XX ENANGRAD Joinville / SC | 28 a 30 de outubro de 2009

CONTROLADORIA NAS CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS AUTOMOTIVOS

DE GOIÂNIA: UM ESTUDO SEGUNDO O BALANCED SCORECARD

Leandro Augusto Alves Rodrigues

Lúcio de Souza Machado

Kleber Domingos de Araújo

Michele Rílany Rodrigues Machado

Douglas Marciano dos Santos

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Área Temática: Teoria Geral da Administração - TGA

CONTROLADORIA NAS CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS

AUTOMOTIVOS DE GOIÂNIA: UM ESTUDO SEGUNDO O
BALANCED SCORECARD
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RESUMO

A alta competitividade do setor automotivo tem impulsionado o desenvolvimento da

Controladoria. A base de atuação desta área se fundamenta no sistema de
informações gerenciais capaz de responder e subsidiar as demandas da gestão de
forma otimizada. Em decorrência desse contexto, definiu-se o seguinte problema de
pesquisa: o processo de gestão das concessionárias de veículos automotores
contemplam elementos da metodologia de Kaplan e Norton (1997)? O estudo
objetiva avaliar se as concessionárias possuem, na sua dinâmica de gestão,
indicadores que dêem condições à empresa de instituir uma controladoria com
adesão às perspectivas do Balanced Scorecard, possibilitando a gestão por
indicadores. A pesquisa classifica-se como descritiva quanto aos objetivos, de
levantamento quanto aos meios, e quantitativa no tocante a discussão do problema.
Pelo resultado conseguiu-se determinar que as concessionárias de veículos
automotores apresentaram forte aderência aos conceitos da Kaplan e Norton (1997),
tendo condições suficientes para modelar uma controladoria, adotando-se a
avaliação de desempenho com indicadores financeiros e não financeiros.

PALAVRAS-CHAVE: Controladoria. Balanced Scorecard. Concessionárias.

ABSTRACT

The automotive sector’s high competitiveness has stimulated the development of the
Controllership. The performance basis in this area is based on information
management system able to respond and support the demands of management in
order optimized. Due to this context, it was defined the following research problem:
the automobile dealerships management include elements of the methodology of
Kaplan and Norton (1997)? The study aims to evaluate whether the dealerships
have, in its dynamic management, indicators that provide the conditions to establish
a firm control with adherence to the Balanced Scorecard perspectives, allowing a
management indicators. The survey classifies as descriptive to the goals , as survey
as ways to the means, and quantitative regarding the discussion of the problem. The
result we were able to determine that the automobile dealerships showed strong
adherence to the concepts of Kaplan and Norton (1997), and sufficient conditions to
determine a controllership model, adopting the performance evaluation with financial
indicators and non financial.

KEY-WORDS: Controllership. Balanced Scorecard. Dealerships.

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INTRODUÇÃO
As pesquisas descritivas com base em Levantamento ou survey, atinentes ao
que se referem à Controladoria, vêm aumentando sensivelmente nos últimos anos,
em virtude das profundas mudanças no cenário econômico e contábil em todo o
mundo.
Um marco desse cenário foi o desenvolvimento do modelo de Controladoria,
com base no Modelo de Gestão Econômica. Este modelo nasceu das críticas até
então existentes, décadas de 70 e 80, sobre a eficácia dos relatórios contábeis para
fins decisoriais. Dentre os principais conceitos, podem-se destacar o modelo de
gestão, o modelo de decisão e o modelo de sistema de informações. Utiliza-se,
ainda, o conceito de custo de oportunidade, preço de transferência, custo do
dinheiro no tempo e valor de mercado. Observa-se que essa teoria teve como
principais precursores os professores Armando Catelli e Reinaldo Guerreiro, ambos
da Universidade de São Paulo. Assim, no transcorrer da década de 90, grande parte
das produções acadêmicas em Doutorado e Mestrado em Contabilidade da
Universidade de São Paulo tratavam da Controladoria por intermédio do Modelo de
Gestão Econômica.
Da mesma forma, ainda na década de 90 e sem resposta completa e
definitiva aos desafios diante dos instrumentos contábeis que não permitiam a
atuação correta na tomada de decisão, surge como alternativa de solução a
metodologia do Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton (1997). Inicialmente
apresentado como uma ferramenta de monitoramento da performance e controle da
estratégia, evoluiu em seu potencial, passando a ser tratado como uma ferramenta
de gestão de organizações de grande, médio e pequeno porte, tendo em seguida o
seu conceito amplamente disseminado e aplicado por executivos em todo o mundo.
Por ser a Controladoria a unidade administrativa – premissa esta assumida
neste artigo – o órgão responsável por desenhar, implantar, revisar e gerir o sistema
de informação gerencial nas organizações, suscita-se a seguinte questão: o
processo de gestão das concessionárias de veículos automotores contemplam
elementos da metodologia de Kaplan e Norton (1997), partindo dos princípios das
quatro perspectivas do Balanced Scorecard ?
A opção por pesquisar as concessionárias de veículos automotivos se deu,
especialmente, pelo fato desse setor, merecer destaque por parte do governo
brasileiro, que aliviou a incidência do IPI para as montadoras e, consequentemente,
refletiu no preço das revendedoras, visando o enfrentamento da crise mundial,
iniciada no final do ano de 2008. O objetivo é o de avaliar se as concessionárias,
em suas ações de gestão e desenvolvimento operacional, possuem indicadores que
possibilitem a instituição de uma Controladoria voltada a subsidiar a administração
com indicadores com base nas perspectivas financeiras, do cliente, do processo
interno e do aprendizado e crescimento. Tais perspectivas foram estudadas e
divulgadas ao mundo por KAPLAN & NORTON, em 1992. Dentre os objetivos,
destacam-se ainda: levantar o nível de Controladoria existente nas concessionárias
goianas; identificar políticas e ações existentes nas empresas, que buscam
acompanhar o negócio; analisar a efetiva participação de setores no levantamento,
aglutinação e junção de indicadores para permitir a gestão elementos fiéis e
tempestivos para a tomada de decisão.
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1. REVISÃO TEÓRICA

1.1. Da estratégia ao Balanced Scorecard

Com os avanços da área empresarial em todo o mundo impera-se a
necessidade de medir desempenhos. Dentre eles, o de crescimento do mercado, de
rotatividade dos produtos, funcionários e clientes, financeiros e econômicos. Diante
da complexidade de manutenção e crescimento nesse ambiente competitivo, surge o
conceito de estratégia. Segundo relata Guerra 1 (2009), estratégia é uma corrida para
chegar a uma posição ideal, criando uma posição exclusiva envolvendo um conjunto
diferente de atividades, respeitando os objetivos a serem alcançados. Uma
preocupação em relação á estratégia se refere a sua implementação (ação). Ansoff
(1977) enfatiza que o produto do planejamento estratégico que visa responder a
novos desafios se resumem a uma série de planos e intenções, não sendo visível
nenhuma ação ou mudança concreta nas empresas.
Com a necessidade de desdobrar a estratégia da entidade em uma maneira
clara e participativa levaram os pesquisadores Kaplan e Norton desenvolver o
Balanced Scorecard. O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendência e
ocorrência e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Tal
concepção, levou os altos executivos a utilizarem novas técnicas com objetivo não
apenas em esclarecer e comunicar a estratégia, mas, também, gerenciá-la.
Conforme (Kaplan e Norton 1997, p. 9) “[...] o Balanced Scorecard (BSC) deixou de
ser um sistema de medição, sofrendo mudanças para se transformar em um sistema
gerencial essencial. [...]” . Nesse sentido, traduziu-se a missão e a estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenhos que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica. Para Kallás (2003) o modelo
é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um
mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizadas segundo
quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um
pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a
redução de riscos ou o aumento de produtividade.
O Balanced Scorecard, conforme elucida estes autores, demonstra de forma
precisa, como o sistema gerencial deixa claro que as medidas financeiras e não-
financeiras são resultados da integração do sistema de informação, em que os
funcionários de todos os níveis da organização tenham com nitidez as
conseqüências financeiras de suas decisões e ações.

1.2. Controladoria como ferramenta de gestão

A Controladoria, como consenso entre os doutrinadores, tem se mantido
como órgão de destaque na organização, tendo como missão a manutenção da
continuidade do negócio. Para Catelli et al (2001) o indicador de sua eficácia é o
resultado econômico.
Dentro da área contábil, a Controladoria assumiu um significado bastante
importante no avançar das gerações. Passou a ser um “Departamento responsável
pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, financeiras e contábeis”. (OLIVEIRA, 2002, p. 19).

1
Curso e-learning em Planejamento Estratégico, através do Balanced Scorecard, Com Êxito consultoria, sob
instrução de Márcia Regina Guerra.
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O modelo de gestão estratégica citado por Perez Junior, Pestana & Franco
(1997) demonstram, claramente, a forma em que as entidades interagem com o
meio externo e interno, expondo de forma simples e legível as crenças e valores
apresentados por seus fundadores, proprietários ou responsáveis, tornando de fácil
compreensão o rumo a seguir nas tomada de decisão.
Com base na experiência do passado, nas condições do presente e nas
perspectivas do futuro, a organização pode e deve estabelecer objetivos,
naturalmente exeqüíveis e realistas, a serem atingidos em períodos específicos e
que a levarão a uma situação futura planejada.
Catelli et al (2001) enfatiza que o modelo de gestão poderá ser explicitado,
em termos de se definir claramente quais os propósitos da empresa, o que se
espera de cada um dos gestores, bem como qual será o sistema de recompensas
adequado. Partindo-se da premissa de que o resultado econômico é o melhor
indicador da eficácia empresarial, sendo inclusive a base para tomada de decisões,
o modelo de gestão será a referência que corresponde a um conjunto de definições
relativas ao processo de gestão empresarial.
Assim, um processo de gestão, que corresponde ao planejamento e as
informações requeridas pelos gestores, é devidamente suportado por sistemas de
informações gerenciados e administrados por um controller, definido por Nakagawa
(1993) como sendo o principal executivo de informação de uma empresa.

1.3. Controladoria formatada a partir da teoria do BSC

O debate e as críticas quando à ineficiência da Contabilidade tradicional –
ortodoxa e enraizada nos princípios fundamentais de contabilidade – enquanto
construtora e mantenedora de sistema de informações, responsável por suprir os
gestores com informações úteis e em tempo hábil, na condução do processo de
gestão das atividades empresariais, já data de algum tempo. (ALMEIDA, PARISI &
PEREIRA in Catelli, 2001, p. 343)
Estes autores descrevem que a contabilidade tradicional busca apenas
cumprir cronogramas em atender às necessidades fiscais, levantando, assim,
eventos econômicos do passado. Uma gestão com foco na continuidade da
organização necessita de informações em tempo real, para que possa simular
possíveis eventos no futuro.
O momento atual exige novas formas de medir e avaliar o desempenho. A
complexidade do negócio está exigindo mais do que simplesmente informação de
cunho financeiro.
A Controladoria com a utilização do BSC, conforme Guerra (2009) 2 relata,
busca olhar para o financeiro, mas adiciona uma avaliação que visa criar um futuro,
de acordo com os valores por intermédio do investimento de quatro perspectivas
financeiras: finanças, processos internos, aprendizado e cliente.
Com o envolvimento de toda entidade, o controller assume um papel de líder,
promovendo alinhamento estratégico e responsabilidade por meio da capacidade de
todo pessoal da organização para monitorar e contribuir, efetivamente, na execução
das estratégias.

2
Curso e-learning em Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard, Com Êxito consultoria, sob
instrução de Márcia Regina Guerra.
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2. METODOLOGIA DA PESQUISA

2.1. Universo e amostra da pesquisa

O passo inicial para a realização da pesquisa foi levantar todas as
concessionárias de veículos automotores existentes em Goiânia, local escolhido
para a realização da pesquisa visto que concentra o maior número delas na região.
Na pesquisa bibliográfica constatou-se a existência de uma associação que
congrega a maioria das montadoras de veículos do Brasil e as respectivas
concessionárias / revendedoras, denominada de ANFAVEA – Associação Nacional
dos Fabricantes de Veículos Automotores. Teve-se acesso a duas publicações da
entidade denominadas de o Anuário da Indústria Automobilística Brasileira – 2008 e
Mobilidade e Sustentabilidade e Concessionárias de Automóveis por Empresa e
Unidade de Federação.
Pela análise desses documentos, constatou-se que, em Goiânia, existem 27
concessionárias associadas, representando 14 (quatorze) marcas diferentes. Assim,
conseguiu-se definir as entidades que fariam parte da pesquisa. Todavia, levantou-
se, também, que, das 27 associadas, existem empresas representando mais de uma
marca. A seguir, o quadro 1, contém o nome de todas as concessionários
localizadas em Goiânia:

Montadora Frequência % Concessionária (sigla)

FORD 4 14,81% CIAASA; NAVESA; SMAFF; PARQUE
GM 4 14,81% CICAL; JORLAN; GOYAZ;SEMPRE
FIAT 3 11,11% CEVEL; TECAR; PINAUTO
HYNDAI 3 11,11% NAVESA; KOREA VEÍCULOS; SAGA
VOLKSWAGEN 3 11,11% GOVESA; BELCAR; SAGA
TOYOTA 2 7,41% LINCE; SAGA MOTORS
HONDA 1 3,70% HAIKAR
MERCEDES – BENZ 1 3,70% STAR MOTORS
MITSUBISHI MOTORS 1 3,70% COTRIL
NISSAN 1 3,70% RENAULTO
PEUGEOT 1 3,70% SAINT MARTIN
CITROEN 1 3,70% LIBERTÉ
RENAULT 1 3,70% RENAULTO
MAHINDRA 1 3,70% GOVESA
- 27 100% -
Quadro 1: Concessionárias de veículos em Goiânia.
Fonte: Elaboração própria.
As concessionárias existentes em Goiânia totalizam 27 (vinte sete)
empresas. Porém, o grupo SAGA representa quatro montadoras, FORD, HYNDAI,
VOLKSWAGEN, TOYOTA com a mesma gestão; o grupo GOVESA mais duas
montadoras, VOLKSWAGEN E MAHINDRA; o grupo TECAR representa três
montadoras, a RENAULTO, NISSAN e a FIAT, e o grupo NAVESA representa três
montadoras sendo duas FORD (NAVESA e CIAASA) e a montadora HUNDAI. Em
função deste detalhe optou-se por considerar o grupo como apenas uma empresa,
e, nesse sentido, o número de 27, foi reduzido para 20 empresas. Logo, este valor
representa o universo da pesquisa.
As montadoras com maior número de concessionárias em Goiás são a FORD
MOTORS COMPANY (FORD) e a GENERAL MOTORS CORPORATION (GM),
ambas com 14,81% de representatividade, enquanto que na seqüência tem-se a
FIAT e a HUNDAI com 11,11% e a TOYOTA com 7,41%. Com apenas 1
concessionária citam-se as marcas HONDA, MERCEDE-BENZ, MITSUBISHI
MOTORS, NISSAN, PEUGEOT, CITROEN, RENAULT, MAHINDRA com 3,70%.
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3.2 Classificação da pesquisa

A pesquisa classifica-se como Descritiva. O objetivo é estudar o padrão de
controladoria adotada nas concessionárias, utilizando os recursos da descrição
minuciosa e sistemática, buscando as suas variantes, tendo por ferramenta
primordial a coleta de dados. Esse tipo de pesquisa, no que se refere à sua
característica, embasa-se como fonte intermediária entre a exploratória e a
explicativa, ou seja, não tão profunda e nem tanto superficial, sem, contudo, que o
pesquisador interfira nos seus resultados e ou comparações.
No que concerne à tipologia de pesquisa quanto aos procedimentos será, de
Levantamento ou survey, que se embasa na interrogação precisa, direta,
individualizada a pessoas cujo comportamento se busca analisar, conhecer e
apresentar, conforme assevera Gil (1999).
Outro fator importante no que diz respeito a este tipo de pesquisa é o de
aprofundar opiniões. No que diz respeito às tipologias quanto à abordagem do
problema, a pesquisa qualitativa abarca a descrição das complexidades, de âmbito
mais profundo e mais complexo, variando os assuntos que, geralmente, não são
abarcados pela pesquisa quantitativa.

2.3. Instrumento de pesquisa

Para o levantamento dos dados para a realização da análise, optou-se por
elaborar um questionário de pesquisa. A primeira versão do documento foi
encaminhada a um profissional de controladoria atuante no mercado e também na
docência universitária para a realização do pré-teste da pesquisa; o referido
profissional tem mestrado em administração de empresas, com ênfase em
controladoria e, se enquadrava, como possível respondente da pesquisa. Depois de
analisadas as questões, foram sugeridas diversas alterações, todas já realizadas
pelos pesquisadores.
O questionário divide-se em duas partes: na parte 1, as questões buscam
coletar dados do respondente e da empresa que colaboraram com a pesquisa, e, a
Parte 2 é formada por questões sobre a controladoria. Esta última parte foi
construída seguindo a metodologia da escala de LIKERT, contando com trinta e uma
questões com cinco itens de indicadores de respostas e logo em seguida enviado às
concessionárias conforme o quadro número um.
Para uma melhor análise dos resultados, foi realizada uma abordagem de
levantamento para estabelecer o Ranking Médio (RM) para o questionário que
utilizou escala tipo Likert, de cinco pontos, para mensurar o grau de concordância
dos sujeitos que responderam os questionários, conforme exemplificado abaixo:
parcialmente

Indiferente
totalmente

totalmente
Concordo

Concordo
parcialme
Discordo

Discodo

nte

Questionários RM

INDICADORES 1 2 3 4 5
1 Os colaboradores da empresa sabem da missão, visão e 1 2 2 4,2
objetivos da entidade?
Quadro 2 – exemplo de tabela para a realização do calculo RM
Fonte: Elaboração própria.

Média Ponderal = (3x1) + (4x2) + (5x2) = 21

Logo RM = 21 / (1+2+2) = 21 / 5 = 4,2

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De conformidade com Oliveira (2005) a realização da verificação quanto à

concordância ou discordância das questões avaliadas, por meio da obtenção do RM
da pontuação atribuída às respostas, relacionando à freqüência das respostas dos
respondentes que fizeram tal atribuição, em que os valores menores que três são
considerados como discordantes e, maiores que três, como concordantes,
considerando uma escala de cinco pontos. O valor exatamente três seria
considerado “indiferente” ou “sem opinião”, sendo o “ponto neutro”, equivalente aos
casos em que os respondentes deixaram em branco.
De acordo com quadro número 1, das 27 concessionárias, somente 20
receberam os questionários, perfazendo um total de 100%, onde responderam um
total de 25% das concessionárias.

3. CONTROLADORIA NAS CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS AUTOMOTIVOS

DE GOIÂNIA
Os subtópicos seguintes trazem o resultado da tabulação das respostas dos
questionários conseguidas junto às concessionárias de veículos automotores
goianas. De um total de 20 concessionárias, obteve-se resposta de cinco
correspondendo, assim, em um total de 25%.

3.1. Dados gerais da empresa e do respondente

3.1.1. Quantidade de funcionários

Este item evidencia a quantidade de funcionários das empresas participantes
da pesquisa:

Tabela 1 – Total de funcionários

N %
Até 20 funcionários -
DE 21 e 30 funcionários -
De 31 e 40 funcionários -
De 40 e 50 funcionários -
Acima de 50 funcionários 5 100%
Fonte: elaboração própria

Analisando os dados acima, conclui-se que todas as empresas pesquisadas

possuem mais de 50 funcionários empregados diretamente.

3.1.2. Sexo dos respondentes

Tabela 2 – Participação quanto ao gênero dos respondentes

N %
Masculino 4 80%
Feminino 1 20%
Fonte: elaboração própria

Em relação ao sexo dos respondentes, houve uma participação maior do sexo

Masculino, no total de 80%, e Feminino um total de 20%, conforme tabela 2.
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3.1.3. Quanto à função do respondente

Tabela 3 – Função do respondente na entidade

N %
Contador 3 60%
Administrador 1 20%
Controller 1 20%
Diretor - -
Outros (especificar) - -
Fonte: elaboração própria

Na tabela 3, percebe-se que dos 100% dos respondentes, 60% são

contadores, 20% administradores e 20% controller.

3.1.4. Quanto ao grau de escolaridade

Tabela 4 – Maior grau de escolaridade

N %
2° grau - -
Superior - -
Especialização 4 80%
Mestrado 1 20%
Doutorado -
Fonte: elaboração própria

Nota-se no na tabela 4 que o nível dos respondentes são, na sua maioria,

especialistas com 80% dos respondentes e os outros 20% possuem mestrado.

3.1.5. Formação acadêmica

Tabela 5 - Principal formação acadêmica

N %
Contabilidade 4 80%
Administrador 1 20%
Economia -
Engenharia - -
Outro (especificar) - -
Fonte: elaboração própria

Na tabela 5, percebe-se que todos possuem formação acadêmica e que 80%

dos pesquisados são formados em contabilidade e 20% possuem formação em
administração.

3.1.6. Tempo de atuação na empresa

Tabela 6 – Tempo de atuação na empresa

N %
Até 1 ano -
Mais de 1 ano e menos de 3 1 20%
anos
Mais de 3 anos e menos de 5 1 20%
anos
Mais de 5 anos e menos de 10 1 20%
anos
Mais de 10 anos 2 40%
Fonte: elaboração própria
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Na tabela 6 obteve-se, a informação sobre o tempo de atuação dos

respondentes na empresa, em que 20% atuam entre 1 e 3 anos, outros 20% atuam
entre 3 e 5 anos e entre 5 e 10 anos outros 20%, por fim com mais de 10 anos de
atuação somam 40% dos pesquisados.

3.2. Controladoria com foco no Balanced Scorecard

3.2.1. Visão empresarial

Tabela 7 Distribuição das respostas: visão empresarial .

Discodo parcialmente

Concordo totalmente
Discordo totalmente

parcialmente
Questionários RM

Indiferente
Concordo
INDICADORES 1 2 3 4 5

1 Os colaboradores da empresa sabem da missão, visão e objetivos da 1 2 2 4,2

entidade ?

2 Os valores dos proprietários e principais gestores são difundidos na 1 4 4,8

empresa ?
3 A controladoria é indispensável nas organizações modernas ? 1 4 4,6

4 O departamento de controladoria deve participar do processo de gestão, 2 3 4,6

iniciando-se na discussão e elaboração do planejamento estratégico ?
Fonte: elaboração própria

Conforme dados da tabela 7, verifica-se o Ranking Médio, onde as respostas

evidenciam que as empresas estão conscientes quanto a visão empresarial, obtendo
assim resultados superior ao índice 4.
A maioria dos respondentes declara que as métricas relativas à visão
empresarial estão demonstradas de forma clara a toda entidade. Observa-se ainda
que na maioria das entidades os colaboradores tem consciência da missão, visão,
valores e objetivos da entidade. Sabem também da importância da controladoria nas
organizações, bem como de sua participação no processo de gestão na elaboração
do planejamento estratégico da entidade.

3.2.2. Perspectiva financeira

Tabela 8 – Perspectiva financeira da entidade

parcialmente

parcialmente

Questionários
Indiferente

totalmente
totalmente

Concordo

Concordo
Discodo
Discordo

RM

INDICADORES 1 2 3 4 5

5 Demonstrativos contábeis são utilizados periodicamente pela gestão? 5 5

6 Relatórios contábeis são suficientes para acompanhamento do negócio 2 3 4,6

e tomada de decisão?
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7 Na estratégia de crescimento a empresa conhece o resultado financeiro 1 4 4,6

conseguido com a decisão tomada?
8 Com a entrada de novos clientes e mercados não são desenvolvidas 1 2 1 1 2,8
medidas como os percentuais de receita gerados pelos novos clientes?
9 A Missão e os objetivos da entidade são de conhecimento dos clientes? 2 1 2 4

10 Pesquisa de mercado é utilizada no processo de formulação da 1 4 4,6

estratégica, para revelar os diferentes segmentos de mercado, clientes e
suas preferências?
11 A estratégia da empresa é definida conforme os segmentos de clientes 5 5
e mercado que pretende alcançar?
12 Medidas financeiras, de curto prazo, são utilizadas para medir o 1 4 4,8
aumento de venda através de preços competitivos?
Fonte: elaboração própria

As medidas financeiras representaram forte presença na tomada de decisão.

Todos os respondentes são unânimes quanto aos quesitos relativos às perspectivas
financeiras. Verifica-se que os demonstrativos contábeis são utilizados como base
no processo de tomada de decisão elucidando de forma clara os resultados
alcançados pela entidade. Observa-se ainda a fragilidade em acompanhar e
demonstrar a importância dos novos clientes como medida necessária de avaliação
na mensuração de novas receitas. Dentre as perguntas formuladas, os respondentes
demonstram uma forte tendência para a aplicação do método desenvolvido por
Kaplan & Norton (1997).

3.2.3. – Perspectiva de clientes

Tabela 9 – Avaliação do grau de importância dos clientes

Questionários
parcialmente

parcialmente
Indiferente
totalmente

totalmente
Concordo

Concordo
Discordo

Discodo

RM

INDICADORES 1 2 3 4 5

13 A empresa tem indicadores de fidelização de clientes como tempo de 5 5

permanência e o crescimento dos negócios realizados com eles?
14 Existem indicadores correlacionando satisfação dos clientes e 5 5
desempenho da empresa?
15 A empresa utiliza métricas de volume de negócios realizados com seus 1 1 3 4,4
clientes?
16 Os produtos e serviços oferecidos são disponibilizados em tempo hábil 2 3 4,6
conforme informado aos clientes?
17 A entidade realiza pesquisas básicas para desenvolver produtos e 2 2 1 3,8
serviços novos que agreguem valor aos clientes?
18 A entidade realiza pesquisas aplicadas para explorar as tecnologias 2 3 3,6
existentes a fim de criar a próxima geração de produtos ou serviços?
19 A entidade toma iniciativa focalizadas de desenvolvimento para lançar 1 2 2 4,2
novos produtos ou serviços no mercado?
Fonte: elaboração própria

No que tange á perspectiva do cliente, demonstra-se na tabela 9 que todas as

perguntas tiveram respostas acima da média 3, ficando evidenciada a preocupação
da empresa quanto ao posicionamento dos clientes em relação à entidade.
Observa-se que há uma certa tendência das entidades em se acomodarem
diante das pesquisas relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos e
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serviços (itens 17 e 18). Tal tendência se justifica, provavelmente, pelo fato de que
esta ação seja de responsabilidade direta das montadoras. Nesse sentido, as
montadoras são exclusivamente responsáveis pela realização das pesquisas
referentes a produtos, serviços e novas tecnologias, com a finalidade de criar a
próxima geração de produtos e / ou serviços. Nota-se dessa forma um indicativo de
ponto fraco dentro da premissa do Balanced Scorecard.

3.2.4. Perspectiva de processos internos

Tabela 10 – Processos internos da empresa

Questionários

Discodo parcialmente

Concordo totalmente
Discordo totalmente

parcialmente
RM

Indiferente
Concordo
INDICADORES 1 2 3 4 5
2 São identificados os processos críticos (internos) em que devem buscar a 1 4 4,8
0 excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos
específicos de clientes?
2 O serviço de pós venda da empresa é utilizado como aspecto importante de 5 5
1 serviços após a entrega do produto ou a prestação do serviço ao cliente?
2 A empresa possui alguma certificação de qualidade? 1 4 4,6
2
Fonte: elaboração própria

Na tabela 10, observa-se que os processos internos da entidade estão sendo

bem acompanhados. As métricas de controle dos desempenhos são seguidas
conforme determinado pelos gestores na busca da obtenção de melhor qualidade
dos processos.

3.2.5. Perspectiva de aprendizado e crescimento

Tabela 11 – Perspectiva de aprendizado dos funcionários

Questionários
parcialmente

parcialmente
Indiferente

totalmente
Concordo

Concordo
totalmente
Discodo
Discordo

RM

INDICADORES 1 2 3 4 5

23 O nível de satisfação dos funcionários com o emprego é considerado pela 2 3 4,6

empresa uma prioridade?
24 A empresa costuma medir o nível de satisfação dos funcionários? 1 4 4,6

25 É medido pela empresa o nível de retenção de funcionários pelo percentual 1 1 3 4,4

de rotatividade de pessoa-chaves, ou seja, saída ou perdas de capital
intelectual da empresa?
26 Utiliza-se métricas pela melhoria dos processos internos pela satisfação dos 1 2 2 4,2
clientes da empresa?
27 Os funcionários assumem responsabilidades para que a empresa alcance 1 1 3 4,4
seus objetivos?
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28 A empresa premia seus funcionários quando eles atingem suas metas? 5 5

29 Treinam-se os funcionários com frequência? 1 1 1 2 3,8

30 A empresa tem sistema de informação integrado com todos os setores para 5 5

um melhor desempenho dos processos?
31 A evolução dos processos internos são avaliados e informados a cada setor 2 3 4,6
de empresa com frequência?
Fonte: elaboração própria
Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de
resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do BSC, sendo que oferecem
condições de interação dos demais objetivos nas outras três perspectivas, (Kaplan &
Norton, 1997).
Nota-se na tabela 11, o resultado da perspectiva de aprendizado, onde as
empresas atingem os indicadores superior a 3, demonstrando assim preocupação
com os colaboradores da entidade. Observa-se que os funcionários não participam,
com freqüência, de cursos de aperfeiçoamento (item 29), fato que possibilita
dificuldades e limitações na implantação de novas técnicas e na determinação de
novas metas e objetivos.

CONCLUSÃO

Com o objetivo essencial de relacionar o conhecimento da teoria acadêmica

com a prática da Controladoria nas Concessionárias de Veículos Automotivos de
Goiânia, foi possível constatar que há conceitos disseminados nas organizações,
conceitos esses que envolvem o arcabouço da metodologia segundo o Balanced
Scorecard.
Entretanto, somente algumas concessionárias de veículos automotivos de
Goiânia possuem o departamento de controladoria. Porém tais departamentos
apresentam níveis de controle bastante diversos, sendo suas ações acompanhadas
através de relatórios tempestivos e consistentes para a tomada de decisão.
Conclui-se que as concessionárias de veículos automotivos apresentaram
forte aderência aos conceitos de KAPLAN & NORTON (1997), tendo condições para
modelar uma controladoria adotando-se a avaliação de desempenho com
indicadores financeiros e não financeiros.

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