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O Processo de Avaliação de Desempenho: elaboração, aplicação e


resultados
Elizabeth Navas Sanches1, Mariane Dufloth de Bitencourt1, Rosana Marques da Silva1
& Vanessa Teodoro 1
1
Universidade do Vale do Itajaí

A presente pesquisa analisou o processo de avaliação de desempenho de quatro


organizações localizadas no município de Itajaí/SC. Foi do tipo exploratório e
abordagem qualitativa. Os fatores investigados foram: objetivos da avaliação de
desempenho, responsabilidade dos profissionais, métodos utilizados, papel do
psicólogo, feedback e utilização dos resultados. Participaram quatro psicólogas, os
dados foram coletados por meio de entrevistas e e-mails, analisados pela técnica de
análise de conteúdo. Os resultados apontaram que: o objetivo principal do processo
de avaliação de desempenho é o levantamento de necessidades de treinamento; a
participação dos colaboradores e superiores como avaliadores e avaliados; as
psicólogas atuam na elaboração e construção do instrumento, no treinamento
dos avaliadores, na sensibilização do processo e na avaliação dos resultados;
o feedback é fornecido pelas chefias imediatas; a Escala Gráfica é o instrumento
mais utilizado, em combinação com a avaliação por competências; os resultados
são utilizados para promover programas de treinamento.

Palavras-chave: Avaliação de desempenho; Métodos de avaliação; Profissionais


envolvidos.

1- INTRODUÇÃO

Com a crescente competitividade, as organizações têm buscado estratégias que


aperfeiçoem a produtividade e a qualidade de seus serviços e produtos. Neste sentido,
Pontes (2005) afirma que a avaliação de desempenho torna-se um processo
imprescindível, pois analisa o desempenho do colaborador em seu contexto de trabalho
para que este contribua significativamente com a organização. Portanto, pode-se dizer
que a avaliação de desempenho é um processo construído para integrar o contexto
organizacional (Souza, Mattos, Sardinha & Alves, 2005).

A avaliação de desempenho, segundo Formosi e Silva (2004), foi originalmente


criada para mensurar o desempenho do funcionário no trabalho por meio de uma
avaliação sistemática, com o objetivo de fornecer a esses funcionários informações a
respeito de seu desempenho de forma que possam aperfeiçoá-lo em prol próprio e da
empresa. A partir da avaliação, a organização obtém dados referentes ao desempenho da
empresa, o avaliador recebe como resultado um melhor desempenho da equipe e o

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avaliado tem a oportunidade de compreender melhor os requisitos de desempenho,


motivando-o a buscar melhorias (Thomaz, 2007).
Pontes (2005) ressalta que a participação do colaborador no processo diz
respeito à avaliação do seu potencial, é a oportunidade que de saber o que a empresa
espera dele, para que não hajam discrepâncias entre o desempenho real e o esperado;
conhecer seus pontos fortes e fracos e de tomar medidas para melhorar o seu
desempenho, se necessário. Além de estabelecer os resultados a serem atingidos pelos
colaboradores, é necessário acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedbacks
constantes. Assim, o processo de avaliação se torna motivador, fazendo com que os
funcionários deixem de lado seus medos, inseguranças e frustrações.
Em relação à responsabilidade pela aplicação, por ser um processo que
pressupõe crescimento, a avaliação de desempenho, ainda que assumida pelo gerente, é
de responsabilidade dos avaliadores e avaliados. O procedimento de avaliação pode
acontecer por meio de três métodos: a avaliação direta (avaliação do colaborador
realizada pelo superior direto), a avaliação conjunta (troca de informações entre superior
e subordinado) e a auto-avaliação (realizada pelo próprio colaborador). Segundo Pontes
(2005), Gil (2001), Souza, Mattos, Sardinha, Alves (2005) e Rabaglio (2006), há
diversos métodos para realizar a avaliação de desempenho, sendo os mais utilizados
atualmente a Avaliação 360º graus, a Escala Gráfica e o Método Misto. Este último diz
respeito a utilização em conjunto de 02 ou mais métodos de avaliação.
Considerando os aspectos apontados, a presente pesquisa objetivou investigar o
processo de avaliação de desempenho implantado nas organizações localizadas no
município de Itajaí/SC. Como objetivos específicos apresentaram-se: levantar os
objetivos do processo de avaliação de desempenho, verificar os métodos utilizados para
realizar a avaliação, identificar os profissionais que avaliam o desempenho dos
funcionários, verificar como é fornecido o feedback e descrever a participação do
psicólogo neste processo e investigar como os resultados da avaliação são utilizados
pelas organizações.

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2- METODOLOGIA

2.1 Participantes
A amostra foi composta por quatro psicólogos que atuam em organizações
localizadas no município de Itajaí/SC, que atenderam aos seguintes critérios: Mínimo de
02 anos de formação em Psicologia; Atuar, no mínimo, 01 na organização em questão.

2.2 Instrumento
Por tratar-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa do tipo exploratório,
optou-se por utilizar como instrumento a entrevista semi-estruturada. O roteiro de
entrevista foi composto por cinco questões, considerando os objetivos da pesquisa e o
referencial teórico sobre o tema.

2.3 Procedimentos
Antes da coleta de dados, foram apresentados às organizações e aos participantes
os objetivos da referida pesquisa, pedindo autorização para sua realização por meio da
carta de autorização. Posteriormente, foram agendados dias e horários com os
psicólogos, respeitando sua disponibilidade. Devido a dificuldades encontradas quanto à
disponibilidade de alguns profissionais, um dos psicólogos respondeu ao roteiro de
entrevista via e-mail. Isto dificultou um pouco o processo de coleta de dados visto que
surgiram muitas dúvidas, as quais também foram enviadas e respondidas via e-mail.
Foram respeitados os princípios éticos de pesquisa com seres humanos, sendo que antes
da realização das entrevistas, foi entregue aos participantes o termo de consentimento
livre e esclarecido. Também, este projeto foi registrado no SISNEP, enviado ao Comitê
de Ética em Pesquisa e aprovado segundo parecer nº 147/08.
Para a análise dos resultados foi utilizada a análise de conteúdo descrita por
Bardin (1977), que tem como metodologia descrever e interpretar o conteúdo de toda
classe de documentos e textos. Os dados foram analisados considerando as seguintes
categorias: objetivos, métodos (instrumentos e forma de aplicação); responsabilidade
dos profissionais envolvidos, papel do psicólogo e feedback.

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3- APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS


A tabela 1 apresenta as informações relacionadas à amostra participante desta
pesquisa. De modo a garantir o sigilo e anonimato dos participantes, estes foram
codificados como E1, E2, E3 E4.

Tabela 1- Caracterização da amostra


Ramo de Idade Ano de Cargo Tempo de Pós-graduação Periodicida
atividade formação atuação de
da empresa

Psicóloga e Licenciatura
coordenadora em Recursos
E1 Atacadista 43 1986 de RH 02 anos Humanos Trimestral

Gestão de
pessoas
E2 Unidade de 28 2003 Analista de 01 ano e (cursando) Anual
Saúde remuneração 07 meses

Gestão de
pessoas
E3 Unidade de 27 2004 Psicóloga 03 anos e 1ª aplicação
Saúde 08 meses

Recursos
Humanos
E4 Concession 26 2003 Psicóloga 04 anos 1ª aplicação
ária

A amostra constitui-se por profissionais do sexo feminino, três participantes com


idade entre 26 e 28 anos com formação nos anos de 2003 e 2004, e uma com 43 anos,
com formação no ano de 1986. A maior parte da amostra compõe-se de profissionais
que exercem o cargo de Psicólogas, sendo que apenas uma ocupa o cargo de Analista de
Remuneração. O tempo de atuação das participantes nas organizações varia entre 2 a 4
anos. Em relação a cursos de pós-graduação, constata-se que todas as participantes
concluíram ou estão concluindo, e as áreas de interesse referem-se à Gestão de Pessoas
e Recursos Humanos.
Em relação à periodicidade da aplicação da avaliação de desempenho, duas
psicólogas apontaram que esta aconteceu uma única vez; E1 assinalou que ocorre
trimestral e E2 pontuou que acontece anualmente.

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3.1 Objetivos
Os objetivos das organizações em relação ao processo de avaliação de
desempenho são apresentados na tabela 2.
Tabela 2 - Objetivos da Avaliação de Desempenho

Objetivos Freqüência
Necessidades de treinamento 04
Promoções salariais 01
Averiguação do desempenho do colaborador 01
Verificação de pontos fortes e pontos fracos 01
Ascensão de cargo 01
Conhecimento da equipe de trabalho 01

De acordo com Gil (2001), as organizações requerem o desenvolvimento


constante de capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que
fazem. Na referida pesquisa, verifica-se que todas as organizações utilizam a avaliação
de desempenho para levantar necessidades de treinamento. Dentre os objetivos da
avaliação de desempenho, o levantamento de necessidades de treinamento é apontado
como sendo um dos principais, sendo benéfico para funcionários e para as organizações
(Gil, 2001; Rabaglio, 2006).
A avaliação de desempenho também possui outros objetivos, tais como
promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos funcionários, definir o grau
de contribuição destes para a organização e servir como instrumento coadjuvante em
decisões de carreira, salários, promoções e participação nos resultados da empresa (Gil,
2001; Pontes, 2005; Shigunov Neto, 2000).

Como se pode confirmar na tabela 2, os objetivos apontados pelas psicólogas


participantes da pesquisa, como definir promoções salariais e oportunizar ascensão de
cargo, são condizentes com a literatura. Assim como averiguar o desempenho do
colaborador em relação ao funcionamento da empresa e potencializar pontos fortes e
melhorar pontos fracos.
Apesar dos autores não apontarem como um dos objetivos principais da
avaliação de desempenho, uma das organizações utiliza o processo de avaliação de
desempenho como forma de conhecer melhor a equipe de trabalho. No entanto, cabe
apontar que não é possível avaliar adequadamente o desempenho do funcionário se o
avaliador não o conhece.

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3.2 Métodos
No que se refere aos métodos padronizados utilizados pelas organizações para
avaliar o desempenho dos colaboradores, este grupo foi subdividido em duas
subcategorias, que são: instrumentos e formas de aplicação. Os resultados referentes à
subcategoria “instrumentos” são apresentados na tabela 3.

Tabela 3: Instrumentos utilizados para avaliar o desempenho

Instrumentos Freqüência
Avaliação por competências 03
Escala gráfica 03
Método misto 02

Segundo Chiavenato (1981), há vários métodos de avaliação de desempenho e


cada um apresenta vantagens e desvantagens e relativa adequação aos cargos e
situações. A escolha do método utilizado no processo de avaliação influencia
diretamente no resultado final e, por isso, é necessário escolher e adaptar um método
mais apropriado à realidade de cada organização (Shigunov Neto, 2000).
O método de avaliação por competências é utilizado por E2, E3 e E4. A
avaliação por competências surgiu da necessidade das empresas, devido à crescente
competitividade, em maximizar o desempenho dos profissionais. Esta é uma ferramenta
de avaliação utilizada para identificar competências presentes no repertório
comportamental do avaliado e aquelas que precisam ser desenvolvidas e aperfeiçoadas,
constituindo um trabalho focado, objetivo e consistente (Rabaglio, 2006).
O método da escala gráfica é utilizado por E1, E2, E3. A escala utilizada por E1
recebe como grau de avaliação conceitos de 1 a 10 sendo que 1 significa ruim e 10
excelente. Ao somarem-se os pontos se obtêm uma avaliação final, sendo que até 34
pontos caracteriza um desempenho ruim, de 35 a 68 pontos regular, de 69 a 102 bom, de
103 a 136 ótimo e, mais de 137 caracteriza um desempenho excelente.
O instrumento utilizado pela E2 possui sete competências a serem avaliadas.
Para cada competência há um conjunto de seis frases dentre as quais a pessoa deve
escolher uma que melhor defina seu desempenho, sendo que as frases seguem uma
ordem crescente. Estas frases descrevem desde comportamentos abaixo do esperado até
comportamentos acima do esperado, ou seja, àqueles que superam as expectativas
relacionadas às competências avaliadas.

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No instrumento apontado por E3 são avaliadas as atitudes, habilidades e


conhecimentos, totalizando 19 competências, por meio das quais o avaliador deverá
assinalar, dentre os seguintes graus de avaliação, aquele que melhor caracteriza o
desempenho do avaliado: ótimo, muito bom, satisfatório, regular e insatisfatório. Após
esta avaliação, como meio de contribuir com o plano de ação da empresa, o avaliador
deve destacar os pontos fortes do avaliado e os pontos a serem desenvolvidos indicando,
por ordem de prioridade, as necessidades de treinamento.
Para Gil (2001), o método da escala gráfica consiste em um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas representam os fatores a serem avaliados e as colunas os graus
de avaliação, os quais indicam quão satisfatório é o desempenho do avaliado. Segundo
Pontes (2005), caracteriza-se como um método que permite a avaliação do desempenho
das pessoas por meio de características ou fatores previamente estabelecidos, prevendo
variações de ruim a excepcional. Os autores concordam ao afirmarem que a escala
gráfica é o método mais utilizado nas empresas brasileiras, pois proporciona resultados
confiáveis devido à facilidade de entendimento e simplicidade, não exigindo
treinamento intenso dos avaliadores.
O método misto ou combinado é constituído pela combinação de dois ou mais
métodos, como nos casos apontados por E2 e E3, onde há a combinação da escala
gráfica com a avaliação por competências.
Não foi possível classificar o instrumento utilizado na E4 a partir dos métodos
apontados pelos autores, tendo em vista que este é constituído por um checklist de
competências, as quais cada colaborador deve assinalar àquelas que possuem. Cabe
lembrar que as competências listadas neste instrumento variam de acordo com o cargo
ocupado.
Os resultados referentes à subcategoria “forma de aplicação” são apresentados
na tabela 4.
Tabela 4: Formas de aplicação

Formas de aplicação Freqüência


Auto-avaliação 04
Avaliação direta 04
Avaliação para cima 02
Avaliação 360 graus 01

Através dos dados obtidos, pode-se verificar que as quatro organizações utilizam
a auto-avaliação como forma de avaliar o desempenho de seus colaboradores. Segundo

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Chiavenato (2004) e Rabaglio (2006), a auto-avaliação é um tipo de avaliação que


consiste na participação ativa do colaborador, podendo ele mesmo fazer um julgamento
a respeito de seu desempenho. Após emitir seu parecer, o colaborador participa de uma
entrevista com o líder imediato “para que façam comparações, consensem, comparem
suas escalas de valores e estabeleçam metas de aperfeiçoamento e desenvolvimento”
(Rabaglio, 2006, p 14). A autora afirma que este método possui como benefícios: a
possibilidade de esclarecimento e entendimento entre as partes; a correção de possíveis
distorções; a probabilidade de orientação por parte do avaliador, de fornecer feedback e
reforçar os pontos fortes do avaliado; e dá ao avaliado a oportunidade de buscar
esclarecimentos, fornecer sugestões e esclarecer pendências. Porém, pode não ocorrer
um consenso entre colaborador e líder, podendo ocasionar decepções e desencadear
incompatibilidade, assim como, o julgamento pode ser induzido ou manipulado pelo
avaliado.
A avaliação direta ou pelo superior imediato é utilizada pelas quatro empresas
pesquisadas. De acordo com Rabaglio (2006) esta forma de avaliação é realizada pelo
líder, o qual tem a responsabilidade de emitir seu parecer aos seus subordinados diretos.
Segundo Bergamini e Beraldo (1988), na avaliação direta, ao emitir seu parecer, o
superior examina e relata, muitas vezes sozinho, a qualificação da mão-de-obra de seus
subordinados. Para que este tipo de avaliação seja aplicado de forma produtiva, é
importante que haja um momento de troca de opinião sobre o julgamento emitido.
Outra forma de avaliação, utilizada em duas organizações pesquisadas, é a avaliação
para cima que permite ao subordinado avaliar seu superior de modo a promover negociações e
intercâmbios entre eles e, dessa forma, tornar as relações de trabalho mais livres e eficazes
(Chiavenato, 2004).

E1 utiliza um checklist de requisitos, no qual tanto o colaborador como seu


superior imediato assinalam aqueles que caracterizam o desempenho do colaborador.
Cabe ressaltar que nesta empresa os superiores não se auto-avaliam, bem como os
colaboradores do setor administrativo não participam do processo de avaliação de
desempenho.
A organização onde atua E2 optou pela avaliação 360 graus, na qual
colaboradores e gestores realizam sua auto-avaliação, são avaliados e avaliam seus
respectivos superiores imediatos. Também, são avaliados pelos seus pares – dois
colaboradores escolhidos pelo avaliado dentro de seu setor de trabalho. Para Pontes

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(2005), a avaliação 360 graus objetiva a coleta de informações por diversas fontes, com
o pressuposto de desenvolver as competências das pessoas. Os benefícios apontados
pelo autor referem-se às oportunidades de avaliação, ou seja, de ser avaliado pelo líder,
e também poder avaliá-lo. Este método torna-se mais confiável devido às diversas
fontes de informações, o que permite uma maior compreensão e reflexão do avaliado
acerca de seu comportamento na organização. Os formulários utilizados na avaliação
360 graus pela E2 constituem-se no método da escala gráfica, apresentando
competências operacionalizadas em forma de comportamentos.
Na organização onde trabalha E3, a forma de aplicação da avaliação envolve
apenas o superior imediato e o colaborador, sendo que cada um destes se auto-avalia e é
avaliado pelo outro, caracterizando os métodos de auto-avaliação, avaliação direta (pelo
superior) e avaliação para cima (pelo subordinado). É importante ressaltar que, nesta
organização, a avaliação de desempenho é realizada somente no setor administrativo.
E4 descreveu que na organização onde atua os colaboradores e superiores
imediatos se auto-avaliam e, em seguida, o superior avalia seus subordinados, não
havendo avaliação dos colaboradores para os superiores. Caracterizam-se, então, os
métodos de auto-avaliação e avaliação direta, descritos anteriormente. Cabe ressaltar
que os colaboradores do setor administrativo não participam deste processo, sendo que
apenas o setor comercial é avaliado, ou seja, os cargos relacionados às vendas e pós-
vendas.

3.3 Responsabilidade dos Profissionais Envolvidos


Em relação aos profissionais que aplicam a avaliação de desempenho e a
responsabilidade que cada um possui neste processo, os resultados são apresentados na
tabela 5.
Tabela 5: Profissionais envolvidos no processo de avaliação de desempenho.

Avaliadores Freqüência
Superior imediato 04
Colaborador 04
Pares 01

Em relação à responsabilidade dos envolvidos no processo de avaliação de


desempenho, todas as psicólogas entrevistadas responderam que os avaliadores
(superiores e funcionários) são responsáveis em avaliar o desempenho. De acordo com

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Rabaglio (2006), a avaliação poderá ser feita pela liderança imediata, por um
subordinado, por um par e/ou por um cliente externo ou interno, porém todos devem
estar bem preparados para avaliar e serem avaliados tecnicamente, com critérios bem
definidos.
O superior tem como responsabilidade manter sua autoridade de linha avaliando
o funcionário por meio do esquema traçado pelo sistema. Isto tem contribuído para que
o superior seja realmente o gestor de seu pessoal. O próprio funcionário é o responsável
por seu desempenho e auto-avaliação. Já a equipe, ou pares, são responsáveis por
avaliar o desempenho de seus colegas e definir seus objetivos e metas (Chiavenato,
2004).
Nas quatro empresas pesquisadas o superior participa do processo avaliando seu
subordinado e o colaborador participa realizando sua auto-avaliação. Duas psicólogas
apontaram que nas organizações em que trabalham, também ocorre a avaliação para
cima, ou seja, o subordinado avaliando seu superior imediato. Apenas E2 comentou
sobre a avaliação ser também se responsabilidade dos pares.

3.4 Papel do psicólogo


Todas as psicólogas participam na elaboração e construção do instrumento, na
sensibilização do processo de avaliação, no treinamento dos avaliadores e na avaliação
dos resultados. Apenas duas psicólogas participam da aplicação do instrumento.
Segundo Rabaglio (2006), a sensibilização tem como principal objetivo
conseguir o compromisso das pessoas com o processo. Caracteriza-se por um trabalho
realizado com todos os superiores e colaboradores que participarão da avaliação de
desempenho para expor a eles os objetivos da avaliação, informações a respeito do
instrumento, de que forma realizá-la, para qual fim será utilizada, entre outros. Esta
etapa é a fase do amadurecimento do processo e é muito importante, pois conhecer o
processo torna-o mais fácil de ser realizado e de atingir os objetivos esperados com o
mesmo.
Muitas vezes podem acontecer distorções ou erros por parte dos avaliadores, seja
por não entender o procedimento ou pela maneira pessoal que cada avaliador vê seu
avaliado. O treinamento dos avaliadores é muito importante para sua capacitação no
momento de avaliar e para saber utilizar de maneira correta as ferramentas de avaliação.
Para que o papel de avaliador seja exercido com excelência, o treinamento “deve ser

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confiado a especialistas que tenham domínio do assunto, conhecimento do sistema


usado e prática em orientar, treinar e lidar com comportamento humano” (Rabaglio,
2006, p 6).
Através da avaliação dos resultados, Pontes (2005) afirma que é possível
coletar informações para a melhoria das ações organizacionais e dos diversos
profissionais e tem como função orientar, apoiar e assessorar, além de fornecer
informações para a decisão final a respeito dos objetivos estabelecidos, levando à
qualidade e à produtividade da empresa.

3.5 Feedback
O feedback ou retroalimentação tem como objetivo processar informações e
transmiti-las de modo a dar continuidade ao funcionamento do sistema. Segundo
Rabaglio (2006), este processo atua como facilitador do autoconhecimento,
autodesenvolvimento, autocrítica e melhoria contínua. Além disto, estimula a
organização, estreita o relacionamento entre líder e colaborador, promove o
planejamento de metas em conjunto e estabelece o compromisso de desenvolvimento.
Na pesquisa realizada, o feedback é fornecido pelo superior nas quatro
organizações, porém em uma delas (E1) o coordenador acompanha este processo, e em
outra (E3) o RH está envolvido. Cabe complementar que a psicóloga E1 participa do
momento de feedback, caso solicitado pelo superior.

3.6 Utilização dos resultados


Dentre as empresas pesquisadas, três utilizam os resultados da avaliação de
desempenho para o desenvolvimento de programas de treinamento dos colaboradores,
porém as quatro apontaram a necessidade de treinamento como um dos objetivos deste
processo, o que revela certa incoerência.

De acordo com Shigunov Neto (2000), a avaliação de desempenho pode oferecer


informações essenciais para que se possa definir e executar o treinamento. A função do
treinamento e desenvolvimento é capacitar, aperfeiçoar e desenvolver os funcionários
para uma melhor produtividade. É importante lembrar que, apesar de ser uma
oportunidade de desenvolvimento pessoal, a metodologia utilizada neste processo se

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preocupa com o comportamento da pessoa no trabalho e não com a pessoa em si


(Pontes, 2005).

Cabe ressaltar que em duas das organizações o treinamento ainda não ocorreu,
contudo, uma delas já delineou os treinamentos a serem fornecidos, sendo que estes
seguem um calendário.

Além deste, outros resultados foram apontados pelas psicólogas. E1 utiliza também para
aumento salarial, promoções, transferências e demissões e, a E3 para delineamento de reuniões.

4- CONCLUSÕES:

Ao investigar os objetivos do processo de avaliação de desempenho constatou-se


que o levantamento de necessidades de treinamento foi o mais apontado, sendo citado
pelas quatro psicólogas participantes desta pesquisa. Conforme referencial teórico, o
levantamento de necessidades é um dos objetivos, como apontado por Gil (2001) e
Rabaglio (2006), do processo de avaliação de desempenho.

Para que o processo de avaliação seja coerente, é necessário que os resultados


estejam relacionados aos objetivos. Porém, apesar do levantamento de necessidades de
treinamento ter sido apontado por quatro psicólogas, em apenas uma organização os
treinamentos foram colocados em prática, após os resultados da avaliação de
desempenho. Em uma das organizações o processo de avaliação de desempenho
aconteceu há um ano, sendo que foram delineados alguns planos de ações, entre eles
treinamentos técnicos e comportamentais, reuniões e palestras. No entanto, até o
momento da realização desta pesquisa as ações não foram efetivadas. Na outra
organização o processo de avaliação de desempenho foi finalizado recentemente, está
em construção um calendário com os treinamentos necessários. Por fim, numa das
organizações, a psicóloga não abordou a realização de treinamentos a partir dos
resultados da avaliação de desempenho, apesar de ter descrito que o levantamento de
necessidades de treinamento é um dos objetivos desse processo.
Em relação aos métodos utilizados para avaliar o desempenho dos funcionários,
o mais empregado é o da escala gráfica combinado à avaliação com foco em
competências. Cabe ressaltar que as competências individuais partem das competências
organizacionais e apenas uma das psicólogas entrevistadas abordou a definição das
competências organizacionais como integrantes do planejamento estratégico. As demais

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psicólogas pontuaram as competências individuais que são avaliadas no processo de


avaliação de desempenho. No entanto, estas organizações não possuem uma definição
das competências organizacionais. Ainda em relação ao método empregado, constatou-
se que as escalas de respostas utilizadas em duas organizações são incoerentes, não
respeitando uma seqüência lógica na graduação das respostas. Ainda, em uma das
organizações, não há uma explicação clara sobre o significado do valor de cada escala
de resposta.
No que se refere à forma de aplicação da avaliação de desempenho, em uma
organização é utilizada a avaliação 360º, onde colaboradores, chefias e pares são
avaliados, assim como descrito por Pontes (2005). Em duas organizações os
subordinados não avaliam seus chefes, mas são avaliados por eles e se auto-avaliam.
Por fim, numa das organizações tanto chefes quanto subordinados são avaliados e se
auto-avaliam.
Identificar os profissionais que avaliam o desempenho dos funcionários também
foi um dos objetivos desta pesquisa. Através deste foi possível verificar que nas quatro
empresas os superiores e os colaboradores são os principais agentes no processo de
avaliação de desempenho, por meio da auto-avaliação e da avaliação direta, destacados
na literatura por Chiavenato (2004), Bergamini e Beraldo (1988), Rabaglio (2006), entre
outros. Apenas em duas organizações acontece a avaliação para cima. Esta forma de
avaliação sugere uma mudança na cultura das organizações, que estão dando lugar a
uma nova forma de atuação, mais democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
Em relação à participação das psicólogas no processo de avaliação de
desempenho todas atuam na elaboração e construção do instrumento, no treinamento
dos avaliadores, na sensibilização do processo e na avaliação dos resultados. Em
pesquisa realizada por Moresco (2007), observou-se que um número significativo de
psicólogos atua em atividades referentes à pratica de avaliação, treinamento e
desenvolvimento. Segundo a autora, o alto índice “pode estar relacionado à
compreensão empresarial em relação aos benefícios fornecidos por estas atividades para
o funcionário e para a organização” (p 29). Isso possibilita verificar que os psicólogos
estão ganhando espaço nas organizações, sendo que a participação em todo o processo
de avaliação de desempenho permite uma visão mais ampla, o que favorece o
andamento e a eficácia da avaliação.

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No que se refere ao fornecimento do feedback , verificou-se que ele é sempre


fornecido pelo superior direto e que em apenas uma das organizações ele acontece
coletivamente. Nas demais organizações, este é fornecido individualmente, o que
proporciona melhores resultados devido à troca de informações e à subjetividade. Em
uma das organizações, a psicóloga participa quando é solicitada pelo superior do
respectivo subordinado. Muitas empresas têm adotado um modelo de gestão em que o
gerente/superior torna-se gestor de seus recursos humanos, pois é ele quem mantém
ligação com os demais funcionários de seu departamento. Porém, para exercer este
papel, o mesmo deverá ser treinado, tendo em vista que ele realizará tarefas até então
administradas pelo setor de RH como ouvir seus funcionários, administrar admissões,
promoções e demissões, levantar necessidades de treinamento, ou qualquer outro
produto de RH (Orlickas, 2001).
Os dados obtidos através do presente estudo permitiram conhecer a realidade do
processo de avaliação de desempenho em organizações localizadas em Itajaí/SC, assim
como, a diversidade de métodos existentes. Também, possibilitou constatar que em
todas as organizações pesquisadas há métodos padronizados de avaliação de
desempenho. Inicialmente, a pesquisadora acreditava que a avaliação de desempenho
acontecia num nível mais informal, o que não foi verificado na prática. Este fato
demonstra a preocupação das organizações em utilizar métodos sistemáticos,
contribuindo no acompanhamento dos funcionários, através de informações mais
concretas e fidedignas.

CONTATO PARA CORRESPONDÊNCIA


Rosana Marques da Silva. Universidade Do Vale do Itajaí – Campus Itajaí, Santa Catarina,
Brasil. marques@univali.br

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bardin, L. (1977). Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70.

Bergamini, C.W. & Beraldo, D.G.R. (1988). Avaliação de desempenho humano na


empresa. 4 ed. São Paulo: Atlas.
Chiavenato, I. (2004). Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 ed.
São Paulo: Atlas.
Formosi, J. & Silva, M.B. (2004). Avaliação de desempenho no modelo de gestão por
competências: uma experiência de utilização. Recuperado em 03 de abril, 2008,

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Actas do VII Simpósio Nacional de Investigação em Psicologia


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