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O que é

Lean Seis
Sigma?
Algumas definições
Lean e Seis Sigma

01 02 03 04

Seis Sigma Lean Zero Aceitável Qualidade


É muito mais do Manufacturing É a forma Definição subjetiva
que um processo Baseia-se em 5 estatística de qualidade inclui:
estatístico. pilares encontrada para produto ou serviço
fundamentais para demonstrar o nível que atende os
Pode ser definido aumentar a o nível sigma de um requisitos e
como um método de produção de processo. expectativas do
para reduzir uma empresa. cliente.
variabilidade dos Representa 3,4
processos perdas por milhão
+ + + +
Tabela de Nível Sigma

% Qualidade Nível Sigma DPMO

Nível não competitivo 69,146 % 2 308.537

93,319 % 3 66.807
Atual padrão de qualidade
99,379 % 4 6.210

99,976 % 5 233
Novo padrão mundial
99,999 % 6 3,4
Evolução de melhoria

90

68
anos

45

23

0
10 20 30 40 50 60 70 80 90

% taxa de melhoria
G&E e o
Lean Seis
Sigma
Lean Seis Sigma na GE

Números:

• GE Medical Systems: scanner de diagnóstico por imagem desenvolvido através da


metodologia 6 Sigma teve o tempo de diagnóstico reduzido de 3 minutos para 17
segundos;

• GE Plastics: aperfeiçoamento de um processo de produção de plástico que


alcançou volume de 1,1 bilhão de libras, o que aumentou o faturamento e
possibilitou o fechamento de um contrato com a Apple;

• Giros de estoque foram de 5,8 para 9,2;

• Em 4 anos, economizou R$ 1,5 Bilhão com o programa 6 Sigma.


Outras
empresas e o
Lea Seis
Sigma
Dados reais
Mikel Harry, et al.:

Allied Signal
01 Estava a beira da falência e conseguiu
reduzir seus custos em US$ 2 bilhões.

RESULTADOS DAS EMPRESAS ABB


02 Somente em uma única planta,
QUE ADOTARAM O 6 SIGMA economizou US$ 770 mil em custos.

Valores reais que fizeram com que diversas


empresas encorporassem o 6 Sigma
Polaroid
03 Utilizou a metodologia para focar na
primeiramente em seus departamentos e qualidade e aumentou 6% os lucros.
posteriormente, em todos os processos.

Motorola
04 Criadora do método, conseguiu economizar
mais de US$ 11 bilhões em 10 anos.
Sua
empresa
precisa de
Seis Sigma?
Responda mentalmente…

• Sua organização acredita que metas de zero defeitos não são nem realísticas, nem atingíveis?

• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?

• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou o serviço fornecido?

• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e retrabalho antes da entrega do


produto ou do serviço?

• Tem um número crescente de concorrentes?

• Tem clientes que não recomendariam à outros clientes seus produtos ou serviços?
Objetivos

Orientação
VISÃO Utilizar o Lean Seis Sigma para
orientar, desenvolver e aplicar a
metodologia além das expectativas
dos clientes.
Parâmetro
Para comparar o nível de
qualidade entre empresas,
unidades de negócio, BENCHMARK META
departamento, etc

Mensurável
Chegar a 3,4 ppm ou 3,4
defeitos por milhão.
ESTRATÉGIA

Dirigida
Por dados para atacar defeitos
e melhorar o nível sigma de
seus produtos e serviços.
Diferenças na prática

Organização Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma


Solução de problemas Correção Prevenção (causas)
Comportamento Reativo Pró ativo
Tomada de decisão Baseado na experiência Base em dados
Processo Ajuste Controle
Seleção de fornecedores Custo (parte do preço) Capabilidade
Planejamento Curto prazo Longo prazo
Projeto Desempenho Produção econômica
Treinamento de funcionários Se o tempo permitir Mandatório
Cadeia de comando Hierarquia Equipes energizadas
Direção Experiência e pessoal Benchmarking e métricas
Força de trabalho Custo Ativo
Comparação de serviços
Importância na qualidade

Aviação Correios Aguá Potável Hospital

Pousos Produtos Procedimentos


Índice de Comparação Contaminação
anormais perdidos/hora incorretos

3,8 Sigma – 99,0 % Qualidade 2/dia 30.000 15 min/dia 5.000/semana

6 Sigma – 99,999% Qualidade 1 a cada 5 anos 7 2 min/dia 2/semana


Qual o custo
da má
qualidade?
Custo da má qualidade
Custo da má qualidade
O que é Fábrica Oculta?
Tudo aquilo que não faz parte do processo normal, não contribui para o produto final, não agrega valor, mas gera custo para a empresa.

Retrabalho TRABALHO EXTRA


Reinspeção
GASTOS DESNECESSÁRIOS
Recuperação
Refazer
Reprograma
Rejeição
Qual a diferença desse método?
O que torna o Lean Seis Sigma tão atrativo para empresas?

Eficiente Baseado em CCRs


Método eficiente para Dados Procura atender os Documentação
a solução de Todo processo de seis requisitos críticos dos A documentação ajuda
problemas e geração sigma é baseado em clientes visando a criar um padrão para
de ideias estatistica retorno lucrativo melhoria contínua
“Sem um standard não há base lógica para
se tomar uma decisão.”

Joseph M. Juran

“Custos existem para serem eliminados,


não contabilizados.”

Taiichi Ohno

“Não é preciso mudar. Sobreviver não é obrigatório. Se


você não pode descrever aquilo que está fazendo como
um processo, você não sabe o que está fazendo.”
Deming
Metodologia

85 % das falhas Gera Lucros


Encontradas pelos clientes são relatadas como
deficiências em sistemas e processos, não em 04
funcionários. 03
Aumenta a produtividade

Reduz a variablidade

01
02
R$ 100 – 600 mil
6 Sigma reais
É o valor da economia que pode ser adquirida
com a implantação de um projeto Green Belt.
Benefícios diretos

FINANCEIRO CULTURA RESULTADOS ESTATÍSTICA MELHORIA

Retorno Mudança 4 à 6 meses Ferramenta Contínua


garantido positiva após implementação para decisões e aumento produtividade

Os projetos Seis Sigma estão diretamente relacionados aos “problemas reais” das empresas. Isso permite focar e direcionar os
esforços para promover retornos financeiros de grande impacto, gerando uma melhoria continua e duradoura.
Benefícios indiretos

01 02 03 04

CLIENTE EMPRESA FUNCIONÁRIO COMUNIDADE

Maior qualidade Aumento de Segurança e estabilidade Menos poluição


entregue nos produtos marketshare no emprego
Algumas empresas
que adotam o 6 sigma

• 3M • Bunge Alimentos • Itaú


• ABB • Chase • John Deere
• Abbott • Eurofarma • Kraft Foods Brasil S.A.
• AGCO do Brasil • Furnas • Laboratórios Pfizer
• Alicerce Empreendimentos • Gerdau • Fiat
• ArcelorMittal do Brasil • Flextronics International • Ford
• Atlas Copco Brasil • Global Tech Informatica • Microsoft
• Avery Dennison do Brasil • Goodyear • Renault
• Caterpillar Brasil • Gráfica Laramara • Polaroid
• Chevron • General Eletric • Whirpool S.A.
• Bombardier • Guardian Glasses
• Bosch • Heineken
• Braskem • IBM
Estrutura do programa

White Belt
Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
COMPETÊNCIAS M. Black Belt
COMPETÊNCIAS
Compreensão COMPETÊNCIAS
ferramentas Lean
Auxilia na busca por COMPETÊNCIAS
Ferramentas
projetos Dedicação integral COMPETÊNCIAS
Compreensão estatísticas
Atua na aquisição de Capacitação em DFLSS Liderar mudanças
ferramentas 6 Sigma Coordenação de
dados Liderança projetos Gerenciar conflitos
Mudança cultural projetos
Pré requisito para Gerenciamento Facilitar o trabalho
25% de dedicação
participar de um proj. Gerenciar projetos
Entendimento Fazer apresentações
Massa pensante
1 a cada 25
1 a cada 100
Consultores
Como trabalha a equipe
do Seis SIGMA

01 02
Conhecimentos Pessoas
S Técnicos
Devem estar claros e
As pessoas que
operam os trabalhos
devem trabalhar de
dispostos para todos os
forma sincronizada,
membros da equipe. As
caso contrário, os
ferramentas e o passo-
projetos de Seis
a-passo deve ser de
Sigma não terão
conhecimento de todos.
sucesso.
Conceitos básicos de membros

Núcleo: composição fixa, que


planeja e dirige o projeto.

Especialistas: membros que se Equipe ampliada: membros que


juntam ao projeto para decisões fazem parte da equipe somente
importantes e são consultados em determinadas fases de
em momentos de decisões. projeto.
Quais são as
categorias
de custos?
Custos (categorias)
Custos das falhas
São todos os custos incorridos
na correção da qualidade de
produtos e serviços

Custos de avaliação
São todos os custos associados Custos de falhas internas
com a medição do nível de
qualidade obtido pelo sistema São os custos associados com a
correção ou troca de produtos
com defeitos, antes que eles
sejam entregues

Custos de prevenção Custos de falhas externas


São todos os custos associados São identificados depois que os
com as ações tomadas para produtos ou serviços com
garantir que o processo forneça defeitos foram entregues ao
produtos e serviços com cliente
qualidade
Elementos de custos da qualidade

Categoria Prevenção:

• Administração da qualidade;

• Engenharia da qualidade;

• Planejamento da qualidade por outros;

• Treinamento;

• Controle do processo;

• Avaliação da qualidade de fornecedores.


Elementos de custos da qualidade

Categoria Avaliação:

• Teste de aceitação do laboratório;

• Inspeção do processo;

• Auditorias da qualidade do produto;

• Revisão de testes e dados de inspeção;

• Teste interno e atualização;

• Avaliação de materiais;

• Processamento de dados, inspeção e reportes de testes.


Elementos de custos da qualidade

Categoria Falhas Internas:

• Refugo;

• Retrabalho e reparação;

• Análise de defeitos;

• Reinspeção, retestes;

• Refugo e retrabalho: falhas do fornecedor;

• Modificações permitidas e concedidas.


Elementos de custos da qualidade

Categoria Falhas Externas:

• Comprometimentos;

• Serviços do produto: confiabilidade;

• Retorno dos produtos;

• Reparação de material retornado;

• Garantia;

• Perdas de clientes;

• Perda de vendas.
Qual o impacto da
qualidade nos
lucros?
Afeta de duas formas...

• Reduz custos, tais como refugo, retrabalho e garantia do cliente,


melhora o moral do trabalhador e aumenta a eficiência e
produtividade. Estudos indicam que clientes fiéis são menos
custosos para o serviço;

• Aumenta os rendimentos: melhorias da qualidade são fatores


necessários para manter os clientes antigos e atrair novos
clientes.
Influência do número de defeitos

DEFEITOS

Custos de prevenção Custos de avaliação Custos de má qualidade

Aumenta Aumenta Diminui

Falhas externas Falhas internas

Diminui Diminui
Como medir o
retorno financeiro
de um projeto?
Processo de análise

• Um projeto precisa apresentar viabilidade técnica: significa que pode se realizado com os
procedimentos de engenharia e equipamentos disponíveis. Todavia, essa viabilidade é necessária
mas não é suficiente; é preciso viabilidade econômica;

• Viabilidade econômica: significa que o investimento somente é viável se remunerar adequadamente


o capital investido, ou seja, os benefícios devem ser maiores que os custos.
Resumindo a metodologia…

… buscar ferramentas e métodos estatísticos


CONTROLAR
05
para DEFINIR os problemas e situações para
melhorar, MEDIR para obter a informação e os ANALISAR
03
dados, ANALISAR a informação coletada,
04
IMPLEMENTAR e empreender melhorias nos IMPLEMENTAR
processos e, finalmente, CONTROLAR os DEFINIR
01
processos ou produtos existentes, com a 02
finalidade de alcançar etapas ótimas, o que por MEDIR
sua vez gerará um ciclo de melhoria contínua.
DMAIC
Metodologia

01 DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto D
MEDIR
02 Aferição e coleta de dados para entender o comportamento M
ANALISAR
03 Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo A
04 Creative
IMPLEMENTAR
Lorem
Aplicaripsum dolor sitpara
as mudanças amet
45%
melhoria de processos e serviços
75%
I
05 CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua C
O que é importante
Desenvolver cada etapa com cuidado e clareza. Uma boa fase de medição,
depende de um primeiro módulo bem definido.
Por dentro das
etapas do DMAIC
DMAIC
Metodologia

01 DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto D

Certificar que o projeto é crítico Registrar o projeto


01 Projeto deve-se iniciar no cerne da 03 Documentação de projeto e contrato de
empresa. No objetivo estratégico. melhoria.

Definir equipe, escopo e prazo Mapear o processo


02 Definição da equipe de implantação e em 04 Realizar um mapeamento do processo à
qual processo específico será realizada. ser analisado e cálculo de possível saving.
DMAIC
Metodologia

MEDIR
02 Aferição e coleta de dados para entender o comportamento M

Plano de coleta de dados Variação atual do processo


04 Coleta de dados para demonstração da 06 Entendimento de como o processo se
variabilidade do processo. comporta.

Comprovação de confiabilidade Nível atual do processo


02
05 Aferição de qualidade na medição e 04
07 Demonstração do nível sigma atual do
aquisição dos dados
dados. processo.
DMAIC
Metodologia

Definir os objetivos de desempenho Determinar causa-raiz


09 Criar parâmetro para análise das causas e 10 Ferramentas para criar identificar qual a
identificar a possivel solução. causa dos problemas.

ANALISAR
03 Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo A

Estratificar e analisar o processo Validar a causa-raiz


11 Desdobramento das causas e análise dos 12 Comprovar que a solução encontrada é a
impactos. chave para a solução do problema.
DMAIC
Metodologia

Gerar ideias de melhoria Avaliar e selecionar soluções


13 Ferramentas para criar ideais na busca de 14 Análise das soluções e seleção para
soluções para as causas-raiz identificadas. implementação no projeto.

04 IMPLEMENTAR
Creative 45%e serviços
Aplicar as mudanças para melhoria de processos
Lorem ipsum dolor sit amet
75%
I

Desenvolver plano piloto Comprovar melhoria e saving


15 Criação de um plano de ação para a 16 Certificar de que o saving será alcançado e
validação do projeto. a melhoria foi implementada.
DMAIC
Metodologia

Manter as melhorias Alterar documentação


17 Como criar um padrão para realizer a 19 Promover treinamentos e criar nova
manutenção das melhorias adquiridas. documentação de execução dos processos.

Prevenir ocorrência de falhas Padronizar e documentar melhorias


18 Métodos para evitar problemas e 20 Realizar um mapeamento do processo à ser
decaímento a nível sigma inferior. analisado e cálculo de possível saving.

05 CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua C
Métricas do
Lean Seis Sigma
Definições preliminares

• Unidade do produto: um item que esta sendo processado ou um bem ou serviço (produto) final
entregue ao consumidor;

• Defeito: uma falha no atendimento de uma especificação necessária à satisfação do consumidor.


Possíveis exemplos de defeitos são um refrigerador com porta desnivelada, um extrato de cartão
de crédito recebido pelo consumidor após a data do vencimento, etc.;

• Defeituoso: uma unidade do produto que apresenta ao menos, um defeito;

• Oportunidade para defeitos: cada especificação necessária à satisfação do consumidor de um


produto representa uma oportunidade para ocorrência de defeito ou, dito de uma forma resumida,
uma oportunidade para defeito.
Métricas baseadas em defeituosos

Não levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui apenas um defeito é
equivalente a um defeituoso que apresenta cinquenta defeitos.

Duas principais métricas:

– Proporção de defeituosos (p – Proportion Defective)

– Rendimento final (Yfinal – Final Yeld)

Y = 1 – proporção
Exemplos p – Proporção de defeituosos
defeituosos

106 impressoras com defeitos


106/850 = 12,40% Y = 1-0,124 = 87,53%
(850 avaliadas)
73 extratos cartão (200
73/200 = 36,5% Y = 1-0,365 = 63,5%
avaliados)
Métricas baseadas em defeitos

Levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui um defeito, não é
equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.

Principais métricas:

– Defeitos por unidade (DPU – Defects per unit)

– Defeitos por Oportunidade (DPO – Defects per opportunity)

– Defeitos por milhão de Oportunidade (DPMO – Defetcts per Million Opportunities);

– Escala Sigma (Sigma Measure)


Métricas baseadas em defeitos

DPU Defeitos por unidade = Defeitos / Unidades

110 defeitos em 850 impressoras


DPU =110 / 850 = 0,1294
avaliadas
Interpretação DPU: Um valor para DPU igual a 2,0 por exemplo, indica que é esperado que cada unidade do
produto apresente dois defeitos. Já um valor de DPU igual a 0,1, significa que é esperado que uma em cada dez
unidades do produto apresente defeito.

DPO DPO = Defeitos / (U * O)

110 defeitos em 850 impressoras


DPO = 110 / (850 * 30)
avaliadas (30 oportunidades)
Interpretação DPO: Para encontrar o valor do nível sigma de tal processo, devemos encontrar a métrica DPMO
(multiplicando o DPO por 1 milhão e acharmos o valor correspondente na tabela (Escala Sigma)).
Tabela Sigma
Conceitos de
Variabilidades
Variabilidade

• Um processo sempre apresenta variabilidade;

• Os produtos defeituosos são produzidos devido à presença da variabilidade;

• Para que um processo seja previsível, é necessário que ele esteja sob controle estatístico;

• O Gráfico Sequencial ou Gráfico de Controle (Carta de controle) podem ser utilizados para avaliar o estado
de controle estatístico de um processo;

• A redução da variabilidade dos processos implica em uma diminuição do número de produtos defeituosos
fabricados;

– Causas comuns ou aleatórias;

– Causas especiais ou assinaláveis;


“Sete Ferramentas da Qualidade”

1. Estratificação; 6. Diagrama de dispersão;

2. Folha de verificação; 7. Gráfico de controle.

3. Gráfico de Pareto;

4. Diagrama de Causa e Efeito;

“As Sete Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas para a coleta, o processamento e a
disposição das informações sobre a variabilidade dos processos produtos”.
5. Histograma;
Distribuição de dados

Se apenas causas comuns estiverem presentes, os resultados do processo formarão uma distribuição

estável e previsível ao longo do tempo.


Distribuição de dados

Se causas especiais de variação estiverem presentes, os resultados do processo não serão estáveis, nem

confiáveis ao longo do tempo.


Presença de causas especiais
MSA – Análise do
Sistema de Medição
Sistemas de medição

Por que devemos verificar se os nossos dados são confiáveis?

Porque a variabilidade está SEMPRE presente, mesmo em um sistema de medição sofisticado, mas…. O
que é um sistema de medição?

É a combinação de 3 fatores:

• Do instrumento que estamos utilizando (de onde vem os nossos dados);

• Quem está usando o instrumento (operador, digitador de dados no sistema);

• Condições em que os dados estão sendo coletados (variações de temperatura, limpeza, etc.).
Exemplo
Sistemas de medição

Instrumento tem muita variação para mesma medida


Variação
Erro comum e interferência nos resultados

Instrumento pode não estar calibrado corretamente


Valor errado
Acaba medindo valor errado e interferindo no resultado

Mal
funcionamento
Instrumento não é adequado para a utilização
Adequação
Não consegue representar um padrão de medição

Instrumento não é utilizado corretamente


Utilização
Acaba aferindo valores incorretos de dados
Sistemas de medição

Como saber se tenho um sistema de medição adequado?

Para obter esta informação, deve-se saber:

1. O equipamento tem discriminação adequada?

2. Os resultados das medições apresentam estabilidade?

3. Suas propriedades estatísticas são consistentes e aceitáveis para o controle do processo ou


produto?
Sistemas de medição

Para se entender a variação atual do processo, é necessário conhecer quanto da variação é proveniente do
nosso sistema de medição.

Variação Total Variação do Processo Variação do meio de medição

O ideal seria que a variação do sistema de medição fosse desprezível com relação as variações causadas pelo
processo.
Objetivos do MSA

01 02 03
QUALIDADE IDENTIFICAR FACILITAR

Assegurar a Identificação de Facilitar a avaliação


qualidade dos dados fatores externos que dos dados evitando
obtidos durante o podem estar custos e otimizando
processo de atrapalhando os o tempo disponível
medição. resultados obtidos. para tal atividade.
Como? Como? Como?
Aferindo as mesmas Observação através Agregando
medições, reduzindo do comportamento credibilidade ao
a variabilidade do das medições e processo de
processo. avaliações medição
estatísticas no
Minitab.
O que é “resolução” ou “discriminação” ?
Resolução

Resolução ou discriminação, é a menor fração medida pelo equipamento, isto é, a capacidade que um
sistema de medição tem em identificar e indicar com boa confiabilidade variações mínimas em uma
determinada característica.
Resolução

É adequada quando pode identificar variações no processo.

É adequada se sua resolução aparente é pequena em relação a variação do processo.

Recomendação ISO/TS: resolução aparente 1/10 da tolerância.

Exemplo: 1,15 mm até 1,25 mm (LI e LS da peça)

Tolerância: 0,10 mm

Resolução: 0,10 / 10 = 0,01 mm

Ou seja, o equipamento deve ter no mínimo, resolução de 0,01 mm.


Dois estudos são utilizados para avaliar um sistema de medição…
MSA

Repetitividade Reprodutibilidade

Variabilidade do instrumento; Variabilidade entre os avaliadores;

Variação nas medidas como um Variação nas médias das medidas realizadas
instrumento de medição quando por diferentes avaliadores utilizando o
usado várias vezes por um mesmo mesmo instrumento medindo a mesma
avaliador medindo a peça; característica na mesma peça;

Também chamada de variação do Também chamada de variação do operador.


equipamento.
Interpretação do gráfico R&R

Variabilidade Variabilidade
Quando a mesma Quando a mesma parte
parte é medida várias é medida várias vezes
vezes pelo mesmo
Repetit. Reprodut. por operadores
operador diferentes.

NCD Total R&R


Deve ser >4 Representatividade
Os valores de Porcentagem de qual
categorias distintas sistema está causando a
devem ser maiores variação
ou igual a 4
Princípios de
coleta de dados
Definição operacional

Alguns projetos ficam bastante tempo na fase de medição por não terem um sistema confiável.

“Se não houver medição confiável, não há padrão para melhoria”

Todos os envolvidos devem ver o projeto da mesma forma. Por esse motivo, é importante definir
bem como ele será medido e quais são as métricas.
Todos devem buscar o mesmo objetivo
Passo a passo para coleta

Exibir os dados
de maneira
clara
Coletar os
dados
confiavelmente
Elaborar um
plano de
medição
adequado
Desenvolver
definições
operacionais
Definição operacional

A definição operacional responde duas perguntas de uma coleta de dados:

“ O QUE ”: descrição precisa dos critérios específicos utilizados para as medidas

“ COMO ”: descrição do método para se obter o valor da característica que será medida

Qual a importância?

✓ Dão a todos, a mesma ideia

✓ Garantem confiabilidade e consistência

✓ Descrevem o que está ou não está incluído no projeto


Exemplos

Definição operacional Definição operacional

Tempo de resposta à solicitação de Avaliar qual o lead time do processo


reserva de viagens. de reserva de viagem:
▪ Início do processo: recebimento
de ligação no call center
▪ Conclusão: recebimento do
voucher pelo cliente

Deverão ser avaliados aleatoriamente


6 processos por dia
• Período de análise: mês de
dezembro
• Motivo: maior busca de viagens de
negócios
Definição operacional

As definições operacionais uniformizam as informações;

Garantem que a equipe acerte de primeira quando estiver coletando os dados;

Devem ser definidas de forma que qualquer pessoa possa realizar a coleta sem problemas.
Plano de medição
UM BOM PLANO DE MEDIÇÃO, DEVE CONTER:

A medida de desempenho Quem coletará os dados

Período e frequência de coleta Equipamento utilizado

Fonte de local Outros dados a serem coletados

Tamanho da amostra Como os dados serão usados


Plano de medição
DIRETRIZES PARA UMA BOA COLETA:

Simplifique a coleta de dados Minimize as interferências


externas

Certifique-se de que haja Treine as pessoas para coletar os


consistência dados

Facilite a coleta
POR QUE SIMPLIFICAR A COLETA

Teste a coleta de dados DE DADOS?


Capacidade
do Processo
Capacidade

A capacidade de um processo é um índice determinado pela variação proveniente das causas comuns. É
usada como base para a previsão de como o processo está ou vai operar, usando dados estatísticos
obtidos durante a medição.

Por isso, na prática, a capacidade deve ser calculada só depois que o processo tenha demonstrado estar
sob controle estatístico. É geralmente utilizada para validar características que envolvem apreciação dos
clientes.

Também é bastante utilizada para validar um processo novo ou modificado, evidenciando que o mesmo
está atuando dentro dos padrões determinados pela engenharia.
Capacidade e Performance

• São determinados pela variação proveniente de causas comuns;

• Base para uma previsão de como está ou como irá operar um processo;

• Deve ser calculado após domínio estatístico;

• Utilizada para validar modificações ou processo.

Índices:
Cp = Dispersão dos resultados do processo (Precisão)
Cpk = Localização das médias contra os LE (Exatidão)
Precisão e exatidão

Não preciso Preciso


Não exato Não exato

Não preciso Preciso


Exato Exato
Capacidade

Cálculo da capacidade potencial de um processo:

Cp é o índice de Capacidade Potencial do Processo. Isto é, uma medida de o quanto o processo é capaz de atender às
especificações. Este índice é dado pela razão entre os limites de especificação e a variação do processo. (Dispersão das
especificações pela dispersão do processo)

𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸
CP =
6𝑥σ
Onde:
LSE = Limite Superior de especificação
LIE = Limite Inferior da especificação
σ = Desvio padrão estimado
Capacidade

Cálculo da capacidade efetiva de um processo:


Cpk é o índice de Capacidade Efetiva do Processo. Isto é, uma medida de o quanto o processo realmente atende às
especificações. Pode ser descrito pelo afastamento que a média do processo apresenta dos limites de especificação em
unidades de desvio padrão.
¯ ¯
¯ ¯
𝐿𝑆𝐸 −𝑥 𝑥 −𝐿𝐼𝐸
Cpk sup =
3𝑥σ
Cpk inf = 3𝑥σ
Onde:
LSE = Limite Superior de especificação
LSI = Limite Inferior da especificação
σ = Desvio padrão estimado
¯
¯
𝑥 = Média das médias dos subgrupos (média do processo)
Processos centrados

Cp = Cpk = 0,33 Cp = Cpk = 0,50 Cp = Cpk = 0,67

Cp = Cpk = 1,0 Cp = Cpk = 1,33 Cp = Cpk = 1,67 Cp = Cpk = 2,0


Processos descentrados

Cp =1,33 e Cpk = 0,33 Cp = 1,33 e Cpk = 1,00 Cp = 1,33 e Cpk = 0,67


Análise da capacidade

• Muita variabilidade
• Centrado
• Não atende os requisitos
• Índices de Cp = Cpk < 1

• Pouca variabilidade
• Descentrado
• Não atende os requisitos
• Índices de Cp > Cpk

• Pouca Variabilidade
• Centrado
• Atende os requisitos
• Índices de Cp = Cpk > 1
Extra:
Cartas de Controle
Cartas de controle

Cartas de controle são gráficos utilizados para o acompanhamento do processo. Esses gráficos

determinam estatisticamente faixas denominadas “limites de controle”.

O objetivo é verificar, por meio dos gráficos, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas

especiais.

As cartas de controle estão divididas em duas categorias que levam em consideração o tipo de medida e

os dados que estão sendo analisados.


Cartas de controle

Um gráfico de controle consiste de:

• Uma linha média (LM);

• Um par de limites de controle, representados um abaixo (limite inferior de controle – LIC) e outro acima

(limite superior de controle – LSC) da linha média;

• Valores da característica da qualidade traçados no gráfico.


Cartas de controle

Cartas para variáveis: quando os dados coletados são valores resultantes de medições, tais como:

diâmetro do tubo, torque rotacional, velocidade angular, dureza, viscosidade, etc.

Cartas por atributos: quando os dados coletados se restringem a dois valores (conforme/não conforme,

aprovado/não aprovado, passa/não passa, presente/ausente), porém podem ser coletados e contados

para registros e análises.


Cartas de controle para variáveis
Tipos de cartas:

¯
• Carta 𝑥 e R : Média e Amplitude 01 1ª Carta por variável

¯
• Carta 𝑥 e S : Média e Desvio padrão 02 2ª Carta por variável

03
~
• Carta 𝑥 e R : Mediana e Amplitude 3ª Carta por variável
Cartas de controle para variáveis
¯
01 Carta 𝑥e
R

É a carta de controle mais utilizada. Deve ser construída da seguinte forma:

Gráfico de médias: demonstra o comportamento do processo, em termos de localização em relação à

média do processo, ou seja, demonstra a exatidão do mesmo.

Gráfico de amplitudes: demonstra o comportamento dos dados do processo, a dispersão existente entre

os elementos do subgrupo, ou seja, demonstra o grau de precisão do processo.


Cartas de controle para variáveis
¯
01 Carta 𝑥e
R

Diário de bordo: é a principal ferramenta para a pesquisa de problemas no processo. Para tanto, nele

devem estar anotados todos e quaisquer ocorrências anormais que possam afetar direta ou

indiretamente a qualidade da característica que está sendo controlada.


Cartas de controle para variáveis
Cálculo dos limites de controle

• Os limites de controle são calculados para mostrar a extensão na qual as médias e amplitudes dos

subgrupos iriam variar se apenas causas comuns de variação estivessem presentes. Eles são baseados no

tamanho da amostra do subgrupo e na quantidade da variabilidade dentro dos subgrupos refletidos nas

amplitudes.

• O cálculo dos limites de controle das cartas para variáveis emprega fatores representados por letras nas

fórmulas. Esses fatores, que variam conforme o tamanho da amostra (n), são apresentados em tabelas mais

a frente.
Cálculo dos limites de controle

Fórmula da média (X) Fórmula da amplitude média (R)

¯ ¯
𝑅2 + 𝑅𝑛)
1
+ 𝑥 2 + 𝑥 𝑛)
¯ 1 ¯ ¯ ¯ 𝑅= (𝑅1 +
𝑥= (𝑥 1 𝑛
𝑛

Onde:
N é o número de subgrupos;
R1 e X1 são amplitude e a média do primeiro subgrupo;
R2 e X2 são do segundo subgrupo;
Cálculo dos limites de controle

Para o gráfico das amplitudes: Para o gráfico das médias:

¯ ¯
¯
𝐿𝑆𝐶𝑅 = 𝐷4 𝑥𝑅 ¯
¯ 𝐿𝑆𝐶𝑋 = + 𝐴2 𝑥 𝑅¯
𝑥¯
¯
𝐿𝐼𝐶𝑅 = 𝐷3 𝑥𝑅 𝐿𝐼𝐶𝑋 = 𝑥 − 𝐴2 𝑥 𝑅

Onde:
D4, D3 e A2 são constantes que variam com o tamanho da amostra, com valores de 2 a 10 como
mostrado na tabela parcial seguinte.
Tabelas das constantes D4, D3 e A2

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2 1,92 1,86 1,82 1,78

D3 • • • • • 0,08 0,14 0,18 0,22

A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31


Interpretação
¯
01 Carta 𝑥e
R

Iniciar a análise pelo gráfico das amplitudes, pois a partir do nível de variação da amplitude o gráfico irá

demonstrar a origem da causa especial de variação.

• Se tivermos um ou mais pontos FORA dos limites de controle no gráfico de amplitude (R), isso nos

indicaria que a variabilidade do processo foi comprometida, ou seja, o comportamento do processo

mudou, provavelmente devido a alguma causa especial.


Interpretação
¯
01 Carta 𝑥e
R

Se tivermos tendências no gráfico de amplitude (R), é importante verificar o ponto onde a sequência teve

início, a fim de verificar as seguintes situações:

• Uma sequência acima da amplitude (R) média ou crescente, indica maior dispersão dos valores, que pode
ter sido provocado por uma causa irregular ou mudança em uma das variáveis do processo, ou no
sistema de medição.

• Uma sequência abaixo da amplitude (R) média ou decrescente, indica menor dispersão dos valores, que
pode ser devido a uma melhor condição, devendo ser estudada para aplicações mais amplas e melhorias.
Interpretação
¯
01 Carta 𝑥e
R

Uma vez analisado o gráfico das amplitudes, o gráfico das médias (x) irá nos indicar possíveis problemas

quanto à centralização do processo.

• Pontos fora dos limites do controle: indica que o limite de controle ou ponto marcado estão errados, o

processo mudou naquele instante ou o sistema de medição mudou.

• Sequências: a média do processo mudou ou o sistema de medição mudou.


Interpretação
¯
01 Carta 𝑥e
R

• Padrões não aleatórios óbvios: o teste do terço médio, nos indicará a presença de padrões não

aleatórios no processo, ou seja, se mais que 2/3 dos pontos ficarem dentro do terço médio: é causa

especial.
Cartas de controle para atributos
Tipos de cartas:

• Carta “np”: Mede o número de itens não conformes (defeituosos) para


amostras de mesmo tamanho.
01 Carta “ NP “

• Carta “c”: mede o número de não conformidades (erros) para amostras de mesmo tamanho

02 Carta “ C “
Carta “C”
Controle

Voz do cliente Voz do processo


Limites de especificação Limites de controle
(capacidade do processo) (estabilidade do processo)

Capacidade x Cliente x
Estabilidade Processo

Os limites de especificação NÃO são utilizados nas cartas de controle


Voz do cliente e voz do processo
Especificações do cliente
Capaz Não capaz
Estável
Limites de controle
Instável
Relatório de
Anomalias e OCAP
Exemplo de
Relatório de
Anomalias
Exemplo OCAP (Out of
Control Action Plan)

“Fonte: Criando a Cultura Lean Seis Sigma” – Série Werkema de Excelência Empresarial
Extra:
FMEA
Failure Mode Effect Analysis

FMEA foi desenvolvido pela NASA nos anos de 1960, sendo utilizado, inicialmente, pela aviação e

desenvolvimento de tecnologia nuclear. Atualmente, esse método é utilizado e em alguns casos, exigidos,

por indústrias de vários segmentos.

Pode ser considerado uma técnica para assegurar que as possíveis falhas de projeto, processo ou

sistema e seus efeitos, foram consideradas e analisadas, objetivando a redução ou eliminação das

chances dele vir a ocorrer, com ações corretivas recomendadas, antes do início da produção.
Failure Mode Effect Analysis

• Ferramenta preventiva;

• Evita a ocorrência de falhas no projeto e no processo;

• Prioriza as ações de melhoria a partir de análise consistente das falhas potenciais;

• Objetiva eliminar e detectar as falhas antes de iniciar o processo;

• Aumenta a confiabilidade no produto.


Failure Mode Effect Analysis

O FMEA pode ser utilizado em todas as etapas de projeto e construção de um determinado produto,

exemplos:

• FMEA de sistemas; POR QUE UTILIZAR FMEA?

• FMEA de projetos;

Confiabilidade
• FMEA de processos;

Todos os possíveis erros serão calculados, levando-se em


• FMEA de logística;
consideração o grau de severidade, a frequência da ocorrência e a
• FMEA de segurança. probabilidade de sua detecção
Critérios de aplicação

• Na introdução de novos projetos e processos;

• Alteração significativa nos projetos e processos;

• Existência de problemas de qualidade no processo;

• Desenvolvimento ou mudança de fornecedores.


Benefícios

• Redução de falhas;

• Prevenção ao invés de detecção;

• Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de novos produtos;

• Fonte de dados para critérios de manutenção;

• Critérios para planejamento e aplicação de inspeções de ensaios;

• Reduzir número de “recall”;

• Integração entre os departamentos envolvidos;

• Documentação do know-how que a empresa tem do produto e sua fabricação.


Exemplo
Modo de falha
Modo de falha

É a descrição do modo ou tipo de falha que o processo pode gerar. É a não conformidade com os

requisitos do projeto, processo ou do cliente.

• Deve ser a mais clara possível, com a característica que se esta analisando, nos termos da especificação

(desenho, norma, etc.);

• Devem ser previstas falhas para características que não necessariamente estejam explícitas nas

especificações do tipo: falha de pintura, corrosão, falta de componentes e outras que possam causar

algum tipo de descontentamento do cliente.


Fontes de informações

• Dados históricos de falhas ocorridas em processos e produtos semelhantes;

• Reclamações dos clientes;

• Relatórios de produtos devolvidos em garantias;

• Experiência dos membros no grupo de trabalho.


Efeito potencial da falha
Efeito potencial da falha

É a consequência que a falha acarretará ao produto, processo ou sistema, e consequentemente, ao cliente.

Devem ser descritos de forma sequencial em termos do que o cliente pode observar, desde o ponto de

ocorrência da falha até onde o efeito será produzido (mais grave).

Efeitos para operações subsequentes: dificuldade de montagem, dano em equipamento, segurança afetada.

Efeitos para o cliente: dificuldade de operação, problemas de segurança e ruídos.


Grau de severidade
Grau de severidade

• É o nível de gravidade do defeito para o cliente, caso ele venha a ocorrer;

• É feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto, processo ou sistema;

• O FMEA de projeto é uma fonte para se obter o grau de severidade, evitando também que haja

diferenças entre a severidade constatada no FMEA de projeto e de processos.


Características

Existem três tipos de características que podem ser afetadas, e portanto, analisadas durante a elaboração

de um FMEA. São elas:

• Características Críticas (C);

• Características Funcionais (F);

• Características de Segurança (S);

Se uma característica for identificada como importante, o coordenador, engenheiro ou técnico


responsável deve ser notificado, pois isso poderá afetar os documentos de engenharia à respeito da
identificação do item de controle.
Tabela
Causa potencial
Causas potenciais da falha

É essencial em um estudo de FMEA, pois é na causa da falha que o grupo irá atuar para determinar as

ações corretivas à serem recomendadas.

Importante: a causa da falha deve ser corretamente determinada. Caso contrário, as ações recomendadas

podem não ter efeito real sobre a ocorrência de falha, causando perdas com investimento e problemas

durante a produção (rejeição, retrabalho, etc.). Deve-se notar que para alguns modos (tipos) de falha,

podem existir duas ou mais causas, e nestes casos, todas elas devem ser listadas.
Causas potenciais da falha

Exemplos:

• Desgaste de uma ferramenta de usinagem;

• Preparação inadequada da máquina;

• Mistura de componentes na bancada.

OBS.: apenas causas específicas devem ser listadas. Causas genéricas, como, erro do operador, mal

funcionamento do equipamento, devem ser evitadas.


Ocorrência
Ocorrências

É a frequência com que um modo (tipo) de falha ocorre. A tabela a seguir deve ser utilizada para
determinar o Índice de Ocorrência, bem como garantir a consistência da formação e cálculo do RPN
(Número de prioridade de risco). As taxas de falhas prováveis são baseadas na frequência de falhas
previstas para o sucesso.

Sempre que Cpk < 1,33 é importante uma análise para tomada de decisão.

Nos processos que existem a inspeção 100% como operação de rotina, deve-se considerar para
determinação do Índice de Ocorrência, as rejeições detectadas na inspeção 100%.

A inspeção não diminui a frequência com que a falha ocorre.


Ocorrências
Detecção
Detecção

É a probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Deve-se assumir que a falha
ocorreu, independente do índice de ocorrência.

• Um índice de ocorrência baixo não significa que o índice de detecção também será baixo;

• A precisão e exatidão na detecção estão principalmente nos seguintes pontos:

Confiabilidade dos meios de controles utilizados;

Exatidão do padrão de aceitação;

Eficácia da inspeção efetuada (amostragem);

Existência de procedimentos escritos.


Detecção
NPR
Índice de risco

É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente indicar prioridades
às ações recomendadas.

Índice de Risco – RPN = S x O x D

Para se verificar a necessidade ou não de ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente com os
índices de severidade, ocorrência e detecção.
Poka Yoke
Poka Yoke

Poka Yoke é criar um sistema à prova de erros. Tem como função, impedir que o defeito ocorra, e se

ocorrer, detectar e descobrir impedindo que o produto chegue ao cliente.

✓ Ocorreu um erro?

✓ Se sim, porque ocorreu?

✓ Qual a melhor maneira de evita-lo?


Poka Yoke

O paradigma da falha:

Guilherme cometeu um erro na Há possibilidade de ocorrer um erro na


montagem do eixo. Preciso montagem do eixo, segundo Guilherme.
encontrar uma forma dele não Precisamos achar uma forma de eliminar
errar mais daquele jeito. essa possibilidade
Poka Yoke

O paradigma da falha:

“As pessoas são falíveis e portanto,


“As pessoas são falíveis e
devemos criar maneiras de evitar que os
portanto, cometem erros”
erros aconteçam”
Poka Yoke

Exemplos:

• Trava eletrônica de automóveis: possui um dispositivo Poka-Yoke que fecha a porta automaticamente

quando a velocidade do veículo excede 30 quilômetros por hora;

• Secadora: interrompe a operação quando a porta é aberta, o que ajuda evitar acidentes;

• “Janelas” em envelopes de carta: impedem que o documento destinado a uma pessoa seja

incorretamente enviado para outra.


Poka Yoke

Exemplos

Foi desenvolvido um dispositivo para que a peça só entre laminada


Poka Yoke

Exemplos

Somente a peça em perfeito estado consegue atravessar o dispositivo


Poka Yoke

Nesse caso, as peças são devidamente alinhadas antes de prosseguir na linha de produção
Poka Yoke

Impede a passagem de peças fora do formato padrão


Poka Yoke
Tipos

CATEGORIA
PREVENÇÃO:
P-Y CATEGORIA
DETECÇÃO:
Controle: interrompe o
Não permite a processo quando o
ocorrência do erro erro é cometido

CATEGORIA
DETECÇÃO
Advertência: emite um
sinal quando o erro é
cometido
Padronização
Padronização

A padronização é o método usado para indicar os procedimentos para execução das tarefas de um

processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcançados e mantidos.

Você se lembra dos 3 componentes de um sistema de medição?

Então responda:

Qual a importância da padronização?


Quais são os passos para a padronização?

1. Definir o processo a ser padronizado e determinar as tarefas repetitivas e os procedimentos básicos;

2. Reunir as pessoas envolvidas no processo, discutir os métodos utilizados e encontrar o melhor e


mais simples procedimento operacional;

3. Testar e documentar o procedimento definido no item anterior, registrando as atividades em uma


linguagem que todos possam entender;

4. Comunicar a existência do novo padrão a todos os afetados ou relacionados a ele;

5. Treinar todos os operadores e supervisores, de modo que eles executem exatamente aquilo que foi
padronizado, sempre da mesma maneira;

6. Realizar auditorias periódicas nos processos para verificar a utilização dos procedimentos
operacionais padrão e aperfeiçoá-los sempre que possível.
Exemplo de
Procedimento
Operacional Padrão
Exemplo de Procedimento
Operacional Padrão
preenchido

OBS: Adapte o
preenchimento e
elaboração da planilha as
suas necessidades
Por que usar a padronização?

• Melhoria da capacidade de realização das tarefas;


• Delineamento claro dos objetivos de trabalho;
• Facilitação do treinamento de novos operadores;
• Melhoria e consolidação da segurança do trabalho;
• Redução da variabilidade de um mesmo operador e entre diferentes operadores;
• Redução do tempo de setup das máquinas

• Diminuição das quebras e paradas de equipamentos;


• Incorporação das ideias dos próprios executores para melhorar e facilitar o trabalho;

• Estabelecimento de uma base inicial para atividades de melhoria dos processos.


Padronização no Lean Manufacturing

• Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado

A tabela de combinação do trabalho padronizado é um formulário que apresenta, para cada operador
em um processo produtivo, os tempos gastos com operação de máquinas, trabalho manual e
movimentação (caminhada).

• Diagrama do Trabalho Padronizado

É um formulário que ilustra a sequência do trabalho, apresentando os movimentos do operador, a


localização dos materiais e o layout do processo. O diagrama também apresenta áreas críticas com
relação aos fatores qualidade e segurança, que requerem monitoramento.
Tabela de Combinação do Trabalho Priorizado
Diagrama do Trabalho Padronizado