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RBGN – REVISTA BRASILEIRA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS ISSN 1806-4892

© FECAP

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DE PESSOAS E DO CAPITAL INTELECTUAL

Análise de Competências Individuais e Organizacionais


Associadas à Prática de Gestão do Conhecimento
Analyses of Individual and Organizational Competences Associated
with Knowledge Management Practice
Análisis de Competencias Individuales y Organizacionales Relacionadas
con la Práctica de Gestión del Conocimiento
José Osvaldo de Sordi1
Marcia Carvalho Azevedo2

Recebido em 08 de fevereiro de 2008 / Aprovado em 20 de outubro de 2008
Editores Responsáveis: Roberto Coda, Dr. e Evandir Megliorini, Dr.
Processo de Avaliação: Double Blind Review

RESUMO alcançados agregam valor ao contexto da admi-
A pesquisa realizada abordou aspectos críticos ao nistração por abordarem um recurso extremamen-
processo de gestão do conhecimento a partir da te importante às organizações – o conhecimento
análise de conhecimentos, habilidades e atitudes – e por corroborarem com o seu processo de ges-
requeridas aos indivíduos trabalhadores do conhe- tão.  A  pesquisa  identificou  aspectos  críticos
cimento e às organizações responsáveis pela gestão abrangentes e compatíveis com os atuais desafios
do processo. No presente trabalho, desenvolveu- das organizações, direcionando a gestão do pro-
se uma caracterização do processo de gestão do cesso a temas importantes como: o colaborador
conhecimento e conceituaram-se os trabalhado- capaz de criar; a organização capaz de converter
res da informação e do conhecimento. O concei- conhecimento  individual  em  conhecimento
to de competência foi discutido e especialistas no organizacional; o compartilhamento do conheci-
assunto  emitiram  pareceres  sobre  competências mento enquanto ainda tácito; a maximização do
críticas ao processo de gestão do conhecimento. uso do conhecimento organizacional; a geração e
Os pareceres foram organizados e analisados por preservação de informações e conhecimentos de
intermédio  do  método  Delphi.  Os  resultados qualidade  entre  outros  importantes  tópicos  a

1. Doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo – EAESP/FGV e Pós-
doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo, Escola de Economia, Administração e Contabilidade – FEA/USP.
Professor da Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Programa de Pós-graduação, Mestrado em Administração – USCS/
PPGA. [de.sordi@terra.com.br]
Endereço do autor: Rua Santo Antônio, 50 São Caetano do Sul – SP Cep. 09521-160 – Brasil
2. Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo – EAESP/FGV.
Professora da Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Centro de Economia e Administração PUC/Camp – CEA.
[marciacarvalhoazevedo@gmail.com]
Endereço da autora: Rod. Dom Pedro I, Km 136 Campinas – SP Cep. 13086-265 – Brasil

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serem observados por trabalhadores do conheci- a partir del análisis de, conocimientos, idoneidad
mento  e  por  administradores  responsáveis  pelo y  actitudes  requeridas  en  los  trabajadores  del
processo de gestão do conhecimento. conocimiento y en las organizaciones encargadas
de la gestión del proceso. En el presente trabajo
Palavras-chave : Competência. Gestão do conhe- se  desarrolló  una  caracterización  de  proceso  de
cimento. Trabalhador do conhecimento. Compe- gestión  del  conocimiento  y  se  calificaron  los
tência individual e competência organizacional. trabajadores de información y del conocimiento.
Se  analizó  el  concepto  de  la  competencia  y  los
ABSTRACT especialistas dieron su parecer sobre las competencias
The  research  analyzed  critical  aspects  of  the críticas para el proceso de gestión del conocimiento.
knowledge  management  process,  based  on  the Las opiniones se organizaron y analizaron mediante
analyses  of  knowledge,  abilities  and  attitudes el  método  Delphi.  Los  resultados  obtenidos
required to individual knowledge workers and to agregan  valor  al  contexto  de  la  gestión  porque
organizations  responsible  for  the  management tratan sobre un recurso muy importante para las
process. In the present work a characterization of organizaciones – el conocimiento – y porque lo
the  knowledge  management  process  was corroboran  con  su  proceso  de  gestión.  La
developed  and  information  and  knowledge investigación identificó aspectos críticos amplios
workers were defined. Competence concept was y  compatibles  con  los  actuales  desafíos  de  las
discussed  and  specialists  gave  opinions  about organizaciones, orientando la gestión del proceso
critical competences to knowledge management hacia  temas  importantes  como:  el  colaborador
process. The opinions were organized and analyzed capaz de crear, la organización capaz de convertir
by the Delphi method. The results aggregate value el  conocimiento  individual  en  conocimiento
to  the  management  context  by  discussing  an organizacional,  el  conocimiento  compartido
extremely important resource to organizations – cuando todavía es tácito, la maximización del uso
knowledge  –  and  because  they  support  its del conocimiento organizacional, la generación y
management process. The research identified wide preservación de informaciones y conocimientos
critical aspects that are compatible with current de  calidad,  entre  otros  importantes  temas  que
organizational  challenges,  directing  the  process deben observar los trabajadores del conocimiento
management to important themes as: the worker y los administradores encargados del proceso de
able  to  create,  the  organization  able  to  convert gestión del conocimiento.
individual  knowledge  into  organizational
knowledge,  knowledge  sharing  while  still  tacit, Palabras  clave:  Competencia.  Gestión  del
the  maximization  of  organizational  knowledge conocimiento.  Trabajador  del  conocimiento.
use, information and knowledge generation and Competencia  individual  y  competencia
preservation, among others important topics to organizacional.
be  observed  by  knowledge  workers  and  by
administrators  responsible  for  the  knowledge
management process. 1 INTRODUÇÃO

Competence. Knowledge management.
Key-words:  Os trabalhos relacionados ao conhecimen-
Knowledge worker. Individual and organizational to estão gradativamente substituindo os trabalhos
competence. tipicamente de produção. A produtividade decor-
rente  do  conhecimento  e,  conseqüentemente,
dos  trabalhadores  do  conhecimento  configura-
RESUMEN se  como  um  importante  fator  competitivo  da
La  investigación  realizada  analizó  los  aspectos economia mundial (RUSSETTE et al., 2007). O
críticos del proceso de la gestión del conocimiento, cruzamento entre dados censitários atuais e pre-
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visões aponta para uma carência crescente desse organizacionais relevantes a esse processo. Na parte
tipo de trabalhador, também, nos países desen- final, apresentam-se as conclusões com base no
volvidos. As organizações continuarão a realizar presente trabalho.
muitos esforços no desenvolvimento de compe-
tências requeridas a esses profissionais. Há neces-
sidade  de  investimentos  contínuos  em  projetos 2 O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHE-
de treinamento dos níveis gerenciais com o obje- CIMENTO
tivo  de  desenvolver  competências  comporta-
mentais que gerem impacto no desempenho da O processo de gestão do conhecimento das
mão-de-obra diretamente envolvida com o conhe- organizações tem sido intensamente discutido e
cimento (CLARK, 2003). reestruturado desde meados da década de noven-
A descoberta, o tratamento do novo, bem ta. Isso ocorre em função da percepção crescente
como da exceção, caracterizam as principais ati- tanto das organizações quanto do ambiente aca-
vidades desempenhadas pelos atuais trabalhado- dêmico, da importância estratégica dos recursos
res da era do conhecimento (ZARIFIAN, 2001). informação  e  conhecimento  para  promoção  da
O processo de inovação e geração de novos conhe- inovação e do aumento de competitividade das
cimentos organizacionais está fortemente associa- organizações. O processo de gestão do conheci-
do  à  eficácia  do  processo  empresarial  de  gestão mento passou a ser entendido além das fronteiras
do  conhecimento.  Considerando  a  necessidade estreitas da área de tecnologia em processamento
das organizações para gerar novos conhecimen- de dados das décadas de 60 e 70, bem como tam-
tos  e  a  dependência  do  estabelecimento  de  um bém transpôs os conceitos de sistemas de infor-
eficaz processo de gestão do mesmo, abrangendo mação das décadas de 80 e 90; do século XX, pois
indivíduos competentes na execução de suas ati- seu escopo vai muito além das três atividades ele-
vidades, definiu-se o seguinte problema de pes- mentares de coleta, armazenamento e distribui-
quisa: “Quais competências a organização e seus ção de dados e informações. Entre as atividades
indivíduos  devem  possuir  para  eficácia  do  pro- que  diferenciam  o  atual  processo  de  gestão  do
cesso de gestão do conhecimento?”. Do proble- conhecimento, das proposições tecnológicas das
ma de pesquisa, derivou-se o objetivo: desenvolver décadas passadas, destacam-se, principalmente, a
uma matriz de associação entre as atividades do introdução  das  atividades  de  aprendizagem  dos
processo de gestão do conhecimento e as compe- colaboradores e a contribuição destes com a par-
tências importantes aos indivíduos e as organiza- tilha  de  novos  conhecimentos  de  interesse  da
ções nesse processo. organização.
Este  artigo  apresenta  nos  três  próximos A entidade organização é incapaz de apren-
tópicos  definições  importantes  para  o  entendi- der sozinha. Para essa atividade, ela depende de
mento comum, respectivamente: a) atividades do seus funcionários e colaboradores; é o indivíduo
processo  de  gestão  do  conhecimento;  b)  traba- – ser humano – que é dotado de tal capacidade.
lhador do conhecimento e c) decomposição do Assim, a metáfora “organizações que aprendem”
conceito de competência. Em seguida, é feita a ou “learning organizations” referenciam organiza-
descrição do método Delphi, empregado na pes- ções que desenvolvem, intencionalmente, práti-
quisa, que permitiu a interação anônima de especia- cas que auxiliam no processo de aprendizado das
listas  no  tema,  trocando  informações  repetitiva- pessoas  de  seu  interesse.  Práticas  pesquisadas  e
mente  até  se  chegar  a  resultados  considerados utilizadas na área de educação estão sendo conside-
satisfatórios pelo próprio grupo. radas e praticadas no ambiente das organizações
No sexto tópico, os resultados são apresen- objetivando aumentar sua capacidade competitiva.
tados, desenvolvendo-se uma análise das competên- No escopo do processo da gestão do conhecimento,
cias críticas ao processo de gestão do conhecimento há a atividade “aprender/criar” que abrange funda-
e  se  identificando  as  competências  individuais  e mentos e técnicas da ciência pedagógica.
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Muitos modelos de processos de gestão do A  crescente  importância  atribuída  pela


conhecimento foram apresentados e propostos por sociedade aos recursos de informação e de conhe-
diferentes pesquisadores, a variação de atividades cimento foi destacada nas pesquisas de Gorey e
envolvidas  em  cada  modelo  é  decorrente  do Dobat (1996), que evidenciaram as diferenças de
background de cada pesquisador, seja do segmen- valores atribuídos aos recursos: capital, trabalho,
to de negócio de sua atuação ou do foco de suas terra e conhecimento, ao longo de três grandes
linhas de pesquisa, que acabam por enfatizar mais momentos de nossa sociedade: era agrícola, era
uma ou outra atividade do processo de gestão do industrial e era do conhecimento. Com o ciclo
conhecimento. Lytras e Pouloudi (2003) analisa- do  conhecimento  iniciado  há  pouco  tempo,
ram  modelos  de  vinte  diferentes  autores,  por vivenciamos hoje um momento ainda de adapta-
intermédio da consolidação de dois extensos tra- ção e entendimento das organizações a este novo
balhos  taxionômicos  sobre  atividades  do  pro- cenário competitivo. Entre as mudanças ocorri-
cesso  de  gestão  do  conhecimento,  os  realizados das, tem-se a geração de valor organizacional mais
por Rubenstein-Montano et al (2001) e Nissen, dependente da gestão dos recursos intangíveis, for-
Kamel e Sengupta (2000). Os resultados alcança- temente  baseados  em  conhecimento,  em  detri-
dos por Lytras e Pouloudi (2003) evidenciam as mento da posse de recursos financeiros como ocor-
muitas  semelhanças  entre  os  diversos  modelos ria no ciclo anterior: o industrial. Ranft e Lord
desenvolvidos. (2002) ressaltam que empresas que possuam esto-
 Nesta pesquisa, utilizou-se o processo de ques de conhecimento organizacional associados
gestão do conhecimento adaptado de Bukowitz e com a criação de valor podem ser descritas como
Williams  (1999),  cujas  estruturas:  operacional incomuns  ou  exclusivas,  tendo  boa  chance  de
e  gerencial  estão  representadas  na  Figura  1;  o gerar altos retornos sustentáveis. Ao ser questio-
Quadro 1 descreve cada atividade desse processo. nado sobre as razões do conhecimento ser uma
A escolha por esse modelo ocorreu por ele apre- fonte  de  vantagem  sustentável,  Zack  (1999,
sentar e discutir de forma ampla e detalhada cada p.128) respondeu:
uma  das  atividades  do  processo  de  gestão  de
conhecimento; segundo Okunoye e Karsten (2002, O  conhecimento  tácito,  especialmente
p.18) o modelo de Bukowitz e Williams (1999) aquele pertinente a um contexto especí-
“[…]  oferece  um  framework  detalhado  para  se fico,  vinculado  às  complexas  rotinas
pensar a respeito do processo de gestão de conhe- organizacionais e desenvolvido a partir de
cimento”. experiências,  torna-se  único  e  de  difícil

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Figura 1  – Atividades realizadas no processo de gestão do conhecimento organizacional.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (1999).

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imitação. Ao contrário, de muitos recur- lares. Porém, adquirir conhecimento por
sos tradicionais, o conhecimento não pode intermédio de experiência consome tem-
ser facilmente adquirido no mercado de po, sendo este, limitado pela capacidade
forma  pronta  para  o  uso.  Para  adquirir das empresas concorrentes em acelerar suas
conhecimento  similar,  os  competidores curvas de aprendizagem, o que demanda
terão que desenvolver experiências simi- grandes investimentos.

Identificar / Mapear Conhecimentos – Esta primeira atividade deve identificar e analisar o ambiente
de conhecimento da organização, tanto o existente quanto o desejado. Por ambiente de conheci-
mento, entende-se: habilidades, informações, além de dados internos e externos (PROBST; RAUB;
ROMBARDT, 2000). O desenvolvimento de mapas do conhecimento disponíveis na organização
é uma forma de tornar o conhecimento mais compreensível e familiar às pessoas da organização, ou
seja, uma forma de aumentar a probabilidade de acesso às pessoas da organização, considerando-se
que “as pessoas tendem a procurar peças compreensíveis de informação nos cantos do universo com que
estamos familiarizados ou à vontade” (DAVENPORT; MARCHAND, 2000, p.168). A definição
dos  conhecimentos  relevantes  a  serem  apontados  nos  “mapas  informacionais”  envolve  a  análise
crítica dos conhecimentos já disponíveis na organização e sua comparação com os identificados
como necessários pela estratégia competitiva da organização.
Obter / Adquirir Conhecimentos – Consiste no conjunto de ações ininterruptas de exploração do
ambiente de conhecimento da empresa, envolvendo atividades humanas e automatizadas. O principal
cuidado nesta atividade está relacionado à classificação, formatação, estruturação e contextualização
do novo conhecimento identificado (DAVENPORT, 1997). Esses aspectos podem afetar diretamente
a forma com que futuros leitores irão julgá-lo e manuseá-lo. Nessa atividade evidencia-se a demanda
por profissionais especializados no processo de gestão do conhecimento, os quais irão executar um
conjunto de atividades tradicionalmente não realizadas e que normalmente são geridas por bibliote-
cários, profissionais da área de informática ou da área de comunicação corporativa. Nesta atividade
devem ser discutidos o estilo de redação a ser adotado para uma determinada unidade de conheci-
mento, seu idioma, a mídia a ser utilizada, o nível de detalhamento, os índices a serem disponibilizados
para busca, entre outros aspectos que diferenciam a posse ou não do conhecimento pela organização.
Distribuir / Partilhar Conhecimento – O ponto principal nessa atividade é a definição da forma de
disponibilização do conhecimento ao usuário: se ele será entregue, isto é, “empurrado” para seus
usuários, ou se ele será simplesmente comunicado, aguardando que os leitores venham analisar e
“puxar” o conhecimento que eles julguem pertinente. O modelo de gestão do conhecimento de Bukowitz
e Williams (1999) recomenda uma abordagem mista: não se empurra as unidades de conhecimento
geradas, mas apenas os mapas informacionais que as descrevem. Esses mapas irão alertar as pessoas
da organização sobre novas fontes de conhecimento, deixando a critério delas puxar ou não o con-
teúdo dos novos conhecimentos.
Utilizar  /  Aplicar  Conhecimento  –  Esta  atividade  contempla  o  estímulo  à  experimentação  e  à
receptividade com relação aos novos conhecimentos, trabalhando intensamente o comportamento
de uso da informação. Entre as práticas para tal estão: declarações e atitudes do alto escalão da
empresa, vínculo do uso do conhecimento corporativo ao processo de avaliação de desempenho de
seus profissionais, recompensando o uso esperado e punindo o não uso. Embora seja difícil mensurar
o uso da informação, é relativamente fácil mensurar, pelo menos, o acesso intencional à informação
(DAVENPORT, 1997).
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Aprender / Criar Conhecimento – Esta atividade contempla o estímulo à criatividade para geração
de novos conhecimentos. Embora o processo de criatividade seja muito pessoal e individualizado,
diversos pesquisadores já mostraram ser possível criar processos de ensino para desenvolver pessoas
mais criativas, que aprendem de fato e tornam-se mais criativas (MARAKAS; ELAM, 1997). Gupta,
Bhatt e Kitchens (2005), por exemplo, acreditam que as organizações possam gerar novas reali-
dades e conhecimentos a partir do momento que seus indivíduos questionem as rígidas premissas,
hipóteses e pensamentos organizacionais. A criação do conhecimento é responsável por alavancar
o valor potencial de uma boa solução ou transformar uma solução fracassada em uma nova idéia
com outras implicações. Para que isso ocorra, a empresa deve dar visibilidade à importância estra-
tégica  do processo de gestão do conhecimento, tornando-o familiar a toda organização. A fami-
liaridade é alcançada, por exemplo, através de ações que incluam mecanismos de reflexão no hábito
do  trabalho,  do  cultivo  da  arte  do  “aprender  fazendo”  e  do  aprendizado  com  erros,  fracassos  e
discordâncias.
Contribuir / Compartilhar Novos Conhecimentos – O objetivo desta atividade é criar consciência
da importância em transferir conhecimentos aprendidos por indivíduos e equipes ao restante da
organização. A geração de um novo conhecimento, internalizado em um dos indivíduos ou equipes
da organização, não implica num acréscimo do capital intelectual da empresa. Para que isso ocorra,
é fundamental que a fonte geradora do novo conhecimento se disponha a compartilhá-lo. Trata-se
de algo bastante diferente do hábito existente na maioria das organizações, onde as pessoas infor-
mam  por  meio  de  relatórios.  Na  contribuição  de  novos  conhecimentos,  o  compartilhamento  é
caracterizado por uma ação voluntária e não imposta como ocorre no ato de relatar. A contribuição
consome tempo do seu detentor, e o seu valor nem sempre é claro, fazendo com que as contribui-
ções tenham pouca prioridade. A responsabilidade da organização é criar uma cultura de contribui-
ção e apoiar o processo de contribuição por meio de estruturas e funções, que motivem os funcioná-
rios, estabeleçam um clima de confiança e facilitem as atividades de contribuição (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 1999).
Construir e Sustentar Relacionamentos – Esta etapa envolve as atividades necessárias ao desenvolvi-
mento e apoio da infra-estrutura e das pessoas necessárias ao aumento e renovação dos conhecimentos
indispensáveis à estratégia da organização. Para isso, a empresa deve construir e sustentar relacio-
namentos com suas principais fontes de conhecimento: funcionários, fornecedores, clientes, com-
petidores e comunidades nas quais operam. Como algumas fontes podem ser específicas somente
para algumas atividades do processo de gestão do conhecimento, está destacada na Figura 1 a ativi-
dade “construir e sustentar relacionamentos” fora do ciclo operacional do processo, evidenciando-a
como uma atividade estratégica que objetiva colaborar com as demais.
Descartar / Despojar Conhecimento – Assim como as pessoas, as organizações têm dificuldade em
desprender-se de seus ativos e tendem a agarrar-se ao conhecimento, às atividades e aos recursos
atrelados. O descarte pode ser feito por meio da conversão dos investimentos em conhecimentos de
pouco retorno, para outras fontes de maior valor.  Isso pode ocorrer, por exemplo, por meio da
venda ou descarte de uma unidade de negócio ou da venda ou doação de uma patente. A forma mais
simples  de  descarte  é  a  não  absorção  de  conhecimentos  desnecessários,  o  que  requer  bom
discernimento  sobre  as  necessidades  informacionais  da  empresa.  Essas  necessidades  remetem  de
volta à primeira atividade do processo de gestão do conhecimento – identificar/mapear conheci-
mentos - fechando assim o ciclo e estabelecendo a recorrência entre as atividades.

Quadro 1 – Descrição das atividades do processo de gestão do conhecimento.

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Análise de Competências Individuais e Organizacionais Associadas à Prática de Gestão do Conhecimento

3 TRABALHADOR  DA  INFORMAÇÃO  E o  elemento  diferenciador  entre  trabalhador  do


TRABALHADOR DO CONHECIMENTO conhecimento e o trabalhador da informação é a
capacidade de criação de conhecimento.
Os termos knowledge worker e information Rybczynski (2007) classifica os trabalhado-
worker são empregados por Rybczynski (2007). res empresariais em três categorias: trabalhadores
Segundo ele, os primeiros caracterizam-se por apre- da informação, trabalhadores do conhecimento e
sentar como função primária a criação de conheci- trabalhadores de serviço. As duas primeiras cate-
mento, gerado por intermédio de trabalho colabo- gorias já foram descritas, quanto aos trabalhado-
rativo e cognitivo. Quanto aos information workers, res de serviço são aqueles “que executam atividades
caracterizam-se por ter a informação como parte rotineiras e que podem ser parte de um processo”
do processo que constitui o seu fluxo de traba- (RYBCZYNSKI, 2007, p. 31). A proporção des-
lho, ou seja, inclui atividade cognitiva, mas não é ses trabalhadores em cada organização dependerá
o foco primário do seu trabalho. Como exemplo de diversos fatores, entre eles o segmento de negó-
de  knowledge  workers  Rybczynski  cita:  analistas cio que a organização atua. Porém observa-se uma
financeiros, executivos e pesquisadores; quanto aos profunda transformação em curso: a redução dos
information workers, ele cita como exemplo: pro- postos dos trabalhadores de serviços e o aumento
fessores, enfermeiras, operadores de  call center  e dos postos que exigem maior competência inte-
atendentes de agências bancárias. lectual como: as posições organizacionais ocupa-
Desouza e Awazu (2006) utilizaram o ter- das pelos trabalhadores da informação e do conhe-
mo  radical  knowledge  workers  para  identificar cimento. Estimativas indicam que em 2014 mais
aqueles que desenvolvem trabalho inovador e uti- da metade da força de trabalho dos EUA seja com-
lizam  intensivamente  o  recurso  conhecimento. posta  por  trabalhadores  da  informação  e  do
Embora não citem exemplos destes, dão exemplo conhecimento (2006 U.S. CENSUS BUREAU
daqueles que não o são, indicando os operadores apud RYBCZYNSKI, 2007).
de call center como trabalhadores da informação O objeto de interesse da pesquisa são as
padrão ou standard knowledge workers, que apre- competências requeridas aos trabalhadores empre-
sentam como principal característica a realização sariais fortemente relacionados à prática de ges-
de tarefas padronizadas. tão do conhecimento, ou seja, os que trabalham
O  exemplo  clássico  para  diferenciar  tra- intensivamente com a informação e os que criam
balhadores  da  informação  de  trabalhadores  do conhecimento, este denominado trabalhador do
conhecimento são as diferenças entre as ativida- conhecimento e aquele trabalhador da informa-
des e competências requeridas ao docente-pesqui- ção. Ao longo do texto, utilizar-se-á, simplesmente
sador e o docente (DESOUZA; AWAZU, 2006; o termo indivíduo para referenciar tanto o traba-
RYBCZYNSKI, 2007). Ambos devem ter as compe- lhador do conhecimento quanto o trabalhador da
tências requeridas ao docente como os próprios informação.
nomes indicam, ou seja, devem ter competências
relacionadas à busca de informações e conheci-
mentos  relevantes  que  lhes  permitam  realizar  a 4 DESDOBRAMENTO DE COMPETÊNCIA
atividade de obtenção dos conhecimentos ou con-
teúdos  para  suas  disciplinas,  devem  ter  compe- Há várias dimensões para análise de com-
tências  de  comunicação  que  lhes  dêem  eficácia petência no contexto das organizações. Prahalad
na  atividade  de  distribuição/compartilhamento e Hamel (1990), por exemplo, desenvolveram uma
do seu conteúdo, entre outras competências. O taxionomia de competência composta por: com-
aspecto diferencial entre eles está na capacidade petência essencial e competência organizacional.
de criação, de geração de novos conhecimentos, Outra dicotomia no estudo de competências está
competência  requerida,  exclusivamente,  do no  entendimento  do  objeto  central  ao  qual  ela
docente-pesquisador. Resumidamente, tem-se que está vinculada, se ao indivíduo ou se ao posto de
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trabalho ou cargo, idéia esta contestada e descar- A capacidade da organização em definir
tada  pela  administração  contemporânea  que uma estratégia e direcionar seus recursos ao seu
entende competência de forma mais ampla: como alcance é compreendida também como compe-
um conjunto de realizações associadas ao que as tência,  neste  caso,  competência  organizacional
pessoas provêm, desenvolvem e entregam em ter- (LEITE;  PORSEE,  2005).  Assim  como  ocorre
mos de valor agregado à organização, a elas pró- com  as  competências  individuais,  há,  também,
prias e ao meio onde estão inseridas (LE BOTERF, muitas  pesquisas  direcionadas  às  competências
2003; ZARIFIAN, 2001). organizacionais:  Fleury  e  Fleury  (2000);  King,
Para Zarifian (2001), os trabalhadores estão Fowler e Zethaml (2002); Javidan (1998); Prahalad
cada vez mais se confrontando com o inesperado, e Hamel (1990); Ruas (2005); entre outros.
com o inusitado no dia-a-dia de trabalho; o impon- Nesta pesquisa, analisou-se competência
derável, a exceção é parte integral do trabalho na perante o contexto de duas instâncias fortemente
era do conhecimento. Posto isso, torna-se impossí- envolvidas com o processo de gestão do conheci-
vel determinar com precisão o conjunto de tarefas mento no contexto empresarial: a) a competên-
e atividades que o trabalhador terá que executar. cia  individual,  associada  aos  indivíduos  traba-
Desse  modo,  não  tem  sentido  vincular  compe- lhadores  do  conhecimento;  b)  a  competência
tência ao cargo, mas à pessoa que terá que com- organizacional,  associada  ao  grupo  responsável
preender demandas do contexto sobre ela e saber pela  administração  do  processo  de  gestão  do
mobilizar  seu  repertório  para  atender  a  essas conhecimento e por aqueles que definem a estra-
demandas de forma adequada (DUTRA, 2004). tégia  corporativa  que  influencia  no  direciona-
Segundo Fleury e Fleury (2000) a compe- mento do processo. As competências requeridas
tência do indivíduo é o “saber agir responsável e a estas duas instâncias são denominadas ao longo
reconhecido  que  implica:  mobilizar,  integrar, do texto, respectivamente, de competência indi-
transferir  conhecimentos,  recursos,  habilidades, vidual e competência organizacional associadas à
que agreguem valor econômico à organização e prática de gestão do conhecimento.
valor social ao indivíduo”. Considera-se ainda que
os elementos constituintes da competência são:
a) o “saber”, referente aos conhecimentos formais 5 METODOLOGIA
do indivíduo; b) o “saber-fazer”, que se refere as
suas habilidades e destrezas e c) o “saber-ser” ou A metodologia empregada envolveu duas
“saber-agir”, relacionado a suas atitudes e compor- técnicas: pesquisa bibliográfica e o método Delphi.
tamentos (RUAS, 2001). A importância do apren- Utilizou-se da pesquisa bibliográfica em artigos
der  e  inovar  para  as  organizações  contemporâ- acadêmicos, tanto nacionais quanto internacionais,
neas  é  tão  significativo  que  Le  Boterf  (2003) para identificar a percepção acadêmica sobre com-
sugeriu um quarto elemento constituinte de com- petências necessárias para as atividades envolvi-
petência:  o  “saber-aprender”,  que  consiste  em das no processo de gestão do conhecimento. Para
saber tirar lições de experiências. Nesta pesquisa, a pesquisa de artigos de interesse, trabalhou-se,
utilizou-se o conceito de competência, constituí- inicialmente, com dois grupos de palavras-chave:
do  por:  conhecimentos,  habilidades  e  atitudes o primeiro composto pelas palavras: competência,
(FLEURY;  FLEURY,  2000;  RUAS,  2001).  O conhecimento,  habilidade  e  atitude;  o  segundo
“saber-aprender” embora não declarado explici- composto pelas palavras: gestão do conhecimen-
tamente como um elemento constituinte de com- to, empresas que aprendem e capital intelectual.
petência, foi abrangido e incorporado ao escopo Os critérios de pesquisa exigiam que houvesse pelo
da pesquisa por intermédio da análise dos conhe- menos uma palavra de cada um dos dois grupos
cimentos,  habilidades  e  atitudes  requeridas  ao constando  no  resumo  ou  no  título  do  artigo.
êxito da atividade “aprender/criar” do processo de A pesquisa foi feita na base de dados de artigos
gestão do conhecimento. acadêmicos do ProQuest (com os termos acima
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Análise de Competências Individuais e Organizacionais Associadas à Prática de Gestão do Conhecimento

traduzidos para o inglês) e, nas bases de dados das Da pesquisa à base de currículos, a partir
revistas  brasileiras:  RAUSP,  RAE  Eletrônica, dos critérios já apresentados, adicionando as limi-
REAd, e RAC. Foram identificados 79 artigos na tações  de  disponibilidade  de  agenda  e  interesse
primeira fase da pesquisa; na segunda fase ocor- desses profissionais em participarem da pesquisa,
reu a leitura dos resumos dos mesmos, identifi- resultou uma equipe de especialistas composta por
cando a pertinência ou não do artigo para a pes- oito pessoas. Tal quantidade é adequada à propos-
quisa, o que resultou em 44 artigos para terceira e ta do método Delphi, que não se propõe a fazer
última fase da pesquisa bibliográfica que envol- um levantamento estatisticamente representativo
veu a leitura e análise do conteúdo do artigo. da opinião de um determinado grupo amostrado;
  De  posse  das  informações  provenientes pelo contrário, propõe um grupo restrito e seleto
da pesquisa bibliográfica, formulou-se a primeira de especialistas. Através da capacidade de raciocí-
versão  da  matriz  de  associação  entre  atividades nio lógico deste grupo, da sua experiência e da
do processo de gestão do conhecimento e com- troca objetiva de informações, procura-se obter
petências  requeridas  aos  indivíduos  envolvidos opiniões  conjuntas  sobre  as  questões  propostas
diretamente na operação e gerenciamento deste (WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000).
processo.  As  competências  requeridas  foram O grupo final de pareceristas que participou
decompostas em conhecimentos, habilidades e ati- efetivamente de três rodadas de discussão foi com-
tudes. Esta matriz foi o documento principal para posto por oito profissionais, sendo: quatro do meio
a primeira rodada de discussão entre pareceristas acadêmico, todos doutores e atuando junto a pro-
utilizando-se o método Delphi. gramas de mestrado e doutorado recomendados
O método Delphi é um exercício de comu- pela  CAPES;  quatro  do  ambiente  de  negócios,
nicação em grupo entre diversos especialistas em composto por gerentes, superintendentes e dire-
determinado assunto (ADLER; ZIGLIO, 1996). tores das áreas de recursos humanos ou pessoas.
Através dele, especialistas interagem no anonimato, As atividades da pesquisa realizaram-se em
trocando informações repetitivamente até se chegar 21  meses,  no  período  decorrido  entre  fevereiro
a resultados considerados satisfatórios pelo próprio de 2006 a outubro de 2007.
grupo. O Delphi é mais apropriado quando o pro-
blema não é preciso o suficiente para ser estudado
através de técnicas analíticas, mas pode se bene- 6 RESULTADOS
ficiar de julgamentos subjetivos em uma base cole-
tiva. O consenso de opiniões dos diversos especia- 6.1 Análise das competências críticas ao processo
listas é almejado seguindo três condições básicas: o de gestão do conhecimento
anonimato dos especialistas respondentes, a repre-
sentação estatística da distribuição dos resultados, O Quadro 2 apresenta a matriz de associa-
e o feedback de respostas do grupo para reavaliação ção  resultante  da  aplicação  do  método  Delphi,
nas  rodadas  subseqüentes  (MARTINO,  1993). ou seja, descreve informações que obtiveram con-
Para a escolha dos especialistas, primeiro senso do grupo de pareceristas. A matriz apresen-
identificaram-se as características do perfil técni- ta  as  demandas  relativas  aos  conhecimentos,  as
co desejado aos profissionais que iriam compor o habilidades e atitudes, identificadas pelos parece-
time. Como principais critérios de seleção defini- ristas como requeridas aos indivíduos (IND), e às
ram-se: a) ter produção acadêmica relacionada ao organizações (ORG) para eficácia do processo de
tema competências e gestão do conhecimento; ou gestão do conhecimento. A matriz apresenta tais
b) ter participado de projetos diretamente relaci- demandas seccionadas para cada uma das oito ativi-
onados aos dois temas citados no item anterior. A dades  do  processo  de  gestão  do  conhecimento.
primeira abordagem para identificação de nomes Nos parágrafos a seguir são analisadas algumas des-
se deu através da pesquisa de palavras-chave na tas demandas, com destaque àquelas identificadas
base de dados de currículos da plataforma Lattes. pelos pareceristas como: a) tradicionalmente não
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$WLYLGDGHV

&RQKHFLPHQWRV +DELOLGDGHV $WLWXGHV&RPSRUWDPHQWRV


³RVDEHU´  ³RVDEHUID]HU´  ³RVDEHUVHURXVDEHUDJLU´ 

- a estratégia atual da organização (ORG); - identificar conhecimentos já disponíveis - apresentar-se como provedor de
,GHQWLILFDU0DSHDU

- informações e conhecimentos necessários na organização, tanto explícitos quanto conhecimento tácito que julgue
para organização alcançar seus objetivos tácitos (IND e ORG); relevante à organização (IND);
estratégicos (ORG); - aplicar técnicas e metodologias para - colaborar ativamente para
- informações e conhecimentos já formulação de estratégias para os recursos identificação de informações e
disponíveis na organização, tanto tácitos informação e conhecimento (ORG). conhecimentos necessários para
quanto explícitos (IND e ORG); competitividade da organização (IND).
- informações e conhecimentos necessários,
porém não disponíveis (DREWHU) (ORG).
- a importância das dimensões de qualidade - redigir texto de qualidade; - buscar conhecer características do
da informação: abrangência/escopo; - desenhar figura/gráfico de qualidade público alvo objetivando obter (criar)
integridade; acurácia/veracidade; (IND); conteúdo segundo as preferências e
confidencialidade /privacidade; - fotografar com qualidade (IND); características informacionais do
disponibilidade; atualidade; - filmar com qualidade (IND); público-alvo (IND).
2EWHU$GTXLULU

ineditismo/raridade; contextualização; - gravar discursos/narrativas de qualidade


precisão; confiabilidade; originalidade; (por exemplo, com boa dicção) (IND);
unicidade; singularidade; agregação de - construir hipertexto de qualidade (IND);
valor; identidade e audiência (IND e ORG); - expor idéias com clareza e objetividade,
- critérios de qualidade da informação independente do formato selecionado para o
específicos do formato selecionado para o conteúdo a ser expresso (IND);
conteúdo: se texto, vídeo, áudio, foto, - desenvolver diversificações ou variações a
figura/gráfico ou hipertexto (IND e ORG); partir de um conteúdo já existente (estrutura
- bom domínio do idioma (IND); de generalização-especialização) (IND);
- características do público-alvo (IND e - selecionar formato mais apropriado para
ORG). determinado conteúdo (IND).
- grupos de usuários de - definir para novos conteúdos os potenciais - colaborar participando de listas de
informações/conhecimentos existentes na interessados ou beneficiários (público-alvo) fornecedores de informações tácitas
organização e os interesses destes grupos (IND e ORG); (“páginas amarelas interna”), mesmo
(IND e ORG); - definir para novos conteúdos a estratégia sabendo que isto consumirá tempo
'LVWULEXLU3DUWLOKDU

- as três formas de divulgação para novos de divulgação (IND); para compartilhar o seu conhecimento
conteúdos, a serem escolhidos conforme o - dominar técnicas de indexação de com os outros (IND);
contexto do público-alvo e do conteúdo a conteúdo ou, pelo menos, de análise de - refletir para cada novo conteúdo a ser
ser comunicado: a) enviar na integra o indexações realizadas automaticamente por disponibilizado na base: seu público-
conteúdo a todo o seu público-alvo intermédio de softwares especialistas alvo e a melhor estratégia de
(“estratégia de empurrar”); b) apenas (IND); divulgação considerando o binômio
disponibilizar na base de conteúdo com - gerir versões históricas da evolução de conteúdo-público (IND);
texto de descrição e palavras-chaves conteúdo (ORG). - considerar os fatos históricos ao
(“estratégia de puxar”); c) enviar apenas o disponibilizar evoluções de conteúdo
“mapa” ou roteiro de novos conteúdos atendo-se à preservação do
disponíveis na base (“estratégia mista”) histórico/passado (gestão de versões
(IND). do conteúdo) (IND).
- a qualidade da pergunta de partida para - pesquisar bases de conteúdo compondo - apreciar a leitura e a pesquisa (IND);
pesquisa é tão importante quanto à operadores aritméticos e lógicos para - ter determinação para desempenhar
qualidade do conteúdo que se deseja formação de regras eficazes de pesquisa trabalho investigativo (IND);
encontrar (IND e ORG); (IND); - pensar antes de agir, por exemplo,
- quais usuários fazem uso inovador de - manusear diferentes equipamentos de para formular pergunta de pesquisa
informações e conhecimentos disponíveis comunicação (PC, terminal, notebook, mais apropriada e eficaz (IND);
no acervo de conteúdo da organização handheld/pocket PC, celular, monitores, - ter responsabilidade em fazer bom
(tanto tácito, quanto explícito) (ORG). impressoras, mouses, scanners, televisores, uso dos conteúdos disponibilizados
8WLOL]DU$SOLFDU

filmadoras, câmaras fotográficas, vídeo pela empresa (IND);


cassete, DVD player, projetor, retroprojetor, - almejar aprimorar continuamente seu
entre outros) (IND); desempenho, mesmo que já
- manipular conteúdo no formato de texto, satisfatório (IND);
vídeo, foto, áudio, figura/gráfico, - incentivar o uso de informação e
hipertextos (IND); conhecimento disponíveis na base de
- identificar não apenas quem acessou conhecimento (explícito) como
determinada informação e conhecimento, também dos disponíveis de forma não
mas, também, desenvolver práticas que estruturada (tácito), utilizando-se de
incentivem seus funcionários a declararem premiações, por exemplo, para casos
o uso inovador e ter meios de comprovar a comprovados de aplicação não-usual
veracidade do ocorrido (ORG). ou não-requerida de determinada
informação ou conhecimento (ORG).

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Análise de Competências Individuais e Organizacionais Associadas à Prática de Gestão do Conhecimento

- o erro é parte integral do processo de - dominar e utilizar técnicas e ferramentas - ser persistente (para não desanimar
aprendizagem (IND e ORG); que favoreçam a criação: ferramentas de com os erros durante o processo de
- do ato falho ou do erro também é possível prototipagem, simuladores, ambientes de aprendizagem) (IND);
extrair conhecimentos valiosos para teste (IND); - ser autoconfiante (para analisar e
organização (IND e ORG); - dominar técnicas de observação, análise e acatar críticas e sugestões que
- é permitido discordar, inclusive com reflexão (IND); possam gerar novos conhecimentos)
relação as mais rígidas premissas, hipóteses - administrar o tempo (recurso escasso e (IND);
$SUHQGHU&ULDU

e pensamentos organizacionais (IND e muito importante ao processo de criação) - ser autodidata, ou seja, não ser
ORG); (IND); dependente de instrutores e ter
- a obsolescência do conteúdo ocorre de - dar incentivo e condições para que críticas autonomia para desenvolver
forma cada vez mais rápida, ou seja, a construtivas e sugestões aconteçam na seus próprios estudos e pesquisas
aprendizagem é atividade contínua e organização (ORG); (IND);
obrigatória ao trabalhador (IND e ORG); - dar tempo, condições e incentivos para - refletir antes de aplicar o conteúdo
- a reflexão durante o trabalho é algo muito que as pessoas reflitam durante o trabalho nas atividades observando meios
importante (IND e ORG); (ORG). alternativos ou diferentes de seu uso
- o ato de fazer também é um momento rico (IND);
e valioso para aprendizagem (IND - analisar criticamente os resultados
e ORG). alcançados pela utilização/aplicação
prática de conteúdos (IND).
- conhecimento tácito também é passível de - valorizar e dar créditos aos provedores de - ser desinibido e desembaraçado para
compartilhamento (IND e ORG); novas informações e conhecimentos (ORG); compartilhar conhecimentos tácitos
- para que uma contribuição individual - interagir em ambientes virtuais para (IND);
seja elevada à categoria de conhecimento discussão em grupo (fóruns, chats, - ser motivado e desejoso por
&RQWULEXLU&RPSDUWLOKDU

organizacional é necessário que ela esteja workgroups, comunidades de prática, entre compartilhar novos conhecimentos
disponível a todos os interessados (ORG); outros) (IND); (IND);
- para que uma contribuição individual seja - alterar/evoluir conteúdo no formato de - ser colaborativo, ou seja, desejar
elevada à categoria de conhecimento texto, vídeo, áudio, foto, figura/gráfico e cooperar com os outros, provendo a
organizacional é necessário transformar hipertextos (IND); estes informações e conhecimentos
conhecimentos tácitos em explícito, - expor idéias com clareza (IND); úteis (IND).
tornando-a independente da fonte geradora - expor idéias com objetividade (IND);
(criador ou autor) (ORG); - ter poder de síntese (IND);
- o acréscimo de conhecimento - apresentar-se em público (IND);
organizacional por intermédio de - orientar e ensinar (IND).
aprendizagens internas é fundamental para
ambientes competitivos, por se tratar de
conhecimento de baixo custo e já
contextualizado às demandas da
organização (ORG).

- o conhecimento também sofre um - identificar conhecimentos geridos pelo - ter desapego ao conteúdo
processo de obsolescência (IND e ORG); processo de gestão do conhecimento e que independentemente de forte
- informações e conhecimentos necessários não sejam mais relevantes à organização envolvimento e identificação com o
'HVFDUWDU'HVSRMDU

para organização alcançar seus objetivos (ORG); mesmo, por exemplo, por ser o seu
estratégicos (ORG). - identificar as causas para o não uso de criador (autor) (IND).
informação ou conhecimento, apesar deste
ter sido identificado como necessário à
organização (ORG);
- saber discernir problemas de má qualidade
da informação de problemas relativos a
erros na definição de conteúdos relevantes à
organização (ORG).

- a complexidade dos atuais processos e a - criar mecanismos de incentivo e - ser pró-ativo, no sentido de trabalhar
importância do trabalho colaborativo entre recompensa ao compartilhamento de ou incentivar as atitudes desejáveis:
&RQVWUXLUH6XVWHQWDU

as diversas entidades (IND e ORG); conhecimento tácito, transformando a premiar, ajustar remuneração, realizar
- as entidades importantes para eficácia do tendência natural de sentimento de perda de declarações de incentivo, reconhecer a
processo de gestão do conhecimento da conhecimento privilegiado para provedor autoria, etc (ORG);
organização (ORG). exclusivo de conhecimento diferencial - ser pró-ativo, no sentido de
(ORG); desencorajar atitudes indesejáveis:
- trabalhar colaborativamente (IND); desenvolver treinamentos, aplicar
- desenvolver relacionamentos (IND e sansões, etc (ORG).
ORG);
- direcionar comportamentos desejáveis e
desencorajar os indesejáveis (ORG).

Quadro 2  – Matriz de associação entre atividades do processo de gestão do conhecimento e conhecimen-
tos, habilidades e atitudes requeridas aos indivíduos e organizações.
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observadas ou negligenciadas no contexto da ges- do conhecimento: o entendimento da essência e
tão da informação e do conhecimento das orga- importância  das  diversas  dimensões  para  quali-
nizações e b) compreendidas como altamente crí- dade do conhecimento e as habilidades requeridas
ticas ao sucesso da atividade e, consequentemente, a  estes  profissionais  para  evitar  problemas  rela-
ao próprio processo de gestão do conhecimento cionados a estas dimensões. Cabe destacar que a
como um todo. obtenção de informação e do conhecimento deve
Os  resultados  foram  analisados  tendo ser mais criteriosa e técnica que a praticada para
como referência o modelo adaptado de Bukowitz coleta de dados. A informação e o conhecimento
e Williams (1999). Na primeira atividade do pro- são desenvolvidos, enquanto os dados são mera-
cesso  de  gestão  do  conhecimento  –  identificar/ mente coletados, ou seja, são providos, no senti-
mapear conhecimento – uma habilidade não mui- do  de  entregues  com  facilidade  pelo  ambiente
to comum de se encontrar nas organizações é a onde se realiza a observação e coleta dos dados. A
identificação e documentação de conhecimentos existência de informações e conhecimentos sem
não-estruturados,  ou  seja,  dos  conhecimentos qualidade configura uma situação indesejável às
tácitos disponíveis e importantes à organização. organizações, configurando um cenário mais crí-
Isso  implica  na  realização  do  inventário  dos tico  que  as  empresas  que  não  realizam  esforços
conhecimentos tácitos, atividade mais complexa para  obtenção  destes  recursos,  considerando-se
que o levantamento dos conhecimentos explíci- que estas não arcam com custos de geração, como
tos em função da natureza intangível do conheci- também não vivenciam problemas decorrentes do
mento  tácito.  Sobre  essa  atividade,  cabe  ainda uso de informação e conhecimento de má quali-
destacar a atitude e o espírito colaborativo neces- dade. Desta forma, a atividade de obtenção ou
sário a esses indivíduos detentores do conhecimen- aquisição  de  conhecimento,  além  de  ser  muita
to tácito, que terão que dedicar parte do seu tem- técnica  e  especializada  (exige  conhecimentos  e
po  de  trabalho  com  o  compartilhamento  deste habilidades  específicas),  é  altamente  crítica  ao
conhecimento  ainda  não  estruturado.  Para  que processo  de  gestão  do  conhecimento  como  um
isso ocorra, a organização deve ter a habilidade de todo. Zack (1999) discute a aquisição do conhe-
desenvolver uma atitude/comportamento favorável cimento como uma fonte de vantagens sustentá-
ao compartilhamento junto aos indivíduos deten- veis para as organizações.
tores de conhecimentos tácitos identificados como Nas organizações, há muitos sistemas de
importantes  à  organização.  Resumidamente,  o processamento de dados, uma quantidade menor
principal desafio para o êxito desta primeira ati- de sistemas de informação e menor ainda em ter-
vidade do processo de gestão do conhecimento é mos de sistemas voltados para o recurso conheci-
a identificação dos conhecimentos tácitos impor- mento. Como os sistemas de processamento de
tantes à organização. dados são, costumeiramente, voltados para auto-
Para segunda atividade do processo de ges- mação de atividades manuais, há pouca dificul-
tão do conhecimento – obter/adquirir conheci- dade para entender as demandas a serem atendi-
mento – o aspecto mais crítico e pouco usual a das, ou seja, o que o sistema deve realizar. Na era
se destacar é o relativo aos cuidados com as diver- da informação e do conhecimento, as demandas
sas  dimensões  da  qualidade  da  informação  e  do por novos sistemas não são tão óbvias, muitas vezes
conhecimento: abrangência/escopo; integridade; os sistemas de informação ou de conhecimento
acurácia/veracidade; confidencialidade/privacida- irão produzir resultados até então inexistentes no
de; disponibilidade; atualidade; ineditismo/rari- contexto da organização. Os profissionais envol-
dade; contextualização; precisão; confiabilidade; vidos na sua obtenção ou geração devem fazer um
originalidade; unicidade; singularidade; agregação estudo  mais  detalhado  das  demandas  informa-
de valor; identidade e audiência. Dois são os aspec- cionais junto às futuras comunidades de usuários
tos centrais que devem ser observados naqueles (público-alvo em potencial). Dessa forma, o com-
diretamente envolvidos com o processo de gestão portamento  “buscar  conhecer  características  do
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Análise de Competências Individuais e Organizacionais Associadas à Prática de Gestão do Conhecimento

público-alvo”, identificado para atividade obter/ (àquelas  que  atendem  a  demanda  da  organiza-


adquirir,  não  ocorre  nas  organizações  mais  por ção).  Para  este  segundo  tópico,  cabe  destacar  a
ignorância, desconhecimento de sua importância importância do trabalhador da informação/conhe-
e pela força do hábito arraigado por mais de meio cimento ter o conhecimento da natureza crítica e
século de desenvolvimento de sistemas de processa- possuir  a  habilidade  necessária  para  formular
mento de dados, do que por um forte sentimento lógica ou regra de pesquisa coerente com a per-
humano naturalmente contrário a sua realização. gunta  formulada.  Merece  destaque,  também,  o
Acredita-se que a ação de trabalhar as dimensões comportamento do pensar antes de agir, a fim de
da qualidade, em termos de conhecimentos e habi- questionar  ações  que  estejam  desvinculadas  de
lidades requeridas, já seja o suficiente para se criar planos ou diretrizes.
a atitude/comportamento desejado, considerando- Para a atividade utilizar/aplicar conheci-
se o objetivo e a essência da dimensão contextua- mento,  é  interessante  destacar  não  apenas  as
lização de tornar a informação ou conhecimento competências individuais dos trabalhadores do co-
significativo e atrativo ao seu público-alvo, aumen- nhecimento, mas também as relativas à própria
tando os níveis de atenção e compromisso deste organização. A empresa deve ser competente na
para com essas entidades. identificação,  comprovação  e  incentivo  do  uso
Para terceira atividade do processo de ges- inovador de informações e conhecimentos dispo-
tão do conhecimento – distribuir/partilhar – os níveis  e  gerenciados  pelo  processo  de  gestão  de
conhecimentos,  habilidades  e  atitudes  centrais conhecimento.
giram em torno da definição clara e objetiva do De todas as atividades do processo de ges-
público-alvo para o novo conteúdo a ser disponi- tão do conhecimento, a atividade aprender/criar
bilizado, além da estratégia mais apropriada para é a mais atípica e inusitada para o contexto das
comunicação e divulgação deste novo conteúdo organizações. Desouza e Awazu (2006) ressaltam
junto a este público-alvo identificado. a importância do trabalho inovativo e do recurso
Para a atividade utilizar/aplicar do processo conhecimento para os trabalhadores do conheci-
de gestão do conhecimento, a quarta atividade, mento. Assim como as pessoas, a maioria das or-
cabe destacar a necessidade dos trabalhadores do ganizações compreende-se muito mais como con-
conhecimento de possuírem habilidades para lidar sumidora de conhecimentos do que como fonte
com conteúdo em diferentes formatos: texto, vídeo, geradora. Trata-se,  portanto,  da  atividade  que
foto, áudio, figura/gráfico e hipertextos. O domi- apresenta o maior número de obstáculos, de con-
nante formato de texto no contexto das organiza- tra-exemplos  e  vícios,  tanto  das  organizações,
ções tende a ter sua aplicação reduzida, em detri- quanto dos indivíduos, a serem superados. Como
mento da maior utilização de outros formatos, mais exemplos  de  premissas  e  vícios  organizacionais
apropriados  para  o  atendimento  da  crescente contraproducentes em termos de aprendizagem
diversidade de demandas: conforme o público, con- organizacional,  facilmente  encontradas  nos
forme a natureza do conteúdo, conforme a natu- ambientes organizacionais, destacam-se: não estar
reza do seu uso, por exemplo, da situação ou do com o corpo em ação significa não estar fazendo
ambiente em que se requer o acesso e utilização nada,  idéia  fortemente  vinculada  ao  dito  tradi-
do  conhecimento,  dentre  outras  circunstâncias. cional  das  antigas  organizações  típicas  da  era
Com a crescente e contínua expansão das industrial: “trabalhador pago para fazer, não para
bases de conteúdo organizacional, o saber per- pensar”; questionar o  status quo não é recomen-
guntar se tornou tão importante quanto o obter dável, normalmente interpretado e tratado como
respostas. O trabalhador da informação pode ser insubordinação, exemplificado pela frase: “as nor-
eficiente em encontrar respostas, mas deve, prin- mas  foram  feitas  para  serem  seguidas”;  o  erro
cipalmente, saber fazer ou saber formular pergun- não é bom e deve ser evitado a todo custo, tra-
tas adequadas, ou seja, ser eficaz no sentido de duzindo-o  por  intermédio  de  outra  máxima
encontrar respostas certas para as perguntas certas organizacional: “errou, pagou”.
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Resumidamente, há grandes desafios rela- tes do aumento do volume das bases de conteúdo
cionados aos conhecimentos, às habilidades e atitu- organizacional. Quanto maior o volume de con-
des pertinentes à atividade de criação e aprendiza- teúdos armazenados, maior o custo para gestão e
gem, estes relacionados tanto à esfera individual, operacionalização destes, por exemplo, aumento
pertinente  aos  trabalhadores  do  conhecimento, do custo com armazenamento, maior demanda
quanto organizacional, abrangendo os gestores do de  tempo  de  processadores  para  realização  das
processo de gestão do conhecimento e da organiza- pesquisas, entre outros custos adicionais. Quan-
ção como um todo. Novos conhecimentos devem to  maior  o  volume  de  conteúdo  armazenado,
ser  introduzidos,  como  os  relativos  ao  entendi- maiores também os desafios relativos à manuten-
mento do erro e aos questionamentos ou críticas ção dos níveis de eficácia do processo de busca e
aos pressupostos organizacionais como sendo bené- seleção, caracterizados, por exemplo, pela dificul-
ficos à organização; novas habilidades, como as dade  em  manter  bons  níveis  para  as  taxas  de
voltadas para testes e reflexão durante o trabalho, revocação e precisão (SOUZA, 2006).
devem fazer parte do dia a dia da organização; e Uma  habilidade  crítica  para  eficácia  da
novos comportamentos são necessários aos traba- atividade de descarte é a capacidade dos indiví-
lhadores, como a persistência e a autoconfiança. duos, daqueles diretamente envolvidos com o pro-
A sexta atividade do processo de gestão do cesso de gestão de conhecimento na identificação
conhecimento – contribuir/compartilhar  –  tem das razões ou causas para o não uso de determi-
como fator crítico a habilidade da organização em nado conteúdo da base. Espera-se que esses indiví-
reverter  à  tendência  das  pessoas  em  guardarem duos estejam capacitados a distingüir a alteração
para si suas novas descobertas. Ao realizarem suas da demanda informacional, ou seja, da obsolescên-
atividades ao longo do tempo, as pessoas erram, cia de informações e conhecimentos, que passam
acertam,  adaptam,  experimentam  e  descobrem a ser descartáveis, da ocorrência de não-uso ou de
novos conhecimentos que as tornam mais eficazes pouco  uso  da  informação  e  conhecimento  em
no desenvolvimento de suas atividades. A maioria função  da  qualidade  ruim  destes,  proporciona-
dos trabalhadores tende a reconhecer este saber, dos por problemas ocorridos junto às atividades
este novo conhecimento de seu uso exclusivo, como do processo de gestão do conhecimento. Os pro-
algo diferencial e estratégico enquanto não com- blemas de pouco uso podem ser decorrentes, por
partilhado  e  assimilado  pelos  seus  pares.  As exemplo, de problemas de qualidade do conteú-
organizações devem ter habilidade para tratar desta do,  devido  a  não  observação  das  dimensões  de
importante  fonte  de  resistência  à  contribuição, qualidade durante a atividade de obtenção; proble-
utilizando-se, por exemplo, de recompensa finan- mas de distribuição, devido à escolha de estraté-
ceira, reconhecimento pelo notório saber, entre gia inadequada considerando-se as características
outras  técnicas.  A  recompensa  financeira  pode do  público-alvo;  dentre  outros  diversos  proble-
ocorrer de várias formas: por valor estipulado para mas possíveis de ocorrerem em cada uma das ati-
cada contribuição unitária que seja aceita e reco- vidades do processo de gestão do conhecimento.
nhecida como importante à base de conteúdo da Como comportamento crítico ao êxito desta ati-
organização; ou por contribuição, comprovada- vidade, destaca-se o comportamento de desapego
mente utilizada por outros, e que resultaram em do  indivíduo  à  informação  ou  conhecimento  a
agregação de valor. O mérito pode ser atribuído, ser  descartada,  sendo  este,  capaz  de  se  desfazer
por exemplo, por intermédio do processo de ava- deste conteúdo, independentemente, do forte vín-
liação, destacando itens diretamente associados à culo que possa existir entre eles, por exemplo, por
contribuição de novos conhecimentos. ser o seu criador (autor).
A grande importância da atividade descar- A última atividade do processo de gestão
tar/despojar informações e conhecimentos para o do conhecimento refere-se a construir e sustentar
processo de gestão destes recursos se justifica pelo relacionamentos junto a entidades importantes do
acréscimo de dificuldades e problemas decorren- processo. De natureza mais estratégica que opera-
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cional, o aspecto crítico em termos de competência cimento e algumas competências importantes aos
a ser destacado é o conhecimento ou identificação indivíduos e as organizações nesse processo. Essa
ampla das entidades estratégicas para o processo associação é apresentada no Quadro 3 a seguir.
de gestão do conhecimento. A dinâmica de evolu-
ção  do  próprio  processo  de  gestão  do  conheci-
mento, agregado à dinâmica dos ambientes e cená- 7 CONCLUSÕES
rios de negócio competitivos, torna a identifica-
ção das entidades relevantes um contínuo desafio. Conhecimentos,  habilidades  e  atitudes
críticas ao processo de gestão do conhecimento
6.2 Identificação de competências individuais e foram identificadas para os indivíduos trabalha-
organizacionais  nas  atividades  do  processo dores do conhecimento e para organizações gestoras
de gestão do conhecimento do  processo.  Os  resultados  alcançados,  de  con-
senso dos pareceristas envolvidos no processo de
Do exercício de análise realizado com os desenvolvimento  da  pesquisa,  agregam  valor  à
pareceristas, evidenciou-se que para cada ativida- administração por abordar um recurso extrema-
de do modelo adaptado de Bukowitz e Williams mente importante às organizações – o conheci-
(1999), do processo de gestão do conhecimento mento – e colaborar com o processo de gestão do
pode-se  determinar  diferentes  competências mesmo.  Os  aspectos  críticos  identificados  são
essenciais. Através de uma análise mais detalhada abrangentes e estão alinhados com os atuais desa-
dessas competências podemos identificar diferen- fios das organizações, direcionando a gestão do
tes instâncias do conceito, existindo competên- processo a temas importante como o colaborador
cias vinculadas aos indivíduos e competências vin- capaz de criar; a organização capaz de converter
culadas  às  organizações.  Ou  seja,  as  diferentes conhecimento  individual  em  conhecimento
atividades do processo de gestão do conhecimen- organizacional  e  a  maximização  do  uso  deste
to tornam-se realidade pela existência de compe- conhecimento organizacional.
tências organizacionais (presentes nos gestores do A  pesquisa  realizada  diferenciou-se  de
processo de gestão do conhecimento) e de com- abordagens  costumeiramente  empregadas  para
petências individuais (presentes nos trabalhado- análise da gestão por competência aplicada a ati-
res do conhecimento). vidades, projetos, entre outras entidades de inte-
Com base nos resultados obtidos na pre- resse  da  administração,  por  decompor  o  objeto
sente pesquisa, propomos uma matriz de associa- de  interesse,  as  competências,  em  conhecimen-
ção entre atividades do processo de gestão do conhe- tos, habilidades e atitudes, para posteriormente

&RPSHWrQFLDVGD2UJDQL]DomR
$WLYLGDGHVGR3URFHVVRGH*HVWmRGR &RPSHWrQFLDVGRV,QGLYtGXRV
(dos gestores do processo de gestão do
&RQKHFLPHQWR (dos trabalhadores do conhecimento)
conhecimento)

identificar / mapear Visão estratégica


obter / adquirir Comunicação Gerenciamento
distribuir / partilhar Trabalho em equipe
utilizar / aplicar Pesquisa; Adaptabilidade Liderança
aprender / criar Aprendizagem; Capacidade de análise
contribuir / compartilhar Gestão de conflito; Negociação
descartar / despojar Adaptabilidade
construir e sustentar Visão estratégica; Trabalho colaborativo

Quadro 3  – Matriz de associação entre atividades do processo de gestão do conhecimento e competências
requeridas aos indivíduos e organizações.
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consolidá-las em níveis mais abrangentes: as com- (Org.)  Mastering  information  management.


petências requeridas. Os pareceristas constataram London:  Pearson  Education  Limited,  2000.
que isso proporciona maior clareza, entendimento, p. 165-170.
precisão e eficácia às discussões, considerando-se
que há uma quantidade maior de elementos ana- DESOUZA,  K.C.;  AWAZU,  Y.  Engaging
lisados (conhecimentos, habilidades e atitudes) e tensions  of  knowledge  management  control.
inter-relacionados dentro de um mesmo contex- Singapore Management Review, Singapore, v. 18,
to, no caso analisado, cada uma das atividades do n. 1, p.1-13, 2006.
processo  de  gestão  do  conhecimento.  Análises
apenas  em  termos  de  competências,  sem  o  seu DUTRA, J. S.  Competências. São Paulo: Atlas,
desdobramento  em  conhecimentos,  habilidades 2004.
e  atitudes,  podem  tornar-se  problemáticas  por
serem  superficiais  demais  ou  até  mesmo  incoe- FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empre-
rentes, considerando-se que os termos da língua sariais e formação de competências . São Paulo:
portuguesa  que  identificam  competências  apre- Atlas, 2000.
sentam, geralmente, múltiplos significados, sen-
do muitos destes bastante distintos entre si. Como GOREY, R. M.; DOBAT, D. R. Managing on
exemplo de eficácia administrativa em se traba- the knowledge era. The systems thinker, Waltham,
lhar  com  a  decomposição  de  competências  em v. 7, n. 8, p. 1-5, Oct. 1996.
conhecimentos, habilidades e atitudes, apresen-
ta-se, a seguir, a utilização destes em um processo GUPTA, J. N. D.; BHATT, G.; KITCHENS, F.
típico da área de recursos humanos: identificação An exploratory study of groupware use in the KM
de perfis de profissionais requeridos às atividades process.  Journal  of  Enterprise  Information
de um processo de negócio. Management, Bradford, v. 18, n. 1/2, p. 28-46,
2005.

REFERÊNCIAS JAVIDAN,  M.  Core  competence:  what  does  it


mean in practice? Long Range Planning, London,
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