PLAN DE NEGOCIOS
Publico Lector -Subraye la excelente rentabilidad a riesgo muy
- Inversor
- Socio
- Capital / riesgo
- Capital / trabajo
-Primera Impresión
-Se cuenta una historia
Use giros activos
La presentación
bajo.
- Buenas posibilidades de rentabilidad futura.
- Conciso: con nos. Posibles
. Persuasivo
. Con buen aspecto
. exento de errores ortográficos, gramaticales o
numéricos
. Que abarque los temas fundamentales y que aporte
información necesaria para sustentar lo que se
propone.
. Un relato ha de captar la atención del lector y
estimular su interés e imaginación.
1-Escenario para el plan ( antecedentes de la
empresa, cuadro de situación actual, operaciones,
gestión, mercados, etc.)
2-Particularidad de nuestras ideas
3-Expresar lo que se necesita a efecto de llevar
adelante el plan, señalar los riesgos sin detallar que se
piensa hacer para enfrentarlos.
4- Detalle las ventajas esperadas.
- Brevedad y estilo activo. Transmiten sensación
de persuasión, decisión y potencia.
- Detallando quien y cuando se llevaran a cabo
las acciones. (no descripciones)
- Ir al grano
- Enfoque de puntos clave
- El original debe ser mecanografiado
- Papel de calidad aceptable
- Incluya una portada como presentación.
- Numere paginas y puntos de proposición
- Si el plan tiene mas de 3 o cuatro paginas
incluir un índice que remita a las paginas
numeradas.
- Redactarlo en un modo claro y fácil de leer.
Divídalos en epígrafes. Trasladar los detalles a
los apéndices. Separe los párrafos mediante
líneas en blanco
- Incluya fotografías e ilustraciones para los
proyectos, procesos; esto realmente
materializa los hechos en la imaginación del
lector.
- Controlar, gramática, ortografía y que los
cálculos sean correctos.
- Controle las correlaciones entre las llamadas y
las paginas citadas.
- Feche el documento para evitar confusiones
con versiones anteriores o posteriores.
- Numere párrafos o establezca jerarquías para
facilitar las referencias. Capitulo, sección, a
- Apartado.
 Hechos y datos
- Ej. La capacidad del mercado argentino se estima en xxx millones de $ y su crecimiento en xx%
anual aproximadamente (encuesta de x medio publicada en la fecha x-xx-xxxx) Si el desarrollo
continua paralelo a la tendencia en Australia, el tamaño potencial del mercado debiese alcanzar
unos xx x2 millones de pesos lo cual implica un margen considerable de crecimiento sostenido.
Fuentes comerciales (véase el apéndice II) sugieren que los oferentes actuales no consiguen hacer
frente a la demanda y el plazo medio de reserva anticipada asciende a 4 semanas o más lo cual
viene a confirmar nuestras proyecciones de ventas. Otras oportunidades de expansión pueden
hallarse en xx puntos de la provincia donde el mercado alcanza en la actualidad el nivel que tenia
nuestra provincia donde el mercado alcanza en la actualidad el nivel de desarrollo que tenia en el
País hace x años. Nuestro plan refleja una modesta irrupción en el mercado xxxx. En comparación
con los productos de la competencia, el nuestro presenta algunas mejoras menores ( véase el
apéndice III)
- El lector desea “ver” el camino entre la propuesta y la concreción; Todo lo que se diga debe
sustentarse en datos.
- Una iniciativa novedosa es siempre difícil de argumentar debido a la escasez de datos susceptibles
para respaldar las proposiciones. La atención del lector se centra sobre la cuestión cuando se
insiste, pero si éste no da crédito a una afirmación, la repetición únicamente sirve para intensificar
el ambiente de duda e incredulidad

Como hacerse de los datos
Revisión del documento
La estructura del Plan
Detalles Operativos:
Estructura básica de un plan de
negocios.
- Estadísticas de la administración; estudios de
mercado; departamentos universitarios;
gremios comerciales; prensa económica;
folletos de la competencia; charlas con los
proveedores, clientes y los competidores.
- Material publicado por los competidores.
- Mail a personas conocidas para preguntarles si
conocen alguna fuente de información
agregada.
-
- Que lo lea alguna persona de confianza ajena
al proyecto.
- Evitar que lo lea alguien ajeno al mundo de los
negocios.
- Organizarlo antes de escribir, ver la
correlación y el orden lógico del desarrollo.
- Escribir los epígrafes principales dejando
mucho espacio entre cada uno, luego se
completará con una lista de las cuestiones
clave que deben figurar en el mismo; C/
entrada puede dar lugar a un sub.-epígrafe,
aunque no necesariamente.
- Situación del mercado. Por qué somos
diferentes. El equipo directivo. Detalles
operativos. La propuesta. Proyecciones.
Estrategia para el éxito.
- Habrá que explicar como funciona este
mercad. Explicar como funcionan los
mecanismos operativos, que es donde
surgirán nuestras ventajas.
- A partir de aquí el desarrollo sigue los
caminos trillados: manifestar la propuesta,
lo que se quiere conseguir (las previsiones) y
de donde va a salir el beneficio para los
inversores (estrategia para el éxito, ser
realista)
• Clientela (segmento al que se apunta)
• Productos / Servicios ofrecidos
• Proveedores
• Sistemas / Cómo implementarlos
eficazmente en poco tiempo y bajo un
coste razonable.
Estos, diferirá un negocio a otro pero en términos
generales pueden ser los siguientes:
- Sumario
- Introducción
- Antecedentes
- Producto
- Mercado
- Operativa
- Gestión
- Propuesta
- Cuadro financiero> histórico / proyecciones
- Los riesgos
- Conclusión
- Apéndices
 Uso de los apéndices
Puede darse el caso de que dispongamos de gran volumen de información; debemos
reflexionar detenidamente sobre si conviene incluirlo todo, o dejar una referencia de
que estamos en condiciones de facilitar la data si así se requiere. No por evitar la
extensión del documento debemos obviar información. Serán referenciados e impresos
debidamente en volúmenes diferentes.
Es mejor que los apéndices sean abultados pero que el plan en si sea un documento
relativamente breve..
-Sumariar las cifras principales en el plan y colocar los balances y las cuentas de
resultados en un documento aparte.
• Copias de patentes o registro de marca
Datos para el apéndice comercial.
• Detalles de las cuentas
1. los que inclinan al lector a • Estudios de mercado
favor de nuestra causa • Curriculum Vitae de las personas clave de la
2. los que demuestran que es empresa
cierto lo que hemos • Fotografías relevantes, establecimientos,
afirmado en el plan proyectos realizados, memorias técnicas
• Productos ofrecidos
El Sumario
Disponemos de pocos segundos para captar • El negocio
la atención por lo que lo ideal es que no • Equipo
exceda de una página.Es lo último que se
escribe aunque en el plan se inserta como • La propuesta
pagina de presentación. En ella nos • Ventajas competitivas
presentamos, como equipo, la actividad, lo • Beneficios
que tiene de interesante la propuesta, por • Riesgos principales
qué va a tener éxito, lo que les pedimos que
hagan y si se trata de invertir, cuanto,
• Lo que se le solicita al lector
cuando, los beneficios proyectados.Una
mención al mercado y a la competencia
aunque solo a la pasada.

Los antecedentes
Nadie querrá participar de un
negocio que no haya entendido. Se
dispone de poco espacio para
mostrar claramente un terreno
posiblemente desconocido para el
inversor. Explicar con claridad como Monopolio?
funciona todo y que controles
internos vamos a establecer para no Segmentación del mercado. <Gran Calidad- Bonito
tener conflictos con las autoridades. Barato>
Situación actual
El Mercado
Estructura
El negocio
• ¿Qué es, a que se dedica?
• ¿Cómo se creó?
• ¿Quiénes la crearon?
• ¿Para qué?
• Han marchado bien las cosas?
Cual es el producto/ servicio
(Toda empresa consiste en vender algo)
• Sin detalles técnicos... como se hace lo que se
hace
• ¿Dónde lo hace?
• Es algo exclusivo?
• Como se vende, a quien
Los mercados
• ¿Cuál es la estructura del mercado?
Un proveedor dominante?
• A quienes vendemos?
• Por qué compran ellos
• Por qué a nosotros
• Como distribuimos nuestro producto / servicio.
• Quiénes son nuestros competidores?
• De qué manera compiten?
El Aprovisionamiento
• Fuentes principales. Los proveedores son
pocos?
• Hay limitaciones en cuanto a la facultad de
aprovisionarse donde uno quiera al precio que
más le convenga?
Existe algún proveedor o cliente en posición clave?
En caso de ser una empresa en creación se dedicará mas
tiempo a hablar del mercado posible y potencial.
• ¿Por qué ha de comprar la gente nuestros productos
o servicios?
• Ventajas esenciales ofrecidas
Quiénes son nuestros clientes? Es menester describirlos.
Importa saber si son personas maduras y si esa
categoría de edad se hace más numerosa.
• Se trata de entrar en un mercado
internacional? Cómo se piensa hacerlo con
éxito?
• Sorprende leer tantos planes que describen
negocios aparentemente sin competencia.
Incluso cuando existen competidores notorios,
se les imputa una producción de inferior
calidad. Con lo cual se peca de vanidad, a
veces cuando el producto de la competencia
sea de menor calidad, no resulta fácil
derrotarlo.
• Los competidores existentes, tamaño, puntos
fuertes y débiles.
• Los nuevos en el mercado: pueden ser
peligrosos.
 • Segmento, si lo tenemos determinado es
propio decirlo. Segmento socio-económico,
edad. Publico en general, empresas, eventos
especiales.
Los clientes • El mercado inmediato, jefes de compras de
cadenas, encargados de recursos humanos.
Sin pasar de largo al usuario final que es, en
ultimo termino, nuestro objetivo.
• Postularlo como mercado en expansión.
• Si es necesaria. Canales reducidos?
Traslado de gente.
Venta directa? Teléfono, Internet? Cómo se va a anunciar
La distribución nuestro producto o servicio? Anuncios en
periódicos?
• Mediante representantes?
• Creciente, decreciente. Producto Nuevo?
• Cambios potenciales
• Volumen de mercado, precios.
• Competencia, tecnología?
La tendencia • Vacaciones en el extranjero?
• Potenciales cambios, potenciales respuestas,
aunque sean especulativas.
• Da una sensación de intercambio entre el
lector y el escritor.
• Si las tenemos, hay que anunciarlas a tambor
batiente.
• La más obvia es el coste. Produciendo algo
mas barato que nadie tiene una enorme
ventaja sobre el resto.
• Estas habitualmente son efímeras, ya que
rápidamente caducan patentes, y
La ventaja competitiva competidores emulan los productos.
• Estimar cuanto durará esta ventaja
• Cabe afirmar que se establecerá otra más
adelante; una fuerte marca p/ ej.
• Condición es que no pueda ser copiado por la
competencia inmediatamente.
• El que posee algo único tiene la oportunidad
de lograr más beneficios.
• Se puede plantear el dominio de un nicho
La segmentación de mercado determinado, capacidad para cobrar un precio
elevado
• Ventajas / características / prestaciones
• Calidad del producto / servicio.
• Cómo mantenerlo? Proceso?
La diferenciación
• Presentación, imagen.
• Explicar en que consiste, como se logra y que nos
da.
• Una estrategia y una política clara
• Ofrecer descuentos de temporada, a
Los precios determinados clientes, quienes tienen
<Proveedores-Nuestro Negocio- Clientes> consumo frecuente.
• Armar paquetes, con descuentos sobre,
servicios que son contratados eventualmente.

Barreras para acceder a nuestro
segmento
Bancos e inversionistas desean rentas
seguras!!!???
Nuevas Tecnologías
La operativa
Según cual sea el negocio habrá que
explicar como funciona
Las diferencias
(ahorrar, reducir, mejorar)
Los procesos
(funcionamiento de la empresa)
El control operativo
(Descripción del funcionamiento)
La experiencia
(En ella hablaremos básicamente del equipo
directivo describiendo el conocimiento del rubro)
El aprovisionamiento
Los sistemas
(Son cruciales para el éxito de la gestión)
Localización y entorno
(dependiendo de la actividad puede ser este
punto el que incline la balanza)
Son barreras significativas:
• Altos costos de instalación
• Posesión de patente o de una tecnología no
difundida
• Una licencia especial
• Una ubicación privilegiada
• Acceso a un recurso escaso.
• Representan una amenaza o una potencial
fortaleza???
• Si la fortaleza de la proposición radica en la
operativa diaria habrá que detallarla, diferencias y
ventajas.
Funcionamiento del Sector
- Descripción de procesos, sus controles.
- Enfasis en las diferencias
- Demostrar experiencia
• Menos gasto administrativo
• Relación directa con proveedores
• Ahorro en las gestiones de compras
• Buenas condiciones al negociar con pocos proveedores
• Compras: calidad y variedad
• Control de stock, in/out, constante
• Ampliación: contactos, con agentes, dueños
• Instalación / diseño: contacto con proyectistas,
constructores y proveedores, campañas
promocionales.
• Gestión Comercial
- establecimiento de sistemas
- gestión de personal
- formación del mismo
• Como se controlarán los niveles de para evitar,
acumulación / desabastecimiento
• Como se identificarán los artículos de rotación
demasiado lenta.
• Como verificar la composición correcta de la oferta
para que esta sea completa
• Como se controlarán las horas extras del personal
para estar dentro del presupuesto.
• A < experiencia > detalle en el rubro control
• Si estamos por entrar en un rubro nuevo habrá que
desarrollar una gran persuasión para que nos crean
capaces de llevar la gestión cotidiana.
• En caso de que un proveedor nos retenga una
partida la empresa colapsará?
• Cuál sería la reacción?
• Tenemos una relación contractual que nos garantice
el aprovisionamiento, durante un período
determinado?
• Y como se presenta la situación en cuanto a precios
y márgenes?
• Dictan los proveedores los precios a que nos sirven
o tenemos algún poder de negociación?
• Coste aproximado
• “Llave en mano” y probados en otros
establecimientos.
• Stock, base de datos de clientes, reservas, por
local y por fecha.
• Habilidad para hallar buenas localizaciones.
• Capacidad financiera para augurar a los propietarios
un contrato solvente
• Necesidad de recabar licencias o cesiones de
terreno.

Reglamentaciones Vigentes
El equipo de Gestión
(somos quien necesita apoyo)
Síndrome de Alejandro Magno
“El inversionista siempre quiere gente con
experiencia previa.
Así que si entrevistaran a Al. Magno...
Le solicitarían experiencia previa en la
conquista del orbe.”
La diferencia esencial
(La realidad indica que todas las empresas
que triunfan lo hacen gracias a un proyecto
bastante diferente del que inspiró sus
comienzos)
Destrezas necesarias
(Si nos falta alguna, evaluar la posibilidad de
incorporar un asociado que aporte esa
calidad)
Estructura de la organización
(Organigrama)
Demostrar Control
(que se tienen contempladas las áreas
mencionadas)
La experiencia en la alta dirección, a menudo no
prepara para las minucias de la marcha
cotidiana de un pequeño negocio. El lector
querrá saber si ese director financiero, estará
dispuesto y será capaz de enfrentarse a las
tediosas tareas de una pequeña oficina, como
sentarse a mecanografiar facturas cuando no
haya otra persona, contestar el teléfono, acosar
a los deudores, dar largas a los acreedores,
hablar con el banco, preparar el café, negociar
con la compañía informática etc.)
• Permisos de urbanismo
• Sanidad, medio ambiente
• Licencia para despacho de bebida
• Seguridad, seguros.
• Experiencia equivalente, no idéntica
• Destrezas y características
• Puntos débiles? Soluciones!
• Por qué se va a triunfar?
• Los curriculums Irán en los apéndices
• No dudar en venderse y aclarar todo lo que se
requiera
• Que no sean unipersonales, aunque las ideas
siempre surjan de un solo hombre
• Que pasaría si una de las personas enferma???
Breakdown.
• Colaboradores potenciales: tenerlos en vista
• Los inversionistas siempre chequean por
experiencia previa.
• Inspirar confianza es indispensable
• Situaciones cambian, mercados cambian...
mientras el equipo directivo sea capaz y
laborioso logrará la forma de trascender en el
tiempo.
• Lo que los inversionistas apoyan son las
personas y luego las ideas.
• Operativas
• Técnicas
• Financieras
• Comerciales
• De dirección de personal (claridad)
• Es útil demostrarla mediante un diagrama
• Se mostrarán los diferentes dtos. Sus
responsables y que no están demasiado
agobiados.
• Que no haya demasiadas actividades ni
personal supervisadas por una misma persona
• Con tener individuos excelentes solo se ha
ganado la mitad de la batalla, es preciso que
formen además un equipo que funcione
• Disponer de información financiera exacta y en el
momento oportuno (rentabilidad y cash flow)
• Info. actual y proyectada. Cifras trimestrales,
mensuales, semanales o diarias. Comparadas con
las mismas del ciclo anterior.
• Stock, cantidades, localización, caducidad
(promociones?)
• El sector que se considera, el personal o la clientela,
tienen la costumbre de robar? Solución potencial.
• Quienes serán los encargados de compra y como se
controlarán.

La propuesta
Expresarse correctamente
Propuesta, cómo, dónde, cuándo, por
que va a ser un éxito, lo que se necesita
para realizar el plan, qué beneficios
ofrecemos.
Objetivos
• Claros, sin frases ambiguas
• Alcanzables, mas vale menos ambicioso pero
verosímil
• Mensurables, debe explicarse en términos de
que, de objetivos comparados con los
competidores. Y formularlos de modo que
podamos saber cuando los alcanzamos.
• Útiles, que utilidad representa el haberlos
alcanzado, en dinero? Satisfacción personal?
Mejora del medio ambiente???
• Oportunos: feche un plazo para la consecución
de los mismos. Trimestre, semestre, año,
trieño...
Por qué triunfaremos?
• Que tiene de especial el equipo o la oportunidad? El
producto, su distribución, su política de precios, sus
alianzas o el mercado, alianzas???
• El lector busca un punto en especial que sirva como
arranque ventajoso
Decir lo que uno quiere
Con frecuencia los redactores dedican una gran energía a
redactar pero cuando llega el momento no se atreven a
concretar lo que piden. Es como un vendedor que tiene a los
clientes suspirando por venderles algo pero luego no les dice
lo que vende. Cabe que al príncipe encantador se le
olvide pedir la mano de la Bella Durmiente???
• Digamos claramente qué es lo que necesitamos y
cuando.
• Que la redacción no esté formulada de forma
terminante ya que de este modo hará optar al
inversor por un sí o un no. Dejando abierta la
propuesta a negociación y discusión se produce un
acercamiento y la posibilidad de aclarar y / o
reformular puntos.
• Si uno sabe que necesita x cantidad de dinero mas
un descubierto de xx para funcionar... Así debe
exponerlo. Sin desglose puntual.
• Cuando el financiero ha invertido, no es fácil, no es
fácil regresar al cabo de un par de meses para
solicitar más dinero. Por otro lado no se debe
solicitar mas de lo necesario para no lesionar la
credibilidad.
• Se incluirá una contingencia suficiente, 10%, tanto
por si el negocio va peor como por si hay que
ampliar.
• Repetiremos el dato de nuestras necesidades al
principio de del plan, en la primera pagina. Cosa de
que los lectores comiencen la lectura informándose
de nuestra petición.
 Empresa existente:
Cuánto llevamos invertido???
• Quien es dueño, de que participación y que
otras personas invertido. Con qué resultados?
• Quién va a invertir en la fase siguiente,
cuanto?
• Causa una excelente impresión que, tanto
como parientes y amistades aporten al
proyecto que supongan esfuerzo sustancial.
• También es cierto que si uno pide financiación
para la fase de expansión siguiente da y da la
impresión de que personalmente no arriesga
nada, es muy negativo.
• No solo se invierte dinero. Si uno aporta un
producto patentado, o si se ha trabajado por
medio año por un salario simbólico y anuncia
la disposición de hacerlo por medio año más,
esas también son inversiones. Hay que
valorarlas. No podrán figurar en la contabilidad
pero se puede aceptar una participación en
acciones sin desembolso. O bajo cotización
más favorable que el del resto de los
inversionistas. Ni por la misma razón,
asignarse uno un salario abusivo.
• Todas estas cuestiones son relevantes: el que
la lee las considerará partes integrantes de la
operación.

Cómo cerrar el trato

El elemento final es prometer una compensación
El lector del plan tiene en mente la pregunta
Que hay de lo mío?
No siempre se tratará de una compensación financiera; a un organismo público se le ofrecerán beneficios
sociales; a una distribuidora, los beneficios de una relación comercial permanente; una rentabilidad a una
inversión; honorarios de consultoría; un interés al préstamo, una autorización para algo... etc.

3 Vías
Desenlace
Formas de remuneración para el inversionista
Dividendos, intereses, acuerdos que beneficien
otros negocios etc. La mayor parte del ingreso,
para este, provendrá de la venta futura de las
acciones por lo que este apreciará la flexibilidad
a la hora de salir del negocio.
• Un comprador directo. No debemos nombrar
uno concreto salvo si realmente estamos en la
situación de poder hacerlo.
• Cotización en bolsa, para una pequeña
empresa seria un poco grandilocuente.
• Venta parcial a un inversor de “segundo
recurso”. Muchos fondos por ejemplo,
prefieren la realización en un plazo de tres a
cinco años.

La proyección
Exponer hacia donde se llevará a la
empresa. Horizonte a 4 o 5 años
Previsión de ventas: es el capitulo de donde
suele derivar todo y son
todas conjeturas, ante estas
todo el mundo se siente
intranquilo. La respuesta a
esta intranquilidad es que ya
nos ocuparemos mas delante
de lo que haya que hacer si
nos hemos equivocado.
Por ahora no hay mas que empezar, eso si,
procurando basarnos en las mejores
conjeturas y justificándolas.
Los costos
Previsión Quinquenal
Generalmente no son muy útiles, ya que
difícilmente se pueda prever que sucederá a 5
años vista
Explicar por qué los numerosos varían en la
forma que lo hacen para que el lector no
necesite detenerse a hacer un laborioso análisis.
La proyección es un anuncio inducido a favor del
mensaje que intentamos entregar.
Revisión del plan
Cuál es el significado de estos números?
• Precios supuestos P1... P4
• Productos. Cantidades.
• Flujo de fondos
Con $x de publicidad en el medio M se logran ventas x
% mayores del Servicio S1 y con $x en el M1
aumentan un x % las ventas de los S2, S5.
Es esencial explicar cómo se alcanzará
determinada cifra, afirmar lo que se hará no
basta. El equipo de vendedores, tarda algún tiempo
en desarrollar su efectividad, y aun así los clientes o
pasan pedidos instantáneos. “Algunos clientes
repetirán pedidos y algunas recomendaciones
empezarán a surtir efecto, etc.
Hay que tener en cuenta las variables inflacionarias,
crecimiento de la economía... Una vez obtenida la
tabla que desglosa los ingresos, mes a mes, se puede
avanzar a la cuenta de perdidas y ganancias y a la
previsión de caja. Por supuesto, tomar en cuenta los
costos.
• Directos
• Distribución
• Personal
• Equipamiento / Locales / Maquinaria
• Gastos generales
• Amortizaciones
• Publicidad
• Financieros
• Intenta mostrar cual es el rumbo que se
emprenderá. Quien invierte, siempre quiere
saber cual será su rédito si todo saliera según
lo previsto
Fundamental es preservar la credibilidad graficar las
cosas al lector.
Es preferible ofrecer un cuadro para dos o tres años,
que impresione y persuada, que una
cascada de números en los que nadie
cree.
El resumen histórico siempre se coloca al lado de las
proyecciones. Para tener a mano las
tablas y de este modo hacer las
proyecciones. Ambos deben tener el
mismo formato.
• Analizar uno mismo los datos, asegurarse de
que los entendemos y podremos defenderlos a
la hora de presentar el plan.
• Se está narrando una historia sencilla y clara.
El lector no debe necesitar horas para
interpretarla.
• Se tratará de desglosar por productos las
ventas y los costos.
• Si la rentabilidad es muy diferente entre
productos, hay que mostrar cuántas unidades
de cada artículo se prevé vender.

Análisis de Sensibilidad
Es el calculo de que ocurriría si...
Es necesario descubrir los lunares de
nuestro propio plan, de esta manera???
Si, son previsiones que demuestran
honestidad y fiabilidad.
Mucha utilidad representa estudiar cuanto
pueden caer las ventas y aún así mantener
los costos cubiertos.
Si expusiésemos un plan sin riesgos,
inmediatamente nuestra credibilidad se vería
afectada y el lector sacaría conclusiones
desfavorables. Hacerlo, da pie para manifestar
por qué la contrariedad es improbable y como se
la enfrentaría en caso de que ocurriese.
Supuestos clave
Detectar cuales son las variables que realmente
afectarían nuestro cash flow o nuestro margen
de beneficios en caso de aumento, escasez, etc.
Detectar y revisar hasta que tener varias veces La facturación < o >, por qué? Margen de beneficio al que
vistos los puntos clave.
“Un supuesto es aquello que hacemos sin mercados?
darnos cuenta”
La información financiera
Una institución financiera requerirá mayor info.
que un organismo publico al que solicitamos una
subvención.
• Subieran los costos
• Las ventas no alcanzasen los niveles esperados
• Devaluaciones de moneda
• Todo lo de arriba
Puntos donde ajustar
- Costos que parecen fijos se pueden reducir (se
sacrificará el crecimiento pero se asegura la
supervivencia)
- Reducción de plantilla
- Gastos de promoción comercial
Quien lucha por crear su propia empresa nunca se basa en
el supuesto de que va a quedarse corto. Si no confía en si
mismo como van a confiar otras personas? No obstante, es
necesario situarse en la perspectiva ajena y considerar lo que
haría uno ante la eventualidad negativa. De todos modos, no
sería la primera vez que una empresa tambalea al principio,
para rehacerse luego y triunfar.
• No planificar costos excesivamente bajos, márgenes
de beneficios excesivamente altos.
• Entregas demasiado a tiempo, sistemas que
funcionen de primera mano. Desperfectos en la
maquinaria.
Explicar los puntos importantes:
apunta el sector. Porcentaje de ocupación. Acceso a nuevos
Si los resultados son el punto fuerte, con el que queremos
sorprender... debemos tener información que lo sustente,
balances públicos, estudios de mercados. Et. etc., etc.
• La info. a proporcionar es directamente proporcional
a la complejidad del negocio.
• Si es una empresa que está funcionando, aportar los
balances de los últimos 3 ejercicios y el del corriente
aunque se tenga en borrador.
• Dependiendo quien es la audiencia será el tono en
que se explique el plan
 El cuadro financiero, debe ser fácil de interpretar. Cifras
claras, periodos acotados, proyecciones en tiempo y en
nos. Debe aportarse dentro del cuerpo del plan.
 Datos financieros que deben incluirse:
- la cuenta de pérdidas y ganancias
- el balance
- la previsión de caja
- la generación neta de recursos
No hacer proyecciones sobre intereses, ratios, activos /
deuda, limitémonos a mostrar qué ingresos, beneficios,
producirá la empresa para subsistir.
 La cuenta de perdidas y ganancias
Ingresos (excepto IVA) A
Costos directos / producción B
Beneficio bruto C= (A-B)
(A-B)/ A%

Costos directos
Gastos de personal / producción D
La cuenta de P. Y G. Mercaderías E
Tener en cuenta dos factores importantes para Otros Varios (salidas) F
esta cuenta: Amortización del ejercicio G
La periodización: la renta y los gastos H= (D+E+F+G)
incurridos para obtenerlas deben contabilizarse
en el mismo ejercicio. Beneficio directo I= (C-H)
Las amortizaciones: reflejan la disminución
gradual por su natural desgaste y Gastos generales
envejecimiento. Por lo general se señala un Gastos de personal indirecto J
período de varios años y en cada uno se fija el Inmuebles / maquinaria K
mismo importe. Otros varios L
El período de amortización es clave: 3 o 4 años Amortizaciones M
para informática, 5 años para otro equipamiento N=(J+K+L+M)
de oficina, 10 o 15 años para los inmuebles. Se Beneficio (excepto financiación
intenta acercar el período de amortización a la e impuestos) O=(I-N)
vida útil real del activo y es mejor quedarse
corto que suponerles una duración excesiva. Gastos financieros P

Beneficios antes de impuestos Q

Impuestos R

Beneficio a distribuir S=Q-R

Previsiones de caja
Una empresa se hunde no cuando pierde dinero
sino cuando se queda sin dinero para pagar sus
facturas.
Los contadores generan beneficios pero los
negocios deben generar dinero efectivo.
La diferencia esencial entre una previsión de
beneficios y una previsión de caja esta en la
fecha en que se estiman los ingresos y los
vencimientos asumidos.
Sensibilidad
Son muy sensibles nuestros planes a una
evolución desfavorable?
Tendremos liquidez para hacer frente al punto
máximo de desembolso?
Ejemplos
- los equipos físicos y programas de ordenador se
reparten a lo largo de varios ejercicios en PyG pero en
el mundo real suelen pagarse inmediatamente.
- Las existencias acumuladas, necesarias para ampliar el
negocios figuran en PyG, pero no dejan de costar un
dinero real.
Si las entradas no van al compás de las salidas podríamos
hallarnos en situación de insolvencia al menos temporal.
Al hacer un cash flow del primer año, hacer el esfuerzo
consciente para que sea bien detallado para que así no tengamos
sobresaltos durante el arranque de la empresa. Muchas veces las
empresas nacientes tienen grandes necesidades de efectivo para
aumentar el nivel de existencias. También aumentan los
deudores y la nómina. Los beneficios, pocas veces son tan
cuantiosos como para aportar tanto efectivo de manera que será
necesario pedir dinero al banco, y eso que la empresa esta
funcionando bien.
Esta, es una fase critica en muchas empresas y, si el banco dice
que no... volvemos a entrar en apuros.
QUE HARIAMOS SI...
• Hubiese un período de recesión económica
• En caso de que la demanda tarde más de lo esperado
en lograr los niveles previstos?
• Que la facturación no alcance los niveles previstos
No es descabellado que una empresa se quede corta en la
consecución de sus objetivos.

Capitalización
Las perdidas iniciales no deben cubrirse con
préstamos bancarios salvo absoluta necesidad
“Muchas empresas que empezaron endeudadas,
sin un capital propio suficiente. Suelen tener
percances. A veces son los bancos quienes dicen
no va mas antes de que la empresa consiga
doblar el cabo de los beneficios. Otras veces es
el director quien no quiere arriesgar más, justo
cuando la empresa comenzaba su expansión y
se necesitaban fondos para financiarla. No hay
que echar la culpa a los bancos, ellos no están
obligados a asumir riesgos y también tienen un
negocio que defender. Es, muchas veces, el
emprendedor quien ha elegido una manera
equivocada de capitalizarse”
Conciliación y verificación
Los vencimientos
DEL CASH FLOW, LO MAS IMPORTANTE ES
MANTENER LA LIQUIDEZ.
En que fechas habrá que desembolsar capital,
pagar facturas, y cuando se realizará la
actividad comercial productora de ingresos. Las
demoras con los en los pagos pueden crear
graves dificultades.
Vencimientos a favor y en contra.
El balance
Es un estado del activo (y exigibilidades y el
pasivo (y obligaciones) Todo activo ha de ser
pagado por una fuente financiera (una
obligación) y esta puede: ser los accionistas, los
bancos o los acreedores, pero cuando se suman
todas esas fuentes de financiación en una
columna debe corresponder exactamente a la
suma de los activos en la otra. De ahí el nombre
balance.
• El coste de establecimiento de una empresa
debería financiarse siempre con capital propio,
es decir, dinero de inversionistas que no
devenga intereses y no se debe devolver a
fecha fija.
• Lo malo de los préstamos bancarios es que
siempre hay que pagar los intereses y la
devolución del capital incluso cuando hay
atonía del mercado o nos haría falta hasta el
ultimo céntimo para invertirlo.
• No es mala la idea de nombrar los controles
financieros del plan, ya que si hay algo peor
que una sorpresa es no darse cuenta de que
ha ocurrido.
• También los inversionistas querrán ganar algo
con el negocio, tal vez no enseguida pero si
dentro de un tiempo. Por tanto hay que prever
la distribución de dividendos o la posibilidad
de vender la empresa de modo que se puedan
recoger los frutos de su éxito.
• La previsión de cash flow y la cuenta de P y G
para un ejercicio deben guardar relación.
• Deben concordar en fecha en porcentajes,
vencimientos, ingresos, los saldos deudores y
acreedores. Si no conseguimos hacerlo
nosotros mismos debemos solicitar la ayuda
de un profesional.
• Cualquier error o discordancia volatilizará la
confianza del inversor.
• LAS VENTAS: cuando se recibirán los pagos o
podríamos conseguir algo de liquido con la garantía
de lo que se nos debe (Factoring)
• El IVA: cuando hay que pagarlo exactamente. En un
negocio recién fundado quizás se pueda solicitar la
devolución de algunos gastos de pre apertura.
• Contribuciones y consumos: en muchos países hay
que pagar antes de percibir beneficios. La extorsión
que esto nos genera no es excusa admisible para
evadir el gasto. Otras cargas: agua, y demás
servicios del inmueble, seguros, están incluidos en la
renta que se nos cobra o hay que pagar aparte. Los
pagos son mensuales, trimestrales
• PROVEEDORES COMERCIALES: condiciones,
seguras? Podemos haber tenido muy buenas
relaciones con ellos cuando trabajábamos para una
gran compañía pero ahora que formamos una
pequeña o novel, quizás las condiciones sean muy
diferentes.
• ASESORES PROFESIONALES: solicitan el pago parcial
o total por adelantado?
• Impuestos: es cierto que mucha gente se demora en
ingresarlos... esto puede generar multas e
inspecciones.
• Dos columnas, puede ocurrir que un saldo
deudor se refleje como activo negativo.
Debe Haber

Los riesgos
Hay dos motivos para mencionarlos
1. demostrar que uno se da cuenta
de que el negocio propuesto,
como todos, implica algunos
riesgos
2. responder de antemano a las
preocupaciones que sin duda
germinaran en la mente del lector
Confidencialidad
Sea el plan redactado para que lo vea un posible
socio futuro, el banco, o el personal propio, debe
estimarse la confidencialidad de la información
que contiene.
- Demostrar que las probabilidades que ocurra
el evento adverso es pequeñas
- Argumentar que el impacto del evento no
perjudicaría seriamente a la empresa
- Explicar como reaccionaremos ante la
circunstancia adversa.
Los tipos de riesgo suelen ser cuatro
Disminución de las ventas
Reducción de los márgenes comerciales
Incremento de los costes
Problema grave de operativa
Los planes de empresa suelen equivocarse más en los
dos primeros puntos que en los dos últimos.
Explicar no más de 6 riesgos y sus posibles salidas.
Mantenerse en el lado honesto de la cuestión siendo
claro y, para cada salida tener una estrategia clara
describiendo el impacto que tendrá la medida a
adoptar.
El socio o inversor comprenderá que el índice de
rentabilidad que se promete refleja la remuneración
por asumir el riesgo.
La empresa sin riesgos no existe.
- Que los destinatarios firmen un compromiso
de confidencialidad incluyendo, en la primera
pagina un párrafo que establezca la obligación
para el lector.
- Intentar no incluir información delicada. Esta
es la opción mas dificultosa.
- Su redacción no debe sobrepasar la media
pagina. Definiendo que la información que se
comunica es valiosa y que su conocimiento por
terceros no autorizados puede dañar a la
empresa (esto se ajusta únicamente a los
datos que no sean de dominio público)
- Obligar a mantener la confidencialidad, a no
sacar copias del documento o a retornar las
que realice del mismo; a que no utilizará la
info. en provecho propio; A que no se pondrá
en contacto con los clientes, proveedores o el
personal de la empresa que comunica la
información.
Así mismo debemos saber que nunca se ventilan
demandas por el incumplimiento de este tipo de
convenios.

Plan interno para la empresa
Como instrumento de gestión
En la cabeza del emprendedor se presenta este
plan como una visión de futuro. Este es el
principal motivo para acudir al mercado
financiero. Por lo que la planificación es la
articulación, justificación y el desarrollo de esa
estrategia propuesta que la “empresa” ya
poseía.
La dirección estratégica: la esencia de la planificación es
la disciplina. La estrategia no es un resultado de la
planificación sino, por el contrario, su punto de partida.
El control de resultados: el plan es el punto de partida de
un programa de control de resultados. Se trata de asegurar
que todos trabajen en el mismo sentido.
- se establecen objetivos de rendimiento individuales/
departamentales
- se identifican estrategias que no sean compatibles; o
que se contrapongan en su factibilidad.
- Determinar prioridades
- Identificar necesidades de formación y desarrollo del
personal a fin de asegurar el conocimiento y las
destrezas del personal para realizar las tareas
demandadas
- Enfocar actividades de formación y desarrollo para la
consecución de objetivos empresariales.
Como medirlos (SMART)
_Specific: deben ser concretos
_Measurable: Mensurables y cuantificables
_Agreed: deben ser acordados específicamente
_Realistic: realistas, alcanzables.
_Timed: su consecución debe ser oportuna o fechada
Coordinación e intervención
_ El plan puede servir para medir el rendimiento en las diferentes
áreas o con respecto a los objetivos.
La comunicación
Es la función más importante de un plan interno de empresa
_ Para la alta dirección, es una oportunidad de reunirse para
discutir y tomar decisiones, compartir ideas, delimitar las
funciones de cada uno y sacar a la luz conflictos postergados.
_ involucrar a los dos niveles inferiores para enriquecer y lograr
así la identificación del equipo con el plan
_ se busca la calidad total, teniendo en cuenta la
bidireccionalidad de la información, aprendiendo del cliente y de
la gente que forma todo el mecanismo entre lo que se busca y lo
que se obtiene.
_ haciéndolo publico dentro de la empresa además de su difusión,
se logra que todos los niveles comprendan el por qué de los
cambios y cual es su rol en el nuevo rumbo adquirido. Lo cual no
solo evita resistencias sino que pone a la gente en pro.
_ frecuentemente aumenta el nivel de sugerencias útiles
generadas a todos los niveles de la organización.
_ la eficacia de la comunicación esta dada por la modificación de
las conductas.
_desarrollo del personal: esto logra que el personal se sienta mas
seguro y comprometido con el trabajo.

Planificar no es presupuestar
Cuando el presupuesto se elabora
primero, el plan no contiene ninguna
idea nueva y se convierte en un simple
ejercicio aritmético de tomar los
números del presupuesto y proyectarlos.
De este modo el plan se convierte en un
simple comentario al presupuesto.
Información blanda: es subjetiva,
intuitiva, muchas veces es la más crucial El plan debe centrarse en:
para el éxito de la empresa.
La vision corporativa: datos
racionales y datos
intuitivos
Es donde de condensa la misión, a donde se
quiere ir, lo que intenta hacer, como se hará.
Es donde se expone y se sienta el espíritu de
la empresa. Este tipo de declaraciones es lo
que mueve al emprendedor, son su
inspiración. A menudo son utilizadas como
factor de motivación tanto para la dirección
como para el personal
Fases del plan:
Objetivo/ Meta
Plan: como llegaremos a ese punto
Detección de obstáculos entre la largada y la meta.
Propuesta de solución a los obstáculos; estrategia
Presupuestaremos aritméticamente el costo de las soluciones
a estos.
•
El plan con cierto nivel de detalle es lo primordial
•
Estrategia, el proceso verifica que los plazos
detallados sean los correctos.
• Proyectar los pasos financieramente, se asignan
cifras a los efectos de la consecución.
• RECORDAR QUE LOS NUMEROS QUEDAN
SUPEDITADOS A LAS ACCIONES.
• Revisar el plan y ajustar los números cuantas veces
sea necesario. Esto no representa un problema.
• NO HAY QUE REGATEARLE TIEMPO A ESTA PORQUE
PERTENECE A LA VERDADERA ESENCIA DEL
DIRECTIVO
- Establecer objetivos y roles para las personas y los
departamentos
- Especificar las acciones concretas para el avance
cronológico.
- Aportar una visión que motive y que oriente la toma
de decisiones
_ Esta se forma primordialmente con datos intuitivos:
opiniones, percepciones, experiencias, tanto de los
empleados como de los clientes
_Se enumeran los limitados objetivos con claridad y sencillez
en forma concreta. Para que estén claramente acotados y
así, poder monitorear su consecución.
_ Debe estar enfocado desde la comunicación, hacia la
acción, modificando conductas:
Secuencia:
Visión, individual o de un equipo.
Comunicación, la visión se traslada a toda la gente
involucrada
Se la traduce en objetivos tendientes a realizarla.
Se conforma una “agenda” para el control de los
resultados, la actividad de intervención y coordinación
y la revisión permanente del plan.
 Creando estrategia Gran empresa:
Mientras se esté en fase de creación de • Reunir durante un fin de semana a un grupo de altos
ideas no hay que criticar las sugerencias directivos
por más alocadas que sean y sin • Un moderador experimentado da dinámica y orden
importar quien las provea. No desanime • Reuniones breves en el mismo lugar de trabajo
la creación la contribución. • Inclusión del personal más nuevo a puede revelar
recursos y conocimientos insospechados.
El resultado último de este ejercicio será Pequeña empresa:
un documento que establezca objetivos • Asistir a cursos de administración y gestión
para una empresa, o actividad, y declare • Estar con las antenas paradas a interlocutores
lo que deba hacerse para conseguir ese casuales
objetiva. • Bibliografía especializada, aún esa con la cual no
estamos de acuerdo.
Ej. Mejorar los contactos con la clientela
(objetivo valido pero vago) Cómo canalizamos esta info. ?
Mejorar el contacto con la clientela mediante x
• Cuál es nuestra actividad? Es el comercio, el
visitas y x llamadas al mes, controlando en
cuanto se incrementa la facturación mensual a transporte, ambas, promoción de terrenos.
partir de la implementación de este programa. • FODA, tendencias, actores relacionados, en el
Además NN será el responsable del extranjero, alguna idea nueva???
cumplimiento y su inmediato superior, MM, será • Qué peligros potenciales se avizoran? Clientes,
quien supervise el avance cada Y meses. reglamentos, normas, tecnología, la estructura de
También ese control debe dar lugar a acciones. costos, coyuntura
Los resultados de una verificación rara vez son
todos blancos o negros. El resultado de la
evaluación debe ser: averiguar por qué no se - Estableciendo objetivos y estrategias
realizaron ciertas acciones, tomar medidas para Especificando acciones concretas y definir responsabilidades.
que se ejecuten en el momento oportuno, Crear una agenda destinada a comprobar el avance.
revisar los objetivos, plazos y el plan mismo de
ser necesario.

IiP: Investors in People

• Los mercados, competidores, tendencias, la

Por donde se empieza???
Consideremos al plan de empresa como el mapa
de un viaje. Estoamos en un lugar y deseamos
que nos lleve a otro.
El recorrido presenta muchas dificultades... el
terreno y la meteorología vienen a representar
las condiciones del mercado en que nos
movemos. Puede ser montañoso, accidentado,
pantanoso o cruzado por torrentes de aguas
bravas. La competencia esta representada por
fieras que quieren devorarnos. Estas se mueven
con rapidez y formas cambiantes, como los
competidores en la vida real. Los cambios de la
coyuntura son los terremotos, tormentas y las
inundaciones. En nuestro seguramente
encontraremos amigos que nos ayuden a
superar algunos de esos problemas y aliados a
los que permitiéndoles subir a nuestra barca nos
ayudaran a remar hacia nuestra casa.
tecnología, los clientes, las disposiciones y
reglamentos, cambian con mucha frecuencia, son
dinámicos
• Un plan de negocios por más detallado que lo
hagamos es siempre un “boceto” ya que no
lograremos predecir, ni mucho menos, todas las
circunstancias.
• Hacer un FODA (SWOT) con puntos cuantificables,
sincero. Escribirlo, redactarlo y volver a escribirlo.
• Buscar información de los competidores, en sus
folletos, web, etc. Medirnos comparativamente con
respecto a nosotros mismos. Sin compararnos con el
competidor, ya que no son iguales las condiciones
internas de la empresa.
• Tabulando las valoraciones y calificándolas luego,
para así vernos en la comparación. Fortaleciendo
nuestros puntos fuertes y hacer caso omiso de los
débiles.
• Otros procedimientos: ingresar pasantes, asesores
externos, estudiantes en practicas, personal recién
ingresado, prensa profesional, distribuir un
cuestionario entre la clientela. Etc.
• En una empresa pequeña mantener siempre la
ventaja de la flexibilidad. Para enfrentar
adversidades y/ o encarar cambios de rumbos que
nos den una ventaja.

Interesar al personal, crear equipo.
Hagamos hincapié en la búsqueda de la química
de equipo.
Sea hecho para orientar la gestión o para captar
dinero.
Consejos para la elaboración y el
uso interno
• La identificación de todos los que van a llevarlo a
cabo. Si las personas no creen en el plan, este
difícilmente se llevara a cabo. En el mejor de los
casos asentirán verbalmente y adoptaran una
postura pasiva y ver como suceden las cosas; en el
peor de los casos, lo sabotearan activamente.
Normalmente no se deposita fe en un plan que: es
impuesto desde arriba; en cuya formación no se haya
consultado a los involucrados y en cuyos objetivos,
propósitos o mecanismos no estén de acuerdo. En
cambio, la identificación con el plan significa que lo
adoptan como cosa propia, lo cual conduce al:
• Compromiso, porque desean que salga bien, a
trabajar asiduamente con lo que se a veces se
consiguen verdaderos imposibles, a sentirse
partícipes y libres para opinar con el valioso aporte
de información que esto representa; a la motivación,
un personal motivado atiende mejor al cliente. Mejor
comunicación con lo que derriba barreras entre los
niveles de dirección, gestión y producción.
1. La gente involucrada debe convenir hacia
donde se apunta.
2. Debe ser claro y legible, no debe ser ni una
obra literaria ni perfecto de principio a fin.
3. El apoyo y compromiso del nivel de dirección
inmediatamente superior son indispensables. Las
personas que tengan contacto directo y cotidiano con el
cliente deberían formar parte del equipo planificador
desde el comienzo.
4. Una vez armado el plan hay que fecharlo y
difundirlo rápidamente ya que representa lo que hay que
hacer en ese momento determinado. Si se lo cajonea
quedara desactualizado antes de lo que se piensa. Y habrá
que reformularlo casi por completo. Representa el punto
de partida en una carrera, para hacer cosas mejores, con
mayor eficiencia e innovación.
5. Los objetivos deben transformarse en
programas de acción a corto plazo.
6. Los programas de formación y desarrollo del
personal también deben derivar de esos objetivos
puntuales.
7. Hay que considerar opciones del tipo
continencia lo que ayuda a mantener la flexibilidad y
supervivencia del plan. No más de dos o tres. Tampoco es
recomendable hacerlo muy detallado ya que ya que
quedará obsoleto muy pronto; en cambio, los objetivos a
largo plazo envejecen poco a poco.
8. Recurra a asesores externos ayuda cuando no
se tiene experiencia en este arte. Esta ayuda debe
consistir en facilitar la confección del plan, no escribirlo
para la empresa. Ya que entonces los mandos de ésta no
lo asumirían como propia, y ya no estaríamos cumpliendo
con los preceptos de Identificación y Compromiso con el
mismo.
9. Cada punto o paso del plan deben contar con
su mecanismo de control y evaluación de resultados.
 Dos enseñanzas se pueden extraer rápidamente:
• A veces uno se equivoca
• Un plan de empresa eficaz no tiene relación
alguna con un mundo estático.

Esto nos indica que el plan debe ser revisado periódicamente

para que no quede desactualizado pero no tan periódicamente
como para que el personal que lo está llevando a cabo vaya a
La adaptación a la realidad quedar desligado del mismo. Anualmente se hacen rondas de
Al arrancar con una nueva empresa traemos la planificación que están más relacionadas a la previsión
ilusión de llevar a cabo todo lo que está presupuestaría que a planificación estratégica. No confundir
planificado pero pronto nos damos cuenta de planificación con presupuesto.
que la realidad del nuevo emprendimiento nos Informes mensuales pueden ser solicitados para monitorear el
abruma y deberemos dejar para más adelante grado de avance de la planificación, la cual debe estar en mente
algunas deseos de perfección hasta que de todos ya que se trata nada más y nada menos de la visión
tengamos más personal o mejores sistemas para conductora hacia nuestros objetivos.
delegar las tareas más rutinarias y de menos
responsabilidad. Las fases de revisión serían:
• Cómo ha sido la evolución en relación al plan?
• Qué ha salido mal y que ha salido bien?
• El por qué de ambos aspectos?
• Qué puede hacerse en pos de enmendar los fallos y
fortalecer los éxitos?
• Se mantienen los objetivos? Estamos más cerca? La
estrategia, sigue siendo la misma?
• Redefinición de metas, calendarios individuales,
agendas, etc.
De los principales impedimentos para el éxito se destacan los
conflictos generados por las rivalidades internas; tanto
personales como ínter departamentales.
La cultura de la organización debe poner en primer lugar los
objetivos de ésta en conjunto, unificando así el sentido en que se
harán los esfuerzos. Luego deberán ser desglosados y
departamentalizados los objetivos, roles y tareas a cumplimentar.
Las dificultades principales son:
que se eluden los problemas
que se sabotea el plan
que el jefe solo oye lo que desea oir.

El sabotaje se da cuando una o varias personas tuercen los

La muerte a manos de la política
interna
El proceso de planificación no sirve para dar
forma a las estrategias sino para
implementarlas.
objetivos de la planificación para ponerlos al servicio de sus
propios designios
1. crean dificultades hasta impedir que el proceso culmine
en ningún resultado. Un personaje deja de asistir a las
reuniones, reclama tiempo para estudiar mejor el caso,
se niega a cooperar etc.
2. desvían el proceso en un sentido que sirve sólo a sus
intereses, y aunque sea en detrimento de la
organización.

La planificación solo funciona cuando cuenta con el compromiso

de ariba, así para lo tocante al proceso como en cuanto a los
resultados. Para que sea útil, se ha de fomentar el hábito de
cuestionar y poner en discusión los resultados. Casi todos los
procesos fracasados que hemos observado fueron consecuencia
de una determinación, tomada desde arriba de no poner en tela
de juicio los resultados.
 Conviene, por lo general, establecer una relación con los
personajes claves de la organización que lanza al licitación a
fin de:
• Entender cuales son las verdaderas prioridades
• Entender quienes recomendarán a la entidad ganadora
y qué prioridades tienen ellos
El plan de empresa en las
• De lo anterior, qué detalles importantes nos interesa
licitaciones conocer y que no figuran en los documentos de la
convocatoria.
Muchas veces, una “invitación a ofertar” es respondida con
un plan de empresa simplificado, es decir, omitiendo las
cifras o bien resumiendo las palabras y enfocándose en las
cifras.

Apéndice
La carta de confidencialidad
Sres. de la empresa XXXX:
La información contenida en la memoria informativa, llamada en adelante “la información”, es de propiedad
de “redactor” y tiene valor comercial. Con su firma al pie de esta carta XXXX se da por enterada y aceptados los
términos siguientes:
1. No utilizar la información para sus propios fines comerciales. No fundar una empresa del mismo sector, ni
adquirirla, ni entrar en contactos ni negociaciones comerciales con miembros del personal de “redactor”
durante el período de un año a contar desde la fecha presente.
2. Asegurar la confidencialidad de la información. Se tomarán todas las medidas razonable para impedir su
difusión no autorizada directa o indirecta, excepto a aquellas personas de su propio personal o asesores
profesionales contratados que necesite para estudiar la proposición de “redactor”, y solo en la medida
necesaria y después de comprometer a su personal o asesores contratados en la misma medida.
3. No realizar copias de la información, salvo autorización expresa de “redactor”, quien podrá solicitar luego
la devolución de los documentos facilitados y que se destruyan todas las copias o extractos que se
hubieren elaborado.
En caso de incumplimiento “redactor” se reserva el derecho a formular las correspondientes reclamaciones por
daños y perjuicios y xxxx indemnizará a “redactor” por todos los gastos, obligaciones, costas beneficio cesante, etc.
sufridos a causa del incumplimiento.
Se exceptúan de éstas condiciones los datos que puedan corresponder al dominio público, y ambas partes se
someten a la jurisdicición de los tribunales de la ciudad de
Atte. les Saluda “redactor”

Por “redactor”
Por “xxxx”n
Fecha.

Glosario
Acciones ordinarias o preferentes: hay dos maneras
de crear una empresa, acudiendo a préstamos, o
mediante la aportación de unos accionistas. Las
acciones son títulos en los que se divide y dan derecho
a percepciones de renta llamadas dividendos, siempre y
cuando haya beneficios que repartir. Cuando se liquida
una sociedad, los accionistas reciben una parte del
dinero que invirtieron. Los titulares de las acciones
reciben mejor trato que los de las ordinarias. Al ser
menor el riesgo, también devengan menos dividendos.
Existen también diferencias entre acciones en cuanto a
derechos de voto etc.
Activo circulante, es el constituido por las materias
primas y los productos semielaborados. El realizable es
el que puede transformarse en dinero con facilidad.
(dinero y valores, existencias de producto terminado y
crédito comercial)
Activo fijo, los inmuebles y los bienes de equipo que
posee una empresa como elementos de su capacidad
de producción, pero que no pueden realizarse
rápidamente en forma de dinero.
Amortización: Tiene dos sentidos. Tratándose de una
deuda, es la cantidad que la empresa debe reservar en
cada ejercicio para cumplir las condiciones de
cancelación de aquella. Otras veces se usa amortización
como sinónimo de depreciación.
Balance: Cómputo y comparación del activo y el pasivo
de un negocio. Rige la ecuación fundamental: activo =
pasivo + capital.
Banca de negocios: Expresión que traduce la inglesa
merchant banks y que se refiere a entidades dedicadas
a financiar operaciones comerciales, antes que a la
captación de depósitos y la cencesión de créditos a los
particulares y las empresas. Típicamente asume
mayores riesgos.
Caballo blanco: El inversionista privado que invierte
en una companía privada; la presentación ocurre las
m{as de las veces a trav{es de amistades, parentescos
o conocimientos de negocios. El inversionista suele
intervenir en la dirección de la empresa en un puesto en
el C. De A.
Capital – Riesgo: Venture capital, el aportado a la
creación de una nueva sociedad por personas o
entidades diferentes de quienes van a figurar como
propietarios de la empresa y sin vocación de
continuidad en ella, sino de pura colocación de dinero a
fin de obtener una rentabilidad dentro de un periodo
determinado.
Cash flow: técnicamente, recursos generados. La
cantidad neta de dinero que entra en una empresa,
deducidos sus gastos. El cash flow bruto es igual a la
cifra de ventas menos los gastos, menos las
amortizaciones para el período elegido.
El neto es igual al anterior menos la previsión para el
pago de impuestos del mismo período.
Compra apalancada: proceso por el cual una persona o
entidad financiera respalda al equipo directivo de una
empresa que proyecta comprar ésta al propietario
anterior. La participación de los directivos típicamente
depende de su rendimiento y en ocasiones., también del
tiempo que tarde el financiero en recuperar su
inversión.
Cuenta de pérdidas y ganancias: Estado de los
ingresos y los egresos gastos de una sociedad en un
período determinado. Difiere del cash flow en dos
detalles: contabiliza los ingresos y los gastos
devengados en el período aunque la entrada o la salida
efectiva de dinero todavía no se haya materializado, y
tiene en cuenta gastos no monetarios como las
amortizaciones.
Goyo Torrealday
Posibles inversores
Pablo Biagiotti
Z Rodríguez
Contabilidad financiera: Son las cifras que resultan de enmendar los
datos de la información gerencial y que se presentan a los accionistas, al
fisco y a los banqueros y demás entidades financieras para transmitirles lo
que la dirección de una empresa quiere que crean acerca de la marcha de
la misma.
Cuota de mercado: Porcentaje (del valor, generalmente) de un mercado
definido, como cuando se dice por ejemplo “el mercado de los barreños de
plástico en nuestro país”. A recordar que un mercado puede presentar
segmentos identificables, auque a menudo suele ser tema de discusión si
algún sub-mercado concreto tiene un comportamiento independiente, en
realidad, la cuestión estriba en saber si los productos obtenidos mediante
procesos diferentes por empresas distintas y que se comercializan a través
de canales diferentes para públicos diferentes son destinados o no por los
compradores a usos que correspondan a las características de otro
segmento de mercado.
CV: Abreviatura de Curriculum Vitae, la biografía de una persona, resumida
en estudios realizados, calificaciones obtenidas, empleos que ha
desempeñado, responsabilidades que ha ejercido, éxitos conseguidos.
Conviene reducirlo a una página de extensión, como máximo dos.
Depreciación, amortizaciones Los bienes de capital sufren un desgaste
natural hasta que su utilización llega a ser antieconómica y entonces hay
que sustituirlos. Esta perdida debe detraerse del beneficio bruto a fin de
conocer el verdadero beneficio. Es un tema para el contable profesional.
Dominio público: Es un termino muy complejo del derecho
administrativo, pero en este libro se aplica en sentido restringido a la
información que no es susceptible de propiedad privada y por tanto puede
reproducirse libremente.
Emprendedor: El que crea una empresa. Expresión coloquial que ha
cobrado carta de naturaleza para designar al negociante dispuesto a asumir
riesgos (con su propio dinero y el de otros) confiando en una remuneración
financiera si la empresa tiene éxito.
Fondo de Comercio: pueden distinguirse dos tipos, el trabajado y el
comprado. El segundo se define con facilidad, es la diferencia entre el
precio que se pago por una empresa y el valor asentado en los balances de
la misma. El exceso vendría a ser entonces la medida de un futuro
potencial de beneficios que no está reflejado en las cuentas. El primero
representa el valoro de las marcas comerciales y otros bienes intangibles
como la posesión de una tecnologías especiales de producto, o de
fabricación protegida por patentes; ventajas.
Información Gerencial: Elaborada con periodicidad semanal, mensual o
trimestral, son los cuadros numéricos que le dicen a la dirección el estado
de la empresa, y diferentes de la contabilidad financiera, que debe
ajustarse a un formato determinado por ley.
Obligación: tiene dos sentidos. Uno cuando una entidad toma prestado
dinero, o cualquier otro activo, contrae una “obligación” frente al prestador,
o también puede decirse que este tiene, hasta fecha futura, una exigibilidad
frente al prestatario. Y recibe el nombre de obligación el titulo de renta fija
en contrapartida de un préstamo, y que puede negociarse en la bolsa.
Percances: el banco que concede un préstamo puede exigir, entre otras
garantías, que en caso de impago de los intereses o del principal a su
vencimiento el prestatario se someta a la administración de un sindico Esta
persona se encarga entonces de administrar la empresa, liquidar las
Punto de cobertura (equilibrio): entre ingresos y gastos: Este concepto del
análisis de costes presupone una proporcionalidad entre los ingresos y los
costes variables. El puto de cobertura es el volumen de ventas que va a
permitir que los ingresos igualen la suma de los gastos generales más el
coste de obtención de la mercancía o el servicio vendido. A partir de este
mínimo empieza a lograrse beneficio.
Fervi Nardin
Wale Gonzalez
Chuso Gonzalez
Manuel Muguruza