- Instrumento de gestão de apoio ao gestor no processo de
alcançar os objectivos para a empresa - É um instrumento de decisão e acção - Tradução monetária dos planos de acção - Compromissos por parte dos responsáveis operacionais em atingir os seus objectivos
• Objectivos
- Os objectivos a atingir são múltiplos
- É necessário assegurar a sua consistência (estabelecer hierarquia e quantificar) - Devem ser exigentes e alcançáveis
• Planos de Acção
- É o resumo das decisões que se tomam sobre as actividades
que se executarão durante o ano seguinte - São a base de afectação dos recursos
14 Ciclo orçamental FASE 1 FASE 2 FASE 3
OBJECTIVOS PLANOS DE ORÇAMENTOS
ACÇÃO
ESCOLHA QUANTIFICAÇÃO NEGOCIAÇÃO PARA MONETÁRIA DOS E FIXAÇÃO ALCANCE DOS PLANOS OBJECTIVOS
FASE 1 FASE 2 FASE 3
OBJECTIVOS PLANOS DE ORÇAMENTOS
ACÇÃO
ESCOLHA QUANTIFICAÇÃO NEGOCIAÇÃO PARA MONETÁRIA DOS E FIXAÇÃO ALCANCE DOS PLANOS OBJECTIVOS
15 3.1 Utilidade do Orçamento no Controlo de Gestão
Instrumento de descentralização - Ajustar-se à estrutura de responsabilidades - Delegação de autoridade - O controlador de gestão deve incentivar, auxiliar, criticar
Instrumento de planeamento - Seleccionar as oportunidades de negócio - Seleccionar as acções a desenvolver e definir a afectação de recursos - O controlador de gestão deve identificar as disfunções existentes no processo orçamental e propor a sua correcção
Instrumento de motivação - Variáveis controláveis e incontroláveis
Instrumento de coordenação - Vertical e horizontal
Instrumento de avaliação - Fundamental no acompanhamento dos resultados - Permite a divisão numa base temporal inferior (mensal, semanal, etc.)
16 3.2 Sequência Orçamental
17 18 3.3 Obstáculos ao Processo Orçamental
Dificuldades de forma
- O calendário - Os formulários orçamentais - Os processos
Dificuldades de fundo
- Ausência de objectivos - Ausência de planos de acção - Detalhe excessivo - Ausência de negociação de um “contrato de orçamento” - Orçamentos cortados “às cegas” - As “almofadas” orçamentais
19 3.4 Caracterização do Controlo Orçamental
Sem controlo, o processo de planeamento e orçamentação
seria limitado e pouco actuante.
O controlo orçamental surge, assim, como um instrumento de
acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano
e orçamento, assumindo um papel muito activo no processo da
gestão orçamental e do controlo de gestão.
O controlo orçamental representa um importante
instrumento de gestão porque:
Obriga o gestor a estabelecer objectivos alcançáveis e a
escolher planos de acção exequíveis;
Obriga o gestor a um acompanhamento da sua
actividade, comparando permanente ou periodicamente
as suas realizações com as previsões;
Obriga o gestor a conceber acções correctivas.
20 Por tudo isto, o controlo orçamental merece um lugar de
destaque de entre os instrumentos de gestão uma vez que
constitui um meio de ligação entre o presente e o futuro.
Torna-se por isso necessário que o processo de controlo
consiga:
Identificar correctamente os factores motivadores dos
desvios ocorridos;
Evitar a imputação de responsabilidades a quem não as
tem;
Não atribuir acções correctivas a quem não dispõe de
meios para as levar a bom termo.
21 A comparação entre as realizações e os orçamentos,
evidenciando os desvios não constitui um fim em si, mas um
meio para avaliar desempenhos e apoiar a tomada de decisão
de medidas correctivas.
Deve:
- Ser rápido – deve ser preferida à exactidão dos valores
obtidos.
- Ser equitativo – exige que cada gestor seja responsável
pelos resultados obtidos somente na medida em que os
possa influenciar directamente.
22 3.4.1 Apuramento dos desvios pelas causas
É necessário identificar quais as causas ou factores que estão
na origem dos desvios e qual a sua relevância, não apenas
como um elemento explicativo, mas sobretudo de orientação
para a acção e responsabilização dos gestores.
3.4.2 A reprevisão anual
Resulta da necessidade do gestor em conhecer o significado
e o impacto das variações no resultado final, para que possa
planear alternativas ou refazer os seus objectivos.
- Explicar os desvios para apoio à decisão – identidade
entre previsão e controlo; responsabilidade pessoal;
acção.
23 24 3.5 Diagnóstico dos Desvios por Causa
É necessário identificar as suas origens de forma a responder
às questões:
Porquê?
Onde?
Quem?
Volume – mede a diferença entre as realizações e as
previsões provocada pela alteração na quantidade
global do elemento orçamental analisado.
Mix – traduz o impacto resultante da não observância
da composição estimada para o elemento orçamental
em análise.
25 Eficiência ou produtividade – Procura quantificar o
impacto nos resultados decorrente da utilização dos
factores produtivos ou dos recursos.
Preço – Permite identificar o impacto nos resultados
da variação do preço unitário da rubrica orçamental.
Desvio de quota de mercado – Diferença entre o valor
das vendas reais e o valor que resulta do produto
entre a quota de mercado prevista e o volume real da
indústria (natureza endógena).
Desvio de volume global de indústria – Produto da
quota de mercado previsto sobre a diferença entre o
valor real e o valor estimado de vendas da indústria
(natureza exógena).
26 27 Limitações do Controlo Orçamental
Limitações como instrumento de informação:
Expressão, apenas, em termos financeiros
Forte dependência dos sistemas de informação de índole
contabilística
Atrasos nas informações
Inadequação da estrutura de informação contabilística
Rigor versus rapidez
Limitações como instrumento de avaliação:
Resultados são afectados por múltiplas variáveis, muitas
das quais não é possível prever
Algumas variáveis são incontroláveis
Centrada na avaliação do desempenho a curto prazo
Desvios baseados na habilidade em fazer orçamentos
Causas de que os gestores não são responsáveis
28 3.6 – Relatórios do Controlo Orçamental
Tipos de relatórios
Relatórios de informação: dar a conhecer aquilo que se
está a passar
Relatórios de avaliação de desempenhos: demonstrar a
forma como o responsável está a gerir o seu centro
É sobre os relatórios de avaliação de desempenho que vamos
dedicar algum desenvolvimento, nomeadamente ao nível do
conteúdo e da apresentação.
Conteúdo
Personalização
Comparação
Acção
29 Apresentação
Qual a frequência da elaboração dos relatórios?
(Condicionado ao período de referência do orçamento, à
oportunidade e ao custo da informação)
Em que medida devem englobar custos incontroláveis?
(Não devem ser englobados: por justiça; reduz a
dimensão do relatório; concentra o gestor naquilo que é
mais importante. A incluir por mera noção da
globalidade)
Qual o grau de detalhe dos valores englobados?
(Depende do detalhe do orçamento. Preconiza-se uma
