não consegue enxergar ou não sabe como lidar com situações adversas.

3.7 As Organizações Vistas Como Fluxo E Transformação

Em se tratando de fluxo e transformação organizacional Morgan (1996) se baseia na

teoria de David Bohm para explicar esse processo, comparando a sua maneira de ver a
mudança com a de David Bohm. Contrapondo que enquanto na ciência e na rotina diária da
vida percebe-se a tendência de entender a mudança como um complemento da realidade e de
se ver o mundo em mudança, David Bohm vê o mundo como sendo apenas um momento
dentro de um processo mais fundamental de mudança.
Morgan (2007) divide a mudança em quatro lógicas fundamentais: primeiramente,
sustenta a teoria da autopoiese, que analisa a teoria dos sistemas e seus ambientes; a segunda
explica como padrões ordenados de atividades podem surgir da auto-organização espontânea;
a terceira analisa os pensamentos relacionados com cibernética, falando que as mudanças são
 38

resultados dos atritos e tensões entre relações circulares; finalmente, a quarta lógica da
mudança afirma que essa é conseqüência de tensões dialéticas entre opostos.

3.7.1 Teoria da Autopoiese

A idéia de autopoiese serve para explicar um fenômeno radicalmente circular, isto é,

as moléculas orgânicas formam redes de reações que geram as mesmas moléculas que estão
integradas. Essas redes e interações moleculares produzem-se a si mesmas e determinam seus
próprios limites, que são os seres vivos (OLIVEIRA, 2006). Em face disto, os seres vivos são
identificados como sendo aqueles cujas características fundamentais são ‘produzir-se a si
mesmos’. Concluindo que a organização autopoiética é aquela que possui seus próprios
limites; se constitui diferente do ambiente que a rodeia, por meio de sua própria dinâmica, ao
mesmo tempo tornando-se inseparável dele. Morgan (1996) complementa que os sistemas
podem ser caracterizados como possuindo ambientes, entretanto as relações com qualquer
ambiente são internamente determinadas. Essa teoria identifica a fonte de mudança em
alterações contingenciais que acontece dentro do sistema total.
Neste contexto, essa teoria encoraja entender a transformação e a evolução dos
sistemas vivos, como resultado de alterações no ambiente interno, contrariando a idéia de que
o sistema se adapta a um ambiente ou que o ambiente determina quais são os sistemas que vão
sobreviver (MORGAN, 1996).

3.7.2 Auto-organização Espontânea

Muitos problemas surgem devido ao fato de as organizações não conseguem lidar com
o mundo exterior, pois não reconhecem que fazem parte dos respectivos ambientes. Ao passo
que as organizações criam a sua identidade, podem começar transformações mais abertas no
ambiente social a que estão inseridas. Todavia as mesmas possuem grandes dificuldades de
renunciar as suas identidades estratégicas já estabelecidas que fizeram sucesso por algum
período em benefício da evolução e de um possível sucesso (MORGAN, 1996).
 39

Assim como na natureza, circunstâncias casuais podem ser convencionadas e

transformar sistemas sociais de uma forma surpreendentemente positiva, podendo somar
pessoas e empresas que possuem capacidade de influenciar esse processo pela escolha da
auto-imagem que guiará as ações da empresa para projetar o seu futuro (MORGAN, 1996).

3.7.3 A Lógica da Causalidade Mútua

Morgan (1996) analisa as teorias sobre gestão de mudança organizacional, explicando

que essas são basicamente descritivas ou explicam a mudança com conceitos abstratos, tais
como instabilidade e incerteza. Essas teorias possibilitam criar escolhas de como a empresa
pode posicionar-se perante diversos tipos de mudanças ambientais. O autor ressalta a
importância dos processos de feedback negativo e feedback positivo, em que mudar qualquer
variável pode iniciar um mudança na direção contrária, explicando também que juntos esses
dois processos podem esclarecer os motivos pelos quais os sistemas ganham ou preservam
determinado jeito ou forma, e como essa forma pode ser criada e transformada no decorrer do
tempo.

3.7.4 A Lógica da Mudança Dialética

Em conjunto com a teoria da causalidade mútua, a lógica da mudança dialética leva a

um pensamento em termos de círculos, mas em círculos de um tipo especial em que se
reconhece que toda a ação tem uma tendência a produzir um movimento na direção
oposta. Isto possui conseqüências importantes para o modo de como ocorre a
organização em todas as esferas de vida, encorajando o reconhecimento de que os
parâmetros da organização definem os pontos de reagrupamento para a
desorganização, de que o controle sempre gera forças de contracontrole e de que todo
o sucesso é base de um fracasso potencial (MORGAN, 1996, p. 271).

É necessário compreender as condições materiais de vida sob as quais as pessoas

produzem e reproduzem sua existência. Três princípios dialéticos combinados podem explicar
a complexidade da mudança: o primeiro princípio tem relação a processos de mudanças auto-
gerados, em que os fenômenos mudam a si próprios como resultado de tensões em face dos
seus opostos; o segundo princípio explana como a mudança pode adotar uma postura de
 40

desenvolvimento, no significado de que cada negação refuta uma maneira anterior, mesmo
conservando alguma coisa da forma anterior. Finaliza-se com o último principio fazendo
menção aos processos de mudança revolucionários em que um tipo de instituição social
substituiu outra. É imperativo lembrar que a visão dialética da realidade indica que a tensão e
contradição vão estar sempre presentes, posto que variem quanto ao grau de clareza, além de
assumirem diferentes maneiras de acordo com as oposições que se manifestam. Em última
análise, a escolha que pessoas e sociedade têm perante de si, refere-se às contradições que irão
surgir ao longo da rotina organizacional (MORGAN, 1996).
Através do uso da metáfora que diz respeito às organizações vista como fluxo e
transformação de Morgan (1996) criam-se a perspectiva de que é viável construir
conhecimentos a respeito da lógica oculta às mudanças dentro do ambiente organizacional,
utilizando as quatro lógicas da mudança.

3.8 As Organizações Vistas Como Instrumentos De Dominação

À luz da concepção de Morgan (1996). a metáfora da dominação como um fator

essencial para entender a organização, compreendendo quais são as estratégias que essas
utilizam para aproveitar ao máximo os seus colaboradores e eficientizar a produção de bens e
serviços na sociedade moderna. A relação com o trabalho ou com o lugar do trabalho tende a
se tornar a principal referência dos indivíduos ou, de outra forma, as organizações modernas
assumem voluntariamente o papel de fornecedores de identidades tanto social quanto
individual, contaminando o espaço do privado e buscando estabelecer com o indivíduo uma
relação de referência total.
Com atitudes e posições estabelecidas, muitas vezes, as organizações apresentam
grande impacto negativo no mundo atual, pois maximizam seus interesses de poucos,
sobrepondo o interesse de outros. Essa metáfora busca mostrar a maneira que muitos
funcionários são explorados, entendendo que as organizações são instrumentos de dominação,
de acordo com essa idéia então se pode explicar algumas atitudes, crenças e praticas dessas
instituições (FREITAS, 2000).
Apesar de se ter obtido uma condição favorecida e admirável em relação a certos
aspectos da prática gerencial interna, há e sempre um lado avesso da eficiência que as
organizações possuem no mercado, que quase sempre é completamente ignorado. Devido ao
 41

fato de muitas funções e cargos dentro das empresas demandarem de tempo e dedicação
exclusiva dos colaboradores, muitos desses não conseguem conciliar a vida pessoal e o
trabalho, dando prioridade para os serviços que devem desenvolver, pois o modo de vida
dessas é de exigir prazos para as tarefas serem entregues, desta forma, as organizações lucram
com esse tipo de funcionário que se dedica de forma intensa a mesma, muitas vezes não sendo
recompensado da mesma maneira (MORGAN, 1996).
A questão de segurança e higiene no trabalho é fator fundamental para o
desenvolvimento do trabalho de forma digna e correta para o funcionário, porém o fator
eficiência versus segurança encontra-se envolvido nas decisões das grandes empresas, pois
muitas vezes, esses tomadores de decisões devem primar por uma das políticas, colocando em
prática a primeira opção, mascarando assim com uma política de segurança falsa.
Analogamente, utilizam-se políticas semelhantes no que tange às condições insalubres de
trabalho, surgindo muitas doenças ocupacionais.
É imperativo abordar que muitas instituições são maiores e mais poderosas do que
muitos países, porém diferentemente de muitas nações, grande parte dessas empresas só deve
explicar as suas ações para elas mesmas. Hoje em dia, as multinacionais instaladas em locais
estratégicos são capazes de movimentar a economia não só da cidade que está localizada, mas
também da região próxima, pois essas possuem grande poder de compra, de adquirir mão-de-
obra entre outros fatores que podem ser influenciados por ela, pois esses recursos são
geralmente administrados de modo a criar uma dependência regional (MORGAN, 1996).
Sendo assim, as multinacionais “podem controlar imenso poder econômico, e ter a capacidade
de influenciar sistemas políticos em seus países-base e em outros lugares. As maiores
companhias multinacionais da atualidade têm orçamentos maiores do que o de todas as nações
com poucas exceções” (GIDDENS, 1991. p. 75).
O esforço dessas organizações para dominar o ambiente em que estão inseridas tem
forte relação com o domínio político, conforme se entende que essas utilizam o seu poder de
influencia para moldar e construir um cenário político com condições favoráveis e necessárias
para colocar em prática as suas estratégias (MORGAN, 1996). Chama-se atenção que “as
multinacionais são importante força política na economia mundial e, na grande maioria, uma
força política sem responsabilidade política” (MORGAN, 1996, p. 311). O autor supracitado
explica que essas empresas possuem sistemas de decisão extremamente centralizados, fazendo
com que os interesses e objetivos sejam somente em beneficio das mesmas, fazendo com que
os interesses da região ou da comunidade local fiquem em segunda pauta de discussão.
 42

Em última análise Gomes e Piteira (2006) explanam que o trabalho de Morgan

possibilitou o lançamento de novas maneiras de enxergar o quanto é complexo e difícil lidar
com uma organização que depende de pessoas para funcionar. Entretanto, desde a publicação
do seu livro, em 1996, que não se conhecem novas tentativas de reorganizar ou avaliar a
emergência de novas imagens na literatura sobre instituições, isso se deve ao fato que o
mundo tornou-se mais complexo de entender ao longo do tempo e de suas mudanças para
tornar-se mais competitivo.
Neste sentido, como observa Feuerschütter (1997), as metáforas serviram como
referência analítica para compreender a distinção entre as empresas e os contextos nas quais
estão inseridas, a influência dos aspectos culturais na implantação de mudanças
organizacionais e a compreensão da lógica da mudança, em seus fatores extrínsecos e
intrínsecos.
A partir das oito metáforas que Morgan descreve a organização, atribuindo a estas
características específicas que mostram a grande diferença de cada uma, o autor contribui
tanto para a teoria quanto para a prática organizacional, mostrando diversas fontes de
conhecimento, explorando aspectos biológicos, psicanalíticos, holográficos ou do pensamento
político de acordo com a metáfora analisada. Consegue-se perceber também que Gareth
Morgan deixa claro que uma organização pode ser vista por mais de uma metáfora
organizacional. Em função desta diversidade encontrada em seus conceitos, esta foi a teoria
escolhida de base para a pesquisa a ser realizada neste projeto. No capítulo a seguir é feita
uma breve apresentação da instituição a ser pesquisada (Universidade Federal do Pampa) e
em seguida são descritos os procedimentos metodológicos adotados.
 43

CAPÍTULO IV
UNIPAMPA- HISTÓRIA

Uma breve consideração histórica pode ser útil, diante disso, a Universidade Federal
do Pampa (UNIPAMPA) é uma universidade pública fundada em 2006 com o objetivo de
fortalecer a Região Sul do estado do Rio Grande do Sul. O diploma legal de sua sua criação
saiu em 2008, quando da publicação da Lei 11.640. A Sede encontra-se em Bagé. Possui além
disso, nove Campus espalhados pela metade Sul Rio Grande do Sul, nas cidades de: Alegrete,
Caçapava do Sul, Dom Pedrito, Itaqui, Jaguarão, Santana do Livramento, São Borja e São
Gabriel. O primeiro Concurso Vestibular da Unipampa ocorreu nos dias 17 e 18 de junho de
2006, ocorrendo o início das aulas em setembro de 2006.
Os cursos ofertados pela Universidade Federal do Pampa são: Engenharia de
Produção, Engenharia de Alimentos, Engenharia de Computação, Engenharia Química,
Engenharia de Energias Renováveis e de Ambiente, Licenciatura em Física, Licenciatura em
Química, Licenciatura em Matemática, Licenciatura em Letras - Português, Inglês e Espanhol,
Pós-Graduação (Especialização em Educação em Ciências e Tecnologia), Especialização em
Letras e Linguagens, Ciência da Computação, Engenharia Elétrica, Engenharia Agrícola,
Engenharia Mecânica, Engenharia Civil, Engenharia de Software, Geofísica, Ciências Exatas,
Tecnologia em Mineração, Curso de Zootecnia , Curso Superior de Tecnologia em
Agronegócio, Agronomia, Ciência e Tecnologia Agroalimentar, Nutrição, Licenciatura em
Letras - Português e Espanhol, Licenciatura em História, Licenciatura em Pedagogia, Curso
Superior de Tecnologia em Turismo, Administração, Ciências Econômicas, Relações
Internacionais, Gestão Pública, Comunicação Social - Jornalismo, Educação Física,
Enfermagem, Farmácia, Fisioterapia, Medicina Veterinária e Tecnologia em Aquicultura.
Mediante essas informações, compreende-se a importância da Unipampa para o
desenvolvimento da educação e do ensino da metade Sul do Rio Grande do Sul, porém o
trabalho foi realizado somente no Campus Santana do Livramento para analisar qual a
imagem que os alunos e servidores possuem da instituição no Campus já citado. A Unipampa
tem o objetivo de proporcionar um ensino de qualidade para fortalecer a região e fazer com
que as diversas áreas de ensino possam contribuir com o seu conhecimento para que essa
região seja aproveitada com as potencialidades que possui. Na próxima seção serão
explicados os procedimentos metodológicos deste projeto.
 44

CAPÍTULO V
METODOLOGIA

Na concepção de Marconi e Lakatos (2009, p. 83) “método é um conjunto das

atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo da pesquisa”. O presente capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que
foram adotados no estudo. As técnicas e os instrumentos de coleta de dados, além dos
procedimentos adotados para a análise dos dados.
Segundo Marconi e Lakatos (2009, p. 157), “pesquisa é um procedimento formal, com
método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no
caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Conforme o autor, a pesquisa aplicada busca o desenvolvimento de conhecimento
específico sobre o tema abordado neste trabalho, que está associado ao desenvolvimento de
conhecer e entender a imagem que os alunos têm da Unipampa juntamente com os
colaboradores da organização.
Acevedo (2007, p. 46) afirma que:
Pesquisa descritiva serve para descrever as características de um grupo, estima a
proporção dos elementos de determinada população que apresente características e
comportamentos de interesse para o pesquisador ou também para descobrir ou
compreender as relações entre os constructos envolvidos no fenômeno em questão.
Ela visa apensas descrevê-lo. No entanto, os conhecimentos produzidos por ela são
essências para outras pesquisas que visem explicar o fenômeno.

Desta forma, verificou-se que o trabalho foi analisado conforme o conceito de

pesquisa descritiva, pois descreveu como o tema foi abordado nesse trabalho. O resultado da
pesquisa foi construído durante o trabalho, futuramente podendo servir de base para outros
grupos interessados em desenvolver melhorias após as informações constatadas no mesmo.
A pesquisa quantitativa é um método de pesquisa social que utiliza técnicas estatísticas
para quantificar os dados. Normalmente implica a construção de inquéritos por questionário.
Geralmente, diversas pessoas respondem as perguntas dessa pesquisa, pois esse método exige
uma amostra significativa para avaliar os resultados (MALHOTRA, 2006). A pesquisa foi
realizada através de um questionário estruturado com frases claras e objetivas a respeito das
oito metáforas de Gareth Morgan baseado em um artigo de Jairo Eduardo Borges Andrade e
Ronaldo Pilati chamado Validação de uma Medida de Percepção das Imagens das
Organizações, assegurando, dessa forma, a uniformidade do entendimento das pessoas
entrevistadas.
 45

5.1 Caracterização Da Pesquisa: Tipo, Abordagem, Procedimentos e Modos De

Investigação

O desenvolvimento deste trabalho foi realizado através de fontes primárias que para
Marconi e Lakatos (2009, p. 161), “são dados históricos, bibliográficos e estatísticos;
informações, pesquisas”, etc, ou segundo Malhotra (2006 p. 124) “dados primários são
gerados por um pesquisador para finalidade específica de solucionar um problema em pauta”.
Entendendo que o estudo é de natureza descritiva, então dessa forma foi utilizado o método
survey, pois esse método é utilizado quando o projeto necessita de coleta de dados de uma
grande amostra de pessoas, através de questionários conforme (HAIR et al, 2005, p. 157)
melhor explica:
Survey é um método de coleta de dados primários a partir de indivíduos. Os dados
podem variar entre crenças, opiniões, atitudes e estilos de vida e até informações
gerais sobre a experiência do indivíduo, tais como gênero, idade, educação e renda,
bem como as características de uma empresa, como lucro e número de funcionários.
[...] As surveys de questionários geralmente são criadas para obter grandes
quantidades de dados, normalmente em forma de números. Um questionário
consiste em um conjunto padrão de perguntas com respostas freqüentemente
limitadas a um número exaustivo de possibilidades mutuamente excludentes
predeterminadas.

Malhotra (2006, p. 290) complementa essa definição afirmando que: “questionário é

uma técnica estruturada para coleta de dados que consiste em uma série de perguntas, escritas
ou orais, que um entrevistado deve responder”. Com isso, o questionário utilizado para a
pesquisa foi baseado no questionário de Jairo Eduardo Borges-Andrade e Ronaldo Pilati, em
que os resultados construídos foram publicados em um artigo chamado Validação de uma
Medida de Percepção de Imagens Organizacionais apresentado pela Revista de Administração
Científica no ano de 2000. Esse questionário utilizava como base de perguntas as oito
metáforas de Gareth Morgan.

5.2 População e Amostra

 46

“A elaboração de uma amostragem começa com a especificação da população-alvo, a

coleção de elementos ou objetos que possuem a informação procurada pelo pesquisador e
sobre os quais devem ser feitas inferêcias” (MALHOTRA, 2006, p. 321). Conforme Hair et
al, (2005), a mesma pode ser colhida ou retirada de populações grandes ou infinitas e
populações pequenas ou finitas.
Já a amostra pode ser definida por Marconi e Lakatos (2009, p. 165) como: “uma
parcela convenientemente selecionada do universo (população); isto é, um subconjunto do
universo”. Acevedo (2007, p. 56) acrescenta que: “amostra é uma parte da população ou
universo. A amostragem, por sua vez, é o processo de colher amostras do universo.
Com isso, a amostragem utilizada neste trabalho foi a chamada a amostragem não
probabilística por conveniência ou intencional que é utilizada quando “as pessoas são
selecionadas de acordo com a conveniência do pesquisador, ou seja, são os sujeitos que estão
ao alcance do investigador” (ACEVEDO, 2007, p. 56). Malhotra (2006, p. 325) corrobora
que: “amostragem não probabilística é uma técnica que não utiliza seleção aleatória. Ao
contrário, confia no julgamento pessoal do pesquisador”.
“O tamanho da amostra diz respeito ao número de elementos a serem incluídos no
estudo. A determinação da amostra é complexa e envolve várias considerações de ordem
quantitativa e qualitativa” (MALHOTRA, 2006, p. 324). Desta forma, a pesquisa foi aplicada
no Campus Santana do Livramento, sendo aplicados 236 questionários entre todos os cursos
do campus da Universidade Federal do Pampa.

5.3 Análise dos Dados Coletados

Os métodos de análise dos dados coletados serão abaixo descritos para a compreensão
da metodologia do trabalho. A avaliação dos resultados foi realizada através da análise
descritiva dos questionários aplicados, sendo mais bem elucidada abaixo.

5.3.1 Estatística Descritiva

 47

A estatística descritiva tem como tarefa básica sintetizar um conjunto de valores de

mesma natureza, permitindo dessa forma que se tenha uma visão global da variação
desses valores, organiza e descreve os dados de três maneiras: por meio de tabelas,
de gráficos e de medidas descritivas (GUEDES et al 2008, p. 1).

Esse método tem como principal objetivo descrever e avaliar um grupo determinado
de indivíduos, sem fazer qualquer julgamento ou conclusão sobre um conjunto maior de
pessoas (HAIR et al, 2005).
 48

CAPÍTULO VI
ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1 Caracterização da Amostra

Na busca pela compreensão das características da população respondente, devido ao

fato de serem alunos e servidores da Unipampa, o questionário detém de uma seção específica
para identificar essas variáveis, buscando delimitar sobre o sexo da amostra, bem como o grau
de instrução, a idade, o cargo (caso seja servidor) e o curso e semestre (caso seja aluno da
Unipampa- Campus Santana do Livramento). Foram aplicados 236 questionários na
instituição, onde em um primeiro momento, pôde-se observar que a amostra foi composta em
sua maioria por mulheres 54% (128 respondentes), e 45,8% respondentes do sexo masculino.

GRÁFICO 1- Gênero dos Entrevistados

Fonte: Elaborado pela autora.

No que se refere ao grau de instrução os dados coletados resultaram em 25 servidores

(10,6%) contra 211 alunos (89,4%), assim como os gráficos mostram na página a seguir.

GRÁFICO 2- Alunos e Servidores entrevistados na pesquisa

 49

Fonte: Elaborado pela autora.

A maioria dos entrevistados possui o ensino superior incompleto, um total de 86% da

amostra. Do restante, 7,2% possui pós-graduação com curso não especificado (17 pessoas), e
6,4% com o ensino superior completo (15 pessoas), ressalta-se que os outros níveis de ensino
não obtiveram percentuais equivalentes.

GRÁFICO 3- Grau de Instrução

Fonte: Elaborado pela autora.

Já em termos de semestre letivo dos alunos da Unipampa, 36,9% estão no 1° semestre

letivo (87 pessoas) seguido de 55 pessoas (23,3%) no 5° semestre corrente, logo de 23 (9,7%)
 50

e de 21 (8,9%) no 2° e 3° semestre respectivamente. Um número de 15 estudantes

corresponde a 6,4% do 7° semestre.
Sobre o curso que estão freqüentando verificou-se que dos 236 questionários, a
maioria dos respondentes (169 estudantes) cursa Administração (71%), seguido de Gestão
Pública (41%) e Relações Internacionais (1%).

GRÁFICO 4- Curso dos respondentes da pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora.

Já no que tange aos cargos dos servidores da Universidade Federal do Pampa, dos 25
servidores, isto é (10,6%); 13 são professores e 11 são técnicos administrativos com funções e
atividades não caracterizadas pelos mesmos.

6.2 A Imagem da UNIPAMPA

Após analisar e descrever os dados sobre o perfil dos entrevistados da pesquisa, neste
tópico será explicitado o resultado sobre a imagem que as pessoas têm da UNIPAMPA. As
perguntas para esta parte do instrumento de coleta de dados estavam em uma escala do tipo
Likert de 1 a 6 pontos, em que quanto mais próximo da direita o respondente se posicionou,
maior seria o seu grau de concordância com o que a frase descreve e quanto mais próxima da
 51

esquerda o mesmo se posicionou, menor seria o seu grau de concordância com o conteúdo da
frase. Para fins de análises por diferenças de médias, optou-se em computar todas as variáveis
em uma nova (foi chamada de Imagem Unipampa Campus Santana do Livramento), que
indica a média referente à percepção de imagem que as pessoas têm da Unipampa Campus
Santana do Livramento. A partir disso, foram realizados testes de comparação de médias, e os
resultados são mostrados na tabela, onde as metáforas são identificadas nas frases numeradas
abaixo e descritas a seguir na análise:

TABELA 1- Frases que relacionam-se com as metáforas de Gareth Morgan

METÁFORAS FRASES

Máquinas 11,13,15,17,18

Organismos 4,8,9,11,12,16,19,20

Cérebros 3,6,7

Culturas 2,10,24,25,30,31,32,34,38

Sistemas Políticos 26,27,28,29,33

Prisões Psíquicas 35

Fluxo e Transformação 1, 2,3,4,6,8,9,10,16,19,20

Instrumentos de Dominação 14,36,37

Fonte: Elaborado pela autora.

Na questão número 01: Busca-se adaptar-se ao ambiente externo, a média dessa frase
foi 5 e a moda 5, caracterizando a concordância de que a organização tem semelhança com a
metáfora “As organizações vistas como fluxo e transformação” de Gareth Morgan (1996) que
explana sobre como se pode criar à perspectiva de que é viável construir conhecimentos a
 52

respeito da lógica oculta às mudanças dentro do ambiente organizacional, utilizando as quatro

lógicas da mudança citadas anteriormente no trabalho.
Questão número 02: Aceita sempre novos desafios, que está relacionada a metáfora
“As organizações vistas como culturas” e “As organizações vistas como fluxo e
transformação”, resultou em uma média de 5 e uma moda de 5, mostrando assim, que existe
uma tendência de concordância que a Unipampa possui características semelhantes as duas
metáforas apresentadas.
Sobre a questão número 03: Transforma ameaças à sobrevivência em oportunidades
para crescimento, percebe-se que a média foi 4 e a moda 5, havendo uma convergência de
concordância com a frase. Pode-se concluir que as pessoas podem não ter relacionado
diretamente à instituição com essa frase, pois como é uma instituição pública não existem
ameaças entre concorrentes diretos. Porém, essa frase pode ser relacionada com a metáfora
“As organizações vistas como cérebros” e “As organizações vistas como fluxo e
transformação”.
Referente a frase 04: Pensa além das suas fronteiras, os resultados foram uma média 5
e moda 6. Dessa forma, pode-se afirmar que se tem um grau de concordância que a imagem
para os alunos e servidores da Unipampa combina com as características das metáforas “As
organizações vistas como organismos” na qual Morgan (1996) focaliza em compreender as
organizações e a relação destas com o seu ambiente, levando a enxergar diversos tipos de
organizações pertencendo a diversos tipos de ambientes, e “As organizações vistas como
fluxo e transformação”.
No que se alude sobre a questão 05 que tem o tema: Procura transformar burocracia em
estruturas eficientes, exemplificada na metáfora “As organizações vistas como máquinas”,
que fala a respeito da organização ser comparada a uma máquina, no qual seus procedimentos
devem ser igualmente aos de um equipamento, ou seja, rotineiro, eficiente, confiável e
previsível (MORGAN, 1996). Com esta descrição, a média ficou 4, seguido de uma moda 4,
concluindo que existe um grau de concordância em parte com a afirmação.
Fazendo referência a frase: Esforça-se em apresentar explicações lógicas para situações
novas, apresentando uma média 4 e uma moda 4, concordando em parte com a afirmação,
segundo a escala Likert. Pode-se proferir dessa maneira que as pessoas têm a imagem de que
seus servidores apresentam características das metáforas “As organizações vistas como
cérebros” e “As organizações vistas como fluxo e transformação”.
A frase: É capaz de aprender a aprender que está relacionada com a metáfora “As
organizações vistas como cérebros” que corresponde a característica de estar aberto para as
 53

mudanças que podem ocorrer no ambiente interno e externo da organização, sendo fator
preponderante para o processo de aprender a aprender como a frase sugere, pois isso depende
das habilidades da instituição e também como essa se prepara para enfrentar as mudanças
contingenciais (MORGAN, 2007). O relatório da questão 07 tem uma média 5 e moda 5,
existindo com isso, concordância com a frase analisada.
Conforme a afirmação: Para evitar problemas, atua preventivamente; onde a moda é 4
e a média 4, mostrando que a Unipampa consegue ser vista com características da metáfora
organismos e “As organizações vistas como fluxo e transformação”. Essas metáforas possuem
minúcias de organizações dinâmicas que se adaptam ao ambiente e as características do
mercado ou do setor, tornando-a sempre competitiva.
Na questão número 09 que explana: Para sobreviver, acredita que deve ser aberta ao
meio externo, que também pode ser comparada com as metáforas “As organizações vistas
como organismos” e “As organizações vistas como fluxo e transformação” a média das
respostas foi 5 e moda 5, conclui-se então que existe um tendência de concordância com a
frase analisada. Dessa forma, entende-se que a organização possui mais de uma característica
correlativa com essas metáforas.
Na frase 10: Acredita que sua sobrevivência depende de equilíbrio e da troca com o
meio, em que Srour (2005) explana que a característica comum da organização como cultura é
de que os indivíduos aprendem, transmitem e compartilham conhecimento com os demais. A
cultura não é hereditária e não se apresenta na genética do ser humano, e sim resulta de uma
aprendizagem socialmente submetida a normas e padrões. Tal assertiva sugere que a cultura é
um elemento que influência de maneira significativa no ambiente organizacional. Sendo
assim, se relaciona com a metáfora “As organizações vistas como culturas”. Da mesma forma,
pode ser comparada com “As organizações vistas como fluxo e transformação”, já explicada
na frase 09. Deste modo, com a média 5 e a moda 5, é visto que existe concordância de
acordo com a escala Likert.
Considerando que a frase: Busca estruturas menos centralizadas e complexas e mais
flexíveis, tem significado contrário ao da metáfora “As organizações vistas como máquinas”,
resultou em uma média 4 e uma moda 4, concluindo que existe uma tendência de
concordância em parte com a frase. Pode-se afirmar que os servidores e alunos da Unipampa
conseguem enxergar a mesma como sendo organismos a partir da afirmação de Morgan
(1996) que a visão humana da organização preocupa-se com assuntos mais genéricos, como
por exemplo, o ambiente organizacional, o seu bem estar e ciclo de vida, as relações
 54

organização e ambiente, deixando de dar ênfase às estruturas burocráticas, eficiência

organizacional que antes eram os princípios da metáfora mecanicista.
Na expressão: Tem facilidade para operar em ambientes complexos e variáveis, teve
média 4 e moda 4, face a isto, admite-se que tal afirmação apresenta os elementos da metáfora
que aborda as organizações como sendo organismos, lembrando que instituições devem
preocupar-se em adequar os seus métodos ao ambiente e aos seus colaboradores para
atingirem bons resultados, devendo desempenhar diferentes papéis e atividades dentro da
organização para adequarem-se aos diferentes ambientes, podendo ser complexos ou
simplificados (MOTA, 2000).
Na questão número 13: Soluções para problemas são detalhadamente planejadas, obteve
média 4 e moda 4, formando a idéia de que está propensa em concordar com a metáfora que
fala a respeito da organizações terem processos já pré-determinados e definidos
antecipadamente para não ocorrerem falhas durante o andamento da tarefa. Dessa maneira,
cada funcionário possui um papel específico, levando aos efeitos ou conseqüências dentro de
alguma margem de erros já prevista, revelando que a Unipampa pode ser enxergada através da
metáfora Máquinas.
Na frase 14, que alcançou a média 4 e a moda 4: Supervisão do trabalho é constante,
que pode ser entendida na metáfora dos instrumentos de dominação que fala sobre o esforço
das organizações para tentarem dominar o ambiente em que estão inseridas, conforme se
entende que as mesmas tentam utilizar do seu poder de influência para moldar e construir um
cenário de condições favoráveis e necessárias para colocar em prática as estratégias
organizacionais ou até mesmo particulares (MORGAN, 1996). Não obstante, a organização
pode ter uma política organizacional extremamente rígida em que permanece analisando e
prestando atenção em todas as tarefas dos colaboradores para esses não cometerem erros, ou
ficaram parados e não trabalharem devidamente as funções pré-estabelecidas. Contemplando
esse fato, os servidores e alunos da Unipampa concordam que a instituição possui semelhança
com a metáfora citada acima.
A partir da frase: Cada tarefa tem seu modo preciso de execução, que conquistou uma
média 4 e uma moda 4, entendeu-se que existe uma inclinação de concordância em identificar
a frase com a metáfora que compara as organizações vistas como máquinas. No contexto que
esta metáfora indica uma rotina organizacional, processos já pré-determinados e definidos
antecipadamente.
Levando em conta a frase: Investe em seu futuro, pois teme não sobreviver, o
resultado da média foi 4 e a moda 4, elucidando que há concordância em parte com a questão
 55

analisada e as metáforas que falam a respeito do ambiente e as mudanças organizacionais que

são vistas como organismos e, fluxo e transformação. É válido ressaltar que a Universidade
Federal do Pampa não possui ameaças diretas ou risco de sair do mercado por ser um
estabelecimento de ensino público, no qual não há o propósito de ações concorrenciais ou
ganho de mercado. Porém, a instituição não deixa de buscar o aperfeiçoamento contínuo e a
eficiência dos processos organizacionais como forma de proporcionar um ensino de qualidade
para os acadêmicos que ali se encontram.
Em se tratando da afirmativa: Procura a pessoa certa para o lugar certo e, que alcançou
a média 4 e a moda 4; expondo em relação a tal aspecto, a concordância com a frase e a
metáfora correspondente “As organizações vistas como máquinas”. Maximiamo (2007) pode
diferenciar esse tipo de organização, através de sistemas de cargos limitados, nos quais
colocam pessoas em situações e funções alienantes, como por exemplo, cargos de escritório,
que somente sabem fazer determinada operação ou serviço, mostrando dessa maneira que
esses trabalhos são adaptados para ambientes relativamente estáveis.
Fazendo uma analogia com a questão 17, a questão 18: Ordem, rotina e obediência são
importantes, pode-se perceber que a frase também pode ser comparada com a metáfora das
máquinas, obtendo a média 5 e a moda 6. Verifica-se então, que os entrevistados concordam
que as questões analisadas explicadas se assemelham com as metáforas de Gareth Morgan.
As questões 19 e 20 que são respectivamente: Funcionários buscam renová-la/
fortalecê-la para serem sempre lembrados e Cada parte componente é capaz de desempenhar
funções extras, possuindo médias 4 e 4; e moda 4 e 5; tem a capacidade de serem
compreendidas com a metáfora da organizações vistas como organismos e como fluxo e
transformação, isto é, dinâmicos, que estão sempre em constantes mudanças e adaptações ao
ambiente externo e interno. Em concordância das frases com as metáforas, Morgan (1996)
ressalta que como na natureza, circunstâncias casuais podem ser convencionadas e
transformar sistemas sociais de uma forma surpreendentemente positiva, podendo somar
pessoas e empresas que possuam capacidade de influenciar os processos e as tarefas pela
escolha da auto-imagem que guiará as ações da empresa para projetar o seu futuro.
É imperativo esclarecer que não se conseguiu reconhecer nenhuma metáfora
organizacional que aborde diretamente de maneira positiva a função e as tarefas dos
colaboradores dentro da instituição, nas quais as questões 21, 22 e 23 respectivamente,
abordam os temas: Funcionários são comprometidos com as tarefas; Funcionários têm
produto de seu trabalho reconhecido; Experiências dos funcionários são valorizadas. Na
concepção de Morgan (1996) a organização é vista como fenômenos complexos e paradoxais
 56

que podem ser compreendidos de diversas formas e dependendo das circunstâncias da

empresa. Acredita-se que o universo organizacional se torna cada vez mais dinâmico e
complexo, inventando modismos que dominem o cenário em um determinado momento,
fazendo com que uma solução ou abordagem possa ser trocada rapidamente por outra atitude
de algum funcionário, sendo valorizada, proporcionando oportunidades de crescimento,
trazendo retornos em forma de lucro para a empresa. Enfim, para título de conhecimento, as
médias das frases foram na devida ordem: 5, 4 e 4; e a moda: 6, 4 e 5.
Referindo-se as frases que pertencem à mesma metáfora (As organizações vistas como
culturas), mas se opõe em significados: Comunicações proporcionam acesso a informações
vindas de dentro/ fora e Comunicações produzem informações duplicadas, que são abordadas
por Pires e Macedo (2006) sustentando a idéia de que as empresas estão totalmente ligadas ao
ambiente externo e interno que essas interagem, recebendo deles influências e influenciando-
os. Os indivíduos que colaboram com o crescimento da organização são agentes que
contribuem para esse intercâmbio constante, sendo seus valores componentes para a formação
e construção da cultura da instituição. É válido ressaltar que a questão 24 tem média 4 e
moda 5 e a questão 32 tem média 3 e moda 4, existindo assim uma tendência de concordância
com a frase 24, identificando a instituição com a metáfora analisada.
No tocante da questão 25: Setores são capazes de atuar uns pelos outros, se necessário;
onde a média foi 4 e a moda 4, esclarece-se que existe um grau de concordância em parte com
a frase analisada. Para esse tema, Morgan (1996) torna saliente o fato de que para esse tipo de
postura acontecer é fundamental que haja um interesse em tornar tarefas e funções comuns a
qualquer funcionário. Consequentemente deve existir um incentivo por parte da alta
administração em adequar os seus métodos ao ambiente e aos seus colaboradores ajustando
assim, as ferramentas necessárias para esses atuarem em diversas áreas e em diversos
ambientes dentro da mesma empresa. Para confirmar a posição dos entrevistados, onde a frase
38 contrapõe a questão 25, declarando que: Cada funcionário conhece apenas as próprias
tarefas e seu trabalho e Departamentos conhecem apenas a si mesmos, em que as média de
respostas foram 3 e 3 e a moda 3 e 1, corroborando o fato de que não existe concordância com
as questões 34 e 38. Nesse contexto, torna-se mais claro que as características da metáfora da
cultura são vistas de maneira positiva dentro da Universidade Federal do Pampa.
Na frase: Aqui, quanto mais poder se tem, mais se busca, identificando uma média 4 e
moda 4; afirmando assim, a concordância em parte com a frase pode que ser compreendida na
metáfora “As organização vistas como sistemas políticos”. Em se tratando dessa metáfora,
Morgan (1996) explana a respeito da idéia da política ter uma maneira de organizar a
 57

sociedade, em seus diversos aspectos evitando que chegue a um caos sem ordem ou a uma
bagunça tratando da harmonia de convivência entre indivíduos diferentes. Dessa forma, é
necessário que existam pessoas que coordenem esse processo, e logo, essas busquem
crescimento dentro da organização ao passo que vão se destacando no desempenho das
atividades pré-estabelecidas.
Já as frases: Funcionários fazem qualquer negócio para alcançar poder; O importante é
manter-se em evidência; Chefias sempre dizem que não tem poder para mudar nenhuma
situação e Chefes menores competem com chefes maiores; que também podem ser avistadas
na metáfora dos sistemas políticos, em que dispõem de médias 3, 3, 3 e 2 e moda 3, 3, 1 e 1;
percebendo assim, que os alunos e servidores não concordam que nenhuma dessas frases tem
identificação com a universidade.
No que se referem às questões 30 e 31: Tomam-se decisões em grupinhos ou entre
amigos e Há atritos, devido a diferenças entre valores dos funcionários; onde possuem as
médias 3 e 3 e moda 1 e 1; dessa maneira, não existindo concordância com as frases
analisadas segundo a escala Likert, evidenciando que sobre tais aspectos não há características
da metáfora das organizações vistas como culturas que explana a respeito da mesma ser um
conjunto de valores e práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações e construir a identidade organizacional, age tanto como elemento de
comunicação e consenso, como expressa e instrumentaliza relações de dominação (FLEURY,
1995).
É imperativo abordar que a metáfora “As organizações vistas como prisões psíquicas”
pode ser identificada na frase: Formas de agir mostram apenas aparências, nunca a realidade,
em que Morgan (1996) defende o pensamento de que as organizações são criadas e
sustentadas por atitudes conscientes e inconscientes que a mesma quer mostrar e sustentar,
fazendo com que os indivíduos tornem-se prisioneiros de imagens, idéias, pensamentos e
ações que essas atitudes criam, e não da realidade organizacional. Chama-se a atenção que
essa frase obteve a média 3 e moda 1, mostrando que não existe concordância nesse caso.
Analisando as frases: Há exploração de mão-de-obra não especializada e Existe
descaso para com a segurança no trabalho que se percebe na metáfora das organizações vistas
como instrumentos de dominação onde a questão de segurança e higiene no trabalho é
apontada como fator fundamental para o desenvolvimento do trabalho de forma digna e
correta para o funcionário. Porém o fator eficiência versus segurança encontra-se envolvido
nas decisões das grandes empresas, pois muitas vezes, esses tomadores de decisões devem
primar por uma das políticas, colocando em prática a primeira opção, mascarando assim com
 58

uma política de segurança falsa (MORGAN, 1996). Por fim, considerando na pesquisa que as
médias das questões foram de 2 e 2 e a moda 1 e 1, afirma-se que a imagem da Unipampa não
é vista como instrumento de dominação, não havendo concordância por parte dos alunos e
servidores com as frases expostas.
Após a verificação geral da Imagem da Unipampa Campus Santana do Livramento,
buscou-se identificar se haveria diferença de percepção entre o grupo de servidores e o grupo
de alunos pesquisados. E os resultados indicam que não há diferenciação de média entre esses
grupos (portanto, os mesmos não serão apresentados), demonstrando que a percepção
analisada descritivamente confirma-se tanto para o grupo de servidores, quanto para o grupo
de acadêmicos.
 59

CAPÍTULO VII
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após escrever as análises sobre as 38 questões utilizadas do questionário de Jairo

Eduardo Borges-Andrade e Ronaldo Pilati, em que os resultados construídos foram
publicados em um artigo chamado Validação de uma Medida de Percepção de Imagens
Organizacionais apresentado pela Revista de Administração Científica no ano de 2000, pôde-
se proferir as seguintes conclusões.
De acordo com os objetivos do trabalho que eram de identificar qual é a imagem que
as pessoas têm da Universidade Federal do Pampa e se existe diferença de percepção entre o
perfil dos entrevistados (alunos e servidores).
No primeiro objetivo, foi possível enunciar que a metáfora com maior identificação
entre os servidores e os acadêmicos foi a das organizações vistas como fluxo e transformação.
Conseguindo-se reconhecer características dessa metáfora em 11 frases do questionário e
concordância de que a imagem corresponde com a universidade. Essa imagem organizacional
pode ser avaliada de forma positiva para a Unipampa, pois a maioria das frases refere-se sobre
as mudanças no ambiente organizacional influenciadas por seus colaboradores e pelo
ambiente externo para conseguir obter crescimento e desenvolvimento.
É importante explanar que além da metáfora “As organizações vistas como fluxo e
transformação”, a metáfora “As organizações vistas como organismos” também pôde ser
encontrada de maneira expressiva em concordância pelos entrevistados nas frases do
questionário. Essa metáfora possui particularidades positivas para a organização,
comparando-a a sistemas vivos que são analisados como “sistemas abertos”, caracterizados
por um contínuo de entrada, de transformação interno, saída e retro-alimentação (MORGAN,
1996).
Por fim, entender qual é a imagem organizacional de acordo com Gareth Morgan que a
Unipampa Campus Santana do Livramento possui é importante, pois como a universidade
está em construção, e dessa forma é fundamental que a mesma se desenvolva tentando sempre
uma melhora contínua nos serviços que presta, proporcionando um ambiente harmônico de
convivência tanto para os servidores, quanto para os alunos que adquirem conhecimento
através do ensino transmitido pela instituição.
 60

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 65

APÊNDICE

Questionário para os servidores e alunos da Universidade Federal do Pampa

Prezado (a) Senhor (a):

Este questionário faz parte de uma pesquisa que está sendo realizada por uma acadêmica do
curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Pampa. O objetivo deste
trabalho é identificar qual a imagem organizacional que os servidores da Universidade
Federal do Pampa, campus Santana do Livramento possuem pela instituição de ensino,
pesquisa e extensão.
A sua participação é vital para a conclusão deste trabalho, no qual resultará em dados
concretos para a identificação destas variáveis. Os dados fornecidos serão considerados
confidenciais. Assim, não serão, sob qualquer hipótese, repassados a outras pessoas ou
instituições.

Dados de identificação: SERVIDORES

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Idade: _____________________

Nível de escolaridade:
( ) 2º Grau incompleto ( ) 2º Grau completo ( ) Superior incompleto
( ) Superior completo ( ) Pós-Graduação- Especificar _______________________
( ) Outros. Especificar ___________________________

Cargo: ______________________________________

Há quanto tempo trabalha na instituição:

____________________________________________________________________
Dados de identificação: ALUNOS

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Idade: _____________________
 66

Nível de escolaridade:
( ) 2º Grau incompleto ( ) 2º Grau completo ( ) Superior incompleto
( ) Superior completo ( ) Pós-Graduação
( ) Outros. Especificar ___________________________

Semestre:_________
Curso:___________________________________________

Imagem das organizações:

Para responder às questões seguintes, preencha os espaços em branco, conforme a escala abaixo:

Não Concordo Concordo Totalmente

1 2 3 4 5 6

• Quanto mais próximo da DIREITA você se posicionar, MAIOR será a sua concordância com o que a
frase descreve.
• Quanto mais próximo da ESQUERDA você se posicionar, MENOR será a sua concordância com o
conteúdo da frase.
Registre o número que melhor represente sua opinião. Caso a assertiva não se aplique, deixe-
a em branco.

ITENS QUE DESCREVEM CARACTERÍSTICAS PERCEBIDAS NA ORGANIZAÇÃO:

Busca-se adaptar-se ao ambiente externo
Aceita sempre novos desafios
Transforma ameaças à sobrevivência em oportunidades para crescimento
Pensa além das suas fronteiras
Procura transformar burocracia em estruturas eficientes
Esforça-se em apresentar explicações lógicas para situações novas
É capaz de aprender a aprender
Para evitar problemas, atua preventivamente
Para sobreviver, acredita que deve ser aberta ao meio externo
 67

Acredita que sua sobrevivência depende de equilíbrio/ troca com meio

Busca estruturas menos centralizadas e complexas e mais flexíveis
Tem facilidades para operar em ambientes complexos e variáveis
Soluções para problemas são detalhadamente planejadas
Supervisão do trabalho é constante
Cada tarefa tem seu modo preciso de execução
Investe em seu futuro, pois teme não sobreviver
Procura pessoa certa para o lugar certo
Ordem, rotina e obediência são importantes
Funcionários buscam renová-la/ fortalecê-la para serem sempre lembrados
Cada parte componente é capaz de desempenhar funções extras
Funcionários são comprometidos com as tarefas
Funcionários têm produto de seu trabalho reconhecido
Experiências dos funcionários são valorizadas
Comunicações proporcionam acesso a informações vindas de dentro/ fora
Setores são capazes de atuar uns pelos outros, se necessário
Aqui, quanto mais poder se tem, mais se busca
Funcionários fazem qualquer negócio para alcançar poder
O importante é manter-se em evidência
Chefias sempre dizem que não tem poder para mudar nenhuma situação
Toma-se decisões em grupinhos ou entre amigos
Há atritos, devido a diferenças entre valores dos funcionários
Comunicações produzem informações duplicadas
Chefes menores competem com chefes maiores
Departamentos conhecem apenas a si mesmos
Formas de agir mostram apenas aparências, nunca a realidade
Há exploração de mão-de-obra não especializada
Existe descaso para com a segurança no trabalho
Cada funcionário conhece apenas as próprias tarefas e seu trabalho