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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................. 7

2 PRINCÍPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL .................. 8

2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA .................................................................... 9


2.1.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ....................................................................... 9
2.1.2 ATIVIDADES DE APOIO ......................................................................... 10

3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ................................................... 12

3.1 ANTES DE 1950 ............................................................................... 12


3.2 ENTRE 1950 E 1970 ........................................................................ 12
3.3 ENTRE 1970 E 1990 ........................................................................ 13
3.4 PÓS 1990 ......................................................................................... 14
3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA ............................ 14

4 LOGÍSTICA INTEGRADA ........................................................ 16

4.1 FLUXO DE MATERIAIS ................................................................... 17


4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES ............................................................ 18
4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA ........................................ 19
4.4 SISTEMA DE AVALIAÇÃO ............................................................... 19
4.5 SISTEMA DE AVALIAÇÃO ............................................................... 19
4.6 PROPIEDADE DO ESTOQUE ........................................................ 19
4.7 TECNOLOGICA DE INFORMAÇÃO ................................................ 20
4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO ........ 20

5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ........................................... 21

6 FUNCÕES OPERACIONAIS DA LOGÍSTICA .................... 27

6.1 PRINCIPIOS DA ARMAZENAGEM .................................................. 27

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6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM ................................................................. 28


6.1.2 TIPO DE ARMAZENAGEM ...................................................................... 29
6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM ......................................................... 30
6.2 ESTOQUE ........................................................................................ 32
6.2.1 TIPO DE ESTOQUE ............................................................................... 32
6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES ...................................................... 34
6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE ..................................................................... 34
6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE 34
6.3 JUST IN TIME (JIT) .......................................................................... 35
6.4 MOVIMENTAÇÃO ............................................................................ 36
6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO ............................................................ 37

7 TRANSPORTE ............................................................................. 44
7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS ..................................................... 45
7.2 MODAL FERROVIÁRIO ................................................................... 46
7.3 MODAL RODOVIÁRIO ..................................................................... 47
7.4 MODAL DUTOVIÁRIO ...................................................................... 47
7.5 MODAL AQUAVIÁRIO ...................................................................... 48
7.6 MODAL AEROVIÁRIO ...................................................................... 49
7.7 FATORES QUE AFETAM OS CURSOS DE TRANSPORTE .......... 49
7.8 INTREGAÇÃO ENTRE MODAIS ...................................................... 50
7.9 MULTIMODALIDADE ....................................................................... 52

8 DISTRIBUIÇÃO FISICA ............................................................ 54

8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA “UM PARA UM” 54


8.2 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA OOU “UM
PARA MUITOS” ................................................................................ 55
8.3 CROSS DOCKING ........................................................................... 56

9 LOGÍSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE

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EMPRESARIAL ........................................................................... 59

9.1 PROJETO DA REDE LOGÍSTICA REVESTE .................................. 65

10 PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO ............................ 70

10.1 DIFERENAÇA ENTRE PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO E


PRESTADOR DE SERVIÇO TRADICIONAL ................................... 71
10.2 FUNÇÕES DO PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO ............... 73
10.3 CARACTERÍSITICA DE UM PSL ..................................................... 74

11 BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 76

Logística Empresarial
1 INTRODUÇÃO

A logística empresarial é vital para a economia e para a empresa individual. É fator chave para
incrementar comércio regional e internacional. Sistemas logísticos eficientes e eficazes
significam melhor padrão de vida de todos. Na firma individual, atividades logísticas absorvem
uma porção significativa de seus custos individuais.

O conceito de logística, existente desde a década de 40, foi utilizado pelas forças armadas norte-
americanas. Este se relacionava com todo o processo de aquisição e fornecimento de materiais
durante a 2º guerra mundial, e foi utilizado por militares americanos para atender a todos os
objetivos de combate da época.

Segundo definição, Logística é o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção
e o transporte de materiais, pessoal e instalação.

Porém esta definição esta focada num contexto militar. Uma melhor definição sugere que: a
logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e
informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender às exigências dos clientes.

A missão da Logística é dispor a mercadoria ou serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e
nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.
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2 PRINCIPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Os princípios da logística estão intimamente ligados às ações de qualquer Operação Logística.


Para que a logística cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no lugar certo, no tempo
certo, tendo por base informações integradas que dão as diretrizes corretas.

Toda atividade logística se importa em ter os bens ou serviços operados agregando valor de:

a) Lugar: estar no lugar certo, no lugar onde deverá ser adquirido ou consumido (ex.:
consumidor com sede no estádio de futebol, cerveja sendo vendida gelada neste e a cerveja
em temperatura ambiente no supermercado).

b) Tempo: estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estádio para a
partida de futebol).

c) Qualidade: estar adequado ao consumo, não estar com suas características ideais alteradas
(ex.: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem gás).

d) Informação: informar de forma adequada o abastecimento (ex.: vendedor de cerveja


informando a venda da cerveja gelada: “Vai uma geladinha aí, doutor?”).

Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estádio nos permite analisar, na prática,
os efeitos da logística na agregação de valor ao produto.

O indivíduo que vai a um estádio de futebol sabe que normalmente não é permitido ingressar
no mesmo com artefatos perigosos (entre eles garrafas e latas), pois podem causar danos a
outros.

Em outras palavras:

a) Diante de um calor tropical, o torcedor não resiste a uma cerveja para se refrescar (e se
hidratar)

b) Um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor paga com satisfação

c) No supermercado, a cerveja (que não estará gelada), custa R$ 0,85.

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d) O consumidor pagou 253% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo que seu time tenha
perdido).

2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA

A logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, dentro do


ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da matéria-prima até a entrega
do produto final ao cliente. Suas atividades poder ser divididas da seguinte forma as atividades
primárias e as atividades de apoio.

2.2.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS

As atividades primárias são primordiais para atingimentos dos objetivos logísticos de custo e
nível de serviços já que ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou
elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.

Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois terços dos custos
logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a
movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma.
Adiciona valor de lugar ao produto.

Manutenção de Estoques: Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é


necessário manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e a demanda.
Responsável por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos. Agrega valor de
tempo ao produto.

Processamento de Pedidos: Sua importância deriva no fato de ser um elemento crítico em


termos de tempo necessário para levar bens e serviços ao clientes.

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CLIENTE

Manutenção de
Estoque

2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO


Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais
elementos que contribuem para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, há uma
série de atividades adicionais que apoia estas atividades primárias. Elas são:

Armazenagem: Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques.

Envolve problemas como: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, configuração


do armazém.

Manuseio de Materiais: Está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de


estoques. Está relacionada à movimentação do produto no local de estocagem.

Embalagem de Proteção: Seu objetivo é movimentar bens sem danificá-los além do


economicamente razoável.

Obtenção: É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da
seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação de
compras e da forma pela qual o produto é comprado. Não deve ser confundida com a função de
compras, pois esta envolve detalhes de procedimento, tais como a negociação de preços e
avaliação de vendedores, que não são relacionados com a tarefa logística.
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Programação do Produto: Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada), a


programação do produto lida com a distribuição (fluxo de saída). Refere- se primariamente às
quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e onde devem ser fabricadas.

Manutenção de Informação: Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar
eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Manter uma base de
dados com informações importantes - por exemplo: localização dos clientes, volumes de
vendas, padrões de entregas e níveis de estoques - apoia a administração eficiente e efetiva das
atividades primárias e de apoio.

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3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
3.1 ANTES DE 1950

Até cerca de 1950, a logística permaneceu num estado de dormência. Não havia nenhuma
filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam a administração de atividades-
chave em logística. Geralmente, o transporte se concentrava na gerência de produção; os
estoques eram responsabilidade de marketing.
Começaram então a parecer alguns pioneiros, tais como Arch Shaw e Fred Clark que
identificaram a natureza da distribuição física e a forma como ela discordava da criação de
demanda do marketing. Muitos dos conceitos logísticos utilizados são provenientes da logística
militar da Segunda Guerra Mundial, somente depois é que esse exemplo militar conseguiu
influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais.
No Brasil, a prioridade era o mercado interno, e o esforço maior, a industrialização, como no
Governo de Juscelino Kubitschek. Este período ficou conhecido como milagre econômico, o
Brasil renasce com as montadoras de automóveis e um parque siderúrgico. A ferrovia é
esquecida e considerada como um sistema de transporte ultrapassado, mais de 10.000 km são
removidos, destruídos e rodovias são construídas por cima de linhas férreas.

3.2 ENTRE 1950 E 1970

Entre as décadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na área administrativa,
realmente houve a decolagem da teoria e prática da logística. O ambiente era propício para
novidades do pensamento administrativo.
Muito tempo depois é que percebeu a necessidade de transformar a logística empresarial em
uma disciplina. Algumas condições econômicas e tecnológicas contribuíram para o
desenvolvimento da logística. São elas:

a) Alterações nos padrões a atitudes da demanda dos consumidores;


b) Pressão por custos nas indústrias;
c) Avanços na tecnologia de computadores;
d) Experiência Militar;

No Brasil a década de 60 foi marcada pela desoneração de impostos das exportações. Neste
período, o Brasil se fecha para as importações, as industrias locais tem o privilégio do mercado
interno. Há muitos investimentos em infra- estrutura como estradas, portos, armazéns,
aeroportos, energia e saneamento.
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3.3 ENTRE 1970-1990

A partir da década de 70, a logística empresarial passou para o estado de semi- maturidade, já
que os princípios básicos amplamente definidos estavam proporcionando benefícios a
empresas. Mesmo assim, a aceitação do mercado ainda era vagarosa, uma vez que as empresas
se preocupavam mais com a geração de lucros do que com o controle de custos. Contudo,
algumas forças de mudança e eventos influenciaram cada vez mais a logística, como a
competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação de preços do petróleo, o
aumento da inflação mundial. Houve mudança de filosofia que passou de estímulo de demanda
para melhor gestão de suprimentos.
A partir da década e 80, o desenvolvimento da logística tornou-se revolucionário em virtude de
fatores, como explosão da tecnologia da informação, alterações estruturais surgidas nos
negócios e na economia dos países emergentes, formação de blocos econômicos e no fenômeno
da globalização.
Na década de 70, o parque industrial brasileiro se diversificou e os incentivos fiscais e
financeiros consolidados pelo Programa de Benefícios a Exportação permitiram o andamento
das exportações de produtos manufaturados e semi-manufaturados.
Na década de 80, a geração de superávits comerciais, estava voltada para o pagamento da dívida
externa. Intensificou a venda de carros, mas existiam fortes restrições à importação de máquinas
a e equipamentos.

3.4 PÓS 1990

A logística é entendida como a junção da administração de materiais com a distribuição física.


Isto leva a crer que futuramente a produção e a logística se aproximarão cada vez mais não só
em conceito, mas também em prática.
No Brasil, esta década é marcada pela abertura dos portos às importações, desenhada pelo
governo Collor. Os programas de incentivos às exportações são suspensos e só voltam em 1994.
Destaque: o ressurgimento da Embraer, exportadora de aviões.

3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA

Uma empresa compete com as outras empresas com base em uma ou mais prioridades
competitivas.

São consideradas vantagens competitivas existentes:

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Custo Operações de baixo custo


Rápido tempo de entrega; Entrega no
Tempo tempo; Velocidade no desenvolvimento
de novos produtos.
Projeto de alta performance; Qualidade
Qualidade
consistente.
Flexibilidade Customização; Flexibilidade de volume.

Os objetivos operacionais consistem em: Resposta Rápida,Variância Mínima, Estoque Mínimo,


Consolidação da movimentação, Qualidade e Apoio ao ciclo de vida.

O maior desafio da logística é: Avaliar os trade offs de custo/ serviço, ou seja, equilibrar as
expectativas de serviço e os gastos de modo a alcançar os objetivos da empresa. Neste caso os
trade-offs entre transporte e localização; custo e serviço.
Os custos logísticos consistem em quase 60% dos custos totais das empresas, podemos destacar
os principais custos logísticos em: estoques, transportes, armazenagem, embalagens, etc.

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4 LOGÍSTICA INTEGRADA
Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como a
distribuição física. Entretanto, esta integração leva a ligações muito mais estreitas com a função
de produção/operação em muitas firmas, de modo que pode se esperar que produção e logística
se aproximarão muito mais em conceito e prática.

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Suprimento Físico Distribuição Física


(Administração de Materiais)

Fornecedores Fábricas Clientes

A logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores.
As informações recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades
de vendas, previsões e pedidos. As informações são filtradas em planos específicos de compras
e de produção. No momento do suprimento de produtos e materiais, é iniciado um fluxo de bens
de valor agregado que resulta, por fim, na transferência de propriedades de produtos acabados
aos clientes. Assim, o processo tem duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de
informações.

4.1 FLUXO DE MATERIAIS

O gerenciamento operacional da logística abrange a movimentação e a armazenagem de


materiais e produtos acabados. As operações logísticas têm início com a expedição inicial de
materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam quando um produto fabricado ou
processado é entregue ao cliente.

A partir da compra inicial de materiais ou componentes, o processo logístico agrega valor


movimentando estoque quando e onde necessário. Se tudo ocorrer normalmente, os materiais

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ganham valor em cada fase de sua transformação em estoque acabado.

Para dar apoio à manufatura, o estoque em processo deve ser movimentado para satisfazer a
montagem final. O custo de cada componente e de sua movimentação torna-se parte do processo
de agregação de valor. O valor final agregado ocorre apenas com a última transferência de
propriedade dos produtos aos clientes na data e nos locais especificados.

O ponto importante é que, qualquer que seja o tamanho e o tipo da empresa, a logística é
essencial e requer uma atenção contínua. Para melhor compreensão, é útil dividir as operações
logísticas em três áreas:

- Distribuição Física: Atividades relacionadas com o fornecimento de serviço ao cliente. Estas


atividades incluem recebimento e processamento de pedidos, posicionamento de estoques,
armazenagem e manuseio e transporte dentro de um canal de distribuição. Incluem a
responsabilidade pela coordenação com o planejamento de marketing em áreas como formação
de preços, apoio promocional, níveis de serviço ao cliente, padrões de entrega, manuseio de
mercadoria devolvida e apoio ao ciclo de vida. O principal objetivo da distribuição física é
ajudar na geração de receita, prestando níveis estrategicamente desejados de serviço ao cliente,
ao menor custo total.

- Apoio a manufatura: Atividades relacionadas com o planejamento, a programação e o apoio as


operações de produção. Incluem o planejamento do programa mestre e a execução de atividades de
armazenagem do estoque semi-acabado, manuseio, transporte e sequenciamento de componentes.
Incluem a responsabilidade pela armazenagem de estoque em locais de fabricação e pela máxima
flexibilidade na coordenação de postergação, tanto de montagem final quanto geográfica, entre
operações de produção e distribuição física.

-Suprimento: Atividades relacionadas com a obtenção de produtos e materiais de fornecedores


externos. Inclui execução do planejamento de recursos, localização de fontes de suprimento,
negociação, colocação de pedidos, transporte de saída, recebimento e inspeção, armazenagem
e manuseio e garantia de qualidade. Incluem a responsabilidade pela coordenação com
fornecedores em áreas como programação, continuidade de suprimento, investigação, assim
como pesquisas que levem a novas fontes ou programas de suprimento. O principal objetivo do
suprimento é dar apoio a produção ou a revenda, proporcionando compras em tempo hábil, ao

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menor custo total.

4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES

O fluxo de informações identifica locais específicos dentro de um sistema logístico em que é


preciso atender a algum tipo de necessidade. As informações abrangem as três áreas
operacionais. O principal objetivo na especificação de necessidades é planejar e executar
operações logísticas integradas. Em cada área da logística, existem necessidade diferentes de
movimentação segundo o porte dos pedidos, a disponibilidade de estoque e a urgência de
atendimento. O objetivo de compartilhamento de informação é resolver essas diferenças. É
importante enfatizar que as necessidades de informações seguem caminhos paralelos ao
trabalho real executado na distribuição física, no apoio a produção e no suprimento. Embora
essas áreas executem o trabalho real da logística, a informação facilita a coordenação do
planejamento e o controle das operações de rotina. Sem informação precisa, o esforço
despendido pelo sistema logístico pode ser em vão.

4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA

As organizações não implementam a integração da logística interna pacificamente. É


importante reconhecer obstáculos, ou barreiras, que frequentemente inibem o processo de
integração interna. As barreiras a integração originam-se de práticas tradicionais relativas à
estrutura organizacional, aos sistemas de avaliação, a propriedade do estoque, a tecnologia de
informação e a capacidade de transferir conhecimento.

4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional tradicional prejudica a implementação de qualquer processo


interfuncional. A maioria das organizações está tradicionalmente estruturadas de modo a dividir
a autoridade e responsabilidade de conformidade com o enfoque funcional. A prática tradicional
é reunir todas as pessoas relacionadas com a execução de um trabalho específico em um
departamento, como controle de estoque, operações de deposito. Cada uma dessas áreas é
responsável por alcançar sua própria excelência funcional. No entanto, a integração bem-
sucedida de um processo logístico requer que os executivos transponham a estrutura
organizacional e adotem a coordenação interfuncional.

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4.5 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO

Sistemas de avaliação tradicionais também dificultam a coordenação entre funções. A maioria


dos sistemas de avaliação retrata a estrutura organizacional. Para que se obtenha sucesso na
integração de funções logísticas, é necessário desenvolver um novo conjunto de indicadores de
desempenho.

4.6 PROPRIEDADE DO ESTOQUE

O estoque pode ajudar uma função específica a alcançar sua missão. A abordagem tradicional
de propriedade de estoque é manter um suprimento adequado para se ter tranquilidade e oferecer
uma proteção em face da incerteza operacional da demanda. A questão básica é a relação
custo/benefício e os riscos de obsolescência de estoque ou de localização.

4.7 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

A tecnologia de informação é o recurso-chave para se obter integração. Da mesma forma que a


avaliação de desempenho, os aplicativos de sistemas de informações costumam ser criados
tomando como base a estrutura organizacional. Até que sejam desenvolvidos esquemas para a
transferência de informações, os aplicativos existentes podem funcionar como barreiras à
integração do processo devido à dificuldade de compartilhamento de dados vitais em tempo
hábil.

4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO

Na esfera empresarial, conhecimento é poder. Restrições da capacidade de compartilhar


experiências são uma barreira adicional a integração. Deficiências no processo de transferência
de informação ou de conhecimento costumam fomentar um enfoque funcional, que leva ao
desenvolvimento de uma forma de trabalho composta de especialistas. Deficiências na
transferência de conhecimento também podem criar uma barreira para a manutenção do nível
de integração quando um funcionário experiente se aposenta ou, por qualquer outro motivo, sai
da empresa. Situação mais grave ocorre quando a empresa não desenvolve procedimentos e
sistemas para a transferência de conhecimento entre as funções. Os procedimentos de
transferência desse tipo de conhecimento e experiência são difíceis de padronizar.

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5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

É uma abordagem de gestão empresarial voltada a oferecer o máximo de valor agregado nos
produtos e serviços ao cliente e o máximo de retorno sobre o investimento do ativo fixo (o
investimento das organizações no negócio), através da gestão efetiva e otimizada dos fluxos de
materiais, produtos, informações e recursos financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do
início ao fim da área de atividade), desde as fontes de suprimentos até o consumidor final. É a
integração de todos os componentes da cadeia de negócios, sem verticalizar (assumir a
operação) as atividades, mas com a focalização (dedicação ao que é importante) de cada
empresa em seu negócio principal. Exemplo prático: a indústria automobilística, no exemplo
da fábrica de caminhões da Volkswagen, buscou em toda a cadeia de fornecedores a otimização
máxima ao seu negócio, entregando a eles parte das funções de montagem dos veículos.

Para uma maior compreensão deste conceito, é necessário entender primeiro o conceito de canal
de distribuição. O conceito de canal de distribuição pode ser definido como conjunto de
unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos, que executam as funções
que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa.

Entre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, transporte,


armazenagem, estoque, programação da produção e financiamento. Qualquer unidade
organizacional que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um
membro do canal de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de
distribuição podem ser classificados em dois grupos: membros primários e membros
especializados. Membros primários são os que participam diretamente, assumindo o risco pela
posse do produto, e incluem fabricante, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros
secundários são os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestação de
serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais
comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadoras
de serviços logísticos integrados.

Com a evolução do conceito de marketing e, mais especificamente, das práticas de segmentação


de mercado e do lançamento continuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de
novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm-se tornando cada vez mais
complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos
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mercados levaram a uma crescente tendência a especialização, por meio da


desverticalização/terceirização. O que muitas empresas buscam nesse processo é o foco em sua
competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das
operações produtivas. Uma das principais conseqüências desse movimento foi o crescimento
da importância dos prestadores de serviços logísticos.

A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da desverticalização,


tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número
de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal
razão para o crescimento de custos. A solução para esse problema passa necessariamente pela
busca de maior coordenação e sincronização, mediante um processo de cooperação e troca de
informações. É esse esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da integração
de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado
de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração
dos diversos canais de distribuição por meio da administração compartilhada de processos-
chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal,
desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.

Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica alta
interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O
SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os
interorganizacionais, relativamente a quem se deve responsabilizar pelos estoques e em que
estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.

Considerando os benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de
SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões são
basicamente duas: a novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os
profissionais; e a complexidade e da dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma
abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto no nível dos
procedimentos internos, quanto no nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre
os diversos participantes da cadeia.

Em nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prática


do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição simultânea de diversos
objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica em que o resultado do
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conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar essa cultura arraigada e
convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais
individuais em benefício do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la
implica abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades
por meio da integração das atividades por meio da estruturação de processos-chaves na cadeia
de suprimentos.

Entre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM,


os sete mais citados encontram-se no quadro abaixo:

1- Relacionamento com os clientes


2- Serviço aos clientes
3- Administração de demanda
4-Atendimento de pedidos
5- Administração do fluxo de produção
6- Compras/suprimentos
7- Desenvolvimento de novos produtos

Resumidamente, estes sete processos-chaves têm como objetivos principais:


1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento
comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torná-los atrativos para aquela
classe de clientes;

2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a
suas consultas e requisições;

3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar


a oferta com a demanda;

4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;

5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente


às mudanças nas condições do mercado;

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6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a


contínua melhoria de desempenho;

7. Buscar mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos


produtos.

A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de processos


na cadeia de suprimentos é um grande desafio. Para isso, é necessário um esforço dedicado de
pessoas compromissadas. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem
envolver todos os que participam das atividades relacionadas com a colocação e distribuição
dos produtos no mercado.

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é saber quem
deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja um grupo permanente de
membros-chaves e um grupo de participantes esporádicos, que seriam convocados quando
necessário.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de
SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas chaves (tempo de entrega, índice
de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinação do papel de cada
membro da equipe na perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de
implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os
resultados alcançados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só irá ocorrer
se a empresa conseguir interligar-se aos participantes externos na cadeia de suprimentos. Esses
participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços e clientes.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial
selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não apenas sejam excelentes
em termos de seus produtos e serviços, mas que também sejam sólidas e estáveis
financeiramente. A relação de parceria na cadeia ampliada deve ser vista como um acordo de
longo prazo.

Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita um canal

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de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os
requisitos tecnológicos para fazer a integração. O problema é que elas estão utilizando de forma
incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva a
compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou
seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar
visibilidade as informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a
gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o
estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto
nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao
relacionamento com clientes e fornecedores.

No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no âmbito do
movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de produtos alimentícios e
bebidas, por um lado, e os supermercados do outro.embora seja enorme o potencial para
redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas precisa ser efetuado. No caso
dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito
arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de
SCM. Entre essas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda
fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos
produtos; a grande maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o
controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as empresas
organizadas em silos funcionais, com compras, logística e administração das lojas sendo
gerenciadas de forma independente e isolada; mão- de-obra atualmente disponível não possui
a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a
tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que diz
respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para manutenção dos
cadastros de produtos e fornecedores.

São muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do conceito de SCM


no Brasil. O momento é extremamente favorável para esta nova oportunidade, que certamente
irá aumentar a competitividade e lucratividade das empresas que ousarem e saírem na frente.

Logística Empresarial
24

6 FUNÇÕES OPERACIONAIS DA LOGISTICA

6.1 PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM

É possível estabelecer alguns princípios básicos de armazenagem:

a) Planejamento - avaliação prévia da área de armazenagem antes de aceitar a contratação e


um determinado lote a armazenar, verificando a existência de condições físicas e técnicas.

b) Flexibilidade Operacional - Adaptabilidade de praças, corredores, portas e equipamentos


disponíveis em uma área de armazenagem, de forma a receber com facilidade, simultânea
ou sucessivamente, produtos com diferentes características de manuseio.

c) Simplificação do fluxo - desenvolvimento, adaptação e ou implantação do arranjo físico de


uma área de armazenagem, levando em conta as características dos equipamentos
disponíveis e a localização de portas e corredores, com o objetivo de simplificar ao máximo
os fluxos de entrada e de saída, de forma a obter a maior produtividade possível.

d) Integração- planejar a integração do maior número de atividades possível simultaneamente,


coordenando todas as operações.

e) Otimização do espaço físico - armazenamento técnico e seguro, possibilitando a fácil


movimentação da maior quantidade possível de mercadorias em uma única área de
armazenagem, observando a resistência estrutural do piso e a capacidade volumétrica da
área.

f) Otimização de equipamentos e mão de obra - analise, desenvolvimento, padronização,


sistematização e implantação de procedimentos direcionados ao dimensionamento e a
racionalização dos equipamentos de movimentação e equipes de trabalho.

g) Verticalização - aproveitar os espaços verticais da melhor maneira possível, sem perder de


vista a segurança.

h) Mecanização - avaliação quanto a real necessidade e relação custo - beneficio da


mecanização dos procedimentos de movimentação de mercadorias.

Logística Empresarial
25

i) Automação - avaliação quanto a real necessidade e relação custo-beneficio de automatizar


o gerenciamento da armazenagem, sistema de controle e demais sistemas administrativos.

j) Controle- planejamento, implantação e acompanhamento metódico de um adequado sistema


de registros dos recebimentos, tempo de permanência da armazenagem, entregas e controle
do inventário físico de mercadorias, possibilitando a sua identificação e retirada imediatas.

k) Segurança - dotar a área de armazenagem de sistemas que garantam a integridade física das
mercadorias armazenadas.

l) Preço - compatibilidade dos preços calculados a partir da estrutura de custos resultante do


planejamento empresarial com o praticado pelas empresas congêneres no mercado.

6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM

Os custos básicos de uma operação de armazenagem que requerem maior atenção em seu
controle são os descritos abaixo.

1. Espaço para armazenagem e atendimento de pedidos


2. Forma de ocupação do espaço físico destinado à armazenagem
3. Equipamento utilizado
4. Mão-de-obra empregada
5. Sistema de controle da armazenagem

Logística Empresarial
26

O sistema de armazenagem a ser empregado difere para cada tipo de material, política de
estoques que a empresa emprega e mercado em que atua. Para tanto, teremos diversos tipos de
sistemas de armazenagem, com tecnologias cada vez mais diferenciadas ao longo das
necessidades da empresa.

6.1.2 TIPOS DE ARMAZÉM

Citaremos a seguir os principais tipos de organizações existentes na área de armazenagem.

1. Armazéns/Terminais EADI – Estações Aduaneiras do interior


Foco: armazenamento de mercadorias retidas na alfândega e execução de processos primários
de fabricação (sem transformação de produto).

2. Armazéns/Terminais Carga Geral


Foco: armazenamento de mercadorias gerais, não tendo especialização.

3. Armazéns/Terminais Frigoríficos
Foco: armazenamento de mercadorias que necessitam de refrigeração controlada.

4. Armazéns/Terminais Portuários: Públicos e Privados


Foco: armazenamento de cargas retidas na alfândega, em recintos portuários controlados.

5. Armazéns/Terminais Aeroportuários: Públicos e Privados


Foco: armazenamento de cargas sujeitas à alfândega em recintos aeroportuários controlados.

6. Armazéns/Terminais Contêineres
Foco: armazenamento de contêineres, podendo ser retidos na alfândega ou não.

7. Armazéns/Terminais Granéis: Líquidos e Sólidos


Foco: armazenamento de mercadorias sem embalagem, em estado natural.

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27

8. Armazéns/Terminais Industriais ou Comerciais - Centros de Distribuição Foco:


realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física.

As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de mercadorias,


administração de informações, emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros
documentos e, em alguns casos, agregação de valor intrínseco (físico), como a colocação de
embalagens e rótulos e a preparação de kits comerciais (compre dois e leve três, por exemplo).

6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM

Os sete passos de desenvolvimento de um plano para a armazenagem adequada, profissional e


lucrativa serão observados abaixo.

1. Entender o processo atual de armazenagem

Como base para o processo do Plano Estratégico, as seguintes perguntas deverão ser
totalmente respondidas:
Qual a variedade dos SKUs (itens de estoque unitário) que está sendo oferecida? Qual a
quantidade adicional dos SKUs solicitada pelos seus clientes?
Qual a quantidade adicional dos SKUs que o marketing está solicitando ou considerando?
Quais são os atuais processos de atendimento feitos pelo armazém?

2. Estabelecer objetivos, prioridades e critérios de avaliação

Interagir com a liderança da empresa para estabelecer os objetivos de curto, médio e longo
prazos para a Armazenagem Ideal. Entender as prioridades da organização com relação ao
serviço ao cliente, às ameaças competitivas, pontos fracos, pontos fortes e oportunidades,
redução de inventário, restrições de capacidades e outros fatores que podem impactar a direção
estratégica da armazenagem. Ao mesmo tempo, entender o critério de avaliação a ser utilizado
na análise qualitativa de níveis e abordagens alternativas para a Armazenagem Ideal.

Logística Empresarial
28

3. Estabelecer um Banco de Dados

Obter as seguintes informações operacionais:


Previsão de mercado para negócio global e crescimento dos SKUs. Histórico
de pedidos para determinar o perfil do pedido e análise ABC. Características
do produto (isto é, definições da carga unitária).
Atual layout da instalação, local e restrições.
Atuais custos de armazenagem.
Critérios de avaliação e fatores econômicos.
Atuais procedimentos de estocagem, separação e embalagem Visão
mensal dos níveis de estoque por produto
Grau de informatização utilizado no armazém

4. Identificar e documentar estratégias alternativas para Armazenagem Adequada.

Usando os dados que foram coletados, determinar o que é comum entre as várias ofertas de
produto, ou seja, verificar o que é de uso comum. Depois, analisar o processo de produção para
determinar em que ponto a Armazenagem Ideal será mais benéfica e menos obstrutiva, como
será geradora de ganhos operacionais. Elaborar e analisar abordagens alternativas sob medida,
incluindo o desenvolvimento das necessidades de equipamento, materiais, mão-de-obra,
sistemas e capital. Em cada alternativa, revisar o processo de adequação para determinar o
tempo do ciclo e, então, compará-lo com o atual “lead-time” do pedido (período que demora
para atender plenamente o pedido de reposição). Baseado na análise, determinar o correto mix
de produtos genéricos para realizar o inventário de produtos acabados. Uma vez determinado o
mix, projetar os níveis apropriados de inventário. Baseado nestas projeções, desenvolver
configurações e/ou opções alternativas de estocagem. Definir projeção de espaço, equipamento
e pessoal para cada alternativa.

Logística Empresarial
29

5. Avaliar as estratégias alternativas do sistema de controle

Avaliar as estratégias alternativas disponíveis do sistema de administração do armazém que


atendam à funcionalidade global de Armazenagem Ideal. Assegurar que a solução WMS
(Sistema de Gerenciamento de Armazéns) possa incorporar uma função de programação de
atividades.
É crítico que seja estabelecida uma lista de requisitos.

6. Avaliar planos estratégicos alternativos da Armazenagem Ideal

Definir os custos de investimento, instalação e operação de cada alternativa. Executar uma


análise econômica e uma análise qualitativa. Selecionar a melhor alternativa estratégica de
Armazenagem Ideal, baseada nas avaliações econômicas e qualitativas globais.

7. Desenvolver um plano de ação

O Plano Estratégico de Armazenagem Ideal selecionado deve ser traduzido em um plano de


ação da empresa. O plano de ação deve estar em fase e ilustrar claramente os sistemas de
movimentação de materiais, sistemas de estocagem, sistemas de produção e embalagem e
sistemas de controle de material para o Plano Estratégico da Armazenagem recomendado.

6.2 ESTOQUE

6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE

1. Estoque de Proteção ou Hedge Inventory - É feito quando excepcionalmente está previsto


um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal de estoque e gerar uma
quebra na produção e/ou vendas. Normalmente são greves, problemas de novas legislações,
período de negociação de nova tabela de preços, etc.

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30

2. Estoque de Segurança ou Safety Stock - Quantidade mantida em estoque para suprir nas
ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando a oferta para repor estoque
ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que a esperada e/ou quando o tempo de
ressuprimento é maior que o esperado e/ou quando houver erros de controle de estoque que
levam o sistema de controle a indicar mais material do que a existência efetiva.

3. Estoque em trânsito - Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem nos veículos


de transporte durante sua entrega.

4. Estoque Inativo - Refere-se a itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída nos
últimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio administrador do
estoque.

5. Estoque Máximo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que ocorra o


acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou financeiro.

6. Estoque Médio - Refere-se a quantidade determinada previamente, que considera a metade


do lote normal mais o estoque de segurança.

7. Estoque Mínimo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que ocorra o


acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido com "Estoque de
Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento".

8. Estoque Pulmão - Refere-se a quantidade determinada previamente e de forma estratégica,


que ainda não foi processada. Pode ser de matéria-prima ou de produtos semi-acabados.

9. Estoque Regulador - É normalmente utilizado em empresas com várias unidades/filiais,


onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis faltas em outras unidades.

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10. Estoque Sazonal - Refere-se a quantidade determinada previamente para se antecipar a


uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com que a produção ou
consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade.

6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES

Excluindo o custo de aquisição da mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser
divididos em três categorias:

a) Custo de pedir- Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição


de quantidades requeridas para reposição de estoque. Os custos de pedir são definidos em
termos monetários por pedido;

b) Custos de manter estoque- Estão associados a todos os custos necessários para manter certa
quantidade de mercadorias por um período de tempo; e

c) Custo total- É definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoque.

6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE

a) Objetivos de Custo - O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo


total;

b) Objetivos de Nível de pedir- O objetivo é obter o máximo equilíbrio entre a produção e o


custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado aos clientes, de outro lado.

6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE

a) Métodos de empurrar estoque (tipo push)- Um método popular de gestão de inventário,


especialmente quando há mais de um depósito no sistema de distribuição, é alocar estoques
aos armazéns conforme a necessidade esperada nos mesmos. Este enfoque é particulamente
vantajoso quando os lotes

Logística Empresarial
32

econômicos de produção ou compra são maiores que as necessidades de curto prazo dos
depósitos. As questões básicas que o método deve responder são: quanto estoque deve ser
enviado para cada depósito? Como alocar as sobras do balanço entre oferta e demanda entre
os diversos armazéns?

b) Métodos de puxar estoques (tipo pull) - Pode-se manter controle mais apurado dos
estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos outros. Apenas o
estoque necessário para atender a demanda daquele ponto precisa ser mantido.

 Estoque para demanda- Um dos sistemas de puxar estoques mais simples e comum.
Muitos métodos de fácil entendimento, apesar de não serem os teoricamente mais
eficientes, são os melhores na prática, pois são sempre bem executados. A idéia básica
do método é manter os níveis de inventário proporcionais a sua demanda.

 Ponto de Reposição- Conhecido também como método do estoque mínimo, objetiva


manter investimento ótimo em estoques. Ou seja, caso o estoque esteja muito elevado,
os custos de sua manutenção serão excessivos. Caso esteja muito baixo, podem-se
perder vendas ou ocasionar freqüentes paradas na produção.

6.3 JUST IN TIME (JIT)

Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a
produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de
componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos.

A técnica JIT é vantajosa quando (1) os produtos têm alto valor unitário e necessitam de alto
nível de controle, (2) necessidades ou demandas são conhecidas com alto grau de certeza, (3)
os tempos de reposição são pequenos e conhecidos e

Logística Empresarial
33

(4) não há benefício econômico em suprir-se com quantidades maiores que as requeridas.

O JIT requer os seguintes princípios:

a) Qualidade - deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de qualidade reduzirão o
fluxo de materiais;

b) Velocidade - essencial em caso de pretender atender à demanda dos clientes diretamente


conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques;

c) Confiabilidade - pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção;

d) Flexibilidade - importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir fluxo
rápido e lead time curtos;

e) Compromisso - Essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo que o


cliente receba sua mercadoria no prazo e no local determinado sem que haja qualquer tipo
de problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda.

6.4 MOVIMENTAÇÃO

A análise de terceirização ou não das atividades de armazenagem está diretamente ligada à


crítica dos seguintes itens::Foco da organização, Nível de risco estratégico, Gerenciamento:
disponibilidade e filosofia, Capital: custo e disponibilidade, Mão-de- obra, Flexibilidade,
Controle.

Mas ainda podemos focar claramente que a decisão em realizar o processo de armazenagem e,
consequentemente, a movimentação de materiais foca-se em duas contundentes perguntas: Sua
organização possui, atualmente, gerenciamento suficiente para uma nova operação de
armazenagem? Se a resposta for não, qual é o risco de uma terceirização com pessoas
desconhecidas?

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6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO

1. Princípio do planejamento: É necessário determinar o melhor método, do ponto de vista


econômico, para a movimentação de materiais, considerando-se as condições particulares de
cada operação.

2. Princípio do sistema integrado: Devemos planejar um sistema que integre o maior número
de atividades de movimentação, coordenando todo o conjunto de operação.

3. Princípio do fluxo de materiais: É fundamental planejar o fluxo contínuo e progressivo


dos materiais.

4. Princípio da simplificação: Devemos procurar sempre reduzir, combinar ou eliminar


movimentação e/ou equipamentos desnecessários.

5. Princípio da gravidade: A força motora mais econômica é a gravidade. Ao armazenar,


lembre-se de usá-la para evitar empilhadeiras, esteiras etc.

6. Princípio da utilização dos espaços (Princípio da verticalização): O aproveitamento dos


espaços verticais contribui para o descongestionamento das áreas de movimentação e para a
redução dos custos da armazenagem.

7. Princípio do tamanho da carga (Unitização): A economia em movimentação de materiais


é diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada.

8. Princípio da segurança: A produtividade aumenta conforme as condições de trabalho


tornam-se mais seguras.

9. Princípio da mecanização - automação: Usar equipamento de movimentação mecanizado


ou automático sempre que possível e viável.

Logística Empresarial
35

10. Princípio da seleção de equipamento: Na seleção do equipamento de movimentação,


considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, o movimento a ser realizado e o(s)
método(s) a ser(em) utilizado(s).

11. Princípio da padronização: Padronizar métodos, bem como tipos e tamanhos dos
equipamentos de movimentação e das cargas utilizadas.

12. Princípio da flexibilidade: Procurar sempre equipamentos versáteis, pois o seu valor é
diretamente proporcional à sua flexibilidade.

13. Princípio do peso morto: Quanto menor for o peso próprio do equipamento móvel em
relação à sua capacidade de carga, mais econômicas serão as condições operacionais.

14. Princípio do tempo ocioso: Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do equipamento
quanto da mão-de-obra empregada na movimentação de materiais.

15. Princípio da movimentação: O equipamento projetado para movimentar materiais deve


ser mantido em movimento.

16. Princípio da manutenção: Planejar a manutenção preventiva e corretiva de todos os


equipamentos de movimentação.

17. Princípio da obsolescência: Substituir os métodos e equipamentos de movimentação


obsoletos sempre que métodos e equipamentos mais eficientes vierem a melhorar as operações.

18. Princípio do controle: Empregar o equipamento de movimentação de materiais para


melhorar o controle de produção, controle de estoques e preparação de pedidos.

19. Princípio da capacidade: Usar equipamentos de movimentação para auxiliar a atingir a


plena capacidade de produção.

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36

20. Princípio de desempenho: Determinar a eficiência da movimentação de materiais em


termos de custo por unidade movimentada.

A escolha de um determinado equipamento de movimentação está condicionada não só à carga


que este deverá transportar, mas também às condições em que operará.

Quando for destinado ao uso interno em indústrias, armazéns, lojas etc., corredores e altura do
local são fatores determinantes da escolha.

Seguem abaixo dez dicas de como selecionar adequadamente seu equipamento de


movimentação para suas atividades logísticas.

1. Tipo de carga a ser movimentada

Cronologicamente, a primeira consideração a ser feita antes de se determinar qual o


equipamento de movimentação mais adequado é quanto ao tipo de carga ou material a ser
movimentado.

Também é importante definir se este equipamento será utilizado para transportar um ou mais
tipos de cargas. Estes fatores determinam não somente que tipo de equipamento de
movimentação deverá ser considerado para as operações, mas também quais acessórios serão
exigidos.

2. Peso da carga a ser movimentada

A próxima consideração é com respeito ao peso da carga. Naturalmente, o peso é um aspecto


determinante da capacidade do equipamento de movimentação a ser adquirido. Porém, nesta
consideração deve-se incluir a maneira como a carga será movimentada.

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37

3. Dimensões da carga a ser movimentada

Como as dimensões variam, este é o próximo aspecto a ser considerado. Duas cargas com o
mesmo peso, mas de dimensões diferentes, podem requerer tipos diferentes de equipamentos
de movimentação, já que suas dimensões alteram o centro de gravidade da carga, variando a
capacidade do equipamento de movimentação.

4. Ciclo de movimentação das cargas

Ao analisar-se o local de trabalho onde o equipamento de movimentação operará, é necessário


considerar as distâncias que serão percorridas. Este fator é importante especialmente no caso
das áreas externas. Quando as distâncias a serem percorridas são grandes, são necessários
equipamentos de movimentação de maior velocidade.

5. Tipo de terreno a ser percorrido

Existem áreas externas pavimentadas e não-pavimentadas. No caso das áreas pavimentadas, é


necessário determinar o tipo de piso (concreto, asfalto, madeira etc.), já que este piso terá que
suportar o peso do equipamento de movimentação juntamente com o peso da carga a ser
transportada e o peso do operador da máquina. Este mesmo aspecto deve ser considerado ao se
analisar as áreas internas. Em uso, os equipamentos de movimentação criam cargas máximas
momentâneas, denominadas cargas dinâmicas, que ocorrem durante o deslocamento. Como
regra geral, as cargas em movimento são aproximadamente 20% maiores do que as cargas
estáticas.

No caso de terrenos não-pavimentados, é necessário considerar se o terreno é irregular etc.

Logística Empresarial
38

Estes fatores podem afetar a estabilidade do equipamento de movimentação e, portanto,


determinam não somente o modelo do equipamento de movimentação, mas também o tipo e
tamanho dos acessórios a serem utilizados.

6. O percurso a ser percorrido tem rampas?

As rampas limitam a capacidade dos equipamentos de movimentação pela tração disponível


nas rodas e pela força disponível para mover e empilhar a carga. É importante considerar o grau
de inclinação da rampa na especificação do equipamento de movimentação, para que este seja
capaz de vencê-la.

7. O percurso tem passarelas aéreas, pontes?

Estas considerações também são muito importantes, já que os equipamentos de movimentação,


com suas torres de elevação, possuem dimensões variadas, sendo necessária a escolha de um
tipo que permita a passagem sob pontes, túneis etc.

8. Qual a largura do corredor?

Em locais internos de operação, um fator crítico é a largura do corredor por onde o equipamento
de movimentação será movimentado. Considerando-se que o equipamento precisa posicionar-
se de frente à estrutura de estocagem, é necessário que o corredor permita tal manobra.

9. Qual a largura a ser utilizada para a estocagem?

Muitas empresas, como as de transportes, exigem movimentação de cargas aéreas fechadas em


vagões ou caminhões-baú, além do empilhamento interno em estruturas porta-paletes. Para
satisfazer a essas necessidades, existem torres de elevação de diversos tamanhos e alturas.

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10. Qual o tipo da indústria ou quais suas características ambientais?

As indústrias alimentícias, farmacêuticas e outras apresentam um aspecto adicional a ser


considerado: contaminação dos seus produtos por gases. Da mesma forma, alguns ambientes
fechados não permitem este tipo de poluição para não prejudicar a saúde e a produtividade dos
funcionários. Estes fatores devem ser cuidadosamente analisados, pois determinarão a escolha
do tipo de motor que acionará o equipamento de movimentação: a óleo, a gasolina, gás
liquefeito de petróleo (GLP) ou elétrico.

Logística Empresarial
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2º Bimestre

Logística Empresarial
41

7 TRANSPORTE

O transporte é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o estoque. As


necessidades do transporte podem ser atendidas das três maneiras básicas. Em primeiro lugar,
pode-se operar uma frota exclusiva de veículos. Em segundo lugar, podem-se fazer contratos
com empresas de transportes. Em terceiro lugar, a empresa pode contratar os serviços de várias
transportadoras que oferecem serviços diversos de transporte de cargas individuais. Esses três
tipos de transporte são normalmente chamados de privado, contratado e transporte comum
(eventual), respectivamente. Do ponto de vista do sistema logístico, três fatores são
fundamentais para o desempenho do transporte: custo, velocidade e consistência.

O custo do transporte é o pagamento pela movimentação entre dois pontos geográficos e as


despesas relacionadas com o gerenciamento e a manutenção de estoque em trânsito.

A velocidade do transporte é o tempo necessário para completar uma movimentação específica.


A velocidade e o custo do transporte relacionam-se de duas maneiras. Em primeiro lugar, as
empresas de transporte capacitadas para fornecer um serviço mais rápido normalmente cobram
taxas mais altas. Em segundo lugar, quanto mais rápido o serviço de transporte, mais curto será
o intervalo de tempo durante o qual o estoque ficará em trânsito e indisponível. Portanto, um
aspecto crítico no processo de seleção do modal de transporte mais indicado é o equilíbrio entre
a velocidade e o custo do serviço.

A consistência do transporte abrange variações do tempo necessário para executar uma


movimentação específica considerando diversos carregamentos. A consistência é um reflexo da
confiabilidade do transporte. Sem consistência no transporte, será necessária a formação de
maiores estoques de segurança como medida de proteção contra atrasos imprevisíveis no
serviço. A consistência do transporte afeta o risco de falta do produto, dado o nível de estoque
comprometido, tanto do lado do vendedor quanto do lado do comprador.

Logística Empresarial
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Existem três aspectos do transporte que os profissionais devem ter em mente com relação à rede
logística. Primeiro, a seleção de instalações estabelece uma estrutura de rede que gera o
conjunto de necessidades de transporte e limita as alternativas. Segundo, o custo total do
transporte envolve mais do que a fatura do frete. E, terceiro, todo o esforço no sentido de
integrar a capacitação do transporte em um sistema logístico pode ser inviabilizado se o serviço
de entrega for esporádico e inconsistente.

7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS

Os cinco modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o dutoviário


e o aéreo. A importância relativa de cada modal pode ser medida, em termos da quilometragem
do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da composição do tráfego. A tabela abaixo
resume a estrutura de custos fixos- variáveis de cada modal.

Ferroviário
Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas etc; Custo
variável baixo

Rodoviário
Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos); Custo
variável médio (combustível manutenção).

Aquaviário
Custo fixo médio (navios e equipamentos);
Custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem).

Dutoviário
Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controles das estações de
bombeamento);
Custo variável mais baixo (nenhum custo com mão-de-obra de grande importância)

Aeroviário
Custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de carga);
Alto custo variável (combustível, mão-de-obra, manutenção, etc).

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7.2 MODAL FERROVIÁRIO

A ferrovia é basicamente um transportador lento de matérias- primas ou manufaturados de baixo


valor para longas distâncias. A distância média da viagem é de 535 milhas, com velocidade
média de 20 milhas horárias. A distância média diária para um vagão é de cerca de 57 milhas
diárias. As baixas velocidades e pequenas distâncias diárias percorridas refletem o fato que o
vagão gasta 88% de seu tempo carregando e descarregando, locomovendo-se de um ponto a
outro dentro do terminal, sendo classificado e agregado em composições ou mesmo ficando
inativo durante uma queda sazonal de demanda.

Existem duas formas de serviço ferroviário, o transportador regular e o privado. Um


transportador regular vende seus serviços para qualquer usuário, sendo regulamentado em
termos econômicos e de segurança pelo governo. Já o transportador privado pertence a algum
usuário particular, que o usa com exclusividade.

O transporte é realizado tanto com carga cheia ou carga parcial. A carga cheia refere-se a um
carregamento com tamanho predeterminado, geralmente igual ou maior que a capacidade média
de um vagão para o qual se aplica uma taxa particular. O frete de carga cheia é menor do que o
frete de carga parcelada, refletindo o menor volume de manuseio exigido.

Vantagens Desvantagens (continua)

Pouco competitivo para pequenos carregamentos


Baixo custo para as grandes distâncias

Indicado para produtos de baixo valor e alta densidade Pouco competitivo para pequenas distâncias (< 500
km)

Adequado para grandes quantidades Pouco flexível (trabalha terminal a terminal)

Altos Custos Fixos (equipamentos, manutenção vias,


Transporta vários tipos de produtos
pátios e terminais)

Pouco influenciado pelas condições climáticas e de


Horários e serviços pouco flexíveis
tráfego

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Vantagens Desvantagens (conclusão)

Superior ao rodoviário em termos de consumo de Dependência de outros meios de transporte (


energia sobretudo o rodoviário)

Vantagens em termos ambientais

7.3 MODAL RODOVIÁRIO

O transporte rodoviário difere do ferroviário, pois serve rotas de curta distância de produtos
acabados ou semi-acabados. As vantagens inerentes do uso de caminhões são (1) o serviço porta
a porta, de modo que não é preciso carregamento ou descarga entre origem e destino, como
frequentemente ocorre com os modos aéreo e ferroviário; (2) a freqüência e a disponibilidade
de serviços e (3) sua velocidade e conveniência no transporte porta a porta.

Vantagens Desvantagens

Flexibilidade de serviço Unidades de carga limitada

Grande cobertura Limitado por condições climáticas

Manuseio de pequenos lotes Limitado pelo trânsito

Muito competitivo em distâncias curtas e Limitado pela infra-estrutura disponível


médias

Elevada adaptabilidade Limitado por regulamentações de circulação, horários.

Baixo investimento para operador Mais caro em grandes distâncias

Rápido, serviço ponto a ponto Custo variável por Km é relativamente alto

Menores custos de embalagem

7.4 MODAL DUTOVIÁRIO

Até hoje, o transporte dutoviário oferece um rol muito limitado de serviços e capacidades.
Petróleo bruto e derivados são os principais produtos que têm movimentação economicamente
viável por dutos.

Logística Empresarial
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A movimentação do duto é bastante lenta, sendo apenas cerca de 3 a 4 milhas horárias. A


lentidão é contrabalançada pelo fato de que o transporte opera 24 horas por dia e sete dia por
semana.

Com relação ao tempo de trânsito, o transporte dutoviário é o mais confiável de todos, pois
existem poucas interrupções para causar variabilidade nos tempos de entrega. Fatores
meteorológicos não são significativos e bombas são equipamentos altamente confiáveis. Além
disso, a disponibilidade de dutos é limitada apenas por seu emprego por outros usuários.

Danos e perdas são baixos, pois (1) líquidos e gases não estão sujeitos a danos no mesmo grau
que produtos manufaturados e (2) a quantidade de perigos que podem ocorrer na operação
dutoviária é limitada.

Vantagens Desvantagens

Funciona ponto a ponto para líquidos ou gases Alto investimento (direito a acesso, construção,
controle das estações, bombeamento)

Rapidez Adaptável a poucos tipos de produtos

Baixa utilização de mão de obra Não são flexíveis

Baixo custo de manutenção

Longa vida útil

Operam 24 h

Não existe container/veículo para retorno

7.5 MODAL AQUAVIÁRIO

O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo curso


refere-se ao transporte marítimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam tráfego
regular, pertencentes a Conferências de Frete, Acordos Bilaterais e os outsiders, como aqueles
de rota irregular, os “tramps”.

Logística Empresarial
46

Vantagens Desvantagens

Competitivo para grandes cargas (baixo custo por Baixa Velocidade


ton x Km transportada)

Carrega qualquer tipo de carga Limitado a mercados com orla marítima ou rios
navegáveis

Menor custo de transporte Muito pouco flexível

7.6. MODAL AEROVIÁRIO

O transporte aéreo tem tido uma demanda crescente de usuários no segmento de cargas com
serviço regular, mesmo apesar de seu frete exceder o valor do frete rodoviário mais de três
vezes e quatorze vezes o ferroviário. A vantagem do modo aéreo está em sua velocidade sem
paralelo, principalmente para longas distâncias.

A disponibilidade e a confiabilidade podem ser consideradas boas sob condições normais de


operação. A variabilidade do tempo de entrega é baixa em termos absolutos, apesar de o tráfego
aéreo ser bastante sensível a falhas mecânicas, condições meteorológicas e congestionamentos.
Comparando-se sua variabilidade com seu tempo médio de entrega, a situação se inverte, pois
se apresenta então como um dos modais menos confiáveis.

Vantagens Desvantagens

Velocidade de transporte Elevado custo para maioria dos produtos

Boa confiabilidade e freqüência entre as principais Custo variável muito elevado ( combustível,
cidades manutenção, M.O, intensa e especializada)

Adequado para produtos de elevado valor a longas Pouco flexível por trabalhar terminal a terminal
distâncias

Adequado para situações de emergência a longas


distâncias

7.7 FATORES QUE AFETAM OS CUSTOS DE TRANSPORTE

O custo de transportar um produto a uma certa distância varia em função:

Logística Empresarial
47

a) Do transporte utilizado;

b) Das características do produto: densidade, facilidade de armazenagem, facilidade de


manipulação, risco de roubo, danos e necessidades de embalagens apropriadas;

c) E de diversos outros fatores externos: localização, natureza e força da regulamentação,


equilíbrio do tráfego de fretes, sazonalidade na movimentação de produtos.

7.8 INTEGRAÇÃO ENTRE MODAIS

A integração entre modais pode ocorrer entre vários modais (aéreo-rodoviário, ferroviário-
rodoviário, aquaviário-ferroviário, aquaviário-rodoviário) ou ainda entre mais de dois modais.

Nessas operações, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade econômica da


alternativa. O mais preocupante é que são justamente os terminais uma das principais barreiras
ao desenvolvimento do intermodalismo no Brasil.
Uma das principais técnicas utilizadas no intermodalismo está relacionada ao acoplamento
entre modais. Focando a integração entre modal rodoviário e o ferroviário, esse tipo de
abordagem pode ser classificada da seguinte forma:

 Container on flatcar (Cofc): Caracteriza-se pela colocação de um contêiner sobre um


vagão ferroviário. Também existe a possibilidade de posicionar dois containeres sobre
um vagão para aumentar a produtividade da ferrovia. Nos EUA e na Europa, esse tipo
de operação é comum. Entretanto, no Brasil, para muitos trechos seria inviável,
principalmente devido as restrições de altura em túneis.
 Trailer on flatcar (Tofc): Também conhecido como piggyback, teve origem nos
primórdios da ferrovia norte-americana. Consiste em colocar uma carreta (semi-
reboque) sobre um vagão plataforma. Essa operação tem como principal benefício
reduzir custos e tempo com o transbordo da carga entre

Logística Empresarial
48

modais, evitando investimentos em equipamentos de movimentação em terminais rodo-


ferroviários;
 Car less: Como o próprio nome sugere, é uma tecnologia que não utiliza o vagão
ferroviário convencional. Consiste na adaptação de uma carreta que é acoplada a um
vagão ferroviário igualmente adaptado, conhecido como truck ferroviário. Com este
sistema, pode ser criado um trem específico ou misto, ou seja, com outros tipos de
vagões.

No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles é chamado


Rodotrilho.

O transporte de carga utilizando uma das formas citadas acima ainda é pouco representativo no
Brasil. Outro dado interessante é que no Brasil não existe um fluxo regular de tecnologia car
less. Entretanto, estamos passando por um momento em que essas operações vão torna-se
realidade.

Há alguns fatores que podem aumentar a intermodalidade, são eles:

a) Melhorar a eficiência e reduzir custos nas interfaces


b) Modernizando equipamentos
c) Melhorando acessos
d) Melhorando e barateando armazenagem
e) Funcionando ininterruptamente
f) Simplificando os procedimentos burocráticos
g) Atualizando legislação e normas referentes ao trabalho nos terminais.

Os principais fatores para evolução da intermodalidade no Brasil estão relacionados com ações
infra-estruturais que dependem de investimentos privados e públicos, regulamentação do OTM
e investimentos em ativos que viabilizem esta prática e também do posicionamento das
empresas (embarcadores) em avaliar sistematicamente as alternativas que estão surgindo.

Logística Empresarial
49

7.9 MULTIMODALIDADE

Transporte multimodal de cargas, é aquele que regido por um único contrato, utiliza duas ou
mais modalidades de transporte, desde a origem até o destino, e é executado sob a
responsabilidade única de um OTM (Operador de Transporte Multimodal).

O transporte multimodal de cargas compreende além do transporte em si, os serviços de coleta,


de unitização, dezunitização, movimentação, armazenagem e entrega de carga para o
destinatário, bem como a realização de todos os serviços correlatos que forem contratados entre
a origem e o destino, inclusive de consolidação e desconsolidação documental de cargas.

A multimodalidade é:

a) Integração logística perfeita de todos os modais;


b) Um importante instrumento de vendas para micro, pequenas e médias empresas;
c) Ferramenta fundamental para uma política de exportação competitiva, se o país a quiser
ter, para dar meios adequados de concorrer ao mercado internacional;
d) Estrutura tributária simplificada;
e) Menor burocracia.
f) Redução de custos diretos e indiretos;
g) Otimização das matrizes de transporte e sua infra-estrutura;
h) Maior eficácia energética;
i) Redução ou diminuição das ineficiências resultantes da utilização sucessiva dos vários
modais, sem planejamento e coordenação única;

Os principais obstáculos são:

a) Estrutura tributária complexa,


b) Superposição com outros encargos fiscais federais e municipais;
c) Falta de investimento público em infra-estrutura intermodal;
d) Falta de ambiente legal e econômico estável para atrair investimentos privados;

Logística Empresarial
50

A multimodalidade e a intermodalidade são operações que se realizam pela utilização de mais


de um modal de transporte. Isto quer dizer transportar uma mercadoria do seu ponto de origem
até a entrega no destino final por modalidades diferentes.

A intermodalidade caracteriza-se pela emissão individual de documento de transporte para cada


modal, bem como pela divisão de responsabilidade entre os transportadores. Na
multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um documento de transporte,
cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto de origem até o ponto de destino. Este documento
é emitido pelo OTM, que também toma para si a responsabilidade total pela carga sob sua
custodia.

Logística Empresarial
51

8 DISTRIBUIÇÃO FISICA

Segmento da logística empresarial que corresponde ao conjunto das operações associadas à


transferência de bens desde o local de sua produção até o local de destino e ao fluxo de
informações.

A distribuição física deve garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições
comerciais, oportunamente e a preços competitivos.

8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO "UM PARA UM"

Na distribuição um para um, o carregamento do veiculo é realizado de forma a lotá- lo


completamente. Ao carregar o caminhão, vai se acomodando a carga nos espaços disponíveis,
visando o melhor aproveitamento possível de sua capacidade. Esse aspecto é importante, pois
na distribuição um para muitos, não se consegue, com freqüência um bom aproveitamento do
espaço dentro do veiculo. Na linguagem do pessoal de transportes, este tipo de distribuição um
para um é denominado transferência de produtos.

A distribuição um para um, é influenciada por alguns fatores, quando encarada sob o ponto de
vista logístico. São eles:

 Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino;


 Velocidade operacional;
 Tempo de carga e descarga;
 Tempo porta a porta;
 Quantidade ou volume do carregamento (medida em toneladas, metros cúbicos,
paletes, etc.);
 Disponibilidade de carga de retorno;
 Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
 Valor unitário;
 Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel, etc.);

Logística Empresarial
52

 Grau de fragilidade;
 Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
 Custo total.

8.2 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA OU “UM PARA MUITOS"

Neste tipo de distribuição, o veiculo é carregado no CD do varejista com mercadorias


destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega pré-determinado.

A distribuição um para muitos é influenciada por alguns fatores, quando encarada sob o ponto
de vista logístico. São eles:

 Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega, sendo cada bolsão
alocado normalmente a um veiculo;
 Distância entre o CD e o bolsão de entrega;
 Tempo de parada em cada cliente;
 Tempo de ciclo(necessário para completar um roteiro e voltar ao deposito);
 Freqüência das visitas às lojas ou aos clientes(diária, dia sim, dia não, semanal);
 Quantidade de mercadoria (medida em toneladas, metros cúbicos, caixas, paletes) a ser
entregue em cada loja ou cliente do roteiro;
 Densidade da carga;
 Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
 Valor unitário;
 Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel);
 Grau de fragilidade;
 Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
 Custo global.

No caso da distribuição um para muitos, a escolha do tipo de veiculo mais apropriado para um
serviço depende de vários fatores, destacando-se os seguintes:

Logística Empresarial
53

 Distância do bolsão, ou zona de entrega, até o deposito ou CD;


 Densidade, medida em número de pontos visitados por KM 2, no bolsão;
 Tempo médio de parada em cada cliente visitado;
 Quantidade média de mercadoria entregue em cada visita;
 Velocidade média de percurso.

Por outro lado, dependendo dos fatores condicionantes e das características do veículo, o roteiro
de distribuição num determinado bolsão pode ficar limitado pela capacidade do veículo, ou pelo
tempo disponível dentro da jornada de trabalho.

Uma outra possibilidade seria a adoção de um veiculo de pequena capacidade de carga, para
uma rota em que as entregas são feitas com certa rapidez. O veículo sairia lotado do CD, mas
tenderia a voltar muito cedo para o deposito, já que o roteiro de entregas seria completado bem
antes do fim do dia. Uma possibilidade de correção seria obrigar o veiculo a realizar mais de
uma viagem por dia, mas essas soluções nem sempre é aceitável na prática.

A situação ideal é aquela que leva a um equilíbrio entre os dois fatores. Isto é, o veiculo é
plenamente utilizado na sua capacidade, ao mesmo tempo em que trabalha durante todas as
horas úteis do dia. Nem sempre se pode chegar a essa solução ideal, mas devemos buscar uma
configuração que se aproxime ao máximo dela. No fundo, o que se esta buscando é a solução
que, atendendo as necessidades dos clientes, apresente o menor custo possível.

8.3 CROSS DOCKING

No correr dos anos, a distribuição tem seguido dois padrões. Pelo primeiro padrão, denominado
de distribuição baseada na fonte, as empresas centralizavam estoques e despachavam para as
localidades dos clientes, por meio de entregas parceladas ou menor que carga de caminhão.

Ambiente ideal da distribuição baseada na fonte:

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54

 Alto valor/produtos de baixo peso;


 Disponibilidade de estoque é uma preocupação;
 Ciclos de entrega curtos não são necessários;
 Itens de lenta movimentação com padrões de demanda instáveis.

Pelo segundo padrão, denominado de distribuição baseada no mercado, as empresas estocam


localmente, atendem aos pedidos do cliente por meio do deposito local e despacham aos clientes
da região.

Ambiente ideal da distribuição baseada no mercado:

 Produtos de baixo valor agregado;


 Altos custos de transporte;
 Ciclos de entrega curtos;
 Padrões de demanda estáveis;
 Entregas parceladas.

Um novo padrão tem sido considerado pela empresas- o cross docking- que combina o melhor
dos dois padrões.

Ambiente ideal para o cross docking:

 Produtos de alto valor;


 Entregas parceladas;
 Disponibilidade de estoque;
 Custos de estocagem e manuseio são significativos;
 Acomoda qualquer padrão de entrega de itens de lenta ou de rápida movimentação.

O cross docking pode ser definido como uma operação de distribuição em que os produtos são
recebidos, selecionados e encaminhados para outro veículo. No entanto, essa operação necessita
de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e

Logística Empresarial
55

saída de produtos.

O investimento em estoque é substancialmente reduzido pela eliminação de múltiplos locais de


estocagem e a sincronização é obtida com a otimização da utilização dos recursos do armazém.

Este tipo de operação também elimina altos custos de manuseio de produtos que ocorrem no
sistema de distribuição baseado no mercado. Podem eliminar ainda os longos ciclos de tempo
da distribuição baseada na fonte, quebrando as cargas cheias em locais de separação em que os
produtos são redirecionados para entrega local.

Na operação cross docking, os ativos (estoques e armazéns) são substituídos por informações.
Pode se perceber quão critico e importante é ter sistemas de informação de alto nível e
capacidade de planejamento, de modo a evitar gargalos no tempo de entrega e saída de produtos
de um veiculo para outro. No entanto, ela pode não servir para todo tipo de circunstancias e
deve ser cuidadosamente avaliada.

Existem três níveis de cross docking:

a) O nível 1 o do cross docking paletizado, em que os produtos chegam de várias fábricas ou


fornecedores e vão para outro veiculo diretamente para clientes, sem nenhuma outra seleção
ou preparação;
b) O nível 2 é o do cross docking com separação, em que os produtos são recebidos e
separados por caixas para uma região especifica;
c) O nível 3 é o do cross docking com separação e reembalagem. Esse é o nível em que o
conceito de depósito expande para atividades que são tradicionalmente realizadas nas
fabricas e, assim, posiciona a função de distribuição como uma peça vital ao sucesso de uma
empresa.

Logística Empresarial
56

9 LOGÍSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL

Os bens industriais apresentam ciclos de vida útil de algumas semanas ou de alguns anos, após
o que serão descartados pela sociedade, de diferentes formas, constituindo os produtos de pós -
consumo e os resíduos sólidos em geral. Estes produtos ou materiais de pós- consumo, se não
retornarem ao ciclo produtivo de alguma forma, em quantidades adequadas, constituir-se-ão em
acúmulos que excederão, em alguns casos, as diversas possibilidades e capacidades de
“estocagem” dos mesmos, transformando-se em “problemas” ambientais com “visibilidade”
crescente no limiar de nosso século.

A Logística Reversa, uma nova área da Logística Empresarial, preocupa-se em equacionar a


multiplicidade de aspectos logísticos do retorno ao ciclo produtivo destes diferentes tipos de
bens industriais, dos materiais constituintes dos mesmos, bem como dos resíduos industriais,
através de reutilização controlada do bem e de seus componentes ou da reciclagem dos materiais
constituintes, dando origem a matérias primas secundárias que se reintroduzirão ao processo
produtivo.

As diferentes alternativas e formas de comercialização, desde a captação dos bens de pós-


consumo ou dos resíduos industriais até a sua reutilização ou através do reaproveitamento de
seus materiais, constituem os Canais de Distribuição Reversos.

A redução do ciclo de vida mercadológico dos produtos, a introdução de novas tecnologias e


materiais na constituição dos mesmos, a obsolescência precoce dos produtos, a vertiginosa febre
de novos lançamentos de produtos, o alto custo de reparos face ao preço do bem, entre outros
motivos, tem aumentado as quantidades de bens descartados.

Este Novo Momento Histórico, de alta descartabilidade, tem gerado uma crescente sensibilidade
ecológica na sociedade, pela proximidade ao seu cotidiano, causada pela “visibilidade”
progressiva dos excessos destes descartes, somando-se à crescente proximidade dos desastres
ecológicos.

Logística Empresarial
57

Esgotam-se as capacidades dos “Sistemas de Disposição Final Tradicionais” destes bens de


pós – consumo, os aterros de diversas classificações e a incineração, aumentando os custos
ecológicos a serem pagos pela sociedade se não adequadamente equacionados.

A Logística Reversa tem sido utilizada como uma importante ferramenta de aumento de
competitividade e de consolidação de imagem corporativa, quando inserida na estratégia
empresarial e em particular na estratégia de Marketing Ambiental, em empresas que privilegiam
uma visão de Responsabilidade Empresarial em relação ao Meio Ambiente e à Sociedade.

Para tanto, é necessário equacionar corretamente os diversos aspectos envolvidos no


estabelecimento dos “Canais de Distribuição Reversos” dos materiais e produtos de pós -
consumo, ambiente de atuação da Logística Reversa, estabelecer as adequadas relações de
parcerias entre as empresas das cadeias reversas, o “Supply Chain” Reverso, estabelecer
relações positivas na busca de soluções com diferentes áreas de governo, permitindo melhor
aplicabilidade das “Legislações Ambientais” e detectar as “Tendências Ecológicas” da
sociedade que darão o suporte às estratégias modernas de Marketing Ambiental e valorizarão a
imagem corporativa da organização.

Fatores Tecnológicos, Econômicos, Legislativos, Logísticos, e mais recentemente, os


Ecológicos influem diferentemente na organização destes “ Canais de Distribuição Reversos”,
e as empresas necessitam planejar convenientemente suas estratégias adequando-as aos novos
paradigmas e tendências de consumo da sociedade moderna.

Esta atuação de Responsabilidade Ambiental, além de impactar positivamente na imagem


institucional das empresas, permitirá que uma Nova Economia de negócios se intensifique com
enormes possibilidades de geração de empregos, de serviços e de desenvolvimento tecnológico,
tanto mais “visível” quanto maior a consciência da sociedade ao desenvolvimento sustentado.

Logística Empresarial
58

Diversos autores caracterizam as atitudes ou fases empresariais relativamente ao meio


ambiente, entre os quais o Council of Logistics Management (C.L.M.), que em uma pesquisa
junto a 17 empresas, na década de 90, constatou 3 principais atitudes empresariais neste sentido:
Atitude Reativa, Atitude Pró Ativa e Atitude de Busca de Valor.

A atitude empresarial reativa em relação ao meio ambiente é caracterizada pelo cumprimento


da legislação e regulamentos, revelando uma visão introspectiva, ou em outras palavras, os
impactos de seus produtos ou processos ao meio ambiente não fazem parte das reflexões
estratégicas da empresa. No sentido de se desembaraçar de seus resíduos utiliza a venda ou a
simples retirada dos mesmos evitando custos de disposição final. Desta forma a organização
empresarial não prevê atividades especiais para a gestão do meio ambiente e nenhum
comprometimento da hierarquia superior.

Empresas que revelam uma visão pró – ativa em relação à responsabilidade ambiental
caracterizam-se pelo comprometimento da hierarquia superior com os problemas ambientais
designando, em sua organização, áreas especializadas para o equacionamento dos problemas
ligados à gestão ambiental e visando antecipar-se aos regulamentos e legislações, adquirindo
experiência em sua especialidade setorial e colaborando eventualmente com os poderes
públicos no correto estabelecimento destas legislações. Estabelece programas e diretrizes de
gestão de resíduos e desenvolve suas redes logísticas reversas evitando os impactos negativos
de seus produtos e processos ao meio ambiente . Desenvolve vantagem competitiva através de
performance superior no cumprimento das legislações existentes, através de modificações em
seus produtos tornando-os menos agressivos ao meio ambiente, .

Empresas que se encontram na fase de agregar valor aos seus produtos, processos e serviços,
através da responsabilidade ética com a sociedade e com o meio ambiente, caracterizam-se por
desenvolver as atividades com visão sistêmica da empresa em sua cadeia produtiva, ou seja,
desenvolveram capacidade empresarial de agregar valor aos seus produtos e serviços na medida
em que sejam

Logística Empresarial
59

efetivamente perceptíveis aos clientes e à sociedade através de uma cultura empresarial


comprometida com estes valores. Esta cultura permeada ao longo de todos os níveis
hierárquicos garante um elevado grau de satisfação e orgulho dos colaboradores que se traduzirá
em maior criatividade em suas funções e em processos de melhorias constantes.

Desta forma, empresas nesta fase de desenvolvimento organizacional, elaboram suas estratégias
através desta visão holística do novo ambiente empresarial, obtendo retornos em reduções de
custos operacionais, ganho de competitividade, e reforço de sua imagem corporativa. Dentre
suas principais ações estratégicas neste sentido incentiva as diversas áreas especializadas na
concepção e operação de redes de distribuição reversas, de sistemas de reciclagens internos e
em parcerias nas cadeias reversas, além de outras atividades relacionadas. As empresas que
apresentaram esta visão estratégica, nesta pesquisa, são as de melhor performance e
normalmente líderes em seus setores de negócios, tendo como principais metas:

 Criação de imagem diferenciada e de novas oportunidades de lucros através da


introdução das preocupações ambientais em sua reflexão estratégica corporativa.

 Busca constante de produtos e processos de menor impacto ao meio ambiente em acordo


com os princípios do desenvolvimento sustentado.

Selecionamos algumas atitudes típicas destas empresas líderes que buscam agregar valor às
suas atividades empresariais através desta visão ética e responsável quanto ao impacto de seus
produtos ao meio ambiente:

 Avaliação dos produtos e processos através da Análise de Ciclo de Vida Ambiental

A Análise do Ciclo de Vida Útil dos Produtos estuda o impacto ambiental dos produtos desde
a extração das matérias-primas para a sua fabricação, seus insumos , transportes, distribuição
direta e reversa, uso , manutenção , até a sua

Logística Empresarial
60

disposição final, tornando-se também conhecida com a expressão: “análise dos produtos do
berço ao túmulo”.

As recentes normas ISO 14000, sobre Sistemas de Gestão Ambiental, contemplam esta técnica
nos capítulos referentes ao inventário, avaliação do impacto e interpretação do ciclo de vida dos
produtos.

A idéia fundamental é a de que se tenha um instrumento para decidir qual o nível de impacto
ambiental de um produto ao longo de sua vida e poder compará-lo em todas as fases desta, o
que poderá trazer muitas surpresas às considerações atuais.

Altamente científico e complexo poderá tornar mais claro alguns casos clássicos como o da
escolha da melhor alternativa: embalagem retornável ou descartável. Do ponto de vista
econômico analisaríamos os custos comparados de produção para o mesmo volume envasado,
os custos logísticos integrados, os custos administrativos, ganhos em vantagens competitivas,
etc. Do ponto de vista do impacto ambiental examinaríamos que a retornável possui longa vida
e portanto, produção menor facilitando sua reciclabilidade, entre outros, enquanto que a
descartável é mais leve e tem melhor concepção logística acarretando menor poluição no
transporte, etc.

Possivelmente haverá maior clareza nas decisões da sociedade sobre qual o ônus de cada agente
que intervêm na forma de destinação final dos produtos. Nesta nova visão poderia ser imputado,
de forma objetiva, os correspondentes custos ecológicos até a disposição final do produto, em
função de sua maior ou menor reciclabilidade.

Estas mesmas técnicas têm sido empregadas, mais recentemente, por organismos oficiais
visando esclarecer definições e classificações ambientais dos produtos e processos, de forma a
regulamentar o utilizações de rótulos ou selos ambientais, cuja tendência ao uso será crescente
no mercado global.

 Concepção dos produtos visando reduzir impactos ao meio ambiente e facilitando


o ciclo reverso do pós consumo ( Design for Recycling)

Logística Empresarial
61

O projeto dos produtos é o momento ideal para a consideração dos impactos dos mesmos e de
seus materiais constituintes ao meio ambiente prevendo a facilidade de desmontagem,
separação dos materiais constituintes, identificação dos mesmos. O projeto das linhas de
desmontagens de automóveis, computadores, eletrodomésticos, etc., permitem grandes
economias e redução dos impactos ambientais. A redução dos 10 tipos diferentes de plásticos
para 1 único tipo na construção dos computadores pela empresa IBM e o sistema de 1 parafuso
de desmontagem utilizado nos computadores japoneses permite facilidade nas linhas reversas
de desmontagens.

Corresponde a desenvolver, modificar, produtos e serviços que satisfaçam às tendências de


novas exigências que os consumidores passam a apresentar por maior sensibilidade ecológica.

 Criação de Vantagem Competitiva através da Distribuição Reversa

Utilizando-se de relações de parcerias e constituindo o verdadeiro “Supply Chain” Reverso


estas empresas líderes e de alta responsabilidade ética têm conseguido excelente retorno
mercadológico e de imagem corporativa através da criação das redes de distribuição reversas (
“Take Back Products Programs” ) de bens duráveis ou de seus componentes e através de
diferentes formas de montagem das redes reversas de semi-duráveis e descartáveis. São
conhecidos os exemplos de empresas como a Dupont e Xerox nos Estados Unidos, e diversos
exemplos de empresas bem sucedidas nas áreas de descartáveis, como as embalagens de latas
de alumínio, óleos lubrificantes, listas telefônicas, papel de imprensa, etc.

Estas empresas antecipam-se às legislações e restrições impostas pela sua regulamentação,


participando em sua concepção e se responsabilizando pela coleta e tratamento de seus produtos
e materiais, terminada a sua utilidade inicial, evitando os impactos negativos ao meio ambiente.

Logística Empresarial
62

 Extensão dos Conceitos de Responsabilidade Ambiental


Empresas com este posicionamento estratégico exigem comportamentos éticos e de
responsabilidade ambiental de seus parceiros de negócios, rede de fornecedores e clientes.
Tratando-se de uma atitude empresarial de demonstração de cultura de Qualidade Total, além
da certificação ISO 14000, as empresas deverão apresentar- se com estas características na
disputa de competitividade nos mercados globais .

9.1 PROJETO DA REDE LOGÍSTICA REVERSA

Conforme vimos, cresce o número de empresas que buscam uma posição pró ativa e de aumento
de valor de seus produtos e serviços através da redução do impacto destes ao meio ambiente.
Desenvolver sua rede de distribuição logística reversa diretamente ou através de parcerias,
convênios com poderes públicos, em cooperativas, etc., revela-se uma das principais
preocupações para a consecução destes objetivos operacionais.

Destacamos a seguir alguns aspectos relevantes do estabelecimento de um projeto de rede de


distribuição reversa operacionalizada através da Logística Reversa.

Preliminarmente deve-se estabelecer uma distinção entre os diversos canais de distribuição


reversos (CDR) quanto ao tipo de bem disponibilizado e quanto à forma de reaproveitamento
dos bens ou de seus materiais constituintes. Desta maneira os classificaremos em CDRs de bens
duráveis, semi–duráveis e descartáveis e em CDRs de materiais ou de produtos. As
características do projeto serão significativamente diferentes em cada um destes casos.

Produtos duráveis, com vida útil de alguns anos a algumas décadas, poderão ser
disponibilizados por término de vida útil, quando o bem não apresenta interesse e
funcionalidade de qualquer espécie, ou por obsolescência operacional, quando, embora em
funcionamento, não apresenta interesse ao primeiro possuidor. No primeiro caso a rede de
distribuição reversa estará interessada no aproveitamento de seus materiais constituintes e em
seus componentes eventuais enquanto no

Logística Empresarial
63

segundo caso o objetivo do projeto de distribuição reverso será o reaproveitamento do bem em


uma extensão de sua utilidade.

Os bens semi-duráveis, com vida útil de alguns meses a dois anos, apresentam características
intermediárias entre os duráveis e os descartáveis sendo portanto considerados em cada caso
específico. Ou seja, a rede reversa poderá se constituir de reaproveitamento de componentes ou
de extensão de uso (reuso) dos bens originais bem como de seus materiais constituintes.

Os bens descartáveis, com algumas semanas de vida útil, apresentam interesse na reciclagem
dos materiais constituintes dos mesmos, que poderão dar origem a produtos de mesma espécie
ou de outras espécies do produto original.

Podemos pois classificar alguns grandes grupos de projetos de redes de distribuição reversas
que caracterizam os diversos tipos de Canais de Distribuição Reversos (CDRs) ou “Supply
Chain” Reversos:

a) Quanto à Similaridade do Produto Fabricado com Materiais Reciclados e do


Produto de Pós –Consumo Coletado.

a.1 Canais de Distribuição Reversos de Ciclo Aberto.


De materiais como os metais, plásticos, vidros, papéis, etc., nos quais estes materiais são
extraídos de diferentes produtos de pós – consumo que os contém, visando a sua
reintegração ao ciclo produtivo substituindo matérias-primas novas.

a.2 Canais de Distribuição Reversos de Ciclo Fechado.


De produtos como latas de alumínio, latas de aço, baterias de automóvel, etc., nos quais os
materiais são extraídos destes produtos de pós – consumo para a fabricação de um produto
equivalente.

Logística Empresarial
64

b) Quanto ao Nível de Integração Empresarial e Participação

b.1 Empresas Integradas na Distribuição Reversa


b.1.1. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens Duráveis e Semi
Duráveis.

Empresas se encarregam de todas as fases de distribuição reversa até o reaproveitamento dos


subconjuntos ou para reposição ou para novas montagens.

b.1.2. “Supply Chain” Reverso de Resíduos de Pós – Consumo Originados de Bens


Descartáveis

Empresas se encarregam de todas as fases desde a coleta do pós- consumo até a reintegração
dos materiais reciclados ao ciclo produtivo.

b.2. Não integradas

b.2.1. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens Duráveis e Semi
Duráveis.

Empresas utilizam-se de outros agentes para a consecução das diferentes etapas de


reaproveitamento dos bens de pós – consumo através de comercialização de serviços ou de
compra de produtos nas diversas fases.

b.2.2. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens


Descartáveis.

Empresas compram materiais processados em diversas etapas dos canais reversos.

b.3. Empresas que não Utilizam os Pós – Consumo

Nestes casos a empresa estará interessada na montagem de uma rede logística reversa para
assegurar-se do destino dos bens de pós – consumo originados de

Logística Empresarial
65

seus produtos, vendendo-os ou comercializando parcerias de utilização dos mesmos nas


diversas etapas reversas.

Pelo exposto pode-se vislumbrar algumas opções estratégicas que devem ser examinadas no
projeto de uma rede logística reversa, onde as vantagens e desvantagens de cada alternativa face
ao ambiente operacional característico do mercado examinado, o posicionamento empresarial,
as competências internas da empresa, além de outros fatores comuns aos estudos estratégicos
empresariais deverão compor a análise.

Os casos de projetos envolvendo bens de alto valor relativo observa-se uma tendência natural
em soluções de ciclos fechados e integrados totalmente de forma a garantir os volumes em
escala econômica de processamento empresarial além de integrar os lucros das operações
individuais em cada etapa reversa.

Entretanto a maior parte dos casos de projetos de redes reversas empresariais envolve decisões
e ações nos ambientes externos e internos à empresa que precisam ser cuidadosamente
equacionados, parcerias externas em prestação de serviços, envolvimento com associações de
classe, processos de educação da sociedade, mobilizações junto aos poderes públicos, entre
tantos outros aspectos a serem estudados.

C) Quanto aos Objetivos Principais

O objetivo dos projetos de rede logística reversa poderão se constituir de um ou mais dos
exemplos abaixo listados ou eventualmente de outros não especificados:

 Objetivo Econômico: visualização de ganhos financeiros na operação de


reaproveitamento dos produtos ou materiais de pós- consumo;

 Objetivo Mercadológico: diferenciação de serviços de pós venda;

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 Obediência à Legislação: existentes ou futuras, visando nestes casos adquirir


experiência para contribuir com a elaboração de normas e regulamentações;

 Prevenção de risco à continuidade dos negócios: muito similar ao anterior mas neste
caso a empresa visa mitigar os efeitos nocivos dos impactos dos pós consumo de seus
produtos evitando que a regulamentação futura interfira nos resultados dos negócios;

 Ganho de Imagem Corporativa;

 Outros eventuais.

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10 PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO

A terceirização é uma pratica antiga. Esta pode ser vista desde os tempos bíblicos até nos dias
de hoje. Apesar de antiga esta prática, a terceirização de serviços logísticos é uma das mais
novas tendências do Supply Chain.

A logística, incluindo a prestação de serviços, é um setor em fase de crescimento e de


transformação. O crescimento deste setor é resultado das empresas terceirizarem serviços de
uma forma geral, focando apenas no seu know-how.

O abandono do paradigma de verticalização nas modernas cadeias de suprimento criou


demandas, que em grande parte, supridas por outros agentes econômicos. Parte desses agentes
surgiram da redefinição ou diversificação de seus antigos negócios (as empresas
transportadoras, por exemplo), dando origem a prestadores de serviços logísticos ( NOVAIS,
2001).

A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML, 2003), define operador


logístico como: o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar todas as
atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes,
agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar
simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques,
armazenagem e gestão de transportes.

Já Fleury (2000), apresenta seguinte definição de operador logístico: “Um fornecedor de


serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades
logísticas de seus clientes, de forma personalizada”.

Segundo Novaes (2001), “é o prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida
em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico
de uma empresa - cliente, ou somente parte dela.”

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Fleury (2000) reforça a característica de integração de todas as atividades logísticas, de uma


forma própria a cada cliente. Desta forma, pode-se entender que o operador logístico deve
trabalhar de forma sincronizada na busca da racionalização do custo e tempo do seu cliente,
oferecendo um serviço que agregue valor ao cliente final e que este o perceba.

De acordo com Novaes (2001) “o prestador de serviço logístico pode ser denominado, em
inglês, de third-party logistics ou logistics provider”. Em algumas definições mais amplas, o
termo é usado para simplesmente descrever o fornecimento de serviços, incluindo as formas
mais simples e tradicionais, como transporte e armazenagem. Ou seja, o termo prestador de
serviço logístico agrega todo tipo de atividade logística não refletindo necessariamente os
avanços tecnológicos e operacionais que dão sustentação ao moderno Supply Chain.

Segundo Novaes (2001 p. 328):

Os PSL podem ser classificados, em dois grupos básicos de prestadores de serviços.


Eles são identificados, gerando um terceiro grupo, denominado híbrido.

a) PSLs baseado em ativos, ou seja, empresas que detêm ou alugam a terceiros ativos
tangíveis e oferecem outros serviços logísticos, como ampliação natural de sua
atividade central. É o caso, por exemplo, de uma companhia de armazéns, que pode
fornecer serviços de embalagens, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços
tradicionalmente ofertados aos clientes.

b) PSLs baseados em administração e no tratamento da informação: são empresas que


operam na administração de atividades, e que não detêm ou alugam ativos tangíveis,
mas fornecem a seus clientes, recursos humanos e sistemas para administrar toda ou
parte de suas funções logísticas.

c) O tipo híbrido ou integrado, conforme Africk e Calkins citado por Novaes (2001),
corresponde aos PSLs que oferecem serviços logísticos físicos e administrativos ao
mesmo tempo.

10.1 DIFERENÇAS ENTRE PRESTADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS E


PRESTADOR DE SERVIÇO TRADICIONAL

A utilização de operadores logísticos é, sem duvida nenhuma, uma das mais importantes
tendências da logística empresarial moderna, tanto local, quanto global.

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Contudo, a contratação de um PSL não significa uma simples transferência de responsabilidade


a terceiros. Ao contrario, o trabalho em parceria é difícil, uma intensa troca de informações e
continua adaptação são pré-requisitos para o sucesso de um processo de outsourcing de serviços
(NOVAES, 2001).

Analisando o histórico do 3PLs, são várias as origens destas empresas. Um exemplo disso, são
as empresas Exel Logistics , Transportadora América, etc.

O quadro abaixo apresenta as diferenças entre o prestador de serviços logísticos e


transportadora tradicional.

Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado

Oferece serviços genéricos-commodities Oferece serviços sob medida-personalizados

Tende a concentrar-se numa única atividade Oferece múltiplas atividades de forma integrada: transporte,
logística: transporte, ou estoque, ou estoque, armazenagem
armazenagem

O objetivo da empresa contratante do serviço é Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da logística,
a minimização do custo especifico da atividade melhorar os serviços e aumentar a flexibilidade
contratada

Contratos de serviços tendem a ser de curto a Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo (5 a 10
médio prazo (6 meses a 1 ano) anos)

Know-how tende a ser limitado e especializado Possui ampla capacitação de analise e planejamento logístico,
(transporte, armazenagem etc.) assim como de operação

Negociação para os contratos tendem a ser Negociação para contrato tendem a ser longas (meses) e
rápidas (semanas) e num nível operacional num alto nível gerencial

A nível operacional, o prestador de serviço tradicional visa atender a sua função básica,
concentrando em uma atividade especifica. O prestador de serviço logístico

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faz o básico, além de oferecer múltiplas atividades integradas, tais como: estoque,
armazenagem, transporte, postponement, etc.

Em relação ao custo, o prestador de serviço tradicional visa reduzir custo especifico de cada
atividade, já no prestador de serviços logísticos visa reduzir os custos totais na logística,
melhorando serviços e aumentando a flexibilidade.

A nível contratual, nas empresas tradicionais este contrato é de curto período; já nos prestadores
de serviços logísticos esse período tendem a ser de longo prazo. Há que destacar que este tipo
de contrato, delega maior flexibilidade aos PSLs para realização dos serviços. Os PSLs
contratados podem assim dispor de formas mais criativas para desenvolver e aprimorar as
atividades logísticas que executam. Ao mesmo tempo, os contratos passaram a conter cláusulas
com penalidades para os PSLs, no caso do não-atendimento dos objetivos propostos
(NOVAES,2001).

O prestador de serviço tradicional não possui uma gama de serviços variados, já os PSLs possui
uma série de atividades englobando transporte, armazenagem, desenvolvimento de projetos,
etc.

O operador logístico veio para atender a uma necessidade do mercado consumidor que procura
organizações ágeis, em resposta para atender a uma demanda que pode surgir a qualquer
momento e em qualquer lugar do globo. Toda a organização que tem um planejamento
estratégico e deseja adotar uma abordagem inovadora para serviços logísticos, deve contratar
um operador logístico para manter e ampliar sua vantagem competitiva.

10.2 FUNÇÕES DO PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO

A razão para querer terceirizar serviços deve-se iniciar com a identificação da necessidade de
mudança do sistema logístico da organização e a possibilidade de terceirização de algumas, ou
de todas as atividades que o compõem.

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Podemos destacar as seguintes fases deste processo de contratação: consciência da necessidade;


a formação da aliança e o gerenciamento desta; análise de benchmarking interno; análise de
benchmarking externo; negociação do contrato e gerenciamento da terceirização.

De acordo com Novaes (2001):

As várias atividades logísticas ,supcetiveis de serem subcontratadas, podem ser


agrupadas de acordo com a sua posição na cadeia de suprimentos, no qual pode
identificar dois grandes grupos ( a logística de suprimento e logística de distribuição)
e seis subgrupos.

10.3 CARACTERÍSTICAS DE UM PSL

Antes de atribuir qualidades ao PSL, é necessário identificar os ganhos potenciais advindos com
a decisão de terceirizar. Existem quatro dimensões de ganhos potenciais:

a) redução de custo - ocorre com a diminuição de despesas administrativas, redução de


estoques e diminuição de custo de transporte;

b) Melhoria da qualidade de serviços - esta melhoria decorre de maior disponibilidade de


estoque, pontualidade nas entregas,etc;

c) Aumento da rentabilidade do negocio - terceirizando certas atividades, o nível de


investimento em ativos se reduz, maior eficiência,etc;

d) Crescimento de market-share - advém da entrada em novos segmentos de mercado, ou


expansão nos mercados já explorados.

Reconhecendo os ganhos potenciais da terceirização, o próximo passo consiste em identificar


as características necessárias de um PSL. Este tipo de serviço tende caminhar na direção de uma
parceria, que exige o mínimo de compatibilidade entre as necessidades e características dos
parceiros. Essas características de compatibilidade podem ser agrupadas em quatro classes:

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a) Atitudes gerenciais - que diz respeito a atitude das empresas em questões como o
treinamento de empregados, valorização do trabalho em equipe e cooperação técnica com
terceiros;

b) Padrões de convivência - envolve a predisposição para fixação de objetivos comuns;

c) Filosofia empresarial - refere-se a estratégias de crescimento, política de investimentos e


de inovação de produtos e processos;

d) Estrutura/imagem - refere-se ao tamanho relativo comparativamente ao do contratante,


solidez financeira e a sofisticação gerencial

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11 BIBLIOGRAFIA

1. Alvarenga, A.C. e Novaes, A.G. Logística Aplicada: Suprimentos e Distribuição Física.


Editora Edgard Blucher,2000.

2. CAVANHA FILHO, Armando Oscar. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro:


Qualitymark, 2001.

3. FLEURY,Paulo Fernando, WANKE, Peter. FIGUEIREDO.Kleber Fossati.


Logistica Empresarial. Editora Atlas,2000.

4. NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:


estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

5. NOVAES, A. G. e Valente, A. e Passaglia, E. “Gerenciamento de Transportes e


Frotas”. Editora Pioneira,2008.

6. SLACK, Nigel. et. al.. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.

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