Estado actual de la Mejora Continua en Argentina

La mejora continua es uno de los tres pilares que, junto al enfoque al cliente y la gestión participativa
hacen a la calidad total. La mejora continua está incluida en todos los modelos de excelencia
(premios nacionales a la calidad) y sistemas normativos de gestión de la calidad (ISO 9000 y otros).
Estos sistemas se aplican hoy en la gran mayoría de las organizaciones industriales y avanzan
rápidamente (como tendencia), sobre las organizaciones de servicio y las instituciones públicas de
todo tipo. Es por esto que resulta interesante poder determinar cuáles son las estrategias y
estructuras de mejora continua que son utilizadas en las empresas en Argentina, los resultados
obtenidos por la implementación de las mismas, la metodología de implementación y el grado de
incorporación de sus principios básicos en la gestión diaria de las organizaciones.

Para avanzar sobre este objetivo un equipo de investigación del Instituto de Industria de la
Universidad Nacional de Gral. Sarmiento está desarrollando un análisis sobre los procesos de mejora
de grandes organizaciones, cuyos primeros resultados (parciales), se muestran a continuación.

Resultados

Las empresas contactadas inicialmente pertenecen al grupo de empresas medianas y grandes de

acuerdo a su nivel de facturación (el 71% supera los 100 millones anuales), todas han certificado
normas de gestión de la calidad y el 88% declaró poseer un programa formal de Mejora Continua.

Al indagar sobre el nivel de compromiso en los distintos niveles jerárquicos, se observa el siguiente
resultado:

Gráfico 1. Involucramiento con los SGC en empresas relevadas. Fuente: Elaboración propia.

Lo anterior implica que menos del 50% de los altos directivos tienen un compromiso alto y, por el
contrario, uno de cada cuatro tiene bajo compromiso.

La coordinación del programa de mejora continua es un dato importante y se puede observar una
migración desde las áreas más tradicionales (RRHH, Producción), hacia áreas específicas que suelen
tener nombres diferentes en cada empresa (Ej.: Calidad Total, Mejora de procesos, Tecnologías de
Gestión, Six Sigma, etc.)
 Areas específicas

Producción

Calidad

N/C

Sistemas

0 10 20 30 40 50

Gráfico 2. Coordinación del programa de Mejora Continua. Fuente: Elaboración propia.

El 82% de las empresas utiliza una metodología sistemática para la resolución de problemas y se
observa que las herramientas básicas siguen siendo las más utilizadas.

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Herramientas AMFE QFD N/C CEP
básicas

Gráfico 3. Utilización de herramientas para análisis. Fuente: Elaboración propia.

Si bien la mayoría de los equipos tiene un líder, se utilizan bastante menos las restantes figuras como
facilitador y sponsor entre otras.

Líder

Facilitador

Sponsor

Otros

Secretario

0 10 20 30 40 50 60 70

Gráfico 4. Roles en el equipo (% de equipos que utiliza cada uno). Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones preliminares

Entre los muchos datos indagados pueden extraerse hasta el momento las siguientes conclusiones:
• Se observa que la mayoría de las empresas tiene un programa formalizado de mejora continua,
aún cuando los nombres y los estilos puedan diferir. Es evidente que el proceso está en
expansión y es cada vez menos probable poder operar con un nivel mínimo de eficiencia sin tener
un programa de mejora activo.
• El compromiso de la alta dirección es todavía insuficiente. Que uno de cada cuatro gerentes tenga
bajo compromiso es inaceptable en términos de asegurar homogeneidad en el desarrollo de las
actividades. Un gerente con bajo compromiso despliega su escepticismo sobre un gran número
de empleados e incluso impacta indirecta y nocivamente sobre otras áreas.
• Aún con la limitación comentada es mucho más activo el proceso de mejora continua en las
grandes empresas que en las PyMEs, quienes están en un estado muy primario de desarrollo.
También existe gran diferencia entre la industria y los servicios a favor de los primeros. En el caso
de las PyMEs, pueden observarse también grandes diferencias según el tipo de actividad, en este
sentido la trama automotriz es una de las que muestra un mayor nivel de evolución en este
campo.
• Se observa un positivo aumento de las áreas dedicadas específicamente a los procesos de
mejora. Esta inversión en recursos humanos indica que la mejora continua comienza ser parte de
la estrategia competitiva de la empresa.
• En un 50% de los casos indagados se observan equipos con personal de una sola área. Esto
puede facilitar la implementación pero es nocivo en términos de favorecer la interacción entre
sectores y departamentos. Esto último es esencial para atacar los problemas crónicos más
importantes que suelen tener naturaleza interdisciplinaria e interdepartamental.
• La metodología utilizada es convencional (Kaizen ; 8 pasos; 5S; etc.), con fuerte predominio de
herramientas básicas.
• Se ha detectado el uso de facilitadores internos (sea este el nombre u otro), solo en un 50% de
los casos. Esto implica un riesgo para la continuidad de los programas, cuando la figura no existe,
debido a la probada efectividad de los mismos para mantener estos sistemas activos.
• La capacitación ha crecido y parece ser abundante pero no siempre aplica a todo el personal.
Esto puede producir grupos incluidos y grupos excluidos, lo que puede ser muy peligroso para la
sostenibilidad del sistema.
• Un tercio de las empresas exploradas hasta aquí no tiene programa de reconocimiento. Esto
generalmente termina siendo un obstáculo para lograr un involucramiento total de los sectores
operativos.
• Las organizaciones visualizan como muy positiva la implementación de la mejora continua, pese a
las cuestiones críticas previamente mencionadas. Esto, sumado al hecho de que ya nadie niega
la necesidad, hace que los esfuerzos y las estrategias desplegadas para seguir avanzando se
profesionalicen cada vez más.
• Varios comentarios realizados por diversos encuestados parecen mostrar que estos procesos
siguen siendo muy vulnerables frente a cambios en la dirección y gerencias. Esto parecería
indicar que no se han logrado los cambios culturales necesarios para independizar al proceso de
mejora continua de los individuos que lo llevan adelante.

En Marzo del 2011 se dispondrá de los datos finales de esta investigación, lo cual permitirá
establecer algunas conclusiones con mayor fundamento.

Equipo de investigación: Ing. Héctor Formento (Director), Ing. Franco Chiodi; Ing. Fernando
Cusolito; Lic. Lucas Altube; Ing. Sebastian Gatti; Ing. Silvio Fistzen (Investigador invitado).