CURSO: MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PARA A COMPETITIVIDADE

DISCIPLINA: GESTÃO DA COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO

PROFESSORES: TALES ANDREASSI E LUIZ C. DI SERIO
DEPARTAMENTO: ADMINISTRAÇÃO GERAL E RECURSOS HUMANOS (ADM) E ADMINISTRAÇAO DA
PRODUÇAO (POI)

SEMESTRE: 1º/2017
LINHA: Programa em Gestão para a Competitividade 1º/2017

TRABALHO FINAL 09 de Maio de 2017

ALUNO: AUGUSTO TEIXEIRA MODESTO

APPLE

LIDERANÇA ESTRATÉGICA E
INOVAÇÃO

Mestrado Profissional Especializado- Programa em Gestão para a Competitividade

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1. INTRODUÇÃO: O Renascimento da Fênix da Tecnologia pela Inovação.
A Inovação pode salvar uma empresa, isso é fato. Mas diversos outros fatores devem sustentar a
sociedade inovadora, a fim de que os resultados no mercado sejam alcançados.

Eleita como a empresa mais inovadora no triênio 2006-2008 e uma das mais admiradas da América, a
Apple parecia ter tudo: produtos inovadores que redefiniram seus mercados (como o iMac, IPod,
IPhone, IPad e Apple Watch), uma base de consumidores tão fiel como um clube, e um modelo de
negócio caracterizado pela integração vertical, sinergias estas que nenhum concorrente poderia
facilmente imitar. A marca Apple transcendeu as barreiras da Indústria de computadores para
atravessar a eletrônica de consumo, gravação, filme e produção de vídeo e músicas.

Mas dentro dessa história de sucesso constam alguns perigosos capítulos. A Apple já foi conhecida
como o “patinho feio” da indústria. Entre 1985-1997 a Apple se degenerou progressivamente a ponto
de lutar pela própria sobrevivência. Nessa época, a Apple cobrava preços altos e mantinha um
sistema fechado de propriedade (closed innovation), sendo que PCs mais econômicos da IBM
ganhavam espaço. Adicionalmente, a sua base de custos era elevada em comparação aos
concorrentes. Essa combinação de fatores contribuiu para redução da participação de mercado e
menor rentabilidade.

Nessa época, a Apple “atirou” em todas as direções no campo da inovação (ou seria invenção?),
introduziu preços mais baixos, compartilhou e terceirizou seu sistema operacional (Open Innovation)
e subcontratou para cortar custos. Alianças estratégicas também foram implementadas com a IBM,
Novell e Intel, para melhorar as atividades operacionais, mas estas “Strong ties” com competidores
não são recomendáveis (Eisenhardt) e as práticas administrativas da Apple a afundavam ainda mais.

Após isso, novos CEOs tentaram mudar a estratégia, com foco no crescimento internacional e ainda
mais esforços de redução de custos. Mas a Apple sucumbia diante da falta de inovação e práticas em
desacordo com a filosofia da empresa em todos os âmbitos: tecnológica, autônoma, sistêmica,
incremental, disruptiva, organizacional, aberta, intraempreendedorismo e alianças estratégicas.

O retorno de Steve Jobs à Apple em 1997 marcou o início de uma nova era para a empresa.
Liderando a recuperação da Apple, sua prioridade era revitalizar a capacidade de inovação da firma,
estabelecer novas alianças estratégicas, atrair as melhores mentes, reforçar a integração vertical de
sistemas num circuito fechado, o que promoveu um retorno dinâmico e impressionante.

O objetivo deste estudo é demonstrar como a Apple explorou com eficiência e eficácia os diferentes
conceitos de inovação, a fim de ressurgir e se tornar uma das empresas mais valiosas do mundo. O
estudo examina pelo método indutivo se para o sucesso basta se seguir um roteiro de inovação de
prateleira, ou realmente o mundo da inovação é um caleidoscópio e até mesmo decisões contra

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intuitivas podem ser o diferencial para que uma empresa em particular usufrua de uma sinergia
própria que a faz prosperar.
2. O Círculo Virtuoso da Inovação na Apple: (i) Inovação Tecnológica vs. Invenção, (ii) Inovação
Autônoma vs. Sistêmica, (iii) Inovação Incremental vs. Disruptiva, (iv) Inovação Organizacional, (v)
Inovação Aberta vs. Fechada, (vi) Intraempreendedorismo e (vi) Alianças estratégicas.

A fim de compreendermos como a Apple ressurgiu das cinzas é necessário fundamentarmos os

conceitos que envolvem o tema Inovação, para depois avaliarmos quais escolhas a empresa fez face
às diferentes estratégias de inovação em cada instância.

Nesse sentido, vale lembrarmos que o ambiente econômico na qual a Apple estava inserida também
foi um fator importante, pois o SNI (Sistema Nacional de Inovação) dos Estados Unidos sempre foi
altamente profícuo, já que a rede de instituições públicas e privadas que interagem entre si para fins
de desenvolvimento e fomento da tecnologia foi e é pleno. Temos, portanto, um sistema maduro nas
palavras de Patel e Patterson, em que há uma infraestrutura, fatores culturais e aspectos jurídico-
sociais e político consolidados, nos quais se respeitam os direitos individuais (Symantob, Andreassi e
Stal).

Estabelecido o “pano de fundo” supracitado, os conceitos utilizados/identificados no caso da Apple,

consistem nas seguintes dicotomias:

(i) Inovação Tecnológica (incorporada pela Apple) que pode ser compreendida como o processo
realizado por uma empresa para introduzir produtos e processos que incorporem novas soluções
técnicas, funcionais ou estéticas com o objetivo de alcançar resultados específicos para a empresa
(Barbieri e Álvares). Nesse sentido, as inovações tecnológicas relacionam-se ao binômio tecnologia-
mercado, sendo que será chancelada caso o mercado confira um aval, por meio do provimento de
resultados lucrativos à empresa. E é nesse último requisito que a inovação tecnológica se afasta
decididamente da invenção, na qual consiste tão somente na criação de algo ainda que não seja
implementada ou aceita pelo mercado;

(ii) Inovação Sistêmica (indispensável para Apple) assim denominada para as inovações cujos
benefícios só podem ser usufruídos se outras inovações estiverem relacionadas. Boa parte da
estratégia da empresa estava condicionada ao avanço tecnológico e inovador de outras frentes,
sendo que as inovações autônomas, que podem ser obtidas independente das outras, foi um
combustível para intervalos de produtos disruptivos ou contundentemente incrementais;

(iii) Inovação Disruptiva (Apple vanguardista) teve seu conceito consagrado pelo autor Clayton M.
Christensen. Para ser disruptiva, 02 requisitos devem estar presentes: (a) inovações disruptivas
originam-se em low-end ou novas posições de mercado e (b) elas não atingem a alta concentração de
consumidores enquanto a qualidade dos produtos não atende aos requisitos mínimos exigidos por

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essa faixa de demanda. Em seu site, Christensen relaciona as seguintes inovações disruptivas e seus
respectivos produtos ultrapassados, conforme abaixo;

O mais intrigante sobre a Apple é que em termos de inovação disruptiva, se reconhece abertamente
apenas o ipod. Então por que o estrondoso sucesso? Em razão da capitalização da Apple no que
tange às inovações incrementais ou sustentáveis. De acordo com Christensen, é arte de transformar
um bom produto em algo ainda melhor aos olhos dos consumidores, e a Apple com sua fixação pelo
design e “friendly use” elevou esse conceito à máxima potência;

(iv) Inovação Organizacional, que serviu como choque de gestão pela Apple no seu ressurgimento,
introduz novidades que modificam processos administrativos e de tomada de decisão, as atribuições
de responsabilidades, alocação de recursos, os sistemas de recompensas e punições, enfim, a gestão
avançada da organização e alterações significativas na estrutura de uma firma;

(v) Inovação Fechada é um o grande “tabu” da Apple. Ao contrário do que ocorre na inovação aberta,
na qual a sociedade a Sociedade comercializa tanto suas próprias ideais quanto adquire inovações de
outras firmas e busca alternativas para levar ao mercado suas ideias desenvolvidas internamente por
meio de caminhos cuidadosamente desenhados, a Apple faz jus à inovação fechada, na qual uma
empresa gera, desenvolve e comercializa suas próprias ideias. Princípios de Inovação Fechada: (a) as
pessoas inteligentes em nosso campo de trabalho para nós, (b) para lucrar com a P & D, devemos
descobrir, desenvolver e endereçar nós mesmos, (c) se descobri-los nós mesmos, seremos os
pioneiros no mercado, (d) se somos os primeiros a comercializar uma inovação, vamos ganhar, (e) se
criarmos a maioria e melhores ideias na Indústria, vamos ganhar e (f) devemos controlar a nossa
propriedade intelectual (IP) para que concorrentes não lucram com nossas ideias;

(vi) Intraempreendorismo permite que a empresa aumente sua competitividade frente às rivais, seja nos
produtos tradicionais quanto em novas áreas de atuação;

(vii) Alianças Estratégicas foi um dos fatores que fizeram a Apple se reerguer ao se aliar com a
Microsoft na década de 90. Alianças estratégicas fornecem oportunidades de fortalecer uma posição
de mercado, ganhar novas capacidades e recursos, e permite o crescimento e expansão da firma em
tempos difíceis.

Os conceitos supracitados foram empreendidos com maestria pela empresa, como poderá ser
observado no próximo tópico.

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3. Descrição da Apple: “putting a dent in the Universe” (Steve Jobs).

Jobs retomou o rumo da Apple fortalecendo o que ela tinha de melhor. A abordagem da Apple ao
longo dos anos tinha sido fazer uso de um computador pessoal tão fácil e intuitivo quanto possível
através do desenvolvimento de um sistema operacional altamente responsivo, estabelecendo
especificações padrões para que todos os pacotes de software de aplicativos operassem em
conformidade, com um controle estrito de desenvolvedores externos e entregando computadores
que fariam o que foi prometido.

Ao assumir novamente, Jobs se serviu inicialmente de cuidadosas Alianças Estratégicas e a volta ao

Closed Innovation. Nesse sentido, anunciou que a Microsoft iria investir US$ 150 milhões na Apple,
modernizando a interface com o Microsoft Office e acabando com o licenciamento do Mac OS, que
ele acreditava que estava canibalizando a empresa. Na linha da inovação organizacional, Jobs
reestruturou a empresa, mudando seu modelo de gestão de Pesquisa e Desenvolvimento, e cortou
70 por cento de novos produtos em desenvolvimento, além de acrescentar alguns novos projetos
que poderiam oferecer avanço potencial. Ou seja, ações claras de quem sabia perfeitamente a
diferença entre invenção e inovação tecnológica.

Quanto às parcerias, a Apple passou a ser muito seletiva, envolvendo-se com as melhores empresas
para projetos específicos (por exemplo, na parceria com o Google, pelo desenvolvimento de
aplicativos de mapeamento e vídeo para o iPhone). Ao mesmo tempo, a Apple fez inúmeras
aquisições destinadas a reforçar suas competências, como a especialista alemã em software de
música, Emagic, bem como Prismo Graphics, Silicon Grail e Nothing Real, três pequenas empresas
envolvidas em Nível criação de vídeo e produção.

Na linha do Closed Innovation, a integração hermética de seu próprio sistema operacional, hardware
e aplicativos, tem sido uma estratégia seguida diligentemente pela Apple. Como Steve Jobs diz: "Um
dos nossos maiores insights [há anos] era que não entraremos em qualquer negócio que não
possuímos o controle da tecnologia primária, caso contrário sua cabeça será servida numa bandeja.
Percebemos que, para quase todos os eletrônicos de consumo, a tecnologia primária será o software.
E nós somos muito bons em software”.

Nessa linha, Steve Jobs sempre ressaltou o sucesso do Closed Innovation da Apple: “ Ninguém
consegue copiar a Apple. Não há outra empresa que poderia fazer um MacBook Air. A razão é que
não só controlamos o hardware, como também o sistema operacional. E é essa interação íntima
entre o sistema operacional e o hardware que nos permite fazer isso. Não há Interação íntima entre o
Windows e um Dell computador”. Até mesmo o design dos seus produtos é feito internamente. Salvo
algumas exceções de parcerias minimamente esculpidas com o Google e Microsoft, essa prática

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fechada é difundida inclusive como uma vantagem competitiva dentro da Apple, pois todos os peritos
juntos (Mecânico, engenheiros de software e industrial, bem como os projetistas e designers)
conduzem uma perspectiva mais holística sobre o desenvolvimento de produtos; tornando-os
melhores e abrindo novos mercados.

As inovações da Apple melhoraram a consistência entre os aplicativos, o que se traduziu na facilidade

de seu uso, um atributo que ajudou a explicar até certo ponto a base de consumidores leais da Apple.
Outra característica significativa da abordagem da Apple para a inovação foi sua difusão em toda a
cadeia de valor, a famosa inovação sistêmica, tanto com produtos de ponta como com produtos
mais simples, que atraíram um público muito mais amplo, desde amadores a profissionais.

De acordo com Jobs, o DNA da Apple sempre foi tentar democratizar a tecnologia. Se você fizer algo
incrível, então todo mundo vai querer usá-lo. Nesse ponto do intraempreendedorismo, muitas das
inovações introduzidas pela Apple baseiam-se no que os funcionários chamam de "colaboração
profunda", "polinização cruzada" ou "engenharia concorrente". Isso se refere a produtos não
desenvolvidos em estágios discretos, mas por "todos os departamentos ao mesmo tempo - design,
hardware, software - em rodadas intermináveis de revisões de design interdisciplinar".

Nesse sentido, a cultura da Apple é sobre intensidade no trabalho e perfeccionismo, mas em um

ambiente casual. Jobs estimula o pensamento fora da caixa e incentiva seus funcionários a
experimentar e compartilhar com os outros "a coisa mais legal" que eles pensaram. Nas palavras de
Jobs "É melhor ser um pirata do que juntar-se à marinha”.

Relativamente aos produtos, o lançamento do primeiro iMAC em 1998 foi um belo cartão de visitas
na volta de Jobs. Ele revolucionou os computadores pessoais combinando tecnologia avançada e
design único, e apesar do estrondoso sucesso, tivemos aqui uma inovação incremental.

Provavelmente, uma das inovações disruptivas mais importantes da Apple foi o lançamento da
iTunes Music em um serviço revolucionário de novo mercado, no qual os consumidores poderiam
comprar música on-line por US$ 0,99. As músicas baixadas tinham direitos autorais e só poderiam ser
acessadas pelos dispositivos da Apple. A interoperabilidade entre o hardware, o software e conteúdo
elevou a Apple para um novo nível e criou barreiras à concorrência neste ecossistema.

A próxima grande inovação da Apple foi o iPhone, um dispositivo combinando um telefone, um leitor
de música e um computador que era esperado para redefinir a indústria de telefonia, mais uma vez
invadindo um novo mercado. E essas inovações disruptivas são acompanhadas de inovações
incrementais, nas quais aparelhos com as mesmas funcionalidades, mas mais potentes, são lançados
anualmente. Como diria Jobs, não é apenas engenharia e ciência. Também há arte.

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A verdadeira arma secreta de "Jobs" foi transformar as invenções tanto tecnológicas quanto de
design em verdadeiras inovações, construindo com extrema habilidade a ponte entre elas, qual seja,
a lucratividade conferida pelos consumidores.

4. Conclusões - Looking to the future

A medida que o tempo passa a metodologia de Closed Innovation da Apple é desafiada. A empresa
vem continuamente fazendo inovações incrementais a fim de oferecer a tecnologia mais avançada
em termos de computadores pessoais e dispositivos móveis, mantendo-se assim sua base de
consumidores cativos. O ecossistema desenvolvido pela Apple é impressionante, vejamos:

A estrutura incrível supracitada não é garantia de um futuro promissor. Seus concorrentes

contrataram importantes executivos a peso de ouro e tentar construir modelos similares. Outras
empresas que adotam o Open Innovation têm avançado no âmbito de streaming de músicas e
explorando o sistema operacional aberto Android. Nessa linha, alguns analistas acreditam que o
sistema fechado da Apple pode ser seu calcanhar de Aquiles, representando um contrassenso à
vanguarda atual de abertura e compartilhamento de inovações.

A ausência de Jobs também é fonte de preocupação. Afinal o visionário foi o grande responsável pelo
desbravamento de novos mercados capitaneados pela Apple. Talvez não é mera coincidência a falta
de inovações contundentes nos últimos anos.

A construção de parcerias estratégicas e aquisições inteligentes devem continuar no radar da Apple.

E para prosseguir as inovações disruptivas é um fator fundamental para não cair na mesmice. Nessa
linha, assim destaco Tim Cook, CEO: "Uma filosofia de gestão tradicional que é ensinada em muitas
escolas de negócios é a diversificação. Bem, este não somos nós. Nós somos a escola anti-negócio”.

O fator preocupante da Apple são os óbices tradicionais que circundam empresas estabelecidas no
mercado quando se trata de promover inovações disruptivas. Segundo Clayton Christensen, são 03 os
impeditivos: (i) inicialmente produtos disruptivos são mais simples e baratos, e geralmente
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prometem margens mais baixas, (ii) tecnologia disruptivas são primeiramente comercializadas em
mercados emergentes ou insignificantes e (iii) os clientes das empresas consolidadas não estão
preparados de imediato a usar tecnologias disruptivas.

Nessa linha, Christensen expõe 05 princípios para políticas de inovações disruptivas que devem estar
sob o guarda-chuva da Apple:

Princípio 1 - As empresas dependem dos consumidores e investidores para prover recursos: Como
as empresas consolidadas não querem investir em produtos disruptivos, que não são atraentes de
imediato aos clientes, o desafio é definir estratégias para escapar dessa armadilha.
Princípio 2: Mercados pequenos não resolvem a necessidade de crescimento de grandes empresas:
produtos disruptivos de sucesso em mercados pequenos podem não se expandir.
Princípio 3: Mercados que não existem não podem ser analisados: prognósticos de produtos
disruptivos em mercados emergentes estão sempre errados.
Princípio 4: As capacidades de uma organização definem suas incapacidades: cuidado para não
subestimar problemas que a equipe interna da empresa não tem capacidade para resolver.
Princípio 5: O suprimento da tecnologia pode não ser suficiente à demanda de mercado: apesar do
sucesso de produtos disruptivos, eles podem não ser alavancados por restrições de produção.

A seguir, preparamos uma análise SWOT para melhor transparência sobre o que há por vir..., e no
Anexo I consta a sequência de produtos inovadores introduzidos pela Apple nas últimas décadas.

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Anexo I

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5. Referências Bibliográficas

Álvares, Antônio Carlos Teixeira e Barbieri, José Carlos. Inovações nas organizações empresariais.

Andreassi, Tales e Symantob, Moysés A. Evolução da C&T no Brasil e sua inserção no Sistema
Nacional de Inovação.

Burrows, P. e Grover, R. (2006) Steve Jobs’ magic kingdom. Business Week, 6 February.
http://www.businessweek.com/ magazine/content/06_06/b3970001.htm, accessed on 10/05/17.

Christensen, Clayton M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
Edition 2016.

Eisenhardt, Kathleen M. and Ozcan, Pinar. Forming Ties That Will Free Your Firm.

Grossman, L., (2005) How Apple does it, Time, October 16,
http://www.time.com/time/magazine/article/ 0,9171,1118384,00.html, accessed on 12/05/17.

Kahney, L. (2008) How Apple got everything right by doing everything wrong, Wired Magazine, April,
pp. 137–142

Wit, Bob de e Meyer, Ron (2010) Strategy: Process, Content, Context. An International Perspective.
Fourth Edition.

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