TEMAS AVANÇADOS EM QUALIDADE DE VIDA - VOLUME 2.pdf

Alberto José Niituma Ogata
Organizador
2015
TEMAS AVANÇADOS
EM QUALIDADE DE VIDA
VOL. 2
Sâmia Aguiar Brandão Simurro
Alberto José Niituma Ogata
Capa, projeto gráfico

e editoração eletrônica:
Studio Moons
studiomoons@uol.com.br
Copyright © 2015 by
Impressão: Sâmia Aguiar Brandão Simurro
Midiograf Alberto José Niituma Ogata
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autores.
Catalogação elaborada pela Bibliotecária Roseli Inacio Alves

CRB 9/1590
T278 Temas avançados em qualidade de vida : gestão de programas de qualidade

de vida, manual prático para profissionais brasileiros v.2 / Alberto José
Niituma Ogata organizador ; Sâmia Aguiar Simurro, Alberto Ogata. –
Londrina : Midiograf, 2015.
168 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-8396-030-0
1. Qualidade de vida no trabalho. 2. Promoção de saúde. 3. Saúde ocupacional.

4. Saúde e trabalho. 5. Psicologia ocupacional. 6. Ogata, Alberto José Niituma.
7. Simurro, Sâmia Aguiar. 8. Ogata, Alberto.
I. Título.
CDU 658.3.018:61
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................................11
INTRODUÇÃO..............................................................................................15
CAPÍTULO 1
RAZÕES PARA IMPLEMENTAR UM PROGRAMA
DE QUALIDADE DE VIDA...................................................................25
1.A. Ética empresarial, 28
1.B. Interesse organizacional, 30
1.C. A questão legal, 40
CAPÍTULO 2
CAMINHOS PARA UM BOM PROGRAMA.......................................43
2.A. As prioridades para iniciar a implementação de um programa, 45
2.B. Estratégias para o planejamento e desenvolvimento do programa, 57
2.C. Questões gerenciais, 74
CAPÍTULO 3
DESENHO PARA UM PROGRAMA SUSTENTÁVEL.......................79
3.A. Definição do modelo lógico, 82
3.B. Etapa inicial, 92
3.C. Primeira Etapa: Pesquisa diagnóstica, 93
3.D. Segunda etapa: planejamento, 119
3.D. Terceira etapa: lançamento e implementação das ações, 138
3.E. Quarta etapa: avaliação dos programas, 145
Considerações finais e perspectivas, 157
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 161

ANEXO 1.......................................................................................................167
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Visão, missão e valores da organização alinhados

aos do programa.............................................................................69
Figura 2 Verbalizações Típicas que Ilustram a Qualidade de Vida no
Trabalho em Termos de “Desenvolvimento Pessoal
e Profissional”................................................................................73
Figura 3 Aspectos organizacionais que apoiam as escolhas
comportamentais saudáveis...........................................................76
Figura 4 Aspectos organizacionais que podem apoiar as escolhas
comportamentais saudáveis e os ganhos econômicos...................77
Figura 5 Macro elementos essenciais para o sucesso de
um programa sistêmico..................................................................81
Figura 6 Modelo da Organização Mundial de Saúde (OMS, 2010)
para Ambientes de Trabalho Saudável ........................................84
Figura 7 Aspectos da etapa inicial para novos programas de
qualidade de vida...........................................................................92
Figura 8 Primeira etapa do processo de implementação do
programa de qualidade de vida....................................................118
Figura 9 Abordagem de Equilíbrio para as estratégias de Mudança
baseado no modelo Awareness, Motivation, Skills and
Oportunities (AMSO) O’Donnell, 2014........................................128
Figura 10 Modelo de programas de promoção de saúde e qualidade
de vida (Chapman, 2005)............................................................129
Figura 11 Segunda etapa do processo de implementação do programa.....138
Figura 12 Áreas para parcerias na implementação do programa................140
Figura 13 Lançamento e Implementação do Programa..............................144
Figura 14 Diagrama causal simples..............................................................146
Figura 15 Estrutura para avaliação de programas (CDC, 2015).................. 147
Figura 16 Tipos de avaliação e as diferentes fases do processo de
implementação dos programas ...................................................151
Figura 17 As etapas do processo de implementação do programa de
promoção de saúde, bem-estar e qualidade de vida....................156
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Adaptação do modelo de abordagem para cada estágio de

prontidão para mudança da empresa, O’Donnell (1995).............47
Tabela 2 Perfil do ambiente e condições de trabalho
(Nahas, 2006; Botti e col., 2006).................................................101
Tabela 3 Análise do Perfil do ambiente e condições de trabalho
(Nahas, 2006; Botti e col., 2006).................................................102
Tabela 4 Pesquisa para acesso a cultura (Chapman, 2005)........................103
Tabela 5 Perfil de Estilo de Vida Individual (Nahas, Markus,2006).........109
Tabela 6 Teste elaborado por Ogata e Simurro, 2007...............................112
Tabela 7 Perfil das Necessidades e Interesses (Welcoa, 2005)................... 114
Tabela 8 Adaptação dos autores do Esquema para o Bem-estar da
Real Balance Global Wellness Serviços, 2004, que foi
baseada na pesquisa de Prochaska e Alberto Bandura............... 116
Tabela 9 Ranking de recomendações .......................................................... 117
Tabela 10 Modelo de Plano de Ação............................................................131
Tabela 11 Marketing Mix: adaptação dos “4 P’s” para os programas
de bem estar e Qualidade de Vida...............................................132
Tabela 12 Modelo de cronograma anual .....................................................139
Apresentação
11
O
s desafios associados ao envelhecimento da população, o au-
mento das doenças crônicas e a crescente urbanização (e suas
repercussões, como a poluição das cidades, violência urbana e
desigualdades sociais) exigem que as organizações e companhias busquem
construir culturas de saúde e qualidade de vida sustentáveis que resultem
em melhoria da condição de saúde e, consequentemente controlem as
doenças crônicas e os custos em assistência médica.
Em nosso país, as empresas precisam, cada vez mais, aliar a promo-
ção da qualidade de vida com a melhoria da performance individual e os
resultados corporativos. Para isso, exige-se a gestão de programas com a uti-
lização de práticas baseadas em evidências e com metodologias integradas
que incluam a promoção da saúde e a gestão em segurança no trabalho.
Neste contexto, a Associação Brasileira de Qualidade de Vida
(ABQV) tem buscado oferecer oportunidades de aperfeiçoamento profis-
sional, troca de experiências, apresentação de boas práticas e integração
entre os diferentes atores da promoção do estilo de vida saudável, da pro-
moção da saúde e da qualidade de vida.
O presente livro, escrito pelos diretores da ABQV, Sâmia Aguiar
Brandão Simurro e Alberto Ogata se insere neste contexto e busca ofere-
cer metodologia prática e aplicada aos profissionais de nosso país.
Este é um momento de ação. Precisamos contribuir para que te-
nhamos ambientes de trabalho mais saudáveis e produtivos nas empresas
brasileiras e a ABQV busca oferecer a sua participação neste esforço, de
maneira ética e integradora.
Eloir Edilson Simm
Presidente da ABQV
Apresentação 13
Introdução
15
O
s programas de qualidade de vida e promoção da saúde estão
sendo amplamente utilizados em todo o mundo e, também,
no Brasil. Sua ampla utilização faz com que haja grande hete-
rogeneidade nas práticas e conceitos utilizados. Uma pesquisa recente
realizada nos Estados Unidos constatou que 77% das empresas relataram
ter programas de promoção de saúde. No entanto, para que a empresa
pudesse responder “sim”, bastava ter uma das seguintes atividades: pro-
gramas de nutrição, atividade física, academias corporativas, cessação
do tabagismo, avaliações de estilo de vida, ou simplesmente realizassem
campanhas de vacinação. No Brasil, o cenário não é diferente. Muitas
empresas relatam ter programas de qualidade de vida, simplesmente por
ter atividades educativas (palestras, newsletters), eventos pontuais ou
comemorativos ou feiras de saúde. Quando se estabelece um padrão,
como proposto pelas metas do projeto “Healthy People 2010” que, para
considerar um programa suficientemente amplo, deve contemplar ações
em educação em saúde, ambiente físico e social de suporte, integração à
estrutura da organização, conexão entre as atividades e exames de rastrea-
mento de fatores de risco no ambiente de trabalho, os números caem para
menos de 7% das empresas.
Certamente, a primeira pergunta a ser respondida pelos executivos
e líderes de uma organização ao apoiar e dar suporte a um programa de
promoção de saúde e qualidade de vida seria qual a motivação para fazê-lo.
Provavelmente teríamos muitas respostas, como:
• esta é a coisa certa a ser feita pela organização, pois é o seu papel
na comunidade e está na missão da empresa;
Introdução 17
• certamente ajudará a atrair os melhores talentos e criará uma
cultura positiva, de saúde, por serem valorizados e importante
para o negócio;
• trabalhadores faltarão menos, serão mais produtivos, sofrerão
menos acidentes e terão menos doenças ocupacionais reduzin-
do o passivo trabalhista previdenciário;
• trabalhadores a terão maior controle sobre sua saúde, conhece-
rão os seus números, como melhorar o estilo de vida e se senti-
rão empoderados para melhorar o seu bem-estar;
• controlaremos custos em assistência médica, fatores de risco e
doenças crônicas;
• o programa vai produzir um retorno-sobre-o-investimento(ROI)
positivo para a empresa.
Nenhum executivo, com certeza, terá a expectativa de atingir todos

estes objetivos. Portanto, ter pleno conhecimento do foco do programa
é fundamental para o planejamento. A partir daí, é fundamental utilizar
uma metodologia adequada, seguindo um modelo lógico previamente de-
finido e que possa ser utilizado como parâmetro para análise e benchmark.
Nos últimos anos, os programas de qualidade de vida foram criti-
cados pois não conseguiam demonstrar resultados financeiros, particular-
mente nos custos em assistência médica. Tal fato decorreu, principalmen-
te, da falta de definição do foco e objetivo dos programas e pela oferta de
ações isoladas e sem embasamento científico. Para colocar a questão dos
programas no contexto adequado, o Center of Disease Control (CDC)
dos Estados Unidos apontou os requisitos necessários para que se con-
siderassem as melhores práticas nos programas no ambiente de trabalho
(Pronk, 2014):
Liderança – estabelecem a visão do programa, políticas organizacio-
nais, garantem recursos, dão suporte à implementação e fazem a conexão
do programa aos objetivos da organização.
18 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Relevância – identificam fatores críticos para a participação e enga-
jamento dos empregados
Parceria – esforços para integrar o programa com outros setores ou
entidades, incluindo os empregados, sindicatos, fornecedores externos e
recursos na comunidade.
Abrangência – incluem a educação em saúde, ambiente físico e
social de suporte, integração do programa à estrutura da organização, faz
relação com outros programas correlacionados e às ações de rastreamento
no ambiente de trabalho.
Implementação – garantem um plano de trabalho planejado, coor-
denado e completamente executado e um processo de acompanhamento.
Engajamento – promove a conexão entre os empregados e o pro-
grama através de ações que criam respeito, confiança e uma cultura geral
de saúde e bem estar.
Comunicação – plano estratégico de comunicação que gera uma
presença no dia-a-dia do ambiente de trabalho na empresa
Ser Baseado em Dados – uso de dados para medir, integrar, avaliar
e relatar a evolução do programa e os esforços de melhoria contínua.
Conformidade – garantem que o programa atende à leis e regula-
mentos e protege a informação pessoal dos trabalhadores.
Este é o desafio que se coloca também para os gestores de progra-

mas de qualidade de vida no ambiente de trabalho no Brasil e que exige
uma evolução nos processos e nas metodologias utilizadas, com inovação
constante.
Este livro não pretende realizar uma extensa revisão da literatura
científica sobre os programas de promoção de saúde no ambiente de tra-
balho. Para este fim, recomendamos que se consulte o livro “Promoção
da Saúde no Ambiente de Trabalho” – 4.a edição, editado por Michael
O’Donnell e disponível em português e inglês. Foi escrito para CEOS,
diretores, gerentes e / ou supervisores de RH, médicos do trabalho, enge-
nheiros de segurança, prestadores de serviços e comitês em saúde e segu-
Introdução 19
rança nas empresas e estudantes que desejem se desenvolver no caminho
de construir um ambiente de trabalho saudável. Estes profissionais, que
estão se tornando cada dia em maior número aqui no Brasil, necessitam
sempre de ferramentas e ideias que possam ser aplicadas em seus progra-
mas de forma prática.
Nesta publicação pretendemos apresentar um roteiro prático para
os profissionais que se iniciam e atuam neste campo, que reúne ciência e
arte, em nosso país. Certamente ela não pretende esgotar o tema e nem ter
uma abrangência completa, mas oferecer um breve guia baseado na expe-
riência dos autores e na literatura disponível. O objetivo foi de condensar
algumas ideias essenciais para a implementação e gestão de um programa
integrado, dentro de um modelo de eficácia oferecendo conhecimentos
básicos, necessários para se gerenciar um programa de qualidade.
Boa leitura!
Os autores

Autores
21
Sâmia Aguiar Brandão Simurro
Vice - Presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV),
Coordenadora do Prêmio Nacional de Qualidade de Vida (PNQV), Dire-
tora da SeR – Psicologia, Wellness e Health Coach e Wellness Mapping
360°™Trainer pelo Wellness Coach Training Institute, Culture Coaching
Trainer pelo Human Resources Institute, certificação em gestão de progra-
mas (“Certified Wellness Practitioner – CWP”) pelo National Wellness Insti-
tute (NWI) e consultora em implantação de programas de qualidade de vida,
gestão de stress e saúde mental nas empresas. Co-Autora dos livros “Guia
Prático de Qualidade de Vida” da Editora Campus Elsevier, “Manual Com-
pleto de Coaching” da Editora SER Mais, “Introdução à Psicossomática”
da Editora Atheneu, “Stress e Qualidade de Vida no Trabalho” da Editora
Atlas, “A Psicologia da Dor” da Editora Roca. Mestre em Psicologia na área
de Neurociências e Comportamento (USP),. Especialista em Stress pelo Ins-
tituto Paulista de Stress, Psicossomática e Psiconeuroimunologia.
Alberto Jose Niituma Ogata

Diretor da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV) e do Inter-
national Association of Worksite Health Promotion (IAWHP), Coordena-
dor do Laboratório de Inovação Assistencial da Agência Nacional de Saúde
Suplementar (ANS) e Organização Panamericana da Saúde (OPAS) e do
MBA em Gestão de Programas de Promoção de Saúde Nas Organizações
do Centro Universitário São Camilo (SP), Membro do Conselho Editorial
do American Journal of Health Promotion (AJHP), Membro da Câmara
Científica do Instituto de Estudos em Saúde Suplementar (IESS). Autor dos
livros “Wellness”, “Guia Prático de Qualidade de Vida” e “Profissionais
Saudáveis Empresas Produtivas” da Editora Campus Elsevier e co-autor em
várias outras obras. Médico com Mestrado em Medicina e Economia da
Saúde e certificação em gestão de programas (“Certified Wellness Pratitioner
– CWP”) pelo National Wellness Institute (NWI).
Autores 23
Razões para
Implementar um
Programa de
Qualidade de Vida
25
R AZÕES PAR A
IMPLEMENTAR UM PROGR AMA
DE QUALIDADE DE VIDA
M
uitas organizações em todo o mundo tem oferecido programas
de qualidade de vida para os trabalhadores. No entanto, não
há a padronização do conceito e do escopo destes programas.
Assim, algumas empresas afirmam ter programas de qualidade de vida e
oferecem apenas ações isoladas, como campanhas de vacinação ou pales-
tras e outras possuem programas muito amplos, integrados e alinhados
com o planejamento da organização.
Deste modo, o ponto inicial é buscar definir e padronizar na organi-
zação o conceito do programa a ser adotado e compreender as razões pelas
quais se utilizam recursos humanos e financeiros, instalações e logística
para esta iniciativa.
Há alguns anos, muitas empresas tinham programas de qualidade
de vida pois entendiam que era a coisa certa a fazer pelos empregados. No
entanto, atualmente, diante do cenário econômico e social é fundamental
que os resultados que se deseja obter estejam bem claros para os planeja-
dores dos programas.
Razões para
Implementar um Programa de Qualidade de Vida 27
As razões para realizar ações integradas em bem-estar, promoção da
saúde, saúde e segurança no trabalho (SST) e assistência à saúde podem
ser resumidas em:
• controle dos custos em assistência médica
• controle do absenteísmo e presenteísmo
• aumento de produtividade
• reduzir o turnover, melhorar o clima organizacional, o compro-
metimento e a moral dos trabalhadores
No entanto, os programas precisam ser perenes e sustentáveis. De

acordo com Terry e col. (2008), os programas de promoção de saúde co-
meçam a se pagar quando a prevalência de determinados riscos de saúde
é reduzida de 1 a 2 por cento ao ano. Assim, somente buscar indicadores
de processo, como satisfação do participante não trará os benefícios bus-
cados pelos líderes das organizações.
Na verdade, os reais motivadores para o desenvolvimento de um
programa de qualidade de vida passam por uma compreensão mais ampla
dos diferentes aspectos que exigem comprometimento e intenso aprofun-
damento dentro de todas as variáveis e normas existentes, a saber:
1.a. Ética empresarial
A Organização Mundial de Saúde (OMS, 2010) aponta como justi-

ficativa primeira e fundamental para se perseguir um ambiente de traba-
lho saudável e estimular um programa de qualidade de vida, os códigos de
conduta e de ética que baseia a sociedade em geral que é o de evitar fazer
o mal e não prejudicar os outros. Sendo assim, empregadores entenderam
desde muito cedo que, para serem bem sucedidos em seus negócios, preci-
sam garantir a segurança e a saúde de seus profissionais.
A Declaração de Seul (2008), que resultou na publicação Saúde e
Vida no Trabalho: Um Direito Humano Fundamental, 2009, refere-se a segu-

rança e saúde no ambiente de trabalho que passa a ser, além de um direito
humano fundamental, seus princípios são inegociáveis, independente de
qualquer regulamentação legal.
Recentemente, tem se dado ainda mais atenção a ética nos negócios
e lideranças mundiais criaram uma plataforma denominada The United
Nations Global Compacts, que reconhece a existência de princípios rela-
cionados aos direitos humanos, padrões de trabalho, ao ambiente e anti
corrupção. Participam desse comitê mais de 7700 empresas de mais de
130 países que estão interessadas em avançar com o compromisso da sus-
tentabilidade e da cidadania corporativa.
O Pacto Global das Nações Unidas (www.unglobalcompact.org) e a
plataforma de liderança internacional volta suas discussões para a saú-
de, direitos humanos, normas laborais, meio ambiente e a luta contra a
corrupção. Existem vários movimentos de consumidores que consideram
muito importante, além da qualidade dos produtos, que estes sejam de-
senvolvidos dentro de uma ética de negócios e lucro das diferentes em-
presas que geram produtos ou serviços. As empresas que respeitam de-
terminados princípios como: assegurar a saúde, segurança e bem-estar de
seus profissionais e produtores em geral, respeito e proteção aos animais
e meio ambiente, podem fidelizar os consumidores mais conscientes de
todo o mundo. A maioria dos países já possuem legislação para regula-
mentar muitos desses aspectos.
No que diz respeito mais especificamente aos profissionais, existem
diversos dispositivos legais e democráticos que posicionam a saúde como
direito universal e que demandam estratégias inter-setoriais de ação, com
ampla participação da sociedade civil e iniciativa privada enquanto cola-
boradores e executores de intervenções e programas.
Cada vez mais a responsabilidade social tem se integrado como par-
te da operação de todas as companhias. Em um mundo de grandes trans-
formações, o mantra tradicional do “lucro” das empresas tem evoluído
para “lucro, pessoas e planeta”. Neste novo conceito se incluem as pessoas
(saúde e segurança dos trabalhadores, moral, engajamento, boa governan-
Razões para
ça corporativa), a sociedade (sentido comunitário, educação, redução da
desigualdade) e o meio ambiente (questões como aquecimento global, po-
luição e distúrbios do ecossistema (Urip, 2010).
1.b. Interesse Organizacional
Saúde e Segurança no Trabalho: cada vez mais é imperativo que as

empresas busquem integrar seus esforços para a segurança no trabalho,
inclusive com o cumprimento das normas legais com os programas de
atenção á saúde e qualidade de vida.
A organização federal americana “The National Institute for Oc-
cupational Safety and Health” (NIOSH, 2012) identificou quatro razões
para integrar estas abordagens paralelas. Elas proporcionam um equilíbrio
entre um “business case” para os programas integrados (focando nos re-
sultados financeiros em termos de redução de custos e aumento de pro-
dutividade) e o “worker case” (focando nos benefícios para a saúde do
trabalhador):
a. A chance de adoecimento dos trabalhadores é aumentado pela
exposição concomitante aos riscos ocupacionais e comporta-
mentos não saudáveis – sabe-se que os efeitos destes fatores de
risco não são independentes uns dos outros.
b. Os trabalhadores com maior chance de exposição a condições
de trabalho de risco são também aqueles mais predispostos a
ter mais estilos de vida não saudáveis. Sabe-se inclusive que a
exposição a riscos no trabalho e estilos de vida não saudáveis
apresentam correlação. Esta exposição dupla pode trazer resulta-
dos negativos em curto prazo.
c. A integração entre a promoção da saúde no ambiente de traba-
lho e a SST podem aumentar a participação do trabalhador e
a efetividade para os de alto risco. Os trabalhadores de maior
exposição a riscos ocupacionais tem maior predisposição a parti-

cipar em programas integrados de promoção de saúde e SST do
que somente nos de promoção da saúde. Sabe-se que as pessoas
vêem como prioridade os riscos que são involuntários, indepen-
dentes do controle individual e indetectáveis (como muitos ris-
cos ocupacionais) e, deste modo, os trabalhadores podem perce-
ber as ações da liderança para minimizar a exposição aos riscos
ocupacionais como de maior importância do que a mudança de
comportamentos pessoais em saúde e podem sentir que as mu-
danças de estilo de vida são insignificantes perto da importância
da exposição aos riscos ambientais. Os esforços para a criação
de um ambiente de trabalho seguro e saudável podem gerar um
clima de confiança e aumentar a receptividade às mensagens re-
lacionadas ao estilo de vida.
d. A integração dos esforços em promoção da saúde e SST podem
trazer benefícios mais amplos para a organização do trabalho e
o ambiente – As evidências demonstram os benefícios dos pro-
gramas de promoção da saúde em custos diretos (assistência
médica) ou indiretos (produtividade, absenteísmo). Programas
amplos que incluem a qualidade de vida do trabalhador, gestão
da incapacidade, assistência à saúde e medicina do trabalho
Custos com assistência médica: os custos assistenciais tem aumen-

tado em todo o mundo, particularmente por fatores como o envelheci-
mento da população, a incorporação de novas tecnologias e os modelos
assistenciais adotados. No entanto, no Brasil, tais custos tem subido acima
da inflação oficial de maneira consistente. De acordo com o Instituto
de Estudos em Saúde Suplementar (IESS) que divulga o índice de varia-
ção de custos médico-hospitalares (VCMH), a variação destes custos, por
exemplo, foi de 17,7% para o período de doze meses encerrado em junho
de 2014, sendo portanto superior à inflação geral (IPCA) que foi de 6,5%
para o mesmo período. Esta aceleração tem sido verificada por este Ins-
tituto desde 2013. (IESS, 2015). Este fator tem trazido grandes impactos
Razões para
financeiros para as empresas que oferecem planos de saúde a seus funcio-
nários e dependentes, afetando a sua competitividade.
A elevação dos custos assistenciais tem uma grande variedade de fa-
tores determinantes e associados, como os impostos, as fraudes, a incorpo-
ração de novas tecnologias e medicamentos, a gestão da rede assistencial,
a relação comercial com os hospitais, o comportamento do consumidor, a
gestão inadequada das doenças crônicas dentre outras. Assim, o gestor do
programa de qualidade de vida deve “resistir à tentação” de incluir em seu
planejamento a perspectiva de controle dos custos em assistência médica
através de suas atividades. Neste contexto, sem dúvida, os programas de
qualidade de vida, de base populacional, particularmente em empresas
com baixa rotatividade, permitirá o adequado conhecimento do perfil da
população, o controle dos fatores de risco, a integração com a rede assis-
tencial e o plano de saúde e a prevenção primária e secundária de doenças
crônicas. Deste modo, o programa contribuirá para um controle de médio
e longo prazo, mas sustentável dos custos assistenciais.
Doenças Crônicas: Há evidências na literatura científica de que a

prevenção primária, principalmente pela identificação e abordagem dos
fatores de risco, com estratégias baseadas em evidências, é uma ação efe-
tiva e necessária (Smith e cols., 2012) Neste contexto, está claro que a
abordagem no ambiente de trabalho oferece uma oportunidade única de
engajar um grupo de pessoas com o objetivo de realizar a promoção de
estilos saudáveis de maneira positiva e sustentável. Além disso, para as pes-
soas com patologias crônicas, os programas de qualidade de vida podem
se constituir no espaço ideal para a atenção à saúde, permitindo maior
adesão a tratamento, acompanhamento clínico e suporte à reabilitação
(Arena e col., 2013).
Nas últimas duas décadas, as doenças crônicas não transmissíveis
(DCNT) se tornaram a principal causa de morte em todo o mundo, sendo
que as quatro principais patologias (doença cardiovascular, câncer, doen-
ça obstrutiva pulmonar crônica e diabete) são responsáveis por mais de

60% de todos os óbitos (Gaziano & Pagidipati, 2013). Ao propor que o
enfrentamento das DCNT enfocasse prioritariamente as quatro doenças,
a Organização Mundial da Saúde elegeu também como alvo seus quatro
principais fatores de risco – fumo, inatividade física, alimentação inade-
quada e uso prejudicial do álcool que são comuns no Brasil (WHO, 2008,
Duncan et al., 2012).
De acordo com a Pesquisa Nacional de Saúde que foi realizada em
2013, com base nacional e coordenada pelo IBGE (Brasil, 2014), no Brasil,
21,4% das pessoas com mais de 18 anos já foram diagnosticadas com hi-
pertensão; 12,5% tiveram colesterol alto identificado por um médico e
6,2% receberam diagnóstico de diabetes. Problemas crônicos na coluna
atingiram 18,5% dos adultos brasileiros e a depressão foi identificada em
7,6%. Ainda assim, 66,1% da população avalia sua própria saúde como
boa ou muito boa.
Por muitos anos, as pessoas não se preocupavam com a saúde e
simplesmente acreditavam que os melhores recursos da medicina estariam
sempre a disposição. Ainda é fato que a maioria das pessoas não assumi-
ram a responsabilidade por sua própria saúde e acreditam que as vacinas e
os check ups os protegerão e que, se adoecerem, a medicina, tecnologia de
diagnóstico e tratamento e hospitais de última geração, poderão resolver
qualquer problema.
Na verdade, já temos razões fortemente convincentes para a abor-
dagem de promoção e prevenção da saúde. A crescente necessidade de
se desenvolver intervenções para o controle das Doenças Crônicas Não
Transmissíveis (DCNT), tem sido apontada como um dos maiores desa-
fios da saúde pública pela Organização Mundial de Saúde (OMS), uma
vez que essas são a principal causa de morte em todo o mundo. Segundo a
OMS, 80% das doenças coronarianas, diabetes tipo 2 e derrames, seriam
eliminados, se os principais fatores de risco como tabagismo, alimentação
não saudável, inatividade física, estresse, obesidade e consumo excessivo
de álcool não existissem.
Razões para
Estilo de Vida: A prosperidade de uma sociedade está intimamente
relacionada com a saúde de seus cidadãos. Ambientes saudáveis atraem
novos negócios, propiciam a criação de mais empregos e melhora a vita-
lidade da economia local e a prosperidade da comunidade. Sabe-se que
a obesidade, a inatividade física, o tabagismo, a alimentação inadequada
são fatores que tem grande influência na performance no trabalho e na
vida. Neste contexto, temos que considerar as novas formas de trabalho,
que se tornaram cada vez mais favorecedoras do sedentarismo, os fatores
emocionais e sociais decorrentes da crescente urbanização na sociedade e
os hábitos não saudáveis, bem como seu impacto na saúde e qualidade de
vida das pessoas (Pronk, 2015).
A importância de intervenções para a minimizar os fatores de risco
da população em geral, precisam ser direcionadas para o apoio a melhoria
do estilo de vida. De acordo com McGinnis e cols. (2012), cerca de 40%
da saúde de uma pessoa, depende de suas escolhas comportamentais, car-
ga genética contribui com 30%, 15% são as circunstâncias sociais, 10% a
assistência medica e 5% condições ambientais. Fatores como hereditarie-
dade e envelhecimento não podem ser controlados mas o estilo de vida
saudável pode ser controlado e determinante para a melhoria da saúde.
A Pesquisa Nacional de Saúde (PNS) realizada pelo IBGE e Minis-
tério da Saúde (Brasil, 2014) traçou um perfil de vários fatores associados
ao estilo de vida do brasileiro, as quais são informações preciosas para o
planejador de programas em nosso país. Destacamos alguns fatores rele-
vantes relacionados ao estilo de vida:
Alimentação - o percentual de pessoas de 18 anos ou mais de idade

que consumiam cinco porções diárias de frutas e hortaliças foi de 37,3%.
A proporção de pessoas que referiram consumo de carne ou frango com
excesso de gordura foi 37,2%, Foi considerado consumo regular de refri-
gerante quando o morador referiu beber refrigerante ou sucos artificiais
em pelo menos cinco dias da semana. No Brasil, quase ¼ (23,4%) das pes-
soas de 18 anos ou mais de idade consumiam regularmente refrigerantes,

sendo o hábito mais frequente entre os homens (26,6%) do que entre as
mulheres (20,5%).
Consumo de bebidas alcoólicas - O percentual da população com

18 anos ou mais de idade que costumava consumir bebida alcoólica uma
vez ou mais por semana, no Brasil, foi de 24,0%, variando de 18,8% na
Região Norte e 28,4% na Região Sul. Ao analisar este hábito por sexo,
entre os homens, a proporção foi de 36,3% enquanto, entre as mulheres
foi de 13,0%.
Atividade física - As oportunidades para indivíduos adultos serem

fisicamente ativos podem ser classificadas em quatro domínios: no lazer
(no tempo livre), no trabalho, no deslocamento e no âmbito das ativi-
dades domésticas. No Brasil, 27,1% dos homens com 18 anos ou mais
praticavam o nível recomendado de atividade física no lazer, enquanto
para as mulheres este percentual ainda foi de 18,4%.A média brasileira
foi de 22,5% incluindo a área urbana e rural do país. No país, 14,0% das
pessoas de 18 anos ou mais de idade eram fisicamente ativas no trabalho.
São considerados indivíduos que praticam o nível de atividade física no
deslocamento aqueles que se deslocam para atividades habituais, como o
trabalho, ou escola, ou curso, ou levar alguém para estes lugares de bicicle-
ta ou caminhando e que despendem pelo menos 30 minutos diários no
percurso de ida e volta. No Brasil, a proporção foi de 31,9%. Com relação
à atividade física no domínio das atividades domésticas, estimou-se que
12,1% das pessoas se enquadraram como ativas. Finalmente, a proporção
de adultos classificados na condição de insuficientemente ativos no Brasil
foi de 46,0%. Estes indivíduos não praticaram atividade física ou pratica-
ram por menos do que 150 minutos por semana considerando os três do-
mínios: lazer; trabalho e deslocamento para o trabalho. Entre as mulheres
foram observadas frequências mais elevadas variando de 50,3% na Região
Sul a 56,4% na Região Norte. Contribui para este fato, a constatação de
Razões para
que aproximadamente 42,3 milhões de pessoas, ou seja, 28,9% da popu-
lação adulta, declararam ter assistido televisão por 3 ou mais horas diárias.
Tabagismo – a prevalência de usuários atuais de produtos derivados

de tabaco, fumado ou não fumado, de uso diário ou ocasional, foi de
15,0% (21,9 milhões de pessoas)
De acordo com o relatório – “World Health Statistics 2013” da Or-
ganização Mundial da Saúde, o Brasil apresenta o seguinte cenário no que
se refere a fatores de risco para doenças crônicas:
• Diabete (homens) - 10,4%

• Diabete (mulheres) - 10.0%
• Hipertensão arterial (homens) - 39.4%
• Hipertensão arterial (mulheres) - 26.6%
• Tabagismo (adultos – homens) - 22%
• Tabagismo (adultos – mulheres) - 13%
• Tabagismo (adolescentes – homens) - 29%
• Tabagismo (adolescentes – mulheres) - 31%
• Uso abusivo do álcool - 10.1 litros/ano
• Obesidade (homens) - 16.5%
• Obesidade (mulheres) - 22.1%
A inatividade física e a alimentação não saudável leva a aumento na

prevalência do excesso de peso. A pesquisa VIGITEL 2014 do Ministério
da Saúde que entrevistou mais de 40.000 adultos em todas as capitais
brasileiras apontou que 52,5% dos brasileiros estão acima do peso, sendo
mais comum entre os homens (56,5%) do que entre as mulheres (49,1%).
Naturalmente, isso se reflete nos fatores de risco para doenças crônicas.
Do total de entrevistados em todo o país, 20% disseram ter diagnósti-
co médico de colesterol alto. Nesse caso, são as mulheres que registram
percentual acima da média nacional, de 22,2%, contra 17,6% entre os
homens.

As pessoas realmente têm um papel decisivo na melhoria de sua saú-
de através do estilo de vida. Esse fato aumenta a importância das interven-
ções focada nos fatores de risco individual, sobre a população que ainda
não apresenta doenças. Conscientizar para a necessidade da gestão pessoal
da saúde, direcionando e dando suporte para as mudanças de estilo de
vida passa a ser fundamental. A estratégia é desenvolver ferramentas para
uma abordagem ampla que faça com que as “escolhas” pessoais possam
ser influenciadas socialmente. Intervenções estruturadas, direcionadas a
populações ou indivíduos, a partir da estratificação de risco, para que a
rede possa ofertar a atenção correta as distintas necessidades das pessoas
com custo-efetividade e qualidade assistencial, podem ser medidas bastan-
te eficazes. Para isso, essas intervenções precisam ser aceitas pelos indiví-
duos, e seu custo deve ser viável tanto para os serviços de saúde como para
as pessoas (em termos emocionais, físicos ou sociais) (Rose, 2010).
O fato é que as pessoas estão vivendo mais tempo e a boa qualidade
dessa vida precisa ser garantida. É preciso ir além da garantia da boa me-
dicina e de um bom plano de saúde, através de medidas de melhoria das
escolhas comportamentais como alimentação saudável, prática de ativi-
dade física, relacionamentos e gerenciamento do stress. Pessoas saudáveis
em geral aproveitam melhor a vida, se comunicam melhor, conseguem
gerenciar melhor o stress cotidiano, são mais comprometidas, motivadas,
produtivas e possuem uma atitude mais otimista nas diferentes situações.
Produtividade: Muitas lideranças empresariais já compreendem

que a saúde de seus profissionais é um patrimônio para qualquer empresa
e que o custo da prevenção é sempre menor que os custos com indeni-
zações, afastamentos ou tratamentos devido a acidentes de trabalho. A
alta rotatividade gera alto custos com treinamentos sob pena de queda de
qualidade de produtos e serviços. A redução de absenteísmo, presenteís-
mo, acidentes de trabalho, adoecimento, custos com assistência médica
são benefícios inquestionáveis dos programas de qualidade de vida. Entre
outros benefícios, pode-se citar ainda a melhoria do clima organizacional,
Razões para
moral dos funcionários, aumento da performance, retenção dos melhores
talentos e melhoria da imagem da empresa no mercado.
Há uma variada gama de benefícios para as empresas com os progra-
mas de qualidade de vida, a saber:
• Manutenção da saúde • Redução de Absenteísmo

• Aumento na produtividade • Redução do presenteísmo
• Melhoria da moral • Retenção dos talentos
• Imagem da empresa • Qualidade dos profissionais
• Profissionais engajados • Visibilidade da empresa
• Associação aos produtos • Melhoria da cultura
• Melhoria da qualidade dos produtos • Redução dos custos com assistência médica
Muitas pesquisas demonstram a conexão entre o estado funcional e

de saúde dos trabalhadores, a produtividade do capital humano e redução
de custos totais. Constatou-se retorno sobre o investimento (ROI) para
estes programas, em três anos de $1.4 a $ 4.7 para cada dólar investido.
Demonstrou-se que a saúde não é apenas um bem de grande valor para as
pessoas, mas também para as empresas e para os negócios. Muitas empre-
sas, de todos os portes, estão passando a enxergar a saúde não como uma
despesa ou custo, mas um investimento importante a ser considerado.
Neste contexto, o ambiente de trabalho oferece recursos e oportunidade
únicos para melhorar a saúde de toda a população (Hymel e cols., 2011).
Além disso, há outras vantagens:

VANTAGENS DOS PROGRAMAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
• Os programas no ambiente de trabalho podem atingir segmentos da população que
podem não ter acesso a informações em saúde em outros espaços;
• As empresas concentram grupos de pessoas que podem compartilhar culturas e
propósitos;
• O ambiente de trabalho pode ser utilizado para estimular e oferecer acesso a estilos
de vida saudáveis;
• Há maior facilidade de comunicação com os trabalhadores através de vários canais;
• Há apoio social e organizacional para os programas;
• As hierarquias organizacionais tornam possível a introdução de normas, práticas e
procedimentos;
• O ambiente físico da empresa pode ser usado para mudança de comportamento
(alimentos saudáveis no refeitório, ergonomia adequado nas estações, estímulo ao
uso de escadas, etc.).
Saúde Populacional –trata-se de uma abordagem cada vez mais uti-

lizada e a gestão em saúde populacional reconhece que a melhoria se
inicia no nível individual, se agrega e aprimora no nível populacional e
tem o suporte no nível ambiental. O uso de uma abordagem integrativa
e robusta pode oferecer as bases os componentes individuais contribuí-
rem para a melhoria da saúde da população (Pronk, 2009). A replicação
das melhores práticas em uma escala maior podem melhorar o estado de
saúde de mais gente e aumentar o nível de qualidade de vida e o desem-
penho dos indivíduos no trabalho e em casa. Cidadãos mais saudáveis
são mais produtivos. Os resultados positivos podem incluir comunidades
mais prósperas, menos despesas para tratar doenças e o desenvolvimento
de uma cultura de bem-estar e saúde (Fabius & Clarke, 2015).
A saúde populacional transfere o foco dos indivíduos e organizações
para redes, regras, normas sociais e/ou regulamentos e leis que afetam os
comportamentos em saúde e seus desfechos que reconhece a conexão en-
tre a saúde, instituições sociais e relacionamentos sociais (Esterhay e cols.,
2014).
Razões para
1.c. A Questão Legal
Segundo a OMS, existem muitos parâmetros ou regulamentações

que podem ser considerados como condições básicas para o trabalho e
que podem fazer diferença de um trabalho ser saudável ou muito danoso
para a saúde de seus profissionais.
Políticas e regulamentações: estas incluem as políticas a seguir mas

não estão limitadas a eles.
• Horas de trabalho (número de horas, período e trocas)

• Salário (relativo ao custo de vida)
• Horas de descanso consensual
• Horários permitidos para refeições
• Horas de descanso consecutivo por dia
• Licença maternidade
• Férias remuneradas
• Licenças médicas remuneradas
• Trabalho nos feriados
• Acessibilidade de contratos
• Idade mínima para contratação
• Trabalho forçado/ hora extra forçada e/ou não remunerada
• Pagamento igual para todos pelo mesmo trabalho
• Nenhuma discriminação (sexo, etnia, desabilidade, etc.)
• Adaptação das desabilidades ao ambiente de trabalho
Muitos desses fatores possuem regulamentações e leis que orientam

a prática. No entanto, ainda precisa-se de melhores mecanismos de
fiscalização para que a legislação seja de fato aplicada. Além disso, de uma
maneira geral, essas políticas só são respeitadas quando em situações de
relacionamento formal de trabalho. Em países onde existe uma grande

número de trabalho informal, como é o caso do Brasil, essas leis não são
aplicadas e o trabalhador não se beneficia delas.
No entanto, no século XXI se exige que as empresas vá além do
mero cumprimento dos requisitos legais. A empresa precisa garantir con-
dições dignas de trabalho, remuneração justa, possibilidades de progresso,
capacitação. A empresa não deve também gerar incompatibilidades com
as tarefas básicas necessárias para que se leve uma vida familiar plena.
Afinal de contas, a responsabilidade social empresarial começa em casa
(Sen, 2007).
É importante lembrar que, como já comentado, a tributação no
Brasil, associada à legislação previdenciária traz impactos importantes à
gestão das empresas. Sem dúvida, nas empresas privadas, os gestores dos
programas de qualidade de vida precisam conhecer as bases desta regula-
mentação, pois a variação na tributação pode ampliar o leque de inter-
venções e incluir estrategicamente a área de saúde ocupacional no seu
planejamento.
Um aspecto a ser considerado é o de que as empresas que deixam
seus profissionais expostos a riscos desnecessários podem se tornar envol-
vidos em litígios onerosos em relação as leis trabalhistas nacionais ou in-
ternacionais. Isso pode resultar em multas ou mesmo prisões de gerentes
e diretores considerados culpados de violações.
A seguir um quadro resumido das razões para se implementar um
programa de qualidade de vida segundo a (OMS, 2010) e discutidos neste
capítulo:
Razões para
RAZÕES PARA IMPLEMENTAR UM PROGRAMA DE PROMOÇÃO
DE SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA
É ético: cidadania corporativa e responsabilidade social

É estratégico: segurança e estilo de vida saudável traz benefícios para o negócio
(redução de absenteísmo, acidentes de trabalho, custos com assis-
tência médica, melhora o clima organizacional, moral dos profissio-
nais, aumenta a performance, retém os melhores talentos e a imagem
da organização)
É legal: estar dentro das políticas e regulamentações implica na sustentabili-
dade do negócio.

Caminhos Para
Um Bom Programa
CAMINHO PAR A
UM BOM PROGR AMA
2.a. As prioridades para iniciar a

implementação de um programa
Mandato para iniciar: Invariavelmente a organização prioriza al-

cançar melhores resultados em seus negócios. Porém, entender como
surgiu a necessidade de se implementar um programa de bem-estar e
qualidade de vida e qual o seu principal motivador neste momento,
é fundamental para se analisar se o programa será viável naquela em-
presa, se existe maturidade suficiente para as ações do programa e se
realmente é o momento certo para a implementação. O’Donnell e
cols., (1995), sugere que se analise essa viabilidade, através de algumas
perguntas como as apresentadas a seguir.
Para que se possa entender como se posicionar a partir dos resul-
tados da análise acima, inspirado nos conceitos de estágios de prontidão
para mudança das pessoas apresentado por Prochaska em seu livro Chan-
ging for Good, 1994, O’Donnell (1994) propõe que, após a verificação rea-
lizada, pode-se decidir, que tipo de ação ou abordagem se deve seguir. As
perguntas anteriores ajudarão a identificar o nível de prontidão da empre-
sa para a implementação do programa de qualidade de vida. A seguir, as
Caminho para um Bom Programa 45

sugestões do O’Donnell e cols., (1995) quanto as abordagens para cada
estágio de sensibilização na implementação do programa (tabela 1).
VIABILIDADE E ESTÁGIO DE PRONTIDÃO DA EMPRESA
1. A empresa está no momento certo para implementar um programa de qualidade

de vida?
2. Que modelo de programa é esperado?
3. Ela tem metas claras e realistas que possibilitem a implementação?
4. Que resultados são esperados pela organização e em quanto tempo?
5. A empresa entende a necessidade de cada etapa no processo?
6. Qual seria a participação da organização para pesquisa e avaliação diagnóstica do
programa?
7. A organização deseja participar e acompanhar o planejamento do programa?
8. Quais os níveis de apoio para o programa dentro da organização?
9. Qual o suporte interno para a implementação do programa?
10. A organização terá acesso aos recursos necessários ao desenvolvimento do pro-
grama?
Gestor do programa de qualidade de vida: é um profissional funda-

mental para a implementação de um bom programa. As pessoas precisam
saber a quem recorrer ou procurar, para tirar dúvidas no que diz respeito a
qualidade de vida, as ações oferecidas e formas e critérios de participação.
A empresa pode treinar e designar um profissional da saúde, segu-
rança ou recursos humanos para ser o gestor, ou contratar um profissional
para isso. Ainda não existe, na maioria das organizações brasileiras, um
cargo específico de coordenador de programas de qualidade de vida.
O gestor pode se dedicar ao programa por período integral, meio
período ou por projeto. O tempo de dedicação ao programa depende do
público alvo e da complexidade da organização. Especialistas sugerem que

Tabela 1 Adaptação do modelo de abordagem para cada estágio de prontidão para
mudança da empresa, O’Donnell (1995)
ESTAGIO DE PRONTIDÃO DA EMPRESA PARA O PROGRAMA

ESTAGIO ABORDAGEM
1. Não está interessada O foco deve ser sensibilizar para o conceito e
as vantagens de se lançar um programa.
2. Interessada na ideia, mas insegura Faça uma análise de viabilidade de imple-
quanto a implementação na em- mentação do programa na empresa e, a partir
presa dos resultados, decida como proceder
3. Interessada em implementar mas Comece o processo de avaliação e planeja-
não sabe como o programa deveria mento, desenhando junto com os gestores, o
ser modelo de programa que será implementado.
4. Deseja implementar o programa, Siga com o planejamento e implementação
mas ainda há um baixo interesse dos do programa, envolvendo os funcionários no
funcionários por falta de informação processo de decisão participativa.
5. Decidida a implementar, forte su- Acelere a fase de avaliação, prossiga com o

porte para isso em todos os níveis desenho do programa e inicie a implementa-
e deseja o programa implementado ção o mais rápido possível com as ações de
em breve. maior impacto.
empresas com mais de 600 funcionários, a dedicação do profissional ao

programa seja tempo integral. Empresas menores, a dedicação pode ser
tempo parcial. A seguir uma lista de tarefas usuais do gestor de um pro-
grama de qualidade de vida.

TAREFAS DO GESTOR DE QUALIDADE DE VIDA
Avaliar: identificar os indivíduos de risco e documentá-los.

Aconselhar: orientar sobre os riscos e a necessidade de mudar comportamento.
Acessar: os que querem participar dos programas de qualidade de vida.
Apoiar: apoio, elogios, reforço (descreve opções, negociam planos de intervenção, for-
nece assistência nas mudanças orientação preventiva e aconselhamento para evitar
recaída).
Acompanhar: agendar futuro contato e sugerir ações a serem tomadas
No Brasil, não se exige do gestor em qualidade de vida uma forma-

ção específica em saúde, porém, é bastante desejável conhecimentos ou
formação nessa área. Qualidade de vida é multidisciplinar e frequente-
mente encontramos nas empresas profissionais com formações diversas
como: engenheiros, médicos, psicólogos, enfermeiros, assistentes sociais,
nutricionistas, administradores, profissionais de comunicação e marke-
ting, de educação física, entre outros, envolvidos com a gestão de pro-
gramas. Porém é muito importante se buscar capacitação específica para
a gestão de um programa de qualidade de vida. Essa é uma função que
exige conhecimentos de outras áreas que nenhum curso acadêmico tradi-
cional consegue abordar de forma suficiente.
Não existem ainda muitos cursos que prepare o profissional para
desempenhar esta função no Brasil. O MBA em Gestão de Promoção de
Saúde e Qualidade de Vida nas Organizações oferecido pela Associação
Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), Universidade Corporativa As-
sociação Brasileira de Medicina de Grupo (ABRAMGE), e o Centro Uni-
versitário São Camilo, é primeiro do gênero aprovado pelo MEC como
curso lato-sensu e tem mantido turmas anuais para a formação desses pro-
fissionais. O curso, capacita profissionais graduados em nível superior,
para atuarem na gestão de programas de promoção de saúde e qualidade
de vida em organizações públicas e privadas, planos de saúde, instituições
de saúde (hospitais, clínicas, consultorias, empresas de assistência à saúde,

home care, gestão de doenças crônicas, promoção da saúde) e de gestão de
recursos humanos.
Algumas áreas de conhecimentos descritas a seguir são importantes
e o gestor deve buscar essas competências para uma boa gestão do progra-
ma de qualidade de vida:
CONHECIMENTOS DO GESTOR DO PROGRAMA
• Sistema de informação • Gestão de projetos

• Marketing • Orçamento financeiro
• Gestão de pessoas • Negociação
• Saúde, bem estar e qualidade de vida • Avaliação de programas
• Conceitos sociais e de mudanças de • Metodologia científica
cultura organizacional • Gestão de dados e tecnologia
• Noções de pesquisa, projetos e • Coaching em saúde e bem-estar
avaliação de resultados • Coaching para a cultura de bem-estar
Suporte da liderança: um forte suporte dos diferentes níveis lide-

ranças da organização é fator crítico em todas as fases do processo de
implementação e gestão. Alguns gestores podem não valorizarem as inicia-
tivas do programa da empresa por diferentes motivos como:
• Não entendem a importância;

• Ficam desconfortáveis com a incerteza dos resultados;
• São relutantes com resultados de longo prazo;
• Possuem expectativas inadequadas e irreais.
Quando a situação exige, torna-se indispensável a utilização de es-

tratégias para se demonstrar os benefícios que o programa de qualidade
de vida pode trazer para todos da organização, e para o negócio como um
todo.

Algumas das estratégias a seguir, ajudam na tarefa de convencimento:
ESTRATÉGIAS PARA FACILITAR O CONVENCIMENTO DO LÍDER

• Apresentar algumas pesquisas que demonstrem o retorno que os programas trazem
nos custos diretos e indiretos.
• Informar sobre outras organizações em geral e do mesmo seguimento que tiveram
bons resultados com a implementação de programas.
• Utilizar pesquisas com os funcionários da empresa para demonstrar a necessidade
e o interesse dos mesmos nas ações de qualidade de vida.
• Focar na necessidade de aumentar a moral e motivação dos funcionários para me-
lhorar a produtividade.
• Promover o entendimento dos benefícios que a mudança de estilo de vida dos fun-
cionários podem trazer com os programas
Uma reunião presencial com o presidente da empresa pode ajudar

a estabelecer uma linha de comunicação, compreensão da cultura organi-
zacional e até um comprometimento financeiro inicial para os primeiros
passos do programa. É fundamental entender qual o comprometimento
que ele está disposto a oferecer e qual a expectativa com o programa de
qualidade de vida. Muitas vezes é necessário alguns ajustes dessas expecta-
tivas para que estas se adequem a uma realidade tangível. Prometer aquilo
que não será entregue compromete a credibilidade do programa. Assegu-
rar a compreensão do gestor das possibilidades e limites do programa, é
extremamente importante.
Algumas questões a seguir deveriam ser discutidas com a liderança
da empresa previamente a implementação do programa para alinhar a
expectativa e conseguir um maior entendimento e suporte da liderança.

QUESTÕES PARA DISCUTIR COM A LIDERANÇA
1. O que acha que deve estar incluso no programa de qualidade de vida?

2. Quais ações devem ser oferecidas no programa? (stress, clima organizacio-
nal, nutrição, programa de tabagismo, atividade física, orientação postural)?
3. Qual sua expectativa quanto ao índice de participação razoável para o suces-
so do programa?
EXPECTATIVAS
4. O programa deveria ser voluntário? para todos? Terceiros? Familiares?

5. Qual seria o tempo razoável para o desenvolvimento do programa, até algum
resultado efetivo poder ser apresentado?
6. Que ação seria prioridade no programa desta empresa?
7. Que resultados de curto prazo é esperado sob seu ponto de vista?
8. Quais os resultados de longo prazo para a empresa você espera?
9. Do ponto de vista gerencial, qual sua expectativa dos benefícios dos progra-
mas?
1. Você encorajaria os diretores, gerentes e funcionários a participarem do pro-

grama?
2. Você participaria das ações oferecidas pelo programa? Quais?
3. O que lhe motivaria participar das ações?
4. Deveríamos utilizar incentivos para os funcionários participarem das ações
do programa? Quais?
5. Quão forte os gerentes apoiarão o programa?
6. Você apoiaria certa flexibilidade no horário de trabalho para que os funcioná-
rios participem das atividades do programa?
SUPORTE
7. Qual sua visão de custo para o início de um programa?

8. Que tipo de comprometimento financeiro é possível neste momento?
9. Os funcionários devem participar nos custos dos programas?
10. Você tem alguma sugestão para a viabilidade financeira dos programas?
11. Qual o benefício mais importante no seu ponto de vista?
12. Qual é o tempo realista para o programa demonstrar os benefícios para em-
presa?
13. Quais as chaves para o sucesso do programa, na sua opinião?
14. Você apoiaria políticas de apoio aos programas (políticas anti-tabagismo, ex-
clusão de máquinas de salgadinhos, etc.)?

Ao final dos entendimentos, solicite para que o líder formalize este
apoio ao programa, através de uma carta/e-mail aos funcionários da em-
presa, estimulando a participação de todos. Uma boa ideia é já ter escrito
e em mãos essa carta e, havendo oportunidade, sair da reunião com o
gestor, já com a sua assinatura, caso ele concorde com os termos. Não se
deve perder tempo e outra oportunidade de reunião poderá não acontecer
brevemente. Um modelo de carta a seguir:
MODELO DE CARTA / E-MAIL DE APOIO DO PRESIDENTE AO PROGRAMA
Para: (Nome do Funcionário)

De: (Nome do Presidente)
Caro profissional (nome da empresa),

Convido-o a participar do novo Programa de Qualidade de Vida que está sen-
do lançado. Essa é mais uma iniciativa de nossa organização que consolida nossa
proposta de oferecer um ambiente de suporte para que todos possam melhorar o seu
estilo de vida
As pessoas sempre foram o maior valor de nossa empresa. Promover a saú-
de, manter o bem estar e melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho é o
grande desafio que agora nos propomos com o (nome do programa). É essa a causa que
agora abraçamos.
O Programa é para todos e as atividades propostas irão nos ajudar a descobrir
como alcançar e quais as vantagens de um estilo de vida mais saudável. Queremos que
todos vocês participem e aproveitem os benefícios oferecidos!.
Vejo você por lá!
Comitê de qualidade de vida: A formação de um comitê entre os

profissionais da empresa é eficiente estratégia para garantir o envolvimen-
to dos profissionais com o programa desde sua elaboração de atividades.

O grupo de qualidade de vida, além de poder ajudar no engajamen-
to de pessoas, pode ser de extrema importância para o planejamento e
elaboração das ações, oferecendo ideias, alternativas para o envolvimento
de diferentes setores, auxiliando na escolha dos melhores incentivos à par-
ticipação.
Para uma maior representatividade desse comitê, sugere-se envolver
algumas áreas estratégicas para que as contribuições venham de diferentes
áreas dentro da organização
ÁREAS PARA A FORMAÇÃO DE UM COMITÊ REPRESENTATIVO
• Associação de empregados
• Representante da alta direção • Lazer/clube/grêmio
• Benefícios sociais
• Treinamento
• Comunicação/marketing
• Recursos humanos • Sindicato
• Área médica • Representantes de setores representativos
• Consultor interno ou externo na empresa
(especialista) • Comissão Interna de Prevenção de
• Acidentes (CIPA)
Não existe um número determinado de participantes do comitê.

Alguns autores sugerem entre 6 a 16 membros, (O’Donnell (1995), Chap-
man, (2005)), mas esse não é um número rígido, um comitê com poucas
pessoas, pode tornar mais fácil a coordenação, porém, um grupo maior de
pessoas, pode ser mais representativo e esse é um fator bastante importan-
te para a validação interna e para a influência do grupo no engajamento
das pessoas nas ações.
Algumas perguntas facilitam a pesquisa para a seleção de membros
para participar do comitê do programa e são sugeridas a seguir.

PERGUNTAS NA SELEÇÃO DE MEMBROS PARA O COMITÊ
1. Qual seu interesse em participar do comitê?

2. Que benefícios espera para você, para os funcionários e para a empresa?
3. O que você pode fazer para promover o programa junto aos colegas?
4. Quanto tempo poderia dispor para o planejamento, promoção e implementação do
programa por semana?
5. Qual seria o melhor horário para sua participação nas reuniões?
6. Quais dos seus talentos você pode oferecer que considera ser útil para as atividades
do programa?
Para o bom andamento dos trabalhos do comitê, a maioria dos es-

pecialistas sugerem estabelecer alguns critérios para convidar as pessoas
para participar (O’Donnell e cols. (2014), Chapman (2010)). A seguir uma
sugestão desses critérios:
CRITÉRIOS PARA PARTICIPAÇÃO NO COMITÊ
• Nível de interesse pessoal: esse deveria ser o principal critério de elegibilidade

para participar do comitê. A pessoa que participa do comitê deve ter interesse pes-
soal e estar voluntariamente no comitê.
• Pessoas respeitadas por seus colegas: são elas que dão credibilidade ao progra-
ma, suporte para os colegas que desejam participar e influenciam os mais céticos.
• Indicação dos gerentes das áreas: essas indicações devem ser consideradas,
pois, em geral, os gestores têm uma percepção daqueles que mais podem contribuir
para a proposta do comitê. Além disso, a indicação significa que essa pessoa é
respeitada pelo seu gerente.
• Pessoas articuladas e persuasivas: é desejável que o comitê seja composto por
pessoas que estejam naturalmente em evidência por suas atitudes, e sejam bastan-
te ligadas aos seus colegas.
• Pessoas entusiasmadas, cooperativas e criativas: essas características ajudam
bastante quando se precisa motivar as pessoas para participar das atividades do
programa.
• Pessoas com boas habilidades na comunicação: essa habilidade é essencial
para a comunicação adequada do programa.

Além dos critérios anteriores, outros itens devem ser verificados
pelo gestor do programa para o bom desenvolvimento do grupo de traba-
lho, como os itens a seguir:
CHECKLIST DO COMITÊ PARA O GESTOR DO PROGRAMA
1. Estabeleça os critérios de participação no comitê: isso evita mal estar, quando

houver necessidade de troca de membros ou de renovação de pessoas.
2. Detalhe claramente o papel do comitê: as pessoas devem saber desde o início
quais as funções e tarefas do grupo. Isso evita confusão ao longo do desenvolvi-
mento do Programa.
3. Ofereça um treinamento formal: treinamento para orientação do grupo sobre o
que é um programa de qualidade de vida, sugestão de bibliografia e material de
pesquisa sobre o assunto. Capacitando as pessoas, elas poderão contribuir mais
rapidamente com sugestões e ideias.
4. Estabeleça reuniões periódicas para esse comitê: as reuniões podem ser men-
sais, bimestrais ou trimestrais, de acordo com a necessidade. Porém, devem ser
agendadas com antecedência e comunicadas para que todos os participantes pos-
sam comparecer.
5. Foque as reuniões nos pontos principais do comitê: assuntos que ajudam
no conhecimento das necessidades dos funcionários da empresa são os pontos
principais.
6. Adote um plano anual para o programa: o planejamento anual ajuda o grupo a
enxergar de forma mais abrangente o programa.
7. Procure encaminhar o máximo possível para o consenso: isso fortalece o grupo
e cria unidade entre as pessoas.
8. Escute a opinião e sugestões do comitê: se você deseja manter seu comitê ativo
e motivado, você precisa estar atento as suas sugestões.
O item 2 da lista acima, é especialmente importante. Todos os parti-

cipantes do comitê precisam ter clareza sobre o que se espera deles. Assim,
discutir sobre as atribuições do comitê em uma das primeiras reuniões,
ajuda a envolver seus membros para que possam participar de forma ativa
e contributiva. A sugestão de atribuições do comitê apresentadas a seguir,
pode ser adaptada para as necessidades especiais de cada empresa.

ATRIBUIÇÕES DE UM COMITÊ DE QUALIDADE DE VIDA
1. Fornecer feedback sobre as necessidades da força de trabalho

2. Fornecer contribuições no planejamento, implementação e avaliação do programa
de qualidade de vida
3. Fornecer subsídio ao planejamento anual do programa
4. Fornecer assistência na obtenção de melhor coordenação e integração com outras
atividades do ambiente de trabalho
5. Fornecer contribuições nos assuntos relacionados a saúde
6. Ajudar a “vender” o programa internamente
7. Fornecer avaliação de “feedback” das ações do programa
Em algumas culturas, não é conveniente usar o termo “comitê” para

o grupo de qualidade de vida. Isso depende de experiências da organização
com comitês anteriores. Se for o caso e o termo “comitê” estiver desacredita-
do por não se ter obtido os resultados esperados, é importante avaliar se não
é conveniente denominar o grupo com outros termos como: força tarefa,
time ou para garantir a credibilidade dos membros dentro da organização.
Para facilitar as reuniões de comitê, algumas perguntas chaves po-
dem servir de estimulo nas reflexões internas do comitê de qualidade de
vida. Sugestões de perguntas, podem ser encontradas no quadro a seguir.
REUNIÕES DO COMITÊ DE QUALIDADE DE VIDA
1. Como o programa deveria ser apresentado aos funcionários?

2. Como os gerentes podem mostrar seu suporte para o programa?
3. Como os funcionários estão reagindo ao programa?
4. Como aumentar o nível de participação do programa?
5. Como conseguir adesão daqueles que não participam?
6. Qual foi a avaliação desta ação ou do programa?
7. Quais as atividades dos programas deveriam ser repetidas?
8. Existe algum grupo que se sente deixado de lado?
9. Como aprimorar o marketing do programa?
10. O que deveria ser programado para o próximo ciclo?

No Brasil, uma boa alternativa é utilizar os Comitês Internos de
Prevenção de Acidentes (CIPAs) que tem representantes eleitos e é consti-
tuída atendendo a requisitos legais. No entanto, ela pode estar sendo su-
butilizada e alinhar a CIPA com as estratégias do programa de qualidade
de vida pode ser uma alternativa interessante para algumas organizações.
2.b. Estratégias para o planejamento e

desenvolvimento do programa
Diversidade de ações nos programas: Para se obter maior enga-

jamento dos profissionais nos programas de qualidade de vida, deve-se
desenvolver uma abordagem abrangente com atividades que atendam o
amplos interesses da população a que se destina. Ações diversificadas que
incluam as diferentes dimensões do bem-estar e que ofereçam oportuni-
dades para se explorar os objetivos pessoais, filantrópicos e ecológicos po-
dem ser motivadores para se aumentar o engajamento e a participação.
Algumas sugestões de ações que podem estar inseridas nos progra-
mas de qualidade de vida nas diferentes dimensões da saúde e bem-estar
estão listadas a seguir. Apenas para efeito didático classificamos as ativi-
dades em uma ou outra dimensão da saúde. No entanto, sabemos que
muitas atendem a mais de uma dimensão da qualidade de vida.
As ações classificadas na dimensão física estão voltadas para os as-
pectos do bom funcionamento do organismo. A necessidade de conten-
ção dos custos com a assistência médica, faz com que a atenção na promo-
ção da saúde física, ainda seja predominante nos programas de qualidade
de vida. Aqui alertamos para o cuidado de não chamar de programa de
qualidade de vida apenas avaliações periódicas de saúde e segurança que
simplesmente visam cumprir a legislação.

PROGRAMAS PARA A DIMENSÃO FÍSICA DA SAÚDE
PROGRAMA DESCRIÇÃO DE AÇÕES
1. Avaliação Exames periódicos e avaliações multidisciplinares anuais
periódica de saúde com o objetivo de prevenir doenças e promover saúde de seus
funcionários, através da análise de riscos. Frequentemente
visam atender uma exigência legal.
2. Programa de risco Exames complementares para a estratificação de grupos de
cardíaco risco para o desenvolvimento de doenças cardiovasculares.
3. Programas de São programas, em grupo ou individual, para controle dos fa-
Acompanhamento tores de risco como: hipertensão, diabetes, obesidade, dislipi-
de Grupos de Risco demia e afecções musculoesqueléticas.
4. Campanhas de São vacinações diversas oferecidas e realizadas dentro da
vacinação empresa que podem ou não ser estendidas para os familiares
(gripe, rubéola, antitetânica, sarampo, caxumba)
5. Programa Pode incluir desde os exames pré-natais e acompanhamen-
pré-natal to da gravidez das funcionárias, até palestras educativas e
acompanhamento da amamentação após o parto.
6. Programa de Diferentes ações que estimulam a prática de atividade fí-
atividade física sica. Este programa pode envolver palestras sobre o tema,
matérias no site e outros veículos de comunicação, consulta
e orientação periódica presencial, via chat ou web de um pro-
fissional, grupos de modalidades esportivas como caminhada
e corrida, descontos em academias, academia na empresa,
ginástica laboral, parceria com SESI, SESC para utilizar os
serviços oferecidos por essas instituições, participação da
empresa em eventos da comunidade como agita São Paulo,
medida certa, dia do desafio, etc.

7. Programa de Ações que visam a melhoria do padrão alimentar dos pro-
nutrição fissionais da empresa. Estas ações podem incluir palestras
sobre alimentação saudável, café da manhã saudável na
empresa, oferta de frutas, sanduíches naturais e barras de
cereais nos coffee-breaks da empresa, orientação nutricio-
nal no restaurante de empresa, cursos e oficinas de culinária,
distribuição de garrafas de água para funcionários, material
informativo no site e outros meios de comunicação da empre-
sa, festivais temáticos no restaurante da empresa, orientação
periódica presencial, via chat ou web de um profissional, troca
de máquinas de salgadinhos e chocolates por alimentos sau-
dáveis, etc.
8. Programa de Ações que visam identificar, monitorar e modificar as situ-
ergonomia ações que possam oferecer risco ao adoecimento. Exemplo
dessas ações: compra de mobiliário ergonômico, palestras de
orientação, blitz nos postos de trabalho, subsídio para ses-
sões de fisioterapia dentro ou fora do ambiente de trabalho,
massagem / shiatsu no trabalho, entre outras.
9. Programa de segu- Em geral são desenvolvidas pelo serviço especializado em
rança no trabalho segurança e medicina do trabalho (SESMT). Muitos visam
atender exigências legais e em geral as ações em incluem: po-
líticas de segurança, programa de controle dos riscos (PCR),
programa de proteção respiratória (PPR), programa de contro-
le médico e saúde ocupacional (PCSMO), Comissão interna de
prevenção de acidentes (CIPA), semana interna de prevenção
de acidentes de trabalho (SIPAT), manual do visitante, ações
de incentivo ao uso de equipamentos de proteção individual
(EPI), entre outros.
A dimensão emocional da saúde refere-se ao equilíbrio das emo-

ções, comportamento pessoal e personalidade do indivíduo. A comple-
xidade do tema dificulta esse tipo de intervenções. No entanto, existe
uma necessidade crescente de mais atenção nessa dimensão, uma vez que
depressão, stress e ansiedade estão entre as maiores causas de afastamento
do trabalho. As pessoas precisam estar aptas para realizar as suas habilida-

des e poder lidar com o stress normal da vida, para poderem contribuir
produtivamente com a empresa e sua comunidade.
PROGRAMAS PARA A DIMENSÃO EMOCIONAL DA SAÚDE

1. Programa de O programa foca no aconselhamento e suporte aos funcionários
assistência que estão passando por dificuldades. A ideia é preservar e res-
psicossocial tabelecer o equilíbrio emocional, prevenindo o aparecimento ou
ao funcioná- agravamento de doenças emocionais. Muitos englobam problemas
rio (EAP)
financeiros ou jurídicos nesta assistência, e o objetivo é facilitar a
busca precoce por ajuda. O programa auxilia na rápida reintegração
do profissional às suas funções oferecendo dois serviços básicos:
(1) aconselhamento sobre questões pessoais, garantindo sigilo e
privacidade e orientação especializada (2) consultoria para a área
de recursos humanos da companhia sobre questões que podem
afetar a performance dos seus profissionais.
2. Programa de Intervenção que promove, através das experiências e atividades o
coaching engajamento e motivação dos indivíduos para a utilização de me-
lhores estratégias e métodos que conduzem a mudanças de com-
portamentos e melhores resultados pessoais. São de vários tipos,
dependendo da proposta ou necessidade do indivíduo: coaching
executivo, de negócios, de vida, esportivo e de saúde e bem-estar.
Este último, tem sido cada vez mais utilizado nos programas de
qualidade de vida.
3. Programa Fortalecem e oferecem ferramentas para se possa gerenciar melhor
de gestão de os fatores de stress existentes no trabalho e na vida pessoal. Em
stress geral inicia-se identificando as fontes de stress através de uma
avaliação. O programa pode envolver um treinamento de gerencia-
mento de tempo, gestão financeira, equilíbrio vida e trabalho, ha-
bilidades sociais, técnicas de relaxamento, ferramentas cognitivas
e programas de autoeficácia e autoconhecimento, dependendo da
fonte de stress identificada na avaliação.

4. Programa Iniciativas direcionadas a orientar, informar, oferecer suporte e in-
de álcool e tervenções com o objetivo de obter um ambiente livre de drogas no
drogas trabalho. Isso envolve criar políticas e estratégias de prevenção,
palestras de sensibilização, tratamentos, etc.
5. Programa de São ações que visam apoiar os profissionais que desejem parar de
tabagismo fumar e inibir o fumo na empresa: políticas de tabagismo, ofere-
cimento de programas para aqueles que desejem parar de fumar,
subsídio ou compartilhamento do custo de medicamentos que au-
xiliam a parar de fumar, entre outras.
6. Programa de Constitui-se num programa de apoio aos colaboradores em vias de

preparação se aposentar. É um programa que engloba um cuidadoso planeja-
para aposen- mento financeiro, social e emocional.
tadoria (PPA)
As atividades da saúde social buscam o envolvimento dos partici-

pantes para maior interação com os colegas, terceiros e pessoas envolvidas,
através da melhoria das habilidades relacionais. Oferece também a opor-
tunidade de desenvolver e exercitar posturas positivas e construtivas com
gestores, pares e meios onde convivem. O objetivo é fazer os empregados
se sentirem bem e participantes nas trocas profissionais, com a comuni-
dade e meio ambiente.

PROGRAMAS PARA A DIMENSÃO SOCIAL DA SAÚDE
1. Programas Passeios, oficinas de artesanato (bijuterias, pintura, tear, arranjos
culturais florais, materiais recicláveis, lãs e outros), estímulo a leitura, aulas
de dança, cultura, teatro, canto e outros
2. Programa de Dia internacional da mulher, dia mundial contra tabaco, aniver-

comemoração sariantes do mês, dia das mães, pais, crianças, do trabalho, livro,
das datas Natal, páscoa, carnaval, dia internacional da saúde....
especiais
3. Programa de Projetos direcionados para o voluntariado, consciência ambiental e

responsabili- benefício das comunidades no entorno, com o objetivo de desen-
dade social volver nos profissionais o espírito de comprometimento social. O
programa pode incluir atividades como: dia do voluntariado, cam-
panhas de coleta e comercialização de agasalhos, reciclagem, des-
carte de lâmpadas fluorescentes, pilhas e baterias, coleta seletiva
de lixo, campanhas de uso consciente de água e energia, trilhas em
áreas de preservação, parcerias em projetos comunitários
4. Programa de ações que trabalham os elementos da cultura da organização e
cultura de que devem fazer parte dos programas. As ações incluem pesquisa
suporte para o e análise de clima, treinamento de suporte entre colegas e de lide-
bem estar rança de bem-estar.
A dimensão espiritual envolve ações que contemplem aspectos re-

lacionados a ética, valores, consciência, desenvolvimento pessoal, compai-
xão, transcendência, perdão e empoderamento, que dão a visão e o signi-
ficado da vida para o indivíduo.

PROGRAMAS PARA A DIMENSÃO ESPIRITUAL DA SAÚDE
1. Programas de meditação Ações que promovem o aquietar da mente, relaxamen-
(ioga, atenção plena, tai to do corpo e do espírito. As ações também atendem a
chi ou outros) dimensão emocional.
2. Manual de conduta da Desenvolvimento de ação para a elaboração do código
empresa de ética da empresa para orientar as atitudes para um
compromisso compartilhado e de conhecimento de todos.
3. Criação de ouvidoria Desenvolvimento de linha ética para denúncias quan-
do houver abuso de poder, agressão, assédio moral e
outros.
Outras iniciativas de benefícios e facilidades podem ajudar no bem-

-estar uma vez que facilita o acesso e a logística dos profissionais e, em
algumas situações, oferecendo descontos no uso desses serviços.
BENEFÍCIOS E FACILIDADES
FACILIDADES DESCONTOS
• Agência bancária • Academias de ginástica • Lava rápido
• Correio • Postos de gasolina • Livrarias e papelarias
• Lavanderia • Oficinas mecânicas • Lojas de material
• Floricultura • Óticas esportivo
• Manicure • Agências de turismo • Exposições, Cinemas
• Cabelereiro • Parques de diversões • Teatros
• Engraxate
Mentores de bem-estar: Uma excelente estratégia é identificar os

profissionais da empresa que já possuem um estilo de vida saudável e en-
corajá-los para que eles sejam voluntariamente os “embaixadores da saú-
de” contribuindo com a promoção de eventos, sensibilizando os colegas
para a necessidade de melhoria do estilo de vida. Devem ser pessoas que
estejam verdadeiramente envolvidas com a saúde e bem-estar pessoal atra-

vés da adoção de hábitos saudáveis, tenham bastante energia, uma grande
habilidade de comunicação e um desejo real de ajudar outras pessoas.
Algumas organizações nos Estados Unidos e Canadá oferecem trei-
namentos específicos e alguns incentivos para estimular as pessoas a assu-
mirem o papel de mentor de bem-estar. Essa estratégia, quando bem apli-
cada, pode acelerar o processo de desenvolver uma cultura organizacional
de qualidade de vida. No Brasil, essa estratégia ainda é pouco utilizada
mas de qualquer forma, é aconselhável que os voluntários nesta tarefa
tenham algum tipo de reconhecimento pois sua ajuda torna-se bastante
importante para o sucesso dos programas e das iniciativas de bem-estar.
Os mentores de bem-estar poderão ajudar liderando atividades pelo
exemplo da prática de comportamentos saudáveis e assumir algumas res-
ponsabilidades com o programa de bem-estar como as sugeridas a seguir:
RESPONSABILIDADES DOS MENTORES DE BEM-ESTAR

1. Liderar as iniciativas de bem-estar pelo exemplo
2. Apoiar o Programa da empresa no sentido de ajudar no alcance das metas.
3. Ajudar a comunicação das iniciativas do programa (enviando e-mails, outros mate-
riais oferecidos e fazendo o “boca a boca”)
4. Advogar o desenvolvimento de uma cultura de saúde e bem-estar dentro da organi-
zação e de seu setor de trabalho.
5. Ajudar na identificação das histórias de sucesso dos profissionais da Empresa.
6. Fornecer constantes feedbacks para o aprimoramento das atividades do programa.
7. Manter a comunicação com os superiores a respeito das suas atividades de mento-
res de bem-estar, embora seja um trabalho voluntário e que não deva interferir nas
atividades principais de sua função.
8. Comprometer-se uma parte do tempo com as atividades acima (considera-se razo-
ável uma média de meia hora por semana ou 2 horas no mês).
Para que o sucesso do network através dos mentores de bem-estar seja

maior, sugere-se que se procure pessoas que possam e desejem assumir este
papel, nos mais diferentes setores da empresa e nos diferentes níveis de
hierarquia dos profissionais. Além disso, para que as ideias do programa

se mantenham revitalizadas constantemente, o mentor terá a tarefa por
um ano e será feito um “contrato” com ele. Contudo, se ele estiver sendo
muito bem sucedido nesta atividade, esse contrato poderá ser renovado.
Programa integrado ao negócio: Se o programa não agregar e esti-

ver ligado ao negócio da empresa, ele não fará o menor sentido e automa-
ticamente está vulnerável na sua sustentabilidade. Um bom programa de
qualidade de vida tem que estar integrado às prioridades do negócio da
organização. Por exemplo, se a segurança é um fator sensível numa empre-
sa, esta deve ser uma questão primordial no programa. Assim, talvez seja o
caso de se buscar a bandeira da segurança para a melhoria da saúde e do
estilo de vida dos seus profissionais. Para esta empresa seria interessante
o desenvolvimento da ideia de que profissionais saudáveis são também
mais seguros. Uma boa estratégia seria desenhar uma linha de visão di-
reta entre as iniciativas de saúde com a segurança para ligá-los de forma
coesa com as metas e objetivos. O programa portanto, deverá idealmente
buscar conciliar, sempre que possível, as iniciativas do programa com os
fatores de risco prevalentes em sua população, com as necessidades e in-
teresses da gerência e dos profissionais em relação a esse tema segurança.
O programa integrado possui a missão, visão e valores do programa
de qualidade de vida alinhados com a missão, visão e valores da empresa.
Assim, as estratégias organizacionais fazem parte das estratégias do pro-
grama de qualidade de vida e este irá agregar valor dentro do negócio da
empresa. A sugestão é que a missão, visão e valores da empresa inspire
para que se desenvolva a do programa de forma consensual entre os gru-
pos envolvidos.
Assim como nas organizações, a missão, visão e valores do progra-
ma, ajudam a definir uma direção estratégica para o programa e devem
ser construídas dentro de um processo participativo entre os membros
envolvidos. Sugere-se organizar uma oficina com os membros do comitê
de qualidade de vida para se discutir e desenvolver esses conceitos.

A missão é basicamente a razão de ser do programa, ou seja, o seu
propósito. Ela serve como base para a construção dos objetivos, indica-
dores e metas e deve esclarecer o que o programa se propõe a fazer e o
benefício gerado para aquele público. Uma missão bem formulada deve
responder às seguintes questões:
• Por que o programa existe?

• O que o programa faz?
• Para quem?
• Onde?
PASSOS PARA DEFINIÇÃO DA MISSÃO

1. Conheça a missão da empresa
2. Defina o principal benefício de seu programa
3. Defina seu diferencial
4. Elabore uma frase curta que esteja integrada com a missão da organização
5. Valide com os membros envolvidos
Exemplos de missão:
“Oferecer permanentemente um conjunto integrado de ações educativas

sensibilizadoras e conscientizadoras, que visam envolver funcionários,
dependentes, terceiros e comunidade para o despertar das possibilidades de
melhoria no estilo de vida”.
“Identificar pro ativamente e responder às necessidades individuais, orga-

nizacionais, sistêmicas e culturais voltadas para a melhoria da qualidade
de vida de nossos profissionais no mundo todo”.
“Encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam a saúde e o

bem-estar entre todos os funcionários e familiares, ajudando-os a encontrar
o equilíbrio entre o corpo e a mente, de forma a alcançarem o sucesso

profissional e a felicidade pessoal, que assegurem o valor agregado em tudo
que se faz na Organização”.
“Oferecer oportunidades para a melhoria da Qualidade de Vida em

das as suas dimensões no âmbito da organização, implementando ações
diversas de acordo com as características de cada unidade, com vistas ao
bem-estar institucional”.
A visão é a aspiração e o futuro desejado e deve ser prática, realista

e visível. É a situação em que o programa deseja chegar em um período
definido de tempo.
• O que pretende que o programa seja?

• O que fará para que o programa seja o que se pretende?
• Quais será a direção dos esforços?
• Como se irá a construir o que se pretende?
PASSOS PARA DEFINIÇÃO DA VISÃO

1. Conheça a visão da empresa
2. Defina como gostaria que o programa estivesse no futuro
3. Estabeleça como pretende alcançar essa visão
4. Elabore uma declaração integrada com a visão da empresa
5. Valide como os membros envolvidos
Exemplos de visão:
“Desenvolver o conceito de Qualidade de Vida e torná-lo aplicável e perma-

nente na cultura organizacional”.
“Oferecer consultoria e recursos permanentes aos nossos profissionais e

parceiros para o aperfeiçoamento da saúde, produtividade e a qualidade
de vida de nossos funcionários”.

“Ser referência em programa de qualidade de vida, consolidando a
cultura advinda da conscientização para hábitos saudáveis de
vida e ambiente de trabalho voltado para as pessoas”.
“Ser uma Instituição reconhecida pelo desenvolvimento contínuo

de Programas Sustentáveis de Qualidade de Vida e Valorização de
Pessoal, com o intuito de aprimorar a prestação de serviços”.
Os valores são os ideais de atitude, comportamento e resultados

que devem estar presentes nos profissionais e nas relações com os clientes,
fornecedores e parceiros do programa. Eles vão servir de guia fundamental
para as ações de qualidade de vida e comportamentos dos profissionais.
PASSOS PARA DEFINIÇÃO DOS VALORES

1. Conheça os valores e as atitudes que a empresa preconiza
2. Pense em quais atitudes deseja que o programa seja reconhecido
3. Elabore uma lista delas
4. Integre com os valores da empresa
5. Valide com os membros envolvidos
Exemplos de valores:
“Consistência na mensagem e respeito ao indivíduo, diversidade e livre-

-arbítrio”
“Encantar, excedendo as expectativas de nossos funcionários”
“Valorização, satisfação e respeito às pessoas norteia nossas ações”
“Nossos clientes guiam nossas ações e nossas Inovações moldam o futuro”
“O aprendizado, cidadania empresarial é a chave para a melhoria contínua”.
A proposta de valor para a saúde e bem-estar é bastante atrativa para

as pessoas e, se for colocada de forma gradual e adequada na organização,
terá adeptos rapidamente. Isso porque estamos falando de salvar vidas,

reduzir doenças, controlar as desabilidades e os custos com os cuidados
com a saúde, aumentar produtividade, aumentar o orgulho e o espírito da
organização, tornar a organização mais atrativa para funcionários e clien-
tes, desenvolver uma verdadeira história de ser uma organização boa para
se trabalhar e de ter uma forma saudável e íntegra de ser competitiva.
A seguir um resumo para que demonstra a necessidade de alinha-

mento dos elementos fundamentais do negócio organizacional com os
programas de qualidade de vida.
Figura 1 Visão, missão e valores da organização alinhados aos do programa
Cultura e políticas de apoio: Um programa bem delineado precisa

estar apoiado em políticas sólidas que são desenvolvidas para verdadeira-
mente apoiar a promoção da saúde e o bem-estar. Alinhar os programas
de qualidade de vida com estratégias de recrutamento e seleção / reten-
ção, políticas de desenvolvimento / treinamento, e políticas de benefícios
e de remuneração claras, justas pautadas no respeito e confiança, são fun-
damentais para o sucesso das ações do programa de qualidade de vida e
para o clima organizacional em geral.
A melhor metodologia ou ação, não será eficaz se este programa
não estiver pautado em uma cultura que dê suporte as escolhas compor-
tamentais saudáveis e as ações e iniciativas dos programas de qualidade

de vida. Segundo o pesquisador e presidente do Human Resources Ins-
titute, Judd Allen, fortalecer a cultura de bem-estar é uma boa forma de
se implementar um programa de qualidade bem sucedido e sustentável.
Uma empresa onde as políticas, ambiente social e cultural dão suporte as
iniciativas de promoção do bem-estar, têm muito mais chances de alcan-
çarem suas metas e objetivos de saúde. Os elementos que influenciam
essa cultura devem ser trabalhados e entre eles estão os princípios e valores
éticos compartilhados entre os profissionais da empresa. Assim o gestor
do programa deve conduzir para que a saúde, a segurança e o bem-estar
se tornem prioridades entre as lideranças e os profissionais (Allen, 2011).
Outro elemento fundamental para cultura são as normas comporta-
mentais, ou seja, as expectativas de comportamento que são estabelecidas
no ambiente de trabalho. Muitas vezes tais normas podem não estar a
serviço de um estilo de vida saudável. Neste caso, é necessário que se tra-
balhe para transformá-las em uma estratégia de melhoria da saúde. Allen,
(2014), descreve também a importância de se estar atento para os pontos
da cultura ou mecanismos sociais que influenciam as normas organiza-
cionais. Estes, semelhantes as políticas e procedimentos, podem apoiar
fortemente uma cultura de bem-estar.
Para Allen (2014) os pontos de contato cultural também devem ser
observados para que se garanta que sejam fontes de apoio a uma cultura
de suporte as ações do programa de qualidade de vida. Estes podem ser
entendidos como as políticas e procedimentos formais e informais que
regem o dia a dia da organização. Os pontos de contato da cultura estão
resumidos a seguir.

PONTOS DE CONTATO CULTURAL (ALLEN, 2014)
1. Modelos existentes
2. Reconhecimentos e recompensas
3. Desencorajamentos e punições
4. Recrutamento / seleção
5. Orientações iniciais e primeiras impressões
6. Treinamentos e outras formas de aprendizagem
7. Tradições e símbolos
8. Comunicações
9. Desenvolvimento de relacionamentos
10. Comprometimento de recursos.
A seguir estão inclusas algumas questões relacionadas a cada ponto

para o acesso a cultura da organização que irão ajudar ao gestor do pro-
grama a refletir e criar estratégias de melhoria do apoio para o desenvolvi-
mento de uma cultura de bem-estar.
ACESSO A CULTURA QUESTÕES

Modelos 1. Como podemos criar modelos de bem-estar?
existentes 2. Como podemos reduzir a influência dos modelos do com-
portamento não saudável?
Reconhecimentos 1. Como podemos melhor recompensar e reconhecer o com-
e Recompensas portamento saudável?
2. Como podemos reduzir as recompensas e os reconhecimen-
tos das práticas não saudáveis?
3. Quais tipos de recompensas reforçam o comportamento
saudável?
Desencorajamentos 1. Como podemos confrontar ou lidar com o comportamento
e Punições não saudável ?
2. Como podemos reduzir a oposição ao comportamento sau-
dável?
Recrutamento e 1. Como podemos desenvolver uma reputação de ser um bom
Seleção lugar para as pessoas trabalharem e serem saudáveis?

Orientações iniciais e 1. Como podemos conscientizar as pessoas que o apoio ao
Primeiras Impressões bem-estar é um importante benefício?
2. Como podemos convidar os novos profissionais para tira-
rem proveito dos recursos de bem-estar ?
Treinamentos e 1. Como podemos ensinar habilidades necessárias para as
Outras formas de pessoas alcançarem estilos de vida saudáveis ?
aprendizagem 2. Como podemos reduzir a aprendizagem do comportamen-
to pouco saudável (por exemplo, como ficar sem dormir ou
como preparar alimentos não saudáveis )?
Comunicações 1. Como podemos manter as pessoas a par das oportunidades
de participação das atividades saudáveis ?
2. Como podemos deixar as pessoas cientes sobre o que os
outros estão fazendo para alcançar o bem-estar ?
Relacionamentos 1. Como podemos fazer com que as atividades saudáveis se-
desenvolvidos jam o melhor caminho para renovar amizades, encontrar
novos amigos e para o desenvolvimento de equipes ?
2. Como podemos reduzir o impacto das atividades sociais
que levam ou incluem comportamentos não saudáveis?
Tradições e 1. Como podemos ajustar as tradições para que elas sejam
Símbolos saudáveis ?
2. Como poderemos estabelecer tradições e símbolos que in-
dicam que o bem-estar é importante para a nossa organi-
zação?
Comprometimento 1. Como podemos garantir que as pessoas tenham o tempo,
de Recursos equipamentos e espaços convenientes para perseguir as
atividades saudáveis ?
2. Como podemos alocar recursos, de tal forma que demonstre
o compromisso de bem-estar da empresa?
Outro fator determinante para uma cultura saudável dentro da or-

ganização e envolve o apoio ou suporte entre os colegas para que juntos
alcancem suas metas individuais de melhoria do estilo de vida e da saúde.
Esse poderoso mecanismo de influência no comportamento das pessoas
deve ser aproveitado para a mudança de comportamentos e para a melho-
ria do estilo de vida e bem-estar.

Quando se aborda a cultura, não se pode deixar de fora o clima
que equivale a moral e ao trabalho em equipe. Allen (2014) recomenda se
observar se há um senso e consciência de comunidade nesta organização,
uma visão compartilhada e uma perspectiva positiva. Esses fatores podem
ser facilitadores ou não de mudanças positivas para a melhoria da saúde
tanto individualmente como em grupo.
Allen (2014) alerta que as culturas são complexos sistemas e que pre-
cisam de alinhamentos permanentes e sistemáticos para que as mudanças
de melhoria do bem-estar realmente aconteçam. Um sistema envolve as
várias dimensões citadas que podem ser utilizados pelos programas para
influenciar mais assertivamente na proposta de melhoria do estilo de vida
e bem-estar. Todo esse alinhamento deve ser cuidadosamente pensado e
observado pois têm o poder de aumentar os níveis de saúde e bem-estar
dos empregados, protegem e dão suporte as intervenções.
Um programa de qualidade de vida deve ser uma extensão natural
da identidade e das aspirações da empresa. A seguir um resumo dos ele-
mentos ou dimensões da cultura que influenciam as escolhas comporta-
mentais para a saúde.
Figura 2 Elementos culturais de influência nas escolhas comportamentais saudáveis

2.c. Questões gerenciais
Modelo Operacional: Um bom programa exige uma boa gestão e
para isso é preciso estar claro qual será o modo de funcionamento do seu
programa. Existem alguns modelos e possibilidades que devem ser consi-
derados antes de decidir:
• Modelo in Company: um profissional da empresa pode ser

treinado para desempenhar esta tarefa. Assim ele desenvolve,
implementa e gerencia o programa para sua empresa e com pro-
fissionais internos. Essa pode ser uma boa opção se houver uma
equipe bem treinada e um gestor comprometido com o progra-
ma. Neste caso, o programa poderá ser muito bem aculturado
uma vez que todos conhecem bem a dinâmica, as necessidades
e interesses daquele grupo.
• Modelo Consultoria: A empresa pode contratar este profis-

sional por período integral ou meio período para desenvolver,
implementar e gerenciar o programa, bem como contratar os
prestadores especializados se for o caso. A opção de contratar
um consultor externo pode ser uma solução, quando não se
tem os recursos para se desenvolver o programa internamente.
Se por um lado existe o risco do programa não ser personali-
zado para aquela instituição, por outro lado, esse profissional
especializado pode trazer a experiência de outras organizações
que servirão como modelo e serão consideradas para se eleger o
melhor modelo para a empresa.
• Modelo Misto: inicialmente se contrata um consultor para aju-

dar na fase de implementação e treinamento da equipe interna e
depois, o gestor do programa fica sob a responsabilidade de um
profissional da empresa com ajuda de um comitê criado. Neste
caso, a cada atividade se decide sobre contratar prestadores do

mercado ou utilizar os profissionais da área específica da ação da
empresa, se estes existirem. Este modelo oferece mais flexibilida-
de mas é importante que se tenha em mente como se dará a ges-
tão pois, no caso de contratações, os dados e registros precisam
ser cobrados, acompanhados e gerenciados muito de perto para
que não se percam e não se tenha referência para decisões futuras.
Horário e duração das ações do programa: essas são questões crí-

ticas que devem ser muito bem pensadas e estabelecidas na fase inicial
do programa. As atividades poderão ser oferecidas antes, no almoço ou
depois horário do trabalho. Uma possibilidade é oferecer ações no horário
de trabalho e os funcionários serem liberados para participar. Outra é a
participação fora do horário de trabalho, e isso significa que você espe-
ra que as pessoas participem das atividades em seu tempo livre. Deve-se
considerar que, quando a programação acontece apenas fora do horário
do trabalho, pode-se passar a ideia de que a saúde e o bem-estar não são
prioridades gerenciais da empresa. Algumas empresas agendam atividades
logo nos primeiros horários da manhã, no horário do almoço ou no final
do dia, e compartilham o horário com o profissional. Ou seja, o profissio-
nal cede meia hora do seu tempo livre e a organização cede meia hora do
horário do trabalho para que ele participe das ações. Essa decisão também
pode ser tomada a cada tipo de atividade a ser implementada. Algumas
podem ser no horário de trabalho, outras fora e outras mistas (parte do
tempo no horário de trabalho e parte fora).
Embora o programa deva ser contínuo, a duração e o número de sessões
que envolve as ações do programa, podem ser fatores determinantes para
a maior ou menor participação dos profissionais e para a eficácia e efetivi-
dade da intervenção. Palestras isoladas ou sessões únicas são sempre mui-
to curtas para ajudar as pessoas a resolverem questões complexas como
mudança de estilo de vida ou de saúde. Por outro lado, programas muito
extensos que se prologam indefinidamente podem ser desencorajadores e
o profissional pode ir abandonando ao longo do tempo.

Segundo alguns especialistas, uma boa opção é oferecer ações de
cinco ou seis semanas onde se finaliza e depois de uma semana de pausa,
as pessoas poderão se inscrever para o próximo grupo. A vantagem é que,
se alguém deixou de participar de várias sessões, poderá retomar e se ins-
crever novamente, começando de novo.
Empregabilidade, produtividade e competitividade: A saúde,
segurança e o bem-estar no trabalho podem contribuir para melhorar a
empregabilidade e produtividade dos funcionários e competitividade das
empresas. Uma empresa que possui uma imagem de que se preocupa com
seus profissionais, de oferecer bons benefícios e oportunidades de desen-
volvimento, sem dúvida atrairá e conseguirá reter os melhores profissio-
nais do mercado. Assim, diversos tipos de concursos e premiações que as
empresas participam, tem como objetivo estar entre as melhores para se
trabalhar, justamente para obter uma imagem positiva no mercado entre
os profissionais e clientes. As atividades de qualidade de vida no local de
trabalho tem mostrado que tais prêmios também são valiosos no engaja-
mento de outras empresas em atividades de saúde ocupacional, seguran-
ça e qualidade de vida pois desperta o desejo em outras organizações de
também desenvolver essa cultura internamente. Assim, as empresas con-
seguem mais sucesso em suas estratégias e políticas de melhoria de clima,
moral, seleção e de retenção de seus talentos. Um resumo dos aspectos or-
ganizacionais que devem ser pensados e alinhados para estejam apoiando
as escolhas comportamentais saudáveis.
Figura 3 Aspectos organizacionais que apoiam as escolhas comportamentais

saudáveis

Do ponto de vista do profissional, um programa de promoção de
qualidade de vida integrado que aborde todos esses aspectos, deixa o in-
divíduo física e emocionalmente hábeis para o trabalho, mais produtivos,
motivados e engajados.
A seguir, um resumo dos aspectos discutidos acrescidos dos ganhos
econômicos que um programa de qualidade de vida pode oferecer.
Figura 4 Aspectos organizacionais que podem apoiar as escolhas comportamentais

saudáveis e os ganhos econômicos
Confidencialidade: A confidencialidade é assunto sério e deve ser

tratado com muito cuidado. Criar políticas de uso dos dados pessoais, é
especialmente importante quando se trata de programas de qualidade de
vida. A empresa e o comitê ou grupo responsável deve estar comprome-
tida em garantir a privacidade dos dados médicos de seus profissionais.
É importante assegurar que para planejar e priorizar as ações e serviços
do programa, bem como todas as outras análises realizadas, incluindo a
avaliação de custo-efetividade, sejam utilizados dados combinados, sem
identificação pessoal. Isto possibilita a maior adesão e confiabilidade de
todos os envolvidos no processo. Posturas pessoais inadequadas como:
negligência, imperícia, imprudência, satisfação de curiosidades, condutas
de má fé e preconceituosas devem ser evitadas a todo custo.

Alguns procedimentos fundamentais para que se possa garantir a
confidencialidade no programa de qualidade de vida estão listados a seguir.
PROCEDIMENTOS DE CONFIDENCIALIDADE
1. Desenvolver políticas e normas com todos os envolvidos
2. Garantir local seguro para o arquivamento dos dados
3. Comunicar de forma clara a política de confidencialidade para todos os profissio-
nais da companhia
4. Treinar os profissionais envolvidos nas avaliações de saúde e pesquisa de clima em
procedimentos de confidencialidade

Desenho para
um Programa
Sustentável
DESENHO PAR A
UM PROGR AMA SUSTENTÁVEL
U
m programa de qualidade de vida é um processo sistêmico que
pode ser melhor gerenciado quando acompanhado por etapas.
Como todo processo, alguns aspectos essenciais e precisam ser
observados e discutidos para que se possa seguir com segurança na direção
do sucesso e do engajamento das pessoas com a implementação. A falta
de um desses elementos pode comprometer todo o processo, uma vez que
este é sempre interdependente.
Figura 5 Macro elementos essenciais para o sucesso de um programa sistêmico
Desenho para
um Programa
Sustentável 81
3.a. Definição do modelo lógico
É fundamental que se defina um modelo conceitual para direcionar

as ações do programa de qualidade de vida. Existem diferentes modelos
que podem ser adotados e aqui iremos nos referir a dois modelos que
consideramos referências fundamentais que devem ser analisados pelos
responsáveis pelo programa
Modelo para Ambientes de Trabalho Saudáveis: modelo proposto

pela OMS que apresenta de forma simples e aplicável a diferentes culturas
uma visão integrada da saúde no ambiente de trabalho com a proposta de
um processo de gestão e melhoria contínua. Ele define que um ambiente
de trabalho saudável é aquele em que os trabalhadores e gestores cola-
boram para um processo de melhoria contínua de proteção e promoção
da segurança, saúde e bem estar de todos os trabalhadores e para a sus-
tentabilidade do ambiente de trabalho. O modelo identifica quatro áreas
de influência a serem trabalhadas a partir das necessidades identificadas,
conforme a figura 6:
• Ambiente físico de trabalho: refere-se as questões de seguran-

ça no ambiente físico de trabalho (estrutura, ar, equipamentos,
produtos, processos de produção, veículos). Cuidar do ambien-
te físico é o início de tudo e a prevenção da exposição a agentes
que podem trazer prejuízos à saúde do trabalhador se inicia pela
identificação destes agentes que devem ser avaliados e contro-
lados;
• Ambiente Psicossocial de Trabalho: esta área refere-se a cultura

organizacional como um todo. Assim, as atitudes, valores, cren-
ças e práticas diárias na empresa que podem afetar o bem-estar
físico e mental dos trabalhadores, ficam sob esse ambiente. O
stress ocupacional tem aqui uma atenção especial. Agentes tais

como: problemas na organização do trabalho, cultura organiza-
cional, estilo de comando e liderança, aplicação inconsistente
da legislação, falta de suporte para equilíbrio entre a vida pes-
soal e profissional, carga de trabalho devem ser combatidos ou
gerenciados;
• Recursos pessoais em saúde no ambiente de trabalho: abrange

oportunidades e apoio para a promoção de um estilo de vida
saudável, incluindo serviços, informações, flexibilidade e am-
biente de incentivo as práticas saudáveis do empregador). As-
sim, a inatividade física, alimentação inadequada, tabagismo e
uso abusivo do álcool devem ser abordadas com programas que
envolvam educação, sensibilização, suporte e orientação para os
trabalhadores. As empresas devem buscar oferecer acesso para
assistência médica adequada para os trabalhadores, com possi-
bilidade de diagnóstico e tratamento efetivos e de qualidade;
• Envolvimento da empresa com a comunidade: são atividades

promovidas pela empresa como forma de engajamento na co-
munidade em que atua, ofertando recursos e/ou conhecimen-
tos que possibilitam a melhoria da saúde do bem-estar dos tra-
balhadores, suas famílias e membros da comunidade. Algumas
questões na comunidade afetam diretamente o ambiente de
trabalho, tais como: má qualidade do ar, agua de má qualida-
de, falta de acesso dos trabalhadores e familiares à atenção pri-
mária à saúde, violência urbana, desastres naturais, altos níveis
de infeções (como HIV) na comunidade, falta de estrutura de
transporte coletivo etc.
Desenho para
um Programa
Sustentável 83
Figura 6 Modelo da Organização Mundial de Saúde (OMS, 2010) para Ambientes de
Trabalho Saudável
No que se refere a Gestão, as cinco chaves fundamentais para o Mo-

delo de Ambiente de Trabalho Saudável são descritas nas tabela a seguir.

CHAVE 1: COMPROMISSO E ENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
• Sensibilizar e comprometer as lideranças sênior, lideranças dos sindicatos e dos

diferentes níveis gerenciais através de pesquisas que demonstrem o impacto po-
tencial do programa;
• Promover a cultura de saúde;
• Conseguir permissões, recursos e apoios para o desenvolvimento de ações com
a presença das principais lideranças da organização;
• Desenvolver e adotando uma política abrangente, assinada pela autoridade má-
xima da empresa, que indique claramente que iniciativas para a promoção de
Ambiente de trabalho Saudável fazem parte da estratégia de negócio da organi-
zação;
• Envolver as lideranças na comunicação dos programas.
CHAVE 2 : ENVOLVIMENTO DOS TRABALHADORES E SEUS REPRESENTANTES
• Buscar a participação ativa dos trabalhadores e seus representantes em cada

etapa da avaliação do risco, a gestão dos processos, do planejamento, avaliação,
considerando suas opiniões e ideias e não apenas consultá-los;
• Criar comitês participativos;
• Pesquisa de necessidades e interesses;
• Pesquisa de satisfação;
• Buscar informações da cultura;
• É essencial que os trabalhadores tenham meios coletivos de expressão;
Desenho para
um Programa
Sustentável 85
CHAVE 3 : ÉTICA EMPRESARIAL E LEGALIDADE
• Exigir o cumprimento da legislação e normas de saúde ocupacional;

• Proteger a saúde de seus profissionais, familiares e da comunidade como um
todo;
• Proteger o meio ambiente e “não causar dano”;
• Garantir a confidencialidade das avaliações e dados pessoais de saúde.
• Assegurar a segurança e saúde dos trabalhadores;
• Adotar os códigos éticos e sociais.
CHAVE 4 : DESENVOLVER PROCESSOS SISTEMÁTICOS AMPLOS PARA GARANTIR A

EFETIVIDADE E MELHORIA CONTÍNUA
• Mobilizar o comprometimento estratégico para um ambiente de trabalho saudável

• Levantar e assegurar os recursos necessários;
• Avaliar a situação atual e o futuro desejado;
• Estabelecer as prioridades
• Desenvolver um plano amplo e integrado com ações específicas baseado na
aprendizagem e consulta de especialistas, buscando as boas práticas e interven-
ções que possuam efetividade comprovada;
• Documentar a participação, procurar o envolvimento do público alvo. Utilizar in-
centivos para aumentar a participação se for necessário;
• Avaliar os fatores de risco periodicamente, acompanhando a melhoria da saú-
de da população-alvo. Utilizar exame periódico como ferramenta de avaliação e
melhoria;
• Aprimorar continuamente os aspectos de melhoria.

CHAVE 5 : SUSTENTABILIDADE E INTEGRAÇÃO
• Buscar o comprometimento das lideranças para que utilizem saúde, segurança e

bem-estar como “filtro” de toas as decisões;
• Integrar as iniciativas para o ambiente de trabalho saudável no plano estratégico
do negócio da organização;
• Utilizar equipes de diferentes setores da empresa para reduzir o isolamento e
maximizar os resultados. Estabelecer um comitê de saúde, segurança e quali-
dade de vida;
• Utilizar novas tecnologias para gestão, comunicação e acompanhamento que po-
dem incluir dispositivos móveis, redes sociais e serviços on line;
• Avaliar e aprimorar continuamente;
• Mensurar não somente o desempenho financeiro, mas também o conhecimen-
to do cliente, processos internos do negócio e a aprendizagem e o crescimento
dos trabalhadores para o desenvolvimento de um negócio de sucesso de longa
duração.
• Manter uma visão abrangente sobre a segurança e saúde no ambiente de tra-
balho e examinar todos os aspectos para identificar um espectro mais amplo de
soluções eficazes;
• Considerar influências externas como as falhas na comunidade para a atenção
primária em saúde;
• Reforçar e reconhecer o comportamento desejado por meio de sistema de geren-
ciamento de desempenho que defina padrões comportamentais e metas a serem
atingidas.
Modelo Total Worker Health (TWH)
O modelo Total Worker Health (TWH) foi proposto pela organização

federal americana “National Institute for Occupational Safety and Health
(NIOSH) como uma estratégia de integração de SST com promoção da saúde
para prevenir doenças e lesões ocupacionais e favorecer a saúde e o bem-estar.
(Schill & Chosewood, 2013). Questões relevantes para o TWH podem ser
alinhadas em três categorias: ambiente de trabalho, emprego e trabalhadores.
Desenho para
um Programa
Sustentável 87
O primeiro grupo se refere ao ambiente de trabalho e a proteção
da saúde e segurança no trabalho. Pode ser dividido em subcategorias,
a saber, controle de riscos e exposições; prevenção de lesões, doenças e
acidentes; promoção do trabalho seguro e saudável; avaliação e controle
de riscos.
A relevância do TWH para o ambiente de trabalho atual se cristali-
za com questões relacionadas ao emprego e tendências são consideradas,
como novos padrões e arranjos de trabalho, saúde e produtividade, assis-
tência à saúde e benefícios.
O terceiro grupo se refere aos trabalhadores e a promoção de sua
saúde e bem-estar. Promover o bem-estar ideal é uma jornada multifaceta-
da que inclui o engajamento do trabalhador e o suporte para o desenvol-
vimento de estilos de vida saudáveis.
Em uma empresa típica, a assistência à saúde, a SST e a qualidade
de vida são gerenciados em um arranjo fragmentado de departamentos
que, frequentemente, operam em silos independentes. A abordagem do
TWH visa garantir uma coordenação organizacional sistemática de todas
estas funções para formar um todo integrado, com um foco unificado, ou
seja, proteger e promover a saúde, segurança e bem-estar total dos traba-
lhadores. Abaixo, destacamos algumas questões relevantes para a perspec-
tiva do modelo Total Worker Health:

AMBIENTE DE TRABALHO
(protegendo a saúde e segurança do trabalhador)
CONTROLE DE RISCOS E EXPOSIÇÕES
- Agentes químicos
- Agentes biológicos
- Organização do trabalho
- Agentes físicos
- Fatores psicossociais
- Prevenção de lesões, doenças ocupacionais e acidentes
PROMOVENDO AMBIENTE SEGURO E SAUDÁVEL
- Comprometimento da liderança
- Cultura e clima de segurança
- Cultura de saúde
- Treinamento de reconhecimento de riscos
- Empoderamento do trabalhador
AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS
- Sendo um modelo em SST
- Avaliando todos os riscos
- Controlando todos os riscos
- Fazendo a análise das causas-raiz
- Utilizando indicadores
Desenho para
um Programa
Sustentável 89
EMPREGO
(preservando os recursos humanos)
NOVOS PADRÕES DE EMPREGO
- Trabalho precário
- Mais de um empregador
- Mudanças demográficas
- Aumento da diversidade
- Força de trabalho multigeracional
- Força de trabalho globalizada
- Trabalho em tempo parcial
- Envelhecimento da força de trabalho
SAÚDE E PRODUTIVIDADE
- Comprometimento da liderança
- Reduzindo o presenteísmo
- Cultura de suporte para a saúde
- Reduzindo o absenteísmo
- Programas de qualidade de vida no trabalho
- Capacidade para o trabalho
ASSISTÊNCIA À SAÚDE E BENEFÍCIOS
- Aumento dos custos
- Transferência de custos para o trabalhador
- Custos dos afastamentos
- Prontuário eletrônico
- Legislação e regulamentação


TRABALHADORES
(promovendo a saúde e bem-estar do trabalhador)
PROMOÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA
- Engajamento do empregado
- Avaliação de saúde e qualidade de vida
- Envelhecimento produtivo
- Preparação para aposentadoria saudável
- Apoio a políticas e regras ambientais
COMPORTAMENTOS SAUDÁVEIS
- Alimentação
- Cessação do tabagismo
- Atividade física
- Equilíbrio vida pessoal e profissional
TRABALHADORES COM ALTOS RISCOS EM SAÚDE
- Jovens
- Baixa renda
- Imigrantes
- Exposição a novos empregos de risco Seniores
INCAPACIDADE E AFASTAMENTOS
- Avaliação das incapacidades
- Instalações razoáveis
- Retorno ao trabalho
- Previdência social
Muitas evidências têm demonstrado que políticas e programas am-

plos que abordam simultaneamente a promoção e proteção da saúde são
mais efetivos em prevenir doenças e promover SST do que se executados
separadamente. Isso pode resultar em (1) maiores taxas de mudança de
comportamento em estilo de vida (2) maiores taxas de participação dos
trabalhadores nos programas (3) redução potencial nas taxas de incapaci-
dade e acidentes no trabalho (4) programas de SST mais robustos
Desenho para
um Programa
Sustentável 91
(5) redução potencial de custos em assistência médica. Além disso,
pode facilitar a utilização dos recursos, principalmente se forem escassos e
a colaboração entre diferentes setores pode levar a melhora nos processos
e ter impacto no clima organizacional (Sorensen et al, 2013). Uma revi-
são da literatura sugeriu que as intervenções utilizando o modelo Total
Worker Health que abordam tanto os acidentes no trabalho e as doenças
crônicas podem melhorar a saúde da força de trabalho de maneira mais
efetiva e mais rapidamente do que uma abordagem isolada ou gerenciada
de maneira separada focando os mesmos objetivos (Anger e col., 2014).
3.b. Etapa inicial
Os pontos discutidos no capítulo 2 no item 2.a. podem ser consi-

derados como a etapa inicial da implementação de um programa, quando
começa a demanda para se desenvolver o programa bem-estar.
Esta atividade se aplica apenas a programas novos e é a base para que
se possa tocar executar as etapas seguintes do processo de implementação.
No caso do programa não ser um programa novo, vários itens desta etapa
já estão definidos e pode-se seguir para a primeira etapa do programa.
A seguir um resumo do apontado no item 2.a. do capítulo dois.
Figura 7 Aspectos da etapa inicial para novos programas de qualidade de vida

3.c. Primeira Etapa: Pesquisa diagnóstica
O processo da Pesquisa Diagnóstica deve ter o objetivo de levantar

informações para que se possa planejar um programa amplo e integrado.
Para isso, é fundamental se compreender as forças e as áreas que necessi-
tam de melhorias.
Todo o levantamento, irá ajudar ao comitê ou grupo de qualidade
de vida a decidir o que irá sugerir como ações para que se obtenha um am-
biente de trabalho que apoie os comportamentos saudáveis. Só a partir do
levantamento das informações é que se pode garantir o refinamento das
propostas para o programa e a melhor utilização dos recursos financeiros
e técnicos disponíveis.
Essa etapa pode ser pensada em três principais pontos:
• Levantamento dos dados da EMPRESA (Pesquisa dos dados de

saúde, econômicos, das necessidades e interesses);
• Análise do AMBIENTE e da CULTURA;
• Avaliação Diagnóstica da PESSOA (Avaliação do perfil de saú-
de, estilo de vida, interesses e prontidão para mudança);
• Análise para Elaboração dos Relatórios.
A busca por essas informações não é uma tarefa simples. Nem sem-
pre elas estão disponíveis na empresa e muitas vezes teremos que avaliar
se iremos ou não levantá-las por meio de uma pesquisa com instrumento
específico, ou se as informações serão inseridas ao longo dos processos
e análises já existentes na empresa. Um dos grandes problemas para se
iniciar um programa de qualidade de vida nas empresas é obter as infor-
mações precisas e de maneira organizada.
Comentaremos a seguir cada um desses pontos que necessitam ser
investigados nessa etapa do programa.
Desenho para
um Programa
Sustentável 93
• Levantamento dos dados de saúde, econômicos, das necessida-
des e interesses da EMPRESA: São as informações a serem le-
vantadas junto à empresa. Como comentado, nem sempre essas
informações estão acessíveis ou organizadas. Deve-se considerar
a necessidade ou não de se colher as informações que não es-
tão disponíveis. Como o objetivo é conhecer para implementar
um programa customizado, o importante é ter em mente quais
dados são necessários ou úteis para se elaborar um programa
específico e personalizado para a realidade da organização em
questão e das pessoas que nela trabalham. Além disso, é preciso
pensar na gestão do programa e na avaliação e por isso, conhe-
cer e registrar o cenário inicial vai ajudar na demonstração dos
ganhos que um programa de qualidade de vida pode trazer para
uma organização.
A lista com sugestões dos dados a serem pesquisados na empresa

estão a seguir:
- Dados de saúde:
1. Perfil demográfico
2. Dados de utilização do sistema de saúde
- Sinistralidade
- Diagnósticos mais prevalentes
- Número de eventos
- Custos relacionados a dependentes
3. Informações da medicina ocupacional
- Faltas ao trabalho (de curto e longo prazo)
- Afastamentos prolongados
- Reabilitação
- PPRA e laudo ergonômico
- Resultados de exames periódicos
- FAT – NTEP
- Aposentadorias por doença ocupacional

4. Dados da área de segurança
- Acidentes no trabalho
- Áreas de risco
- Ocupações de risco
• Dados econômicos: Os dados econômicos devem ser levanta-

dos e avaliados para posteriormente se conhecer e comprovar
o impacto dos resultados do programa de forma efetiva. Mui-
tas empresas no Brasil, no entanto, ainda não possuem alguns
desses dados compilados. O gestor de qualidade de vida deve
então, preocupar-se em registrar essas informações antes e de-
pois do programa implementado, para avaliar com precisão o
impacto das ações nos resultados organizacionais. São consi-
derados dados econômicos as medidas de produtividade. Os
custos relativos a produtividade podem estar relacionados aos
itens a seguir:
FATORES RELACIONADOS AS MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE
1. Rotatividade (Turnover)
2. Absenteísmo
3. Presenteísmo
4. Incapacidade
5. Mortalidade
1. Rotatividade (turnover) – taxa de substituição de profissio-

nais que pode ser ocasionada por vários fatores. Veja nas
tabelas a seguir os principais deles e algumas formas de cal-
culo do turnover. Segundo (Price, 2010), o turnover é consi-
derado um fator de saúde organizacional.
Desenho para
um Programa
Sustentável 95
FATORES DE TURNOVER
• Problemas no processo de recrutamento e seleção
• Baixo comprometimento organizacional
• Problemas com o clima organizacional
• Suporte organizacional insuficiente
• Remuneração inadequada para a função contratada
• Aquecimento do mercado de trabalho
Existem fórmulas para o cálculo do turnover e algumas críticas para

se aplicar a fórmula clássica apresentada a seguir, em algumas empresas
onde as taxa apresenta grande variação devido ao fato da sazonalidade da
demanda (Ex: como o comércio no Natal, call centers). Neste caso sugere-
-se duas outras fórmulas para calcular o turnover. Uma considerando ape-
nas as demissões sem considerar a redução de quadro (cálculo da taxa de
desligamento), e outra considerando apenas os desligamentos que forem
seguidos de substituições.

2. Absenteísmo – falta de assiduidade no trabalho que podem
estar relacionado com fatores como os descritos na tabela a
seguir.
FATORES RELACIONADOS AO ABSENTEÍSMO

Fatores relacionados ao profissional:
• Problemas de saúde
• Problemas familiares
• Falta de motivação
• Questões econômicas
Fatores relacionados a organização do trabalho:
• Gestão deficiente
• Condições desfavoráveis, insalubres
• Atividades repetitivas e monótonas
Esses fatores devem ser considerados no planejamento e avaliações

dos programas de qualidade de vida. Se este não contempla ações que en-
volvam esses fatores, a sua implementação podem não ter impacto sobre
o absenteísmo.
Em geral, as organizações documentam as faltas ao trabalho nas
áreas de recursos humanos ou saúde ocupacional. No entanto, muitas
não utilizam estas preciosas informações para a gestão e o planejamento
das ações de bem-estar.
Torna-se fundamental para efeitos de comparação com dados da
literatura e com outras organizações do mesmo ramo, que se utilizem in-
dicadores padronizados.
O Bureau of Labor Statistics (BLS),2015, nos Estados Unidos, propõe
três medidas padrão que são utilizadas por muitas organizações para ava-
liação de absenteísmo conforme tabela a seguir:
Desenho para
um Programa
Sustentável 97
A orientação é de que nestes cálculos não se incluam os afastamen-
tos por licença maternidade, férias, feriados, repouso semanal ou compen-
sado e demais licenças legais.
Gestores de programas de qualidade de vida, podem analisar as
informações obtidas para uma maior compreensão dos afastamentos
questões ocupacionais, licenças, diagnósticos mais comuns, distribuição
geográfica das licenças entre outras e assim elaborar algumas ações que
possam impactar nestes índices.
3. Presenteísmo – Pessoas doentes, presentes no trabalho mas

menos produtivas.
A mensuração objetiva do presenteísmo é muito difícil devido a

subjetividade do conceito. Atualmente, são utilizados questionários de
auto-avaliação que foram desenvolvidos para este fim. O WPAI-GH (Work
Productivity and Activity Impariment Questionnaire-General Health) com 6

questões e o WLQ (Work Limitation Questionnaire) com 25 questões são os
mais comuns. Estes questionários foram traduzidos, receberam adaptação
cultural e validação de suas propriedades psicométricas para o Brasil (Ci-
conelli et al, 2006, Soáres et al, 2007). A sua utilização deve ser precedida
de autorização expressa de seus autores.
Os instrumentos de avaliação de presenteísmo podem ser incluídos
na avaliação periódica de saúde ou aplicados pré e pós intervenção nos
programas. Nas situações em que se identifica aumento do presenteísmo
é interessante avaliar as informações disponíveis sobre condições de saúde
(relatórios de utilização do plano de saúde, exames periódicos e licenças
médicas) para elaborar estratégias específicas. Por exemplo, algumas orga-
nizações elaboram projetos para abordagem de questões como a enxaque-
ca, tensão pré-menstrual, lombalgias ou outras condições.
• Necessidades da empresa:
• Reduzir acidentes
• Diminuir a rotatividade
• Aumentar produtividade
• Reduzir absenteísmo
• Melhorar clima organizacional
• Atrair e reter talentos
Desenho para
um Programa
Sustentável 99
A seguir uma sugestão de modelo para se acessar as necessidades e
interesses da organização.
PESQUISA SOBRE NECESSIDADES E INTERESSES DA EMPRESA

Assinale e classifique em ordem de prioridade, cinco das principais necessidades da em-
presa:
( ) Diminuir os acidentes no trabalho
( ) Melhorar o ambiente físico no trabalho
( ) Aumentar a produtividade
( ) Minimizar o stress
( ) Influenciar na melhoria do estilo de vida dos funcionários
( ) Reduzir o absenteísmo
( ) Reduzir presenteísmo
( ) Aprimorar os relacionamentos no trabalho
( ) Reter os talentos na empresa diminuindo a rotatividade (turnover)
( ) Reduzir custos de assistência médica
( ) Ressaltar a imagem da empresa
( ) Melhorar o clima organizacional
( ) Aumentar o engajamento e a motivação
• Análise do AMBIENTE e da CULTURA: Assim como no

caso das informações sobre o perfil, necessidades e interesses da
empresa, conhecer os aspectos do ambiente e da cultura contri-
bui com a escolha e priorização das ações que serão eficazes para
esse momento da organização.
Como exemplo, citamos a análise do perfil de ambiente e condições

de trabalho criado por (Nahas, 2006, 2014).

Tabela 2 Perfil do ambiente e condições de trabalho (Nahas, 2006; Botti e col., 2006)
PERFIL DO AMBIENTE E CONDIÇÕES DE TRABALHO
O ambiente e as condições de trabalho têm grande influência na saúde geral e na qualida-

de de vida de todos os indivíduos.
Os itens abaixo representam características ambientais e das condições de trabalho rela-
cionadas ao bem-estar individual. Manifeste-se sobre cada item considerando a seguinte
escala:
[0] Ruim [1] Regular/ Sofrível [2] Bom (Boa) [3] Excelente
Componente: Ambiente Físico

a. Condições de limpeza e iluminação do seu local de trabalho [0] [1] [2] [3]
b. Adequação ergonômica do mobiliário e equipamentos [0] [1] [2] [3]
c. Condições de ruído e temperatura [0] [1] [2] [3]
Componente: Ambiente Social
d. Relacionamento com os demais trabalhadores [0] [1] [2] [3]
e. Relacionamento com seu(s) chefe(s) imediato(s) [0] [1] [2] [3]
f. Oportunidades para expressar suas opiniões relacionadas ao trabalho [0] [1] [2] [3]
Componente: Desenvolvimento e Realização Profissional
g. Oportunidades de crescimento e aperfeiçoamento profissional oferecidos pela
[0] [1] [2] [3]
empresa
h. Nível de conhecimento / habilidade para realizar suas tarefas [0] [1] [2] [3]
i. Grau de motivação e ânimo ao chegar para trabalhar [0] [1] [2] [3]
Componente: Remuneração e Benefícios
j. Remuneração em relação ao trabalho que realiza [0] [1] [2] [3]
k. Benefícios de saúde oferecidos pela Empresa aos trabalhadores [0] [1] [2] [3]
L. Oportunidades de lazer e congraçamento entre trabalhadores e familiares [0] [1] [2] [3]
Componente: Relevância Social do Trabalho
m. Imagem da Empresa perante a sociedade [0] [1] [2] [3]
n. Relevância do seu trabalho para a empresa e a sociedade [0] [1] [2] [3]
o. Nível de equilíbrio entre sua vida profissional e pessoal / familiar [0] [1] [2] [3]
Desenho para
um Programa
Sustentável 101
Tabela 3 Análise do Perfil do ambiente e condições de trabalho (Nahas, 2006; Botti e
col., 2006)
PERFIL DO AMBIENTE E CONDIÇÕES DE TRABALHO – ANÁLISE

Considerando suas respostas aos 15 itens da página anterior, procure colorir a figura abaixo cons-
truindo uma representação pictural do ambiente e das condições do seu trabalho.
Deixe em branco se você marcou zero
Preencha do centro até o primeiro círculo se marcou (1)
Preencha do centro até o segundo círculo se marcou (2)
Preencha do centro até o terceiro círculo se marcou (3)
Perfil do Ambiente e condições de trabalho
Data______/______/______

• Pesquisa sobre a cultura organizacional:
Refinar o conhecimento da cultura organizacional é igualmente im-
portante para que se possa verificar as estratégias de melhoria ou de mu-
dança. A seguir, uma sugestão de perguntas que podem ajudar no acesso
e análise.
Tabela 4 Pesquisa para acesso a cultura (Chapman, 2005)
PERGUNTAS PARA ACESSO A CULTURA ORGANIZACIONAL

Assinale as afirmativas que você concorda. Gostaríamos de ter acesso a sua percepção sobre a
cultura da organização. Sendo esta uma pesquisa de opinião, não existe resposta errada.
1. Nossa organização reconhece a importância dos funcionários para os seus resultados ( )
organizacionais
2. O apoio a saúde dos trabalhadores e o bem-estar está entre as principais prioridades ( )
nesta organização como um todo .
3. Viver uma vida saudável é altamente valorizada em nosso grupo de trabalho. ( )
5. Meu supervisor imediato apoia os esforços dos funcionários a adotar práticas de vida ( )
mais saudáveis.
6. Os colegas de trabalho imediatos se apoiam nos esforços para adotar práticas de vida ( )
mais saudáveis.
7. Em geral existe confiança e senso de comunidade entre funcionários e gerentes da ( )
empresa (os profissionais se sentem como se pertencesse a esse grupo , e cuidam e
ajudam uns aos outros em momentos de necessidade ) .
8. No meu grupo de trabalho, compartilhamos uma visão (por exemplo, somos inspirados ( )
por aquilo que tentamos alcançar e sentimos que a conduta da organização é consis-
tente com nossos valores pessoais) .
9. Os profissionais desse empresa são orientados nas habilidades necessárias para al- ( )
cançar um estilo de vida saudável.
10. No meu grupo de trabalho existe uma perspectiva positiva ( por exemplo, podemos des- ( )
frutar de nosso trabalho , celebrar conquistas , adotar uma postura de “ nós podemos
fazê-lo “ e dar o melhor de si ) .
11. As pessoas da empresa são recompensados e reconhecidos por esforços para viver ( )
uma vida saudável.
12. As práticas pouco saudáveis são desencorajadas nessas empresa ( )
Desenho para
um Programa
Sustentável 103
Continuação Pesquisa para acesso a cultura (Chapman, 2005)
13. As atividades sociais relacionadas com o trabalho tendem a ser atividades saudáveis . ( )
14. Os novos funcionários da empresa estão cientes do apoio ao estilo de vida saudável e ( )
orientados para participarem das atividades do programa de qualidade de vida
15. As celebrações da organização são consistentes com o apoio de estilos de vida sau- ( )
dáveis .
16. Em geral, as lideranças dessa empresa são bons modelo de estilo de vida saudável ( )
17. Esta organização ajuda a reduzir ou eliminar a maioria das barreiras para fazer esco- ( )
lhas de estilo de vida saudáveis.
18. Nossos procedimentos de segurança estão acima da média ( )
Muitas das informações da empresa, estão pulverizadas nos diferen-

tes setores da organização. Antes de se elaborar um instrumento de pes-
quisa, deve-se considerar a consulta dos setores a seguir pois estes podem
fornecer valiosas contribuições para o desenho inicial do programa:
• Saúde ocupacional
• Plano, consultoria, corretora
• Recursos humanos
• Segurança do trabalho
• Benefícios
• Marketing
• Responsabilidade Social
- Avaliação Diagnóstica da PESSOA (Avaliação do Perfil de Saú-

de, Estilo de Vida, Bem-Estar, Necessidades, Interesses e Prontidão para
Mudança): tão importante quanto o levantamento das informações da
empresa, é a pesquisa diagnóstica das informações sobre as principais
questões de saúde dos profissionais da organização, dos interesses, necessi-
dades e prontidão para mudança. Além de ajudar na proposição de ações
que melhor atendam a essas necessidades e interesses, o programa terá
maior chances de maior impacto na saúde e estilo de vida, uma vez que as
chances de participação e engajamento nas ações aumenta pois a dispo-

nibilidade das pessoas para a melhoria do estilo de vida foi considerada
nas decisões. Além disso, as informações poderão ser muito importantes
para se utilizar de forma mais eficaz os recursos destinados ao programa,
evitando assim desperdício de dinheiro e tempo com ações que não irão
funcionar. Muitas empresas já possuem uma avaliação periódica de saúde
de seus profissionais que podem trazer informações valiosas para o plane-
jamento do programa.
No quadro seguinte, algumas questões que devem ser consideradas
ao se desenvolver o selecionar o instrumento de Perfil de Saúde, Estilo de
Vida, Necessidades e interesses e Prontidão para Mudança.
PASSOS PARA DESENVOLVER OU SELECIONAR AS INFORMAÇÕES

PARA O PERFIL DE SAÚDE, ESTILO DE VIDA, BEM-ESTAR, NECESSIDADES,
INTERESSES E PRONTIDÃO PARA MUDANÇA
1. Estabeleça os objetivos e metas para a realização da avaliação (Ex: identificar os

principais fatores de risco individual e intervenções que poderão ajudar no controle,
monitoramento e mudança para estilo de vida saudável)
2. Considere partir do instrumento de avaliação periódica de saúde já utilizado pelos
profissionais de saúde de sua empresa, se houver;
3. Verifique se contempla o estilo de vida, interesses e prontidão para mudança e
insira se não estiverem contemplados
4. Decida as ações específicas que pretende programar como follow up.
5. Determine os indicadores que gostaria de acompanhar no Perfil de Saúde.
Um bom perfil de saúde deve conter informações que aprofundem

o conhecimento da população para qual o programa será desenvolvido.
A seguir apresentamos algumas informações importantes para a Avalia-
ção do Perfil de Saúde para que se obtenha informações precisas sobre o
estado de saúde atual e dos fatores de risco. Sugere-se avaliar o número
de fatores de risco, pois este é um bom indicador a ser acompanhado anu-
almente, uma vez que permite analisar o impacto das ações na organiza-
ção . Identificar as pessoas com mais fatores de risco, que serão escolhidas
como as elegíveis para as intervenções de estilo de vida.
Desenho para
um Programa
Sustentável 105
DADOS PARA AVALIAÇÃO DO PERFIL DE SAÚDE
Estado de saúde:
• Pressão arterial • Índice de Massa Corpórea (IMC)
• Peso corporal • Circunferência Abdominal
• Estatura
Exames laboratoriais:
• Glicose
• Colesterol
• Triglicérides
Fatores de risco:
• Tabagismo • Álcool
• Stress • Atividade física
• Padrão alimentar • Obesidade
A avaliação da pressão arterial é recomendada para todas as pessoas

com 18 anos ou mais. A pressão arterial normal é aquela que é inferior
a 120/80 mm Hg (isto é, o valor da pressão arterial sistólica menor que
120 mm Hg e pressão diastólica com valor inferior a 80 mm Hg). Pessoas
com pressão arterial entre 120/80 e 139/89 mm Hg são consideradas
como portadoras de “pré-hipertensão,” mas qualquer pessoa com pressão
arterial consistentemente igual ou acima de 140/90 mm Hg é considera-
da hipertensa. Aquelas com pressão consistentemente igual ou acima de
160/100 mm de Hg são consideradas em alto risco de desenvolver com-
plicações.
Para o rastreamento da obesidade, pela facilidade, a maioria das ava-
liações usa o índice de massa corporal (IMC) como uma representação da
composição corporal. O IMC é definido como peso em quilogramas divi-
dido pela altura em metros ao quadrado e está altamente correlacionada
com a gordura corporal total. Através desta avaliação se identifica sobrepeso
para homens e mulheres adultos com um IMC de 25 a 29,9 e obesidade
com um IMC de 30 ou acima. Por outro lado, uma circunferência da cin-
tura de mais de 100cm em homens e mais de 89cm em mulheres está as-
sociada ao aumento de risco para aqueles que têm um IMC de 25 a 34,9.

Dentre os testes químicos de sangue recomendados para uso em
toda a população no local de trabalho incluem colesterol no sangue total,
lipoproteína de alta densidade [HDL] e lipoproteína de baixa densidade
[LDL]) para rastrear o risco de doença cardiovascular. Foram estabelecidas
três categorias para o colesterol total no sangue. Menos de 200 mg / dL
é “desejável” para reduzir o risco de doença cardíaca; de 200 a 239 mg /
dL é “limítrofe-alto” e aumenta o risco; 240 mg / dL ou superior é consi-
derado “alto” risco. Além disso, baixos níveis de HDL (<40 mg / dL) são
considerados fatores de risco para doença cardiovascular. A proporção de
colesterol total para HDL também pode ser utilizada para avaliar o risco.
O objetivo é manter a proporção do colesterol total para HDL abaixo de
5: 1 com uma razão ideal igual ou inferior a 3,5: 1.
Finalmente, o rastreamento do diabetes pode ser feito com a dosa-
gem de glicose no sangue. O teste pode ser tanto em jejum (8 horas) ou
não e um nível de glicose em jejum menor que 100 mg / dL é considerado
normal e um resultado superior a 125 mg / dL produz um diagnóstico
provisório de diabetes que deve ser confirmado clinicamente. Aqueles
cujos valores se situarem entre 100 e 125 mg / dL são classificadas entre os
que possuem intolerância à glicose, que é considerado fator de risco para
doença cardiovascular e diabetes. (Brasil, 2010; Anderson e cols., 2014;
AMB, 2015)
Parâmetros para Avaliar Indicadores de Estilo de vida
Ao pesquisar fatores relacionados ao estilo de vida e fatores de ris-

co, é importante utilizar indicadores e variáveis reconhecidos na litera-
tura científica e que podem ser utilizados para estudos epidemiológicos,
comparação com outras bases de dados ou mesmo para benchmark com
outras organizações. No Brasil, os indicadores utilizados na Pesquisa Na-
cional de Saúde (PNS) do IBGE e Ministério da Saúde (Brasil,2014) são
particularmente recomendados, a saber:
Desenho para
um Programa
Sustentável 107
Consumo alimentar – foram considerados marcadores de padrão
saudável de alimentação o consumo recomendado de frutas, legumes e
verduras e o consumo regular de feijão. O padrão alimentar não saudável
envolve o consumo regular de refrigerantes, de leite integral, de carnes
com excesso de gordura (gordura aparente e frango com pele) e o consu-
mo de sal. O consumo recomendado de frutas, legumes e verduras (400g)
equivale a cinco porções diárias destes alimentos.Com relação à ingestão
de sal, a pesquisa perguntou se o morador achava que o seu consumo de
sal, ao considerar tanto a comida preparada na hora quanto a industriali-
zada era: muito alto, alto, adequado, baixo ou muito baixo.
Uso de álcool – são parâmetros o consumo de álcool habitual (in-
gestão de bebida alcoólica nos últimos 30 dias, independente da dose) e o
consumo abusivo (ingestão de cinco ou mais doses para homens e quatro
ou mais doses pra mulheres em uma única ocasião, nos últimos 30 dias).
Atividade física – as oportunidades para indivíduos adultos serem
fisicamente ativos podem ser classificados em quatro domínios: no lazer
(no tempo livre) no trabalho, no deslocamento e no âmbito das atividades
domésticas. O nível recomendado de atividade física no lazer é de, pelo
menos, 150 minutos semanais de atividade física de leve ou moderada ou
de, pelo menos, 75 minutos de atividade física de intensidade vigorosa.
São considerados indivíduos fisicamente ativos no trabalho aqueles que
andam a pé, fazem faxina pesada, carregam peso ou realizam outra ati-
vidade que requeira esforço físico intenso. São considerados indivíduos
que praticam o nível de atividade física no deslocamento aqueles que se
deslocam para atividades habituais, como o trabalho, ou escola ou cur-
so, ou levar alguém para estes lugares de bicicleta ou caminhando e que
despendem pelo menos 30 minutos diários no percurso de ida e volta.
São considerados indivíduos que praticam atividade física nas atividades
domésticas aqueles que realizam 150 minutos semanais de esforço físico
intenso, como faxina pesada. São considerados insuficientemente ativos
os indivíduos que não praticaram atividade física ou praticaram por me-

nos do que 150 minutos por semana considerando os três domínios: lazer,
trabalho e deslocamento para o trabalho.
Tabagismo - São considerados usuários de tabaco aqueles que uti-
lizam qualquer produto derivado do tabaco, fumado ou não fumado, de
uso habitual ou ocasional. São considerados expostos à fumaça do tabaco
aqueles que permanecem em ambiente fechado expostos ao fumo passivo,
seja em casa ou no trabalho.
O Estilo de Vida: um modelo de perfil de estilo de vida individual
desenvolvido pelo por Markus Nahas (2008, 2014) propõe a avaliação
do chamada pelo autor de “Pentáculo do Bem-Estar”. O autor propõe
avaliar aspectos de nutrição, atividade física, comportamento preventivo,
relacionamentos e controle do stress. Este instrumento permite uma auto-
-avaliação, estimula a mudança de comportamento através da análise dos
dados consolidados, permitindo ao gestor elaborar estratégias para cada
item.
Tabela 5 Perfil de Estilo de Vida Individual (Nahas, Markus, 2006)
PERFIL DO ESTILO DE VIDA INDIVIDUAL

O ESTILO DE VIDA corresponde ao conjunto de ações habituais que refletem as atitudes, valores e
oportunidades das pessoas. Estas ações têm grande influência na saúde geral e qualidade de vida
de todos os indivíduos.
Os itens abaixo representam características do estilo de vida relacionadas ao bem-estar individual.
Manifeste-se sobre cada afirmação considerando a escala:
[ 0 ] absolutamente não faz parte do seu estilo de vida

[ 1 ] às vezes corresponde ao seu comportamento
[ 2 ] quase sempre verdadeiro no seu comportamento
[ 3 ] a afirmação é sempre verdadeira no seu dia-a-dia; faz parte do seu estilo de vida.
Componente: Nutrição
a. Sua alimentação diária inclui ao menos 5 porções de frutas e verduras. [0] [1] [2] [3]
b. Você evita ingerir alimentos gordurosos (carnes gordas, frituras) e doces. [0] [1] [2] [3]
c. Você faz 4 a 5 refeições variadas ao dia, incluindo café da manhã completo. [0] [1] [2] [3]
Desenho para
um Programa
Sustentável 109
Continuação Perfil de Estilo de Vida Individual (Nahas, Markus, 2006)
Componente: Atividade Física

Você realiza ao menos 30 minutos de atividades físicas moderadas ou inten-
d. [0] [1] [2] [3]
sas, de forma contínua ou acumulada, 5 ou mais dias na semana.
Ao menos duas vezes por semana você realiza exercícios que envolvam força
e. [0] [1] [2] [3]
e alongamento muscular.
No seu dia-a-dia, você caminha ou pedala como meio de transporte e, prefe-
f. [0] [1] [2] [3]
rencialmente, usa as escadas ao invés do elevador.
Componente: Comportamento Preventivo
Você conhece sua PRESSÃO ARTERIAL, seus níveis de COLESTEROL e procura
g. [0] [1] [2] [3]
controlá-los
h. Você NÃO FUMA e ingere ÁLCOOL com moderação (menos de 2 doses ao dia) [0] [1] [2] [3]
Você sempre usa cinto de segurança e, se dirige, o faz respeitando as normas
i. [0] [1] [2] [3]
de trânsito, nunca ingerindo álcool, se vai dirigir.
Componente: Relacionamento Social
j. Você procura cultivar amigos e está satisfeito com seus relacionamentos. [0] [1] [2] [3]
Seu lazer inclui reuniões com amigos, atividades esportivas em grupo ou par-
k. [0] [1] [2] [3]
ticipação em associações.
Você procura ser ativo em sua comunidade, sentindo-se útil no seu ambiente
l. [0] [1] [2] [3]
social.
Componente: Controle do Stress
m. Você reserva tempo (ao menos 5 minutos) todos os dias para relaxar. [0] [1] [2] [3]
n. Você mantém uma discussão sem alterar-se, mesmo quando contrariado. [0] [1] [2] [3]
Você procura equilibrar o tempo dedicado ao trabalho com o tempo dedicado
o. [0] [1] [2] [3]
ao lazer.
Considerando suas respostas aos 15 itens da página anterior, procure colorir a figura abaixo, cons-
truindo uma representação pictural do seu Estilo de Vida atual.
Deixe em branco se você marcou zero para o item;
Preencha do centro até o primeiro círculo se marcou [ 1 ] ;
Preencha do centro até o segundo círculo se marcou [ 2 ] ;
Preencha do centro até o terceiro círculo se marcou [ 3 ] .

Continuação Perfil de Estilo de Vida Individual (Nahas, Markus, 2006)
Perfil do Estilo de Vida Individual – Data ___/___/____
Uma avaliação básica, através de um questionário, das diferentes di-

mensões de bem-estar podem ser aplicadas em diferentes ocasiões (como
feiras de saúde, exames periódicos, ou eventos especiais) como forma de
compreender as oportunidades de melhoria nas diferentes dimensões do
bem-estar.
Com o objetivo de integrar o perfil de estilo de vida e o ambiente
e condições de trabalho em um único indicador para acompanhamento
nos programas de qualidade de vida, Nahas propôs a aplicação do Índice
Desenho para
um Programa
Sustentável 111
de Qualidade de Vida (IQV). Este instrumento reúne os dois perfis em
um instrumento de 30 itens. Para cada item realiza-se uma pontuação de
zero a três permitindo uma amplitude de zero a 45 pontos em cada uma
das dimensões e um IQV que pode variar de zero a 90. (FIESC, 2015)
Tabela 6 Teste elaborado por Ogata e Simurro, 2007
PERFIL DE BEM-ESTAR E QUALIDADE DE VIDA
Procure responder ao questionário a seguir com sinceridade e reflita sobre o momento

presente. São questões muito simples e você deve simplesmente indicar com um X no
número das afirmativas que representam SIM. As respostas negativas indicam temas
nos quais você pode se aprimorar. Também observe as diferentes dimensões e quais
áreas precisam de mais atenção em seu planejamento para que você tenha uma melhor
qualidade de vida.
Dimensão Física
Pratico, pelo menos 30 minutos de atividade física moderada, cinco dias por semana.
Procuro realizar, pelo menos duas vezes por semana, atividades de fortalecimento
1.
muscular. Quando faço atividades físicas, procuro executar exercícios de alongamen-
to.
Minha alimentação é equilibrada. Evito gorduras e procuro comer frutas, verduras e
2.
alimentos ricos em fibras. Busco manter o peso em níveis adequados.
3. Não fumo e evito ambientes onde se fuma.
4. Evito ingerir bebidas alcoólicas em excesso
5. Procuro o médico regularmente para uma avaliação de saúde
Quando estou dirigindo, uso sempre o cinto de segurança e evito falar ao telefone
6.
celular. Não dirijo veículos quando ingiro bebidas alcoólicas.
Escovo os dentes apos as refeições, uso fio dental diariamente e vou ao dentista todos
7.
os anos.

Continuação Teste elaborado por Ogata e Simurro, 2007
Dimensão Social
Mantenho uma boa relação com a minha família e amigos e procuro ter uma interação
1.
positiva no dia-a-dia.
Tenho pessoas em quem confio e com quem posso desabafar quando estou preocu-
2.
pado ou ansioso.
3. Estou satisfeito com a relação que mantenho com meus colegas no trabalho ou escola.
4. Procuro fazer algo por prazer que me desperta muito interesse ao menos uma vez por semana
Busco estar envolvido em atividades da minha comunidade e que também contribu-
5.
am para o meio ambiente
6. Tento resolver os problemas e conflitos com as outras pessoas de maneira positiva.
7. Procuro ser gentil e atencioso com as outras pessoas.
Dimensão Emocional
1. Tenho sentimentos positivos em relação a minha vida e a mim mesmo.
Procuro resolver os conflitos com as outras pessoas de maneira positiva e respeitosa.
2.
Eu não fico nervoso e nem perco a paciência com facilidade
3. Sou capaz de lidar com os altos e baixos de minha vida de maneira saudável.
4. Consigo rir com facilidade. Tenho bom humor.
5. Sei dizer não sem me sentir culpado.
6. Sei relaxar sem o uso de medicamentos ou drogas.
Evito julgar as pessoas e não as culpo pelos problemas que enfrento. Procuro me
7.
comunicar com os outros e tento elogiar os seus atos positivos
Dimensão Espiritual
1. Considero-me uma pessoa feliz. Tenho sensação de paz sobre minha vida.
2. A minha vida tem sentido.
3. Procuro ter momentos de reflexão sempre que possível.
4. Tenho consciência de meus valores e crenças pessoais. Sinto-me equilibrado
5. Proponho objetivos realistas para minha vida
6. Sou tolerante com as crenças e valores dos outros.
7. Busco realizar atividades voluntárias de caráter comunitário.
Desenho para
um Programa
Sustentável 113
Avaliar Necessidades e interesses é fundamental para se ter como
base na hora de desenhar o programa de qualidade de vida. As decisões
sobre as ações que serão desenvolvidas devem levar em conta os resultados
da pesquisa de necessidades e interesses da população para qual o progra-
ma se destina. Uma sugestão de modelo dessa pesquisa, é apresentado a
seguir.
Tabela 7 Perfil das Necessidades e Interesses (Welcoa, 2005)
PESQUISA DE NECESSIDADES E INTERESSES

Indique as atividades de seu interesse
1 (nenhum interesse)
2 (pouco interesse)
3 (muito interesse)
Assinale: (3) para atividades de muito interesse
(2) para atividades de interesse relativo
(1) para nenhum interesse
ATIVIDADES EDUCATIVAS E PALESTRAS

• Prevenção de câncer
• Prevenção de doenças cardiovasculares
• Saúde da mulher
• Redução do colesterol
• Saúde do homem
• Prevenção de problemas de coluna e de postura
• Depressão
• Finanças pessoais
• Stress
• Cuidados com os filhos
• Controlando a ira e as emoções
PROGRAMAS DE ATIVIDADE FISICA
• Ginástica laboral
• Passeios e caminhadas
• Atividades esportivas

Continuação Perfil das Necessidades e Interesses (Welcoa, 2005)
• Aulas de alongamento
• Aulas de ioga
• Aulas de dança de salão
• Academias de ginástica
PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO ALIMENTAR E NUTRIÇÃO
• Culinária saudável
• Controle do peso
• Controle do colesterol
• Cantinas e máquinas com alimentos saudáveis
• Orientação nutricional
PROGRAMAS ESPECIAIS
• Gerenciamento do tempo
• Gerenciamento do stress
• Cessação do tabagismo
• Preparação para aposentadoria
O MELHOR PERÍODO
• Antes do início do trabalho
• Durante a hora do almoço
• Após o trabalho
Constata-se uma grande variação no que diz respeito a prontidão

para mudança para comportamentos saudáveis. Alguns podem estar dis-
postos a praticar atividade física mas não mudar seus hábitos alimentares
e pode ser que outros estejam dispostos a melhorar a alimentação mas não
praticar atividade física. Quando se iniciarem as atividades do programa,
haverá pessoas que logo se engajarão nas ações de atividade física, alimen-
tação saudável e gerenciamento de stress e outros não participarão inde-
pendente do que for proposto. Uma pesquisa de prontidão para mudança
como a apresentada a seguir, poderá ajudar a nortear a decisão do que ofe-
recer, cruzando os resultados das pesquisas das necessidades e interesses,
Desenho para
um Programa
Sustentável 115
com os da prontidão para mudança. O ideal para que o programa tenha
melhores resultados de impacto, é que se obtenha o engajamento e a par-
ticipação da maioria das pessoas. Quando se consegue integrar interesses,
necessidades e prontidão para mudança, aumenta-se a probabilidade de
maior adesão.
Tabela 8 Adaptação dos autores do Esquema para o Bem-estar da Real Balance

Global Wellness Serviços, 2004, que foi baseada na pesquisa de Prochaska e
Alberto Bandura
PRONTIDÃO PARA A MUDANÇA DE ESTILO DE VIDA

Analise as afirmações e mensure quão verdadeiras elas são para você nesse momento de sua vida.
1 = Nunca é verdade 2 = Raramente é verdade 3 = Às vezes é verdade
4 = Frequentemente é verdade 5 = Sempre é verdade
1. Estou pronto (a) para fazer as mudanças necessárias nesta área de minha vida
2. Sou capaz de fazer as alterações necessárias nesta área de minha vida
3. Creio que fazendo essas mudanças minha vida irá melhorar
4. Eu tenho os recursos e oportunidades que farão estas mudanças possíveis
5. Vale a pena o esforço de fazer a mudança nesta área
6. Eu tenho o tempo para investir em fazer as mudanças necessárias nesta área de minha vida
7. Estou motivado para fazer as alterações nesta área de minha vida
8. Estou receoso(a) do que pode acontecer se eu fizer as alterações nesta área de minha vida
9. Tenho um ambiente que dá suporte para as alterações nesta área de minha vida
10. Estou escolhendo fazer as alterações nessa área de minha vida
Qual a sua prontidão para mudança de acordo com sua pontuação?
40 50 pontos: Parabéns, você tem um alto nível de prontidão para mudança e está prestes a fazer
as alterações nas áreas que selecionou!
30 39 pontos: Moderado nível de prontidão para mudança. O que ajudaria você a aumentar sua
disposição nas áreas que você deseja focar?
20 29 pontos: Baixa prontidão. Encontre uma maneira de engajamento com a mudança?
Abaixo 20 pontos: Muito baixo nível de prontidão. Considerar escolher outra área de foco.

Análise para elaboração do plano
A sugestão é que se faça uma tabulação das respostas para que se

possa chegar a uma conclusão sobre algumas ações específicas que devem
ser implementadas neste momento do programa. No exemplo a seguir,
apresentamos um modelo de como se pode levantar as respostas e criar
um ranking de recomendações. Para que as decisões sejam consensuais,
cada membro do comitê deve preencher o ranking a seguir para discussão
posterior.
Tabela 9 Ranking de recomendações
RANKING DE RECOMENDAÇÕES
Instruções: pontue cada atividade identificada na avaliação diagnóstica de acordo com os seguin-
tes aspectos: importância, custo, tempo, comprometimento e alcance. Escolha dentro de uma
escala 1-5 (baixo-alto) usando o quadro abaixo. Escores mais altos devem ser indicados como
prioridades na implementação.
Quão importante é a recomendação?
Importância
1= não é importante 3= importante 5= muito importante
Quão caro seria planejar e implementar a recomendação?
Custo
1= muito caro 3= moderadamente caro 5= barato
Quanto tempo/esforço para implementar a recomendação?
Tempo 1= muito tempo/esforço 3=médio tempo/esforço
5= pouco tempo/esforço
Quanto entusiasmados os funcionários ficariam se a recomendação
Comprometimento for implementada?
1= nada entusiasmado 3= entusiasmado 5= muito entusiasmado
Quantos profissionais serão impactados p/ recomendação?
Alcance
1= não é importante 3= importante 5= muito importante
Ação:
Desenho para
um Programa
Sustentável 117
Continuação Ranking de recomendações
Impor- Compro- Total de

Rank Recomendação Custo Tempo Alcance
tância metimento pontos
Criar política para o
Ex 1: uso do horário das
4 5 4 4 5 22
1a. ação pausas e almoço
para atividade física
Instalar um estacio-
Ex 2: namento de bicicleta
4 3 4 4 3 18
3a. ação para estimular ir de
bicicleta ao trabalho
Troca das máqui-
nas que vendem
Ex.3:
chocolates e salga- 5 3 4 3 5 20
2a.
dinhos por opções
ação
saudáveis
Observações:
A seguir um resumo das ações desta fase da Pesquisa Diagnóstica

que pode durar de um a três meses dependendo do tamanho e complexi-
dade da empresa.
Figura 8 Primeira etapa do processo de implementação do programa de qualidade de

vida

3.d. Segunda etapa: Planejamento
O planejamento é o primeiro passo para a implementação de um

programa de qualidade de vida. É um processo permanente, contínuo e
dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de
forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Planejar é de-
finir quais os objetivos a atingir e como alcançá-los. Onde se quer chegar e
o que deve ser feito para isso, como, quando e em que sequência, é o que
discutiremos neste importante tópico. Um bom planejamento deve ser
flexível o suficiente para ajustes e correções necessárias.
Levantar uma lista de possibilidades mesmo antes de determinar
o escopo do programa pode ser um bom começo para se definir metas,
objetivos, modelo, abrangência, ações e o cronograma. Este é um estágio
bastante criativo onde deve-se levantar todas as alternativas de ações do
programa, pensando em como este seria se não houvesse limites de re-
cursos financeiros ou de viabilidade prática das ações desejadas. O grupo
deve entender esta fase como um “brainstorm” do desejo do comitê de
qualidade de vida sobre como o programa deveria ser. Este é um impor-
tante processo que, além de trazer à tona todas as possibilidades, ajuda a
desenvolver nos funcionários que participam do processo, o sentimento
de pertencimento do programa.
É muito importante que esta etapa seja liderada por um facilitador
experiente que tenha conhecimento em gestão e coordenação de progra-
mas de qualidade de vida, para evitar que as pessoas se percam nos ob-
jetivos e as discussões se tornem improdutivas. Algumas vezes o grupo
deve buscar informações adicionais para decidir o que deve fazer parte do
programa.
A partir de determinado ponto, o grupo definirá o verdadeiro es-
copo do programa e redimensionando, considerando todas as caracterís-
ticas, variáveis, limites e possibilidades da organização em questão. É o
Desenho para
um Programa
Sustentável 119
ajuste entre o desejo e as possibilidades. Deve-se ser bastante realista para
que se possa traçar metas e objetivos alcançáveis.
É necessário estar ciente de que os programas tem seus limites em-
bora todos tenham mérito. O ponto crucial do planejamento é a mudança
de comportamento. Isso significa criar políticas e um ambiente de suporte
que proporcione a melhoria do estilo de vida das pessoas. Depois de al-
guns anos de existência de programas de promoção de saúde, bem-estar e
qualidade de vida nos Estados Unidos, O’Donnell (2014) apresentou al-
guns pontos que esclarece o que seria razoável e o que não se deve esperar
de um programa organizacional.
A seguir, a lista de expectativas realistas para um programa de qua-

lidade de vida (O'Donnel, 2014).
EXPECTATIVAS REALISTAS PARA UM PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA

(O’DONNELL, 2014)
• Engajamento e muitos profissionais no programa

• Ajudar um grande número de participantes a melhorar em algumas áreas de seu
estilo de vida como:
• Parar de fumar
• Melhorar na dieta
• Reduzir:
• Pressão
• Colesterol
• Uso abusivo do álcool
• Reduzir Absenteísmo
• Reduzir os custos médicos
• Aprimorar no gerenciamento do stress
• Aumentar:
• A prática da atividade física
• O uso do cinto de segurança

A lista do que não se deve esperar está descrita a seguir.
EXPECTATIVAS NÃO REALISTAS PARA UM PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA

(O’DONNELL, 2014)
Muitos participantes não conseguiram:
• Perda de peso
• Melhorar o condicionamento físico
• Aumentar o consumo de frutas e vegetais
• Engajamento e muitos profissionais no programa
Muitos participantes irão:
• Voltar aos hábitos de saúde anteriores
• Deteriorar sua saúde em menos de 5 anos
• Ter que fazer grandes esforços para melhorar a saúde
• Parar de melhorar sua saúde se o programa for descontinuado
Não espere:
• 100% de participação
• Ver grandes reduções nos custos de saúde sem grandes investimentos no programa
• Ver aumentar os resultados no trabalho de todos os participantes
Pensar em ações que tenham como meta a mudança individual,

pode não ser um bom caminho. Essas abordagens costumam ser muito
caras e causam impacto apenas para aquelas pessoas que se submeter a
abordagem. Políticas, intervenções no ambiente, na cultura e coletivas de
grande escala têm maior potencial de impacto. Com isso estabelecido, fica
mais fácil eleger as prioridades do programa.
• Desenho do Programa (Publico alvo, foco principal, objetivos e

metas, identificação do modelo e estratégias, Escolhas das Ações, Cro-
nograma): Nesta fase alguns itens devem ser definidos. Quais serão as
características básicas do programa, quem será o público alvo do progra-
ma, quando será lançado, qual o modelo a ser usado, qual será o objetivo
principal e o que o programa abordará são decisões que deverão ser toma-
das nesta fase. Para ajudar na reflexão e decisão do comitê de qualidade
Desenho para
um Programa
Sustentável 121
de vida levantamento de algumas possibilidades para cada item a seguir.
Obviamente que para cada ação, algumas decisões terão que ser revistas e
estas devem sempre considerar as informações coletadas na fase anterior.
Público Alvo: qual a abrangência das minhas ações no programa?
ABRANGÊNCIA (PÚBLICO ALVO)

Profissionais da Empresa
• Todos
• Tempo integral/parcial
Familiares
• Esposa
• Filhos
• Quais os benefícios cobertos
Aposentados
• Todos
• Quais os benefícios cobertos
Terceirizados/contratados
• Profissionais
• Estagiários
• Tempo integral/parcial
Outros
Foco Principal: qual a ênfase que será dada ao programa como

alguns exemplos a seguir?
FOCOS PRINCIPAIS
Saúde Física / Segurança
• Serviços de Saúde (avaliação física, vacinação, risco cardíaco, pré-natal)
• Autocuidado
• Nutrição
• Atividade física
• Ergonomia
• Segurança

Saúde Mental
• Gerenciamento de Stress
• Coaching
• Programas de Apoio
• Desenvolvimento de emocional (motivação, engajamento, resiliência)
• Tabagismo, álcool e drogas
Social
• Relacionamento interpessoal (família, colegas de trabalho, amigos)
• Preparação para aposentadoria
• Atividades de integração / motivação (comemoração de datas especiais como ani-
versariantes do mês, páscoa, natal, dia dos pais, criança, calendários de saúde)
• Trabalhos voluntários
Intelectual / Cultural
• Desenvolvimento Profissional
• Cultura e suporte para o bem-estar
Espiritual
• Programas de meditação (ioga, tai chi, outros)
• Diretrizes de conduta
• Ouvidoria
Objetivos e Metas
Decisões iniciais tomadas, começa-se a definição dos objetivos. Para

se desenvolver os objetivos e metas dos programas de qualidade de vida, é
necessário que se volte para a missão, visão e valores do programa já discu-
tidos neste livro anteriormente.
Objetivos são alvos escolhidos que se pretende alcançar em um
certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis.
Devem ser bem definidos pois são importantes para que se saiba o que
tem que ser perseguido. Alcançar os objetivos fica mais fácil quando estes
são claros e realistas. Novamente, para que o programa de qualidade de
vida esteja no estratégico da empresa, os objetivos do programa devem
estar alinhados com os objetivos do planejamento estratégicos da empresa
e contribuir para o alcance desses. Os objetivos e metas, embora comple-
Desenho para
um Programa
Sustentável 123
mentares são distintos. Nos objetivos eu não quantifico nem determino
prazo para o alcance deles. Portanto o objetivo são sempre expressos em
palavras e nunca em números.
Um programa de qualidade de vida deve ter um objetivo geral do
programa como um todo e um objetivo específico para cada ação do pro-
grama. A seguir alguns exemplos de objetivos de programas.
Exemplos de Objetivos Gerais dos Programas:
- “Através de ações de conscientização, de valorização da saúde, de

melhoria do ambiente físico e do clima motivacional, proporcionar de
forma dinâmica e contínua, elevado grau de satisfação aos nossos
clientes internos e externos”
“Contribuir para que os funcionários e seus dependentes busquem

encontrar os caminhos para atingir a Qualidade de Vida, refletindo na
comunidade em que vivem e otimizar os benefícios oferecidos”
Objetivos Específicos de Algumas Ações de Programas:
“Conscientizar sobre os males do tabaco e a importância de um am-

biente livre de tabaco”. (Anti tabagismo)
“Conscientizar sobre a importância e benefícios da atividade física para

a saúde e prevenção de doenças e promover condições para o funcioná-
rio realiza-las de maneira responsável” (Condicionamento Físico)
“Oferecer ao funcionário um atendimento em saúde mental, conside-

rando o ser humano como um ser integral” (Saúde Mental)
“Identificar, qualificar, quantificar e tratar os riscos ambientais de for-

ma preventiva, priorizando os de maior impacto” (Riscos Ambientais)

Quando se acrescenta um período de tempo e uma quantificação
aos objetivos, se estabelecem as Metas. Estas devem ser definidas de for-
ma específica e mensurável dentro de um período de tempo, a partir dos
objetivos traçados. Isso requer comprometimento pessoal de todos os res-
ponsáveis pelo processo.
Baun (2002) sugere que sejam incluídos quatro passos no processo
de traçar as metas e objetivos para que se aumentem as possibilidades de
participação ativa do grupo de qualidade de vida:
1. Definir o que será alcançado

2. Determinar o resultado de forma específica e mensurável
3. Criar um prazo para o alcance das metas
4. Identificar os recursos para se alcançar os objetivos (financeiros,
de pessoas e tempo)
Uma método bastante simples de usar para se traçar objetivos e me-

tas bastante utilizado é o método S.M.A.R.T. Muitos comitês adotam esse
modelo para garantir que todos os requisitos necessários para um objetivo
bem estabelecido estejam incluídos (Rouillard, 1998).
A seguir os requisitos do método S.M.A.R.T. para um objetivo bem

elaborado e sua tradução ao lado:
MÉTODO S.M.A.R.T. PARA PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA

S - specific S - específico
M - measurable M- mensurável
A - action oriented A - orientada para ação
R - realistic and relevant R - realista e relevante
T - time and resource constrained T - tempo e recurso limitado
Desenho para
um Programa
Sustentável 125
Os passos citados anteriormente e o método S.M.A.R.T., ajuda o
gestor de programas de qualidade de vida a obter algumas respostas que
facilitam na elaboração dos objetivos e metas como:
Quem?
O que?
Quando?
Como?
Quanto custa?
Exemplos de objetivos e metas são apresentados a seguir.
OBJETIVOS METAS
Melhorar a capacidade física dos profis- “Ao final do ano, deveremos reduzir o percen-
sionais da empresa tornando-os mais tual de sedentários de 20% para 15%”
ativos
Desenvolver uma cultura de bem-estar Implementar as políticas de participação nas
e estilo de vida saudável ações do programa até a data 15.09.2015
(lançamento do programa)
Maximizar a participação nos progra- Integrar a avaliação periódica com o encami-
mas de qualidade de vida nhamento para uma das ações do programa
até janeiro de 2015
Como já mencionado anteriormente, selecionar as estratégias ou

ações mais adequadas para o programa é a primeira e mais importante
questão a ser considerada quando se deseja que este seja bem sucedido e
efetivo no futuro. Nenhum programa é melhor que o outro, no entanto,
existe o melhor para sua organização. Independente de sua empresa estar
procurando reduzir absenteísmo, custos com assistência médica aumentar
a produtividade, muito provavelmente o programa irá ajudar. No entanto,
segredo é descobrir, qual a melhor maneira de atingir as metas desejadas.

Identificação do modelo e estratégias do programa
Existem três níveis de ações que são normalmente oferecidas. Ações

conhecidas como:
1. Sensibilização
2. Educação
3. Motivação para mudança,
4. Intervenções para a ajuda no processo
5. Manutenção
Embora as estratégias de sensibilização sejam de fundamental im-

portância para os programas de bem-estar e qualidade de vida no ambien-
te de trabalho, O’Donnell, 2014, em sua última edição do livro “Health
Promotion in Workplace”, (4a edição, 2014) alerta para a importância de não
focar os esforços das ações de bem-estar apenas em ações de sensibiliza-
ção. Atualmente, maioria das atividades dos programas está baseada nes-
sas estratégias e são o centro de todo início de um programa. A troca de
informações faz parte de todas as formas de relações humanas e só a partir
de uma boa conscientização da necessidade da mudança é que se conse-
gue melhorias no estilo de vida e no status de saúde das pessoas. Porém,
Em seu modelo conhecido AMSO (awareness, motivation, skills, opportunity)
traduzido para o português (conscientização, motivação, competências, oportu-
nidade), Depois de um extenso estudo dos programas existentes e sua efe-
tividade, O’Donnell chama a atenção para as possibilidades limitadas do
programa que só possui ações de conscientização e sugere um equilíbrio
e maior investimento nas ações que criam oportunidades facilitadoras e
motivem as pessoas ao estilo de vida saudável. O modelo apresentado por
O’Donnell, com os percentuais de equilíbrio para se aplicar os recursos
do programa, é apresentado a seguir:
Desenho para
um Programa
Sustentável 127
Figura 9 Abordagem de Equilíbrio para as estratégias de Mudança baseado no modelo
Awareness, Motivation, Skills and Oportunities (AMSO) O’Donnell, 2014
Aldana (2008) propõe tipo de ações que podem ser realizadas utili-
zando os princípios da mudança de comportamento, nas diferentes moda-
lidades de programas como:
CONSCIENTIZAÇÃO MOTIVAÇÃO COMPETÊNCIAS OPORTUNIDADES

• Cartilhas • Incentivos • Treinamentos Práticos • Horário Flexível para
• Folhetos • Palestras • Metas Atividade Física
• Intranet • Competições • Escolhas de Estilo de • Alimentos Saudáveis no
• Internet e Jogos Vida Saudável Restaurante ou Cantina
• Vídeos • Gincanas • Oferecer calçados • Ambiente Livre do
• Livros • Coaching e tênis confortáveis Tabaco
• Pedômetro • Feedback das para caminhada • Cobertura para Exames
• Cartas do Presi- Avaliações • Orientações sobre Preventivos e Vacinas
dente • Envolvimento substituição de • Comunicação Intensa
• Cartazes da Família alimentos – compras • Feiras com Alimentos
• E-mails • Coparticipa- e culinária Saudáveis
• Exames Periódicos ção • Estacionamento para
de Saúde Bicicletas

Chapman (2005) apresentou um modelo que foi sumarizado na
publicação “Planning Wellness: Getting Off to a Good Start” (4ª edição,
2005). Este modelo hoje é conhecido e utilizado internacionalmente.
Chapman sugere a existência de três modelos principais que são descritos
na tabela a seguir:
Figura 10 Modelo de programas de promoção de saúde e qualidade de vida (Chapman,

2005)
Escolhas das ações
É hora de voltar às informações levantadas na pesquisa diagnóstica

e tomar as decisões sobre as estratégias ou ações futuras necessárias para
se implementar um programa bem sucedido.
É hora de tomar decisões e focar os esforços em estratégias ou ações
eficazes para se alcance os objetivos e metas traçados. Assim, um bom pla-
Desenho para
um Programa
Sustentável 129
no de ação deve ser desenvolvido. Para orientar as decisões, algumas ques-
tões podem servir como guia para o gestor e comitê de qualidade de vida.
PERGUNTAS PARA ORIENTAR AS DECISÕES SOBRE AS AÇÕES
1. Quão importante é essa ação?

2. Quanto irá custar para implementar?
3. Quanto tempo e esforço será necessário?
4. Quantos profissionais serão beneficiados?
5. Quão bem ela atende os interesses dos profissionais?
6. Quantos se mostraram dispostos a participar dessa atividade?
Neste ponto, a sugestão é voltar para o ranking de recomendações

das ações apresentado e buscar estabelecer uma lista de prioridades nas
ações que serão implementadas, considerando os fatores contidos nesta
lista. O ranking de atividades pode ser preenchido por cada membro do co-
mitê ou grupo de qualidade de vida individualmente e depois discutidas e
validadas com o grupo. Após esse processo, um plano de ação precisa ser
criado para que se possa fazer a gestão de cada ação.
Alguns modelos de planos de ações para gestão são sugeridos na
tabela 10, para facilitar o processo das ações e sua gestão.
MARKETING, COMUNICAÇÃO, NOME, LOGO, SLOGAN
• Marketing
Um bom plano de marketing do programa pode ser desenvolvido
com ferramentas do “Marketing Mix”, adaptadas a divulgação dos progra-
mas de qualidade de vida. Essas ferramentas são conhecidas como os
“4 P’s” (Produto, Praça, Promoção e Preço). Abaixo uma adaptação das
ferramentas que podem ser trabalhadas e analisadas no marketing dos
programas de qualidade de vida.

Modelo de Plano de Ação
Tabela 10
Desenho para
um Programa
Sustentável 131
Tabela 11 Marketing Mix: adaptação dos “4 P’s” para os programas de bem estar e
Qualidade de Vida
PRODUTO PRAÇA PROMOÇÃO PREÇO

Qualidade das ações Formas de acesso Meios de comunicação Benefícios
Características das Abrangência Maneiras de utilização do Participação financeira
atividades material de divulgação (se houver)
Necessidades dos Logística Incentivos utilização para
empregados a participação
Formas de Relações com usuários
apresentação (sucessos divulgados)
• Comunicação
Fundamental para a adesão e sucesso dos programas, a comuni-
cação interna é sempre um grande desafio. Uma comunicação eficiente
pode ser uma importante ferramenta de integração e motivação pois con-
segue despertar o interesse, sensibilizar, influenciar, reforçar conhecimen-
tos e envolver as pessoas como agentes ativas no processo de melhoria do
estilo de vida. em comportamentos
A eficácia da divulgação das informações depende em se conseguir
ser transparente e ágil dentro da empresa. A comunicação por si só já deve
ser um estímulo à participação dos funcionários nas ações propostas. Não
se deve esquecer de mencionar nos comunicados, os incentivos como prê-
mios, incentivos financeiros e sorteios, se este for o caso.
As maneiras de comunicar as ações e o programa de bem estar po-
dem ocorrer de formas muito variadas. Algumas mais tradicionais e outras
não tão tradicionais assim. Algumas sugestões de veículos e formas de
comunicar os programas e ações são listadas a seguir:

FORMAS DE COMUNICAÇÃO TRADICIONAL
• Face a face • Apresentações em vídeo
• Anúncios em reuniões • Apresentações Audiovisual
• Notas individualizadas • Áudio apresentações
• Emails • Sessões informativas de grupos
• Newsletters • Panfletos impressos
• Websites • Cartilhas para funcionários
• Marquises, banners • Apresentações em vídeo
FORMAS DE COMUNICAÇÃO NÃO TRADICIONAIS
• Suporte telefônico ou on line • Informações em palavras cruzadas
• E-learning • Boletim eletrônico
• Redes sociais • Mensagem SMS, What’s up
• Auto avaliações • Podcast
• Salas de Chats • Blogs
Ao comunicar as atividades do programa, recomenda-se evitar:

• Não comunicar
• Perder o “timing”
• Utilizar apenas um canal
• Palestras longas e técnicas
• Mensagens ameaçadoras
• Textos confusos
• Manuais extensos
• Nome do Programa
Outro tema que exige cuidado é o desenvolvimento do nome e logo
do programa. Estes deverão fazer referência a proposta para a qual o pro-
grama foi criado.
Algumas empresas realizam concursos entre os funcionários tanto
para a escolha destes componentes ou ainda deixa na mão dos funcioná-
rios a tarefa de sugerir. Essa estratégia é utilizada como forma de engaja-
mento do público alvo, desde o início. Recomendações para a escolha do
nome do programa na tabela seguinte.
Desenho para
um Programa
Sustentável 133
RECOMENDAÇÕES PARA O NOME DO PROGRAMA
• Otimista • Cuidado com siglas
• Amigável • Pense em usar como logo
• Fácil de lembrar • Representativo da marca e negócio da empresa
• Pequeno • Bom para 10 anos
• Criativo
Alguns exemplos de nomes podem ajudar na escolha ou na elabora-

ção do melhor nome para o seu programa.
EXEMPLO DE NOMES PARA PROGRAMAS

• “Vida e Bem-estar” • “Caminho do Bem-Estar”
• Vida em Harmonia” • “Você Mais Saudável”
• “Mais Vida” • “Mais Saúde”
• “Viva a Vida” • “Mais Energia”
• “Nova Vida” • “Mais Você”
• “Vida Feliz” • “Equilíbrio”
• “O Melhor da Vida” • “Geravida”
• “Aproveite a Vida” • “Ser e Viver”
• “Feliz da Vida” • “Saúde e Alegria”
• “Viva melhor” • “Melhor Saúde”
• “Viva Bem • “Entrando em Forma”
• “Bem Viver” • “Ser Feliz”
• “Bem-Estar” • “Promovendo Saúde”
• “Estar Bem” • “Sempre Saúde”
• “Cuide-se Bem” • “Sempre Vida”
• “Excelência em Bem-Estar” • “Viver Feliz”
• “Bem viver e sentir” • “Construir Saúde”
• “Ser e Bem estar” • “Viva mais”
• “Viver seguro” • “Energizando a Saúde”
• “Bem-Estar para Viver Melhor • “Trilha do Bem-Estar”
Nomes criativos são sempre bem vindos e ajudam no registro da

proposta.

• Logo do Programa
A identificação rápida de todas as ações que se referem a qualidade
de vida é facilitada quando acompanhada de um logo que permitirá a vi-
sualização imediata a respeito do que se trata aquele comunicado. O logo
deve ser conhecido por todos como sendo a marca do programa e deve
representar os valores chaves que o caracterizam. Algumas ideias de logos
e slogans típicos que podem ajudar como inspiração para o desenvolvi-
mento de logos de programas estão na tabela a seguir.
LOGOS SLOGANS
• Pessoa(s) sorrindo • “Seja tudo o que você pode ser”
• Pessoa(s) correndo • “O prazer de estar bem”
• Pessoa(s) de braços abertos • “Sentindo-se bem”
• Arco-íris • “Tempo de bem-estar”
• Face feliz • “Momento saudável”
• Sol nascendo • “Tenha tempo para estar bem”
• Maçã • “Mantendo-se saudável”
• Pessoa(s) meditando • “Você no comando”
• Flores • “O melhor de você”
• Pessoa(s) e flores • “Guiando você para uma saúde melhor”
• Pessoa(s) de braços dados • “O melhor de ser saudável”
• Pessoa meditando • “Saúde importa”
• Figura que represente • “Seja tudo o que pode ser”
• Corpo-mente-espírito
• Imagem de equilíbrio
• Relatórios (Individual - Perfil de Saúde e Estilo de Vida; Empre-

sarial - Relatório Gerencial e Sumário Executivo): ao final desta etapa,
deve-se preparar relatórios de feedback para as pessoas que participaram
da pesquisa e para o gestor que solicitou o programa de qualidade de vida.
O objetivo é informar sobre os resultados pesquisados, explicar o proces-
so e ganhar credibilidade. Dois tipos de relatórios devem ser gerados e
apresentados.
Desenho para
um Programa
Sustentável 135
Relatório individual: Perfil de Saúde e Estilo de Vida
• Existem alguns modelos mas a sugestão é de alinhar com a equi-
pe de saúde e com o comitê de qualidade de vida um modelo
que mais se adeque a sua população. Se já houver uma avalia-
ção periódica de saúde na empresa, deve-se considerar a possi-
bilidade de se formatar um relatório alinhado com a avaliação
existente. A seguir o conteúdo que deve constar no relatório
individual.
PESSOA
Relatório Individual: elementos essenciais
• Perfil de saúde e estilo de vida
• Áreas críticas presentes e pontos fortes
• Recomendações para a melhoria da qualidade de vida e do bem-estar
Empresarial: Relatório Gerencial e Sumário Executivo

• Os resultados da avaliação precisam ser apresentados à presidên-
cia e diretores da empresa para que esta entenda melhor sobre
a necessidade do programa. Deve-se sempre manter a confiden-
cialidade individual das informações mas apresentar os dados
de forma compilada através de uma apresentação formal para a
presidência. Para a sensibilização e apoio ao programa, pode ser
bastante conveniente se demonstrar os resultados encontrados
na pesquisa, através de um relatório gerencial.
O sumário executivo tem o objetivo de conduzir o gestor de forma

clara e sucinta (não mais que 3 páginas) ao entendimento do projeto e
dos seus principais tópicos. Desta forma ele deve permitir que, em poucos
minutos, o leitor entenda, avalie e acompanhe o plano de implementação
e o planejamento financeiro do programa.

A seguir os itens que devem ser abordados no relatório gerencial e
no sumário executivo.
EMPRESA
Relatório Gerencial: elementos essenciais
• Áreas críticas presentes
• Principais fatores de risco à saúde
• Grupos por estado de saúde, prontidão para mudança e interesses.
• Prioridades a serem atendidas
• Sugestões para o desenvolvimento de ações específicas
Sumário Executivo: elementos essenciais
• Introdução
• Definição do problema
• Proposta do programa
• Objetivos gerais
• Objetivos específicos
• Programa de atividades
• Descrição da abordagem desejada
• Benefícios esperados
• Proposta de cronograma
• Atividades no tempo cronológico da empresa
• Plano de avaliação
• Performance e medidas de progresso
• Riscos e maneiras de direcionar
• Plano de gerenciamento do projeto e de pessoal
• Investimento Previsto
• Custo estimado e fontes de recursos
• Alternativas consideradas
• Conclusão
• Respostas aos argumentos de oposição
• Considerações finais
• Cronograma do programa: Todo bom planejamento, tem um

cronograma anual que serve de guia para as atividades e ajuda a equili-
brar o número de ações oferecidas nas diferentes dimensões num período
determinado. Estabelecidas as atividades que serão desenvolvidas, o cro-
nograma facilitará no gerenciamento e controle do bom andamento das
Desenho para
um Programa
Sustentável 137
ações, permitindo a visualização das tarefas em direção aos objetivos esta-
belecidos e garantindo a integração dessas ações para que se possa atender
as necessidades prioritárias da empresa. Por exemplo, nos meses de maior
volume de trabalho (fechamento de metas, preparação de orçamentos),
as pessoas estão muito sobrecarregadas e, pode ser interessante oferecer
ações de curta duração, focando no stress. Veja na tabela 12.
Figura 11 Segunda etapa do processo de implementação do programa
3.d. Terceira etapa: Lançamento e

Implementação das ações
Com o planejamento pronto, é hora de colocar o programa em

prática. A sugestão é que se programe um momento para que o programa
seja apresentado para os profissionais. Um evento especial que marque o
seu lançamento é recomendado. Sugere-se também dois ou três eventos
especiais durante o ano que devem objetivar aumentar a motivação para
a adesão nas ações dos programas, melhorar o nível de informação dos
funcionários, integrar e divertir os participantes. Uma ideia é incorporar
algumas datas comemoração nacional ou mundial da saúde no calendário
interno da organização.

Modelo de cronograma anual
Tabela 12
Desenho para
um Programa
Sustentável 139
• Ações Integradas
As ações propostas precisam estar integradas para que se obtenha
os resultados traçados nos objetivos. Para a implementação de ações inte-
gradas, deve-se buscar dentro da empresa parcerias com as diferentes áreas
(figura 12).
Se o foco do programa for a promoção da saúde, priorizar no con-
trole dos fatores de risco principais, é sempre uma recomendação a se
considerar. A inatividade física, a alimentação inadequada, o tabagismo e
o consumo abusivo de bebidas alcoólicas, esta decisão está alinhada ao po-
sicionamento recente da Organização Mundial de Saúde (2010) que apon-
tou estes quatro fatores comportamentais como sendo prioritários no es-
copo das ações de enfrentamento à epidemia global de doenças crônicas
não transmissíveis. Além desses, incluir programas de gerenciamento do
stress é recomendável, uma vez que este tem sido um grande problema no
ambiente de trabalho e fator de adoecimento.
Figura 12 Áreas para parcerias na implementação do programa
• Acesso aos recursos: Acessar os recursos financeiros, físicos e

técnicos são parâmetros que determinam se estes serão suficientes para a
implementação bem sucedida. Quando os recursos são escassos e inviabi-
lizam determinadas ações, muitas vezes tem que se considerar iniciativas
de baixo custo. A seguir, algumas sugestões.

ATIVIDADES DE BAIXO CUSTO
Programas de Avaliação em Saúde

Os exames (colesterol, glicose, acuidade visual, pressão arterial, etc)
podem despertar os trabalhadores para a questão da qualidade de vida.
É possível realizar muitos exames através de parcerias com os planos de
saúde, laboratórios de análises clínicas , indústrias farmacêuticas e Insti-
tuições públicas ou instituições como SESI, SESC.
Biblioteca de Qualidade de Vida

Criar uma biblioteca possibilitará aos empregados a oportunidade
de explorar, por si próprios, os temas de interesse em saúde. É possível a
obtenção de rico material em órgãos governamentais, associações e socie-
dades científicas Pode incluir:
(1) livros de receita
(2) livros sobre temas em saúde
(3) livros de desenvolvimento pessoal
(4) apostilas e brochuras em saúde
(5) artigos de jornal e revista
(6) vídeos eDVDs.
Grupos de Apoio e Suporte

A mudança de comportamento exige o suporte social para a manu-
tenção, evitando recaídas. Propiciar o encontro de pessoas que têm inte-
resses em comum pode ajudar o apoio e a busca de soluções. Muitas ve-
zes, somente é necessário encontrar um espaço (uma sala de reuniões em
horários alternativos, por exemplo) e divulgar uma agenda de reuniões.
Utilizar movimentos já estabelecidos, como Alcoólicos Anônimos, pode
ser uma estratégia. Temas podem variar entre preparação para a aposenta-
doria, tabagismo, controle do peso, necessidades especiais, em tratamento
de câncer, etc. Grupos de apoio para empregados que estão em dieta,
ex-fumantes, portadores de lombalgia crônica, cuidadores de crianças ou
Desenho para
um Programa
Sustentável 141
idosos. Tudo pode ser definido: duração, freqüência das reuniões, núme-
ro de participantes.
LANCHONETE/VENDING MACHINES
Procure oferecer alimentos saudáveis nas máquinas de auto-serviço
(frutas secas, barras de cereais, iogurtes desnatados, sucos, cereais, etc). Na
lanchonete, ofereça alimentos com bom conteúdo nutricional, apresen-
tando o seu conteúdo calórico e de gorduras.
BOLETIM/JORNAL
Não conte somente com a popularidade boca-a-boca de seu progra-
ma. Publique um boletim de qualidade de vida ou escreva artigos e colu-
nas no jornal da empresa. Utilize a intranet ou a rede interna de e-mails.
INTERVALOS
Nos intervalos das atividades, reunião, coloque uma música suave e
promova uma atividade com alongamentos. Utilize as equipes de ginásti-
ca laboral. Se os empregados começarem a se exercitar, poderão se mobi-
lizar para atividades mais longas e amplas. Coloque material sobre saúde,
atividade física e alimentação nos espaços para os “breaks”. Lembre-se de
incluir sucos e frutas.
HORA DO ALMOÇO
Até mesmo um sanduíche frio pode ser saboroso se você agendar
seminários “Almoce e Aprenda” sobre tópicos em saúde. Além disso, você
pode organizar caminhadas ou mapear roteiros para caminhar durante
a hora do almoço. Não se esqueça da parceria com os nutricionistas do
restaurante para oferecer alimentos saudáveis.
SEMANA DE QUALIDADE DE VIDA

Organize uma semana de qualidade de vida e os empregados irão
ter uma experiência diferente, aprender enquanto participam de sorteios,

exames, palestras, dia sem fumar, corridas e caminhadas, orientações
em primeiros socorros, oficinas de cozinha light e diet, demonstrações
e workshops. Se você oferecer uma boa variedade de atividades, todos irão
participar.
SEMANAS TEMÁTICAS
Escolha um assunto para uma semana e ofereça um leque de ati-
vidades. Por exemplo, uma semana de atividade física pode incluir um
filme sobre exercícios aeróbicos, uma palestra de corrida, um passeio de
bicicleta e uma caminhada.
FEIRAS DE SAÚDE
Atividade de impacto que chama a atenção para a qualidade de
vida, prevenção de doenças. Não precisa ser um especialista nestes assun-
tos. Agências e associações relacionadas a doenças do coração, câncer,
diabete, artrite, alzheimer, bem como entidades do governo geralmente
participam sem nenhum custo deste tipo de feira. Elas fazem apresenta-
ções, distribuem material, realizam avaliações e oferecem oportunidades
de acompanhamento posterior, quando necessário. Sendo criativo, há
muitos caminhos para oferecer informação e sensibilizar as pessoas, como
por exemplo: (1) filmes (2) palestras (3) exposições (4) exercícios (5) panfle-
tos (6) jogos (7) demonstrações (8) exames (9) workshops. As feiras de maior
sucesso são as que mobilizam um grande número de participantes. Além
disso, podemos usar recursos da comunidade, como (1) uso do telefone
190- Polícia (2) prevenção de incêndios e acidentes – Corpo de Bombeiros
(3) doação de órgãos – universidades (4) cuidados com os dentes – associa-
ções de odontologia (5) uso de cinto de segurança – policia rodoviária ou
DSV (6) alimentação saudável – cozinhas experimentais, SESI (7) inclusão
do deficiente – APAE, AACD (8) autoestima, stress – clínicas psicológicas,
universidades.
Desenho para
um Programa
Sustentável 143
FALE COM O MÉDICO
Peça a colaboração de um médico de sua equipe para estabelecer
um canal de comunicação com os colaboradores. Pode-se criar uma colu-
na no jornal da empresa ou uma conta de e-mail na intranet para este con-
tato. O profissional não realizará atendimentos ou consultas à distância,
mas poderá oferecer orientações gerais e dicas de autocuidado que podem
ser preciosas.
A tecnologia tem sido cada vez mais utilizada nos programas, in-
cluindo sites na internet, redes sociais, comunicação por SMS, WhatsApp,
Twitter, Facebook e YouTube, por exemplo. O planejamento de ações
através do uso da tecnologia também exige planejamento. Horvarth e col.
(2015) sugerem algumas premissas: (1) utilizar um time competente, (2) re-
servar tempo para o planejamento antes de iniciar o processo de desenho
(3) reconhecer que os fornecedores e os pesquisadores possuem diferentes
valores, objetivos e linguagem (4) desenvolva contratos detalhados (5) do-
cumente todas as decisões e o desenvolvimento das atividades (6)utilize
um sistema de gestão de conteúdos (7) reserve um tempo extra para testar
e depurar suas intervenções.
O uso da tecnologia nos programas de qualidade de vida está cada
vez mais disseminado em todo o mundo e esta é uma tendência irreversí-
vel que contribui para oferecer ações em maior escala a custos aceitáveis.
Muitas organizações estão utilizando games, competições on line, semi-
nários pela internet (webinars), programas de meditação, de controle do
peso, de cessação do tabagismo e acompanhamento de atividade física
pela internet.
Figura 13 Lançamento e Implementação do Programa

3.e. Quarta Etapa: Avaliação dos programas
A avaliação dos resultados busca oferecer subsídios para que se possa

tomar decisões em cima, de informações sobre o impacto e os resultados
das ações realizadas. Quanto mais recursos forem gastos com programas
de qualidade de vida, maior é a necessidade de se avaliar de forma efetiva.
É preciso lembrar que avaliar, não é apenas mensurar ou documen-
tar os resultados. É preciso ir além e fazê-lo de forma contínua e eficiente.
Entender que impacto o programa está fazendo no alcance dos objetivos
organizacionais, implica em analisar os resultados das ações para que se
possa decidir sobre outros investimentos e ações para o programa, priori-
zando de forma inteligente e otimizando a utilização desses recursos.
Goetzel e cols. (2014) apontam para a necessidade do desenvolvi-
mento de um plano de avaliação para os programas de qualidade de vida.
Isso pode ser uma tarefa bastante complexa e para facilitar esse processo
algumas perguntas são particularmente importantes. Na tabela a seguir
algumas dessas perguntas estão demonstradas.
PERGUNTAS PARA SE INICIAR A AVALIAÇÃO

• O que quero saber? (pergunta foco)
• Como a resposta deverá parecer? (hipótese)
• Como verei isso? (desenho)
• Como irei coletar e registrar? (instrumentos, medidas)
• Como irei categorizar? (análise dos dados)
• Como eu poderia afetar os dados? (limitações)
• O que poderei inferir dos dados? (interpretação dos resultados – discussão)
• O que irei encontrar que ainda não sabia? (conclusões)
• O que fazer com a informação adquirida? (implicações)
A avaliação não é opcional. O gestor que não consegue demonstrar

o valor agregado de sua área, corre risco de vê-la diminuída ou terceiri-
zada. Os parâmetros a serem avaliados devem ser determinados durante
Desenho para
um Programa
Sustentável 145
a fase de planejamento e, como já mencionado, são fundamentais para
qualquer orientação sobre os rumos do programa.
Alguns pontos chaves para as melhores práticas e abordagens na
avaliação dos programas de promoção de saúde, bem-estar e qualidade de
vida devem ser observados durante todo o processo e estão descritos no
quadro a seguir.
PONTOS CHAVES NA AVALIAÇÃO
• Um processo claro com começo e fim

• Um quadro conceitual
• Expectativas razoáveis
• Conjunto de estratégias chaves
• Abordagem modular para a avaliação do programa que responda as perguntas chaves
• Conjunto lógico de atividades de avaliação
• Prioridade no acompanhamento
• Relatório anual de avaliação do programa
• Sustentável abordagem de avaliação anual
Segundo Goetzel e cols. 2014 um diagrama simples como o apre-

sentado a seguir, pode orientar para identificação de caminhos e medidas
para se avaliar os resultados de um programa, bem como das variáveis de
resultados mais importantes.
Figura 14 Diagrama causal simples
O modelo lógico desenvolvido pelo Center for Disease Control and

Prevention (CDC) nos Estados Unidos apresentado a seguir, a figura ilus-

tra a estrutura para uma avaliação efetiva dos programas. Ela é descrita por
quatro padrões e seis passos (figura 15):
Figura 15 Estrutura para avaliação de programas (CDC, 2015)
A estrutura de um programa de promoção de saúde representa as

intervenções individuais e ambientais como os relatórios de feedback,
aconselhamentos, as políticas organizacionais, suporte da liderança e as
facilidades de acesso. Esse é o primeiro passo para identificar e estabelecer
o desenho do programa. O processo está ligado a adesão às ações, índices
de satisfação e participação e é uma parte importante para o alcance dos
resultados. Ele depende da atratividade e acessibilidade que o programa
oferece. Essa etapa refere-se a implementação. Os resultados do programa
diz respeito ao que acontece com os participantes do programa, por exem-
plo, estão mais saudáveis e ganharam mais conhecimento sobre como uti-
lizar os serviços apropriadamente.
Desenho para
um Programa
Sustentável 147
É preciso indicadores confiáveis que respondam de pronto às in-
dagações anteriores e as mudanças e melhorias de saúde e produtividade
após cada ação do programa. Os Indicadores são dados, métricas ou infor-
mações que nos possibilitam avaliar como está o comportamento de deter-
minada variável, seja de pessoas, equipes, um processo, um departamento
ou da empresa. A seguir algumas métricas de impacto para os programas
de qualidade de vida são sugeridas.
1. Saúde Física
• Índice de massa corpórea
• Pressão arterial
• Colesterol
• Glicose
• Condições médicas
• Percepção do estado de saúde
2. Saúde mental e emocional
• Stress percebido
• Depressão
• Ansiedade
• Taxa de satisfação com a vida (percebido)
3. Comportamentos em saúde
• Atividade física
• Tabagismo
• Uso de bebidas alcoólicas
• Consumo de frutas, vegetais e hortaliças
• Uso de cinto de segurança
• Sono
• Beber e dirigir
• Vacinação
4. Resumo de medidas em saúde
• Redução geral do número de fatores de risco em saúde
• Redução de algum fator de risco individual

Os dados econômicos devem ser levantados e avaliados segundo
alguns critéiros metodológicos para posteriormente se conhecer e com-
provar o impacto dos resultados do programa de forma efetiva. Muitas
empresas no Brasil, no entanto, ainda não possuem alguns desses dados
compilados. O gestor de qualidade de vida deve então, preocupar-se em re-
gistrar essas informações antes e depois do programa implementado, para
avaliar com precisão o impacto das ações nos resultados organizacionais,
segundo critérios já reconhecidos.
Goetzel e cols., (2014) descrevem três tipos de avaliação conhecidas:
Avaliação de Estrutura: seria estruturada na fase da pesquisa diag-

nóstica, mais especificamente na elaboração do plano de ação do progra-
ma. Tem o propósito de oferecer informações para a implementação ou
aprimoramento das práticas. A seguir algumas perguntas para a avaliação
de estrutura.
PERGUNTAS PARA AVALIAÇÃO DE ESTRUTURA

• O que é exatamente a intervenção?
• Quantas áreas estão sendo contempladas?
• Como o programa é oferecido?
• Como os tópicos estão sendo abordados?
• Quem é elegível?
• Que tipo de apoio (social, ambiental) para facilitar o engajamento?
Existem algumas ferramentas desenvolvidas em inglês e outras já

traduzidas que são utilizadas para avaliação de estrutura. Ex: CDC Work-
site Health ScoreCard - avalia as intervenções em saúde; Leading by Exem-
ple (LBE) - .avalia o suporte da liderança; etc.
Avaliação de processo: determina se o programa está sendo imple-

mentado ou se desenvolvendo como o planejado. É uma medida de qua-
lidade do programa em termos de quão bem as intervenções estão sendo
Desenho para
um Programa
Sustentável 149
implementadas como planejado. Determina o grau de fidelidade ao pro-
grama, o alcance e a dose entregue e recebida.
PERGUNTAS PARA AVALIAÇÃO DE PROCESSO

• A intervenção foi implementada como planejado?
• No horário planejado?
• Quais as barreiras ou facilitadores encontrados?
• Como as barreiras foram superadas?
• Foram feitos ajustes antes ou durante a implementação?
• O que funcionou e o que não funcionou?
• Liste ações adicionais que não faziam parte do plano original
Avaliação de resultado: é a última e mais importante, pois pretende

avaliar a eficácia das intervenções do programa em suas diversas áreas de
interesse:
• Mudança de comportamento e melhoria da saúde
• Resultados financeiros
• Custos e utilização da assistência médica
• Desabilidades
• Segurança no trabalho
• Turnover
• Absenteísmo
• Produtividade
O’Donnell alerta ainda que é importante que se busque os melho-

res métodos disponíveis para se realizar a avaliação. Em geral, cinco a dez
por cento do custo total do programa são suficientes para a avaliação do
programa. Um avaliador de programa, deve ser pragmático e, se os recur-
sos forem escassos, tenha em mente essa regra de 5% para a avaliação.
Estudos com baixo orçamento exigem que os métodos sejam confiáveis.
Os resultados devem ser apresentados de forma honesta e direta com o
reconhecimento das limitações da pesquisa.

As organizações geralmente planejam e orçam seus programas com
um ciclo de 12 meses. Uma avaliação que siga esse ciclo é interessante para
que se possa ir aprimorando nas ações oferecidas. A seguir, uma amostra
de um cronograma de avaliação sugerido por O’Donnell (2014).
Figura 16 Tipos de avaliação e as diferentes fases do processo de implementação dos

programas
Um aspecto bastante relevante e quem trazido grande impacto às

empresas brasileiras é relacionado às questões tributárias trabalhistas. A
correta compreensão, pelo gestor do programa de qualidade de vida, des-
tas questões pode propiciar a sua inclusão dentre os fatores de avaliação e
planejamento, constituindo-se numa oportunidade para demonstrar im-
Desenho para
um Programa
Sustentável 151
pacto financeiro no médio prazo. Destacamos a seguir, alguns conceitos
relevantes sobre este tema:
• Riscos Ambientais do Trabalho (RAT) – trata-se de uma alí-
quota fixa (1,2 ou 3%) que é determinada pela subclasse da
CNAE onde a empresa se enquadra e reflete um grau de risco
leve, médio ou grave. Ela é calculada sobre o valor total das
remunerações pagas aos trabalhadores.
• Fator Acidentário de Prevenção (FAP) – é calculado conside-

rando-se os dados dos dois anos anteriores ao ano de processa-
mento. Através deste mecanismo, se permite diminuir em 50%
ou aumentar em até 100% o valor pago pela empresa mensal-
mente através do RAT. Este cálculo é feito com base no número,
gravidade e custo das ocorrências acidentárias de cada empresa
em relação ao seu segmento econômico. É importante ressaltar
que, ao contrário do RAT (que é calculado para todas as empre-
sas que estão em uma determinada subclasse do CNAE), o FAP
é calculado para cada empresa. O FAP de cada empresa pode
ser consultado no site da Previdência Social (www.previdencia.
gov.br).
Neste contexto, é muito importante que os gestores dos programas

conheçam os fatores que impactam no cálculo do FAP, particularmente os
de natureza acidentária (como auxílio doença acidentário, aposentadoria
por invalidez acidentária, pensão por morte acidentária, auxílio acidente
e comunicação de acidente de trabalho –CAT). Com estas informações,
é possível conhecer as causas de afastamento, particularmente analisando
as doenças (através dos CIDs) relacionadas ao Nexo Técnico Epidemioló-
gico Previdenciário (NTEP) da subclasse do CNAE em que a empresa se
enquadra.
Com esta informação é possível identificar os principais focos a se-
rem abordados pelos programas, principalmente de maneira preventiva,

evitando-se que culmine num afastamento prolongado ou de natureza aci-
dentária.
Por exemplo, se há elevado número de afastamentos associados a
doenças musculoesqueléticas ou mentais/emocionais, o gestor pode ela-
borar um planejamento de ações visando prevenir estas afecções, identifi-
ca-las e trata-las precocemente e de maneira adequada e estabelecer como
meta uma melhoria nos indicadores da empresa, com consequente impac-
to econômico (manutenção ou redução das despesas tributárias previden-
ciárias associadas ao FAP).
Uma taxa elevada de afastamentos, por exemplo, por doenças mus-
culoesqueléticas pode trazer repercussões no NTEP, que é utilizado atra-
vés de um cruzamento do número de afastamentos por um determinado
grupo de empresas (de um certo CNAE) com um certo diagnóstico. Neste
caso, por ocasião da perícia médica no INSS, este afastamento passa a ser
considerado doença ocupacional e caberá à empresa demonstrar que ele
não tem relação com as atividades deste trabalhador. Assim, conhecer as
causas de afastamento (de curto ou longo prazo) em uma empresa é fun-
damental para o gestor dos programas.
Neste contexto, certamente trata-se de uma ação estratégica e o des-
fecho buscado não deve se restringir a resultados de processo (número de
atividades realizadas, satisfação dos participantes, etc).
Um manual prático foi preparado por especialistas e publicado pela
FIESP. Ele pode ser obtido através do link http://www.fiesp.com.br/ar-
quivo-download/?id=168956.
Para facilitar a tarefa de avaliar, apresentamos a seguir alguns méto-

dos de se calcular os aspectos econômicos e produtividade:
Retorno sobre o Investimento (ROI)
O retorno sobre o investimento (ROI) dos programas no ambiente

de trabalho tem sido mensurado de várias maneiras. O seu resultado é
Desenho para
um Programa
Sustentável 153
bastante variável dependendo dos indicadores utilizados (custos em assis-
tência médica, produtividade, absenteísmo, presenteísmo, etc) e da mode-
lagem do programa adotado.
A avaliação do ROI envolve a análise de múltiplas variáveis (custos
de assistência médica, produtividade, acidentes do trabalho, etc), ao longo
de um período superior a 24 meses e deve envolver metodologia adequa-
da. Uma avaliação ampla, com múltiplas variáveis pode envolver profissio-
nais especializados e ter custo elevado. O gestor pode utilizar resultados
obtidos na literatura especializada ou realizar uma avaliação simplificada.
As avaliações bem realizadas permitem demonstrar a capacidade
dos gestores de programas de qualidade de vida de conduzir projetos bem
elaborados. Nestes casos, propicia-se o reconhecimento da competência
técnica da equipe que consegue avaliar os resultados utilizando os melho-
res parâmetros técnicos e aumentando a visibilidade do programa.
As principais razões para se avaliar os programas são:
1. Medir a evolução e os resultados das ações do programa

2. Identificar procedimentos e atividades mais efetivas e o processo de mudança
através do índice de participação nas ações, satisfação dos usuários, indicadores
de estilo de vida, mudança de comportamento, número de fatores de risco para
doenças crônicas
3. Comparar com outros programas - Benchmark
4. Demonstrar o valor do programa para alta direção
5. Assegurar o aporte financeiro
6. Aumentar a base de conhecimento na área
7. Aumentar a viabilidade da empresa, do programa e dos produtos
Especialistas consideram que a avaliação ideal são aquelas que men-

suram:
1. Impacto nos objetivos da organização (custo de assistência mé-
dica, produtividade, imagem);
2. Impacto nos objetivos de saúde (indicadores de saúde, estilo de
vida, participação);
3. Efetividade do programa (implementação, orçamento, efetivi-
dade relativa);
Uma boa avaliação parte de um plano de ação claro com sólida base
teórica. As medidas de avaliação devem ser claramente alinhados com
os objetivos, a missão e visão do programa. A complexidade do processo
avaliativo frequentemente exige a ajuda de especialistas na área. Conside-
rando-se um cenário realista, podemos avaliar:
1. Participação nos eventos e atividades
2. Indicadores do exame periódico de saúde, pesquisas de estilo de
vida e Sensibilização para mudança
3. Pesquisa de práticas, necessidades, interesses e atitudes
4. Avaliação pré e pós-intervenção para cada programa
5. Avaliação mais detalhada de programas especiais.
Serxner, Baker e Gold (2006) destacam algumas questões metodo-

lógicas que podem contribuir para os profissionais que desejam avaliar o
retorno sobre o investimento no programas:
a. Mudar o foco da avaliação: em geral, analisam-se os custos (por
exemplo, o plano de saúde) e não a utilização, individual ou da
população (por exemplo, consultas médicas, exames laborato-
riais, internações hospitalares e uso de medicamentos). A utili-
zação tem relação mais direta com o impacto dos programas do
que os custos, que sofrem mais variações com questões como
negociações contratuais, atualizações pela inflação ou aumento
das carteiras. A análise de utilização pode ser feita baseada na
data da prestação do serviço e não na do pagamento ou do pro-
cessamento, possibilitando análises históricas confiáveis. Além
disso, sugere a conversão em unidades de serviço na unidade de
custo no momento da avaliação, evitando os riscos da volatili-
dade dos custos ao longo do tempo.
Desenho para
um Programa
Sustentável 155
b. Utilizar o parâmetro pré-programa: análise retrospectiva de 12
a 24 meses, pelo menos.
c. Determinar o retorno sobre o investimento através da compa-
ração dos custos totais ao longo de um ano: por exemplo, com
assistência médica, com os gastos totais com o programa (dire-
tos e indiretos). Realizar os ajustes apropriados (por exemplo,
com a inflação).
A análise do ROI não deve se restringir aos custos com assistência

médica. Sabe-se que questões como o presenteísmo, absenteísmo, treina-
mento, acidentes no trabalho e aposentadorias precoces apresentam im-
pacto econômico maior sobre o custo com capital humano.
Figura 17 As etapas do processo de implementação do programa de promoção de

saúde, bem-estar e qualidade de vida

CONSIDERAÇÕES FINAIS E
PERSPECTIVAS
Atualmente está claro que a abordagem dos programas de quali-

dade de vida unicamente nos termos médicos (prevenindo doenças) ou
ocupacionais (reduzindo faltas ao trabalho) oferece uma visão bastante
limitada da saúde e do bem-estar. Sem dúvida, é fundamental que a abor-
dagem seja expandida, vá além do modelo médico e envolva outros fatores
como a cultura, os determinantes sociais e o meio ambiente.
Pessoas engajadas, saudáveis, de alto desempenho e produtividade
são aquelas que mantêm o equilíbrio, a harmonia e a integração entre
as diferentes dimensões de bem-estar (como propósito, financeiro, físico,
social e comunitário, conforme proposto pelo Gallup Index) e envolve
tópicos como a questão psicossocial, novas tecnologias, redes sociais, psi-
cologia positiva, relacionamentos, empregabilidade e sustentabilidade).
Os gestores dos programas de qualidade de vida devem sempre bus-
car ir além, evoluindo no conceito de qualidade de vida e saúde popula-
cional, evitando a tentação das abordagens mais fáceis e acessíveis focadas
unicamente nos fatores de risco para doenças crônicas e nos temas bio-
médicos.
Certamente, cada vez mais, as questões emocionais e mentais as-
sumirão papel relevante neste cenário e observamos que questões como
a depressão, a ansiedade e o stress ainda tem abordagens incipientes nos
programas e, em geral, ainda não estão sendo utilizadas ações efetivas,
baseadas em evidências. Estas questões afetarão cada vez mais as pessoas
e influenciarão os ambientes de trabalho. As pessoas estão cada vez mais
conectadas e há sempre o risco da ruptura dos limites entre a vida pessoal
e profissional. Neste sentido, as abordagens deverão ir além do atendi-
mento individual e necessitará incluir os ambientes e a organização do
trabalho bem como a cultura das organizações.
Desenho para
um Programa
Sustentável 157
Os programas deverão buscar resultados que vão além do mero re-
torno sobre o investimento (ROI). Há valores intangíveis que tem o po-
tencial de agregar valor à competitividade e ao negócio das companhias.
Além disso, se os participantes entenderem que o único objetivo do pro-
grama é gerar economia ou retorno econômico para a empresa há sempre
o risco da desmoralização do programa que passa a ser visto de maneira
cética e pouco ética, gerando baixa participação e engajamento.
Este livro buscou oferecer abordagens práticas, estratégicas, sistemá-
ticas e sustentáveis aplicadas à nossa realidade. Neste contexto, a utilização
de modelos lógicos como o proposto pela OMS ou pela NIOSH (Total
Worker Health) é uma opção inteligente, pois permite utilizar abordagens
baseadas em evidências e facilita o intercâmbio de informações e boas
práticas.
Na questão do estilo de vida, os gestores dos programas precisam re-
conhecer que há inúmeros determinantes sociais influenciadores do com-
portamento em nossa sociedade. Assim, frequentemente, as abordagens
individuais são confrontadas com ambientes pouco propícios para estas
mudanças de comportamento. Neste contexto estão incluídas a disponi-
bilidade de alimentos saudáveis (inclusive a preço acessível), condições
seguras de deslocamento ativo, horários flexíveis ou possibilidades de tele
trabalho e acesso a recursos para um lazer ativo e saudável. Sabemos que o
comportamento e o estilo de vida são compostos por decisões diárias que
as pessoas tomam, nem sempre racionais, mas que sofrem muitas influ-
ências que podem ou não gerar motivação intrínseca nos participantes.
Os gestores precisam estar atentos às novas fronteiras do conhe-
cimento que envolve a psicologia positiva, a neurociência, a economia
comportamental, a tecnologia da informação e comunicação (TIC) dentre
outras disciplinas. Elas têm evoluído rapidamente e deverão moldar várias
iniciativas em um curto espaço de tempo. Neste contexto, é importante
buscar as iniciativas inovadoras, isto é, que produzem resultados efetivos
e sustentáveis e não apenas as novidades que frequentemente surgem no
mercado.

Os gestores dos programas de qualidade de vida deverão vislumbrar
as novas fronteiras do campo que envolverá a necessidade da incorpora-
ção de estratégias corporativas no planejamento, da busca de abordagens
mais amplas e baseadas em evidências, do enfrentamento do stress gerado
pelas novas formas de trabalho e da incorporação de tecnologia e a utiliza-
ção de metodologias mais sofisticadas de avaliação dos resultados.
Desenho para
um Programa
Sustentável 159
Referências
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QUALIDADE DE VIDA E BEM-ESTAR
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2. ALIANÇA DE CONTROLE DO TABAGISMO • www.actbr.org.br
3. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE QUALIDADE DE VIDA• www.abqv.org.br
4. ASSOCIACAO BRASILEIRA PARA O ESTUDO DA OBESIDADE • www.abeso.org.br
5. ASSOCIAÇAO DE DEFESA DA SAUDE DO FUMANTE • www.adesf.org.br
6. CELAFISCS • www.celafiscs.org.br
7. DIA DO DESAFIO • www.sescsp.org.br/sesc/hotsites/diadodesafio
8. FUNDAÇAO OSWALDO CRUZ - FIOCRUZ • www.fiocruz.br
9. GESTAO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO • www.g-qvt.com.br
10. ISMA BRASIL • www.isma.org.br
11. INSTITUTO NACIONAL DO CÂNCER • TABAGISMO • www.inca.gov.br
12. MOVE BRASIL • www.movebrasil.org.br
13. PORTAL DA SAUDE - MINISTÉRIO DA SAUDE • www.saude.gov.br
14. PORTAL VOCE SAUDAVEL - ANS • www.apsredes.org/site2013/vocesaudavel
15. SESI • www.sesi.org.br
16. SOCIEDADE BRASILEIRA DE CARDIOLOGIA - FUNCOR • www.cardiol.br/funcor
17. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - AVALIAÇÃO DE QUALIDADE DE
VIDA - WHOQOL • www.ufrgs.br/psiq/whoqol.html

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