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Unidade I

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE

Prof. André Luiz


O que é um Projeto?

 É um esforço temporário para criar um produto, serviço ou


resultado único.
O que é um Projeto?

Temporário
 Começo e fim definidos.
O fim é alcançado quando:
 Os objetivos são atingidos (sucesso);
 Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos
(insucesso);
 A necessidade que originou o projeto não existe mais
(insucesso).
O que é um Projeto?

Único
 Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as suas
características);
 A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único;
 O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo
que pertença a uma categoria maior.
 Por exemplo: Prédio de escritórios.
Gerenciamento de Projetos

Projeto x Rotina

Fonte: Livro-texto
Tríplice Restrição

Fonte: Livro-texto
Nova visão de gestão de projetos

Fonte: Livro-texto
Gerenciamento de Projetos

Fonte: Livro-texto
Gerenciamento de Projetos

Conceito moderno de sucesso


Projeto concluído:
 dentro do tempo previsto;
 dentro do custo orçado;
 com aceitação dos resultados pelo cliente;
 com alterações de escopo mínimas ou acordadas mutuamente.
Gerenciamento de Projetos

Fatores críticos de sucesso


 Atendimento dos Requisitos;
 Cumprimento do Orçamento;
 Cumprimento do Cronograma;
 Satisfação dos Interessados.
Gerenciamento de Projetos

Principais obstáculos para o sucesso de um projeto:

Fonte: Livro-texto
Interatividade

As áreas de processo que foram incluídas na tríplice restrição


que passaram a formar seis preocupações essenciais do
gerente de projeto são:
a) Riscos e qualidade.
b) Riscos e recursos humanos.
c) Riscos e Comunicação.
d) Comunicação e recursos humanos.
e) Comunicação e qualidade.
Resposta

As áreas de processo que foram incluídas na tríplice restrição


que passaram a formar seis preocupações essenciais do
gerente de projeto são:
a) Riscos e qualidade.
b) Riscos e recursos humanos.
c) Riscos e Comunicação.
d) Comunicação e recursos humanos.
e) Comunicação e qualidade.
O Sistema e a estrutura das organizações

Sistemas da organização:
Orientadas a Projetos:
 Arquitetura, engenharia, consultorias, empreiteiros.
Não orientadas a Projetos:
 Empresas de fabricação, serviços financeiros.
Tipos de estruturas organizacionais

 Organização Funcional Tradicional;


 Organização Matricial (fraca, balanceada, forte);
 Organização Projetizada.
Estrutura Funcional ou Hierárquica

 Escopo limitado às fronteiras da função

Fonte: Livro-texto
Estrutura Projetizada

 Geralmente, a equipe trabalha no mesmo local físico.


 Gerentes têm grande autoridade e independência.
Gerente de projetos

Fonte: Livro-texto
Estrutura Matricial Fraca

 Não há gerente de projeto declarado.


 Mantém as características da estrutura funcional.

Fonte: Livro-texto
Estrutura Matricial Balanceada

 Há gerente de projeto declarado.


 Mantém algumas características da estrutura funcional
e da estrutura projetizada.

Fonte: Livro-texto
Estrutura Matricial Forte

 Gerente de projeto com considerável autoridade.


 Pessoal alocado em tempo integral ao projeto.

Fonte: Livro-texto
Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos

Fonte: Livro-texto
Interatividade

Em qual estrutura organizacional o gerente de projetos


tem mais autoridade e autonomia?
a) Matricial forte.
b) Matricial balanceada.
c) Projetizada.
d) Funcional.
e) Matricial Fraca.
Resposta

Em qual estrutura organizacional o gerente de projetos


tem mais autoridade e autonomia?
a) Matricial forte.
b) Matricial balanceada.
c) Projetizada.
d) Funcional.
e) Matricial Fraca.
Principais Habilidades Gerenciais

Comunicação
 Tornar a informação clara, coerente e completa.
Liderança
 Estabelecer direções, alinhar, motivar e inspirar pessoas.
Negociação
 Discutir com outros com objetivo de se chegar a um acordo.
Resolução de problemas
 Analisar, avaliar e planejar alternativas.
Comunicação

Dimensões:
 Oral e escrita, falada e ouvida;
 Interna ou externa;
 Formal e informal;
 Vertical e Horizontal.
Comunicação

Canais de Comunicação
 Reuniões;
 Cópias de documentos;
 E-mail;
 Videoconferência;
 Telefone;
 Relatórios.
Comunicação – canais

Fonte: Livro-texto
Comunicação

Recomendações
 Envie mensagens complexas através de canais ricos;
 Envie mensagens rotineiras através de canais pobres;
 Gerencie pessoalmente;
 Não permita o uso de canais pobres para tratar questões
relevantes.
Liderança

Liderança
 Estabelecer direções, alinhar, motivar e inspirar pessoas.
Gerência
 Produzir resultados que atendam, de forma consistente,
as principais expectativas das partes envolvidas.
Pode ser demonstrada em todos os níveis do projeto:
 Liderança do projeto;
 Liderança Técnica;
 Liderança de Equipe.
Liderança

Habilidades de um líder:
 Organizar a equipe;
 Comprometimento com o cumprimento dos objetivos;
 Promover a convergência de pensamentos;
 Criar desafios;
 Negociar;
 Influenciar;
 Promover a compreensão, não necessariamente o consenso.
Liderança

Necessidades de um liderado:
 Identificar uma missão;
 Saber o que deve ser feito;
 Saber o quê e como será avaliado;
 Receber treinamento;
 Ser reconhecido pelo trabalho;
 Ter oportunidade.
Solução de Problemas

Como solucionar problemas:

Fonte: Livro-texto
Negociação

 Discutir com outros com objetivo de se chegar a um acordo.


 Mediação e arbitragem são tipos de negociação assistida.
Durante um projeto tende-se a negociar:
 Mudanças de escopo, custo e cronograma;
 Termos e condições contratuais;
 Designações;
 Recursos.
Negociação

Pessoas
 Separe as pessoas do problema.
Interesses
 Concentre-se nos interesses, não nas posições.
Opções
 Tenha várias possibilidades.
Critérios
 Insista que o resultado tenha por base um objetivo.
Interatividade

Informações críticas de um projeto devem ser transmitidas


aos envolvidos por meio de:
a) E-mail.
b) Relatório.
c) Videoconferência.
d) Reunião.
e) Memorando.
Resposta

Informações críticas de um projeto devem ser transmitidas


aos envolvidos por meio de:
a) E-mail.
b) Relatório.
c) Videoconferência.
d) Reunião.
e) Memorando.
PMI – Project Management Institute

 Instituição internacional sem fins lucrativos, criada em 1969;


 Desenvolve normas, programas educacionais e certificação
profissional;
 Desenvolveu o guia para desenvolvimento de metodologia de
projetos: PMBoK;
 Visa profissionalizar e expandir o conhecimento na área de
Gerência de Projetos (www.pmi.org).
O PMBoK

 Project Management Body of Knowledge


 O objetivo primário do Guia do PMBoK é identificar um conjunto
de boas práticas para Gerência de Projetos.
 O conhecimento e as boas práticas descritas são geralmente
aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo.
 A equipe de projeto é responsável por determinar o que é
apropriado para um projeto em específico.
Visão Geral do PMBoK

Processos de iniciação
 Define e autoriza o projeto ou fase do projeto (Project Charter),
termo de abertura do projeto.
Processos de planejamento
 Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário
para alcançá-los.
Processos de execução
 Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano.
Visão Geral do PMBoK

Processos de monitoramento e controle


 Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar
variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser
traçadas quando necessário.
Processos de encerramento
 Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e
concluem o projeto ou fase de forma organizada.
Áreas de Conhecimento do PMBoK

Fonte: Livro-texto
O início de um projeto

Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de


uma ou mais das seguintes situações:
 uma demanda de mercado
 uma solicitação de um cliente  Necessidade do negócio:
Problema ou Oportunidade.
 um avanço tecnológico
 um requisito legal/regulatório
Termo de abertura do projeto

 Também chamado de Project Charter;


 É o documento que autoriza formalmente o início do projeto;
 Deve ser emitido por gerente externo ao projeto para autorizar
a aplicação dos recursos necessários à realização das
atividades do projeto.
 Declara e dá poderes ao gerente de projeto.
Termo de abertura do projeto

Deve conter:
 Objetivo, escopo e prioridade do projeto;
 Descrição do produto final do projeto;
 Principais envolvidos;
 Dependências com outros projetos;
 Prazo e custo do projeto;
 Definição do gerente do projeto.
Análise preliminar do escopo

Fonte: Livro-texto
Premissas

 Algo assumido como verdadeiro para o projeto.


 Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar
o planejamento do projeto.
 A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
 As premissas devem ser validadas pelos stakeholders
e resguardam o gerente do projeto.
Exemplos:
 “Despesas extras serão custeadas pela contratante”
 “Considerada a cotação do dólar em R$ 4,00”
Restrições

 Fatores que limitam as opções de solução;


 Normalmente impostos pelo cliente;
 Relacionados a: prazo, custo, recursos, local etc.
Exemplos:
 “O projeto deverá estar disponível até dez/2008”;
 “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”;
 “Todos os produtos devem atender às especificações
da norma XXXXX”;
 As datas X, Y e Z devem ser atendidas.
Identificando Stakeholders

Principais Stakeholders

Fonte: Livro-texto
O sponsor do projeto

 É o indivíduo ou um grupo, interno ou externo à organização,


que fornece apoio financeiro ao projeto.
 O sponsor é mais frequente quando o projeto é estratégico ou
complexo.
Interatividade

Um dos elementos da fase de análise preliminar do escopo


que resguarda o gerente de projetos em relação a delimitação
do escopo é:
a) Project Charter.
b) Stakeholders.
c) Recursos humanos.
d) Riscos.
e) Premissas.
Resposta

Um dos elementos da fase de análise preliminar do escopo


que resguarda o gerente de projetos em relação a delimitação
do escopo é:
a) Project Charter.
b) Stakeholders.
c) Recursos humanos.
d) Riscos.
e) Premissas.
ATÉ A PRÓXIMA!

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