EQUIPAS:

FATORES CRÍTICOS
DA SUA EFICÁCIA

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 1

 Coordenação
Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

Autores
(participantes do MBA executivo, Católica Porto Business School, 2018-2020)
Albino Bruno da Silva Ramos
Alexandra Isabel Matias de Almeida Mendes Gonçalves
Alexandre Veiga Ribeiro
Ana Costa e Silva de Sousa Cruz
Ana Lia Duarte de Oliveira Ribeiro de Sousa
Ana Sofia Rei Barata San Romão
André António Sousa Machado
António Coimbra da Costa
Armando Filipe Ferreira Soares
Bernardo Morais Campos Pinto
Cidália Cristina Pimenta Neto
Helder Filipe Tavares Pinto
Hélder Renato Gonçalves de Amorim
Hugo Pedro Capelo Videira Gonçalves Monteiro
Inês Maia Campos Costa
João Fernando Monteiro Fernandes Martins
José Diogo Martins Magalhães Teles Teixeira
Luísa Margarida Figueiredo Duarte
Maria Antónia Ferreira das Neves Morgado Alves Casinhas
Maria Inês Ribeiro Guedes
Miguel Cabral de Almeida Summavielle
Nuno André Vaz Moreira da Silva
Nuno António Lopes dos Santos Nunes
Nuno Ricardo dos Santos Malheiro
Paulo Miguel Maia de Oliveira Pereira
Pedro Nuno Laranjo Ferreira Pinto
Rui Alberto Abreu de Sousa
Sandra Cristina da Rocha Gomes Paredes
Sílvia Alexandra Campos de Figueiredo Silva
Sofia Alexandra Martins Magalhães Pires
Sofia de Carvalho Lucas Castro Lopes
Vítor Manuel Guimarães Carvalho Lima

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 2

 RESUMO
Este texto emergiu dos trabalhos realizados no âmbito da disciplina Estrutura e Comportamento
Organizacional, lecionada em 2019 aos participantes do MBA executivo da Católica Porto Business
School. Discutimos nove fatores críticos da eficácia das equipas, apresentamos indicadores de cada fator,
e sugerimos linhas de orientação. Sustentamos os argumentos na investigação sobre equipas e nas
nossas experiências de trabalho nas organizações em que operamos. Em complemento, mencionamos
expressões ilustrativas de dezenas de líderes e liderados que participaram no trabalho de campo realizado
em diversas organizações.

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 3

 INTRODUÇÃO
O trabalho em equipa impera na maioria das organizações. Progressivamente, o resultado do
trabalho de cada indivíduo depende do trabalho dos restantes membros da equipa. Mesmo a liderança
é um trabalho de equipa. Por conseguinte, as organizações são, cada vez mais, equipas de equipas.
O desempenho da equipa não representa a soma dos desempenhos individuais. E o desempenho das
organizações também não é o resultado da soma dos desempenhos de cada equipa. Em suma: o todo
não é igual à soma das partes. Mas esta interpretação é frequentemente toldada por dois equívocos
inter-relacionados.

O primeiro equívoco assenta na presumida sinergia (positiva) entre as partes. Frequentemente,

presume-se que o todo é maior do que a soma das partes. Mas não pode ignorar-se que, por vezes, o
resultado final é menor do que essa soma. Algumas equipas funcionam de modo tão enviesado que as suas
decisões são mais pobres do que a decisão que cada um dos seus membros tomaria. Os estudos sobre
pensamento grupal e sobre a tomada de decisão coletiva são elucidativos1. De facto, algumas dinâmicas
de equipa são de tal modo perversas que um coletivo de pessoas inteligentes toma decisões menos
inteligentes que os seus membros, individualmente, não tomariam. Outros trabalhos de investigação
mostram que, em determinadas equipas, as pessoas não partilham informação, sentem-se inseguras
para ajudar e pedir ajuda, não expressam o que realmente pensam, não assumem nem aprendem com
os erros – e o todo é menor do que a soma das partes.

O segundo equívoco provém da equiparação entre consenso e bondade da decisão. Ou, na versão
simétrica: da equivalência entre conflito e pobreza da decisão. É comum considerar-se que uma decisão
rápida, tomada por consenso, é melhor do que uma decisão lenta emergente de um processo conflituoso.
Todavia, a evidência é clara: em decisões complexas, a divergência de opiniões, o conflito substantivo
e as grandes discussões são cruciais para que a decisão seja de melhor qualidade2. Se, na fase da
preparação da decisão, essa divergência não é estimulada, os riscos de pensamento grupal são maiores:
o grupo chega rapidamente a uma decisão mas, como a discussão negligenciou aspetos importantes da
situação, essa decisão é pobre e pode ser altamente perversa. Por conseguinte, a expressão de opiniões
divergentes, opostas à maioria, é uma bênção para as equipas: estimula a discussão das múltiplas facetas
de um problema ou oportunidade, facilita a identificação das qualidades e fraquezas de cada alternativa
decisória, e aumenta a probabilidade de a decisão ser de melhor qualidade.

Os dois equívocos são apenas indicadores da complexidade do trabalho e do funcionamento das

equipas. Apresentamo-los para sublinhar os riscos em que incorrem as equipas de consenso rápido.
Servem como introito para discutir nove fatores críticos da eficácia das equipas, agrupados em duas
grandes categorias: processos e condições influenciadoras. As nove dimensões estão descritas
sumariamente no Quadro 1. Nas secções seguintes daremos conta de alguns detalhes relacionados com
cada dimensão. Em complemento ao texto, apresentamos quadros de síntese contendo expressões de
dezenas de líderes e liderados que participaram no nosso estudo. Essas pessoas foram indagadas acerca
dos fatores contributivos e dos aspetos inibidores da eficácia das equipas.

1 Esser (1998); Esser & Lindoerfer (1989); Janis (1982).

2 Nemeth (2018).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 4

 Note-se que a eficácia depende da combinação exigente e complexa entre as nove dimensões. Por
exemplo, a coordenação é tanto mais eficaz quando mais rica e transparente é a comunicação entre os
membros da equipa, e entre estes e o líder. A presença de uma dimensão pode, até, ser problemática se
não estiver acompanhada de outras dimensões. Por exemplo, se não estiver acompanhada de conflito
substantivo (i.e., da expressão de pontos de vista diversos, sem ataques pessoais), a coesão pode originar
consensos precipitados. Nessa situação, as pessoas, focadas em manter a coesão, podem inibir-se de
expor pontos de vista críticos, assim empobrecendo o processo de tomada de decisão e gerando uma
decisão de pior qualidade.
Quadro 1. Nove fatores críticos do trabalho de equipa3
Fator crítico Definição Indicadores (exemplos)
Processos e estados
• A equipa acredita em si própria.

Encorajadores motivacionais • As pessoas confiam umas nas outras.

envolvendo as atitudes, as
Cooperação crenças e os sentimentos dos
membros que os conduzem à
ação cooperativa.
Incompatibilidades entre
Conflito interesses, valores, crenças,
motivações e perspetivas.
Modo como a equipa
se organiza para realizar
o trabalho, de modo
Coordenação
interdependente, tendo
em vista alcançar as metas
coletivas.
• A equipa é coesa.
• A equipa denota uma orientação coletiva para a
aprendizagem.
• A equipa está empenhada na prossecução dos objetivos
coletivos.
• Os membros da equipa têm opiniões diversas sobre
os modos de realizar o trabalho, mas não se atacam
pessoalmente. O conflito é substantivo – não é emocional/
relacional.
• A equipa sente-se psicologicamente segura (i.e., as
pessoas sentem liberdade para “abrir o bico”).
• Coordenação explícita: os membros da equipa,
intencionalmente, adotam mecanismos de coordenação
através, por exemplo, do planeamento e da comunicação.
• Coordenação implícita: os membros da equipa
antecipam as necessidades dos outros e ajustam os seus
comportamentos de modo condizente, sem necessidade de
instruções explícitas.

Processo recíproco através • As pessoas comunicam de modo franco e aberto.

Comunicação do qual as pessoas enviam e
recebem informação. • As pessoas partilham informação e conhecimento.

Processo através do • Os líderes reconhecem o trabalho dos membros da

qual a equipa dispõe de
coaching que contribui para
o desenvolvimento das
Coaching (Liderança)
competências individuais e
coletivas. O coaching pode
ser levado a cabo por líderes
internos ou externos à equipa.
Compreensão partilhada
entre os membros da
Cognição (conhecimento equipa acerca dos objetivos,
coletivo) papeis, competências e
procedimentos (i.e., uma
espécie de mente coletiva).
equipa, ajudam a corrigir erros, proporcionam orienta-
ções em situações desafiantes, contribuem para o de-
senvolvimento individual e coletivo.
• Ao atuarem pelo exemplo, os líderes encorajam com-
portamentos apropriados.
• As pessoas são capazes de descrever, explicar e predizer
o comportamento dos outros.
• Existe uma memória transativa, nos termos da qual as
pessoas sabem quem sabe o quê, dentro e fora da equipa.
• Cada membro conhece os papéis e as responsabilidades
dos outros membros.
• A equipa tem conhecimento partilhado sobre a missão,
os objetivos e as normas do coletivo.

2 Adaptado de Dinh & Salas (2017); Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell, & Lazzara (2015). Uma versão desta adaptação é publicada em
Cunha, Rego, Simpson & Clegg (2020).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 5

 Condições influenciadoras
• As pessoas são dotadas de “espírito de equipa”.
Atributos individuais (e.g., • A equipa, como um todo, possui uma configuração
personalidade, competências, apropriada de indivíduos com as respetivas qualidades e
Composição
experiência) que relevam para caraterísticas.
o desempenho coletivo.
• Existe diversidade suficiente (em termos de género,
idade, cultura, valores, formação académica, etc.).

• Clima organizacional favorável.

Caraterísticas da envolvente • As funções estão bem desenhadas e alinhadas.

(interna e externa) que afetam
Contexto
os comportamentos e as • O contexto físico (e.g., espaços de trabalho, ritmo de
interações no seio da equipa. trabalho, localização, controlos mecânicos) é apropriado.

• A tecnologia é apropriada.

Assunções partilhadas • Os valores e as crenças partilhadas são compatíveis e

pelos indivíduos acerca dos encorajam o trabalho em prol dos objetivos da equipa.
Cultura
relacionamentos interpessoais • Existe um nível ótimo de semelhanças/diferenças entre
e da envolvente. os valores e as crenças das pessoas.

COOPERAÇÃO
A cooperação é uma condição óbvia, mas nem sempre assegurada. Em algumas equipas, os seus
membros estão fundamentalmente preocupados com as suas próprias tarefas e negligenciam a
cooperação com os restantes membros, assim dificultando a prossecução de objetivos coletivos. As
razões para essa conduta podem radicar na personalidade dos indivíduos – mas podem igualmente
provir de práticas de gestão. Por exemplo, sistemas de gestão por objetivos assentes exclusivamente no
desempenho individual conduzem os membros da equipa a sentirem que, se cooperarem com os outros,
perdem tempo necessário para a realização do seu próprio trabalho. Sentindo que serão penalizadas na
avaliação de desempenho, as pessoas preferem focar-se no seu trabalho individual e não cooperar. Uma
possível solução será assentar a avaliação no desempenho coletivo. Mas essa opção também contém
riscos, podendo conduzir ao free riding, ou preguiça social.

Daqui decorrem três importantes orientações. Primeira: importa selecionar e promover pessoas com
espírito cooperativo. Segunda: cabe aos líderes dar o exemplo e reconhecer/valorizar os comportamentos
de ajuda. Terceira: recomenda-se a instituição de sistemas de avaliação de desempenho que incorporem
tanto a componente individual quanto a coletiva.

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 6

 Quadro 2. Possíveis indicadores de cooperação

• As pessoas confiam umas nas outras?

• A equipa é coesa?

• Os membros da equipa denotam orientação para o coletivo?

• Estão empenhados nos objetivos coletivos?

• A equipa está orientada para a aprendizagem contínua?

• Existe segurança psicológica? Ou seja: as pessoas podem assumir que não sabem e pedir ajuda sem serem acusadas
de ignorantes? Podem ajudar os outros, sem receio de serem alvo de comportamentos oportunísticos? Podem assumir os
erros? Podem discordar da maioria e dos líderes?

CONFLITO
A ideia de conflito é frequentemente associada ao desconforto e a tensões desagradáveis. Para evitar
esses sentimentos, as pessoas evitam expressar opiniões contrárias às dos colegas, da maioria ou do
líder. O desejo de preservar a coesão e gerar consenso conduz à censura (resultante das pressões dos
pares e do líder) e à autocensura. Como consequência, as decisões são tomadas sem que a informação,
o conhecimento e os diversos ângulos de abordagem presentes na equipa sejam devidamente
considerados. Como resultado, as decisões são de pior qualidade.

A investigação e a evidência são bastante claras: na fase de preparação de decisões complexas, é

fundamental promover a divergência e o conflito de ideias, para que os diversos ângulos da situação e
as formas de lidar com a mesma sejam explorados. O ocorrido com a captura de bin Laden é ilustrativo .
Durante um processo que durou anos, foi encorajada a apresentação de posições críticas, de explicações
alternativas e de diferentes cursos de ação. Após longo debate, surgiram quatro possíveis cursos de
ação. Primeiro: recorrer a bombardeiro B-2 para destruir o edifício (em Abbottabad, no Paquistão) onde se
supunha que o terrorista estava alojado. Segunda: lançar míssil ou bomba a partir de um drone. Terceira:
realizar operação conjunta com forças paquistanesas. Quarta: efetuar raide pelas forças especiais, que
partiriam do Afeganistão e atravessariam espaço aéreo paquistanês sem conhecimento das autoridades
do Paquistão.

Todas as opções tinham vantagens e riscos. E não era seguro que bin Laden residisse no suposto
edifício. Obama, ciente da necessidade de explorar todas as possibilidades e de não condicionar a equipa
decisória, não deu conta da sua opção. Embora a maioria se manifestasse em prol do raide executado
pela força de Navy SEALs, o vice-presidente, Joe Biden, e o secretário de estado da defesa, Robert Gates,
expressaram oposição. Obama acabou por optar pelo raide dos Navy SEALs – mas, durante o processo,
escondeu a sua inclinação e suscitou a discussão aberta das várias possibilidades de ação. Naturalmente,
quando chegou a hora de decidir, decidiu (levando Joe Biden a considerar que o presidente tinha revelado
cojones of steel). Mas fê-lo com base numa análise da situação tão apurada quanto possível. Em suma:
o conflito substantivo (não o conflito pessoal e emocional) em torno de ideias e soluções foi estimulado
para que a decisão tomada assentasse numa avaliação tão informada quanto possível da realidade.

3 Excertos de Rego (2019). Veja Bergen (2012).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 7

 Na base de muitos fracassos decisórios e escândalos empresariais está, precisamente, a incapacidade
de estimular o conflito de ideias e de acolher a discordância. Preste-se atenção aos estilos de tomada
de decisão de líderes como Carlos Ghosn (Nissan), Elizabeth Holmes (Theranos), Ricardo Salgado (BES),
Richard Fuld (Lehman Brothers), Carrie Tolstedt (Wells Fargo), ou Martin Winterkorn (Volkswagen). Atente-
se no escândalo ocorrido com as deficiências do Boeing 737 Max5. Em todos os casos, observamos
censura e autocensura, a punição dos mensageiros da má notícia, a busca apressada do consenso e a
incapacidade para lidar com as opiniões discordantes.

Evidência sobre decisões políticas problemáticas também não falta. O ocorrido com a fracassada
invasão da Baía dos Porcos, em 1961, é emblemático6. O presidente norte-americano deu conta da sua
preferência: a invasão de Cuba, com a ajuda de exilados cubanos nos EUA. Favoreceu a expressão de
pontos de vista favoráveis à invasão e subestimou os argumentos dos mais céticos. Durante o processo
decisório, os intervenientes privilegiaram a evidência que confirmava a opção preferida – e subestimaram
factos e riscos que recomendariam outra via. Eis o resultado: um conjunto de pessoas inteligentes acabou
por tomar uma decisão pouco inteligente. O processo foi de tal modo enviesado que John Kennedy terá
comentado: “Como pude eu ser tão estúpido?”7. Kennedy terá aprendido, pelo que não cometeu os
mesmos erros aquando da crise dos mísseis soviéticos estacionados em Cuba. Evitou expressar a sua
opinião, não compareceu a várias reuniões e estimulou a expressão de pontos de vista divergentes. Essa
sabedoria terá contribuído para evitar o que poderia ter sido uma guerra nuclear.

Quadro 3. Possíveis indicadores de conflito saudável

• As diferenças de opiniões são bem acolhidas?

• É estimulada a apresentação de opiniões críticas?

• As más notícias são bem acolhidas?

• São proibidos os ataques pessoais?

• São procuradas soluções mutuamente satisfatórias?

• As pessoas são capazes de identificar pontos fortes nas perspetivas das outras? Evita-se a polarização – ou seja, que as
posições das fações se extremem?

• As pessoas escutam-se mutuamente – embora sem “cerimónias” desnecessárias?

A vida empresarial também está repleta de decisões complexas. Frequentemente, os líderes são
expeditos na expressão das suas preferências. Ficam satisfeitos com o consenso rápido. Os liderados,
por medo, comodidade ou mesmo respeito, silenciam as suas dúvidas. No processo conducente à
decisão, desconsideram-se as várias alternativas de ação e as respetivas vantagens e desvantagens.
Consequentemente, uma equipa de pessoas inteligentes pode acabar por tomar uma decisão muito
pouco inteligente. Diferentemente, quando os membros da equipa contribuem criticamente para
a avaliação das circunstâncias, não se inibem de expor dúvidas e sugerem soluções fora da caixa, a
probabilidade de a decisão ser de melhor qualidade aumenta consideravelmente. Em suma: a dissensão
é benéfica para a qualidade da decisão, e o consenso pode ser perigoso.

5 Edmondson (2019).
6 Nemeth (2019).
7 Dalleck (2011).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 8

 COORDENAÇÃO
A coordenação é um dos fatores cuja relevância é mais óbvia: como se trabalha em equipa se os seus
membros não coordenam as atividades individuais? Infelizmente, essa coordenação é frequentemente
pobre, sendo as razões múltiplas:
• Não se desenvolvem planos nem processos de comunicação apropriados.
• Cada membro da equipa não sabe o que dele se espera.
• As orientações provindas do líder são escassas, confusas ou inconsistentes.
• As pessoas têm interpretações diferentes acerca dos objetivos coletivos, pelo que trabalham em
função de metas desconexas.
• Não há interações sociais regulares que permitam fazer ajustamentos mútuos.

Diferentemente, nas equipas que funcionam mais eficazmente, dois grandes mecanismos de
coordenação são adotados: explícitos e implícitos. A coordenação explícita significa que os membros da
equipa, intencionalmente, desenvolvem atividades de planeamento e comunicação. Após a concretização
dos planos, a equipa revê os procedimentos e os resultados, e ajusta os planos e os métodos de modo
condizente. A coordenação implícita representa o grau em que os membros da equipa antecipam as
necessidades dos outros e ajustam os seus comportamentos de modo condizente, sem necessidade de
instruções explícitas.

Naturalmente, estes dois mecanismos são afetados por todos os outros fatores. A coordenação é mais
frutuosa quando os membros da equipa possuem as características apropriadas, estão mais propensos
para cooperar, comunicam de modo franco, partilham informação, levam a cabo processos de conflito
construtivo. A própria dimensão da equipa releva, pois a coordenação é mais complexa e exigente quando
as equipas têm grande dimensão. Os espaços físicos também importam, na medida em que podem
facilitar ou dificultar as interações sociais. A este propósito, convém enfrentar esta realidade paradoxal:
a arquitetura de open space é um obstáculo à comunicação interpessoal cara-a-cara8! Para escaparem ao
ruído e concentrarem-se, as pessoas encerram-se no seu casulo, evitam interrupções e comunicam …
por meios eletrónicos. Esta evidência contraintuitiva requer que se repensem algumas ideias até agora
tomadas como adquiridas.

Quadro 4. Possíveis indicadores de coordenação frutuosa

• As tarefas de cada membro estão bem coordenadas com as dos outros?

• Há coordenação para que os objetivos da equipa sejam alcançados?

• A sequência das ações está bem definida e clarificada para todos?

• As pessoas planeiam e comunicam de modo a gerir as interdependências?

• As pessoas são capazes de antecipar as necessidades das outras e de ajustar os seus comportamentos de modo
condizente?

• Existem conversas regulares/frequentes, formais e informais, para acertar a coordenação?

8 Bernstein & Waber (2019); Evans (2020).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 9

 COMUNICAÇÃO
Nas equipas menos produtivas, as pessoas comunicam pouco, comunicam excessivamente, ou
comunicam mal. A partilha de informação está dependente de “autorização” superior. As pessoas
desconfiam das mensagens provindas da organização, do líder ou dos colegas. Diferentemente, as
melhores equipas desenvolvem processos de comunicação mais frutuosos. Mas esta é uma verdade
lapalissiana – que não merece discussão! O que importa é saber qual é a natureza desses processos.
Um trabalho realizado por Alex Pentland ajuda a responder à questão9. A sua investigação sugeriu que as
melhores equipas denotam o seguinte perfil:
• As contribuições dos vários membros da equipa para as discussões são equilibradas. As pessoas
falam e escutam em igual medida.
• Ninguém, nem mesmo o líder, domina o fluxo comunicacional.
• As contribuições são curtas, assertivas e respeitadoras.
• A comunicação cara-a-cara prevalece sobre a eletrónica.
• A comunicação verbal e a não-verbal são enérgicas.
• As pessoas comunicam diretamente entre si – e não através do líder.
• As pessoas comunicam durante e fora do trabalho.
• Periodicamente, os membros da equipa fazem trabalho exploratório fora da equipa – e trazem
informação de volta.

Quadro 5. Possíveis indicadores de comunicação eficaz

• As pessoas comunicam de modo franco e aberto? Ou têm receio de transmitir a má notícia e ferir “suscetibilidades”?

• Escutam-se mutuamente?

• Existe participação equilibrada de todos os membros da equipa nas decisões?

• As pessoas dizem o que pensam, de modo respeitador? Ou impera o “respeitinho”?

• As pessoas partilham informação e conhecimento?

• A equipa dispõe de mecanismos formais e informais que asseguram que a informação está disponível para todos os seus
membros?

Quando estes processos comunicacionais se desenvolvem, a equipa desenvolve um nível de

inteligência coletiva superior às inteligências dos seus membros individualmente considerados10.

9 Pentland (2012).
10 Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi & Malone (2010).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 10

 COACHING (LIDERANÇA)
O coaching é um dos processos de liderança mais eficazes e mais contributivos do desenvolvimento e
do desempenho dos liderados e das equipas. A Google identificou esse processo como um dos atributos
mais distintivos dos melhores gestores11: eles ajudam as pessoas a crescer e a adquirir competências
de liderança. Infelizmente, o modelo de comando-e-controlo ainda prevalece em muitas equipas: os
seus membros são encarados como meros executantes, e os líderes atuam mais como diminuidores do
que como multiplicadores de talento12. Diferentemente, os líderes que atuam como coaches das suas
equipas estão atentos às necessidades das pessoas, tanto individual como coletivamente – e procuram
corresponder a essas necessidades. Removem obstáculos. Desafiam a equipa e são exigentes – mas são
também apoiantes em momentos críticos. Distribuem responsabilidades de liderança entre os membros
da equipa.

Quadro 6. Possíveis indicadores de coaching

• O líder orienta – sem comandar-e-controlar?

• Atua de modo exemplar?

• Ajuda cada membro a crescer?

• Ajuda a equipa, como um todo, a crescer?

• Ajuda a equipa a reconhecer, partilhar e aprender com os erros?

• Divulga informação e conhecimentos pertinentes para o desempenho da equipa?

• Desafia a equipa e é exigente com ela – mas é também apoiante em momentos críticos?

11 Garvin (2013); Harrell & Barbato (2018).

12 Wiseman & McKeown (2010).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 11

 COGNIÇÃO (CONHECIMENTO PRESENTE NA EQUIPA)
O conhecimento detido por uma equipa não representa a soma dos conhecimentos de cada um dos
seus membros. Em algumas equipas, o conhecimento individual não é partilhado e o conhecimento
coletivo é inferior à soma dos conhecimentos dos indivíduos. As pessoas não sabem a quem recorrer
quando necessitam de algum conhecimento particular. Ninguém aprende com ninguém. Diferentemente,
nas melhores equipas, existe compreensão partilhada acerca do funcionamento da equipa. As pessoas
partilham conhecimentos, dúvidas e contributos – e dessas interações resulta mais conhecimento
coletivo que pode depois ser aproveitado por cada membro da equipa. As pessoas aprendem umas com
as outras, por vezes aprendendo mesmo a realizar as tarefas umas das outras. Apoiam-se e corrigem-se
mutuamente.

Quadro 7. Possíveis indicadores de cognição coletiva eficaz

• As pessoas são capazes de explicar e predizer o trabalho das outras?

• Cada membro da equipa sabe o que os outros fazem e o que dele se espera?

• Existem entendimentos partilhados acerca dos requisitos, procedimentos, papeis e responsabilidades de cada membro da
equipa?

• As pessoas estão familiarizadas com os conhecimentos, as capacidades e as competências das outras?

• Existe entendimento partilhado acerca da missão da equipa?

• As normas de conduta são interpretadas de modo consistente pelos diferentes membros da equipa?

• A equipa reflete acerca dos objetivos, métodos e processos de trabalho – e atua em conformidade com essa
reflexividade?

COMPOSIÇÃO
A composição de uma equipa é crucial para o seu funcionamento e a sua eficácia. Mas daí não decorre
que exista uma composição ideal. De facto, diferentes equipas requerem pessoas com diferentes perfis
e capacidades. Algumas equipas necessitam de pessoas mais criativas e inventivas – mas estas mesmas
pessoas podem experimentar grandes frustrações se trabalharem em equipas em que o trabalho criativo
é menos necessário. Algumas equipas precisam de indivíduos mais extrovertidos – mas outras podem
beneficiar com membros mais introvertidos. Acresce que há perfis de personalidade que são mais
compatíveis do que outros – pelo que uma pessoa com determinado perfil pode ser mais frutuoso numa
equipa do que noutra.

A quantidade de membros de uma equipa também afeta as dinâmicas. Em equipas muito pequenas não
emerge suficiente variedade de perspetivas e competências. É mais difícil obter sinergias. Diferentemente,
em equipas de grande dimensão, as interações sociais podem ser dificultadas, dando origem a linhas de
fratura e a claques. A dimensão apropriada é a que evita qualquer um desses extremos.

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 12

 Quadro 8. Possíveis indicadores relacionados com a composição da equipa

• As pessoas detêm os conhecimentos e as competências necessárias para o trabalho de equipa?

• Foram selecionadas de acordo com essas caraterísticas? São formadas e desenvolvidas para que adquiram as
competências necessárias?

• Os seus perfis de personalidade são compatíveis? Complementam-se?

• Atuam como verdadeiros membros de equipa, e não como prima-donas?

• Existe diversidade q.b. de atitudes, conhecimentos, experiências e formação?

• A dimensão da equipa é apropriada?

O tópico da diversidade adquire, aqui, especial relevância. À partida, a diversidade (sexual, etária, cultural
ou académica) é vantajosa, conduzindo à análise da situação a partir de diversos ângulos e à geração
de soluções mais ajustadas a cada realidade. Mas, se não for devidamente gerida, a diversidade pode
resultar em conflito interpessoal perverso. Ademais, se as pessoas sentirem insegurança psicológica13,
não exprimem essa diversidade. Ou seja, para que a diversidade gere bons frutos, é necessário que o
contexto seja acolhedor da diferença. Se não o for, o resultado será uma equipa adversativa (veja Figura
1): os membros da equipa são diferentes e encaram as situações a partir de perspetivas, mas receiam
expressar diferenças – ou, quando as expressam, emergem conflitos e linhas de fratura. Não vale a pena
constituir equipas diversas (em termo de género, idade, origem cultural, formação académica) se não
estiverem garantidas condições para que as pessoas discordem, contestem e exprimam pontos de vista
dissonantes dos da maioria ou do líder.

Figura 1. Diversidade cognitiva x segurança psicológica = equipa generativa14

Elevada
Equipa adversativa Equipa generativa

Os membros da equipa são Os membros da equipa são

diferentes, mas receiam expressar
diferenças – ou, quando as
expressam, emergem conflitos e
linhas de fratura.
Diversidade
cognitiva
Equipa defensiva
Os membros da equipa denotam
perfis similares e trabalham no seio
de uma hierarquia controladora.
Baixa
diferentes e sentem-se seguros para
expressar as diferenças, gerando
maior caudal de ideias e soluções
inovadoras.
Equipa uniforme
Os membros da equipa sentem-
se seguros para expressar-se
livremente. Todavia, como denotam
perfis similares, a diversidade de
ideias e soluções não emerge.

Baixa Segurança psicológica Elevada

13 Edmondson (2018); Edmondson & Lei (2014).

14 Adaptada de Reynolds & Lewis (2018) por Cunha & Rego (2018).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 13

 Em suma: a diversidade é importante desde que as pessoas compreendam e respeitem as
idiossincrasias dos restantes membros da equipa15. Equipas monocromáticas, compostas de “clones”
de uma só personalidade, podem até ser confortáveis para quem nelas trabalha – mas dificilmente são
produtivas. Uma equipa precisa de pessoas orientadas para resultados, outras orientadas para processos,
algumas que se entusiasmam com ideias, e outras orientadas para os relacionamentos . Precisa, acima
de tudo, de ser um espaço psicologicamente seguro para que essa diversidade se expresse.

CONTEXTO
As equipas não são ilhas. São integradas em organizações, e essa inserção afeta o modo como
trabalham, os recursos que recebem, o quadro cultural em que atuam. Podem ser reconhecidas pelos
seus contributos para a organização – mas podem também ser encaradas como obstáculos ou, pelo
menos, inconvenientes. Quando o contexto organizacional (e.g., liderança, políticas e práticas) muda,
a equipa também pode ter necessidade de mudar. Quando novas tecnologias emergem, a equipa pode
enfrentar a necessidade de se adaptar. Idealmente, as boas equipas são capazes de antecipar mudanças
e ajustar-se – e ajudam a organização a adaptar-se. Quanto mais uma organização necessita da equipa,
maior é o poder da equipa no contexto organizacional e maior a sua capacidade de negociar recursos e
condições favoráveis.

Quadro 9. Possíveis indicadores relacionados com o contexto

• Existe entendimento partilhado, no seio da equipa, acerca das políticas, práticas e procedimentos da organização?

• A equipa sabe bem qual a sua missão no contexto da organização?

• A equipa sabe o que dela se espera?

• A equipa tem autonomia q.b.? Ou depende sistematicamente de orientações e autorizações?

• São-lhe facultados recursos q.b.?

• Os espaços de trabalho são apropriados?

CULTURA
A cultura é o software mental da equipa. É o modo de pensar da equipa, tal como partilhado (por
vezes de modo inconsciente) pelos seus membros. A parte mais alicerçada da cultura é constituída
pelas premissas – as normas e as crenças inquestionáveis, das quais as pessoas inconscientemente se
socorrem para reagir a dilemas e situações complexas. Se perguntarmos aos membros de uma equipa
quais são essas premissas, é muito provável que experimentem dificuldade em verbalizá-las. E essa
dificuldade será tanto maior quanto mais forte for a cultura – todas as pessoas encaram o mundo e as
regras de atuação desejáveis de modo similar, que não questionam.

15 Vickerg & Christfort (2017).

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 14

 A força da cultura remete para uma tese por vezes escutada: as equipas e as organizações são mais
eficazes quando as suas culturas são fortes. Esta tese ignora que uma cultura forte pode ser perversa.
Imagine-se uma cultura na qual ninguém questiona as figuras de autoridade, por mais absurdas que
sejam as decisões dessas autoridades. Esta cultura é forte – mas melhor seria se fosse fraca. Uma tese
igualmente contestável é a de que a cultura é tanto mais forte quando mais as pessoas pensam de modo
similar. Essa interpretação é equívoca: uma equipa na qual as pessoas expressam diferenças de modo
mutuamente respeitador, na qual se espera que cada uma pense pela sua própria cabeça e expresse
posições críticas, também pode ser classificada como tendo cultura forte. É forte precisamente porque
ninguém questiona a importância de colocar questões!

Quadro 10. Possíveis indicadores relacionados com a cultura

• Os valores partilhados assentam no respeito pelas diferenças, na justiça e na cooperação?

• A cultura é forte … e promotora do “desrespeito” saudável?

• É aceitável pedir ajuda e ajudar?

• É expectável que as pessoas assumam os erros e os partilhem, e que aprendam com os mesmos?

• Acolhe-se a má notícia com naturalidade?

• Assume-se que a qualidade de uma opinião depende da valia da opinião – e não do status ou da hierarquia de quem a
exprime?

COMENTÁRIOS FINAIS
As equipas são espaços emergentes da interação entre dois níveis: os indivíduos que as compõem e
as organizações de que fazem parte. A eficácia das equipas depende de uma quantidade considerável de
fatores inter-relacionados. Daqui não decorre, porém, uma abordagem universal segundo a qual existe
uma solução ótima para a liderança e a gestão das equipas. De facto, diferentes situações, diferentes
atividades, diferentes momentos e diferentes organizações podem requerer diferentes padrões de
atributos. Os estilos de liderança mais apropriados também dependem da situação, da natureza das
equipas e mesmo do quadro cultural. Por conseguinte, o que aqui sugerimos é que, para fomentar a
eficácia das equipas, convém considerar os nove fatores mencionados. Os membros da equipa denotam
espírito cooperativo? A comunicação é apropriada? As pessoas coordenam devidamente o seu trabalho
em prol dos objetivos coletivos? A equipa possui um repositório de conhecimento partilhado que torna a
equipa mais inteligente do que a soma das inteligências individuais? A liderança potencia e desenvolve as
capacidades individuais e as coletivas? A composição da equipa é apropriada – em termos de dimensão,
competências e diversidade? O contexto em que a equipa opera é munido de apoio e recursos suficientes?
A cultura da equipa e da organização fomenta a inteligência coletiva?

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 15

 COMPLEMENTO
A PERSPETIVA DOS PARTICIPANTES NO NOSSO ESTUDO

Para testar a validade do modelo de nove fatores antes citado, indagamos 20 líderes e 25 liderados,
em diversas organizações, sobre os fatores conducentes ao bom funcionamento das equipas, e sobre
os inibidores ou obstáculos desse funcionamento eficaz. Nos quadros seguintes, expomos exemplos de
expressões usadas pelas pessoas interrogadas. Para facilitar a sua interpretação, três comentários são
necessários:
• A arrumação das expressões dos nossos inquiridos não é estanque. Algumas afirmações poderiam
ter sido atribuídas a outras categorias/fatores. Esta porosidade é compreensível perante o que
antes ficou assinalado: os fatores influenciam-se mutuamente e a sua eficácia depende da presença
de outros fatores.
• O facto de a quantidade de menções aos inibidores ser inferior à quantidade de alusões aos
facilitadores resulta do procedimento usado: os participantes no estudo foram mais frequentemente
indagados acerca dos fatores contributivos da eficácia das equipas do que sobre os fatores
geradores de ineficácia.
• A ausência de menções a uma condição influenciadora (cultura) não significa que os participantes
no estudo tenham subestimado essa condição. Pelo contrário, muitos elementos mencionados
adquirem valor cultural quando se transformam na “marca de água” da equipa ou da organização.

Sugerimos ao leitor que relacione as expressões constantes nos quadros com a discussão apresentada
no texto. Procure estabelecer pontes entre os vários fatores. Reflita sobre a sua equipa através dos
ângulos de observação facultados pelos fatores considerados.

Quadro C1. Cooperação

Facilitadores Inibidores e obstáculos

• “O desempenho individual de todos os elementos em • “O facto de um ou mais membros ambicionar o
prol da equipa.” reconhecimento próprio e não o da equipa.”

• “A entreajuda da equipa.” • “A falta do empenho dos elementos da equipa”.

• “Entreajuda, cooperação e orientação para objetivos

• “Culto da individualidade.”
comuns.”

• “União do grupo.” • Inveja.”

• “Tentativa de demonstrar o trabalho individual não

• “O espírito de equipa é o principal fator de sucesso”.
pensando em primeiro lugar na equipa.”
• “Fator de sucesso é a união e o companheirismo, todos a
• “Egocentrismo.”
trabalhar para o mesmo objetivo.”

• “Toda a equipa a ver o seu local de trabalho como seu.” • “Competição e ambição individuais.”

• “União de equipa, honestidade uns com os outros.” • “Egoísmo.”

• “Mau ambiente entre os membros da equipa e excesso de

• “Coesão/motivação/amizade/alegria”
• “Capacidade de diálogo entre os seus elementos;
partilha”.
• “Interajuda e cooperação entre os vários elementos da
equipa.”
individualismo.”
• “Demasiada competição entre os membros da equipa,
sendo que cada um passa a olhar apenas para os seus próprios
interesses pessoais.”
• “Interajuda e cooperação entre os vários elementos da
equipa.”

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 16

 Quadro C2. Conflito

Facilitadores Inibidores e obstáculos

• “O efeito positivo ou negativo das diferenças entre as
pessoas depende muito da forma como serão geridos.
• “Perfis de personalidade diferentes podem levar a atritos.
Se por um lado poderão surgir sinergias resultantes das
Assim como personalidades idênticas podem levar a falta de
diferentes formas de encarar as situações, por outro, caso
inovação e visão, pois todos vêm pela mesma perspetiva.”
os egos se sobreponham às metas e aos objetivos, o efeito
poderá ser menos favorável.”
• “Maneiras de trabalhar diferente fazem com que
• “Caso contrário perfis diferentes geram conflitos e
possamos analisar o que estamos a fazer bem ou menos
contradições que influenciam o resultado final.”
bem.”
• “Pessoas com perfis diferentes podem não conseguir
• “Promover a competição saudável.” trabalhar bem em equipa e assim ter um impacto negativo na
mesma.”
• “Diferentes perfis geram diferentes ideias e modos
de pensar. Quando todos remam para o mesmo lado
aparecem sempre as soluções certas para os diferentes
desafios.”
• “Na minha opinião é bom haver diferentes perfis, podem
complementar-se uns aos outros e assim ter um impacto
mais positivo na equipa. Tudo depende da capacidade de
adaptação de cada um.”
• “Pessoas diferentes, ideias diferentes, a junção correta
de todas constroem uma equipa imparável.”
• “Opiniões diferentes vão ao encontro de muitas
perguntas e respostas para se fazer ver várias razões de se
resolver problemas.”
• “Diferentes perfis criam, de forma positiva, diversidade
e uma maior flexibilidade entre colegas e situações de
trabalho.”

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 17

 Quadro C3. Coordenação

Facilitadores Inibidores e obstáculos

• “Ter um objetivo comum: executar o trabalho com
• “Falta de alinhamento.”
empenho, qualidade, rigor e a partilha de conhecimentos.”
• “A equipa tinha claros os objetivos e a forma como queria
• “Ausência de objetivos claros e mensuráveis.”
atingir esses objetivos.”
• “Não havendo coordenação, há tarefas que até podem ser
• “A circunstância de todos trabalharem com um objetivo
feitas duas vezes e outras que ficam por fazer, o que não ajuda
comum, com partilha de saberes e conhecimentos.”
em nada no desempenho da equipa.”
• “Sem coordenação não existe produtividade. As tarefas
• “Reunir as pessoas e tentar alinhar os objetivos e as demoram tempo em excesso e, por vezes, sem nexo. Não
expectativas.” existe lógica de trabalho, o que leva a não se estabelecer
prioridades e, por sua vez, menos tarefas são realizadas.”
• “Sem coordenação, sem regras ou procedimentos a seguir,
• “Trabalho em equipa e bem coordenado.”
não atingiremos os objetivos pretendidos.”
• “A preparação e a definição clara dos objetivos são
cruciais para o desempenho da equipa.”
• “A coordenação correta de uma equipa é fundamental.
Lidamos com pessoas muito diferentes, com valências,
capacidades e competências muito distintas, mas que
juntas reúnem um só propósito – chegar a um mesmo fim
ou objetivo.”
• “Saber colocar cada ‘peça’ no lugar correto permite que
todos sigam no mesmo sentido.”
• “Se as tarefas não estiverem bem distribuídas e bem
definido ‘quem, quando e como’, pode originar atrasos ou
não concretização dos resultados pretendidos da equipa no
geral.”

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 18

 Quadro C4. Comunicação
Facilitadores
• “Boa comunicação”.
• “Comunicação eficiente.”
• “Considero fundamental despender tempo para
conhecer os interlocutores da comunicação e adaptar
a mesma aos diferentes tipos, de forma a que seja
igualmente interpretada por todos.”
• “Penso que a comunicação é um fator chave.”
• “A comunicação é um fator de extrema importância
e que tem, sem dúvida, um papel muito importante no
desenvolvimento correto das diferentes funções que uma
equipa desempenha. A comunicação deve ser exata, clara
e transmitida de forma adequada tendo em conta a pessoa
que temos à nossa frente.”
• “A comunicação é o mais importante. Muito mais
importante que o conteúdo do que se diz é a forma como é
transmitido. A forma como comunicamos as nossas ideias,
as nossas contribuições, os nossos objetivos faz toda a
diferença para a forma como são recebidos.”
EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA
Inibidores e obstáculos
• “Má comunicação.”
• “Falta de diálogo.”
• “Uma má comunicação pode criar situações de mal-
entendidos, levando a um mau desempenho.”
• “Se não houver comunicação, acaba por haver trabalhos
que ficam por fazer ou então são feitos mas não da maneira
mais correta.”
• “Sem uma comunicação eficaz entre a equipa não pode
haver bons desempenhos.”
• “Em qualquer equipa é obrigatório haver uma boa
comunicação entre todos os colaboradores; se não houver,
teremos uma equipa descoordenada.”
• “Se não se comunicar com a equipa, cada um faz o que
quer; as pessoas perdem o foco para o desempenho das
funções e deixam de trabalhar em equipa.”
• “Sem comunicação não temos equipa.”
• “Excesso de comunicações.”
19
 Quadro C5. Coaching e liderança

Facilitadores Inibidores e obstáculos

• “Um líder que identifique bem os objetivos da equipa
e que dê feedback relativamente ao cumprimento dos • “A falta de acessibilidade e abertura das chefias.”
mesmos.”
• “Reunir os elementos da equipa e expor os problemas e
• “A falta de liderança.”
motivar.”

• “Chefia que valorize e seja um suporte efetivo.” • “Chefia que promove, ou não elimina, a intriga.”

• “Desvalorização do trabalho de cada um; liderança pela

• “O líder orienta, acompanha, confia, delega.”
negativa.”
• “[Foco do líder no] conhecimento de todos os elementos
• “Má liderança; não saber ouvir as pessoas.”
da equipa e na sua valorização individual.”
• “Escuta ativa. Solicitar trabalhos em que participem
• “Fraco coaching”.
vários elementos.”
• “Para conduzir uma equipa é preciso ser mais do que • “Desvalorizar.”
chefe de um local comercial com colaboradores. Também
é preciso saber ouvir, olhar e analisar. Fator de sucesso: • “Falta de acompanhamento, envolvimento e
a sensibilidade que tenho com os colaboradores ajuda reconhecimento.”
a perceber as necessidades deles e do nosso local de
trabalho.” • “Uma liderança fraca e imprecisa.”

• “Um líder tem de ser rigoroso e exato naquilo que faz

e transmite, para que o trabalho seja bem completado.
Mas tanto ou mais importante que isso, tem de haver um
certo contacto pessoal com as pessoas. Não como chefe e
funcionário, mas como colegas. Todos trabalhamos para o
mesmo; se houver boa disposição e gosto no que fazemos,
todos trabalham com mais vontade.”
• “Devemos antes de mais dar o bom exemplo, devemos
ajudar a fazer, em vez de mandar fazer.”
• “Reúno com a equipa para analisarmos o que está a
falhar. Providencio os recursos necessários e removo
os obstáculos na medida do possível para atingirmos o
objetivo no imediato. Quando se justifica, transmito à
equipa que posteriormente introduziremos as medidas
corretivas necessárias (e.g., redefinição do procedimento,
reforço de meios, etc.)”

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 20

 Quadro C6. Cognição

Facilitadores Inibidores e obstáculos

• “Total conhecimento dos processos inerentes ao • “Falta de conhecimento dos processos por parte da chefia e
trabalho da equipa.” dos membros da equipa.”
• “Se todos os membros da equipa souberem das
• “Sem conhecimento do que cada um consegue e pode
capacidades e de dificuldades de cada um, juntos é mais
fazer não podemos coordenar a equipa de trabalho.”
fácil complementarem-se.”
• “É muito importante os colegas conhecerem-se uns aos
• “Se não conhecemos as capacidades de cada elemento,
outros. Saber que quando o colega tem o problema X, é
podemos estar a atribuir tarefas paras as quais o elemento não
melhor ficar perto, pois já se prevê que não vai conseguir
está capacitado ou não tem perfil. E isso vai comprometer o
solucionar da melhor forma e, assim, percebe-se que é
seu desempenho e o da equipa.”
necessário intervir. Isso torna a equipa mais forte e unida.”
• “Como posso desempenhar bem uma tarefa se não
tenho toda a informação disponível? Como posso corrigir • “Desconhecimento do processo pelos elementos da
‘trajetos’ sem ter informação do que se passa? E como equipa.”
posso pretender que corrijam se não sabem?”
• “Quando estamos perante equipas tão heterogéneas, é
muito importante perceber as capacidades e competências
• “É de extrema importância o líder ter completa noção de
de cada um por forma a que possam ser aproveitadas não
todas as tarefas desenvolvidas pela equipa.”
só em prol da empresa ou da organização, mas como forma
de acrescentar algo aos colegas de equipa.”
• “O ‘treinador’ tem de saber as capacidades dos • “Se não existir uma interligação das tarefas entre os
jogadores para poder tirar partido, a favor da equipa, das elementos e um conhecimento do que está feito, este
qualidades/skills de cada um.” desempenho não será eficaz.”
• “O perfeito conhecimento das tarefas e dos passos que
cada uma delas exige permite que com o mínimo esforço
se alcance máxima eficiência.”
• “Conhecer cada membro da equipa ajuda na atribuição
das tarefas específicas para cada um, de forma a tirar
melhor proveito e melhores resultados.”
• “É essencial o bom conhecimento da equipa em si e das
competências de cada um, para uma eficaz distribuição de
tarefas. Só assim se saberá qual o membro que se adequa
melhor a determinada função.”

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 21

 Quadro C7. Composição

Facilitadores Inibidores e obstáculos

• “Envolvimento, vontade, humildade e conhecimento.” • “Arrogância, busca de status e stresse.”

• “Sente-se uma falta de profissionalismo por parte de alguns

• “Profissionalismo.”
elementos, tendo este que ser desenvolvido.”

• “Humilde, vontade de trabalhar e inteligência.” • “Individualidades em excesso.”

• “A escolha das pessoas de forma a que se crie uma • “Entraram elementos que não se conseguiram identificar
equipa multidisciplinar e com objetivos bem definidos são a com a visão, a missão e os valores da empresa, e a equipa
base para o sucesso de uma equipa.” desmoronou-se.”

• “Maturidade dos membros da equipa.”

• “Se numa equipa os elementos foram muito diferentes

uns dos outros, a mesma mensagem, diretiva, ordem,
processo podem ser interpretados de forma diferente e ter
um resultado diferente.
• Logo, o meu desempenho vai ser tanto maior quanto
melhor eu conseguir fazer chegar a mensagem. Para isso,
tenho de adaptar o meu perfil aos diferentes elementos,
diferentes comportamentos e atitudes; e isso requer
tempo, conhecimento do outro e esforço psicológico.”
• “Um mix de perfis permite discutir ideias vindas de vários
ângulos e chegar às conclusões mais corretas.”
• “Vários perfis diferentes fazem da equipa uma equipa
mais completa. Diferentes maneiras de trabalho, diferentes
ideias levam a que o desempenho da equipa seja melhor.”
• “As equipas constituídas por elementos com perfis
distintos são equipas mais completas e com mais
possibilidade de resolver problemas de forma mais rápida e
com mais eficácia, sendo também mais ricas em ideias.”
• “O colega A é bom a fazer certas coisas que o colega B
não sabe. Mas o colega B tem outro tipo de competências
que serão úteis para outras tarefas que, se calhar,
para o colega A são mais difíceis. Se se conjugarem as
capacidades de todos, o desempenho em equipa será
melhor.”
• “A escolha das pessoas, de forma a que se crie uma
equipa multidisciplinar e com objetivos bem definidos, é a
base para o sucesso de uma equipa.”
• “Maximizar competências individuais e pô-las ao serviço
da equipa.”

• “Perfis diferentes bem trabalhados complementam-se.”

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 22

 Quadro C8. Contexto

Facilitadores Inibidores e obstáculos

• “Anarquia, má gestão, falta de conhecimento dos processos
• “O líder deve ser um apoio permanente, defendendo a
por parte da chefia e dos membros da equipa, discrepâncias
equipa nos vários departamentos da empresa.”
entre estes, falta de capacidade de encaixe (…).”
• “Aquelas skills precisam de encontrar um contexto de
boa organização (processos, procedimentos, normas
internas), bem como objetivos realistas mas ambiciosos • “Mau ambiente organizacional.”
que impulsionem a equipa para a ação e a prossecução dos
resultados.”
• “Alinhamento da estratégia e objetivos corporativos e
• “Falta de recursos.”
individuais.”
• “A existência de todos os recursos necessários também
• “Dependência hierárquica, objetivos não definidos, sem
facilita: dimensionamento da equipa, recursos materiais e
partilha de estratégia global.”
software de gestão.”
• “Elevada polivalência e proatividade para canalizar
recursos disponíveis para as tarefas que exigem mais
dedicação num dado momento, mas sem perturbar ou
• “Desinvestimento nos recursos, desorganização,
destruir a organização existente da distribuição de tarefas
desalinhamento na comunicação, e indefinição de estratégia”.
e responsabilização dos colaboradores por determinadas
áreas/projetos/tarefas. Isto poderá ser chamado de
elasticidade ou flexibilidade na organização da equipa.”
• “Ser um apoio permanente, defendendo a equipa nos
vários departamentos da empresa.”
• “Se a mensagem da organização for bem entendida
no ponto de partida, o desempenho global será mais
eficiente.”
• “Inovação (num espaço físico adequado e tempo
disponível) é um fator que poderia ser desenvolvido.”

• “Bom ambiente organizacional.”

• “O estabelecimento de objetivos claros e tangíveis de

acordo com a estratégia global da empresa.”
• “Organização, atitude coesa das restantes equipas,
reconhecimento da organização.”
• “Uma definição clara das metas e do objetivo final a
atingir, assim como a importância fundamental desse
objetivo para o bom funcionamento da empresa. O
cumprimento desse objetivo permitiu que a empresa
pudesse arrancar novamente a produção na data prevista
sem que houvesse qualquer dano ou perda de produção.”

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA 23

 Referências

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