MAPEAMENTO

E MODELAGEM
DE PROCESSOS

Henrique Martins Rocha

Ligia Maria Fonseca Affonso
Jeanine Barreto
Planejar o BPM
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Identificar as atividades da fase de planejamento do BPM.

„„ Reconhecer a importância da governança sobre os processos: estra-
tégias, objetivos e abordagens para promover mudanças.
„„ Explicar a estrutura de classificação de atividades/processos da orga-
nização, o gerenciamento de coleções e repositórios de processos, a
seleção e o entendimento dos elementos básicos e a priorização de
processos, bem como as armadilhas comuns no planejamento do BPM.

Introdução
É crescente a necessidade de as empresas se renovarem a fim de se
manterem competitivas frente à concorrência, e criar novos modelos
de negócio como estratégia é uma opção inteligente. Nesse contexto,
o business process management (BPM) vem ocupando espaço cada vez
maior na pauta estratégica das empresas.
Neste capítulo, você verá as principais atividades executadas na fase de
planejamento do BPM; a governança sobre os processos com o estabeleci-
mento de estratégias, objetivos e abordagens para promover mudanças e
estrutura do BPM; classificação, coleção e repositórios, seleção e priorização
de processos, bem como as armadilhas comuns no planejamento do BPM.

Atividades de planejamento do BPM

O gerenciamento de processos de negócios, o BPM, além de viabilizar novos
negócios, permite conhecer e visualizar os processos existentes na orga-
nização, manter aquilo que funciona e eliminar possíveis falhas, enfrentar
problemas e organizar o conhecimento, potencializando o poder intelectual
da organização. No entanto, mesmo com todos esses benefícios, é possível
que a sua implantação não atinja totalmente os objetivos esperados, o que
2 Planejar o BPM

pode ser ocasionado por falta de um bom planejamento e direcionamento das

ações (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
Na fase de planejamento, o objetivo é definir as atividades de BPM necessárias
ao alcance das metas da organização, criando condições para a sua implantação
e condução — lembrando que um planejamento mal feito leva ao erro.
Veja as atividades que compõem a fase de planejamento do BPM (BAL-
DAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):

„„ entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional;

„„ manter a governança de processos estabelecendo estratégia, objetivos e
abordagem que serão utilizados para a implementação das mudanças;
„„ criar ou atualizar o Manual de Gestão do BPM;
„„ preparar a estrutura de classificação de atividades e processos;
„„ definir a gestão de projetos para implantação;
„„ entender, selecionar e priorizar processos;
„„ selecionar os recursos necessários para a análise, modelagem e otimi-
zação de processos;
„„ formar equipes de trabalho para processos específicos;
„„ realimentar o planejamento;
„„ ficar atento às armadilhas que podem atrapalhar o planejamento do BPM.

Na fase de planejamento, conhecer e entender o ambiente interno da

organização é fundamental, pois permite traçar novos processos com base
nas falhas encontradas nos processos internos existentes e melhorar aqueles
que funcionam bem, ou seja, é possível identificar pontos fortes e pontos
fracos no interior da organização. No ambiente externo, é possível avaliar
oportunidades, ameaças, tendências e estratégias, bem como o desempenho da
concorrência e outros fatores que impactam no desempenho da organização, os
quais também servirão de base para a criação ou adaptação de novos processos.
Conhecer a estratégia da organização também é importante nesse processo,
pois permite entender o caminho traçado para se alcançar os seus objetivos.

Outro fator não menos importante é preparar o ambiente para que este possa receber
as mudanças necessárias. Sabemos que, em qualquer tipo de mudança organizacional,
uma das barreiras mais potentes é a resistência às mudanças.
 Planejar o BPM 3

A elaboração ou atualização do Manual de Gestão por Processos per-

mite que todos na organização estejam informados sobre o que está sendo
executado e por quê. Além disso, o Manual permite melhor monitoramento
das ações que estão sendo executadas. Uma vez que as atividades e processos
são classificados, todos os envolvidos conseguem conhecer o funcionamento
da organização e as suas relações com os processos.
Entender, selecionar e priorizar processos é outro passo fundamental para
saber por onde começar, bem como definir quais recursos serão necessários
para implementação e continuidade das mudanças. Cabe ressaltar que cada
processo possui as suas particularidades e, dessa forma, as equipes de trabalho
devem ser formadas de acordo com cada especificidade.
Todo processo de planejamento deve ser flexível, ou seja, deve poder ser
reajustado conforme o seu avanço e as influências ambientais. Por isso, é preciso
ficar atento às armadilhas que podem atrapalhar o planejamento do BPM.
Tenha em mente que todas as atividades de planejamento só terão sucesso
se houver comprometimento de todos os envolvidos.

Todo processo de planejamento deve ser realimentado, ou seja, uma vez que a atividade
de BPM é contínua, é preciso controlar a execução atualizando dados e informações
se necessários, para manter o trabalho estável (ABPMP, 2013).

Importância da governança sobre os processos:

estratégias, objetivos e abordagens para
promover mudanças
Garantir que as iniciativas de BPM sejam consistentes e que a sua execução se
sustente, bem como evitar que essas iniciativas sejam conduzidas de forma iso-
lada, interferindo no desempenho das ações, é um desafio para as organizações.
Para gerir essas ações, mantendo alinhamento entre elas e o objetivo do negócio,
definindo as responsabilidades de todos os envolvidos e evitando outros problemas
que possam ocorrer na gestão por processos, é necessário que a organização esta-
beleça como deve ser a sua governança. A governança é que vai permitir o bom
desempenho dos processos e projetos de processos, bem como a implementação
destes, trazendo maior agilidade, transparência e autonomia de cada ator envolvido.
4 Planejar o BPM

Abordagens
Você sabe o que é governança? Veja algumas abordagens de diferentes autores
sobre o tema:

„„ Governança é definir diretrizes gerais para orientar a execução da

gestão de processos e o seu modo de ser feito (SANTOS et al., 2009;
SANTOS, 2007).
„„ Governança é a utilização de metas, princípios, estrutura organizacional,
responsabilidades, políticas e regras utilizadas para orientar a gestão
de processos e que alinhados permitam a organização obter melhor
desempenho (HARMON; WOLF, 2008).
„„ Governança é um instrumento capaz de garantir o bom desempenho
dos processos, projetos de processos e da estratégia, promovendo um
alinhamento entre eles. Para os autores, os stakeholders devem ser
considerados pela organização (JESTON; NELIS, 2008).
„„ Governança é necessária para a coordenação das iniciativas de processos
entre as unidades funcionais promovendo o alinhamento entre elas
(KORHONEN, 2007 apud SANTOS, 2013).
„„ A governança, tem sido definida como “uma abordagem estruturada
para tomada de decisão e definição dos meios pelos quais as decisões
serão implementadas” (ABPMP, 2013, p. 316).

Harmon E Wolf (2008) diferencia os termos gestão e governança: segundo

o autor, o primeiro se refere à execução do trabalho, enquanto o segundo
visa orientar a gestão de processos. Nesse sentido, a governança representa
os procedimentos que visam manter sob controle o trabalho de gerência por
processos, que envolve decidir sobre como os processos podem entregar valor
ao cliente e definir a abordagem de controle e implementação de mudanças
para que os processos entreguem valor ao cliente (ABPMP, 2013).
Na verdade, não existe uma abordagem-padrão para estruturar a governança de
processos, pois fatores como a estratégia da organização, a cultura, maturidade em
processos e o tipo de liderança podem impactar significativamente na sua estrutura,
assim como processos diferentes em uma mesma organização requerem diferentes
tipos de governança. No entanto, após a definição do padrão de governança e a
abordagem que serão adotados em determinado projeto de processo, a governança
de gerenciamento de processos se torna parte da estrutura de governança da
organização, que inclui o gerenciamento da mudança de negócio, da tecnologia de
informação, dos escritórios de processo e centros de excelência (ABPMP, 2013).
 Planejar o BPM 5

Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015) estudou modelos de governança

sob a ótica de vários autores para poder chegar ao seu próprio modelo, que é
composto de quatro elementos:

Comitê de processos. Posiciona-se no nível estratégico de atuação e trabalha

com os macroprocessos agregados. É responsável por interligar os processos
com a estratégia da organização, seleção e priorização dos projetos nos pro-
cessos, a alocação de orçamento e a aprovação de plano de projetos e métodos.

Escritório de processos. Posiciona-se no nível tático de atuação e é respon-

sável pelo treinamento e apoio à execução dos projetos de processos. Define
padrões, métodos, ferramentas, regras e as melhores práticas para gerir os
processos na organização.

Gestor de processos. Posiciona-se também no nível tático de atuação e tem

poder de comando sobre os processos. Deve acompanhar seu desempenho e
conduzir os projetos de processos.

Gestor de projetos. Posiciona-se no nível operacional e opera parte de um

processo no dia a dia. Outra responsabilidade é a implantação projetos de
processos onde também deve atuar.

Figura 1. Estrutura de governança de BPM de Korhonen.

Fonte: Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015).
6 Planejar o BPM

Estratégias
Para Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015), os membros da estrutura devem
se reunir periodicamente visando ao ajuste de políticas, responsabilidades
e papeis de atuação. Além disso, devem garantir que os processos estejam
alinhados à estratégia da organização.

É preciso ter em mente que a governança de processos deve ser pautada por regras e
padrões que estabeleçam como deve se dar a relação e integração entre os gestores
de áreas funcionais e gerentes/donos de processos, definindo as responsabilidade e
autoridade de cada um. Do contrário, o resultado é o fracasso do processo, pois este não é
viável sem acordos e ajustes entre todos os envolvidos. Os gerentes de processos devem
coordenar todo o processo e se reportar aos donos do processo, que possuem autoridade
para tomar decisões, sempre que houver necessidade de mudanças (ABPMP, 2013).

Falando sobre mudanças, você sabe que, mesmo que traga benefícios, ge-
ralmente não são bem vistas. Toda mudança gera situação de desconforto,
insegurança e ansiedade, muitas vezes pela falta de informações corretas, o
que faz com que as pessoas usem a imaginação de forma negativa a respeito
delas. Por isso, os objetivos das mudanças devem ser claros e de conhecimento
de todos na organização, seja por meio do Manual de Gestão do BPM ou pelos
canais de comunicação oficiais da organização. O impacto inicial do BPM
atinge os membros da organização a partir das fases de análise, modelagem e
otimização de processos, por isso a gestão da mudança deve estar presente em
todas as fases do BPM, indiferentemente de qual seja, em maior ou menor escala,
dependendo do projeto em questão (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
A equipe de BPM é permanente na estrutura organizacional e responsá-
vel por coordenar as diversas ações que compreendem o gerenciamento de
processos. Veja a sua composição (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):

Gerente de BPM — é o cargo mais alto em BPM, na organização ou unidade.

Tem como responsabilidade a coordenação da equipe de BPM, seleção dos
processos a serem trabalhados e a sua ordenação, estabelecimento de métricas
de desempenho do escritório de processos e o alinhamento dos processos aos
interesses da organização.
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Modeladores ou líderes de processo — atuam no apoio à modelagem e aná-

lise de processos, definindo e controlando regras e diretrizes, estabelecendo
procedimentos, escolhendo as ferramentas que serão utilizadas, esclarecendo
os objetivos gerais dos processos, definindo regras do negócio e formas de
medição e controle, criam regras para a organização dos processos, estruturas
e níveis hierárquicos, metodologias na gestão dos processos e estabelecem a
cadeia de valor como a baliza para a gestão dos processos.

Auditor de processos — a sua principal função é verificar se o processo

está de sendo executado de acordo com o que foi modelado. Verifica também
registros, desvios de documentação e outros.

Equipe do processo — equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura

matricial, com o propósito de atuação específica em um dado processo. Uma
vez o processo implantado e funcionando plenamente, a operação do mesmo
é repassada aos usuários finais, controladores.
A equipe do processo inclui (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):

Dono do processo — tem a responsabilidade de alinhar o processo à estraté-

gia da organização, estabelecendo metas e os resultados a serem alcançados
analisando os riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direção.

Gestor do processo — tem a responsabilidade de implementar e garantir a

melhoria contínua dos processos, desdobrar as metas em itens de controles e
definir ações de melhoria.

Modelador ou líder do processo — escalado pela equipe do BPM para atuar

auxiliando os trabalhos específicos do processo em análise.

Gerente de departamento — é o responsável pelo sucesso do projeto, quem

coordena os recursos da organização e comunica os progressos do projeto ao
dono do processo.

Especialista no tema — é quem fornece conhecimento e know-how sobre o tema,

fornecendo ideias de novas formas de alcançar eficiência e eficácia operacional.

Equipe de tecnologia da informação — responsável por fornecer informações

sobre infraestrutura disponível para solucionar processos em andamento e
ajustes necessários.
8 Planejar o BPM

Equipes de contato e avaliação — não fazem parte da estrutura formal da

organização, podendo ser pessoas externas a ela. Atuam como consultores,
comparando, avaliando e homologando resultados dos processos que estão
sendo executados e modelagem (AS-IS e TO-BE).

Objetivos
Veja os objetivos da governança de processos (VEYRAT, 2016):

„„ padronizar as iniciativas dos processos;

„„ favorecer o alinhamento dessas iniciativas em conjunto;
„„ com isso, levar à melhoria contínua dos processos organizacionais;
„„ definir papéis e responsabilidades sobre os processos;
„„ determinar quem tem o poder de decisão sobre os processos;
„„ tornar a organização mais ágil na resposta ao surgimento de mudanças;
„„ potencializar a qualidade das iniciativas de processos;
„„ transformar a gestão de processos em uma cultura de aplicação cotidiana;
„„ alinhar a gestão de processos com os objetivos estratégicos da empresa;
„„ garantir que o escritório de processos coordene essas iniciativas e dê
o apoio necessário a todas as áreas envolvidas.

São iniciativas da governança de processos (VEYRAT, 2016):

„„ definição e controle de regras e diretrizes;

„„ estabelecimento dos procedimentos;
„„ determinação das ferramentas a serem usadas;
„„ deixar claros os objetivos gerais dos processos;
„„ definição de regras do negócio;
„„ determinação das formas de medição e controle;
„„ criar regras para a organização dos processos;
„„ definir estruturas e níveis hierárquicos;
„„ apontar as metodologias na gestão dos processos;
„„ estabelecer a cadeia de valor como a baliza para a gestão dos processos.

Para o alcance dos objetivos por meio das iniciativas apresentadas, é preciso
a execução direta e o controle dos processos da organização, coordenação
e visão geral da gestão de processos e a integridade e confiabilidade dos
 Planejar o BPM 9

processos em toda a organização, ou seja, envolvimento e responsabilidade

do nível operacional, gerencial e da alta gestão, fundamentais para o sucesso
da implantação e governança do BPM.

Estrutura de classificação de atividades/

processos da organização, coleções e
repositórios de processos, elementos
básicos e processos e armadilhas comuns no
planejamento do BPM

Estrutura de classificação de atividades/processos

da organização
A estrutura de classificação de atividades/processos pode ser entendida “como
uma visão de alto nível dos processos de uma organização, onde a partir de
um método simplificado, possamos visualizar todos os processos envolvidos”
(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014, p. 3244). Com essa estrutura, é
possível identificar onde estão os processos e como estão integrados. Alguns
benefícios da estrutura de classificação de atividades/processos são (BALDAM;
VALLE; ROZENFELD, 2014):

„„ visão geral das atividades exercidas pela organização;

„„ compreensão da posição de cada colaborador em relação aos processos;
„„ entendimento de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade;
„„ facilita a compreensão sobre o funcionamento da organização e dos
seus produtos;
„„ facilita alinhar os processos à estratégia da organização.

A estrutura de classificação de atividades/processos permite identificar

claramente o papel de cada processo, mesmo que haja documentos. Essa
estrutura pode ser um diagrama ou texto que descreva de forma ordenada os
vários macroprocessos, subprocessos e os principais aspectos de relação entre
eles, sem descrever detalhes.
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar do seguinte modo
(BRASIL, 2013):
10 Planejar o BPM

Macroprocesso — normalmente envolve mais de uma função organizacional

que impacta significativamente na forma de funcionamento da organização.
(Exemplo: macroprocesso de finanças.)

Processo — é um conjunto de tarefas interligadas que visam alcançar um

objetivo específico. São operações complexas (subprocessos, atividades e
tarefas distintas e interligadas). (Exemplo: avaliação de desempenho.)

Subprocesso — está dentro de outro subprocesso, ou seja, um conjunto de

atividades e tarefas distintas e interligadas, realizando um objetivo específico
em apoio a um processo (média e alta complexidade). (Exemplo: desenvolvi-
mento de pessoa.)

Atividades — são operações ou conjuntos de operações que acontecem den-

tro de um processo ou subprocesso. São atividades de média complexidade.
(Exemplo: realizar avaliação.)

Tarefas — é um conjunto de trabalhos a serem executados, com rotins e

prazos determinados. É o nível mais detalhado das atividades, com nível
imediatamente inferior ao de uma atividade. (Exemplo: enviar avaliação
devidamente preenchida.)

Figura 2. Hierarquia de processos.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).
 Planejar o BPM 11

Gerenciamento de coleções
Todas as empresas possuem vários processos de trabalho. Os produtos e
serviços que elas oferecem possuem um processo para serem gerados. Dessa
forma, as empresas lidam com variados processos, que gera uma coleção
de processos. Como diz Gonçalves (2000, p. 6) “as empresas são grandes
coleções de processos”.

Para saber mais sobre coleção de processos, leia o artigo “As

empresas são grandes coleções de processos”. Acesse o link:

https://goo.gl/AFvbQ

À medida que as organizações vão desenvolvendo novos processos, há,

obviamente, um aumento da coleção de modelos de processos, fato esse que
faz surgirem novos desafios e a necessidade de compreender como eles se
articulam e geram valor às organizações. Entre os desafios, está o gerencia-
mento da complexidade de modelos que permitam mesclar diferentes desejos
de visões dos processos. Veja algumas áreas relacionadas ao gerenciamento de
coleções de processo (DIJKMAN; LA ROSA; REIJERS, 2012 apud BALDAM;
VALLE; ROZENFELD, 2014):

Consulta — dada uma coleção de modelos de processos de negócios, pode

ser utilizada para recuperar modelos com propriedades, atividade ou relações
específicas entre as atividades que eles contêm. A consulta encontra corres-
pondências exatas da consulta para uma parte de um modelo de processo.

Pesquisa de similaridade — dada uma coleção de modelos de processos

de negócios e um modelo de processo único, essa pesquisa seleciona os mo-
delos da coleção semelhantes ao modelo de processo único. A pesquisa de
similaridade traz as partes inexatas para um modelo de processo completo,
podendo ser aplicada em diversas situações em que modelos de processos
semelhantes precisam ser encontrados. Por exemplo, se uma organização quiser
12 Planejar o BPM

implementar um ou mais processos padronizados, a pesquisa de similaridade

pode ser utilizada para selecionar quais de seus próprios processos podem ser
utilizados para esse fim.

Variações na gestão — normalmente as coleções de modelos de processos

são resultado de fusões ou aquisições organizacionais ou descrevem os pro-
cedimentos de negócios de organizações que operam em diferentes cenários
e por isso, possuem regulamentos distintos.

Fusões, aquisições ou reestruturações — fundir modelos de processo resulta

em um modelo de processo reduzido, visto que as variantes de entrada já não são
relevantes e podem ser removidas. Dessa forma, entende-se que um tamanho
reduzido pode melhorar a capacidade de manter a coleção como um todo.

Mineração — objetiva selecionar regras de negócio de uma coleção de modelos

de processo, quando elas representam uma restrição de negócio que tenham
sido codificadas, em um modelo de processo.

Reestruturação (refactoring) — termo referente às técnicas de engenharia

de software utilizado para reestruturar o código fonte ou bancos de dados
sem alterar o seu comportamento. Com o refactoring, a qualidade desses
artefatos pode ser melhorada, principalmente em relação a sua manutenção
e legibilidade.

Reuso — uma coleção de modelos de processo pode servir como uma fonte
valiosa para modelos de processos novos, especialmente quando os modelos
existentes contêm comportamento que também ocorre em outros processos
(por exemplo, a forma como os clientes são cobrados).

Organização da coleção — é necessária para manter a visão geral da coleção,

possibilitando aos usuários navegar na coleção para encontrar facilmente os
processos que estão procurando. Essa organização é realizada com base nas
relações entre os processos.

Tecnologia de repositório — é a infraestrutura utilizada para armazenar

uma coleção de modelos de processos. Os repositórios têm a finalidade de
apoiar algumas técnicas de gestão, sendo o ponto central de onde os modelos
de processos podem ser gerenciados.
 Planejar o BPM 13

Repositório de processos
Repositório de processos é uma localização central para armazenar informação
sobre o modo como as organizações operam. Essas informações podem estar
contidas em várias mídias, com o mecanismo de armazenamento apropriado
para cada uma. São várias as funções do repositório, como comunicar sobre
o que é o processo, a forma de aplicá-lo e o responsável pela sua execução;
identificar e validar a solução apropriada dos problemas identificados; e permitir
a compreensão das entradas e dos resultados esperados. Além disso, mantém
informações para a medição, análise, melhoria e controle de processos do ne-
gócio (ABPMP, 2013). O entendimento dos elementos básicos de um processo
colabora para a criação de repositórios.
São funcionalidades específicas do repositório (YAN; GREFEN, 2011):

„„ ajudar a gerenciar o ciclo de vida de processos de negócios;

„„ ajudar a manter a visão que as organizações têm de seus processos
internos e a visão sobre as partes de processos de negócios que elas
querem tornar públicas;
„„ ajudar no gerenciamento de configuração de processos de negócios.

Veja exemplos de repositórios de processos.

„„ Baseados em conhecimento: MIT process handbook (< http:// process.mit.edu/ >);
Process reuse architecture (FIORINI, LEITE e LUCENA, 2001).
„„ Baseados no ciclo de vida do processo: Integrated process management — IPM (CHOI,
KIM e JANG, 2007); Process variant repository — PVR (LU e SADIQ, 2006).
„„ Baseados em serviços: OSIRIS — Open Service Infrastructure for Reliable and Integrated
Process Support (SCHULER, 2006) e BPMN repository architecture (OMG, 2014).

Selecionar, entender os elementos básicos e priorizar

processos
Selecionar projetos é identificar aqueles que devem ser modificados porque
apresentam falhas, não são eficientes e/ou geram atraso na entrega dos serviços
aos clientes. Entender os elementos básicos de um processo é fundamental
14 Planejar o BPM

para que se possa compreender como eles interferem no processo como um

todo, e precisar os recursos necessários para a sua transformação e priorizar
processos significa decidir sobre quais deles necessitam de atenção mais
rapidamente (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
A seleção de processos depende das circunstâncias existentes na organi-
zação. São métodos comuns de seleção (BALDAM; VALLE; ROZENFELD,
2014):

„„ utilizar resultados de balanced scorecards (BSC), análise SWOT

(strengths, weaknesses, opportunities and threats), pareto, ABC, ca-
deia de valor, etc.;
„„ verificar de falhas nos processos prejudiciais à organização e definir
os processos-chave para a sua estratégia;
„„ levantar os principais pontos fracos dos processos que estão em uso
na organização;
„„ identificar oportunidades a serem oferecidas aos clientes, preparando
processos que permitam a sua entrega;
„„ estimar custos e prazos para execução dos projetos de modelagem de
processos.

Para identificar os elementos básicos de um processo, pode-se utilizar o

SIPOC (técnica de identificação dos elementos básicos do processo), que tem
como vantagem a consolidação de vários processos em uma única planilha,
permitindo a visualização geral dos processos que quisermos analisar. Os
elementos que compõem um diagrama SIPOC são (BALDAM; VALLE;
ROZENFELD, 2014):

Supplier (fornecedor) — aqueles que fornecem insumos aos processos (do-

cumentos, informações, materiais etc.).

Inputs (insumos, entradas) — são todos os recursos fornecidos para serem

transformados no processo (informações, documentos, serviços, pedidos,
materiais, energia, pessoas, etc.).

Process (etapas do processo) — são os recursos (pessoas, máquinas, equipa-

mentos, materiais, métodos e outros recursos) que combinados e interligados
transformam os insumos em produtos ou serviços.

Output (produtos, resultados) — resultados dos processos.

 Planejar o BPM 15

Customer (cliente) — aqueles que recebem os produtos gerados pelo processo.

O foco aqui são as atividades principais, a identificação das variáveis voltadas
às atividades principais e das que influenciam nos resultados.

Quadro 1. Exemplo de um diagrama SIPOC.

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Usuário final Solicitação Atender Informações Vendas

ao cliente

Vendedor, Informações, Vender Venda, Faturamento

financeiro financiamentos carta de
financiamento

Faturamento Pedido, Comprar Veículo Faturamento

fabrica veículo

Serviço Veículo a ser Entregar Veículo Usuário final

preparado preparado
para entrega

Fonte: Adaptado de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).

Segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), o item mais difícil de ser

definido são os outputs intermediários gerados, principalmente em serviços.
Apesar de saberem que a atividade deve ser realizada, os colaboradores têm
dificuldade para definir o produto, o que segundo o autor, exige atividade
mental complexa.
Para priorizar os processos, é necessário identificar quais processos são
críticos para a organização. Quanto maior a quantidade de critérios aplica-
dos, maior a complexidade na hora de tomar a decisão. Na sua forma mais
simples, um critério é uma norma de confronto, avaliação e escolha. No
entanto, a maioria deles é permeada pela subjetividade, ou seja, aquilo que
tem importância para alguns pode não ter para outros — dessa forma, não
existem critérios únicos para a priorização.
O GUT (gravidade, urgência, tendência) é uma ferramenta de priorização
de atividades baseada nos três critérios básicos citados em parênteses, que
auxilia a tomada de decisão sobre as atividades que necessitam de ação mais
imediata. Os resultados são obtidos por meio da multiplicação dos valores
atribuídos aos critérios.
16 Planejar o BPM

Quadro 2. Matriz de priorização de GUT.

Gravidade — G Urgência — U Tendência — T Nota

Extremamente Extremamente Piora imediata 5

grave urgente

Muito grave Muito urgente Piora curto prazo 4

Grave Urgente Piora médio prazo 3

Pouco grave Pouco urgente Piora longo prazo 2

Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piora 1

Avaliação

Descrição
Item problema G U T Total Priorização

1 Roubo a 5 4 3 12 2º
transeuntes

2 Assalto a 5 5 5 15 1º
estabelecimentos
comerciais

3 Furto a residências 4 4 3 11 3º

4 Transeuntes com 3 2 2 7 4º
medo de sair na rua

Fonte: Marcondes (2016).

Cabe destacar que, assim como outras formas de priorização, o GUT também está
sujeito à variação dos valores, dependendo dos avaliadores daquele momento.
 Planejar o BPM 17

Armadilhas comuns ao planejar o BPM

Ao planejar o BPM, alguns cuidados devem ser tomados, pois algumas ações
podem gerar problemas e ameaçar o sucesso do planejamento, desencade-
ando outras consequências no andamento da implementação e execução dos
processos. São armadilhas comuns no processo de planejamento do BPM
(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):

„„ perder a conexão do BPM com a estratégia da organização, o que com-

promete a continuidade correta do processo;
„„ focar em demasiado nos detalhes de processos, esquecendo os produtos
necessários que gerem valor, que são o objetivo de um processo;
„„ trabalhar em processos que causem pouco impacto na organização
e que não proporcionem resultados significativos, desmerecendo os
benefícios do BPM e a sua existência;
„„ perder a sinergia com o foco do BPM;
„„ escolher um patrocinador que não veja relevância no gerenciamento de
processos e abandone o BPM.

O patrocinador é quem oferece apoio e recursos (huma-

nos, financeiros e materiais) para a iniciativa de transfor-
mação de processos (ABPMP, 2013). Saiba mais em:

https://goo.gl/cGWoXT

Outros cuidados a serem tomados na governança são encontrar o equilí-

brio entre controle e flexibilidade (pois, com muito controle, tudo se torna
exceção e, com excesso de flexibilidade, o controle se torna ineficiente) e
conseguir a colaboração de todos os envolvidos (pessoal interno, fornece-
dores, terceirizados) à medida que os processos se tornarem mais complexos.
18 Planejar o BPM

Estabelecer acordos fica mais difícil, principalmente para as pessoas que não
possuem autoridade sobre o trabalho, mas possuem a responsabilidade de
fazê-lo acontecer e dar certo (ABPMP, 2013).
Pode-se concluir que é preciso estar comprometido com os objetivos do
BPM e com foco no resultado que se deseja alcançar. A equipe deve estar
informada sobre todas as etapas do processo e estar unida, trabalhando em
um sistema de colaboração.

ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum
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Leitura recomendada
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por Processos — BPM: gestão
orientada por meio de objetos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2011.
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