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ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

1.1. Teoria Neoclássica da Administração

O período após a Segunda Guerra Mundial, em especial a década de 1950, foi marcado
por um crescimento considerável das industrias americanas, e isso se deve, também, ao fato
das ações administrativas estarem baseadas em teorias que concentravam os esforços no
alcance de objetivos e na obtenção de resultados, essas que posteriormente formariam o
movimento da Abordagem Neoclássica da Administração.

É comum ao discutir a Abordagem Neoclássica da Administração a concepção de um

ecletismo nesse conjunto de teorias. Esse fenômeno se explica pelo fato dessa abordagem ser
uma retomada dos conceitos da Teoria Clássica – teorizada por Fayol, por exemplo – com um
conjunto de adaptações ao momento histórico, e das outras teorias anteriores. Para os autores
do livro Administração: Teorias e Processo¹, é um exagero chamar de escola ou teoria
neoclássica, porque há uma heterogeneidade entre os autores, portanto há uma preferência em
referir como um movimento composto por teóricos importantes, especialmente Peter F.
Drucker, que é conhecido como o pai da gestão moderna.

Como resultado da fundamentação na Teoria Clássica, os neoclássicos aproveitaram a

visão de Fayol quanto as funções administrativas – planejar, organizar, comandar, coordenar,
e controlar – passam a ser apenas planejar, organizar, dirigir, e controlar, que apesar de
possuírem grande influência da concepção clássica, são considerados mais flexíveis e
aplicáveis.

Além disso, esse movimento também é caracterizado pela ênfase na prática da

administração, ou seja, havia um pragmatismo quanto às ações administrativas, e por isso
havia uma cobrança por resultados concretos, que era um pensamento comum ao contexto da
época. Consequentemente, essa abordagem também possui ênfase em objetivos, pois esses
são valores alçados para a conquista de resultados, de forma que há uma maior valorização da
eficácia das ações.

A visão dos teóricos neoclássicos é de que um bom administrador é aquele que

consegue administrar, dirigir e controlar as atividades de um grupo de pessoas para um
objetivo comum, de forma que os recursos sejam usados de forma inteligente, portanto, pode-
se dizer que esse administrador referido é o eficaz e eficiente, ou seja, aquele que consegue
alcançar os objetivos traçados de forma em que haja a melhor utilização dos recursos
disponíveis.
 Segundo Drucker, as organizações possuem três características comuns, que são os
objetivos, a administração, e ao desempenho individual. Quanto aos objetivos, as
organizações são compreendidas como organismos sociais, portanto sempre terão como
objetivo principal a contribuição para a sociedade, ou para o indivíduo. Enquanto a
semelhança na administração está no fato de toda organização necessitar de um conjunto de
pessoas atuando como um grupo em prol de um objetivo comum. E, por fim, a
compatibilidade no quesito individual se deve ao fato das organizações estarem sobre
influência direta da eficácia de seus integrantes, pois, segundo esse teórico, “As organizações
só atuam à medida que os seus administradores agem...”.

É importante ressaltar, pela frequência dos termos eficiência e eficácia, que a diferença
entre eles está, principalmente nas ênfases de cada um, enquanto a eficiência tem enfoque nos
meios – ou seja, uma maior preocupação de como a atividade será executada – a eficácia está
concentrada nos resultados, ou seja, na execução das ações que levam aos objetivos, de forma
simplificada, pode-se comparar a alguma situação simplista, como uma partida de basquete, é
mais importante ganhar o jogo que fazer jogadas bonitas.

1.2. Princípios Básicos da Organização

Para o pensamento neoclássico, uma organização é constituída pelo conjunto de
posições funcionais e hierárquicas que visa um objetivo em comum, e está fundamentada em
quatro princípios fundamentais, que são: a divisão do trabalho, especialização, hierarquia, e
amplitude administrativa.
A divisão do trabalho, com origem durante a Revolução Industrial, tem como objetivo
fragmentar as atividades para que sejam executadas de forma mais eficiente e lucrativa para a
corporação. Além disso, é dividida em institucional – em que se executam as atividades
estratégicas, englobando os diretores e CEO’S – intermediário – responsável pelas atividades
do campo tático, e composta por gerentes – e em nível operacional, que se delimita as tarefas
e operações da empresa. A especialização é consequência direta da divisão do trabalho, e é
definida como a particularização das atividades exercidas em um determinado cargo.
A divisão do trabalho também é responsável pela maior divisão em camadas
hierárquicas, ou seja, surgiu diversas funções que exercem uma autoridade sobre outras, e
com isso acompanhada de uma responsabilidade também, dessa forma, quanto maior a
organização, mais níveis hierárquicos ela tende a ter. Por fim, o último princípio da
organização social, amplitude administrativa, também é uma consequência de outro princípio
– hierarquia – e se define a partir do número de funcionários que um administrador consegue
dirigir eficientemente.

1.3. Centralização X Descentralização

Outro ponto bastante discutido entre os neoclássicos, é a questão, já presente durante a
abordagem clássica, da centralização e descentralização do poder. Para Chiavenato, esses dois
conceitos se referem ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas, ou seja,
basicamente é estabelecer as atitudes que podem ser tomadas de acordo o cargo, e se há maior
ou menor autonomia de acordo com a situação.
A centralização está ligeiramente vinculada ao passado da sociedade, pois remete as
organizações em que o poder sobre a sociedade estava concentrado em um grupo restrito, ou
em uma única pessoa. No mundo corporativo, o conceito é regido por uma lógica semelhante,
tendo a concepção de que a maior autoridade pertence a quem ocupa o cargo mais alto, e a
partir desse o poder sobre as decisões vão seguindo uma ordem decrescente. Como uma
vantagem desse modelo, é que as pessoas designadas para a tomada de decisões tendem a ter
maior capacitação para isso. Apesar disso, há a possibilidade da distância entre a pessoa que
decidirá da situação real causar um problema na comunicação, e assim não possuir
informações suficientes para a melhor escolha.
Quanto a descentralização, entende-se que a tomada de decisão pode ser deslocada
para níveis inferiores da estratificação hierárquica, e é uma tendência mais relacionada com a
época contemporânea da sociedade, que compreende como mais benéfico que haja uma maior
informação quanto a situação para a tomada da decisão, o que certamente ocorre em modelos
descentralizados pelo fato da proximidade de ambos, além da considerável agilidade no
processo decisão. Porém, com a adoção de um modelo descentralizado, surge problemas
como a não uniformidade nas decisões, o que pode acarretar conflitos e problemas
posteriormente.
1.4. Funções do Administrador
Para os neoclássicos, um administrador deve desempenhar as mesmas funções que
Fayol tinha definido, porém de forma atualizada para o seu contexto, como visto no primeiro
capítulo, apesar de algumas diferenças entre os autores, a concepção mais conhecida é a das
funções sendo: planejar, organizar, dirigir, e controlar, de Ernest Dale.
1.4.1. Planejar
 Essa etapa é imprescindível para a grande maioria das atividades das organizações,
pois é ela que designa o que será feito, ou seja, estabelece objetivos. Esses que podem
ser desdobrados em seis, que estão resumidos na figura 1.
Além disso também há a divisão do planejamento em estratégico, que é feito a longo
prazo e geralmente realizado por diretores e presidente. Também há o planejamento
tático, que seria o de médio prazo e geralmente realizado por gerentes. E por fim o
planejamento operacional, que é mais especifico, e de menor prazo, relacionado, na
maioria das vezes aos supervisores.

Figura 1- Desdobramento
dos objetivos- Idalberto
Chiavenato

1.4.2. Organizar
Para Chiavenato, organizar consiste em determinar as atividades específicas
necessárias ao alcance dos objetivos planejados, designar as atividades em uma
estrutura lógica, e as atividades às especificas posições e pessoas.
1.4.3. Dirigir
É ação que dinamiza a empresa, dá movimento aos negócios, e faz as coisas
acontecerem. É basicamente a forma como as pessoas são conduzidas a fazer suas
atividades de forma que atinjam o bem comum da corporação.
1.4.4. Controlar
Essa etapa é responsável por assegurar o alcance dos resultados do que foi planejado,
organizado, e dirigido. Possui quatro fases, que são: o estabelecimento de padrões,
afim de uniformizar a produção; observação de desempenho, que é como um feedback
das atividades; a comparação do desempenho, que é comparar o resultado com o
 planejado; e a ação corretiva, que envolve normalizar os desvios e erros ocorridos
durante a execução.

¹Caravantes, Geraldo R. Administração: teorias e processos -- Geraldo R. Caravantes,

Cláudia C. Panno, Mônica C. Kloeckner -- São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2005