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Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

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SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1


1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 3

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 4


2.1 O QUE É UM PROJETO? ..................................................................................... 4
2.2 O QUE É O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................ 4
2.3 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................... 5
2.4 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................... 6
2.5 ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) ..................................................................... 6
2.6O CICLO DE VIDA DO PROJETO .......................................................................... 7
2.7 ABORDAGENS ÁGEIS........................................................................................ 7
2.8 PARTES INTERESSADAS ................................................................................... 8
2.9 O QUE É O GUIA PMBOK®? ............................................................................... 8
2.10 ESTRUTURA DO GUIA PMBOK® ....................................................................... 8
2.11 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 9
2.12 GRUPOS DE PROCESSOS ...............................................................................10
2.13 ÁREAS DE CONHECIMENTO ............................................................................10

3. FLUXO RESUMIDO DE PROCESSOS ................................................................ 12

4. EXERCÍCIOS ................................................................................................. 13
4.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO A SER USADO, CASO A EQUIPE DESEJE USAR ESTE
DESAFIO! ............................................................................................................13
4.2 EXERCÍCIO 1 – ELABORAR TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ............................14
4.3 EXERCÍCIO 2 – DESENVOLVER ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO ....................14
4.4 EXERCÍCIO 3 – IDENTIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS ...........................................15
4.5 EXERCÍCIO 4 – CLASSIFICAÇÃO DE STAKEHOLDER ............................................15
4.6 EXERCÍCIO 5 – DEFINIR MATRIZ DE COMUNICAÇÕES DO PROJETO ......................16
4.7 EXERCÍCIO 6 – IDENTIFICAR RISCOS DO PROJETO.............................................17
4.8 EXERCÍCIO 7 – CLASSIFICAR OS RISCOS DO PROJETO .......................................17
4.9 EXERCÍCIO 8 – REDIGIR RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS .............................18

5. WORKSHOP .................................................................................................. 19
1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Fundamentos de gerenciamento de projetos. Técnicas e ferramentas para
gerenciamento. EAP. Diagrama de Gantt. Sequenciamento de Atividades e o método do
caminho crítico (CPM). Gestão de Pessoas. Gestão da Comunicação e Stakeholders.
Gestão das Aquisições. Gestão de Custos. Gestão dos Riscos. Gestão da Qualidade.
Lições aprendidas. Métodos Ágeis: SCRUM

1.2 Carga horária total


24 horas/aula

1.3 Objetivos
Apresentar conceitos e definições de fundamentos em gestão de projetos e, capacitar o
aluno em práticas de mercado.

Ao final do módulo os alunos deverão ser capazes de:

 Compreender os processos de gestão de projetos;


 Aplicar os conceitos em projetos reais; e
 Raciocinar de forma integrada tanto no planejamento quanto na execução de
projetos, a fim de alcançar os objetivos definidos para um projeto.

1.4 Conteúdo programático


Histórico e evolução do Importância dos Projetos
gerenciamento de projetos Histórico da gestão de projetos
De onde vêm os projetos
Relação com a estratégia da organização
Estruturas para o Definição de Projeto
gerenciamento de projetos, seus Diferença entre projeto e processo
conceitos e definições
Desafios na gestão de projetos
Associações
Guia PMBOK® e outros padrões,
(PRINCE2®, ISO 21.500 e SCRUM e práticas
ágeis)
Projeto, Programa e Portfólio
Estruturas organizacionais
Papel do gerente de projetos
Ciclo de Vida de Projetos

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Estruturando e acompanhando o Iniciação


projeto – os grupos de Planejamento
processos de gerenciamento, Execução
seu ciclo de vida, técnicas e Monitoramento e Controle
ferramentas
Encerramento
Áreas de Conhecimento em Integração
gerência de projetos segundo o Escopo
PMBOK Guide Cronograma
Custos
Riscos
Stakeholders
Qualidade
Recursos
Comunicações
Aquisições
Métodos Ágeis Scrum

1.5 Metodologia
Exposição dialogada, Reflexão provocada, Trabalhos em grupo, Estudo de Casos,
Gamification, StoryTelling e uso de LEGO aplicado aos conceitos de gerenciamento de
projetos.

1.6 Critérios de avaliação


 30% referentes às atividades em equipe realizadas em sala de aula;
 70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após
o término da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada


DO VALLE, A. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Editora FGV, 2014.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conjunto de conhecimentos em


gerenciamento de projeto (PMBOK Guide®). 6. ed. Newtown Square, PA: PMI, 2017.

SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo: Criação e


Viabilidade de Projetos e Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2013.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto. 5 ed., Rio de Janeiro:
Brasport, 2014.

BARCAUI, André. Gerente também é gente: um romance sobre gerência de projetos. Rio
de
Janeiro. Ed.Brasport, 2006

Gestão de Projetos
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Curriculum vitae do professor


Alexandre Caramelo Pinto é Mestre em Engenharia e Gestão da
Inovação pela Universidade Federal do ABC, Especialista no Uso
Estratégico de Tecnologia da Informação e Telecomunicações pela FEI.
Possui MBA Executivo Internacional em Gestão Empresarial pela FGV
com extensão pela UCI - Universidade da Califórnia - Irvine, EUA e
Capacitação em Gestão de Projetos pela USP/Fund. Vanzolini. Sócio-
diretor da P.A Consultoria desde 2013 nas áreas de Projetos
envolvendo Tecnologia & Inovação, além de Coaching e Mentoring.
Possui 25 anos de experiência Executiva na área atuando em Vendas,
Engenharia/Operações e Gestão de Projetos na área de tecnologia com experiência
internacional em mais de 45 países entre Américas, Ásia, Europa e África. Possui as
certificações PMP® (Gestão de Projetos), TOGAF® (Arquitetura Corporativa), ITIL®
(Gestão de Serviços de TI), CCSK® (Segurança em Cloud Computing) e PCC®
(Professional Coach Certification). É Mentor e professor-tutor do MBA em Gerenciamento
de Projetos do FGV Online e professor convidado nas disciplinas de Gestão de Tecnologia
da Informação, Gestão de Projetos, Criação e Viabilidade de Projetos e Negociação do
IDE nos cursos de presenciais de MBA, POS ADM e no MBA FGV Online desde 2008.
Possui artigos e livros publicados no Brasil e EUA. Atuou em empresas como Verizon,
Orange Business (controlada pela France Télecom, Deutsche Telekom e Sprint), MCI,
WorldCom, Petrobras, CESP e Dataprev. Como Gerente Regional para América Latina e
Caribe, na área de Arquitetura de Soluções na Verizon atuou no desenho de soluções
inovadoras em TI nas áreas de Segurança, CDN, Cloud Computing, Data Centers,
Outsourcing, Governança e Conectividade, sempre implementados na forma de projetos.
Responsável pelo suporte a vendas somando US$ 86 milhões em receitas anuais oriundo
de clientes como P&G, Volkswagen, Google, Amazon, AON, ThyssenKrupp, JP Morgan,
Natura, dentre outros.

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2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 O que é um projeto?


Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos.
O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir
que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou
quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de
curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto,
serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um
resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento
nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter
impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios
projetos. Todo projeto é elaborado progressivamente. À medida que o projeto avança,
adquirimos mais conhecimento sobre ele. O escopo do Projeto, por exemplo, pode ser
definido de maneira geral no início do projeto, e é detalhado à medida que aumentamos
o entendimento sobre ele, ou seja, é uma característica que integra os conceitos de
temporário e exclusivo.

OS RESULTADOS DE UM PROJETO…

 Alteram as naturezas das operações;


 Impulsionam mudanças;
 Geram benefícios;
 Impulsionam mudanças;
 Permitem a criação de valor de negócio.

2.2 O que é o gerenciamento de projetos


É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas & técnicas às atividades do
projeto de forma a garantir que seus objetivos sejam atingidos. O gerente de projetos é
o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto.
Dentre as tarefas do gerente de Projetos, podemos citar:
 Identificar necessidades;
 Estabelecer objetivos claros e alcançáveis;
 Balancear demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, risco e
satisfação das partes interessadas (Restrições Múltiplas);

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2.3 Influências Organizacionais


Normalmente, projetos fazem parte de uma organização que é maior que o projeto.
Exemplos de organizações incluem empresas, agências governamentais, instituições de
saúde, organismos internacionais, associações profissionais, entre outros. A cultura é
definida pela experiência dos membros da organização e de acordo com o PMBOK®
Guide:

 Visões compartilhadas, missão, valores, crenças expectativas;


 Regulamentos, métodos, políticas e procedimentos;
 Sistema de motivação e recompensa;
 Tolerância a riscos;
 Visão das relações de liderança, hierarquia e autoridade;
 Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho;
 Ambientes operacionais.

Organizações baseadas em projetos (OBPs) são aquelas cujas operações consistem


basicamente de projetos, incluídas em duas categorias:

 Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para


terceiros, sob contrato.
 Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações
normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o
gerenciamento de projetos.

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2.4 Estruturas Organizacionais

FONTE: Guia PMBOK® 6ª ed. Tabela 2-1 Influências das estruturas Organizacionais nos Projetos

2.5 Escritório de Projetos (PMO)


Muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implantar um PMO
(project management office), conhecido como Escritório de Projetos. Abaixo, algumas
funções de PMO:

 Suporte administrativo;
 Métodos e padrões
 Consultoria e Aconselhamento (mentoring)
 Treinamento

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2.6O Ciclo de vida do projeto


A organização ou os gerentes de Projetos podem dividir projetos em fases para oferecer
melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da
organização executora, ou seja, define as fases que conectam o início de um projeto ao
seu final. O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são
sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza
do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode ser documentado com
uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada. Ao passo em que todos os
projetos têm um início e um fim definidos, as entregas e atividades específicas
conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida
oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do
trabalho específico envolvido.

Ciclo de vida preditivo: Escopo, prazo e custo determinados nas fases iniciais do ciclo
de vida.
Ciclo de vida iterativo: Escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo
de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à
medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.
Ciclo de vida incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações
que sucessivamente adicionam funcionalidade em prazo determinado.
Ciclo de vida adaptativo: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é
definido e aprovado antes do início de uma iteração.
Ciclo de vida híbrido: É uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um
preditivo.

2.7 Abordagens ágeis


O Scrum tem sido a abordagem ágil mais utilizada em projetos. Constitui-se de um
método para desenvolvimento de produtos, e portanto, tem um enfoque complementar
para abordar as entregas do projeto. Alguns pré-requisitos são importantes como o
tamanho da equipe (6 a 9 colaboradores organizados em squads), a possibilidade de
quebrar a entrega final em sprints onde a cada 2 ou 3 semanas, onde há uma entrega
que verdadeiramente gere valor para a organização que receberá o projeto
(representada pelo PO – Product Owner). Outro aspecto é que a dispersão geográfica do
time que pode impactar a dinâmica e o benefício das famosas reuniões em pé de 15
minutos (as daily standtup meetings). O papel do Scrum Master é portanto, bastante
focado no time (e sua blindagem!), enquanto que o Gerente de projetos precisa integrar
as 10 áreas de conhecimento e lidar com elementos externos ao projeto. Paralelamente,
o patrocinador do projeto (Sponsor) atua de forma muito mais estratégica, enquanto o
Product Owner tem um papel mais tático, com relação ao time e ao produto do projeto.

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2.8 Partes interessadas


As partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes,
patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou
término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas
entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do
projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim
de determinar os requisitos e as expectativas em relação ao projeto de todas as partes
envolvidas. Além disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias
partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado
bem-sucedido.

2.9 O que é o Guia PMBOK®?


O Guia de conhecimento de gerenciamento de projetos – PMBOK® GUIDE é um conjunto
de melhores práticas aplicadas na maior parte do tempo na maioria dos projetos de
qualquer natureza.

Reconhecimento geral: significa que o conhecimento e as práticas descritas são


aplicáveis à maioria dos projetos, na maior parte das vezes, e que existe um consenso
em relação ao seu valor e utilidade.

Boa prática: significa que existe um acordo geral de que a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos
projetos em entregar o valor de negócio e resultados esperados.

Atualizado de 04 em 04 anos.

É UM PADRÃO MUNDIALMENTE RECONHECIDO E UM GUIA.


NÃO É METODOLOGIA!

2.10 Estrutura do Guia PMBOK®


PARTE 1 - GUIA DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA
PMBOK®)
1. INTRODUÇÃO
2. O AMBIENTE EM QUE OS PROJETOS OPERAM
3. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO (CAPÍTULOS 04 a 14)

PARTE 2 – PADRÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


1. INTRODUÇÃO
2. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO
3. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
4. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO
5. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
6. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

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PARTE 3 – APÊNDICES, GLOSSÁRIO E ÍNDICE REMISSIVO.


APÊNDICE X1 – MUDANÇAS DA 6ª EDIÇÃO
APÊNDICE X2 – COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK® - SEXTA EDIÇÃO
APÊNDICE X3 – AMBIENTE DE PROJETO ÁGIL, ITERATIVO, ADAPTATIVO E HÍBRIDO.
APÊNDICE X4 – RESUMO DOS CONCEITOS ESSENCIAIS PARA ÁREAS DE
CONHECIMENTO
APÊNDICE X5 – RESUMO DAS CONSIDERAÇÕES SOBRE ADAPTAÇÃO PARA ÁREAS DE
CONHECIMENTO
APÊNDICE X6 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS

GLOSSÁRIO

PMBOK® e OUTROS PADRÕES


PMBOK® - PMI®
PROGRAMAS - PMI®
PORTFÓLIO- PMI®
ISO 21.500
GUIA – GOVERNANÇA EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO – PMI®

2.11 Processos de Gerenciamento de Projetos


O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas
e geram saídas. Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos
objetivos dos projetos. Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e
expectativas das partes interessadas. Balancear as demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

Processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são realizadas para


criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. (Guia PMBOK®)

Os processos, em geral, podem ser classificados como:

 Processos de gerenciamento de projetos – Que garantem o fluxo eficaz do


projeto ao longo de sua existência.
 Processos orientados a produtos – Especificam e criam o produto do projeto.
Variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do projeto.

O Guia PMBOK® descreve somente os processos de gerenciamento de projetos.

Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente nos mais variados


setores econômicos e industriais. “Boa Prática” significa que existe um acordo geral de
que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances
de sucesso em uma ampla gama de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos
são agrupados de duas maneiras: Grupos de processos e áreas de conhecimento.

Gestão de Projetos
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2.12 Grupos de Processos


Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo
de sua existência. Esses processos abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na
aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento. Os
processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos):

 Grupo de processos de iniciação. São os processos realizados para definir um


novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou a fase;
 Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir o
escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário
para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
 Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
 Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários
para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar
as mudanças correspondentes;
 Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar
todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou a fase.

Figura 1: Grupo de Processos.

2.13 Áreas de Conhecimento


Os 49 processos do Guia PMBOK são também agrupados em 10 áreas de conhecimento
distintas:

Integração: coordenação de todos os recursos e esforços;


Escopo: o que deve ser feito;
Cronograma: quando deve ser feito;
Custos: quanto custa;

Gestão de Projetos
11

Riscos: identificação e resposta a ameaças e oportunidades;


Stakeholders: lidar com os envolvidos no projeto;
Qualidade: assegurar o cumprimento dos requisitos acordados;
Recursos: mobilização de recursos;
Comunicações: informações de status do projeto;
Aquisições: contratação de produtos ou serviços.

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3. FLUXO RESUMIDO DE PROCESSOS

Figura 2: Fluxo Resumido de Processos.

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4. EXERCÍCIOS

4.1 Descrição do projeto a ser usado, caso a equipe deseje usar


este desafio!
No cenário atual de grande desenvolvimento tecnológico, a propriedade intelectual é um
ativo de alto valor. Na medida em que as empresas desenvolvem novas tecnologias, é
recomendável que as mesmas sejam patenteadas de forma a assegurar à empresa
desenvolvedora da tecnologia, uma reserva de mercado temporária de forma a permitir a
amortização do investimento feito em novação e garantia de lucros durante o período de
validade da patente.

Todo país conta com algum órgão que faz o registro das patentes. Quando se faz o
registro de uma patente em diferentes países, em especial, nos países de primeiro
mundo, essa reserva de mercado temporária é garantida em todos países nos quais a
patente foi feita. O problema de fazer a patente em diversos países é que cada um deles
possui uma legislação diferente e que faz exigências diferentes, a começar pela língua do
registro.

A empresa XIS tem como carro chefe de sua linha de serviços, a oferta de serviços de
registro de patentes no mundo todo. Mas sua clientela é composta basicamente de
empresas brasileiras. No momento, em função da revisão do planejamento estratégico
da empresa, o foco será em toda a América Latina. As operações ficarão concentradas no
Brasil, mas as vendas serão feitas através de representantes credenciados em todos os
países da América Latina.

Para facilitar a contratação, a empresa XIS decidiu montar um website com versões em
Espanhol, Português e Inglês, oferecendo seus serviços. Para facilitar a vida do cliente, a
empresa XIS optou por fazer com que todo o processo de venda de serviços de registro
de patentes seja feito através dos seus websites especialmente preparados para essa
finalidade.

Isso significa que o pagamento pelos serviços também será feito pelos clientes através
do website da empresa. Da mesma forma o pagamento dos representantes credenciados
também será feito através do site.

O seu projeto é definir e implantar o mecanismo on-line de pagamento dos serviços pelos
clientes e dos representantes credenciados. A ideia é que os recebimentos e pagamentos
sejam feitos em moeda local em cada país Latino onde a empresa opera fazendo uso de
qualquer meio de pagamento (Cartão de crédito, conta corrente bancária, Pay-pal, Pague
Seguro ou boleto bancário no caso do Brasil). Dessa forma o cliente poderá, por
exemplo, pagar com cartão de crédito (ou algum outro meio) e o representante receberá
seu pagamento em conta corrente bancária local ou em algum outro meio que o permita
sacar o dinheiro que lhe é devido.

Esse tipo de facilidade exige que a interface com inúmeras instituições de crédito, como
por exemplo, bancos e operadoras de cartões de crédito em diferentes países. Para
facilitar isso a empresa XIS está considerando contratar empresas de gateway de

Gestão de Projetos
14

pagamento, que são empresas locais em cada país que possuem contratos de
recebimento e envio de valores com as instituições financeiras locais em cada país, assim
como com operadoras de cartão de crédito e meios de pagamento on-line, como por
exemplo, o Pague Seguro no Brasil.

Os exercícios a seguir serão feitos com base no projeto acima descrito.

4.2 Exercício 1 – Elaborar termo de abertura do projeto


Objetivo do exercício

Fazer com que o participante saiba preencher os campos mais importantes do termo de
abertura do projeto.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento do termo de abertura do projeto a ser elaborado deve conter os seguintes


campos:

 Código de identificação e nome do projeto.


 Objetivo do projeto desenvolvido com o uso de SMART (eSpecífico, Mensurável.
Acordado entre as partes, Realizável e com Tempo adequado para ser
desenvolvido).
 Premissas
 Restrições
 Nome do patrocinador
 Nome do gerente de projeto

Nota: um termo de abertura real é elaboração pelo patrocinador do projeto e inclui


outras informações, como por exemplo, identificação inicial de partes interessadas
(Stakeholders) e riscos inicialmente identificados. Mas para fins do presente exercício os
campos acima são suficientes.

4.3 Exercício 2 – Desenvolver Estrutura analítica do Projeto


Objetivo do exercício

Fazer com que os participantes do treinamento aprendam a desenvolver uma


decomposição do projeto com orientação às entregas que devem ser feitas e com o
devido critério de aceite de cada entrega.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento será um conjunto de papeletas “Post It” devidamente organizadas numa


parede ou num quadro, com formato hierárquico da decomposição do projeto em pacotes
de trabalho.

Cada pacote de trabalho deverá conter o critério de aceite.

Gestão de Projetos
15

Após a elaboração da Estrutura Analítica de Projetos, os participantes devem tirar uma


foto da mesma para fins de registro.

4.4 Exercício 3 – identificação de Stakeholders


Objetivo do exercício

Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de fazer a identificação de


partes interessadas (Stakeholders) em um projeto.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser elaborado deve conter a identificação dos Stakeholders do projeto


definido para uso em sala de aula. Seu conteúdo deve ter, no mínimo, as seguintes
informações:

 Código numérico de identificação de cada Stakeholder.


 Descrição de cada Stakeholders, como por exemplo, Governo, Cliente,
Patrocinador, etc.
 Descrição do posicionamento dos stakeholders em relação ao projeto (favorável,
neutro ou contrário ao projeto).
 Descrição dos prováveis pontos sensíveis de cada Stakeholder em relação ao
projeto.

4.5 Exercício 4 – Classificação de Stakeholder


Objetivo do exercício

Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de poder classificar os


stakeholders de um projeto conforme seu interesse e poder. Dessa forma os
participantes serão capazes de definir estratégias genéricas para lidar com esses
Stakeholders.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser produzido será um gráfico no qual os Stakeholders sejam


devidamente mapeados em relação ao seu poder e interesse (Veja figura a seguir).

Gestão de Projetos
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Figura 3 - Classificação dos Stakeholders conforme poder versus interesses

4.6 Exercício 5 – Definir matriz de comunicações do projeto


Objetivo do exercício

Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de montar uma matriz de
comunicação que permite fazer a governança das comunicações do projeto na fase de
execução do projeto.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser elaborado é uma planilha na qual haverá diversos campos


relacionados com as comunicações do projeto para cada Stakeholder. Veja o modelo
abaixo:

Figura 4 – Matriz de comunicações do projeto

Parte Área de Informações Origem da


Frequência Responsável Mídia
interessada interesse desejadas informação

Gestão de Projetos
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4.7 Exercício 6 – Identificar riscos do projeto


Objetivo do exercício

Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de identificar os riscos de


um projeto.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser elaborado é uma lista de riscos negativos (ameaças) contendo as


seguintes informações:

 Código numérico de identificação de risco


 Nome do risco
 Descrição do risco
 Qualificação do impacto do risco (Alto, médio ou baixo)
 Qualificação da probabilidade de ocorrência do risco (Alta, média ou baixa)
 Resposta ao risco (Aceitar, mitigar, transferir ou evitar).

4.8 Exercício 7 – Classificar os riscos do projeto


Objetivo do exercício

Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de classificar os riscos do


projeto levando em conta o impacto e a probabilidade de ocorrência.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser elaborado é um gráfico com o mapeamento dos riscos conforme seu
impacto e sua probabilidade de ocorrência. Veja a figura a seguir.

Figura 5 – Gráfico de mapeamento dos riscos conforme exposição

Gestão de Projetos
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4.9 Exercício 8 – Redigir relatório de lições aprendidas


Objetivo do exercício

Refletir sobre aquilo que foi aprendido, sobre aquilo que deve ou não ser aplicado na sua
organização e fazer considerações para que a organização possa gerir melhor seus
projetos.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento de lições aprendidas deve buscar responder, no mínimo, aos seguintes


questionamentos:

 O que foi aprendido de inédito no curso?


 O que já se sabia, mas ficou mais bem esclarecido?
 Daquilo que foi aprendido, o que pode ser aplicado na sua organização para
geração de benefícios?
 Daquilo que foi aprendido, o que não pode ou não deve ser aplicado na sua
organização? Qual a justificativa para não aplicação?
 Quais são possíveis dificuldades para aplicar aquilo que é útil na sua organização?
 Quais são as sugestões para vencer as possíveis dificuldades para aplicar aquilo
que é útil na sua organização?
 O que você pretende fazer para melhorar o desempenho dos projetos?
 Quais outras ideias ou informações são importantes de serem registradas nesse
momento?

Gestão de Projetos
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5. WORKSHOP

GVRobot
Leitura das instruções fornecidas
Formação de equipes de até 10 pessoas
Planejamento do projeto
Execução
Monitoramento e Controle
Debriefing/Lições aprendidas

Equipe ______________________

Project Charter (Termo de Abertura)


Programa: GVRobotTM Número: 20190725 Versão: 01
1. Objetivo do Programa
Construir quatro (4) Robôs que integram este programa, observando as variáveis tempo,
escopo, custo e integração através da aplicação da técnica do valor agregado e do team
building. Cada projeto terá o seu Gerente de Projeto designado na forma abaixo.

2. Gerente do projeto, responsabilidade e autoridade


O gerente designado(a) para a gestão do projeto será a Sr(a) __________________,
cuja responsabilidade será garantir que as entregas estabelecidas em cada fase do
projeto sejam realizadas dentro do padrão de qualidade acordado, obedecendo as
premissas e restrições identificadas neste documento. Sua autonomia é total na esfera
do projeto, e estará subordinada diretamente ao patrocinador e ao comitê executivo
estruturado para o projeto.

3. Metas
 Construir um robô utilizando conforme especificação técnica observando a
otimização dos recursos do projeto (insumos e mão de obra empregada).
 Melhorar a performance na execução (planejado x realizado) em 10% a partir da
fase 3 do projeto em tela.
 Satisfazer os requisitos do Sponsor a saber:
 O Robô deve se manter em pé;
 O Robô deve possuir um design agradável em termos de combinação de suas
cores;
 Todos os membros da equipe deverão absorver as técnicas e ferramentas de
gestão de projetos compreendidas neste workshop que incluem estimativas e
a gestão de tempo e custo no monitoramento e controle, team building,
e por fim, a gestão pelo valor agregado.

Gestão de Projetos
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 Espera-se obter uma redução no custo total do projeto da ordem de 15%,


tendo em vista o emprego de técnicas como compressão, paralelismo,
nivelamento bem como a técnica do valor agregado.

4. Premissas
 Todo o time recebeu treinamento básico de montagem de LEGO.
 Não há material adicional, além do fornecido inicialmente pelo Sponsor até
segunda ordem e tampouco será permitido o escambo de material entre as
equipes;
 As equipes multidisciplinares deverão se alternar em cada uma das 5 fases do
projeto ou alternativamente poderão aplicar técnicas de otimização para acelerar
a execução;
 As equipes não competem entre si, pois o Sponsor possui demanda para todos os
robôs criados pelo programa;
 Cada time será composto de até 10 colaboradores que tem um custo
equipe/minuto de R$ 2. Cada colaborador da equipe de montagem possui um
custo de R$ 1 por colaborador/minuto. Dimensione sua equipe de forma
apropriada para o esforço requerido alocando os colaboradores certos nas
posições certas! Ex: 2 equipes de montagem de até 10 colaboradores
 Os insumos deste projeto foram adquiridos através de um contrato de
fornecimento global do tipo Lump Sum baseado na estrutura Color Based
Costing, conforme memorial descritivo.

5. Restrições
 O prazo de implantação deverá ser de no máximo 75 minutos.
 O orçamento disponível para o investimento no projeto, definido pelo comitê
executivo, e aprovado pela Diretoria Financeira, está limitado em R$ 548.
 Inovações no produto do projeto (peças de cores distintas, porém menos
onerosas) são aceitáveis desde que a qualidade não seja afetada. Lembre-se que
tais alterações de escopo (cores) deverão ser replanejadas a contento na
montagem do robô. Quaisquer mudanças ou customizações, após analisadas pela
equipe do projeto, deverão ser aprovadas pelo comitê de controle de mudanças
composto por membros do comitê executivo do qual o Sponsor tem poder de
veto.

6. Riscos ( PELO MENOS 5 RISCOS A SEREM LEVANTADOS PELO TIME)

7. Prazo de implantação (FORNECIDO PELO SPONSOR)


75 minutos

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8. Investimento (RESTRINGIDO PELO SPONSOR)


R$ 548

9. Principais Etapas (A SEREM FORNECIDAS PELA EQUIPE)


Etapas Duração Custo Estimado
Estimada
Leitura e levantamento de Informações 8 min R$ 0
Design da Solução, Implementação e verificação 10 min R$ 0
de Indicadores
Estimativas de custo e tempo 5 min R$ 0
Montagem
Fase1 10 min _____________
Fase2 10 min _____________
Fase3 10 min _____________
Fase4 10 min _____________
Fase5 10 min _____________
Debriefing / Lições aprendidas 2 min/equipe R$ 0
75 min ____________
10. Principais Stakeholders
Nome / Função

11. Comentários

_____Prof. Alexandre Caramelo Pinto___


Sponsor

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Custo dos Insumos – Color Based Cost


Linha Azul/ Roxo – R$ 3

Linha Branca/Bege – R$ 2

Linha Marrom – R$ 1

Linha Vermelho/Carmim/Lilás – R$ 4

Linha Preto/Cinza – R$ 2

Linha Verde/Amarela– R$ 5

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Memorial Descritivo
Conforme contrato de fornecimento firmado entre as partes, visando atingir os requisitos
de qualidade e design referentes ao Projeto GVRobotTM, seguem abaixo as características
técnicas bem como as normas ILEGOI (International Lego Institute) a serem seguidas
durante a execução do escopo deste projeto inovador. Cabe observar a integradora líder
do consórcio que o programa prevê entregas parciais ao final de cada uma das fases
abaixo, visando aferir através de indicadores de valor agregado, aplicado aos pacotes
de trabalho criados a contento ao final das cinco fases. Ao final do período de execução
de cada um dos quatro projetos envolvidos neste programa, cada equipe dos projetos
compartilhará seus indicadores e fará o debriefing do projeto a fim de compartilhar as
lições aprendidas e promover a gestão do conhecimento do programa e da
organização. Norma ILEGOI 3435/2016 atendida na sua plenitude quanto ao
encadeamento dos elementos construtivos representados abaixo levando em conta a
sequência de cores desejada.

Fase 1

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Fase 2

Fase 3

Gestão de Projetos
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Fase 4

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Fase 5

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