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O Papel do Gestor

de Trânsito

Curitiba
2017
Sumário

Carta ao Aluno | 5

1. Cidades inteligentes: o futuro urbano  | 7

2. O gestor de trânsito como líder  | 17

3. Comunicação e engajamento | 21

4. O gestor de trânsito como educador  | 31

Conclusão | 35

Referências | 37
Carta ao Aluno

Prezado(a) aluno(a),
Bem vindo ao futuro das cidades! Esta etapa do curso de Ges-
tão de Trânsito traz um olhar para o futuro e todas as inúmeras
possibilidades já presentes de construir espaços mais agradáveis e
eficientes para se viver.
Para tornar isso realidade, é preciso aprimorar a atitude e a
percepção como gestor. Cada vez mais, o gestor de trânsito terá um
papel de contribuir com ideias e soluções para o complexo mundo
que cuida da mobilidade, do trânsito e das soluções urbanas.
O Papel do Gestor de Trânsito

Nesta disciplina do curso, você vai saber como desenvolver competên-


cias importantes para ampliar sua qualificação como gestor de trânsito. Entre
elas, o conhecimento sobre cidades inteligentes e o que elas representam
como alternativa sustentável de desenvolvimento, e habilidades de liderança,
comunicação e conscientização, fundamentais para estar à frente de equipes.
Bons estudos!

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1
Cidades inteligentes:
o futuro urbano

1.1 Conceito
Na década de 1960, o desenho animado Os Jetsons mostrava
uma família inserida em um ambiente futurista, em que carros voa-
vam e havia robôs para executar as tarefas domésticas.
O Papel do Gestor de Trânsito

Embora todos os contornos dessa fantasia ainda não sejam concretos, a


tecnologia já permeia muitos aspectos da vida urbana, ajudando a transfor-
mar metrópoles no mundo inteiro. Esse novo conceito de cidade, batizado
de “cidade inteligente” (ou smart city, no original em inglês), já vem sendo
explorado e implantado em muitos países desde o início do ano 2000.
O que é, afinal, uma “cidade inteligente”? Segundo o arquiteto Paulo
Tadeu Arantes, especialista em planejamento urbano pela Universidade de
Dortmund, na Alemanha, e doutor em estruturas ambientais pela FAU/USP,
é um “modelo urbanístico sustentável, que abre espaço para que a conectivi-
dade, a sustentabilidade e a integração das funções urbanas possam garantir
um ganho de qualidade na vida das pessoas”.1
É mais fácil de entender o conceito quando comparamos com a ideia de
“cidade moderna” que havia no século XX. Naquela época, o empenho era
por criar “segmentos” dentro do ambiente urbano – locais específicos para
trabalhar, morar, circular, se divertir. Os espaços da cidade eram segregados
de acordo com as suas funções, e os habitantes passavam de um espaço a outro,
como ilhas independentes, na medida em que seu dia avançava.
Já a ideia contemporânea de cidade inteligente pensa em ambientes
totalmente interligados, em que é possível viver e conviver de maneira mais
fluida e natural, com a consciência de que não passamos de uma caixa estan-
que a outra, e sim usufruímos dos espaços urbanos de maneira mais harmo-
niosa e integrada.
Em resumo: é uma concepção de cidade como uma estrutura integrada
de vida, trabalho e mobilidade, juntos. Um ambiente em que Tecnologias de
Informação e Comunicação (TICs) estão a serviço de conectar as pessoas e de
coletar e processar grande quantidade de dados (big data) para proporcionar
gestão e planejamento da vida urbana com base nesses dados, melhorando as
condições de existência dos moradores.
Com o crescimento da população urbana em todo o mundo – a Organi-
zação das Nações Unidas estima que, até 2050, haverá 9,8 bilhões de pessoas
1 EWERS, Juliana. Conceito de cidades inteligentes envolve revolução cultural e investimento
pesado. Revista Inovação (Unicamp). Campinas, 2015. Disponível em http://www.inovacao.
unicamp.br/destaque/conceito-de-cidades-inteligentes-envolve-revolucao-cultural-e-investi-
mento-pesado/. Acessado em 24 jul 2017.

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Cidades inteligentes: o futuro urbano

no mundo, dos quais 70% estarão vivendo em cidades – há desafios impor-


tantes pela frente. Já em 2030, estima-se que haverá 41 megacidades com
mais de 10 milhões de habitantes, com problemas de trânsito, poluição, falta
de moradia e acesso à saúde.2
O gestor de trânsito é um dos profissionais que estará preparado para
contribuir, já que mobilidade é um dos componentes mais relevantes de uma
“cidade inteligente”.

1.2 As dimensões de uma cidade inteligente


Cidades inteligentes estão relacionadas a inovação, tecnologia e eficiên-
cia, com mentalidade de “aglomerados multidimensionais”. Isso significa que
a cidade se desenvolve como uma rede, em que cada bairro é parecido com o
outro em termos de infraestrutura de habitação e serviços. Ou seja, a expan-
são da cidade não se dá a partir de um único centro (que é supervalorizado e
recebe todas as atenções) e sim a partir do crescimento integrado e paralelo
de áreas igualmente atendidas por todo tipo de serviço. É o que se chama de
crescimento policêntrico (vários centros).
Segundo o estrategista urbano norteamericano Boyd Cohen, são seis os
elementos principais de uma cidade inteligente: meio ambiente, mobilidade,
administração pública, economia, sociedade e qualidade de vida.3
Esses seis aspectos se combinam com um objetivo maior: sustentabi-
lidade. A intenção é ter uma cidade que usa a tecnologia para ser eficiente,
econômica, com pessoas conectadas, e cujo funcionamento se dê com base
em dados, possibilitando a otimização dos recursos naturais e a redução de
custos operacionais.
Boyd Cohen desenhou uma metodologia para implantar uma cidade
que funcione bem. É um resumo do que ele acredita ser preciso considerar ao
pensar em uma cidade “ideal” e sustentável (figura 1).
2 Organização da Nações Unidas/ONU – Brasil. Disponível em https://nacoesunidas.org/ape-
sar-de-baixa-fertilidade-mundo-tera-98-bilhoes-de-pessoas-em-2050/ Acesso em 24 jul 2017.
3 COHEN, Boyd. The smartest cities in the world 2015: methodology. Fast Company. New
York, 2016. Disponível em https://www.fastcompany.com/3038818/the-smartest-cities-in-
-the-world-2015-methodology . Acesso em 04 ago 2017.

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O Papel do Gestor de Trânsito

Figura 1 - A Cidade Inteligente, por Boyd Cohen4

1.2.1 A reinvenção das cidades


Uma das linhas adotadas para alcançar a sustentabilidade em cidades
que já existem é “reinventar a cidade” para que ela se desenvolva de maneira
mais organizada e recupere áreas decadentes. A ideia é refazer a cidade e com-
pacta-la, ao invés de expandi-la (SOUZA e AWAD, 2012). Pois, para que
uma cidade seja mais sustentável, é preciso otimizar o uso de suas estruturas
e espaços, para que mais gente usufrua de uma rede de serviços implantada.
Três (entre vários) exemplos de uma “reestruturação produtiva” são
Barcelona, na Espanha, Rio de Janeiro, no Brasil, e São Francisco, nos Esta-
dos Unidos.
4 Idem ao 3

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Cidades inteligentes: o futuro urbano

Em Barcelona, uma área abandonada de 2 km2, no bairro industrial


de Poblenou, foi transformada no 22@Barcelona5, o “distrito da inovação”,
voltado ao conhecimento, pesquisa científica e cultura. É um ambicioso pro-
jeto de transformação urbana, econômica e social, com a criação de um novo
bairro que abriga empresas de ponta em edifícios modernos, entremeados de
áreas verdes. É um espaço de trabalho, convivência e aprendizado.
No Rio de Janeiro, a revitalização urbana da região portuária em torno
da Praça XV, com a criação do Porto Maravilha6, deu nova cara a um local
esquecido. O projeto, fruto de parceria público-privada, tem um aspecto de
infraestrutura (reurbanização de vias; recuperação e ampliação de redes de
esgoto, luz e água; implantação de veículo leve sobre trilhos - VLT, construção
de túneis, implantação de mobiliário urbano, praças e redes de ciclovias) e de
lazer/cultura (com a construção do Museu do Amanhã e do Museu de Arte
do Rio de Janeiro – MAR, o Aquário e passeios ajardinados para pedestres).
No total, foi completamente transformada uma área de 5 milhões de metros
quadrados, que passou a atrair hotéis e escritórios.
Em São Francisco, um projeto semelhante está tirando do escuro uma
área degradada e transformando-a no dinâmico Mission Bay7, com 122
quarteirões no centro da cidade. Prédios históricos estão sendo restaurados
por empresas de tecnologia, e o movimento de gente na região atrai novos
estabelecimentos comerciais e empreendimentos imobiliários residenciais.
Paralelamente, está sendo erguido a poucos quarteirões dali o monumental
Transbay Transit Center8, um projeto 3 em 1: novo terminal de transporte
para interligar toda a região metropolitana de São Francisco, centro empre-
sarial para empresas de tecnologia, e remodelação da vizinhança, com aparta-
mentos, hotéis, áreas para pedestres e facilidades para ciclistas.
Um dos riscos dessas modificações é a chamada “gentrificação”, que sig-
nifica a expulsão dos antigos moradores porque o custo para morar e viver
torna-se muito alto, já que o lugar passou a ser “descolado” e valorizado.

5 http://www.22barcelona.com/content/blogcategory/49/280/lang,es/
6 http://portomaravilha.com.br/
7 https://www.mbaydevelopment.com/mission-bay-new
8 http://transbaycenter.org/project/transit-center

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O Papel do Gestor de Trânsito

1.2.2 Estudos de caso: Songdo e Masdar


Além de cidades que têm investido para modernizar suas políticas públi-
cas e oferecer serviços mais ligados às reais necessidades dos habitantes, em
vários países do mundo, algumas cidades estão sendo criadas “do zero” já den-
tro do conceito de cidade inteligente. Dois exemplos são Songdo, na Coreia
do Sul, e Masdar, nos Emirados Árabes Unidos.

Songdo, Coreia do Sul9


Projetada para abrigar 40 mil habitantes, Songdo se baseia em sistemas
inteligentes para monitorar tudo: o fluxo do trânsito e o sincronismo dos
semáforos, o descarte de lixo reciclável e a eficiência energética de edifícios
alimentados por paineis solares. Uma combinação de transporte elétrico e
aquático que elimina as emissões de carbono, parques e praças que somam
40% da área da cidade e um sistema de reutilização da água de chuva para
irrigar áreas verdes também são elementos do projeto.

Masdar, Abu Dhabi, Emirados Árabes Unidos10


O projeto de Masdar começou em 2006, com a intenção de abrigar 50
mil habitantes em 2025. É uma cidade de “energia verde”: zero emissões de
carbono, zero desperdício, zero combustíveis fósseis. A intenção é que tudo
na cidade seja “limpo”, com reciclagem de todos os resíduos produzidos e
uso de energias renováveis (solar e eólica, principalmente) para que a cidade
seja autossustentável e a um custo razoável. Todos os edifícios têm, em seus
telhados, paineis para captação de energia solar, e uma enorme fazenda de
22 hectares, com 87 mil paineis solares, ajuda a gerar mais 17.500 MWh de
eletricidade limpa por ano. Uma rede de transporte elétrico individual sem

9 ARAÚJO, Ingrid. Songdo: Uma cidade inteligente totalmente controlada via internet.
Pensamento Verde. São Paulo, 2013. Disponível em http://www.pensamentoverde.com.br/
cidades-sustentaveis/songdo-cidade-inteligente-totalmente-controlada-via-internet/. Acesso
em 17 jul 2017.
10 ARAÚJO, Ingrid. Masdar City: Uma cidade inteligente em busca da emissão zero de gás
carbônico. Pensamento Verde. São Paulo, 2013. Disponível em http://www.pensamentover-
de.com.br/cidades-sustentaveis/masdar-city-cidade-inteligente-busca-emissao-zero-gas-carbo-
nico/. Acesso em 17 jul 2017.

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Cidades inteligentes: o futuro urbano

motorista (Personal Rapid Transit – PRT), ciclovias e transporte público não


poluente contribuem para o projeto de emissão zero de CO2.

1.3 Transporte e mobilidade urbana


Ao lado da sustentabilidade e da coexistência harmoniosa entre diferen-
tes tipos de pessoas, a mobilidade aparece como um dos três maiores proble-
mas das cidades do século XXI.
Muito se fala em soluções tecnológicas, como carros sem motorista ou
menos poluentes, mas esquecemos que isso não significa que haverá menos
carros nas ruas. Ou seja, os veículos continuarão ocupando o mesmo espaço,
a despeito de tecnologia, e continuaremos gostando e dependendo deles.
O número de veículos motorizados em todo o mundo deve crescer em
torno de 3% ao ano até 2030. Embora nos Estados Unidos e em países euro-
peus o crescimento deva girar entre 1% e 2%, no sudeste asiático, principal-
mente na Índia, o salto será de 7% a 8%.11
O ritmo acelerado de urbanização sobrecarrega a infraestrutura das cida-
des, em todos os setores de serviços ao cidadão. Especialmente nos países em
desenvolvimento, à medida em que as cidades e a economia se expandem e
os indivíduos se tornam mais prósperos, o desejo de ter seu próprio carro fala
mais alto. O resultado são ruas cada vez mais congestionadas.
O problema de mobilidade é uma questão de concepção da cidade, diz
o arquiteto e urbanista curitibano Jaime Lerner. Em sua visão, a cidade deve
ser “uma estrutura integrada de vida, trabalho e mobilidade, juntos”12. Para
ele, toda vez que se tenta separar as pessoas -- morando em um lugar, traba-
lhando em outro, forçando as pessoas a deslocamentos demorados e difíceis
-- as coisas não acontecem bem.
A combinação de diversos modais em uma rede de transportes perfei-
tamente integrada surge como uma das opções para melhorar a mobilidade.
Essa rede ofereceria ampla gama de opções de viagem, todas não poluentes:

11 SPERLING, Daniel; GORDON, Deborah. Two Billion Cars: Driving Toward Sustaina-
bility. New York: Oxford University Press, 2009.
12 http://www.jaimelerner.com

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O Papel do Gestor de Trânsito

caminhada, bicicleta, pequenos veículos elétricos, carros, transporte público.


As pessoas usariam uma ou mais modalidades para efetivar cada viagem. As
soluções mais eficientes, como transporte público de alta capacidade e bici-
cleta, seriam priorizadas.
Algumas novidades recentes no modo como nos locomovemos podem
alterar significativamente o cenário das estradas e vias urbanas até a década
de 2050. Algumas têm potencial revolucionário mais elevado, na opinião de
especialistas da Arup, multinacional inglesa que estuda mercados e aponta
tendências mundiais em urbanização, transporte e consumo. Entre as desta-
cadas no estudo O Futuro das Rodovias13, estão:
1. Carros autônomos (sem condutor) – A tecnologia dos sistemas de
navegação vai organizar melhor o fluxo de veículos e reduzir drastica-
mente o número de acidentes, já que veículos sem condutor poderão
andar perto uns dos outros em total segurança. Isso beneficiaria também
a mobilidade da população idosa ou com dificuldade de locomoção.
2. Eficiência multi-modal – para garantir viagens com conexões per-
feitas entre os vários tipos de transporte, haverá ênfase em sistemas
inteligentes de tarifação, planejamento em tempo real dos trajetos
e serviços confiáveis de compartilhamento de veículos.
3. Economia compartilhada – cidadãos de países desenvolvidos
terão tendência a preferir compartilhar acesso a um carro do que
comprar seu próprio veículo. Isso pode levar fabricantes de auto-
móveis a se reposicionar como prestadores de serviços em prol do
deslocamento das pessoas, investindo em aplicativos para carona
e compartilhamento, serviços sob demanda e outras formas para
proporcionar viagens eficientes.

1.4 Desafios das cidades


Mobilidade, sustentabilidade e convivência integrada de diferentes per-
fis de pessoas (com diferenças econômicas, sociais e culturais) ainda são os
maiores problemas das cidades.

13 http://www.driversofchange.com/projects/future-of-highways/

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Cidades inteligentes: o futuro urbano

Para o arquiteto Paulo Tadeu Arantes, é preciso rever o modelo de plane-


jamento e de gestão urbana, para dar prioridade a alguns aspectos:
22 transporte coletivo em detrimento do particular;
22 uso misto dos espaços, em vez de usos exclusivos somente para
moradia, ou somente trabalho, ou somente lazer;
22 mais ruas para pedestres e mais ciclovias, reduzindo o uso de veícu-
los motorizados;
22 Tecnologias de Comunicação e Informação interligando as pessoas
e compartilhando dados sobre a cidade, em vez de manter todos os
dados centralizados e inacessíveis por causa da burocracia.
Entre os grandes desafios de cidades de todos os portes, em todo o
mundo, estão:
Mobilidade – Com a demanda iminente por viagens integradas de ponta
a ponta, os usuários vão querer informações corretas e precisas ao longo de cada
percurso, a fim de poder fazer escolhas sobre rotas e modais. O planejamento
executado pelos gestores de trânsito precisará levar em conta, cada vez mais, os
anseios das pessoas, como bem descrevem Goulding e Morrell (2014):
“À medida em que a população cresce e as cidades se expandem, pro-
porcionar mobilidade segura, conveniente e financeiramente acessível
torna-se um dos maiores desafios para os planejadores de transporte,
políticas públicas e estrategistas em todo o mundo. A infraestrutura
de transporte também vai ter que lidar com a crescente circulação
de mercadorias e com o aumento da demanda por soluções rápidas,
confiáveis e ambientalmente corretas.” (GOULDING e MORRELL,
2014, p. 53, tradução nossa)

Decisão a partir de dados – Para administrar uma cidade, os gestores


precisam se basear em dados. Em uma cidade inteligente, as tecnologias de
informação e comunicação – com sensores, armazenamento de dados em
“nuvem”, conectividade e outros recursos – permitem que tudo seja regis-
trado em tempo real, processando e sincronizando todos os dados urbanos
relevantes para os gestores tomarem decisões mais acertadas e rápidas.
Políticas descentralizadas – É comum os municípios terem vários órgãos
ou departamentos separados para resolver todas as questões ligadas à vida

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O Papel do Gestor de Trânsito

urbana. Assim, transporte, habitação e meio ambiente, por exemplo, são


decididos isoladamente. Se uma cidade quer ser verdadeiramente inteligente,
o primeiro passo é promover a convergência entre vários setores. Montar um
time que pense a cidade como um todo, e que inclua governo, iniciativa pri-
vada, entidades sem fins lucrativos e representantes de comunidades.
Financiamento – Com boas ideias, como coloca-las em prática? Os
países com menor poder de investimento no mundo são justamente onde a
população mais vai crescer até 2050, acarretando os maiores problemas em
suas cidades.
Redução da desigualdade – Um dos conceitos essenciais de uma cidade
que funciona bem é a coexistência, a integração das pessoas, na opinião do
arquiteto e urbanista Jaime Lerner. Separar as pessoas por raça, padrão socio-
econômico ou religião é um erro comum. “A cidade é um sonho coletivo”,
diz ele, que defende a participação da comunidade na elaboração do plano de
expansão e desenvolvimento de uma cidade.

Síntese
Boa parte das pessoas culpa as estruturas urbanas e as dificuldades de
trânsito, poluição, má distribuição de renda e de oportunidades como os
grandes vilões da vida na cidade. É o caos instalado, colocando em risco a
qualidade de vida de todos. A cidade deve ser uma estrutura integrada e dinâ-
mica, em que as pessoas vivem, trabalham, se locomovem, se divertem.
Ao pensar conjuntamente em todos os elementos que fazem uma cidade
– especialmente sustentabilidade, mobilidade e coexistência de vários tipos
diferentes de pessoas – aí sim teremos cidades inteligentes.
Como diz o urbanista Jaime Lerner, “cidade não é problema, cidade é
solução”. É dele que vem também a inspiração para a mudança de atitude:
“temos que mudar as lentes negativas com as quais vemos as cidades para outras
positivas e focar no incrível potencial transformador que elas abrigam.” 14

14 http://www.jaimelerner.com

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2
O gestor de trânsito
como líder

2.1 Características dos


líderes do século XXI
Uma das mais populares definições do mundo corporativo
estabelece as diferenças entre ser chefe e ser líder.
O chefe manda. O líder inspira, orienta, entusiasma.
O chefe impõe medo, ameaça e exige respeito. O líder traba-
lha junto, busca soluções com a equipe, exige resultados tangíveis.
O chefe não ouve, é duro e apega-se ao sistema. O líder é
flexível, aberto a sugestões e apega-se às pessoas.
Embora muitas pessoas tenham o espírito de liderança como
um dom, como uma qualidade nata, isso é algo que pode ser apren-
dido. Seria, portanto, uma virtude que pode ser aprimorada, na
visão do sociólogo Mario Sergio Cortella.
Uma pesquisa feita em janeiro de 2015 pela consultoria
McKinsey com 189 mil profissionais de 81 empresas de todos os
O Papel do Gestor de Trânsito

continentes, de diferentes setores da indústria e diferentes portes, indicou


quais são as características mais significativas para um líder, especialmente os
que estão nos mais altos cargos de uma organização.
Quadro 1 – Características dos líderes

1. Assumir os valores organizacionais.


2. Comunicar-se com frequência e entusiasmo.
3. Conduzir as mudanças.
4. Dar suporte aos outros.
5. Deixar claros os objetivos, recompensas e consequências.
6. Desenvolver e compartilhar uma missão coletiva.
7. Desenvolver os outros.
8. Estimular o respeito mútuo.
9. Facilitar a colaboração no grupo.
10. Manter o grupo organizado e focado em cada tarefa.
11. Manter-se firme e confiante diante da incerteza.
12. Motivar e obter o melhor das pessoas.
13. Oferecer uma perspectiva crítica, analisando os fatos.
14. Perceber as diferenças e características de seus liderados.
15. Procurar diferentes perspectivas.
16. Reconhecer e elogiar.
17. Recuperar-se positivamente de fracassos.
18. Resolver problemas com eficiência.
19. Ter orientação para resultados.
20. Tomar decisões de qualidade.
Fonte: McKinsey’s Organizational Health Index

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O gestor de trânsito como líder

Das 20 características mais relevantes detectadas na pesquisa (Quadro


1), quatro se sobressaíram:
22 Resolver problemas com eficiência. Momento crucial antes da
tomada de decisões, a solução de problemas parte da habilidade
de coletar informações, analisa-las e organiza-las. É um ponto
chave para decidir desde questões macro, como na fusão entre duas
empresas, quanto questões comuns do dia a dia (como divergências
ou disputas entre colaboradores).
22 Ter orientação para resultados. Líderes com esse olhar para resul-
tados tendem a privilegiar a eficiência e a produtividade, enfati-
zando o trabalho com alto valor agregado. Liderança tem a ver,
afinal, com definir e comunicar sua visão do negócio, mas também
acompanhar constantemente a evolução do trabalho (e corrigir a
rota quando necessário) para atingir os resultados desejados.
22 Procurar diferentes perspectivas. Esse é um dos traços mais mar-
cantes dos verdadeiros líderes. Não só prestar atenção nas tendên-
cias de mercado e nas mudanças no cenário em que a empresa atua,
mas encorajar a participação e as ideias dos funcionários, perceber
o que é importante e o que não é, e acomodar as preocupações e
demandas de acionistas e parceiros de negócios.
22 Dar suporte aos outros. O líder que percebe e compreende como
o outro se sente, demonstrando sincero interesse, costuma ser reco-
nhecido por construir confiança, inspirar e ajudar sua equipe a
superar os desafios. São capazes de intervir para promover maior
eficiência organizacional, derrubar mitos e medos a respeito de
ameaças externas e também alinhar as expectativas da equipe, pre-
venindo conflitos.

2.2 Liderança e poder


No livro Liderança em Foco, que registra um bate-papo entre o filósofo
Mario Sergio Cortella e o educador Eugênio Mussak, este diz que “o poder é
construído a partir da responsabilidade” e que ter responsabilidade significa
ser capaz de responder por seus atos e pelos atos daqueles que lidera. Para

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O Papel do Gestor de Trânsito

Mussak, o poder deriva, portanto, da “disposição que as pessoas têm de assu-


mir responsabilidade.”1
De onde vem o poder? De acordo com French e Raven2 (1959), o poder
pode se originar de cinco fontes diferentes:
1. O poder pode significar autoridade perante outros membros do
grupo, legitimado por um cargo, como em empresas com hierar-
quia formal e rígida ou nas relações pais e filhos em famílias mais
tradicionais, na velha dobradinha “manda quem pode, obedece
quem tem juízo”. Esse é também o tipo de poder de um rei ou de
um policial.
2. O poder pode vir da experiência, resultante do conhecimento – por
exemplo, um médico sabe mais sobre doenças do que seus pacientes.
3. O uso da força, da ameaça ou da agressão pode resultar na coerção,
que é também uma forma de poder, comum em situações como
guerras e assaltos.
4. Outra maneira de demonstrar poder é pela capacidade de recom-
pensar os outros – isso explica por que pessoas ricas ou em cargos
elevados na empresa tendem a ser vistas como poderosas.
5. Por fim, o poder pode derivar da capacidade de servir como modelo,
exemplo ou inspiração, o chamado poder de referência.
Uma das qualidades de um líder é saber mobilizar e motivar seus lidera-
dos. Três componentes, somados, podem obter esse resultado, segundo Cor-
tella e Mussak (2009). O primeiro é fornecer uma causa pela qual lutar ou
trabalhar, algo em que acreditar, que toca o emocional das pessoas e as faz se
envolverem e se importarem com a situação. O segundo é atuar lado a lado,
como um exemplo para a equipe se certificar que o líder acredita no sucesso
do grupo, todos juntos. E o terceiro é fornecer uma estratégia para atacar um
problema, a inteligência, o apoio, as ideias.

1 CORTELLA, Mario Sergio e MUSSAK, Eugênio. Liderança em Foco. Campinas: Papirus


7 Mares, 2009.
2 FRENCH, John e RAVEN, Bertram (1959), apud GILOVICH, KELTNER, NISBETT
(2011), p. 416.

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O gestor de trânsito como líder

2.2.1 O trabalho em diferentes culturas


Poder e liderança também têm a ver com a cultura e a origem de cada
pessoa. Ao longo de sua existência como ser que vive em sociedade, o homem
desenvolveu diferentes relações com o grupo, com a distribuição das tarefas a
serem executadas, com as responsabilidades e com o reconhecimento de seu
papel no grupo. Tudo isso foi influenciado por questões como clima, busca
por alimento, domínio do território, índole guerreira e outras, que traçaram
o “modelo de sociedade” para cada grupo. (Quadro 2)
Quadro 2 - Modelos de sociedades3

SOCIEDADES INDEPENDENTES SOCIEDADES INTERDEPENDENTES


22 Indivíduo único, diferente dos 22 Indivíduo ligado aos outros, com
demais, com atributos constantes atributos que dependem das cir-
e imutáveis cunstâncias
22 Agir por conta própria 22 Ações coletivas
22 Necessidade de se destacar indivi- 22 Desejo de relações harmoniosas
dualmente com o grupo
22 Igualitarismo, status obtido pelo 22 Hierarquia, status baseado em
alcance de metas e realizações idade, “tempo de casa” e grupo a
que pertence
22 Regras aplicadas a todos igual-
mente 22 Regras devem levar em conta a
situação e as relações entre os
envolvidos

O psicólogo social holandês Geert Hofstede definiu, em 1980, o con-


junto de crenças e valores que predominam em diferentes sociedades, e que
determinam como se dão as relações pessoais e também de trabalho. Sua
Teoria das Dimensões Culturais ajuda a entender por que as pessoas se com-
portam de maneira diferente dependendo de seu país de origem, e facilita a
gestão de equipes multiculturais.
Para ele, são quatro as dimensões culturais: individualismo x coletivismo,
masculino x feminino, distância do poder e empenho para evitar a incerteza.

3 GILOVICH, Thomas; KELTNER, Dacher; NISBETT, Richard. Social Psychology. New


York: W.W. Norton & Company, 2011. p. 31.

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O Papel do Gestor de Trânsito

Combinadas, essas dimensões revelam o quanto as relações de poder variam


de país para país.
Quadro 3 – Valores e crenças em culturas individualistas e coletivistas
CULTURAS INDIVIDUALISTAS CULTURAS COLETIVISTAS
22 Quero ser reconhecido quando 22 A empresa deve ser responsável
faço um bom trabalho. pela saúde e bem estar do funcio-
nário.
22 Quero ter autonomia e liberdade
para trabalhar do meu jeito. 22 A atmosfera de trabalho deve ser
amigável e agradável.
22 Quero usar todas as minhas habili-
dades e competências na execução 22 É importante ser completamente
de tarefas. leal à empresa.
22 Quero trabalhar em um departa- 22 Conhecer as pessoas certas é mais
mento que é gerido com eficiência. importante que ter competências.
22 As decisões individuais são melho- 22 Os melhores gestores são os que
res do que as decisões em grupo. trabalham na empresa há mais
tempo.
Fonte: Hofstede, 1980

2.3 Formando uma equipe vencedora


Construir uma equipe com pessoas dedicadas, ambiciosas, talentosas
e comprometidas é uma preocupação atemporal em qualquer empresa. E é
uma atribuição relevante de um líder.
À medida em que as tecnologias digitais evoluem e modificam os con-
ceitos de trabalho e colaboração, cresce também a responsabilidade do líder
de manter a equipe unida. Isso porque a tecnologia cria outros cenários – a
estrutura física dos escritórios fica mais fluida e flexível, há muita gente tra-
balhando de maneira remota (em casa ou em outras sedes da empresa ou
parceiros) e os times contam com colaboradores externos (freelancers).
Um dos pontos difíceis é escolher um time menor para capitanear a ges-
tão da empresa. O ideal, segundo Scott Keller e Mary Meaney, da consulto-
ria internacional McKinsey, é escolher pessoas com competências e atitudes

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O gestor de trânsito como líder

que se complementam4. Esses profissionais enxergam o negócio como um


todo, para além da sua própria área? Compreendem as demandas e necessi-
dades da empresa e identificam oportunidades de melhoria e expansão? Estão
comprometidos com decisões mais rápidas e mais eficientes? Então são as
pessoas ideais para participar do grupo que toma as decisões mais importantes
da empresa.
No entanto, o “brilho individual” das estrelas de um time não faz dele
um grupo que brilha. É preciso que os profissionais saibam como trabalhar
bem juntos, para que o resultado do esforço seja notável no conjunto. Alguns
elementos garantem um perfeito trabalho em equipe, segundo Keller e Mea-
ney (2017):
22 Alinhamento com a direção – todos sabem para onde a empresa está
indo e o papel de cada um para que esse horizonte seja alcançado.
22 Interação de alto nível – comunicação aberta, troca de informações,
confiança, vontade de fazer as coisas acontecerem e de contornar
juntos os problemas, conflitos e desafios.
22 Forte senso de renovação – ambiente propício a inovar, correr ris-
cos e aprender com ideias de fora da empresa para alcançar o que
realmente importa, mesmo contra todas as expectativas.

2.4 Mitos sobre liderança


As concepções mais atuais sobre o que é um “líder ideal” jogaram por
terra alguns dos mitos sobre o tema, acalentados durante décadas. O mais
comum é o que confunde líder com alguém que ocupa um cargo de chefia.
A liderança pode se dar entre pares, em situações inesperadas, e é muito mais
inspiradora do que um chefe que pode ser uma pessoa autoritária, desconec-
tada da realidade do trabalho que precisa ser executado.

4 KELLER, Scott e MEANEY, Mary. High-performing teams: a timeless leadership topic.


McKinsey & Company, 2017. Disponível em http://www.mckinsey.com/business-functions/
organization/our-insights/high-performing-teams-a-timeless-leadership-topic . Acesso em 15
ago 2017.

– 23 –
O Papel do Gestor de Trânsito

Um segundo mito é o que prega que a liderança é inata. “Ninguém nasce


líder. Uma pessoa pode aprender a ser líder”, defende César Souza, consultor
de empresas na área de gestão estratégica e liderança, em seu livro A NeoEm-
presa. Esse aprendizado passa pela compreensão de que, enquanto a gestão
lida com processos, metas e resultados, a liderança tem a ver com pessoas,
relacionamentos, transparência e confiança mútua. Também é preciso adotar
atitudes como reconhecer seus erros, aceitar críticas e diálogo, ter coragem
para fazer o que precisa ser feito e compartilhar conhecimento, em vez de
monopolizar informações.
Acreditar que para ser líder é preciso ser carismático, falar bem e ser sim-
pático é o terceiro mito sobre liderança, na opinião de César Souza. Na ver-
dade, a eficiência de um líder é dada pela sua capacidade de alinhar a equipe
em torno de um rumo a seguir, tomar as decisões mais acertadas (ainda que
difíceis ou pouco populares) e agrupar os profissionais mais competentes.5
Essa característica de “colocar as pessoas certas no barco” é, aliás, um
dos pontos-chave de empresas de sucesso, identificados pelo consultor de
empresas norteamericano Jim Collins ao longo de uma década de pesquisas
em que destrinchou o que faz uma empresa prosperar e se perpetuar. Outro
ponto destacado por Collins é que essas empresas vitoriosas têm o que ele
chama de “líder nível 5” – alguém que age com humildade, mas que dire-
ciona sua atuação para o que é melhor para a empresa.6
Não existe fórmula mágica para fazer surgir um líder, porém, e esse é o
quarto mito – o de que existe um estilo certo ou ideal de liderança. Os alicerces
para o líder estão mais ligados a explorar suas potencialidades e perceber ade-
quadamente as circunstâncias sabendo agir da melhor maneira a cada situação.
Por fim, há que se lembrar de que um líder não forma seguidores, e sim
parceiros de jornada.
“O verdadeiro líder não é necessariamente quem tem gente atrás de
si, mas quem tem gente em torno de si. Esse é o líder que constrói
o futuro com sua equipe, em vez de simplesmente comandá-la”.
(SOUZA, 2012, p. 198)

5 SOUZA, César. A neo empresa: o futuro da sua carreira e dos negócios no mundo em re-
configuração. São Paulo: Integrare Editora, 2012.
6 COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer. São Paulo: HSM Editora, 2013.

– 24 –
O gestor de trânsito como líder

2.5 Papeis do gestor de trânsito


Transporte e mobilidade urbana, conceitos que se somam ao trânsito e
lhe conferem uma dimensão mais abrangente, exigem uma visão do todo. As
muitas variáveis envolvidas – a fluidez do tráfego, a qualidade do transporte
público, a satisfação dos usuários, a segurança de todos, entre outras coisas
– trazem a necessidade de um olhar que inclui elementos de urbanismo, psi-
cologia, engenharia, comunicação.
Por isso, o gestor de trânsito pode exercer vários papeis, seja em institui-
ções privadas (Centros de Formação de Condutores, instituições de ensino,
empresas de gerenciamento de frotas ou de desenvolvimento de Sistemas de
Informação Geográfica, concessionárias de transporte rodoviário, empresas
de ônibus etc.), seja em órgãos públicos (Prefeitura, Detran, Ministério dos
Transportes etc.).
De modo geral, seu trabalho pode envolver logística, segurança,
qualidade e inovação. A capacidade de gestão significa a coordenação de
aspectos como o deslocamento de pessoas e de bens de consumo (cargas/
mercadorias), a garantia de acessibilidade a pessoas com dificuldade de
locomoção, e a proteção a elos mais vulneráveis da cadeia de transporte,
como pedestres e ciclistas. Independente da posição que ocupa, o gestor
de trânsito deve pensar sempre em soluções inovadoras que beneficiem
grande número de pessoas.
Soluções inovadoras não significam, necessariamente, uso intensivo da
tecnologia somente porque é algo novo, digital, moderno, supostamente infa-
lível e milagroso para resolver todos os problemas. O ideal é enxergar as coisas
sob uma lente humana, como sugere John Naisbitt em High Tech High Touch.
Esse conceito defende que a tecnologia deve nos ajudar a expressar o que é
humano, criando caminhos significativos para nossa vida sem tanta preocu-
pação em “ficar defasado”.
“É reconhecer que, no que tem de melhor, a tecnologia dá apoio à
vida humana e nos faz prosperar; no que tem de pior, ela aliena, isola,
distorce e destrói.” (NAISBITT, 1999, p. 44) 7

7 NAISBITT, John. High Tech High Touch. São Paulo: Editora Cultrix, 2009.

– 25 –
O Papel do Gestor de Trânsito

Síntese
Os melhores gestores são aqueles que compreendem o universo em que
estão inseridos, chamam a equipe para perto de si, engajam e motivam em
busca dos melhores resultados. Em outras palavras, os melhores gestores são
os que sabem ser bons líderes (que é muito diferente de ser chefe) e entendem
o valor e o poder da autonomia, das escolhas com responsabilidade e dos
momentos certos para avançar e crescer. Para isso, é importante derrubar os
mitos sobre liderança e explorar as características pessoais e profissionais que
os líderes do século XXI devem possuir. O gestor de trânsito, ao se deparar
com questões que afetam muitas pessoas, deve desenvolver uma postura de
liderança, encontrando as melhores soluções em um tema focado no bem
estar coletivo.

– 26 –
3
Comunicação e
engajamento

3.1 Comunicação para o trânsito


A comunicação é uma das competências mais importantes
para um gestor, em qualquer área. No âmbito do transporte e do
trânsito, é ainda mais importante, porque quase tudo que acontece
tem impacto direto sobre as pessoas – sejam usuários dos sistemas
de transporte urbano, motoristas nas ruas e rodovias, pedestres ou
moradores de uma cidade. Ou seja, a informação e a comunicação
são ingredientes fundamentais para que o trânsito flua bem.
Sendo um meio dinâmico, em que coisas diferentes aconte-
cem todos os dias e exigem ações imediatas, o trânsito depende de
mensagens claras e objetivas. Essa clareza deve estar presente nas
leis que regem a circulação de pessoas e mercadorias e também em
momentos que exigem esforços concentrados de comunicação,
como acidentes, mudanças no tráfego, operações especiais nas estra-
das e campanhas educativas.
O Papel do Gestor de Trânsito

A adoção de uma linguagem limpa e acessível, capaz de alimentar a troca


de informações precisas e sem margem para interpretações erradas, deve ocor-
rer não só para o contato com o público externo, mas também internamente
em órgãos de trânsito, centros de formação de condutores e empresas como
transportadoras ou gestoras de frotas de ônibus.

3.2 A comunicação na empresa


Em diferentes empresas, de diversos portes e áreas de atuação, no Brasil
e no exterior, a queixa parece ser sempre a mesma: a informação não circula,
as pessoas não se comunicam adequadamente, os líderes não compartilham
as decisões da empresa, as equipes não se ajudam, há dificuldade em compre-
ender o que se espera de cada um no dia a dia, não há feedback nem dissemi-
nação dos rumos da empresa.
As empresas sabem que o problema existe, criam campanhas internas,
estabelecem processos, contratam consultorias para resolver. E depois de um
tempo a coisa simplesmente não vinga. Por quê?
Por que existem falhas de comunicação mesmo entre pessoas imbuídas
de boa vontade para trabalhar juntas? Que fatores culturais, psicológicos ou
profissionais levam equipes pequenas e grandes a não se entenderem?
O primeiro ponto é que temos a tendência a acreditar que cabe ao
ouvinte entender o que estamos dizendo, nos eximindo da responsabilidade
de passar uma mensagem clara e objetiva.
Isso é bem marcado em algumas culturas, por exemplo, em que a valo-
rização da hierarquia e da “distância do poder” é tão rígida que um co-
-piloto, por exemplo, não ousa contrariar o piloto ou mesmo alertar de
forma explícita que há um problema na aeronave durante o voo. Quando
fala, é sempre sugerindo, não em tom de alerta e muito menos de veemên-
cia – por medo de reações como “com quem você pensa que está falando?”.
Essa é uma das principais causas de acidentes aéreos no mundo: falha ou
ausência de comunicação.1

1 GLADWELL, Malcolm. Fora de série/Outliers. Rio de Janeiro: Sextante, 2008, p.173.

– 22 –
Comunicação e engajamento

Problemas não desaparecem só porque você não fala sobre eles. Ao con-
trário, só tendem a piorar e gerar frustração, e podem se tornar verdadeira-
mente críticos.
O medo de manifestar suas opiniões é fruto da postura dos líderes. Se a
liderança é exercida com respeito aos demais, a probabilidade de os subordi-
nados se sentirem mais confortáveis e estimulados a participar é bem maior.
Porém, é necessário atenção com o que e como falar:
22 Cada pessoa entende uma mensagem de maneira diferente. Para evi-
tar erros de interpretação, seja claro, não deixe nada subentendido.
22 Certifique-se que o outro entendeu. Pergunte. Esteja aberto para
ouvir outros pontos de vista. Quando forem conflitantes com o seu,
mantenha a calma e use o bom senso para argumentar. Se o clima
esquentar, melhor dar uma volta e deixar a discussão para depois.
22 Existem maneiras e maneiras de dizer alguma coisa. Diga o que pre-
cisa ser dito de forma objetiva, mas sempre com respeito e delicadeza.
Não é só o estilo de liderança que diferencia os profissionais e empresas
do futuro daqueles que estão parados no tempo. Com a tecnologia digital e
o que ela proporciona – especialmente a conectividade entre as pessoas e a
rapidez de acesso à informação – as relações pessoais e profissionais também
estão diferentes.
Os novos modelos de interação, seja no trabalho ou na vida, têm na letra
C sua maior inspiração. São regidos por:
22 Comunicação
22 Conexão
22 Colaboração/co-criação
22 Conhecimento coletivo
22 Compartilhamento
22 Customização
22 Conversação
22 Comunidade

– 23 –
O Papel do Gestor de Trânsito

No ambiente corporativo, esse comportamento resulta em novos cami-


nhos para buscar informação, construir conhecimento e trocar ideias, carac-
terizando-se por três atributos:
22 Uso da tecnologia como uma ferramenta cotidiana para facilitar a
comunicação e o trabalho
22 Desejo de participar e expectativa de conversação e interatividade
22 Crença no valor da colaboração: o poder do “nós” é maior do que
o do “eu”

3.2.1 Comunicação interna


Muitas empresas acreditam que basta ter um jornal mural ou uma news-
letter interna para que todos os funcionários se sintam participantes e bem
informados. No entanto, se o conteúdo não for pensado sob o ponto de vista
do funcionário, ele nunca se sentirá incluído, e terá a tendência a se afastar da
informação que vem da diretoria.
Portanto, o planejamento da comunicação interna de uma empresa deve
levar em conta o tipo de público, os anseios e os interesses de cada um, adap-
tando o conteúdo e a linguagem para que a informação torne-se relevante e
útil. A decisão sobre quais canais usar vem a seguir, de acordo com o perfil
de cada público – pode ser desde um veículo impresso até um momento de
conversa informal com a equipe.

3.3 Como construir mensagens eficientes


Para melhorar a comunicação, é possível adotar técnicas simples
para construir uma mensagem clara, eficiente e que engaja as pessoas para
ações desejadas.
Em outras palavras, uma mensagem que funciona é a que é compreen-
dida e lembrada, e tem um impacto duradouro – para mudar a opinião ou o
comportamento da sua audiência.
Os irmãos Chip Heath e Dan Heath, pesquisadores das universidades
Stanford e Duke, nos Estados Unidos, acreditam que “ideias que grudam”

– 24 –
Comunicação e engajamento

são aquelas fáceis de lembrar, que se apoiam nas experiências das pessoas e
despertam o interesse.
Para os autores, as mensagens mais eficientes, capazes de perdurar na
memória, são baseadas em seis princípios2:
22 Simplicidade: como identificar a essência de uma ideia e dar-lhe
sentido?
22 Surpresa: como atrair e manter a atenção das pessoas?
22 Concretude: como traduzir sua ideia em algo fácil de compreender
e que seja lembrado muito tempo depois?
22 Credibilidade: que elementos reforçam a confiança das pessoas em
uma ideia?
22 Emoção: por que as pessoas deveriam se importar com a sua ideia?
22 Relatos: como convencer e engajar as pessoas em torno da sua ideia,
levando-as à ação?
Ao usar um ou mais desses elementos, dependendo da situação, é possí-
vel não só que as pessoas compreendam mas principalmente que sejam moti-
vadas a agir. Isso é especialmente importante em situações ligadas a trans-
porte, mobilidade e trânsito.

Simplicidade
Encontre a essência da mensagem – priorize a ideia central e descarte
as demais. Evite valorizar a complexidade do assunto. Mensagens devem ser
curtas porque nosso cérebro só guarda pouca informação de cada vez. Uma
dica útil é usar analogias: a associação com o já conhecido estimula a com-
preensão e a memória. Em resumo, ideias simples são compactas e atêm-se à
essência – como provérbios.

Surpresa
Para chamar a atenção, fuja dos padrões. A surpresa atrai a atenção
porque provoca uma falha na nossa “máquina de suposições”, ou seja, fica-
2 HEATH, Dan; _, Chip. Ideias que colam: por que algumas ideias pegam e outras não. São
Paulo: Campus/Elsevier, 2007.

– 25 –
O Papel do Gestor de Trânsito

mos alertas para tentar entender e “consertar a máquina”, pois encontrar uma
solução passa a ser uma proteção contra o inesperado e o desconhecido. É
como uma história de mistério: a curiosidade para descobrir o que vai acon-
tecer em seguida mantém a atenção. Mas cuidado! Surpresa não é susto.

Concretude
As pessoas “enxergam” melhor o que você diz quando a linguagem é
concreta e está associada ao conhecimento ou à experiência que a pessoa
já possui.
Por exemplo: se um profissional da área de saúde chega a uma região
carente e verifica que os bebês dali estão desidratados, ele vai orientar as mães
a preparar soro de reidratação oral, o “soro caseiro”. Mas, como as pessoas
desse local têm baixa instrução, ele não vai fornecer a fórmula química do
soro, com substâncias de nomes complicados e quantidades medidas em gra-
mas. Vai simplesmente dizer “misture uma colher de sopa de açúcar com
uma colher de chá de sal, em um litro de água” – porque isso é uma realidade
conhecida, com elementos concretos e familiares para essas mães.
Ao comunicar algo, associe com o que o interlocutor já conhece. É uma
das maneiras mais eficientes de obter a compreensão do assunto.

– 26 –
Comunicação e engajamento

Credibilidade
A consistência da sua comunicação dá o tom da sua credibilidade para
falar sobre qualquer assunto. Sempre utilize apenas informações verdadeiras,
claras. Com a febre de redes sociais e recursos de comunicação instantânea
como Whatsapp, é muito comum compartilhar informações sem checar a
sua origem ou veracidade, espalhando boatos e mentiras mesmo sem querer.

Emoção
Números por si só não traduzem a realidade; o que lhes dá significado
são as relações que eles ilustram. Assim, usar estatísticas, percentuais e núme-
ros é melhor compreendido quando você explica o que isso quer dizer na
prática, ou qual o impacto disso na vida das pessoas. As pessoas prestam mais
atenção quando se sentem envolvidas.

Relatos
Também conhecido como storytelling, esse recurso aproxima as pessoas
em torno de uma história real, que normalmente associa emoção, tradição e
elementos da cultura regional, carregando verdades capazes de tocar e engajar
as pessoas.

3.4 Tecnologias colaborativas e


interação de ideias e pessoas
O redator publicitário John Caples defendia que a chave da criatividade
era a capacidade de fazer conexões incomuns. De fato, uma das competências
mais relevantes no mundo corporativo é a habilidade para “ligar os pontos” –
entre pessoas, entre ideias, entre tecnologias.
“As conexões nascem da observação, amadurecem com o pensamento
crítico e culminam em inovação”, diz a jornalista Mariela Castro3. Para ela,

3 CASTRO, Mariela. Dez vantagens das tecnologias colaborativas. Mariela Castro Comuni-
cação & Conteúdo. Curitiba, 2015. Disponível em http://marielacastro.com.br/dez-vanta-
gens-das-tecnologias-colaborativas/ Acesso em 04 jul 2017.

– 27 –
O Papel do Gestor de Trânsito

esse é um processo que exige atenção e método, a fim de costurar informações


soltas em um tecido que resulte em conhecimento, soluções e valor.
Esse trabalho, embora tenha um forte componente de dedicação indi-
vidual, não é um aprendizado solitário. A produção de conhecimento
na era digital passa pela troca de experiências, o compartilhamento,
a criação coletiva. Colaboração, enfim, reforçada por tecnologias que
aproximam as pessoas e facilitam a comunicação. (CASTRO, 2015)

Aplicativos, softwares e outras ferramentas que a tecnologia digital ofe-


rece, via internet, abrem novas possibilidades de interação entre as pessoas.
Muito além do contato pessoal com amigos e familiares pelas redes sociais,
o uso profissional desses recursos traz uma série de vantagens para integrar
equipes em diferentes locais, organizar o fluxo de informações e alinhar pro-
cessos de trabalho.
Segundo um estudo4 do McKinsey Global Institute, o incremento na
comunicação e no acompanhamento das tarefas graças a tecnologias colabo-
rativas (também chamadas de tecnologias sociais) pode aumentar a produti-
vidade da equipe em até 25%.
Em resumo, os dez papeis mais importantes das tecnologias colaborati-
vas são:
22 Compartilhar ideias entre pessoas ou grupos ainda não conectados
22 Co-criar produtos, serviços e experiências, somando ideias de todos
22 Engajar todos os envolvidos em um projeto, dando-lhes voz ativa e
canais para participação
22 Acionar outras pessoas, especialistas ou fontes de informação
somente quando necessário, reduzindo custos fixos de uma equipe
de trabalho
22 Coordenar atividades, dando flexibilidade aos indivíduos para tra-
balharem onde e no horário que quiserem (mobilidade que poupa
tempo e dinheiro)

4 CHUI, Michael et all. The social economy: unlocking value and productivity through social
technologies. McKinsey Global Institute, julho 2012. Disponível em http://www.mckinsey.
com/industries/high-tech/our-insights/the-social-economy. Acesso em 14 ago 2017.

– 28 –
Comunicação e engajamento

22 Distribuir e dividir a carga de trabalho, os custos ou os riscos entre


os participantes de um projeto
22 Perceber padrões para detectar tendências, oportunidades ou ame-
aças, mapeando necessidades de maneira mais rápida, abrangente
e barata
22 Fazer avaliações em conjunto, já que um grupo pode trazer mais
ideias e percepções do que um indivíduo isoladamente
22 Fazer pesquisas rapidamente com grande número de pessoas para
medir o impacto de um projeto
22 Permitir que várias pessoas participem e discutam possibilidades,
antes de chegar a um consenso.

3.5 A “dieta da informação”


Uma comunicação eficiente também está baseada na escolha certa
de informações. Especialmente em um mundo dominado pela internet,
com abundância de conteúdos – nem todos bons, verdadeiros ou úteis – é
importante separar o joio do trigo e escolher o que consumir. É como uma
“dieta da informação”, sugerida pelo pesquisador norteamericano Clay A.
Johnson. Diz ele: “É importante buscar tópicos variados de informação,
uma vez que a síntese da informação de diferentes campos nos ajuda a criar
ideias melhores.”5
Depois de buscar, é preciso filtrar, processar, produzir e sintetizar as
informações, em um ciclo que Johnson chama de “alfabetização de dados”,
que nada mais é do que ter pensamento crítico e capacidade de identificar a
essência das informações. Da mesma maneira que comida ruim e em excesso
leva seu corpo à obesidade, também o seu cérebro pode ficar “obeso” por con-
sumir muito conteúdo de má qualidade, que não agrega nada ao seu conhe-
cimento e ao seu crescimento intelectual.

5 JOHNSON, Clay A. A Dieta da Informação: uma defesa do consumo consciente. São


Paulo: Novatec Editora, 2012.

– 29 –
O Papel do Gestor de Trânsito

Síntese
Quando se cria uma verdadeira cultura de comunicação, esta passa a
ocorrer naturalmente, pois as pessoas se sentem livres e interessadas em con-
tribuir para o progresso da empresa e de todos que nela trabalham, gerando
um autêntico senso de pertencimento e participação.
Para facilitar essa interação, é importante ter muita clareza nas mensa-
gens, pois disso depende a correta execução de tarefas e o sucesso de qualquer
projeto. Estar aberto a ouvir e dialogar também é fundamental, pois ajuda a
construir uma visão do todo e enxergar falhas e dificuldades.
As tecnologias de comunicação e informação disponíveis, muitas delas
gratuitas e fáceis de usar, facilitam enormemente essa troca, criando processos
de trabalho mais produtivos, ágeis e, por que não, prazerosos.
No universo de transporte e mobilidade, em que o contato com o
público é essencial, o segredo é lembrar que boas mensagens são mensagens
simples, concretas, fáceis de entender.

– 30 –
4
O gestor de trânsito
como educador

4.1 Formando pessoas autônomas


No filme Tempos Modernos, de 1936, o personagem Car-
litos, interpretado por Charles Chaplin, trabalha em uma fábrica
apertando parafusos 12 horas por dia. Ele tem uma tarefa, não uma
causa ou uma missão. Ele não sabe por que aperta os parafusos, não
tem ideia de que eles fazem parte de um motor, que por sua vez será
instalado em uma máquina que terá utilidade para as pessoas... ele
trabalha automaticamente, sem entender o porquê de sua tarefa. Ele
é um heterônomo – aquele que segue as regras sem questioná-las,
pois não considera as circunstâncias, não tem noção do todo.
Heterônomo é o contrário de autônomo. Autonomia pressu-
põe avaliação, criatividade, independência, maturidade para tomar
decisões. Autônomo não é o que “faz o que quer” e sim o que faz o
que precisa ser feito, entendendo por que faz e qual o benefício final
a ser alcançado, pensando sempre em como fazer melhor.
Para a psicóloga Renata Jubram, autora de Autonomia 360º,
um indivíduo autônomo é o que tem maturidade para ter uma visão
O Papel do Gestor de Trânsito

crítica sobre as coisas. Ao expandir sua consciência e responsabilidade sobre


os próprios atos, esse indivíduo interpreta as regras de maneira coerente (sem
segui-las cegamente, incapaz de flexibilidade). Com isso, é capaz de tomar
decisões mais justas e acertadas, pois compreende o contexto, trabalha de
modo mais organizado, busca por si mesmo as soluções para os problemas do
dia a dia e não espera para colocar essas soluções em prática.1
Os gestores autônomos são aqueles que não só buscam seu próprio desen-
volvimento, mas também estimulam a autonomia e o autoconhecimento da
equipe. Assim, também fornecem as ferramentas e o ambiente necessários
para o aprimoramento técnico. São líderes educadores, dedicados a promover
e inspirar o desenvolvimento de cada um da equipe.
“Sua postura, diferentemente do paizão protetor, do autoritário que
gera medo ou do controlador que vigia e sufoca, é a de um líder que
estimula a autodisciplina, permitindo que as pessoas se organizem do
seu modo. Ele apenas alinha objetivos, prazos, dimensiona desafios e
estabelece um padrão de qualidade para a entrega final.” (JUBRAM,
2012, p. 26)

4.2 Educação para o trânsito


Uma das diversas responsabilidades de um gestor de trânsito é contribuir
para a conscientização das pessoas para uma convivência mais harmoniosa
nas ruas e estradas. Isso passa, naturalmente, pelo respeito às leis e à sinaliza-
ção, mas pressupõe – e isso é o pano de fundo para todos os outros compor-
tamentos – o entendimento mais amplo de que a mobilidade urbana envolve
muitos agentes e o respeito mútuo é seu pilar fundamental.
Para o psicólogo Howard Gardner, doutor em Cognição e Educação pela
Universidade de Harvard e criador da ideia de que o homem tem inteligências
múltiplas, a educação deve fornecer a base para que possamos compreender
melhor os diferentes mundos nos quais transitamos. Devemos buscar habili-
dades e conhecimentos como ferramentas para aprofundar nossa compreensão
sobre os diversos tópicos, questões e temas importantes do nosso tempo.2

1 JUBRAM, Renata. Autonomia 360º.


2 GARDNER, Howard. Inteligência, um Conceito Reformulado. Rio de Janeiro: Objetiva,
2001.

– 32 –
O gestor de trânsito como educador

Assim, a formação de bons motoristas ajuda a formação de bons cida-


dãos, pois lhes dá uma percepção mais abrangente da dinâmica das cidades e
das relações entre todos os seus habitantes.

4.2.1 A contribuição dos Centros


de Formação de Condutores
Um Centro de Formação de Condutores (CFC) é uma escola de cida-
dania, mais do que um local para aprender a dirigir um veículo ou conhecer
a sinalização de trânsito. Instrutores e diretores de ensino têm a atribuição
de formar bons motoristas, capazes de agir em sociedade de maneira atenta
e respeitosa.
Essa tarefa não é, porém, exclusividade dos CFCs. Ela tem sido abor-
dada em escolas de ensino fundamental e com iniciativas como o projeto
IcitiesKids, em que crianças podem vivenciar aspectos de uma cidade inteli-
gente: tecnologia e inovação, energias renováveis e educação para o trânsito.
No universo do trânsito, transporte e mobilidade urbana, a vivência prática é
uma maneira de compreender melhor.

4.3 O líder educador


O líder educador é aquele que cria, fornece e alimenta oportunidades
de aprendizagem e enriquecimento pessoal e profissional para os membros
de sua equipe. Porém, não necessariamente se apoiando na educação formal
(aquela obtida por meio de cursos de especialização, participação em congres-
sos, certificações técnicas, etc.).
A mentalidade e a atitude do líder educador estão presentes no dia a
dia: feedbacks constantes, diálogo aberto com a equipe, acompanhamento
de desempenho, e uma constante disposição para fazer junto com a equipe,
auxiliando-a com seu conhecimento e experiência.
Uma das abordagens sugeridas para a aprendizagem é a desenvolvida
pelo Centro de Liderança Criativa (Center for Creative Leadership), dos
Estados Unidos. Os pesquisadores da instituição defendem que as pessoas
aprendem de três maneiras principais: 70% por meio de experiências concre-

– 33 –
O Papel do Gestor de Trânsito

tas da vida real, 20% por feedback de chefes, colegas e subordinados, e apenas
10% por meio da educação formal (cursos, seminários, congressos, treina-
mentos etc). Assim, campanhas de educação para o trânsito que colocam
as pessoas em situações reais surtem muito mais efeito do que fornecer-lhes
informação teórica.
Por isso, o papel do gestor como educador é constante, com doses coti-
dianas de uma aprendizagem informal.

Síntese
Para ser um bom gestor, é fundamental desenvolver qualidades como
autonomia, pensar criativo e estímulo à equipe para o aprendizado contínuo.
Na área de trânsito, é fundamental envolver a sociedade em campanhas de
conscientização por um trânsito mais seguro e harmonioso, com situações
de vida real que trazem mais apelo e impacto aos cidadãos. Os Centros de
Formação de Condutores têm a enorme responsabilidade de formar não só
motoristas tecnicamente habilitados, mas cidadãos conscientes de seu papel
no trânsito. Assim, a função de educador é a mais importante para profis-
sionais de trânsito que trabalham nessas escolas, e também um componente
fundamental no perfil de um gestor de trânsito.

– 34 –
Conclusão
O Papel do Gestor de Trânsito

O futuro com qualidade de vida depende de como o homem conseguirá


resolver problemas urbanos que afetam cidades no mundo todo. Ao pensar
em cidades inteligentes, que conjugam mobilidade, tecnologia, preservação
do meio ambiente e soluções para as mais diversas situações com base em big
data (dados coletados em todo lugar e em tempo real), a chance de desenvol-
ver ambientes melhores para se viver aumenta.
Para chegar a esse pensamento voltado ao bem da coletividade, um
gestor de trânsito precisa desenvolver algumas competências. A liderança
e a comunicação são duas das mais importantes. Elas costuram o contato
com a equipe, orientam a execução de tarefas, motivam as pessoas e alcan-
çam resultados.
E por lidar com pessoas e situações que afetam muita gente ao mesmo
tempo, o gestor de trânsito também tem que ter capacidade de educar e cons-
cientizar, para que cada um compreenda o seu papel no ambiente de circula-
ção de veículos, ciclistas e pedestres.
Ao pensar no todo -- no funcionamento global de uma cidade -- o gestor
de trânsito amplia sua capacidade de propor ações que tragam benefícios para
muitas pessoas ao mesmo tempo.

– 36 –
Referências
O Papel do Gestor de Trânsito

CASTRO, Mariela. Dez vantagens das tecnologias colaborativas. Mariela


Castro Comunicação & Conteúdo. Disponível em: http://marielacastro.
com.br/dez-vantagens-das-tecnologias-colaborativas/. Acesso em 03 ago
2017.
COHEN, Boyd. The smartest cities in the world 2015: methodology. Fast
Company. New York, 2014. Disponível em https://www.fastcompany.
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