A Importância do Gerenciamento de Projetos na

Construção Civil

Francisco Hélio Vasconcelos
Filho
heliofilhousa@gmail.com
Universidade de Fortaleza
Alexsandro Amarante
alexamarante@unifor.com
Universidade de Fortaleza
Resumo
O gerenciamento de projetos na construção civil é um tema de grande importância
e que leva a maiores estudos e debates. Neste contexto, gerir por projetos nos
permite conhecer melhor as áreas da sua empresa, atuar pontualmente quando for
necessário, corrigir processos e procedimentos bem como programar ações que
visam o controle dos custos. O presente trabalho tem como finalidade analisar a
importância do gerenciamento de projetos em obras da construção civil sobre os
aspectos de tempo, custo e qualidade. Para isto realizou-se uma pesquisa com 10
colaboradores de uma obra pública em Fortaleza (CE). Com os questionamentos
realizados nos indicou que embora uma parcela maior dos entrevistados conhece
as ferramentas de gerenciamento de projetos, nas suas funções ainda não se
aplicam tais ferramentas ou as mesmas são aplicadas ineficientemente,
ocasionando imprevistos na execução dos projetos, elevando os custos mensurados,
aumento do tempo de entrega do produto, bem como a insatisfação final do cliente.

Palavras-chave: Gerenciamento, Construção Civil, Tempo, Custo e Qualidade.

Abstract
The management of projects in the civil construction is a subject of great
importance and that leads to further studies and debates. In this context, managing
by projects allows us to better understand the areas of your company, to act
promptly when necessary, to correct processes and procedures as well as to plan
actions that aim to control costs. The present work has the purpose of analyzing the
importance of the management of projects in construction works on the aspects of
time, cost and quality. For this, a research was carried out with 10 collaborators of
a public work in Fortaleza (CE). With the questions asked, we indicated that
although a greater part of the interviewees know the project management tools, in
their functions these tools are not yet applied or they are applied inefficiently,
causing unforeseen project execution, raising measured costs, increasing of the
delivery time of the product, as well as the final dissatisfaction of the customer.

Keywords: Management, Construction, Time, Cost, Quality.

1 Introdução
O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado uma série de mudanças do ponto
de vista teórico/conceitual, visto que contribui com as gerências das empresas, proporcionando a estas um exame
bem detalhado das dimensões estratégicas que devem nortear e permitir a adequada priorização dos projetos,
como também criar mecanismos de controle e descarte dos mesmos (VARGAS apud ALMEIDA SILVA, 2016).
De acordo com Limmer (2007) planejar significa projetar o futuro para atuar com eficiência no
presente, ou seja, definir metas e objetivos a serem alcançados em determinado tempo (prazo) e a partir dessas
diretrizes empreenderem as ações necessárias para atingir os objetivos propostos.
Neste contexto, gerir por projetos nos permite conhecer melhor as áreas da sua empresa, atuar
pontualmente quando for necessário, corrigir processos e procedimentos bem como programar ações que visam o
controle dos custos.
Mediante o exposto, tem-se neste trabalho a configuração da temática baseada na aplicação do
gerenciamento de projetos na construção civil, objetivando analisar o gerenciamento de projetos e sua
importância no desenvolvimento de obras de construção civil. A problemática desta pesquisa consistiu na
seguinte indagação: qual a importância do gerenciamento de projetos quando aplicado à construção civil? Para
tanto é apresentado um estudo de caso, no qual foi aplicado um questionário.
Os objetivos específicos são: pesquisar os conceitos de projeto e de gerenciamento de projeto; estudar
os fatores que levam as obras civis serem tão passíveis de atrasos; verificar a importância do gerenciamento de
projetos no desenvolvimento de obras da construção civil sobre os aspectos de tempo, custo e qualidade.
Os capítulos deste trabalho foram divididos da seguinte forma: o primeiro capítulo apresenta a
justificativa e a introdução do mesmo; o segundo capítulo apresenta o conceito de projeto, gerenciamento de
projetos, os principais benefícios em gerenciar um projeto em obras e empresas da construção civil dando ênfase
para a gestão do tempo, custo e qualidade como fatores do processo produtivo e seus impactos para a construção
civil; no terceiro capítulo é apresentado o estudo de caso e no quarto e último capítulo são abordadas as
considerações finais do trabalho.

2 Revisão Bibliográfica
O gerenciamento de projetos na construção civil é um tema de grande importância e que leva a maiores
estudos e debates. Muitos autores têm estudado sobre este assunto, motivo pelo qual realizou-se uma pesquisa
bibliográfica dividindo-a em 4 partes: Projeto – Conceito e sua importância na construção civil; Histórico do
gerenciamento de projetos; O gerenciamento de projetos na construção civil; A importância do gerenciamento de
projetos na construção civil dando ênfase aos fatores influenciadores: tempo, custo e qualidade.

2.1 Projeto – Conceito e Importância na Construção Civil

Basicamente, pode-se conceituar projeto como um empreendimento temporário que procura apresentar
um resultado único. Outras características podem ser acrescentadas ao conceito de projeto, tais como: possui
sequência clara e lógica de eventos; é elaborado progressivamente; é conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade; é complexo o suficiente para
necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado, entre outras (NOCÊRA,
MULCARY & VARGAS, apud POLITO, 2010).
O guia PMBOK (2009, p. 11) define projeto da seguinte forma:
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. A sua natureza temporária implica um início e um término definidos. O término é obtido por ocasião
dos objetivos alcançados ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser alcançados e o
projeto for encerrado ou quando o mesmo não seja de interesse. Temporário não quer dizer que seja de curta
duração.
De acordo com Almeida Silva (2016), a fase projeto é finita, singular e possui objetivos determinados
em função de um problema específico. E que no decorrer de todo o processo, desde seu início até o final, as
grandes modificações serão realizadas (para resolver futuros problemas) no início do planejamento e no
momento da concepção do produto. Caso contrário, o projeto como um todo estará fadado ao fracasso.
Segundo Silva (2015), o sucesso de um projeto deverá ser pensado desde o início, pois sua existência só
se fundamenta se os resultados a serem alcançados forem claramente definidos e acordados entre os principais
interessados. O projeto bem sucedido é aquele que é realizado de acordo com o planejado, nem mais, nem
menos.
Na construção civil, o projeto vem sofrendo uma evolução conceitual significativa, que não só amplia
seu escopo, como reposiciona seu papel no contexto do processo produtivo. Vários estudos e pesquisas têm sido
realizados com o intuito de modificar seu conteúdo, introduzindo uma filosofia baseada em princípios de
racionalização, construtibilidade e evolução tecnológica (MELHADO, 1999).
Em linhas gerais, o projeto na construção civil deve apresentar o design e as características físicas do
produto, deve permitir a introdução de inovações tecnológicas, reduzir a existência de problemas patológicos,
garantir características de qualidade, racionalidade e construtibilidade do empreendimento. Assim, reflexos
positivos na adequação ao uso, redução do lead time total de execução da obra e redução de seus custos finais,
devendo ainda, verificar a segurança do trabalhador e a preservação do meio ambiente, tanto na fase de execução
da obra como de seu uso (OLIVEIRA, FABRICIO & MELHADO, 2004).
Segundo Polito (2010), os desafios, peculiaridades e especificidades dos projetos de construção civil
tornam os frameworks atuais insuficientes para obtenção dos objetivos propostos. A dificuldade na definição e o
controle do escopo, o grande número de interdependências entre atividades, a necessidade de grande velocidade
de resposta, as interfaces entre várias especialidades e grande número de intervenientes são características que
fazem com que o ambiente seja desafiador para qualquer metodologia de gestão. O desafio é alcançar as metas
convivendo com essas incertezas.

2.2 Histórico do Gerenciamento de Projetos

Para Maximiano citado por Almeida Silva (2016), gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto
diz respeito a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades como forma de garantir o sucesso. Gerenciar
um projeto envolve inicialização e finalização do mesmo, além das etapas de planejamento, execução e atividade
de controle.
Com o intuito de minimizar os entraves existentes na execução de projetos, levando em consideração a
centralização das atividades de execução dos mesmos, surgiu em 1969 o PMI - Project Management
Institute, cujo objetivo era pesquisar, estudar e organizar o gerenciamento de projetos, suas áreas de
conhecimento e processos necessários (KERZNER apud ALMEIDA SILVA 2016). Atualmente o PMI é o
instituto mais conhecido por profissionais do ramo, uma vez que o seu corpo de conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos é valioso, possibilitando às organizações a adoção de processos e procedimentos que
viabilizam a aprovação de práticas modernas de gerência de projetos, a partir dos processos delineados naquela
plataforma.
A plataforma PMI apresenta quatro elementos essenciais à prática do gerenciamento de projetos que
envolvem áreas de conhecimento, processos, ferramentas e técnicas implementadas aos processos e, ciclo de
vida dos mesmos (RUSSOMANO apud ALMEIDA SILVA 2016).
Bittencourt (2005, p. 85) afirma, com base no PMI, que “o gerenciamento de projetos pode ser dividido
em grupos”. O autor informa ainda que os grupos podem ser:
• Grupos de processos de Iniciação;
• Grupos de processos de Planejamento;
• Grupos de processos de Execução;
• Grupos de processos de Monitoramento e Controle;
• Grupos de processos de Encerramento (Ibidem, 2005, p. 89).

No gerenciamento de projetos estes grupos interagem, por exemplo: o grupo de processos de

monitoramento e controle tem a interação com todos os demais grupos, desconectando o que pareça ser um ciclo
e transformando-se em uma cadeia de processos fechada (BITTENCOURT,2005).
Segundo Almeida Silva (2016), a Gerência de Projetos tem como intenção primordial estabelecer e
manter planos que definam as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações
sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no
desempenho do projeto.

2.3 Sobre o Gerenciamento de Projetos na Construção Civil

O PMI, Bittencourt (2005, p. 85) afirma que “o gerenciamento de projetos é o conjunto de
conhecimento aplicado, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de forma que alcance os
requisitos do projeto”.
Em relação ao gerenciamento dos projetos na construção civil, Alencar e Santana (2010) mostram que
estes apresentam problemas que levam a morosidade na continuação destes processos, tais como a complexidade
na execução, falta de um planejamento gerencial, coordenação dúbia, deficiência nos equipamentos e
maquinários, bem como a inexistência de preparo dos profissionais que são direcionados para estas ações,
influenciando na complicação e no prosseguimento do processo de gerenciamento como a organização vislumbra
em seu aspecto final.
Gerenciar um projeto como um todo, envolve uma série de processos que ao final, resume-se em dados
para tomada de decisões e comunicação. Iniciar uma metodologia de gerenciamento de projetos em qualquer
segmento, seja no setor de construção civil, industrial ou montagem requer uma equipe capacitada para dar
suporte e forma a esta metodologia (SILVA, 2015).
De acordo com Corrêa (2016), as empresas de engenharia que procuram implantar uma metodologia de
gerenciamento de projetos para seus empreendimentos, assim o fazem:
1) Procuram identificar suas necessidades, ou seja, apresentar os pontos fracos da organização, tais
como: atrasos na execução das obras, obras entregues acima do custo orçado, obras entregues fora dos padrões
de qualidade, não atingimento do retorno financeiro pelos investidores, falhas frequentes de comunicação
levando a conflitos constantes;
2) Estudam o nível de maturidade em gestão de projetos através de diagnóstico técnico e analisam um
plano de melhorias;
3) Aplicam recursos em treinamento, dificultando que os processos sejam iniciados com falhas na forma
do trabalho ou no uso das ferramentas de gerenciamento de projetos;
4) Definem a metodologia de gerenciamento de projetos a ser utilizada, sempre alinhada com a
realidade da empresa e seus objetivos;
5) Após a implantação, as empresas realizam a avaliação crítica dos processos adotados, listando as
falhas e promovendo as ações corretivas;
6) Incentivam e promovem o benchmarking em empresas do mesmo ramo, pois assim a construtora
pode se aperfeiçoar cada vez mais, buscando desenvolvimento da equipe e a melhoria contínua dos processos de
gestão, crescendo na escala de maturidade.

Com a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos na construção civil, são esperados

benefícios, tais como: o alcance das metas básicas de prazos, custo e qualidade, a melhor comunicação interna e
externa, gerando menos conflitos, melhor gestão dos diferentes contratos e aquisições, desenvolvimento
constante da equipe e menores surpresas na execução das obras devido à prévia análise de riscos, entre outros
(CORRÊA, 2016).
 O planejamento e controle da produção é extremamente importante para a atividade de gerenciamento
na construção civil. Mesmo naquelas empresas onde o gerenciamento de prazo, custo e qualidade são realizados,
não há garantia de sucesso do empreendimento (POLITO, 2010).
Freitas & Sousa (2013), afirmam que no gerenciamento de custos/cronograma a relação tempo -
qualidade - custo é de fundamental importância nos projetos de gerenciamento da construção civil. Já Vargas
(2003) explica que a relação tempo – qualidade- custo é de grande importância para o cronograma de trabalho,
correspondendo aos dias que serão executados a construção, e espera-se que esteja alinhado com o cronograma
de custo, considerando que qualquer problema nessa relação impacta no andamento do processo de maneira
visível, elevando o custo pelo atraso nos investimentos não planejados.

2.4 A Importância do Gerenciamento de Projetos na Construção Civil dando

Ênfase aos Fatores Influenciadores: Tempo, Custo e Qualidade.
Nos dias atuais a competitividade no setor de construção civil requer das empresas investimento em
metodologia eficiente de planejamento e controle de obras, que apresente domínio pleno do projeto (SILVA,
2015).
Em se tratando do gerenciamento de um projeto, este permite a coordenação eficaz e eficiente de
recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de
esforços necessários para obter-se o produto final desejado – no caso da construção civil, obra
construída, atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco. Para Limmer, citado
por Corrêa (2016), gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja planejado em todas as suas fases,
emitindo, através de mecanismos de controle, uma vigilância contínua onde os impactos de prazos e/ou custos
sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e médio prazos, antecipando decisões gerenciais que
possibilitam a execução do projeto no curso desejado.
Segundo Silva (2015), o mercado da construção civil ainda não valoriza o planejamento e controle mais
profundo nos projetos a executar, o que acarreta atrasos, falhas no escopo comprometendo a tríade: qualidade,
custo e prazos, causando prejuízos.
O sucesso em um projeto é medido pelo atendimento ao prazo, custo, qualidade, entre outros. Estudos
publicados nos últimos anos apontam que entre 30,00% e 40,00% do desempenho dos projetos em construção
civil é perdido por falhas de planejamento e execução. Apontam, ainda, que apenas 35,00% dos projetos
iniciados obtêm sucesso, e que em torno de 15,00% são cancelados antes de seu término (SILVA, 2015).
Alencar e Santana (2010) referenciam a importância do gerenciamento de projetos na construção civil,
direcionando os colaboradores e materiais por meio das estratégias definidas pelo GEP (Gerenciamento de
Projetos). As autoras demonstram em seus estudos a existência de quatro instrumentos que compõem o processo
de trabalho existente dentro da GEP na área de construção civil, sendo:

• Alocação de recursos;
• Competência dos gerentes de programa;
• Gerenciamento de custos/economia;
• Medição de desempenho de projetos.

Ainda segundo Alencar e Santana (2010), esses instrumentos servem como parâmetros para que o
gerenciamento ocorra de maneira satisfatória, tendo em vista que sem o ordenamento apropriado destes ou a falta
de alguma etapa, a cadeia organizacional dentro da estrutura gerencial das empresas que atuam no ramo da
construção civil é prejudicada.
Casarotto et al, citado por Almeida Silva (2016), afirma que os benefícios do gerenciamento de projetos
são inúmeros e diretamente relacionados em atender os requisitos técnicos, o prazo de entrega, os custos
previstos, a satisfação do cliente e da própria empresa. Ainda sobre esse assunto, Roldão, citado por Freitas &
Sousa (2013), enfatiza que um gerenciamento de projetos correto, que atenda todas as fases no âmbito do
processo, pode evitar desperdícios financeiros e pessoais consideráveis.
De acordo com Vargas & Ricardo Viana citado por Barbosa (2009) dentre os principais benefícios em
gerenciar um projeto destaca-se:
-Evitar surpresas durante a execução;
-Desenvolver diferenciais competitivos;
-Antecipar situações desfavoráveis;
-Agilizar as decisões;
-Aumentar o controle gerencial, etc.
 A Figura 01 apresenta os fatores que influenciam a gestão de um projeto, independente do ramo de
atuação.

Figura-01: Fatores que influenciam a gestão de um projeto.

Fonte: http://nej-ufba.blogspot.com.br/2012/08/gerenciamento-de-projetos-otimizacao-de.html

Identificar as falhas antecipadamente, tais como: falta de mão-de-obra qualificada, falta de projeto
executivo na obra, incompatibilidade de projetos, material entregue com atraso, má qualidade do material, atraso
da tarefa antecedente e retrabalho, minimizam os impactos com relação ao custo, prazo e qualidade (SILVA,
2015).
Um grande problema é que algumas empresas ainda não entendem o porquê da necessidade do
gerenciamento efetivo de projetos, pois, ao alegar perfeito controle das suas contas, não dão importância aos
demais problemas. Ter apenas o controle contábil de custos não significa gerenciar com eficiência seus projetos
(PMI, 2004).
Nesse contexto, denota-se que empresas diferentes têm concepções distintas a respeito do que é um
projeto de sucesso. Segundo Dietrich e Lehtonen, citado por Alencar & Frej (2010), sucesso é um conceito
amplo que, em um sentido mais simples e direto, significa alcançar ou superar as expectativas e metas.
Cooke-Davies, citados por Alencar & Frej (2010), afirma que o sucesso de um projeto é mensurado em relação
aos objetivos globais do projeto, uma vez que o sucesso do gerenciamento de projetos é mensurado em relação
às medidas tradicionais de desempenho em relação a custo, tempo e qualidade.

2.4.1 Sobre a Gestão do Tempo

De acordo com Soares, citado por Almeida Silva (2016), dois fenômenos (globalização e revolução
tecnológica) modificaram a noção de tempo e espaço, no qual (quase) tudo o que acontece no mundo pode ser
divulgado e conhecido em tempo real já que a mudança constante é a única certeza e que a velocidade com que a
mudança acontece é crescente. Estar consciente dos fatores que têm influência e percepção de como se utiliza o
tempo, na opinião de Chaves (2009), pode ser um passo fundamental na administração e aproveitamento do
tempo. Administrar o tempo significa ter o controle, tomar posse de seu próprio tempo, se responsabilizar por
suas escolhas e usá-lo consciente e de maneira produtiva, conforme sua percepção e objetivos pessoais.
De acordo com Chaves (2009), o tempo, em favor da gestão, quando utilizado de maneira coerente e
concisa, ocasiona o aumento da produtividade. E tempo é um recurso fundamental, pois nada pode ser feito sem
tempo. Por isso ele é frequentemente escasso e caro.
Dando ênfase à construção civil, a ausência de um planejamento funcional poderá afetar e causar
variáveis que alteram também em função do tempo. Vale ressaltar que, em se tratando de obra, o planejamento
deve ser mais preciso e ágil já que a execução da mesma deverá acontecer em um prazo mínimo.
No setor da construção civil gerenciar o tempo é um requisito fundamental no controle de custos e antes
de uma tomada de decisões, se faz necessário que o investidor avalie e considere também os recursos monetários
empregados e a durabilidade dos materiais disponíveis (BORGES, 2013).
 2.4.2 Sobre a Gestão de Custos

Atualmente o setor da construção civil, tem vivenciado um crescimento dos custos de produção acima
dos indexadores tradicionais de inflação. Ressalta-se além deste fato, um aumento da concorrência e uma
consequente necessidade de uma gestão de custos mais eficiente e assertiva (FONTENELE & CORREIA, 2014).
A figura 02 apresenta uma visão geral do gerenciamento dos custos em projetos sob a visão do
PMBOK. Esta figura é dividida no planejamento do gerenciamento dos custos, estimação de custos,
determinação do orçamento e o controle de custos. Os dois primeiros fazem parte do planejamento do projeto,
enquanto a última enquadra-se na fase do controle. Nestas são expostas as entradas necessárias, ou seja, os pré-
requisitos demandados, as ferramentas e técnicas que constituem o desenvolvimento real das atividades e,
finalmente, as saídas que constituem os produtos do grupo de atividades em questão.

Figura 02 - Visão geral do gerenciamento dos custos em projetos.

Fonte: Guia PMBOK (2013)

A carência do controle de custos no ramo da construção civil pode ser analisada por algumas
características próprias. Segundo Kern (2005), a construção civil tem um ambiente com suas incertezas,
dinâmico, complexo e variável. Além disso, o produto do setor é único e demanda por um extenso tempo de
amadurecimento.
De acordo com Fontenete & Correia (2014), vários fatores podem influenciar o custo direto da obra por
área equivalente de construção. Mudanças de modelos de financiamento imobiliário, planos econômicos, regras
de financiamento da produção, variações na taxa de juros, variações dos índices inflacionários e entrada no
mercado de novas empresas concorrentes são exemplos de prováveis alterações que serão enfrentadas para obter
o resultado esperado do empreendimento. Desta forma, considera-se a importância da implantação de técnicas de
gestão no custo dos projetos em comparação a influência de outros fatores.
Segundo Gonçalves (2011), entre 40% e 50% do valor de venda é gasto pelo custo direto da obra. Uma
falha no planejamento e no controle de custos em torno de 20% representaria uma redução de 10% do
faturamento, afetando desta maneira a margem de ganhos do empreendimento.
Considerando a opinião de Vargas (2010), na Indústria da Construção Civil, os estudos realizados para
viabilização da obra, bem como sua fase inicial, além das decisões tomadas pelos gestores de projeto são as que
possuem maior capacidade de influenciar o custo final do empreendimento.

A gestão de custos é uma atividade vital em todos os portes de projetos. O planejamento ou o controle
dos custos, quando geridos de forma inadequada, podem comprometer o sucesso de um projeto e afetar
diretamente outras áreas de gestão como tempo e escopo (FONTENELE & CORREIA, 2014).
 2.4.3 Sobre a Gestão da Qualidade
A cada dia, com o aumento da conscientização dos clientes e a consequente reação dos agentes da
cadeia produtiva, o movimento da qualidade dentro do setor da construção civil ganha novo fôlego. Um número
cada vez maior de fabricantes de materiais e componentes, de empresas construtoras e de empresas de projeto se
interessam pela aplicação de sistemas de gestão da qualidade e suas certificações (MELHADO, 1999).
Neste sentido diversos estudos vêm sendo realizados com intuito de tornar este setor mais dinâmico,
produtivo e consequentemente, competitivo. Grandes esforços têm sido focados na melhoria da qualidade do
setor por meio de parcerias feitas entre iniciativa privada e governo (OLIVEIRA, 2004).
Sobre este assunto, as empresas de ponta importam tecnologias, equipamentos e modernizam os
métodos construtivos, rompendo com o método artesanal de construir, utilizando uma forma mais racionalizada
e industrializada de trabalhar. Em paralelo, a concorrência acirrada obrigou as empresas a promoverem
profundas mudanças em seus processos de gestão e a aperfeiçoarem seus desempenhos técnicos/econômicos.
Como consequência, começaram a se destacar os sistemas de gestão da qualidade compatíveis com a norma ISO
9000, como a NR-18 e, posteriormente, iniciativas como o PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat), que tem como objetivo elevar os padrões da qualidade e produtividade da construção
civil, através da criação e implantação de mecanismos gerenciais e modernização tecnológica.
De uma forma geral, considera-se que a qualidade do projeto está relacionada a qualidade das etapas
intermediárias de sua execução: qualidade do programa (atendimento às necessidades do cliente,
equacionamentos financeiro – econômico e comercial), qualidade das soluções projetuais (atendimento às
exigências do desempenho da edificação, sustentabilidade e manufaturabilidade), qualidade da apresentação do
projeto (clareza, detalhamento, informações completas e facilidade de consulta) e qualidade dos serviços
associados ao projeto (cumprimento de prazos e custos, compatibilização entre disciplinas de projeto,
acompanhamento do projeto durante a obra, avaliação pós-ocupação e assistência técnica); além da qualidade de
sua utilização durante a fase de execução da obra (OLIVEIRA, 2004).
A qualidade dos empreendimentos deve nascer de uma visão bastante ampla do problema, a qual deve
estar presente desde a idealização inicial da operação de construir. Portanto, é de grande importância que os
recursos sejam controlados e corretamente investidos em atividades que tragam benefícios reais e imediatos.
Mais importante ainda é atentar que o empreendedor deverá ter uma consciência de que deve valorizar ao
máximo a fase que antecede a execução: o planejamento, o estudo, a concepção, o projeto, para obter uma
melhor qualidade nos resultados, assegurando a qualidade do projeto, tendo a consciência de que o custo elevará
de acordo com o tempo gasto na elaboração do projeto (ALMEIDA SILVA 2016).

3 Estudo de caso
Este trabalho se caracteriza como estudo de caso, objetivando levantar dados que permitam a construção
de conhecimentos acerca da importância do gerenciamento de projetos na construção civil, tendo em vista
analisar os benefícios do gerenciamento de projetos, dando ênfase para a gestão do tempo, custo e qualidade
como fatores do processo produtivo e seus impactos para a construção civil
Quanto aos fins, realizou-se uma pesquisa exploratório-descritiva. De acordo com Marconi e Lakatos
(2009), estudos exploratório-descritivos combinados têm por objetivo descrever determinado fenômeno, como,
por exemplo, o estudo de um caso para o qual são realizadas análises empíricas e teóricas. Quanto aos meios foi
realizado um estudo de campo, possibilitando um melhor contato com os pesquisados, contribuindo para a coleta
de dados e o estudo de caso. Para Marconi e Lakatos (2008), a pesquisa de campo é uma investigação empírica
realizada no local onde ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Segundo Andrade
(2006) demonstra que a pesquisa através do estudo de caso, ou pesquisa de campo, é a coleta de dados de forma
espontânea dos fenômenos, em decorrência da não interferência dos analisados sobres estes fatos e suas
correlações.
Os dados coletados na pesquisa foram tratados quantitativamente, com a preocupação central em
mostrar gráficos representados estatisticamente, objetivando atender ao processo de mensuração,
representatividade e projeção dos dados coletados. Para a coleta dos dados, foi utilizado o questionário, que bem
serve para a interpretação e registro, e é muito comum nas pesquisas de campo com universos médios ou
grandes. As questões são pré-elaboradas de forma estruturada e entregue ao entrevistado para ser respondido por
escrito. O questionário aplicado neste estudo contém 9 (nove) questões fechadas.
Participaram do estudo 10 (dez) colaboradores de uma obra pública em Fortaleza (CE). Os pesquisados
foram escolhidos por conveniência, de acordo com facilidade de acesso a eles. Como este estudo é de natureza
quantitativa, os dados foram submetidos a uma análise univariada, que abrange a análise de frequência de cada
questão pesquisada e registrados em gráficos por meio do Programa Excel.
Os gráficos a seguir, apresentam os resultados da pesquisa:
Gráfico 1. Você conhece as boas práticas de gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI?
Fonte: Questionário
Quanto ao conhecimento das boas práticas de gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI, 40%
dos entrevistados afirmaram que não e 60% deles disseram que sim. O que mostra que neste universo analisado
ainda carece do conhecimento das ferramentas e orientações de gerenciamento de projetos recomendadas pelo
PMI.

Gráfico 2. A empresa em que você trabalha aplica as boas práticas de gerenciamento de projetos?
Fonte: Questionário
Quanto ao questionamento acerca do fato de que a empresa onde o funcionário trabalha aplica as boas
práticas do gerenciamento de projetos, 90% deles responderam que não enquanto 10% afirmou que sim.
Mostrando que embora se tenha conhecimento das boas práticas apenas uma pequena parcela realmente aplica
este conhecimento a seu benefício.

Gráfico 3. Você acha importante a utilização das ferramentas de gerenciamento de projetos para a
execução de uma obra?
Fonte: Questionário
Quando questionados da importância da utilização das ferramentas de gerenciamento de projetos na
execução de uma obra, 40% responderam que não enquanto 60% afirmaram que sim. Sendo exposto que os
colaboradores que conhecem as ferramentas de gerenciamento acham importante suas aplicações em benefício
da realização das obras.
Gráfico 4. É do seu conhecimento que foram realizadas correções ou alterações no projeto na fase de
execução?
Fonte: Questionário
O gráfico acima demonstra que 90% dos entrevistados relataram que houveram correções ou alterações
no projeto na fase de execução, enquanto apenas 10% afirmou que não. Levando a crer que uma quase totalidade
dos projetos relatados tiveram correções ou alterações as quais provavelmente impactaram na entrega dos
mesmos.

Gráfico 5. Tendo em vista que os custos podem variar em função do tempo, o tempo estimado para a
realização das atividades, em sua maioria, foi de acordo com o planejado no cronograma?
Fonte: Questionário
Quanto ao tempo estimado para a realização das atividades planejadas no cronograma, todos os
entrevistados responderam que o tempo não foi suficiente para a realização de tais atividades. Análise esta que
mostra que as obras de construção civil ainda são passíveis de atrasos em suas entregas.

Gráfico 6. Os custos previstos no projeto atenderam o escopo do mesmo?

Fonte: Questionário
Quando indagados se os custos previstos em projeto atenderam o escopo, todos os entrevistados
afirmaram que não. Questionamento este que expõe que ainda se faz necessário uma atenção/controle especial
nos custos dos projetos de construção civil.
Gráfico 7. Em algum momento foi necessário aumentar a quantidade de colaboradores ou realizarem
horas extras para atingir os objetivos das etapas previstas em projeto?
Fonte: Questionário
Quanto ao questionamento sobre o aumento da quantidade de colaboradores ou realização de horas
extras para atingir os objetivos previstos, todos os entrevistados responderam que foram necessárias tais
intervenções. O que mostra que houveram imprevistos no andamento dos projetos os quais se tentaram
solucionar com o aumento, não previsto, de colaboradores.

Gráfico 8. As expectativas foram atendidas com relação a qualidade do produto final?

Fonte: Questionário
Quando questionados sobre o atendimento das expectativas com relação a qualidade final do produto,
70% dos entrevistados afirmaram que não foram atendidas e apenas 30% afirmaram que sim. Dados estes que
reflete uma pequena parcela de satisfação mesmo se utilizando de um maior tempo e custo na entrega do projeto.

Gráfico 9. A tríade tempo – custo – qualidade foi atendida?

Fonte: Questionário
Por fim, o gráfico acima ilustra que todos os entrevistados afirmaram que a tríade tempo, custo e qualidade
não foi atendida nos projetos os quais participaram. O que mostra que no geral a tríade não foi atendida pelo
aumento de tempo e custo, bem como da qualidade insatisfatória na entrega do produto final.

As respostas indicam que embora uma parcela maior dos entrevistados conheça as ferramentas de
gerenciamento de projetos, nas suas funções ainda não aplicam tais ferramentas ou as mesmas são aplicadas
ineficientemente, ocasionando imprevistos na execução dos projetos, elevando os custos mensurados, aumento
do tempo de entrega do produto, bem como a insatisfação final do cliente.
 4 Considerações Finais
Os objetivos do presente estudo foram atingidos na medida em que se verificou que no ramo da construção
civil, o gerenciamento de projetos ainda é em parte desconhecido, quando conhecido não é bem aplicado e os
profissionais que o conhecem, mesmo não conseguindo aplicar, reconhece sua importância.
Como se pode observar, um pouco mais da metade dos entrevistados conhecem as boas práticas do
gerenciamento de projetos, bem como acham importante a sua utilização na execução de uma obra. Mas como
exposto no segundo questionamento, as empresas ainda não estão aplicando as boas práticas do gerenciamento
de projetos.
A não aplicação das ferramentas de gerenciamento de projetos reflete nos resultados obtidos nos
questionamentos posteriores, pois 90% dos entrevistados afirmam que foram realizadas correções nas fases de
execução do projeto, impactando no projeto como um todo, como podemos comprovar nos relatos posteriores os
quais todos afirmaram que o tempo estimado para a realização das atividades não foi suficiente para a execução
das mesmas. Foi necessário mobilizar uma maior quantidade de colaboradores e horas extras, bem como os
custos foram maiores do que o esperado, e ainda assim não se obteve a qualidade esperada.
Levando em conta toda esta análise, pelo não conhecimento das ferramentas de gerenciamento de projetos
ou a sua falha de aplicação, 70% dos entrevistados relataram que as expectativas de qualidade do produto final
não foram atendidas, bem como no último questionamento o conjunto tempo, custo e qualidade não foi atendido,
relato este afirmado por todos os entrevistados.
O que nos leva a crer que uma ausência de gerenciamento de projetos ou sua má aplicação dificulta o
atingimento dos objetivos de um projeto de construção civil, apresentando uma maior quantidade de imprevistos
no decorrer das suas fases, um aumento da necessidade de homens/hora para a execução das mesmas, bem como
a elevação dos custos, tempo e ainda assim o produto final não sai com a qualidade acordada.
É de fundamental importância a aplicação das ferramentas e diretrizes que embasam o gerenciamento de
projetos, a fim de garantir que nas fases de concepção, todos os questionamentos e dificuldades sejam expostos e
mensurados e, consequentemente, minimizar os imprevistos, garantindo que o projeto de construção civil seja
entregue no tempo acordado, com a qualidade solicitada e por fim dentro do custo estabelecido.

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Sobre os autores

Francisco Hélio Vasconcelos Filho

Engenheiro Metalurgista e de Segurança do Trabalho, Universidade Federal do Ceará – UFC/ Universidade de Fortaleza -
UNIFOR. Especializando em Gerenciamento de Projetos da Universidade de Fortaleza – UNIFOR.

Alexsandro Amarante
Engenheiro Civil - Universidade Federal do Ceará. Mestre em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Santa
Catarina. Professor e Coordenador de Cursos de Pós-Graduação da Escola de Tecnologia da Universidade de Fortaleza –
UNIFOR.
ANEXO I

QUESTIONÁRIO

1) Você conhece as boas práticas de gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI?

( ) Sim ( ) Não

2) A empresa em que você trabalha aplica as boas práticas de gerenciamento de

projetos?
( ) Sim ( ) Não

3) Você acha importante a utilização das ferramentas de gerenciamento de projetos para

a execução de uma obra?
( ) Sim ( ) Não

4) É do seu conhecimento que foram realizadas correções ou alterações no projeto na

fase de execução?
( ) Sim ( ) Não

5) Tendo em vista que os custos podem variar em função do tempo, o tempo estimado
para a realização das atividades, em sua maioria, foi de acordo com o planejado no
cronograma?
( ) Sim ( ) Não

6) Os custos previstos no projeto atenderam o escopo do mesmo?

( ) Sim ( ) Não

7) Em algum momento foi necessário aumentar a quantidade de colaboradores ou

realizarem horas extras para atingir os objetivos das etapas previstas em projeto?
( ) Sim ( ) Não

8) As expectativas foram atendidas com relação a qualidade do produto final?

( ) Sim ( ) Não

9) A tríade tempo – custo – qualidade foi atendida?

( ) Sim ( ) Não