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III – ORÇAMENTO E CONTROLO

ORÇAMENTAL

• Conceito

- Instrumento de gestão de apoio ao gestor no processo de


alcançar os objectivos para a empresa
- É um instrumento de decisão e acção
- Tradução monetária dos planos de acção
- Compromissos por parte dos responsáveis operacionais em
atingir os seus objectivos

• Objectivos

- Os objectivos a atingir são múltiplos


- É necessário assegurar a sua consistência (estabelecer
hierarquia e quantificar)
- Devem ser exigentes e alcançáveis

• Planos de Acção

- É o resumo das decisões que se tomam sobre as actividades


que se executarão durante o ano seguinte
- São a base de afectação dos recursos

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Ciclo orçamental
FASE 1 FASE 2 FASE 3

OBJECTIVOS PLANOS DE ORÇAMENTOS


ACÇÃO

ESCOLHA QUANTIFICAÇÃO
NEGOCIAÇÃO PARA MONETÁRIA DOS
E FIXAÇÃO ALCANCE DOS PLANOS
OBJECTIVOS

FASE 1 FASE 2 FASE 3

OBJECTIVOS PLANOS DE ORÇAMENTOS


ACÇÃO

ESCOLHA QUANTIFICAÇÃO
NEGOCIAÇÃO PARA MONETÁRIA DOS
E FIXAÇÃO ALCANCE DOS PLANOS
OBJECTIVOS

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3.1 Utilidade do Orçamento no Controlo de Gestão

Instrumento de descentralização
- Ajustar-se à estrutura de responsabilidades
- Delegação de autoridade
- O controlador de gestão deve incentivar, auxiliar, criticar

Instrumento de planeamento
- Seleccionar as oportunidades de negócio
- Seleccionar as acções a desenvolver e definir a afectação
de recursos
- O controlador de gestão deve identificar as disfunções
existentes no processo orçamental e propor a sua correcção

Instrumento de motivação
- Variáveis controláveis e incontroláveis

Instrumento de coordenação
- Vertical e horizontal

Instrumento de avaliação
- Fundamental no acompanhamento dos resultados
- Permite a divisão numa base temporal inferior (mensal,
semanal, etc.)

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3.2 Sequência Orçamental

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3.3 Obstáculos ao Processo Orçamental

Dificuldades de forma

- O calendário
- Os formulários orçamentais
- Os processos

Dificuldades de fundo

- Ausência de objectivos
- Ausência de planos de acção
- Detalhe excessivo
- Ausência de negociação de um “contrato de orçamento”
- Orçamentos cortados “às cegas”
- As “almofadas” orçamentais

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3.4 Caracterização do Controlo Orçamental

Sem controlo, o processo de planeamento e orçamentação

seria limitado e pouco actuante.

O controlo orçamental surge, assim, como um instrumento de

acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano

e orçamento, assumindo um papel muito activo no processo da

gestão orçamental e do controlo de gestão.

O controlo orçamental representa um importante

instrumento de gestão porque:

 Obriga o gestor a estabelecer objectivos alcançáveis e a

escolher planos de acção exequíveis;

 Obriga o gestor a um acompanhamento da sua

actividade, comparando permanente ou periodicamente

as suas realizações com as previsões;

 Obriga o gestor a conceber acções correctivas.

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Por tudo isto, o controlo orçamental merece um lugar de

destaque de entre os instrumentos de gestão uma vez que

constitui um meio de ligação entre o presente e o futuro.

Torna-se por isso necessário que o processo de controlo

consiga:

 Identificar correctamente os factores motivadores dos

desvios ocorridos;

 Evitar a imputação de responsabilidades a quem não as

tem;

 Não atribuir acções correctivas a quem não dispõe de

meios para as levar a bom termo.

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A comparação entre as realizações e os orçamentos,

evidenciando os desvios não constitui um fim em si, mas um

meio para avaliar desempenhos e apoiar a tomada de decisão

de medidas correctivas.

Deve:

- Ser rápido – deve ser preferida à exactidão dos valores

obtidos.

- Ser equitativo – exige que cada gestor seja responsável

pelos resultados obtidos somente na medida em que os

possa influenciar directamente.

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3.4.1 Apuramento dos desvios pelas causas

É necessário identificar quais as causas ou factores que estão

na origem dos desvios e qual a sua relevância, não apenas

como um elemento explicativo, mas sobretudo de orientação

para a acção e responsabilização dos gestores.

3.4.2 A reprevisão anual

Resulta da necessidade do gestor em conhecer o significado

e o impacto das variações no resultado final, para que possa

planear alternativas ou refazer os seus objectivos.

- Explicar os desvios para apoio à decisão – identidade

entre previsão e controlo; responsabilidade pessoal;

acção.

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3.5 Diagnóstico dos Desvios por Causa

É necessário identificar as suas origens de forma a responder

às questões:

Porquê?

Onde?

Quem?

 Volume – mede a diferença entre as realizações e as

previsões provocada pela alteração na quantidade

global do elemento orçamental analisado.

 Mix – traduz o impacto resultante da não observância

da composição estimada para o elemento orçamental

em análise.

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 Eficiência ou produtividade – Procura quantificar o

impacto nos resultados decorrente da utilização dos

factores produtivos ou dos recursos.

 Preço – Permite identificar o impacto nos resultados

da variação do preço unitário da rubrica orçamental.

 Desvio de quota de mercado – Diferença entre o valor

das vendas reais e o valor que resulta do produto

entre a quota de mercado prevista e o volume real da

indústria (natureza endógena).

 Desvio de volume global de indústria – Produto da

quota de mercado previsto sobre a diferença entre o

valor real e o valor estimado de vendas da indústria

(natureza exógena).

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Limitações do Controlo Orçamental

Limitações como instrumento de informação:

 Expressão, apenas, em termos financeiros

 Forte dependência dos sistemas de informação de índole

contabilística

 Atrasos nas informações

 Inadequação da estrutura de informação contabilística

 Rigor versus rapidez

Limitações como instrumento de avaliação:

 Resultados são afectados por múltiplas variáveis, muitas

das quais não é possível prever

 Algumas variáveis são incontroláveis

 Centrada na avaliação do desempenho a curto prazo

 Desvios baseados na habilidade em fazer orçamentos

 Causas de que os gestores não são responsáveis

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3.6 – Relatórios do Controlo Orçamental

 Tipos de relatórios

 Relatórios de informação: dar a conhecer aquilo que se

está a passar

 Relatórios de avaliação de desempenhos: demonstrar a

forma como o responsável está a gerir o seu centro

É sobre os relatórios de avaliação de desempenho que vamos

dedicar algum desenvolvimento, nomeadamente ao nível do

conteúdo e da apresentação.

 Conteúdo

 Personalização

 Comparação

 Acção

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 Apresentação

 Qual a frequência da elaboração dos relatórios?

(Condicionado ao período de referência do orçamento, à

oportunidade e ao custo da informação)

 Em que medida devem englobar custos incontroláveis?

(Não devem ser englobados: por justiça; reduz a

dimensão do relatório; concentra o gestor naquilo que é

mais importante. A incluir por mera noção da

globalidade)

 Qual o grau de detalhe dos valores englobados?

(Depende do detalhe do orçamento. Preconiza-se uma

estrutura piramidal)

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