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MÉTODOS E
TÉCNICAS DE GESTÃO
DE PROJETOS
 2

3 INTRODUÇÃO
4 UNIDADE 1 - Noções básicas sobre projetos
4 1.1 O que são métodos e técnicas?

4 1.2 O que é um projeto – suas características básicas

6 1.3 O gerente de projetos

7 1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos

SUMÁRIO
8 1.4 Benefícios dos projetos

10 1.5 Projetos complexos

11 1.6 Os Stakeholders

13 1.7 O que é preciso gerenciar para obter sucesso com um projeto

15 UNIDADE 2 - Métodos e técnicas de gerenciamento de projetos
15 2.1 PMI® (Project Management Institute)

16 2.2 PMBOK® (Project Management Body of Knowledge)

16 2.2.1 Como implantar o PMBOK®

16 2.3 As fases ou os processos envolvidos em um projeto

20 2.4 Método PERT / CPM

21 2.5 Método Scrum

22 2.6 Método Crystal

23 2.7 Método do Marco Lógico

26 UNIDADE 3 - O caso dos projetos sociais
30 UNIDADE 4 - Perguntas-chave de um ciclo de projeto e um modelo de projeto de Cooperação Técnica – PCT

34 UNIDADE 5 - Plano de Trabalho

35 UNIDADE 6 - Cooperação externa solicitada
37 UNIDADE 7 - Contrapartida oferecida
39 REFERÊNCIAS
 3

INTRODUÇÃO

As organizações têm passado por situa- RANELLI, 2005).

ções delicadas e a competitividade em tem-
A presente apostila vem somar esforços
pos de globalização tem sido crescente e
no sentido de atualizar os gestores e geren-
avaliada por sua sustentabilidade econômi-
tes de projetos e subsidiar conceitualmente
ca, social e ambiental, dentro de uma visão
aqueles que estão enveredando por esta
de longo prazo em relação ao seu negócio.
área, tão atual, mostrando a importância de
Esse fato leva as empresas a operarem em
viabilizar as organizações através de proje-
um ambiente onde os limites entre as ame-
tos e de seu gerenciamento.
aças e oportunidades é quase insignifican-
te. A área de gerenciamento de projetos é
razoavelmente nova, mas a literatura já é
Nesse contexto, o principal desafio em-
extensa, portanto, esta compilação não
presarial tem sido o de balancear o geren-
tem o interesse de esgotar o assunto. Su-
ciamento dos negócios, atendendo às exi-
gerimos leituras complementares que po-
gências de alta eficiência operacional, baixo
dem ser encontradas ao final da apostila.
custo e alto padrão de qualidade dos produ-
tos, como também às demandas ambientais Boa leitura a todos!
e sociais da sociedade civil.

Assim, para agregar valor ao negócio, as

organizações precisam integrar as estra-
tégias sociais à sua estratégia essencial de
negócios de maneira pró-ativa e inovadora,
identificando e priorizando as ações e o pú-
blico a ser atendido, de acordo com os seus
impactos na empresa. Além disso, os resul-
tados devem ser avaliados, quantificados e
divulgados (GOMES, 2005).

Para alcançar seus objetivos, por diver-

sos motivos, nascem os projetos. Por neces-
sidades: pressões do mercado, problemas
recorrentes, redução de custos, manuten-
ção e revitalização dos negócios, novos
produtos, novos canais de comercialização,
campanhas de vendas. Por oportunidades:
novas possibilidades de negócios, necessi-
dades de realizar investimentos. Por riscos:
evitar ameaças ao negócio, evitar ameaças
ao bem-estar da organização, evitar amea-
ças à imagem da organização (COSTA & FIO-
4
UNIDADE 1 - Noções básicas sobre
projetos
Devido às mudanças aceleradas no
mundo dos negócios, as corporações de-
param-se com o gerenciamento de um
portfólio de projetos em vez da simples
operação de uma hierarquia corporati-
va. A gestão por projetos nas empresas
mostra como atingir metas aplicando as
técnicas de gerenciamento de projetos
não apenas a projetos isolados, mas tam-
bém no nível empresarial (VALANDRO &
KRONMEYER FILHO, 2005).
O gerenciamento por projeto (Dinsmo-
re, 1999, p.22 citado pelos mesmos au-
tores acima) pergunta “Como podemos
tornar o negócio mais adaptável, sensí-
vel e lucrativo em um ambiente de múl-
tiplos projetos que muda rapidamente?”
ao passo que a gerência de projeto tradi-
cional visa responder à pergunta “Como
podemos conseguir que este projeto seja
feito eficaz e eficientemente?”. Ambos
são conceitos complementares, traba-
lham em conjunto para aumentar a pro-
dutividade e a eficácia da empresa.
A gestão por projetos é compatível com
as filosofias gerenciais existentes, como
o gerenciamento com foco no cliente, os
movimentos da qualidade, a moderniza-
ção dos processos do negócio e mesmo
o gerenciamento dos processos. A apli-
cação do gerenciamento de projetos em
uma base mais ampla dentro da organiza-
ção aumenta a velocidade e produtivida-
de dos processos existentes. Portanto,
os objetivos da gestão por projetos, que
são baseados nos princípios sagrados
do gerenciamento de projetos - prazo,
custo, qualidade e satisfação dos stake-
holders - também são coerentes com os
objetivos globais das empresas. (VALAN-
DRO & KRONMEYER FILHO, 2004).
1.1 O que são métodos e
técnicas?
Método, segundo Ferreira (2004),
pode ser o caminho pelo qual se atinge
um objetivo ou programa que regula pre-
viamente uma série de operações que se
deve realizar, apontando erros evitáveis,
em vista de um resultado determinado.
Técnica é o procedimento ou o conjun-
to de procedimentos que têm como ob-
jetivo obter um determinado resultado,
seja no campo da Ciência, da Tecnologia,
das Artes ou em outra atividade (FERREI-
RA, 2004).
No ser humano, a técnica surge de
sua relação com o meio e se caracteriza
por ser consciente, reflexiva, inventiva
e fundamentalmente individual. O indi-
víduo a aprende e a faz progredir. Só o
ser humano é capaz de construir, com a
imaginação, algo que logo pode concre-
tizar na realidade. Em termos de Tecno-
logia, a técnica responde ao interesse e
à vontade do homem de transformar seu
ambiente, buscando novas e melhores
formas de satisfazer suas necessidades
ou desejos.
1.2 O que é um projeto –
suas características básicas
Quando desejamos estabelecer polí-
ticas de planejamento e gestão, temos
como instrumento essencial a identifica-
ção das prioridades e, para seu sucesso,
é fundamental uma gestão dos projetos

voltados à inovação, bem como o esta-
belecimento de uma metodologia con-
gruente com essa proposta.
Assim um projeto pode ser entendido
como um conjunto de ações, realizadas
de forma coordenada por uma organiza-
ção temporária, onde são alocados os in-
sumos necessários para alcançar um ob-
jetivo em um determinado prazo. Nesse
conceito, os projetos possuem um ciclo
de vida onde as técnicas de administra-
ção, voltadas para o planejamento, or-
ganização, execução, são planejadas e
praticadas com o objetivo de possibilitar
o controle das atividades neles inseridas.
A administração de projetos sistema-
tizou suas práticas, convertendo-se em
uma disciplina nos anos 80, consolidan-
do-se num movimento para identificar as
áreas do conhecimento que concentram
as técnicas e os conceitos mais impor-
tantes para o gerenciamento de proje-
tos (Maximiano, 2002). Esse movimento
foi liderado pelo Project Management
Institute (PMI), que produziu o Guia dos
Conhecimentos sobre a Administração
de Projetos (Guide to the Project Ma-
nagement Body of Knowledge – PM-
BOK®/1996) que veremos adiante.
Segundo a NBR 10.006 (ABNT – As-
sociação Brasileira de Normas técnicas)
Projeto é “Processo único, consistindo
de um grupo de atividades coordenadas
e controladas com datas para início e tér-
mino, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específi-
cos, incluindo limitações de tempo, custo
e recursos”.
No PMBOK® (2000, 2004), encontra-
mos “Um empreendimento temporário,
5
planejado, executado e controlado, com
objetivo de criar um produto ou serviço
único ou resultado exclusivo.”
Os projetos são, na realidade, planeja-
dos e implementados para que resultem
na inovação ou na melhoria radical dos
processos permanentes da organização,
ou na implementação de novos proces-
sos de geração de valor ao cliente (DINS-
MORE, 1997 apud VALANDRO E KRON-
MEYER FILHO, 2005).
Numa explicação mais detalhada de
Sato, Dergint e Hatakeyama (2005), o
“temporário” significa que todo projeto
tem um início e um fim definidos, sendo
regulares. “Único” significa que o produto
ou serviço é diferente, em alguma forma
distinta, de todos os outros produtos ou
serviços e, por fim, a gestão de projetos,
por sua vez, é a aplicação de conhecimen-
tos, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto para atender aos
requisitos do projeto.
Segundo PMI® (2008), o aprimoramen-
to da competência de gerenciar projetos
deve ser baseado no seu perfeito conhe-
cimento de conceitos e características
próprias e também nas particularidades
e fatores críticos de sucesso da Gerên-
cia de Projetos. Os projetos cooperativos
aumentam a importância de algumas de
suas características, bem como de seus
fatores de sucesso.
O conhecimento dos conceitos e carac-
terísticas é completado com o aprofunda-
mento do entendimento de algumas das
funções administrativas da gerência de
projetos, entre as quais o planejamento
e o acompanhamento. Da mesma forma,
outros temas devem ser relacionados
6
com sua gerência, tais como percepção
e ambiguidade, o conceito de paradigma,
as técnicas de planejamento e revisão,
software de apoio à gerência de projetos
no ambiente da Internet, etc.
Ao considerar o projeto como um ins-
trumento fundamental para qualquer
atividade de mudança e geração de pro-
dutos e serviços, temos em mente que
ele envolve todas as pessoas existen-
tes em uma organização e deve ter uma
duração de alguns dias ou vários anos e
voltamos a frisar: ele deve ser considera-
do como um empreendimento único, com
início e fim definidos, que utiliza recursos
limitados e é conduzido por pessoas, vi-
sando atingir metas e objetivos pré-de-
finidos estabelecidos dentro de parâme-
tros de prazo, custo e qualidade.
O equilíbrio entre as demandas de es-
copo, tempo, custo, qualidade e bom re-
lacionamento com o cliente deve-se dire-
tamente a gestão de projetos. O sucesso
na gestão de um projeto está relaciona-
do ao alcance dos seguintes objetivos:
entrega dentro do prazo previsto, dentro
do custo orçado, com nível de desempe-
nho adequado, aceitação pelo cliente,
atendimento de forma controlada às mu-
danças de escopo e respeito à cultura da
organização.
De acordo com Hashimoto (2006,
p.111), na geração de uma cultura cor-
porativa empreendedora, esse mesmo
movimento está acontecendo agora den-
tro da organização. Almeja-se assim que
funcionários e líderes se tornem parcei-
ros da empresa, gozando de autonomia
e independência para iniciar e conduzir
projetos de alto valor agregado, capaci-
tando seus colaboradores a se tornarem
verdadeiras empresas, com noções de
marketing, finanças, operações, dan-
do-lhes condições para estruturar uma
ideia e negociá-la, noções de gestão de
projetos e liderança, habilidades para te-
cer relações e obter apoio, tanto político
como financeiro.
1.3 O gerente de projetos
Controlar projetos exige uma meto-
dologia, organização e disciplina muito
rigorosa. Nas empresas, existem muitos
projetos com diferentes níveis de com-
plexidade.
Uma vez que a gestão de projetos for-
nece os conceitos, ferramentas e técni-
cas para lidar com tais mudanças através
de projetos, o agente dessas mudanças
vem a ser gerente de projetos (SATO,
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).
Assim, podemos inferir que o ge-
rente de projetos:
É responsável por conhecer e admi-
nistrar, de forma geral, cada um dos pro-
jetos;
Atua como um catalisador – é aque-
le que inicia e coloca em movimento o
projeto;
Tem como desafio cumprir as metas
de custos, cronograma e qualidade do
projeto sem causar prejuízos às pessoas,
o que significa terminar o projeto com a
moral da equipe em alta, clientes satis-
feitos e com a equipe motivada para um
próximo projeto (VERZUH, 2000 apud
VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005).
Cleland e Ireland (2002 apud
SATO, DERGINT & HATAKEYAMA,
2005) enumeram as seguintes com-
petências necessárias ao Gerente de

projetos:
Ter compreensão geral da tecnolo-
gia envolvida no projeto;
Ter habilidades interpessoais que
promovam um ambiente cultural para a
equipe e para os stakeholders do proje-
to, de modo a refletir confiança, lealda-
de, comprometimento e respeito;
Compreender os processos geren-
ciais e suas aplicações ao projeto;
Ter visão do contexto “sistêmico” do
projeto;
Ser capaz de tomar e implementar
decisões acerca do projeto;
Ser capaz de produzir os resultados
desejados no projeto.
No entanto, atribuir ao gerente de
projetos a maior responsabilidade quan-
to aos resultados e sucesso dos projetos
pode não ser a estratégia mais adequa-
da em muitas organizações e situações
específicas. A incerteza e a capacidade
cada vez menor de fazer previsões, devi-
do às mudanças inesperadas que emer-
gem nas situações de projeto, fazem com
que o papel do gerente de projetos seja
revisto e novos conceitos e estruturas
sejam necessários para conviver e lidar
com tais mudanças (SATO, DERGINT &
HATAKEYAMA, 2005, p. 5).
Resumindo, os gerentes de proje-
tos devem desenvolver as seguintes
características:
Habilidade para se relacionar com
executivos;
Capacidade de liderança e habilida-
7
de em condução de reuniões;
Domínio técnico do objeto do proje-
to;
Capacidade de organização;
Habilidade de negociação;
Boa comunicação e criatividade
(COSTA & FIORANELLI, 2005).
1.3.1 Problemas com Geren-
tes de projetos
Em várias empresas, principalmente
aquelas de caráter técnico e, historica-
mente, com estrutura organizacional al-
tamente funcional, a reorganização para
projetos se dá com o estabelecimento
de uma estrutura matricial, no máximo,
fraca, em que os chamados gerentes de
projetos têm pouca autoridade ou auto-
nomia ou essa autoridade ou autonomia
é menor do que os gerentes de área. Os
gerentes de área ou gerentes funcionais
continuam mantendo a sua autoridade e,
nesses casos, a mudança para uma matriz
forte ou uma estrutura por projetos ain-
da encontra grande resistência. Tal tipo
de mudança pode demorar longos anos,
se é que vai acontecer (SATO, DERGINT &
HATAKEYAMA, 2005).
Os mesmos autores fizeram uma cons-
tatação interessante mediante pesquisa
de Barros (2003, p. 33). 53% dos executi-
vos brasileiros concordam com a afirma-
ção “a maioria dos executivos parece ser
motivada mais pela conquista do poder
do que para atingir resultados”, o que é
uma contraposição à ideia do gerente de
projetos, que deve estar mais interessa-
do e direcionado a resultados do que para
a conquista de poder.
Na mesma pesquisa, verificou-se,
8
através de entrevistas com 2.500 exe-
cutivos brasileiros de 520 empresas, que
esses concordam com a existência de con-
centração de poder em suas empresas e
que os gerentes brasileiros resistem a es-
truturas mais flexíveis no estilo matricial.
Também mostra que 74% dos executivos
brasileiros concordam com a afirmação:
“Convém evitar a todo custo uma estrutu-
ra de organização na qual os subordinados
possam ter dois chefes”, como ocorre na
estrutura matricial. Os executivos fran-
ceses e alemães também são fortemente
contra a presença de dois chefes (83% e
79%, respectivamente). Os norte-ameri-
canos apresentam 54% de concordância,
contra apenas 9% dos respondentes da
Grã-Bretanha (BARROS, 2003 apud SATO,
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Dessa
forma, percebe-se que, em muitas orga-
nizações, a figura do gerente de proje-
tos no papel de líder, de integrador, como
“aquele que fala com todo mundo”, pode
demorar muito a acontecer, podendo até
mesmo não vir a acontecer, pois, prova-
velmente, a empresa pode desaparecer
antes do mercado.
Há ainda o perigo de se considerar um
gerente de projetos como um CEO (Chief
Executive Officer) ou presidente de em-
presa mais barato, gerenciando uma “em-
presa” numa escala menor: um projeto.
Outro problema se relaciona com o sta-
tus e o poder dado ao cargo de gerente de
área. Isto quer dizer que o gerente de pro-
jetos, quando novo na empresa e quando
se trata de um cargo novo, não terá os
mesmos benefícios dos demais gerentes
e pode criar problemas, sendo chamado,
a princípio, de coordenador de projetos,
quando a empresa não quiser dispor do
status para ele.
1.4 Benefícios dos projetos
Cleland e Ireland (2002 apud
SATO, DERGINT & HATAKEYAMA,
2005) apontam os seguintes bene-
fícios da gestão de projetos, dentre
outros:
Melhora da produtividade, forne-
cendo o caminho mais direto para a solu-
ção de problemas;
Aumento dos lucros pela redução
do desperdício de tempo e de energia em
soluções erradas;
Melhora no estado de ânimo dos
funcionários mediante maior satisfação
no emprego;
Melhores tomadas de decisões na
continuação e no término dos esforços
de trabalho;
Melhor posição de competitividade
dentro da indústria com a apresentação
de resultados mais rápidos para as situ-
ações;
Apresentação mais rápida de pro-
dutos que satisfaçam às exigências dos
clientes;
Menor esforço (horas de trabalho)
com melhores resultados;
Confiança na capacidade de com-
pletar o trabalho.
Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT
& HATAKEYAMA, 2005) também faz um
contraste entre a percepção antiga e a
moderna em relação aos benefícios da
implantação da gestão de projetos nas
organizações em geral, o que está ex-
presso no Quadro 1 a seguir.
 9

Quadro 1 – Benefícios da Gestão de Projetos

VISÃO DO PASSADO VISÃO DO PRESENTE

A gestão de projetos vai requerer mais A gestão de projetos permite realizar

pessoas e adicionar mais custos indire- mais trabalho em menos tempo e com
tos menos pessoas.

Lucratividade vai diminuir Lucratividade vai aumentar

Aumenta a quantidade de mudanças de Possibilita maior controle das mudanças

escopo de escopo

Torna a organização mais eficiente e

Cria instabilidade organizacional e au-
efetiva através de melhores princípios
menta conflitos
de comportamento organizacionais.

Cria problemas Fornece um meio de resolver problemas

Somente grandes projetos precisam de Todos os projetos se beneficiarão da

gestão de projetos gestão de projetos.

Aumentará os problemas de qualidade Aumenta a qualidade

Criará problemas de poder e autoridade Reduzirá conflitos de poder.

Foca em subotimização apenas olhando Permite que as pessoas tomem boas

para o projeto específico decisões empresariais.

Entrega produtos ao cliente Entrega soluções

Pode nos tornar não competitivos Aumentará nosso negócio

Fonte: Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2005)

10

1.5 Projetos complexos A complexidade também pode ser coloca-

da numa escala, desde projetos pouco com-
A abordagem de projetos complexos
plexos até projetos muito complexos. Ao se
parte da conceituação de sistemas comple-
combinar a complexidade com a incerteza
xos, que se originou de uma necessidade
obtém-se quatro categorias de projetos,
da Biologia em tratar sistemas complexos
conforme mostrado na Figura 1 a seguir:
considerando o organismo como um todo e
não apenas como uma soma de suas partes Figura 1 – Em Função da Complexi-
constituintes, visto que o tratamento dado dade e Incerteza, há quatro categorias
a essa questão, segundo uma abordagem de projetos
mecanicista, não conduzia a resultados sa-
tisfatórios (KRUGER, 2003,2002 apud SATO,
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).

Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DER-

GINT & HATAKEYAMA, 2005) define a com-
plexidade como uma medida da dificuldade
inerente de alcançar a compreensão dese-
jada. Em outras palavras, a complexidade de
um sistema é a quantidade de informação
necessária para descrevê-la. Fonte: Maximiano (2002)

Nesse sentido Maximiano (2002) cita que
a complexidade de uma situação é medi-
da pelo número de variáveis que contém e,
assim, que projeto complexo é aquele que
apresenta grande número de variáveis a se-
rem administradas, como, por exemplo:
Multidisciplinaridade ou várias especia-
lidades profissionais necessárias para a rea-
lização do projeto;
Número de pessoas envolvidas;
Um projeto complexo contém todas
as seguintes características:
Muitos subsistemas/subprojetos e ele-
mentos inter-relacionados devem ser leva-
dos em conta dentro das estruturas de um
projeto complexo e as relações ao seu con-
texto;
Muitas empresas envolvidas e/ou dife-
rentes unidades organizacionais são geren-
ciadas num projeto complexo;

Número de instalações ocupadas e dis- Muitas diferentes disciplinas estão tra-

tância entre elas (dispersão da equipe); balhando para um projeto complexo;

Diversidade e volume de informações a O gerenciamento de um projeto com-

serem processadas;
Duração;
Número de organizações envolvidas;
Condições a serem observadas (risco e
segurança, por exemplo).
plexo é feito durante várias diferentes fases
com uma duração mínima;
Muitos dos métodos, técnicas e ferra-
mentas conhecidos de gestão de projetos
(mais do que cerca de 60 a 80%) são ne-
cessários e aplicados no gerenciamento de

um projeto complexo (SATO, DERGINT & HA-
TAKEYAMA, 2005).
1.6 Os Stakeholders
O conceito de stakeholder inclui qualquer
grupo, entidade, instituição ou indivíduo que
possa afetar ou ser afetado pela realização
dos objetivos de uma empresa.
Com o objetivo de melhor especificar o
conceito, Clarkson (1994 apud GOMES, 2005)
considerou que as relações entre os stake-
holders e as organizações devem envolver
o sentido da perda ou de um risco associado.
Nesse sentido, o autor diferenciou os stake-
holders em voluntários e involuntários. O
stakeholder voluntário é aquele que incorre
em algum risco por ter investido alguma for-
ma de capital, humano ou financeiro, ou seja,
algum tipo de valor no empreendimento. Os
stakeholders involuntários são aqueles que
estão sujeitos a riscos decorrentes da atua-
ção do empreendimento.
Outros stakeholders diretos, incluindo
clientes, empregados, competidores, forne-
cedores e credores, têm interesses ou riscos
econômicos na empresa – eles podem afetar
ou ser diretamente afetados pelo sucesso fi-
nanceiro do empreendimento. Os sindicatos
de trabalhadores, grupos comunitários, or-
ganizações ambientalistas, organizações de
direitos humanos e dos consumidores estão
expostos ao risco dos impactos da empresa
sobre as pessoas e o ambiente, bem como
do impacto econômico (SVENDSEN & WHEE-
LER, 2002 apud GOMES, 2005).
Para Eden e Ackermann (1998, apud Go-
mes, 2005), somente podem ser considera-
dos como stakeholders pessoas ou grupos
que têm o poder para afetar o futuro da or-
ganização.
11
Contudo, para Mitchell et al (1997 apud
GOMES, 2005), a definição dos stakeholders
deve considerar, além do poder para influen-
ciar o comportamento da empresa, a legiti-
midade das reivindicações e o seu impacto
sobre a organização.
Assim, numa perspectiva empresarial, o
stakeholder pode ser considerado como sen-
do uma pessoa ou um grupo que pode causar
prejuízo ou lucro ao negócio. Os stakeholders
que detêm poder suficiente para afetar o de-
sempenho da empresa, de forma positiva ou
negativa, são importantes para o futuro da
empresa, sendo considerados os stakehol-
ders prioritários (LASZLO et al, 2004 apud
GOMES, 2005).
Apesar de terem uma variedade de inte-
resses, os stakeholders têm somente três
tipos de poder para influenciar o comporta-
mento da corporação.
Os stakeholders tradicionais (acionis-
tas, diretores e gerentes executivos) pos-
suem poder formal dentro da corporação e
podem influenciar as decisões através do
direito de voto.
Os clientes, fornecedores, credores e
empregados têm o poder econômico na me-
dida em que são capazes de influenciar a es-
trutura de custo e receitas da corporação.
Governos, comunidades, grupos de
pressão e ativistas possuem poder político
pela sua influência nas condições políticas e
sociais nas quais a corporação opera (WARTI-
CK e WOOD, 1998 apud GOMES, 2005).
O valor do stakeholder, segundo Lazlo
et al (2004 apud GOMES, 2005), é, frequen-
temente, mal gerenciado em função de um
conhecimento incompleto referente aos
seus impactos sobre a empresa e como es-
12
ses impactos podem afetar o valor futuro da
empresa, da fragmentação dentro da estru-
tura da organização das responsabilidades
e do conhecimento das questões sociais e
ambientais, que são, frequentemente, dele-
gadas às pessoas fora do grupo gerencial, e
da deficiência de ferramentas práticas para
avaliação e gerenciamento das implicações
do desempenho social e ambiental das em-
presas e da cultura gerencial voltada para
o atendimento das necessidades dos acio-
nistas. Segundo Savage et al (1991 apud
GOMES, 2005), existem duas dimensões
críticas que devem ser avaliadas na gestão
dos stakeholders: o potencial de perigo e o
potencial de cooperação.
Com base nessas dimensões, os
stakeholders podem ser classificados
em quatro tipos distintos, existindo,
consequentemente, quatro estratégias
para gerenciá-los:
1. Stakeholder de suporte: são os que
apóiam os objetivos e as ações da organiza-
ção, apresentando baixo potencial de peri-
go e alto potencial para cooperação. Muitas
vezes, são ignorados como stakeholders
que devem ser gerenciados e, por isso, o seu
potencial cooperativo pode também ser des-
prezado.
2. Stakeholder marginal: é aquele que
não é altamente perigoso e nem especial-
mente cooperativo. Apesar de ter interesse
na organização e nas suas decisões, geral-
mente não está preocupado com a maioria
das questões. Entretanto certas questões,
como segurança dos produtos e poluição,
podem ativar um ou mais desses stakehol-
ders, aumentando o seu potencial de perigo
ou de cooperação.
3. Stakeholder que não apóia: apre-
sentam alto potencial de perigo e baixo
potencial de cooperação, sendo os mais es-
tressantes para a organização e seus admi-
nistradores.
4. Stakeholders mistos: representam
o principal papel. São aqueles cujo potencial
de ameaçar ou de cooperar são igualmen-
te altos, podendo tornar-se mais ou menos
apoiadores.
Uma das grandes mudanças ao se rela-
cionar com os stakeholder é tratar de visões
divergentes e posições conflitantes. Ações
que criam valor para um segmento podem
destruir valor para outro. As empresas de-
vem aceitar que mesmo ao encontrar solu-
ções desejáveis, alguns stakeholders podem
continuar a perceber uma perda de valor.
Outros podem ter questões legítimas que a
empresa não está em posição de alterá-las
significativamente. Outros stakeholders
podem manter posições extremas que re-
fletem uma estreita fatia da opinião pública.
Na maioria dos casos, entretanto, a tensão
que aparece das visões divergentes pode
ser uma fonte de criatividade capaz de im-
pulsionar a empresa a desenvolver soluções
criativas que não poderiam ser encontradas
no curso normal do negócio. Outra mudança
no diagnóstico de valor dos stakeholders é
que percepções são frequentemente mais
importantes que fatos científicos (LASZLO
et al, 2004 apud GOMES, 2005).
Savage et al. (1991) afirmaram que, para
sobreviver no futuro, as organizações de-
veriam estabelecer objetivos para as suas
relações com os stakeholders atuais e po-
tenciais, como parte de seu processo de ge-
renciamento estratégico. Esses objetivos
deveriam considerar o impacto potencial
sobre as estratégias corporativas. Ao focar
no potencial de risco e de cooperação dos

stakeholders-chave, pode-se evitar a im-
plementação de planos que irão ser por eles
combatidos, reconhecer suas necessidades
emergentes, modificar planos para envol-
vê-los e evitar os problemas associados com
uma organização por eles pressionada (GO-
MES, 2005, p. 20-24).
1.7 O que é preciso geren-
ciar para obter sucesso com
um projeto
Albertin (2001) cita Pinto e Slevin (1988),
os quais realizaram alguns trabalhos e pes-
quisas sobre os fatores críticos de sucesso
de projeto e sua distribuição no ciclo de vida
dos projetos. Seu sucesso foi medido base-
ando-se nas seguintes características:
Aderência ao orçamento: O projeto
que não for aderente ao seu orçamento ori-
ginal ou ao orçamento aprovado por todas
as partes envolvidas, resultante de uma mu-
dança, muito provavelmente irá invalidar a
decisão que levou à sua aprovação, ou seja,
não deveria ter sido aprovado e realizado.
Aderência ao cronograma: O proje-
to que não for desenvolvido de acordo com
o seu cronograma muito provavelmente
não trará as contribuições esperadas para
o aproveitamento de uma oportunidade e
para a solução de um problema.
Nível de desempenho atingido: O
projeto deve atender ao nível de desempe-
nho esperado e acertado entre as partes
envolvidas, uma vez que a decisão que levou
a sua aprovação e ao orçamento correspon-
dente assim previa.
Validade técnica: O projeto deve ter
as soluções e qualidades técnicas nas suas
atividades e produtos, aderentes a necessi-
13
dades de suas especificações.
Validade organizacional: O projeto
deve contribuir, direta e indiretamente, com
a organização, além de não comprometer os
outros componentes e aspectos do ambien-
te onde ele é desenvolvido.
Efetividade organizacional: Os re-
sultados e produtos do projeto devem ser
efetivamente utilizados pela organização,
garantindo a sua contribuição.
Segundo o PMI® (2008), muitas organi-
zações ao redor do mundo, como NASA, IBM,
AT&T, Siemens lançam mão do Gerenciamen-
to de Projetos para desenvolver processos
inovadores, planejar, organizar e controlar
iniciativas estratégicas, monitorar desem-
penho de empreendimentos, analisar diver-
gências significantes e prever seus impactos
nos projeto e na organização.
A aplicação dos princípios de Geren-
ciamento de Projetos permite que os
executivos seniores:
Estabeleçam medidas do sucesso;
Mantenham o foco no cliente;
Quantifiquem o valor agregado corres-
pondente aos custos;
Aperfeiçoem o uso dos recursos da or-
ganização;
Incorporem princípios de qualidade;
Coloquem planos estratégicos em mar-
cha;
Assegurem a atualização da empresa
às demandas do mercado.
Sintetizando, o conceito de sucesso de
um projeto passa pelos seguintes pontos:
14

Projeto concluído dentro do prazo, dos

custos, no nível tecnológico e/ou desempe-
nho desejado, tendo utilizado de forma efi-
caz os recursos alocados, com aceitação dos
resultados pelo cliente, com alterações de
escopo mínimas ou acordadas mutuamente,
sem alterar o desenvolvimento normal dos
trabalhos da organização; e, enfim, sem alte-
rar a cultura corporativa.

UNIDADE 2 - Métodos e técnicas de
gerenciamento de projetos
2.1 PMI1 ® (Project Manage-
ment Institute)
Visando a sistematização de procedi-
mentos que aumentassem a eficácia no
gerenciamento de projetos, a promoção e
a ampliação do conhecimento existente so-
bre o tema, bem como a melhoria do desem-
penho dos profissionais e organizações que
atuam nesta área, foi criado o Project Ma-
nagement Institute, organização sem fins
lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados
Unidos (PMI®, 2008).
Nos anos setenta, a primeira edição do
Project Management Quarterly (PMQ) foi
publicada, e posteriormente renomeada
para Project Management Journal (PMJ). O
primeiro evento anual “Seminars & Sympo-
sium” foi realizado fora dos EUA, o primeiro
Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro
Programa de Prêmios Profissionais estabe-
lecido. Ao final da década, o PMI® somava
mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos oitenta, o número de
associados do PMI® continuou crescendo,
bem como os programas e serviços ofereci-
dos pela associação. Um Código de Ética foi
adotado para a profissão e o primeiro Pro-
ject Management Professional (PMP®) foi
credenciado.
Em 1990, o PMI® somava mais de 8.500
associados e, em 1993, este número cres-
cia cerca de 20% ao ano. Durante os anos
noventa foram formados os Grupos de In-
teresses Específicos, os Colleges e os Semi-
nars, uma série de programas educacionais
em Gerenciamento de Projeto (depois re-
nomeados como World Seminars). O PMI®
15
também marcou presença na rede mun-
dial da Internet e publicou o “A Guide to the
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide)”, um guia englobando to-
das as áreas do conhecimento que regem
as regras do gerenciamento de projetos. O
PMI Today®, boletim informativo mensal
do PMI®, foi impresso pela primeira vez e o
Programa de Desenvolvimento Profissional
(Professional Development Program - PDP)
foi estabelecido para que os profissionais
credenciados como PMP® mantenham sua
certificação.
No inicio do século 21, o PMI® tinha mais
de 50.000 associados, mais de 10.000 Pro-
fissionais de Gerenciamento de Projeto
(PMP) credenciados e mais de 270.000 có-
pias do PMBOK Guide® estavam em circula-
ção (HOZUMI & SOARES, 2006).
Atualmente, o PMI® conta com mais de
250.000 associados em 170 países. Os as-
sociados do PMI® são indivíduos praticando
e estudando o Gerenciamento de Projeto
nas mais diversas áreas, como aeroespacial,
automobilística, administração, construção,
engenharia, serviços financeiros, tecnolo-
gia da informação, farmacêutica e teleco-
municações (PMI®, 2008).
Com o passar do tempo, o PMI® se tor-
nou, e continua sendo, a principal asso-
ciação profissional em Gerenciamento de
Projetos. Os associados e interessados em
Gerenciamento de Projetos têm à sua dis-
posição uma extensa relação de produtos e
serviços oferecidos pelo PMI®. Esses produ-
1- “PMI”, “PMP” e “PMBOK” são marcas do Project Manage-
ment Institute que estão registradas nos Estados Unidos e
demais países.
16
tos e serviços são descritos abaixo e estão
detalhados no site do PMI®.
Além do PMBOK® Guide, outros padrões
foram desenvolvidos para áreas específicas
tais como governo, construção e vários ou-
tros padrões estão sendo construídos para
possibilitar o aumento do conhecimento em
gerenciamento de projetos.
2.2 PMBOK® (Project Mana-
gement Body of Knowledge)
O estudo do PMBOK® é fundamental
para que os gerentes de projetos possam
compreender os ensinamentos e relaciona-
mentos que, através das áreas de conhe-
cimento e de processos preconizados pela
metodologia, traduzem os conceitos mais
atuais da prática de Gerenciamento de Pro-
jetos no mundo.
O PMBOK® reúne os conhecimentos e
práticas do universo de conhecimento em
Gerência de projetos. Nesse sentido, agru-
pa as ações de gerenciamento em proces-
sos e técnicas organizados em nove áreas
de conhecimento: Gerência da Integração
do Projeto, Gerência do Escopo do Projeto,
Gerência do Tempo do Projeto, Gerência do
Custo do Projeto, Gerência da Qualidade do
Projeto, Gerência dos Recursos Humanos
do Projeto, Gerência das Comunicações do
Projeto, Gerência dos Riscos do Projeto e
Gerência das Aquisições do Projeto. Proces-
sos esses organizados em fluxos que deter-
minam o desenvolvimento das atividades a
serem executadas em cada projeto (HOZU-
MI & SOARES, 2006; ROCHA & BELCHIOR,
2004).
2.2.1 Como implantar o
PMBOK®
A gestão de projetos é descrita pelo PM-
BOK® como constituída por nove áreas de
conhecimento (citadas acima): integração,
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisi-
ções/contratos. As áreas de tempo, custo,
qualidade e escopo são as mais visíveis e
controladas no projeto. São o que se pode
chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de
comunicações e riscos são as que vêm re-
cebendo maior atenção ultimamente, por
estarem cada vez mais intimamente ligadas
ao sucesso dos projetos.
A abordagem formal de gestão de pro-
jetos é relativamente nova, embora pro-
jetos existam desde a história antiga, com
os egípcios e suas pirâmides e outras cons-
truções, os romanos com seus aquedutos
e estradas e os gregos com os seus mo-
numentos. Mais recentemente, a área de
projetos de defesa militar e de construção
pesada foram e são, ainda, um terreno fér-
til para a aplicação das técnicas de gestão
de projetos. Modernamente, percebeu-se
que a gestão de projetos é útil não somente
nos projetos de grande porte, mas para ge-
renciar todo o conjunto de projetos de uma
organização, seja de P&D (Planejamento
e Desenvolvimento), marketing, logística,
tecnologia da informação, instalações em
campo, etc. Assim, surge a moderna gestão
de projetos e a gestão de projetos corpo-
rativos, ambas aplicadas nas mais diversas
áreas da organização (SATO, DERGINT & HA-
TAKEYAMA, 2005).
2.3 As fases ou os processos
envolvidos em um projeto
O PMBOK® formaliza diversos conceitos
em gerenciamento de projetos, como a pró-
pria definição de projeto e do seu ciclo de

vida, reconhece 5 grupos de processos de
gerenciamento de projetos e 9 áreas de co-
nhecimento (D’ÀVILA, 2006).
Os cinco grupos essenciais de pro-
cessos são:
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
Os grupos de processos de gerenciamen-
to de projetos têm certa correspondência
com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do
- Check - Act ou Planejar - Fazer - Verificar
- Agir). O grupo de Planejamento correspon-
de ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Moni-
toramento e controle englobam Verificar e
Agir. E como a natureza dos projetos é fini-
ta, o PMBOK® ainda caracteriza os grupos
de processos que iniciam (Iniciação) e fina-
lizam (Encerramento) um projeto. As nove
áreas de conhecimento abordam, respecti-
vamente, o gerenciamento dos seguintes
aspectos do projeto.
1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. Recursos humanos
7. Comunicações
8. Riscos
9. Aquisições (D’ÀVILA, 2006)
17
Cada área de conhecimento abrange di-
versos processos de gerenciamento de pro-
jetos.
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são
os principais focos para o objetivo de um
projeto: entregar um resultado de acordo
com o escopo, o prazo e o custo definidos,
com qualidade adequada. Recursos Huma-
nos e Aquisições são os insumos que mo-
vem um projeto. Comunicações e Riscos são
elementos aos quais deve haver sempre
atenção e tratamento constantes em um
projeto. E Integração abrange a orquestra-
ção de todos esses aspectos.
O escopo:
Sobre o escopo podemos dizer que é a
definição do produto, que é a base para o
planejamento subsequente. É importante
salientar que existe uma diferença entre
escopo do produto e escopo do projeto.
O escopo do produto está relacionado ao
conjunto de características e funções que o
produto final deve possuir. O escopo do pro-
jeto corresponde ao trabalho que deve ser
realizado para que seja construído um pro-
duto final com um conjunto de caracterís-
ticas e funções já definidas. O escopo deve
conter:
Justificativa do Projeto - requisitos
do negócio que o projeto pretende atender.
Produto do Projeto – descrição do
objeto e subprodutos, relacionando tudo
que deve entregar.
Objetivos do Projeto – critérios que
possam servir de parâmetro para medir o
sucesso do projeto, recurso/custos, prazo
total e alguns marcos intermediários, requi-
sitos do produto e medidas de qualidade.
18
A figura abaixo nos mostra a integração
e interação entre as áreas de conhecimento
de um projeto.
Fonte: D’Ávila, 2006.
A iniciação do projeto: o processo come-
ça com a identificação da oportunidade para
um projeto. Isso, muitas vezes, costuma ser
a existência de um problema que pode ser
resolvido, uma oportunidade de negócios,
condições para melhorar a participação da
empresa no mercado, aumentar os níveis
de serviços, etc.
De acordo com Costa e Fioranelli (2005),
um projeto pode ser iniciado por qualquer
membro da empresa, a qualquer momento,
dependendo das políticas da empresa e dos
procedimentos e escopo. Entretanto, é im-
portante que não sejam feitos esforços sig-
nificativos até que a abordagem adequada
tenha sido identificada e as devidas aprova-
ções tenham sido dadas.
A iniciação do projeto notifica as pessoas
ou organizações afetadas, especialmente
aquelas que serão solicitadas a trabalhar no
projeto. O documento legal e formal da fase
de iniciação é o Project Charter (COSTA &
FIORANELLI, 2005, p. 11).
O Project Charter ou Plano do Projeto é
um documento que descreve o projeto e é
usado para autorizar o gerente do projeto
a começar a trabalhar. Deve declarar a ra-
zão do projeto, seus principais objetivos, as
principais premissas e restrições, a macro
descrição do produto, uma avaliação dos ris-
cos, os fatores críticos de sucesso, quem é o
gerente de projeto, suas responsabilidades
e autoridade, e os principais stakeholders e
respectivos papéis (COSTA & FIORANELLI,
2005).
O planejamento cria e mantém uma abor-
dagem viável para atingir os objetivos do
projeto.
Listas de atividades e descrições, cro-
nograma, orçamento e suas necessidades
implícitas de recursos contribuem para as
estimativas de tempo e custo que refletem
essa abordagem. Ela inclui todos os proce-
dimentos, padrões, metodologias e ferra-
mentas necessárias para a execução do
projeto (COSTA & FIORANELLI, 2005).
Utiliza-se o planejamento para modelar
como o projeto será executado, avaliar e
ajustar o modelo até ficarem satisfatórios
os resultados do planejamento:
Os resultados do planejamento ge-
ralmente são:
Descrição do produto e objetivo;
Plano do Projeto, consistindo de:
- Declaração do Escopo;
- Estrutura de Decomposição do Trabalho

– WBS (Work Breakdown Structure);
- Cronograma do projeto;
- Descrições das atividades;
- Definição dos papéis e responsabilidades;
- Plano de recursos;
- Organização do projeto, limites e interfaces;
- Orçamento;
- Plano de Qualidade;
- Procedimentos para controle de mudanças;
- Plano de Comunicação;
- Procedimentos de reporte do projeto;
- Plano de documentação;
- Avaliação de riscos e gerenciamento de risco;
- Plano de compras e suprimentos;
- Padrões e procedimentos para a execu-
ção do projeto;
- Glossário do projeto;
- Premissas, restrições e principais fato-
res de sucesso;
- Atualizações do plano do projeto.
O controle do projeto visa comparar
os resultados obtidos com os planeja-
dos para:
Prognosticar resultados;
Identificar providências necessárias;
Registrar a experiência para futuros
planejamentos;
Gerenciar a qualidade do produto;
Identificar possibilidades de melhoria
dos processos (COSTA & FIORANELLI, 2005).
Ainda como aspectos do controle de
projeto, temos que eles consistem em mo-
nitorar e reportar a situação do projeto, a
manutenção do plano, o controle dos for-
19
necedores, o gerenciamento de mudanças
e de problemas surgidos, bem como a admi-
nistração do projeto e o controle e a garan-
tia de qualidade.
Uma vez que os projetos são transitórios,
terminando porque são cancelados ou por-
que atingiram seus objetivos, encerrá-los
não é algo que acontece em um único mo-
mento no tempo. Requer planejamento e
ação para deixar um ambiente limpo e um
conjunto útil de informações de suporte e
utilização do produto e também para me-
lhorar o desempenho de projetos futuros.
O encerramento de um projeto con-
siste nos seguintes itens (COSTA & FIO-
RANELLI, 2005).:
Aceitação formal do resultado do pro-
jeto;
Realocação dos recursos humanos,
instalações, equipamentos e materiais;
Arquivamento das informações;
Encerramento das contas de custos e
dos contratos;
Entrega dos resultados do projeto.
A avaliação do projeto é executada para
avaliar a eficácia do desempenho do produ-
to (utilidade, economia, capacidade de co-
locação no mercado, impacto no ambiente
comercial) e do projeto (os objetivos foram
atingidos a tempo e dentro do orçamento,
os executores desempenharam adequa-
damente seus papéis e responsabilidades,
as ferramentas e as técnicas se mostram
eficazes, etc.). A avaliação do desempenho
do produto é feita depois que ele está em
uso a tempo suficiente para a obtenção de
resultados mensuráveis (normalmente, de
quatro a seis meses).
20
A avaliação do desempenho do projeto
ou do processo deve ser feita logo após sua
conclusão para que os acontecimentos ain-
da estejam frescos na memória dos partici-
pantes. Essa revisão é chamada, frequen-
temente, de revisão de pós-implementação
(PIR) ou post mortem.
A avaliação em si pode ser executada
pela equipe do projeto ou por um grupo de
alto nível que seja independente da equipe
original do projeto e da empresa do cliente.
Recomendamos o uso de uma pessoa
independente e objetiva para revisar os ar-
quivos do projeto, entrevistar os principais
stakeholders, criar uma agenda de revisões
(com base em uma lista de verificação com
todos os aspectos do projeto) e facilitar a
seção.
Geralmente, a diretoria não está presen-
te, mas deve receber uma apresentação
dos resultados, que devem ser publicados
e disponibilizados como parte de base de
conhecimentos da empresa, para uso no
planejamento de projetos futuros e para
aperfeiçoamento do processo (COSTA &
FIORANELLI, 2005).
2.4 Método PERT / CPM
Recentemente surgiram alguns métodos
na área de desenvolvimento de software,
chamados de “métodos ágeis”. Embora pos-
sa parecer que fogem aos propósitos desta
apostila, por serem de áreas específicas,
merecem ser considerados por encerrarem
detalhes e algumas falhas que podem ser
percebidas e corrigidas a posteriori. Esses
métodos abdicam, por exemplo, de contro-
les e documentação que estão muito pre-
2- PERT - Program Evaluation and Review Technique
CPM - Critical Path Method – Método do Caminho Crítico
sentes nessa área de desenvolvimento de
software.
Segundo Zanatta e Vilain (2008), “Os
métodos ágeis em geral não mencionam
como realizam, por exemplo, a documenta-
ção da especificação de requisitos, ou como
mantêm a rastreabilidade dos requisitos”.
Nesse segmento temos as redes PERT/
CPM 2 , que são técnicas de planejamento
e controle de grandes projetos. A partir do
escalonamento das diversas atividades é
possível montar gráficos e estudar o plane-
jamento do projeto. As principais vantagens
da utilização desse método são:
Clareza e facilidade de compreensão
das fases do projeto e o projeto como um
todo;
Verificação das atividades;
Mostrar a coerência técnica do projeto;
Compreensão da lógica interna do pro-
jeto e guia para execução e controle do pro-
jeto.
As redes PERT evidenciam relações de
precedência entre atividades e permitem
calcular o tempo total de duração do proje-
to bem como o conjunto de atividades que
necessitam de atenção especial ou, caso
contrário, o que os atrasos em sua execu-
ção causaram no projeto com um todo. Este
conjunto de atividades é denominado de
Caminho Crítico (NOGUEIRA, 2008).
O PERT tem um enfoque estatístico pro-
babilístico, o que dificulta sua aplicação prá-
tica, enquanto o CPM trabalha com estima-
tivas de tempo previamente definidas para
as atividades (PRADO, 1998).
No método PERT, para cada ativida-
de são atribuídas três durações distin-

tas:
Duração otimista;
Duração mais provável;
Duração pessimista (PRADO, 1998).
O Método do Caminho Crítico (CPM) é um
algoritmo matematicamente baseado para
programar uma rede de atividades de um
projeto. É uma ferramenta muito importan-
te e eficaz para o gerenciamento de proje-
tos. Foi desenvolvido na década de 1950
pelas empresas DuPont Corporation e Ra-
mington Rand Corporation, para gerencia-
mento de manutenção de plantas de produ-
ção. Hoje a técnica é usada em projetos de
construção, desenvolvimento de software,
projetos de pesquisa, desenvolvimento de
produto, engenharia, manutenção, entre
outros. Todo o projeto com atividades in-
terdependentes pode utilizar esse método
(ALVES, 2008).
O CPM utiliza apenas uma estimativa de
tempo para cada atividade. Parte do pres-
suposto de que aquele que a estima possui
grande experiência sobre a mesma e, des-
sa forma, pode estimar com grande grau de
acerto. Na atualidade, os cálculos são reali-
zados através de programas, tal como o MS-
PROJEC (Alves, 2008).
A aplicação de qualquer uma des-
sas técnicas requer a elaboração da
rede do projeto, cujas fases são:
1. Definir o que é o projeto, seu início e
término.
2. Dividir o projeto em atividades de tal
maneira que cada uma não tenha partes em
superposição com outra, mas com a condi-
ção que as atividades abranjam o projeto
todo.
21
3. Identificar a lógica de sequência que
existe nas atividades e verificar quais são
as que, lógica e independentemente do ní-
vel de recursos existentes, dependem de
outra ou de outras, e as atividades que não
apresentam dependência entre si.
4. Montar a rede do projeto.
5. Determinar a duração de cada ativida-
de.
6. Determinar o tipo e a quantidade de
recursos necessários para desenvolver a
atividade.
7. Determinar o custo de cada recurso.
8. Determinar o caminho crítico.
9. Elaborar o cronograma para a progra-
mação do projeto (ALVES, 2008).
2.5 Método Scrum
O método ágil Scrum tem como objetivo,
segundo Schwaber (2002, p.2 apud ZANAT-
TA & VILAIN, 2008), definir um processo
para projeto e desenvolvimento de softwa-
re orientado a objeto, que seja focado nas
pessoas e que seja indicado para ambientes
em que os requisitos surgem e mudam rapi-
damente. O Scrum também é considerado
um método específico para o gerenciamen-
to do processo de desenvolvimento de sof-
tware.
O método baseia-se, ainda, con-
forme Schwaber (2002, p.7 apud ZA-
NATTA & VILAIN, 2008), em princípios
como:
Equipes pequenas de, no máximo, 7
pessoas;
Requisitos que são pouco estáveis ou
desconhecidos; e,
22
Iterações curtas.
Divide o desenvolvimento em interva-
los de tempos de, no máximo 30 dias, tam-
bém chamadas de Sprints.
Esse método não requer ou fornece qual-
quer técnica ou método específico para a
fase de desenvolvimento de software, ape-
nas estabelece conjuntos de regras e práti-
cas gerenciais que devem ser adotadas para
o sucesso de um projeto. As práticas geren-
ciais do Scrum são: Product Backlog, Daily
Scrum, Sprint, Sprint Planning Meeting,
Sprint Backlog e Sprint Review Meeting.
A seguir uma breve descrição do Product
Backlog e do Sprint, que são as práticas re-
lacionadas à área de requisitos no método
ágil Scrum.
O Product Backlog é o ponto inicial do
Scrum, sendo considerada a prática respon-
sável pela coleta dos requisitos, conforme
aponta Schwaber (2002, p.33 apud ZANAT-
TA & VILAIN, 2008). Nessa prática, através
de reuniões com todos stakeholders no
projeto, são apontados os itens com todas
as necessidades do negócio e os requisitos
técnicos a serem desenvolvidos, ou seja, o
Product Backlog é uma lista de atividades
que provavelmente serão desenvolvidas
durante o projeto.
A Sprint é considerada a principal prá-
tica do Scrum, é onde são implementados
os itens de trabalho definidos no Product
Backlog pela equipe Scrum, que pode du-
rar de uma a quatro semanas. Conforme
Abrahamsson (2002, p.30 apud ZANATTA
& VILAIN, 2008), o Sprint inclui as fases tra-
dicionais do desenvolvimento de software:
requisitos, análise, projeto e entrega.
2.6 Método Crystal
Crystal é o nome de uma família de mé-
todos que devem ser ajustados para melhor
se adaptar a uma determinada equipe e
projeto. Cada método é moldado para ter a
quantidade exatamente suficiente de pro-
cesso, capaz de atender os projetos a partir
da análise de três fatores: a carga de comu-
nicação (representada pelo número de pes-
soas), a criticidade do sistema e a prioridade
do projeto (SIQUEIRA, 2008).
Ainda de acordo com Siqueira, existem
diversos outros fatores para a escolha de
um método, no entanto, ao utilizar apenas
esses três fatores já se obtém um resultado
bastante adequado.
O método é baseado em cores e confor-
me as cores dos membros da família Crystal
se tornam mais escuras, tem-se um maior
peso dos métodos, o que é necessário devi-
do à complexidade dos projetos. Esse peso é
representado pela quantidade de artefatos
e a rigidez da gerência, itens que são absor-
vidos entre os 13 elementos definidos para
cada método: papéis, habilidades, times,
técnicas, atividades, processos, artefatos,
produtos de trabalho, padrões, ferramen-
tas, personalidades, qualidade e valores da
equipe (SIQUEIRA, 2008).
Apesar das diferenças entre as comple-
xidades dos projetos abordados pelos mé-
todos da família Crystal, eles apresentam,
em comum, valores, princípios e a capa-
cidade de serem ajustados durante o uso
(on-the-fly). Os valores denotam a visão
do desenvolvimento de software como
um jogo cooperativo de invenção e comu-
nicação, com o objetivo primário de entre-
gar algo útil e, em segundo, preparar para
o próximo jogo. Dessa forma, os valores

pregam que os métodos são centrados nas
pessoas e na comunicação, além de serem
altamente tolerantes a modificações – con-
siderando as diferenças entre as pessoas.
Isso permite que sejam utilizadas partes de
outros métodos, como práticas e princípios
do XP e o arcabouço do SCRUM. No entanto
existem duas regras que devem ser segui-
das, limitando essas modificações: o de-
senvolvimento deve ser incremental, com
incrementos de até 4 meses, e devem ser
realizados workshops de reflexão antes e
depois de cada incremento.
2.7 Método do Marco Lógico
Utilizado por grande parte das organi-
zações financiadoras, o marco lógico é uma
ferramenta para facilitar o processo de con-
cepção, desenho, execução e avaliação de
projetos e programas. O principal objetivo
é oferecer uma estrutura lógica comum e
possibilitar uma síntese das informações
sobre os projetos (ADULIS, 2008).
O método do Marco Lógico foi de-
senvolvido na década de 70 pela USAID
para responder a três problemas co-
muns em projetos sociais:
Os planos dos projetos careciam de
precisão e continham múltiplos objetivos
que não estavam relacionados com as ativi-
dades do projeto;
Dificuldade de determinar o alcance da
responsabilidade dos gestores no caso de
insucesso de projetos;
Pouca clareza sobre os resultados es-
perados do projeto, dificultando a possibi-
lidade de comparação e avaliação (ADULIS,
2008).
A estrutura do marco lógico é uma matriz
23
formada por quatro linhas e quatro colunas
que devem ser preenchidas levando-se em
consideração a relação existente entre as
diferentes dimensões do projeto (ADULIS,
2008), a saber:
Atividades desenvolvidas;
Componentes/resultados das ativida-
des, como serviços e produtos produzidos;
Objetivos esperados do projeto;
Impactos/finalidade a médio e longo
prazo.
Para cada uma dessas dimensões
do projeto é necessário definir quatro
elementos:
1. Uma descrição sucinta dos objetivos,
ações ou resultados;
2. Metas e indicadores de acompanha-
mento e avaliação;
3. Meios de verificação dos indicadores/
fontes de informação;
4. Hipóteses/pressupostos sobre aspec-
tos externos (fora do controle dos gesto-
res) que devem ocorrer para que o projeto
seja bem sucedido (ADULIS, 2008).
A matriz deve ser preenchida “de baixo
para cima” e da “esquerda para direita”, con-
forme ilustrado no quadro abaixo, adaptado
de um manual do BID (Banco Interamerica-
no de Desenvolvimento), que oferece indi-
cações para o preenchimento da matriz de
marco lógico para um projeto ou programa.
Manual do BID com indicações de
preenchimento da matriz do Marco
Lógico:
24

Matriz do Marco Lógico

Meios de
Descrição Indicadores Pressupostos
verificação
Impactos
São as fontes de infor- Indicam aconteci-
Os impactos/finalidade mação que podem ser mentos, condições e
Medem o impacto final
do projeto mostram utilizadas para verificar decisões importantes
do projeto. Devem es-
como o projeto contri- se os objetivos foram al- necessárias para a
pecificar quantidade,
buirá para a solução de cançados. Podem incluir sustentabilidade dos
qualidade e prazos.
um problema social. publicações, pesquisas, benefícios gerados pelo
levantamentos etc. projeto.
Resultados
São as fontes de infor-
Resultados diretos a
mação que podem ser
serem alcançados com Indicam acontecimen-
Descrevem os resulta- utilizadas para verificar
a aplicação dos com- tos, condições ou deci-
dos alcançados ao final se os objetivos estão
ponentes produzidos sões que devem ocorrer
do projeto. Devem in- sendo alcançados. Pode
durante o projeto. São para que o projeto
cluir metas que reflitam indicar a existência de
hipóteses sobre os be- contribua significativa-
a situação ao final do problemas e/ou a ne-
nefícios que se espera mente para os impactos
projeto. cessidade de ajustes ou
obter a partir dos com- desejados.
mudanças nos compo-
ponentes.
nentes do projeto.
Componentes
São os serviços e/ou
produtos desenvolvidos Suposições, aconteci-
São descrições breves e
no âmbito do projeto. mentos ou condições
claras sobre quantidade, Onde encontrar infor-
Ex.: curso de capaci- que devem ocorrer para
qualidade dos compo- mações sobre os compo-
tação, produção de que os componentes do
nentes do projeto e seus nentes produzidos.
apostila, campanha de projeto levem aos resul-
prazos de execução.
vacinação. tados desejados.

Atividades
São as tarefas que
São acontecimentos,
devem ser executadas
condições ou decisões
para completar cada um Indica as fontes de
fora do controle do
dos componentes do O orçamento de cada informação para acom-
gerente do projeto que
projeto. Elas implicam componente do projeto panhar a execução das
precisam ocorrer para
em custos e devem ser e de suas atividades. atividades (cronograma)
que os componentes
organizadas cronolo- e orçamento do projeto.
sejam completados ade-
gicamente para cada
quadamente.
componente.
Fonte: Adaptado pelo autor de BID/EVO (1997) apud Adulis (2008).
 25

Segundo Adulis (2008), o preenchimen-

to da matriz deve ser iniciado pela descrição
das “atividades” até que se chegue à coluna
“hipóteses”, que deve ser preenchida con-
siderando-se as condições necessárias ao
sucesso das atividades. Considerando que
estas hipóteses possibilitem a realização
das atividades, passa-se para a segunda li-
nha, que trata dos componentes do projeto.
A mesma lógica deve ser aplicada até que se
chegue ao último nível, que trata do impac-
to que se espera alcançar com o projeto.

O marco lógico facilita a sumarização dos

elementos centrais do projeto, explicita a
lógica existente por trás do mesmo e mos-
tra algumas relações de causa-efeito entre
atividades e resultados.

O processo subjacente ao emprego do

marco lógico em projetos sociais tende a le-
var os gestores a definir com maior clareza
os objetivos e parâmetros necessários para
monitorar e avaliar seus projetos. Em sua
origem, o modelo do Marco Lógico não pre-
via a participação da população ou comuni-
dade, mas desde a década de 80 diferentes
organizações têm utilizado os princípios do
marco lógico em conjunto com metodolo-
gias participativas, como é o caso do méto-
do ZOPP, desenvolvido pela agência alemã
GTZ (ADULIS, 2008).
26
UNIDADE 3 - O caso dos projetos
sociais
Segundo definição da ONU (1994 apud
PROCHNOW & SCHAFFER, 1999) um projeto
é um empreendimento planejado que con-
siste num conjunto de atividades inter-re-
lacionadas e coordenadas para alcançar ob-
jetivos específicos dentro dos limites de um
orçamento e de um período de tempo dados.
Uma maneira clara de se fazer uma dis-
tinção entre um projeto e outras formas de
planejamento é considerá-lo como uma ten-
tativa de solucionar um problema, de preen-
cher uma necessidade. Ou seja, os projetos:
“(...) são empreendimentos finitos que têm
objetivos claramente definidos em função
de um problema, oportunidade ou interesse
de uma pessoa, grupo ou organização” (MA-
XIMINIANO, 2002, p. 20).
Já no dicionário Aurélio, encontramos que
um projeto é “uma ideia de executar ou reali-
zar algo no futuro. Um plano. Um empreendi-
mento a ser realizado dentro de determina-
do esquema”. E a palavra “social” é definida
como “da sociedade ou relativo à sociedade,
comunidade ou agremiação”. Logo, um pro-
jeto social é uma ideia, um plano a ser execu-
tado para o benefício da sociedade, comuni-
dade, agremiação etc. (PAZ, 2008).
Pode-se dizer, portanto, que um “projeto
social” é um planejamento para solucionar
um problema ou responder a uma carência
social.
O ambiente no qual se desenvolvem os
projetos sociais é caracterizado pela pre-
sença de diversos atores, isto é, de pessoas,
grupo de pessoas ou instituições que têm al-
guma influência na situação avaliada ou que
sofrem suas consequências. Os atores são
sujeitos ou objetos da realidade considerada
e, portanto, apresentam interesses distin-
tos e, às vezes, concorrentes.
Para alguns, a situação pode não ser en-
carada como problemática, por serem me-
nos afetados, por ignorância de suas conse-
quências ou por terem alguma vantagem em
que ela se mantenha. Esses agentes sociais
procuram fazer com que seus valores sejam
considerados pelo projeto. Nesse sentido,
quanto maior for a participação dos atores
sociais – tanto os que exercem uma influên-
cia sobre a situação-problema como os que
são vítimas dos seus infortúnios – no desen-
volvimento do projeto, maior será a possi-
bilidade de sucesso. Além de garantir maior
coerência ao projeto, o respeito pela cultura
e posição de cada um dos atores envolvidos
contribui para uma validação dos resulta-
dos esperados e um compromisso do grupo
com os objetivos estabelecidos pelo projeto
(CAMPOS, ABEGÃO & DELAMARO, 2006, p.
17-8).
Apesar de o termo projeto implicar, ne-
cessariamente, ideias propostas para uma
ação futura, convencionou-se, entre os es-
pecialistas da área, chamar de projeto tanto
o esquema de planejamento como a própria
execução das ações planejadas.
Assim, se você consultar mais de uma
publicação sobre o assunto, encontrará di-
versas definições, na verdade semelhan-
tes e de certa forma complementares, nas
quais os projetos sociais são tratados como
“meios”, “empreendimentos”, “atividades”
(PAZ, 2008).
Ficam, portanto, bem claros alguns
pontos relativos a projetos que temos
frisado ao longo desta apostila:

Têm a intenção de provocar mudanças;
Têm limites de tempo e recursos;
Visam a melhorar as condições de vida
dos beneficiários;
São ações planejadas e coerentes entre
si.
Um projeto social pode ser desenvolvido
por um órgão público, uma secretaria de ação
social municipal, por exemplo, bem como
pode ser desenvolvido por uma escola, visto
que a escola é uma das instituições que com-
põem a sociedade e onde pode acontecer
também uma parceria com uma organização
que se encontra inserida em alguma comuni-
dade local (LOURENÇO & SCHRODER, 2002).
Nesse sentido, assim como a comuni-
dade na qual as empresas estão inseridas,
oferecem recursos para as empresas, como
empregados, parceiros e fornecedores, que
tornam possível a execução das suas ativida-
des corporativas, o investimento na comuni-
dade, através da participação em projetos
sociais promovidos por organizações comu-
nitárias e ONG’s, além de uma retribuição, é
uma própria maneira de melhorar o desen-
volvimento interno e externo (LOURENÇO &
SCHRODER, 2002).
Muitas empresas empenham-se em cau-
sas das comunidades locais: apoio de ações
de promoção ambiental; o recrutamento de
pessoas vítimas de exclusão social; parce-
rias com comunidades; donativos para ações
de caridade e etc. A empresa pode fazer o
aporte de recursos direcionado para a reso-
lução de problemas sociais específicos para
os quais se voltam entidades comunitárias
e ONG’s ou pode também desenvolver pro-
jetos próprios, mobilizando suas competên-
cias para o fortalecimento da ação social e
envolvendo seus funcionários e parceiros na
27
execução e apoio a projetos sociais da comu-
nidade. Deve-se considerar, no entanto, que
para que a destinação de verbas e recursos a
instituições e projetos sociais tenha resulta-
dos mais efetivos, estas devem estar base-
adas numa política estruturada da empresa,
com critérios pré-definidos e, evidentemen-
te, assentadas em bases sólidas, ou seja,
através de projetos bem estruturados (LOU-
RENÇO & SCHRODER, 2002).
Tomando como exemplo a tese de douto-
rado de Gomes (2005), que tratou dos proje-
tos sociais na inclusão de comunidades locais
partindo de propostas de empresas flores-
tais, temos alguns resultados interessantes
que merecem ser enumerados e comenta-
dos.
Eles permitiram identificar que a motiva-
ção central das empresas estudadas para as
ações de envolvimento com a comunidade é
a agregação de valor por meio da minimiza-
ção dos riscos potenciais e que os seus dis-
cursos evidenciam que elas consideram que
as responsabilidades das empresas devem ir
além da responsabilidade clássica de maximi-
zar os retornos dos acionistas. Demonstram,
ainda, uma visão de que as ações de respon-
sabilidade social são fontes de agregação de
valor para as mesmas e que empresas devem
mudar a postura na identificação e definição
de seus projetos de envolvimento com as co-
munidades, passando a definir os objetivos,
as prioridades e a forma de atuação, con-
siderando os seus objetivos de agregação
de valor e de sustentabilidade empresarial.
Além disso, as empresas devem estruturar
um procedimento planejado de avaliação,
tanto das metas estabelecidas quanto dos
impactos dos projetos, definindo critérios e
indicadores e utilizando o processo de ava-
liação como instrumento para melhorar sua
atuação direta sobre o público-alvo e sobre
28
o seu processo de gestão, bem como estra-
tégia de divulgação dos projetos (GOMES,
2005, p. 42).
Outros aspectos importantes das abor-
dagens mais avançadas sobre a concepção
e implantação de projetos sociais por parte
de empresas, de acordo com Teodósio (2000
apud GOMES, 2005, p.46), são:
Retorno do projeto: o pressuposto é
que não só a comunidade pode ter grandes
ganhos com o suporte empresarial, mas
também que as organizações podem se tor-
nar mais produtivas e competitivas à medida
que desenvolvem ações sociais;
Relação empresa / comunidade: por
meio de parcerias, em que os projetos devem
ser concebidos e desenvolvidos em conjunto
com membros representativos das comuni-
dades assistidas, procurando partilhar ações,
custos e soluções a serem implantadas;
Sustentabilidade do projeto: os proje-
tos não podem se caracterizar pela extrema
dependência de uma única fonte de finan-
ciamento externa, devendo caminhar para
a auto-sustentação no médio e longo prazo.
Um problema social relevante em determi-
nado momento pode não o ser no futuro. No
entanto, se o projeto social é extremamente
dependente da empresa, ela não pode modi-
ficar sua pasta de investimentos sociais, sob
pena de comprometer os projetos que já es-
tão em execução.
Além desses aspectos, segundo o Insti-
tuto Ethos (2004 apud GOMES, 2005, p.46),
as empresas devem investir em projetos que
promovam o desenvolvimento socioeconô-
mico das comunidades onde operam, e que
tenham a participação de representantes da
sociedade civil, do governo e da comunidade
em questão; envolvam planejamento parti-
cipativo; sejam partes de um programa es-
tratégico, com base nas necessidades e nos
impactos do desenvolvimento; e priorizem
grupos vulneráveis ou marginalizados (como
os sem-terra, analfabetos, povos indígenas,
deficientes físicos e desempregados).
A avaliação de projetos ou programas
sociais é um dos campos mais polêmicos na
gestão social. A importância da avaliação tem
crescido nos últimos anos, principalmente a
partir da exigência feita por agências finan-
ciadoras para que organizações avaliem de
forma mais sistemática a eficácia, a eficiên-
cia e a efetividade de seus projetos e progra-
mas. Essa crescente demanda por avaliações
resulta ao menos de três movimentos:
1. A redução no volume dos recursos
destinados à área social, agravada por um
crescente ceticismo dos financiadores em
relação ao valor da ajuda destinada às orga-
nizações que atuam nos países em desen-
volvimento;
2. A crescente concorrência entre as or-
ganizações do terceiro setor, o que dificulta
a captação de recursos e cria pressões para
uma maior profissionalização;
3. O processo de democratização e o con-
sequente aumento da participação social
que, aliado à transparência, possibilita me-
lhores condições de controle social dos gas-
tos públicos.
Ainda que haja essa pressão crescente
por parte dos financiadores para as organi-
zações adotarem mecanismos e processos
de avaliação, a maior parte das entidades
ainda não utiliza os processos de avaliação
como um meio estratégico para aperfeiçoar
sua atuação social. O grande poder da avalia-
ção de projetos reside no seu uso como um
instrumento de gestão, o que pode contri-
 29

buir para diferentes atividades da organiza-

ção, entre as quais se pode destacar:

Compreender, verificar ou aumentar o

impacto dos serviços e ações desenvolvidas
pela organização;

Aperfeiçoar os métodos empregados

para aumentar a eficiência das ações e dimi-
nuir seus custos;

Facilitar a gestão do projeto ou progra-

ma;

Produzir informações que possam ser

utilizadas junto à comunidade, financiadores
e organismos públicos.

Qualquer que seja o tipo da avaliação que

se pretenda adotar em um projeto (eficácia,
eficiência, efetividade ou impacto) é indis-
pensável que o mesmo tenha sido objeto de
um processo de planejamento adequado,
que explicite os recursos, metas e objetivos
do projeto. Sem essas informações sistema-
tizadas, dificilmente os esforços para a ava-
liação serão bem sucedidos (CAMPOS, ABE-
GÃO, DELAMARO, 2008).
30
UNIDADE 4 - Perguntas-chave de um ciclo de
projeto e um modelo de projeto de Cooperação
Técnica – PCT
De acordo com PROCHNOW e SCHAFFER um problema concreto.
(1999), temos no quadro abaixo um resumo
Assim, elaborar um projeto é, antes de
de perguntas-chave que fazem parte de um
mais nada, contribuir para a solução de pro-
ciclo de projetos, o qual surge em resposta a
blemas, transformando IDEIAS em AÇÕES.

O que o projeto está tentando alcançar?

O quê? O que você espera mudar ou influenciar com o projeto?

Por que você assumiu o projeto?

Por quê? e por que Por que você é a melhor pessoa/organização para lidar
você? com o projeto?

Como será conduzido o projeto?

Onde será executado o projeto?
Como, onde, quando?
Quando acontecerão as atividades do projeto?

Como você vai monitorar o desempenho do projeto em

Como você vai agir?
andamento?

Quanto custará o projeto?

Quais os recursos que serão necessários para?
Quanto?
Quais os aspectos do projeto?

Como se sustentará o projeto?

O que acontecerá depois que a parte inicial do projeto for
E depois?
completada?

Que outras informações você pode oferecer para dar

E o que mais?
apoio à proposta?

A justificativa deve apresentar respostas
para a questão POR QUÊ.
Os objetivos respondem: PARA QUE? e
PARA QUEM?
As metas respondem QUANTO?
A metodologia encara: COMO? COM
QUE? ONDE? QUANTO?
O cronograma responde a pergunta
QUANDO?
O orçamento responde COM QUANTO?
(PROCHNOW e SCHAFFER, 1999),
O projeto de cooperação técnica possui
um roteiro que exemplifica muito bem todas
as etapas e processos necessários a um pro-
jeto ou plano de trabalho, tanto por isso, op-
tamos por colocá-lo na íntegra, pois servirá
de suporte quando da necessidade de mon-
tar um projeto.
O Projeto de Cooperação Técnica -
PCT tem o seguinte roteiro:
1. Identificação do Projeto
2. Justificativa
3. Objetivos e Resultados
4. Plano de Trabalho
5. Cooperação Externa Solicitada
6. Contrapartida Oferecida
7. Anexos do Plano de Cooperação Téc-
nica.
1- Identificação do Projeto
1.1 Título do Projeto (O título adotado
deve traduzir, de forma sintética, o tema
central do projeto proposto).
1.2 Duração Prevista (Indicar a duração
prevista do projeto, em meses).
31
1.3 Fonte Externa (Indicar, quando pos-
sível, o país ou organismo internacional ao
qual se solicita a cooperação externa).
1.4 Custo Estimado (Indicar os recursos
externos necessários estimados e os recur-
sos de contrapartida, originários da entidade
executora, em US$. Na contrapartida, deve
ser incluído o valor da cooperação de outras
fontes nacionais, caso existam, relativo à im-
plementação do projeto).
1.5 Entidade Proponente (Indicar o nome,
a sigla, o endereço completo, telefone e tele-
fax da entidade proponente do projeto que
se encarregará da execução do mesmo. For-
necer o nome do seu titular e o cargo corres-
pondente, assim como o nome do responsá-
vel pela elaboração do projeto e o cargo que
ocupa).
1.6 Entidades Co-participantes (Indicar
o nome das entidades que desempenharão
papel de supervisão ou coordenação insti-
tucional, bem como daquelas que participa-
rão do projeto integrando-se às equipes da
entidade executora. Indicar também a sigla
de cada instituição e a forma de sua partici-
pação).
1.7 Local, Data e Assinatura do Titular (O
titular da entidade proponente deve datar a
proposta de projeto e apor a sua assinatura
no documento).
2 - Justificativa
A justificativa a ser apresentada deve res-
ponder, em termos amplos, à pergunta: por
que executar o projeto? Ao se apresentar as
razões, os argumentos devem ser ordena-
dos segundo os seguintes tópicos:
2.1 Diagnóstico de Situação
O diagnóstico deve identificar o problema
ou os problemas que o projeto se propõe a
32

solucionar ou minorar, descrever a situação 2.4 Quadro Institucional

atual, apresentar dados numéricos que a
Neste item, deverá ser indicada a exis-
caracterizem e demonstrar a relevância de
tência de condições locais - institucionais,
cada problema com relação ao desenvolvi-
de infra-estrutura, financeiras e de recursos
mento sócio-econômico em nível local, re-
humanos - que possibilitem a implementa-
gional ou nacional. A apresentação de refe-
ção do projeto com uma probabilidade razo-
rências bibliográficas é recomendada, bem
ável de sucesso. A existência de condições
como da síntese de levantamentos e estu-
locais para que a instituição executora possa
dos realizados ou em curso, indicando os re-
continuar atuando de forma autônoma ao
sultados obtidos e comentando-se como a
término do projeto, também constitui as-
presente proposta viria prestar contribuição
pecto importante, a ser abordado e descrito
adicional aos mesmos. Caso se julgue con-
neste item. O papel das instituições locais
veniente, devem ser anexados documentos
envolvidas diretamente com a execução do
que agreguem informações relevantes à
projeto, bem como daquelas que participam
proposta de projeto.
em nível de coordenação ou de apoio, deverá
2.2 Situação Esperada ao Término do ser descrito. Em especial, devem ser desta-
Projeto cadas as políticas e programas de formação
de recursos humanos da instituição execu-
Neste item, deve ser apresentada uma
tora (diretrizes, áreas prioritárias, resultados
explanação de qual será a situação ao tér-
atingidos) e de fixação das equipes técnicas
mino do projeto, supondo-se que o mesmo
formadas.
tenha atingido todos os resultados a que se
propusera. Essa descrição deve ser objetiva, 3 - Objetivos e Resultados
quantificando, sempre que possível, aspec-
tos que caracterizem a situação decorrente
Esta Seção é composta dos seguintes
da execução do projeto. A situação esperada
itens:
ao término do projeto deve ser apresentada 3.1 Objetivo de Desenvolvimento
na forma de itens sempre que possível.
Constitui-se no objetivo maior do proje-
2.3 Descrição do Projeto to. Com a execução do projeto, pretende-se
contribuir para o alcance do objetivo de de-
Esse item tem por finalidade apresentar
senvolvimento enunciado sabendo-se, no
uma descrição sucinta do trabalho que se
entanto, que o projeto, por si só, não tem
propõe implementar, destacando-se as prin-
meios de atingir esse objetivo totalmente. O
cipais realizações previstas e a estratégia
objetivo de desenvolvimento almejado, se-
a ser adotada para alcançá-las. A descrição
torial ou multisetorial, está relacionado, na
apresentada deve esclarecer quem serão os
maioria dos casos, a mudanças estruturais
beneficiários dos resultados do projeto, de
(por exemplo, reduzir os índices de desnutri-
que forma os seus resultados se reverterão
ção, substituir combustíveis líquidos impor-
em benefícios para o seu público-alvo e as
tados por fontes energéticas nacionais, me-
medidas previstas para ampliar a dissemina-
lhorar as condições de saneamento básico
ção dos seus resultados.
de populações de baixa renda, etc.).
 33

3.2 Objetivo Imediato

Constitui-se no objetivo específico a ser
alcançado pelo projeto, exclusivamente em
função das atividades implementadas no
seu âmbito. É recomendável que o projeto
tenha somente um ou dois objetivos imedia-
tos. Cuidado especial deve ser dado ao enun-
ciado do objetivo imediato do projeto, evi-
tando-se utilizar termos vagos ou ambíguos
como promover, estimular, apoiar, fortalecer,
desenvolver, melhorar e conscientizar.

3.3 Resultados
Os resultados constituem o que o proje-
to, por si mesmo, pode produzir visando a
alcançar os seus objetivos específicos. São
os produtos das atividades implementadas.
Tomados em conjunto, eles refletem o grau
e a qualidade do cumprimento do plano de
trabalho implementado no âmbito do pro-
jeto. A cada resultado está relacionado um
conjunto de atividades específicas; as metas
do projeto e os indicadores de seu alcance
são também correlacionados aos resultados.
34

UNIDADE 5 - Plano de Trabalho

A elaboração do Plano de Trabalho do ser suficiente para atingir os resultados pro-

projeto de cooperação técnica se constitui postos pelo projeto. O plano de trabalho é
em definir as atividades que necessitam ser apresentado relacionando-se, para cada re-
executadas, com vistas a atingir os resul- sultado, o conjunto correspondente de Ativi-
tados almejados e prever os recursos (hu- dades.
manos, materiais, tempo) necessários para
4.2 Indicadores e Meios de Verificação
implementá-las. A experiência indica que o
grau de sucesso na implementação de um Aos Resultados do projeto, apresentados
projeto está estreitamente relacionado ao no tópico 3, devem ser relacionados Indica-
planejamento da execução das tarefas en- dores que permitam aferir o seu alcance. Os
volvidas e à previsão dos meios que serão Indicadores selecionados serão adequados
necessários para executá-las. Dessa forma, se: a) permitirem a quantificação dos Re-
a definição realista das atividades, dos re- sultados, esclarecendo quais são as metas
cursos e prazos é fundamental para o futuro propostas pelo projeto; e b) forem objetiva-
bom andamento do projeto. O Plano de Tra- mente verificáveis, isto é, permitirem que
balho é composto dos seguintes itens: diferentes observadores cheguem à mesma
conclusão. Os Meios de Verificação dos Indi-
4.1 Plano de Trabalho
cadores também devem ser especificados.
Um dos métodos mais utilizados de pla-
4.3 Cronograma de Execução
nejamento do trabalho a ser executado e de
seu gerenciamento posterior é o do fracio- O Cronograma de Execução do projeto
namento do projeto em conjuntos de ativi- deve indicar os prazos necessários para a
dades. Ao usar esse método, a equipe técni- execução das Atividades definidas. Um dia-
ca do projeto é induzida a realizar esforço de grama de barras constitui um instrumento
previsão das ações a serem implementadas útil e de fácil elaboração para apresentar o
e dos prazos e custos envolvidos. O produto cronograma de execução do projeto.
desse esforço, consubstanciando um plano
de trabalho, constitui-se em um planejamen-
to mais realista do trabalho a ser executado,
ao mesmo tempo em que se dispõe, ao longo
da execução do projeto, de um instrumen-
to de monitoramento e de avaliação de seu
andamento. Para a elaboração do plano de
trabalho é necessário identificar as tarefas
a serem executadas e que permitirão atingir
cada um dos resultados definidos nos obje-
tivos e resultados. Dessa forma, para cada
resultado do projeto, obtém-se um conjun-
to de Atividades a serem implementadas. O
conjunto de Atividades, assim definido, deve

UNIDADE 6 - Cooperação externa
solicitada
Esta Seção tem por finalidade esclare-
cer a conveniência de se contar com a co-
operação de uma fonte ou instituição em
particular, o tipo de cooperação técnica
solicitada (pesquisa conjunta, fortaleci-
mento institucional, estudo de pré-via-
bilidade, etc.) e os mecanismos a serem
utilizados (prestação de consultoria, trei-
namento, etc.).
5.1 Justificativa para Escolha da
Fonte Externa
Devem ser apresentados elementos
que justifiquem a escolha da fonte exter-
na de cooperação, que podem se referir,
por exemplo, a trabalhos já realizados, a
resultados obtidos em nível de sistema
produtivo e à existência de centros de ex-
celência na área em questão. No caso de
cooperação com países em desenvolvi-
mento, é recomendável que a capacitação
técnica brasileira no tema seja explicita-
da, bem como identificadas as instituições
nacionais que eventualmente possam
contribuir na execução do projeto.
5.2 Peritos para Prestação de Con-
sultoria
Indicar a necessidade de peritos de lon-
go e de curto prazo e a duração da missão
de cada perito em homens-mês. Indicar,
também, o perfil profissional desejado de
cada perito.
5.3 Treinamento
Indicar a necessidade de treinamento
para que os objetivos do projeto sejam al-
cançados, especificando o tipo desejado
e o valor estimado do mesmo. No caso de
35
bolsas de estudo, especificar para cada
uma: a) nível do estudo desejado; b) área e
especialidade; c) local dos estudos e enti-
dade escolhida; d) duração do estudo. No
caso de seminários e estágios, especificar
para cada um: a) área e assunto do estágio
ou seminário; b) local de sua realização e
entidade preferida; c) duração do estágio
ou do seminário. Caso os treinamentos
previstos se dêem no próprio País, especi-
ficar o tema dos mesmos, a duração, o nú-
mero de participantes e o apoio solicitado.
5.4 Equipamentos
Alguns países que prestam cooperação
técnica prevêem a doação de equipamen-
tos; caso seja necessário complementar
a infra-estrutura da entidade executora,
deverão ser indicados os equipamentos
a serem doados, indispensáveis à realiza-
ção do projeto. Não é necessário apresen-
tar particularidades ou detalhes dos equi-
pamentos, devendo-se indicar somente
seu tipo ou características gerais.
Observação: é importante considerar
que, frequentemente, os projetos não
contemplam todas as modalidades de co-
operação anteriormente indicadas (con-
sultoria, treinamento e doação de equi-
pamentos), devendo-se solicitar somente
aqueles compatíveis com a natureza do
projeto apresentado. Da mesma forma,
nem todas as agências de cooperação
prevêem a doação de equipamentos.
5.5 Custo Estimado da Cooperação
Solicitada
Para estimarem-se os custos da coope-
ração solicitada, devem ser considerados
36

os seguintes valores (esta é apenas uma

simulação de valores):

a. Peritos - o valor mensal a ser consi-

derado é de US$ 10.000 por perito. Valor
esse que cobre os gastos com salários,
encargos sociais, passagens internacio-
nais e custos operacionais da fonte de co-
operação.

b. Treinamento - o custo mensal de

uma bolsa de estudos a ser considerado
é de US$ 2.000, que inclui taxas de matrí-
cula, material escolar, passagens aéreas
e manutenção do bolsista por período mí-
nimo de 6 meses. O custo de uma viagem
de visitas técnicas ou de um estágio pelo
período de um mês é de US$ 4.000, que
inclui material bibliográfico, passagens
aéreas e manutenção do bolsista.

c. Equipamentos - o valor dos equipa-

mentos solicitados em doação não deve
ser superior a 50% dos custos totais da
cooperação solicitada.

UNIDADE 7 - Contrapartida oferecida
Esta Seção destina-se a relacionar to-
dos os elementos que compõem a con-
trapartida oferecida pela instituição
executora e que garantirão o êxito dos
trabalhos previstos no âmbito do projeto.
Os elementos a serem considerados
são:
6.1 Pessoal
Quantificar os técnicos de nível supe-
rior, técnicos de nível médio e pessoal ad-
ministrativo que participarão diretamen-
te da execução do projeto. No caso dos
técnicos de nível superior, anexar os seus
Curriculum Vitae.
6.2 Treinamento
Indicar os tipos de treinamento da equi-
pe técnica do projeto ou do público-alvo
que serão patrocinados pela instituição
executora nacional. Quando se tratar de
bolsas de estudo, especificar para cada
uma:
a. nível do estudo a ser realizado;
b. área e especialidade;
c. local dos estudos e entidade patroci-
nadora.
No caso de seminários e estágios,
especificar para cada um:
a. assunto do treinamento;
b. local de sua realização;
c. duração do treinamento.
6.3 Material Permanente
Relacionar os equipamentos já existen-
37
tes e aqueles a serem adquiridos pela ins-
tituição executora, com recursos próprios
ou com apoio de entidades nacionais, que
serão utilizados na realização do projeto.
Relacionar, também, outros itens de des-
pesa que se enquadrem na rubrica Mate-
rial Permanente, como veículos, máquinas
de escritório, etc., a serem utilizados na
execução do projeto.
6.4 Obras e Instalações
Caso a realização de despesas em infra-
-estrutura esteja prevista no projeto, as
obras correspondentes a serem realiza-
das com recursos próprios devem ser in-
dicadas neste item. Para caracterizá-las,
deverão ser fornecidos elementos que
permitam formar uma ideia precisa das
obras e instalações previstas, sem entrar,
no entanto, em detalhes e particularida-
des. Nesse sentido, deverão ser descri-
tas somente as características gerais das
obras, por exemplo: a área da construção
ou a extensão da via de acesso. A infra-
-estrutura já existente que será colocada
à disposição do projeto deve ser apresen-
tada de forma abrangente, relacionando
laboratórios, plantas-piloto, escritórios e
salas. A instalação adequada dos peritos
no seu local de trabalho deve ser indicada
neste item.
6.5 Diversos
Outros elementos que constituem uma
contrapartida efetiva à realização do pro-
jeto deverão ser indicados neste item. Po-
dem ser relativos à aquisição de material
de consumo; contratação de serviços de
terceiros; assistência médico-hospita-
38

lar aos peritos, moradia para os peritos e Serviços ofertados;

suas famílias, bem como à locomoção e
ajuda de custo para viagens internas dos
peritos por motivo de serviço.
6.6 Custo Estimado da Contraparti-
da Oferecida
Indicar os custos previstos, nos quais a
instituição executora incorrerá ao longo
do período de execução do projeto, para
cada uma das rubricas.
6.7 Demonstrativo das Contribui-
ções Financeiras
Neste item, devem ser apresentados
os valores correspondentes à coopera-
ção solicitada e à contrapartida oferecida,
por elemento de despesa. A contraparti-
da oferecida deve ser, no mínimo, igual ao
valor da cooperação solicitada.
Anexos ao PCT
Em anexo ao documento de projeto,
devem ser encaminhadas as seguintes in-
formações:
Orçamento anual;
Principais clientes;
Eventuais publicações técnicas da
instituição.
Curriculum Vitae da Equipe Técnica
do Projeto - os dados que devem constar
dos Curriculum Vitae resumidos dos técni-
cos de nível superior do projeto são:
nome do técnico;
nacionalidade, naturalidade e data
do nascimento;
curso de graduação superior;
eventuais cursos de pós-graduação
realizados;
principais trabalhos realizados ou
resumo de sua experiência profissional
(PCT, 2008).

Credenciais Técnicas da Instituição

Executora - a apresentação das creden-
ciais técnicas tem como objetivo caracte-
rizar a instituição executora em termos
institucional, técnico e financeiro. Nesse
sentido, as seguintes informações são so-
licitadas:

Natureza jurídica e vinculação insti-

tucional;

quadro de pessoal (detalhado para

nível superior);

Áreas de atuação da instituição;

Área física ocupada pelas suas insta-

lações;

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