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Universidade Eduardo Mondlane

Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto – ESNEC

CONTRIBUTO DA NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA NA GESTÃO DE


PARCERIAS EMPRESARIAIS: O CASO DA FUSÃO E POSTERIOR
DISSOLUÇÃO ENTRE A DELTA TRADING E O GRUPO IRON AND
STEEL LDA.

Emerson Domingos Chichango

Chibuto, 2019
Emerson Domingos Chichango

“CONTRIBUTO DA NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA NA GESTÃO DE


PARCERIAS EMPRESARIAIS: O CASO DA FUSÃO ENTRE A DELTA
TRADING E O GRUPO IRON AND STEEL LDA.”

Monografia apresentada à Escola Superior de


Negócios e Empreendedorismo de Chibuto
(ESNEC), como parte dos requisitos para a
obtenção do grau de Licenciatura em Gestão
Comercial.

Supervisor: Msc Armando Abner Cumaio

Chibuto, 2019
DECLARAÇÃO

Declaro que este trabalho de fim do curso é resultado da minha investigação pessoal, todas as
fontes estão devidamente referenciadas, e que nunca foi apresentado para a obtenção de
qualquer grau nesta Universidade, Escola ou em qualquer outra Instituição.

Assinatura

_____________________________________

(Emerson Domingos Chichango)

Data: _____/_____/________
Emerson Domingos Chichango

Contributo da Negociação Estratégica na Gestão de Parcerias


Empresariais: O Caso da Fusão entre a Delta Trading e o Grupo Iron and
Steel Lda.

Monografia avaliada como requisito para


obtenção do grau de Licenciatura em Gestão
Comercial pela Escola Superior de Negócios e
Empreendedorismo de Chibuto –ESNEC.

Chibuto, ____/____/____

O Presidente Rubrica

__________________________________ ___________________________

O Supervisor Rubrica

__________________________________ ___________________________

O Oponente Rubrica

__________________________________ ___________________________
Índice

DEDICATÓRIA .......................................................................................................................... i
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... ii
EPÍGRAFE ................................................................................................................................ iii
RESUMO .................................................................................................................................. iv
ABSTRACT ............................................................................................................................... v
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................... vi
GLOSSÁRIO ............................................................................................................................ vii
LISTA DE QUADROS ........................................................................................................... viii
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... ix
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1. Justificativa .................................................................................................................. 3
1.1.1. Relevância do Estudo a Nível Organizacional ..................................................... 3
1.1.2. Relevância Económica ......................................................................................... 3
1.1.3. Relevância Académica ......................................................................................... 3
1.2. Objectivos .................................................................................................................... 3
1.2.1. Geral ..................................................................................................................... 3
1.2.2. Específicos ............................................................................................................ 4
1.3. Problematização ........................................................................................................... 4
1.4. Hipóteses ...................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 6
2. METODOLOGIA ............................................................................................................... 6
2.1. Tipo de Pesquisa .......................................................................................................... 6
2.2. Instrumentos de Colecta de Dados ............................................................................... 9
2.2.1. A Entrevista .......................................................................................................... 9
2.3. Procedimentos Usados para Análise e Interpretação dos Dados ................................. 9
2.4. Breve Localização Geográfica da Área de Estudo ...................................................... 9
CAPÍTULO II ........................................................................................................................... 11
3. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................ 11
3.1. Conceitos de Negociação ........................................................................................... 11
3.1.1. Negociação ......................................................................................................... 11
3.2. Variáveis Básicas de uma Negociação ...................................................................... 12
3.3. Mitos Sobre o Acto de negociação ............................................................................ 12
3.4. Etapas do Processo de Negociação ............................................................................ 13
3.5. Conflito ...................................................................................................................... 14
3.5.1. Administração de Conflitos ................................................................................ 14
3.5.2. Estágios do Conflito ........................................................................................... 15
3.6. Estilos de Negociação ................................................................................................ 16
3.6.1. A Estratégia de Evitar ......................................................................................... 17
3.6.2. A Estratégia de Acomodação ............................................................................. 17
3.6.3. A Estratégia Competitiva.................................................................................... 17
3.6.4. A Estratégia do Compromisso ............................................................................ 18
3.6.5. A Estratégia Colaborativa ................................................................................... 18
3.7. Negociação Estratégica .............................................................................................. 20
3.7.1. Previsão dos Prováveis Cenários ........................................................................ 23
3.8. Técnicas de Negociação ............................................................................................. 24
3.9. Factores de Sucesso para uma Megociação ............................................................... 26
3.10. Parcerias Empresariais ........................................................................................... 31
3.10.1. Tipologias de Parcerias Empresariais ............................................................. 31
3.10.2. Razões para Criação de Parcerias Empresariais ............................................. 35
3.10.3. Processo de Desenvolvimento de Parcerias .................................................... 36
3.10.4. Cuidados para o Gerenciamento de uma Parceria Empresarial ...................... 39
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 42
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ............................................................. 42
4.1. Breve Historial da Empresa e Caracterização dos Entrevistados .............................. 42
4.2. O Processo de Negociação Envolvido na Formação de Parceria entre a Delta Trading
Lda. e o Grupo Iron and Steel Lda. ...................................................................................... 43
4.2.1. Trabalho Preparatório ......................................................................................... 44
4.2.2. Desenvolvimento ................................................................................................ 47
4.2.3. Fecho, Teste e Acompanhamento ....................................................................... 50
4.3. Negociação Estratégica na Gestão de Parcerias Empresariais ................................... 52
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................................ 58
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 61
7. APÊNDICES .................................................................................................................... 67
i

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a dois grandes pilares da minha vida que desde que me conheço como um
ser biologicamente concebido têm me apoiado e dado um suporte incondicional, portanto
endereço meus melhores carinhos ao Adelino Domingos Chichango (pai) e a Helena Marcelino
Nhiuana (mãe) pelo amor e suporte.
ii

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar quero agradecer a Deus por estar sempre presente e por tomar dianteira sobre
todos meus planos.

Quero agradecer imenso os meus pais, a minha mãe Helena Marcelino e ao meu pai Adelino
Domingos Chichango por garantirem desde condições mínimas para que eu pudesse adquirir o
grau de licenciatura, quero agradecer pelo sacrifício que fizeram durante os 4 anos para
permitirem que nada me faltasse. Portanto serei eternamente grato pelo carinho, apoio e pelos
conselhos de não desistência que me davam sempre que o peito apertasse.

Quero também agradecer a uma figura que também merece destaque na lista dos
agradecimentos, a minha namorada Inácia Luís Zunguze pelo enorme apoio dado durante esses
4 anos, serei eternamente grato, pelo carinho e por ter servido de namorada-psicóloga durante
esses anos.

À Universidade Eduardo Mondlane – Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de


Chibuto, pelo acolhimento, estadia nos 4 anos e a todo corpo directivo pela oportunidade
concedida para o alcance de grau de Licenciatura.

Aos meus irmãos, Adelino Domingos Chichango Júnior e Márcia Adelino Chichango, obrigado
pelas recargas que foram usadas em pesquisas sem vocês meu trabalho seria incompleto.

Os meus primos, Chilton Mário Nhiuana, Nick Alberto Tandane, Maira Nhiuana, Manuel
Checo e Neide Lúcia, obrigado pelos conselhos e momentos de diversão.

Ao meu supervisor de Luxo, o Msc. Armando Abner Cumaio, vão os meus enormes
agradecimentos e admiração pelo seu carisma, postura única e inteligência incomparável.

Aos meus amigos Dionísio Cristina Muquele, Eucrátides Eton, Edy José Pondeca, Pascoal
Alberto Bata, Daniel Macuácua, Simões Mapanga, Mauro Bila, Belizário Amorim, Olavo Silva,
Elsa Macandza, Melita Bila, Olímpio Saguate, Atália Abílio, Tânia Mutimba, Olésia Hilário,
Eunice Mucavel, Celso Comé, Decildo Pinto, Afizal Alves, Nordino Judite, aos ilustres, Daniel
Inguane e Silvano Tuaia e a minha saudosa turma de gestão comercial 2015 vai o meu muito
obrigado pelos momentos únicos que juntos partilhamos, que estão cravados no meu coração e
pretendo eternizá-los.

Que Deus vos abençoe rica e poderosamente!


iii

EPÍGRAFE

“A essência da Negociação não está em concretizar o negócio, mas em criar relacionamentos


duradouros”
(Ronald Shapiro)
iv

RESUMO

No mundo competitivo em que vivemos hoje, muitas vezes nos questionamos o porquê de
algumas pessoas mesmo face aos problemas continuarem sendo bem-sucedidas em seus
negócios e qual é o segredo delas. Cada empresário tem uma característica e seu sucesso pode
ter várias explicações, mas existe um denominador comum em todos eles, a capacidade de
negociar. A presente pesquisa objectivou analisar o contributo da negociação estratégica na
gestão de parcerias empresariais. Para o alcance dos objectivos estabelecidos recorreu-se a
pesquisa qualitativa, tendo se aliado a entrevistas semiestruturadas como instrumento de colecta
de dados. O estudo baseou-se no critério de amostras por acessibilidade ou por conveniência
onde foram seleccionadas as empresas Delta Trading Lda e a Delta Iron and Steel Lda por
admitir que esses possam, de alguma forma, representar o universo e melhor descrever o
problema estudado. Observou-se que os gestores das duas empresas não foram felizes durante
o processo negocial e firmaram um acordo sobre uma base frágil e confusa. O estabelecimento
de parcerias empresariais tem sido uma estratégia de crescimento para muitas empresas. No
entanto, o maior desafio das empresas face o novo modelo de aumento de competitividade
consiste em saber como gerir os acordos e permitir que estes respondam aos seus objectivos,
interesses e necessidades. As duas empresas não conseguiram enfrentar esse desafio pois
assumiram que em um processo negocial apenas uma das partes é que pode sair vitoriosa, ou
seja, o sucesso de uma condiciona o desenvolvimento da outra. Razão pela qual, não houve
honestidade no momento de apresentação dos interesses e objectivos, ficando cada parte
defendendo a sua posição. A pesquisa concluiu que o modelo de gestão de parcerias
empresariais baseado na negociação estratégica, contribui para que os acordos firmados sejam
mutuamente benéficos, pois enfatiza a importância de se concentrar nos interesses e não nas
posições, a separar as pessoas dos problemas, e na criação de bom relacionamento para se
desenvolver opções de ganho mutuo e duradouros.

Palavras chaves: Negociação, Estratégia, Gestão de Parcerias, Acordos Integrativos.


v

ABSTRACT

In the competitive world in which we live today, we often question why some people even
facing problems continue to succeed in their business and what their secret is. Each
entrepreneur has a characteristic and his success can have several explanations, but there is a
common denominator in all of them, the ability to negotiate. This research aimed to analyze the
contribution of strategic negotiation in the management of business partnerships. Qualitative
research was used to satisfy the established objectives, and it was combined with semi-
structured interviews as an instrument for data collection. The study was based on the criterion
of samples by accessibility or convenience where the companies Delta Trading Lda and Delta
Iron and Steel Lda were selected for admitting that they can somehow represent the universe
and better describe the problem to be studied. From the results obtained it was observed that
the managers of the two companies were not happy during the negotiating process and signed
an agreement on a fragile and confusing basis. The establishment of business partnerships has
been a growth strategy for many companies. However, the biggest challenge faced by the new
model of increasing competitiveness is how to manage the agreements and enable them to
respond to their objectives, interests and needs. The two companies failed to face this challenge
because they assumed that in a negotiating process only one of the parties is able to emerge
victorious, that is, the success of one conditions the development of the other. That’s why there
was no honesty at the time of presentation of the real interests and objectives, each party
defending its position. The research concluded that the management model of business
partnerships based on strategic and integrative negotiation contributes to the agreements signed
are mutually beneficial and integrative because it emphasizes the importance of concentrating
on interests and not in positions, separating people from problems, and creating a good
relationship to develop long mutual gain options.

Keywords: Negotiation, Management, Partnerships, Integrative Agreements


vi

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

Abreviaturas
BATNA – Melhor Alternativa para um Acordo Negociado
MAANA – Melhor Alternativa para um Acordo não Negociado
ZOPA- Zona de Possível Acordo
E1 a E4- Primeiro ao quarto Entrevistado.
ESNEC- Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto.
vii

GLOSSÁRIO
Para haver uma melhor compreensão do conteúdo abordado, apresenta-se a termologia básica
e os principais conceitos que foram usados ao longo da pesquisa.

I. Timing: período ou prazo durante o qual algo deve ser realizado


II. Ávido- com muito desejo
III. Performance: capacidade de alcançar resultado desejado com eficiência
IV. Hard Skills: são habilidades que podem ser aprendidas e facilmente quantificadas, eles
são avaliados durante os processos seletivos e comparados com as dos outros
candidatos.
V. Soft Skills: São características da personalidade que afectam os relacionamentos no
ambiente corporativo e por consequência a produtividade da equipe.
VI. Know-How: habilidade e eficiência na execução de determinado serviço.
VII. Pre-mortem: prever cenários futuros
VIII. Supracitado: acima citado ou acima referenciado
IX. Adjacente: situado junto ao outro ou que tem relação com algo
X. Acordo: quando está tudo aceito, quando as partes conciliam opiniões ou situações
XI. Grosso modo: de modo genérico ou por alto.
XII. Detrimento: em oposição ao interesse de, que resulta em prejuízo para outrem.
XIII. Primazia: que esta em primeiro lugar ou ocupa posição cimeira
XIV. Descorar: esquecer ou descuidar
XV. Umbrella: guarda-chuva
XVI. Holístico: que procura entender os fenómenos na sua totalidade e globalidade.
viii

LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Estratégias Competitivas ......................................................................................... 18
Quadro 2. Estratégia Interactiva ............................................................................................... 19
Quadro 3. Tipologia Segundo o Envolvimento Organizacional e os Fluxos de Tecnologia.... 32
Quadro 4. Tipologia de Parcerias Segundo Grau de Integração e o Tipo de Transacção. ....... 33
Quadro 5. Tipologia Evolutiva a Partir dos Resultados da Implantação .................................. 33
Quadro 6. Tipos de Alianças Estratégicas do Domínio Financeiro .......................................... 34
Quadro 7. Competências Essenciais para o Arranque .............................................................. 38
Quadro 8. Caracterização dos Entrevistados ............................................................................ 43
Quadro 9. Análise dos Pontos Fortes e Fracos dos Parceiros no Processo Negocial (SWOT) 45
Quadro 10. Principais Objectivos das Partes Envolvidas nas Parcerias ................................... 46
Quadro 11. Pontos de Agenda .................................................................................................. 48
Quadro 12. Agenda Comum ..................................................................................................... 49
Quadro 13. Gestão de Parcerias Empresariais Baseado na Negociação Estratégica ................ 56
ix

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Localização Geográfica da Empresa Delta Iron and Steel Lda................................. 10
Figura 2. Estilos de Negociação ............................................................................................... 16
Figura 3. Matriz de Ponderação de Probabilidades de Negociação ......................................... 21
Figura 4. Triângulo de Negociação .......................................................................................... 22
1. INTRODUÇÃO

O actual e crescente ritmo no qual as empresas estão inseridas faz com que seja cada vez mais
difícil cumprir a missão empresarial de forma independente, pois o cenário competitivo do
mercado requer um esforço que muitas vezes as empresas não conseguem fazer face e que por
vezes não compensa em termos de eficiência. Desta feita, as empresas se socorrem das parcerias
estratégicas, pois permitem o crescimento económico; a criação de oportunidades de emprego;
inovação; maximização de lucros de investidores; garantem mais investimentos; que por sua
vez permitirão que os negócios continuem se renovando (Tennyson, 2003).

Atendendo a dificuldades muitas vezes financeiras e operacionais muitas empresas têm


recorrido a estratégias de crescimento externo, pautando por parcerias estratégicas como
solução. E uma verdade inequívoca que as parcerias empresariais ajudam na manutenção e
crescimento de uma empresa, contudo, uma má negociação e gestão de parceria pode
proporcionar efeitos contrários aos desejados, podendo conduzir as empresas a falência.

De acordo com Callahan e Mackenzie (1999), como citados em Forte (2015), nem sempre as
parcerias empresariais têm tido sucesso, é preciso um gerenciamento profissional e estabelecer
cinco interesses para controle do sucesso da parceria: (1) os motivos da parceria, (2) as
capacidades técnicas e tácticas, (3) recursos gerenciais e financeiros, (4) as características do
processo de desenvolvimento tecnológico e (5) a combinação de culturas organizacionais.

Muitas empresas acabam se envolvendo em parcerias que mais prejudicam do que fortalecem,
isto porque, muitas delas geralmente são intoxicadas pelo sucesso precoce (Wheeler, 2014).
Portanto, torna-se crucial que as empresas capacitem seus colaboradores em matéria de
negociação para que esses consigam de maneira estratégica celebrar contractos com empresas
que também queiram criar parcerias empresariais, de modo que do acordo de parceria, as duas
empresas consigam sair vitoriosas, não somente a curto prazo, mas a médio e longo prazo.

No entanto, se realmente uma empresa pretende tornar-se competitiva torna-se importante uma
correta gestão de parcerias empresariais através de uma negociação estratégica, pois, a
negociação permite que as parcerias sejam firmadas tendo em conta as necessidades, interesses,
objetivos, avaliação de riscos e recompensas para aferir até que ponto a união de duas empresas
pode ser benéfica. A negociação permite também que as empresas acautelem no seu processo
à análise dos recursos necessários para que os objectivos sejam alcançados de maneira
sustentável.

1
Neste contexto, esta pesquisa surgiu com o objectivo de analisar o contributo da negociação
estratégica na gestão de parcerias empresariais envolvendo o caso da fusão entre a empresa
Delta Trading Lda., e o Grupo Iron and Steel Lda, demonstrar o processo de negociação
envolvido na formação de parceria e validar a importância da negociação estratégica na gestão
de parcerias empresariais envolvendo a empresa Delta Trading Lda e o Grupo Iron and Steel
Lda.
Esta pesquisa foi elaborada visando dar suporte para os pesquisadores entusiastas com interesse
em aprofundar sobre a importância da negociação e como ela pode vislumbrar-se na gestão de
parcerias empresariais.

Este, encontrou-se estruturado em três capítulos, o primeiro foi referente a metodologia, onde
foram apresentados os aspectos metodológicos relacionados ao tipo de pesquisa adoptado sob
diversos pontos de vista e aos instrumentos utilizados para a colecta de dados, o segundo
apresentou-se a revisão da literatura, que dá um suporte teórico à pesquisa. No terceiro capítulo
foram apresentados e discutidos os resultados obtidos no campo e confrontados com o
referencial teórico.

2
1.1.Justificativa

A razão da a escolha do tema intensifica-se pela vontade que existe em ver cada vez mais
empresas dotadas de técnicas de negociação que lhes permitam celebrar acordos de maneira
estratégica para que junto dos seus parceiros consigam crescer e se tornar cada mais
competitivas e que as alianças não só proporcionem benefícios a curto prazo nem unilaterais,
mas que as parcerias sejam rentáveis para todos e duradouras. A existência de colaboradores
dotados de capacidades e técnicas de negociação em uma organização, com habilidades de
celebrar parcerias baseadas em negociação distributiva, denuncia uma postura de empresas
atentas às dinâmicas do mercado. A experiência em negociações sobre matérias quotidianas
também fez surgir um interesse em explorar a um nível macro a importância da negociação e
acrescentar conteúdos a uma mente aberta e com vontade de aprender.

1.1.1. Relevância do Estudo a Nível Organizacional

A pesquisa teve sua génese em problemas decorrentes em organizações, portanto o seu


contributo está excessivamente centrado nelas de modo a ajudá-las a crescer através da correcta
gestão de parcerias empresariais e a saber identificar necessidades e interesses, pois ajudam a
saber quando dizer sim e quando pular fora de uma negociação (Wheeler, 2014).

1.1.2. Relevância Económica

Esta, demonstra-se importante para o âmbito económico na medida em que as informações nela
contidas e os resultados do estudo poderão ser partilhados com as empresas por via da
divulgação usando vários meios como forma de validar e contribuir com o estudo para a
melhoria do dia-a-dia das empresas e das actividades por elas exercidas, contribuindo para a
manutenção e crescimento do negócio.

1.1.3. Relevância Académica

Esta pesquisa foi feita visando dar suporte para os pesquisadores entusiastas com interesse em
aprofundar sobre a importância da negociação e como ela pode vislumbrar-se na gestão de
parcerias empresariais.

1.2.Objectivos

1.2.1. Geral
 Analisar o contributo da Negociação Estratégica na gestão de parcerias empresariais: caso
da fusão entre a Delta Trading Lda. e o Grupo Iron and Steel Lda.
3
1.2.2. Específicos
 Caracterizar a negociação estratégica e a gestão de parcerias empresariais;
 Demonstrar o processo de negociação envolvido na formação de parceria entre a Delta
Trading Lda. e o Grupo Iron and Steel Lda.;
 Validar a importância da negociação estratégica na gestão de parcerias empresariais
envolvendo a empresa Delta Trading Lda e o Grupo Iron and Steel Lda.

1.3. Problematização

Vive-se em um mundo caracterizado por uma concorrência acirrada, cada vez mais empresas
tem surgido nos mercados e com esse crescente número de empresas as exigências dos clientes
também aumentam, tornando cada vez mais difícil sobreviver a concorrência. Como estratégia,
algumas empresas acabam criando parcerias com outras na tentativa para aumentar os seus
níveis de produção e vencer a concorrência. Todavia, algumas parcerias estabelecidas acabam
não demonstrando o resultado desejado, quer porque as parcerias não duram o tempo
previamente determinado e acabam sendo quebradas, ora porque os acordos estabelecidos não
são devidamente analisados conduzindo muitas vezes a falência de uma das empresas, ou de
todas envolvidas no processo.

Portanto, demonstra-se condição necessária, mas não suficiente a identificação de potenciais


empresas parceiras faltando também conhecimentos sobre como estabelecer critérios para uma
correcta gestão das parcerias. A fusão entre as empresas Delta Trading Lda1. e o Grupo Iron
and Steel Lda.2 constitui um exemplo exposto e acabado de uma parceria estratégica que se viu
quebrada três anos depois de ter sido firmada.

Após a fusão a Delta Iron and Steel Lda. viu os seus lucros reduzidos como consequência dos
investimentos sem retornos que eram feitos para custear as despesas elevadíssimas para a
fundição de ferro e aço. A empresa Delta Iron and Steel Lda gastava mais do que produzia com
os produtos metalúrgicos e como se tratava de um sistema de gestão único, a produção e venda
de produtos de primeira necessidade também foi afetada. Como solução para esse imbróglio as
duas empresas desfizeram a parceria que existia.

Nessa perspectiva, a falta de clareza sobre os reais interesses entre a empresa Delta Trading e
o Grupo Iron and Steel Lda. aliado aos investimentos sem retorno realizados pela primeira

1
A Delta Trading era uma empresa que se dedicava a produção e comércialização de produtos de primeira
necessidade.
2
O grupo Iron and Steel tem sua origem no paquistão e está focada na produção de ferro e aço.
4
empresa, levou a separação das duas, tendo mais tarde a Delta Trading Lda. declarado falência.
Nesse contexto, surge a questão que vai nortear a pesquisa:
 Até que ponto a Negociação Estratégica pode contribuir na gestão de parcerias empresarias
para que os acordos sejam mutuamente benéficos?

1.4.Hipóteses

Por forma a responder as questões que nortearam a presente pesquisa, foram elaboradas as
seguintes hipóteses:
 H1: A Negociação Estratégica contribui na gestão de parcerias e permite que os acordos
sejam mutuamente benéficos para as empresas envolvidas.
 H0: A Negociação Estratégica não contribui na gestão de parcerias empresariais visto que
não beneficia a todas partes envolvidas.

5
CAPÍTULO I

2. METODOLOGIA

Neste capítulo são apresentados os tipos de pesquisa, métodos e técnicas que foram usadas para
a coleta de dados e posterior análise, onde segundo Gil (2008), método é o caminho para se
chegar a um determinado fim.

Método científico é um traço característico da ciência, constituindo-se em instrumento básico


que ordena, inicialmente, o pensamento em sistemas e traça os procedimentos do cientista ao
longo do caminho até atingir o objectivo científico preestabelecido. (Ferrari, 1974 como citado
em Prodanov e Freitas, 2013).

O estudo baseou-se no critério de amostras por acessibilidade ou por conveniência3 onde o


pesquisador seleccionou as empresas Delta Trading Lda e a Delta Iron and Steel Lda por admitir
que esses possam, de alguma forma, representar o universo e melhor descrever o problema a
ser estudado.

2.1.Tipo de Pesquisa
Do ponto de vista da natureza: a pesquisa, sob o ponto de vista da natureza é básica, pois
objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática
prevista e ela envolve verdades e interesses universais (Prodanov e Freitas, 2013).

Nesta perspectiva, os conteúdos apresentados e discutidos nessa pesquisa visam solucionar os


problemas decorrentes da má negociação e gestão de parcerias empresarias oferecendo um
suporte teórico apresentando modelos integrativos para o processo de gestão de parcerias

O modelo de gestão de parcerias baseado na negociação estratégica contribui para o sucesso


das empresas que adoptam a estratégia de crescimento externo por fusão pois verificou-se que
a luz do que aconteceu com a empresa Delta Trading Lda. e o grupo Iron and Steel Lda., muitas
outras empresas passam pelos mesmos constrangimentos. Essa pesquisa visa fornecer uma
perspectiva mais consciente de negociação para garantir que as empresas continuem crescendo
no mercado através da correcta selecção dos parceiros e de uma boa gestão das parcerias
empresariais para que todas possam lograr êxitos.

3
Neste tipo de amostragem, o pesquisador seleciona os elementos que tem acesso, admitindo que esses possam,
de alguma forma, representar o universo. (Prodanov e Freitas,2013).
6
Do ponto de vista dos objetivos: a pesquisa chamou a colação a pesquisa exploratória e
descritiva, por um lado a pesquisa exploratória por possuir um planeamento flexível, o que
permitiu o estudo do tema sob diversos ângulos e aspectos, envolvendo o levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema e
análise de exemplos que estimulem a compreensão.

Nesta vertente, procurou-se numa primeira etapa fazer um levantamento dos potenciais
entrevistados, com vista a colher informações uteis e fidedignas de pessoas certas. Constatou-
se que nem todos os colaboradores detinham informações relevantes para a pesquisa, tendo-se
seleccionado apenas quatro da empresa Delta Iron and Steel , dos quais um gestor dos recursos
Humanos, um contabilista, um sindicato e um operacional ( trabalhador descrito como o mais
antigo da instituição) . Por outro lado, usou-se a pesquisa descritiva pois visa observar, registar,
analisar e ordenar dados, sem manipulá-los, isto é, sem interferência do pesquisador. (Prodanov
e Freitas, 2013).

A pesquisa descritiva permitiu que fosse possível registar os dados obtidos dos entrevistados
para posterior análise, salvaguardando a autenticidade da informação para perceber até que
ponto a variável negociação estratégica pode influenciar a variável gestão de parcerias que se
reveste como dependente, o que posteriormente possibilitou determinar os efeitos resultantes
nas empresas Delta Trading Lda., e o Grupo Iron and Steel Lda.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos: os procedimentos técnicos que foram


utilizados para colecta de dados compreendem a pesquisa bibliográfica, documental e estudo
de caso.

De acordo com Gil (2008), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já


elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.

A aplicação da pesquisa bibliográfica no presente estudo teve por objectivo criar um


comprometimento do pesquisador com o tema em análise, através de livros de autores
renomados, artigos científicos, teses e dissertações a fim de desenvolver a análise do contributo
da negociação estratégia na gestão de parcerias empresariais no intuito de enriquecer o
referencial teórico de matéria que auxilie a compreensão.

Grosso modo do conteúdo presente no referencial teórico foi retirado de material com um
tratamento analítico e procurou-se apresentar os diversos conceitos sobre a negociação e gestão

7
de parcerias. Adiante, procurou-se cruzar as ideias dos diversos autores com vista a demonstrar
a dependência da gestão de parcerias em relação a negociação estratégica.

A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica, a única diferença entre


ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica baseia-se
fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a
pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou
que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objectivos da pesquisa (Gil, 2008).

O estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objectos de maneira


que permita o seu amplo e detalhado conhecimento (Prodanov e Freitas,2013). Para Yin (2001)
como citado em Prodanov e Freitas (2013), o estudo de caso busca estudar um objecto com
maior precisão. Adiante o mesmo autor acrescenta que este tipo de estudo serve também para
explicar as variáveis causais de determinado fenómeno em situações muito complexas que não
possibilitem a utilização de levantamentos e experimentos. E para o estudo foram seleccionadas
as variáveis negociação estratégica e a gestão de parcerias, no intuito de perceber como a
primeira pode influenciar a segunda.

Neste contexto, foram chamadas a colação as três técnicas supracitadas por melhor se
adequarem ao tipo de pesquisa e por poderem ajudar na elaboração do trabalho científico.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema: a pesquisa foi qualitativa pois esta
considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo
indissociável entre o mundo, nesta abordagem a pesquisa tem o ambiente como fonte directa
dos dados (Prodanov e Freitas,2013).

A pesquisa qualitativa permitiu que se valorizasse as opiniões e informações obtidas dos


entrevistados da empresa Delta Iron and Steel Lda. para então obter a análise dos dados e,
posteriormente, chegar a uma conclusão. A pesquisa qualitativa foi deliberadamente
seleccionada neste trabalho científico pois vai de encontro com o objectivo do estudo que é de
entender o porquê de determinados comportamentos verificados entre as duas empresas
seleccionadas.

8
2.2.Instrumentos de Colecta de Dados

2.2.1. A Entrevista

Na visão de Prodanov e Freitas (2013), a entrevista4 é a obtenção de informações de um


entrevistado sobre determinado assunto ou problema. Nesse sentido, realizaram-se entrevistas
semiestruturadas a trabalhadores da empresa Delta Iron and Steel Lda onde entrevistou-se o
trabalhador com mais anos de experiencia na empresa, que possuía conhecimentos sólidos e
vividos sobre a fusão entre as duas empresas, ocupando a posição operacional, entrevistou-se
também um gestor dos recursos humanos, um contabilista e um sindicato, tendo eles sido fieis
e colaborativos no momento de disponibilização dos dados.

Devido a natureza do caso estudado a entrevista demonstrou-se bastante útil, pois se tratava de
um acto que se vislumbrou no passado e para a obtenção de informações devido a complexidade
da matéria abordada foi necessário a interacção física entre o entrevistado e o entrevistador.

2.3.Procedimentos Usados para Análise e Interpretação dos Dados

A análise e interpretação dos dados foi feita com base nas evidências observadas, com relação
as variáveis negociação estratégica e gestão de parcerias empresariais, através de entrevistas,
onde se procurou cruzar as respostas adquiridas dos entrevistados e os pressupostos teóricos
que nortearam a investigação.

2.4.Breve Localização Geográfica da Área de Estudo

O estudo foi conduzido na cidade de Maputo, distrito da Matola, onde abrangeu a empresa Delta
Iron and Steel e seus colaboradores. Vide a Figura 01:

4
Foram deliberadamente selecionados e entrevistados quatro trabalhadores da empresa Delta Iron and Steel Lda
9
Figura 1. Localização Geográfica da Empresa Delta Iron and Steel Lda.

10
CAPÍTULO II

3. REVISÃO DA LITERATURA

Neste ponto do trabalho, foram abordados aspectos de índole teórico onde foram apresentados
os conceitos de negociação, negociação estratégica bem como o conceito de gestão de parcerias,
assim como fez-se menção das características dos conceitos supracitados e a importância da
negociação estratégica na gestão de parcerias empresariais. A discussão teórica foi apresentada
com vista a obter melhor compreensão do tema nesta pesquisa.

3.1. Conceitos de Negociação

3.1.1. Negociação

A negociação é um processo de mútua comunicação destinado a conseguir um acordo com


outros, quando existem alguns interesses compartilhados e outros opostos. (Ury, 1991, como
citado em Da Silva, 2009).

Segundo De Carvalho (1992), como citado em Polaco, Farinha e Fernandes (2007), a


negociação é, essencialmente, um processo de tomada de decisão conjunta numa situação de
conflito de interesses, num contexto de interacção estratégica ou de interdependência,
implicando, por isso mesmo, um mínimo de dois participantes, cujas decisões são mutuamente
contingentes.

A negociação é um processo contínuo que começa com a preparação (antes do encontro das
partes), desenvolve-se (encontro das partes) e continua com o controle e avaliação (após o
encontro das partes), até a próxima negociação (se houver). (Junqueira, 1991 como citado em
Tani, 2006).

Ainda no contexto dos conceitos, Shell (2001), como citado em De La Cueva, Bondioli e Da
Silva (2012) a negociação é um processo interactivo de comunicação que pode ocorrer quando
se quer algo de outra pessoa ou quando outra pessoa quer algo de nós.

Desta feita, chamando a colação os conceitos dos autores supracitados, pode-se constatar que a
negociação é um processo, visto que se compõe de fases que vão desde a preparação,
desenvolvimento até a fase da implementação e controlo. A negociação tem também como
premissas básicas a existência de duas ou mais partes que possuem uma relação de
interdependência na medida em que existem alguns interesses compartilhados e outros opostos
e se pretende chegar a um acordo que seja mutuamente benéfico para as partes envolvidas.
11
3.2.Variáveis Básicas de uma Negociação

Para Martinelli e Almeida (1998), como citado em Lima e Martins (2008), cada agente
envolvido em uma negociação tem uma visão particular das situações com base no seu ponto
de vista e sua conveniência, que se altera em situações diversas ao longo do tempo.

Nessa ordem, segundo os mesmos autores em qualquer situação, existirão três variáveis básicas
influenciando esse processo:

A variável tempo: na perspectiva dos autores supracitados esta variável deve ser
cuidadosamente analisada, verificando como ela afecta o processo e transformando-a em ponto
de apoio para projectar o negócio e alcançar a satisfação dos envolvidos. Além disso, o tempo
pode ser um factor de pressão e limitação ao processo de negociação.

O tempo na visão de Basso (2016), não é relativo somente ao momento do relógio, mas às
oportunidades. Para o autor, é essencial adequar nossos movimentos ao
melhor “timing” possível, observando não só as reacções da pessoa com quem estamos
negociando, mas também o contexto;

A variável informação: diz respeito ao acto ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de


algo, quanto mais informações confiáveis as partes têm, mais distante se fica de um resultado
inesperado (Martinelli e Almeida, 1998 como citados em Lima e Martins, 2008);

A variável Poder: o poder segundo Hogarth e Scott (1999) como citados em Lima e Martins
(2008), pode ser definido como a habilidade de um actor conseguir de um outro actor aquilo
que ele deseja.

3.3.Mitos Sobre o Acto de negociação

Na visão de Lourenço (2006), a negociação na maioria das vezes tem sido negligenciada e
malvista sob ponto de vista ético pois, existem indivíduos que ainda acreditam em alguns mitos,
que ela destaca como os seguintes:

Mito 1 – Negociar é uma arte praticada ao mais alto nível por diplomatas, advogados, políticos
ou gestores muito importantes;

Realidade – Negociar é algo que fazemos com maior frequência do que o imaginado: a compra
de uma casa, a decisão sobre o filme que se vai ver ou a obtenção de um empréstimo bancário
são disso exemplos. Todos nós negociamos e é um processo que ocorre naturalmente todos os
12
dias. Pode ser entendido como uma “arte”, não no sentido de um dom de nascença, mas sim
como uma prática sustentada por uma técnica.

Mito 2 – A negociação surge como consequência ou alternativa a acções negativas de outros.

Realidade – Todos nós, todos os dias, negociamos com várias pessoas, com vista a objectivos
distintos. A negociação, porém, não é um “conflito pacífico”, antes uma tomada de decisão
envolvendo duas ou mais facões, com vista à satisfação de certas necessidades.

Mito 3 – Negociar é a “fina arte” de enganar, convencer com artifícios, “enrolar”, “depenar”
ou iludir alguém. Tem sempre dois lados: o “esperto” e a “vítima”, um que ganha e outro que
perde.

Realidade – Essa forma de negociar é uma de várias possíveis. A negociação também pode ser
utilizada para obter a satisfação de interesses de forma legítima, ética e “limpa”, não implicando
necessariamente um perdedor e um vencedor. É possível negociar de tal forma que ambas as
partes saiam vencedoras.

3.4.Etapas do Processo de Negociação

Segundo Santos e Franco (2007), o processo de negociação compreende as seguintes fases:

Preparação: consiste em conhecer com detalhe as ofertas disponíveis, determinar os objectivos


que se queiram alcançar (resultado óptimo, aceitável e mau resultado) e obter informação sobre
a outra parte.

A fase de preparação é o momento de determinar a Melhor Alternativa para um Acordo


Negociado (BATNA5). A BATNA determina o valor mais baixo aceitável para negociar um
acordo. Qualquer oferta que esteja acima da BATNA é melhor que o impasse. Por outro lado,
não se deve esperar sucesso na negociação se não for capaz de oferecer para a oura parte uma
proposta mais atraente que a BATNA dela. Partir para a negociação tendo uma boa ideia do
BATNA do oponente, mesmo que não seja capaz de satisfazê-la, é possível conseguir que o
interlocutor a modifique (Robbins, 2002 como citado em Ferreira, Fuerth e Vilas Boas, 2015).

Desenvolvimento: é nesta fase que são marcadas as agendas da reunião, apresentação,


discussão e focalização nos motivos (Interesses racionais e emocionais) (Santos e Franco,
2007).

5
Best Alternative to a Negotiated Agreement
13
a) Interesses racionais - a abordagem racional destaca os benefícios do produto e suas
características, apontando suas qualidades, desempenho, economia (Zago, 2011);
b) Interesses emocionais - a abordagem emocional, por sua vez, desperta emoções positivas
ou negativas (podemos compreender como apelos positivos o humor, amor, orgulho ou
alegria, e como apelos negativos o medo, culpa ou vergonha) (Zago, 2011).

Fecho: compreende a última etapa do processo de negociação descrita por Santos e Franco
(2007), como sendo a etapa em que são fixadas as condições e estabelecidos os acordos que
marcam o final de uma negociação que se concluiu com êxito.

Corroborando com as fases anteriores Berg (2015), acrescenta a etapa de Controle e


acompanhamento onde segundo ele, é a avaliação da negociação, feita individualmente, após a
reunião. Isso é feito em dois momentos:

 Controle do que foi acertado, (datas, custos, condições, responsáveis);


 Avaliação entre o "previsto x realizado", isto é, o que o gestor queria que acontecesse e
o que acabou de fato ocorrendo em termos de resultado final. Concessões feitas e qual o
alcance dessas concessões.

3.5. Conflito

Em uma negociação, o conflito, na maioria das vezes, sempre aparecerá, pois, a negociação não
ocorre com todos concordando ou não concordando com as propostas feitas (Rodrigues e
Oliveira, 2016).

Para Rodrigues e Oliveira (2016), o conflito é um tipo de relação que nunca deixará de existir,
pois sempre estamos contestando alguma afirmação. Para os autores as partes que estão em
negociação devem fazer possível para minimizar os conflitos e, assim, evitar as divergências e
intransigências. Pois segundo eles, a intransigência, talvez seja a essência maior do conflito,
pois ela se dá quando uma das partes envolvidas na negociação não aceita o ponto de vista da
outra parte.

3.5.1. Administração de Conflitos

Os conflitos são comuns nas organizações, então o administrador deve saber como trabalhar
sob esse aspecto, e para isso Rodrigues e Oliveira (2016) nos apresentam três abordagens para
administrar os conflitos, que são:

14
3.5.1.1.Abordagem Estrutural do Conflito

Os autores Rodrigues e Oliveira (2016), advogam que o conflito surge das percepções criadas
pelas condições de diferenciação, limitação de recursos e escassos e de interdependência. Para
eliminar os conflitos neste aspecto os autores afirmam que é preciso actuar sobre uma das três
condições que predispõem o conflito, a saber:

 Reduzir a diferenciação do grupo;


 Interferir nos recursos compartilhados;
 Reduzir a interdependência.

3.5.1.2.Abordagem dos Processos de Conflitos

É a abordagem que procura reduzir os conflitos através da modificação do processo, isto é, de


uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada de três maneiras diferentes
(Rodrigues e Oliveira, 2016):

 Desactivação do conflito - uma parte reage cooperativamente;


 Reunião de confrontação entre as partes - reunir face a face, as partes conflituantes,
exteriorizar emoções;
 Colaboração - e utilizada, após ultrapassada a oportunidade de desactivação e reunião de
confrontação. Identificar soluções do tipo ganha-ganha.

3.5.1.3. Abordagem Mista

É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui
intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflictivo (Rodrigues e Oliveira,
2016).

3.5.2. Estágios do Conflito

Segundo Castro (2010), o conflito pode acontecer em vários níveis: latente, percebido,
sentido, manifesto e finalmente desfecho:

 No nível latente, o conflito é pouco percebido, existe ao nível do conflito de papéis, da


competição, ou é capturado somente por um dos nossos sentidos, como se fosse uma " energi
a" que paira no ar;

15
 No nível percebido, o conflito existe mas nenhuma das partes se incomoda ou s
e manifesta abertamente. O incômodo, é manifestado de forma indireta, com sarcasmo e ironi
a;
 No nível sentido, as pessoas percebem o conflito, se aborrecem mas nada faze
m para modificar a situação, gerando tensão, ansiedade e desconforto;
 Já no nível manifesto, o conflito é assumido, as pessoas envolvidas podem se t
ornar agressivas e inadequadas, sem gerar solução ou caminhos para a solução, nossa " visã
o" se cega, ficamos à mercê das nossas emoções e comandados por elas, geralmente nes
se nível há pouco ou nem um gerenciamento das emoções;
 Finalmente, o desfecho é quando se pretende solucionar o conflito, levando a um
a satisfação pessoal por parte dos indivíduos envolvidos.

3.6.Estilos de Negociação

Segundo Shell (2001) como citado em Ferraz (2015), em qualquer negociação, deve-se levar
em conta a importância de dois factores: o resultado e o relacionamento. A ideia de existência
de dois factores norteando o processo negocial é também defendida por Lewicki, Hiam e
Olander (1996) como citados em Boff (2011) onde sugerem cinco tipos de estratégias, nas quais
destacam, tanto a importância nos resultados, como no relacionamento, como ilustrado no
quadro a seguir:

Figura 2. Estilos de Negociação

Fonte: Lewicki et al. (1996) como citados em Boff (2011)

16
Para a análise de cada quadrante o autor supracitado fez uma combinação do eixo horizontal
onde está presente a variável “resultados” com o eixo vertical onde está patente a variável
“relacionamentos” e concluiu o seguinte:

3.6.1. A Estratégia de Evitar

Lewicki et al. (1996) como citados em Boff (2011), advogam que esta estratégia tende a levar
a negociação a um perde-perde, ou seja, ambas as partes perdem. Ocorre quando há pouca
importância, tanto no relacionamento, quanto nos resultados e o conflito posterior torna-se
iminente. A estratégia, neste caso, segundo os autores, é implementada com o negociador
retirando-se da negociação activa ou evitando-a por completo. Os motivos podem ser por
questões de custos ou por se considerar a negociação como perda de tempo;

3.6.2. A Estratégia de Acomodação

E aquela que dá ênfase ao relacionamento em detrimento do resultado. A tendência é a


negociação perde-ganha, isto é, abre-se mão dos resultados, em favor da preservação do
relacionamento. A estratégia, neste caso, é a construção de um relacionamento profícuo, ou, em
alguns casos, a pretensão de se obter algo melhor da outra parte no futuro (Lewicki et al., 1996
como citados em Boff, 2011).

Corroborando com a os autores, Ferraz (2015) classifica a estratégia de acomodação como


sendo aquela em que estreitar o relacionamento é mais importante do que obter um bom
resultado. O autor ainda acrescenta que a vantagem de ceder no curto prazo, pensando em
manter uma boa relação, poderá ser muito útil e trazer créditos para uma futura negociação,
cujos resultados sejam importantes;

3.6.3. A Estratégia Competitiva

E o tipo em que o negociador busca ganhar sempre, a qualquer custo, levando à negociação
ganha-perde. Neste caso, o negociador preocupa-se, basicamente, com o resultado, dando pouca
ou nenhuma ênfase ao relacionamento. Esta é uma estratégia muito utilizada pelos negociadores
preocupados exclusivamente com a competitividade (Lewicki et al., 1996 como citados em
Boff, 2011).

Para Lewicki e Hiam (2003) como citado em Fontana (2014), este tipo utiliza-se de tácticas
estratégicas, sem a preocupação de um relacionamento posterior, a chamada estratégia ganhar
para perder;

17
Quadro 1. Estratégias Competitivas

Estratégias Fazer com que a outra parte ceda em relação aos seus objectivos( eu ganho
você perde)
de
Induzir a outra parte a fazer grandes concessões
Negociação
Competitiva Fazer poucas concessões( de números e expressões baixas)
Calar-se quando for necessário
Usar o poder do tempo
Preparar-se para usar tácticas duras ( retaliar e ignorar)
Revelar os objectivos na hora certa

Fonte: Adaptado pelo autor (2019) de Lewicki e Hiam (2003) como citados em Fontana (2014).

3.6.4. A Estratégia do Compromisso

Localiza-se em ponto intermediário, tanto em relação ao relacionamento, quanto ao resultado.


Cada parte procura ceder um pouco, a fim de se chegar a uma base comum. A estratégia do
compromisso na visão de Lewicki et al. (1996) como citados em Boff (2011) é muito utilizada
quando as partes não conseguem atingir boa colaboração, porém, pretendem atingir alguns
resultados e preservar o relacionamento. A sua utilização pode ser por questões da pressão de
tempo ou quando se precisa chegar logo a uma solução;

3.6.5. A Estratégia Colaborativa

O emprego dessa estratégia prioriza, tanto o resultado, quanto o relacionamento, o que tende a
levar à negociação ganha-ganha. Esta negociação procura atender às necessidades de ambas as
partes. O foco pode ser no resultado, porém, com prioridade na preservação do relacionamento,
de maneira que ambas as partes possam encontrar uma solução para atendimento às suas
necessidades (Lewicki et al., 1996 como citados em Boff, 2011).

Para Ferraz (2015), na prática a estratégia colaborativa é geralmente aplicada em negociações


mais importantes e delicadas, para as quais é preciso se preparar mais e ter bastante jogo de
cintura, tendo em vista que costuma ser difícil alcançar o que deseja e ainda satisfazer a outra
parte.

No quadro 02 o autor Thompson (2008) como citado em Fontana (2014), apresenta nove
estratégias que podem contribuir numa negociação interactiva. Estas estratégias segundo o autor
tanto podem ser usadas em negociações colaborativas como em negociações problemáticas ou
com negociadores rígidos;

18
Quadro 2. Estratégia Interactiva

Estratégias Objectivos

Construir confiança e compartilhar Aumentar as probabilidades de conseguir resultados do


informações. tipo ganha-ganha.
Informar prioridades e conhecer os Permitir o compartilhamento de informações
interesses da outa parte envolvida. aumentando a expectativa de acordos interactivos.
Desmembrar as questões, quer Expandir o conjunto de questões negociáveis.
dizer que não se deve concentrar
em uma única questão.
Fazer varias ofertas
Com ofertas múltiplas aumenta a descoberta de
simultaneamente. soluções interactivas, tornando as negociações mais
flexíveis, objectivando satisfação de ambas as partes.
Acertos e pré-acordos Buscar alternativas variadas
Ser persistente e persuasivo Convencer a outra parte
referente ao valor de uma oferta

Busca de acertos pós-acordo Relacionamentos duradouros

Fonte: Adaptado pelo autor (2019) de Thompson (2008) como citado em Fontana (2014)

Assim, é correto afirmar que a estratégia de uma negociação é boa, quando as partes envolvidas
ficam satisfeitas e a confiança fica fortalecida para todos. Não obstante os estilos que os autores
supracitados nos apresentam, Raiffa (1982) como citado em Azevedo (2014), acrescenta outros
dois estilos que incorporam os estilos acima apresentados.

Para Raiffa (1982) como citado em Azevedo (2014), a negociação possui duas espécies, a
distributiva e integrativa:

 Na negociação distributiva cada parte busca maximizar sua fracção ou seu ganho na
negociação, o que necessariamente produz um movimento visando a minimização da
fracção ou ganho da outra parte. Este tipo de negociação incorpora em si a estratégia
competitiva onde o negociador busca ganhar sempre, a qualquer custo;
 A negociação integrativa é aquela na qual existem diversos pontos distintos sobre os quais
versam os debates. As partes não são necessariamente oponentes e não é mais
absolutamente verdadeira a afirmativa de que quanto mais uma receber menos a outra
obterá da negociação. Na negociação integrativa as partes podem cooperar para aumentar
o valor total da operação a ser eventualmente dividido. Este tipo de negociação incorpora
em si a estratégia colaborativa e de compromisso onde as partes demonstram interesse em
chegar a um acordo que seja benéfico para todos.

19
3.7.Negociação Estratégica

Uma vez definido o conceito de negociação na visão dos autores referenciados no ponto 3.1.1
para estabelecer uma visão menos confusa e assertiva do conceito de negociação estratégica,
demonstra-se importante definir primeiro o termo estratégia.

Segundo Kaplan e Norton (1997) como citados em Dos Santos (2011), a estratégia pode ser
definida como um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos onde o sistema de medição deve
tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objectivos (e as medidas) nas várias
perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas.

Do ponto de vista de Thietart (1984) como citado em Ferreira e Serra (2015), a estratégia é o
conjunto de decisões e acções relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com
vista a atingir um objectivo.

A estratégia de negociação é o “plano de jogo6”, competitivo ou cooperativo, que se adopta


para atingir os objectivos planejados. Dentro desse plano, são escolhidas as tácticas específicas,
a fim de realizar a estratégia. (Tani, 2006)

Na visão de Fontana (2014) estratégia em negociação é a capacidade de antecipar as varáveis


que possam interferir no decurso da negociação através de meios fatigantes de reflexão sobre
um problema, estilos de negociação, relações de interdependência e possíveis objecções as
quais estarão presentes em cada rodada da negociação.

Deste modo, chamando a colação os conceitos de estratégia e de negociação pode-se definir a


negociação estratégica como o planeamento e execução de tácticas deliberadas e flexíveis,
mediante meios e recursos visando alcançar os objectivos e as estratégias devem ser
consideradas no planeamento.

Para que a negociação seja estratégica é necessário que os gestores façam três questões
fundamentais (Wheeler, 2014):

1) Devo negociar?
2) Este é o momento?
3) Ser comedido ou apostar tudo?

6
O plano de jogo é um guia geral que ajuda a decidir como jogar em situações especificas contra diferentes tipos
de adversarios. Disponive em https://pt.pokerstrategy.com/strategy/bss/plano-de-jogo-introducao acessado aos 10
de Maio de 2019 pelas 15 horas e 10 minutos

20
Para responder a essas questões o mesmo autor advoga que a dimensão e a probabilidade do
que se pode obter ao continuar a negociar tem de ser ponderadas em relação a desvantagem de
perder o negócio e estabelece a matriz de ponderação de probabilidades de negociação, como
ilustra a figura 02.

Figura 3. Matriz de Ponderação de Probabilidades de Negociação

Fonte: Wheeler (2014).

A percepção sobre as possibilidades de negociação e as possíveis vantagens não é feita de


maneira arbitraria e única pois cada categoria demanda uma estratégia diferente. Portanto,
Wheeler (2014) nomeia cada quadrante e nos apresenta as seguintes estratégias para os quatro
quadrantes:

Abundância (quadrante A) - neste ponto é necessário rever a avaliação de vantagens, talvez se


esteja a superestimar o quanto a contraparte precisa de nós, ou talvez não estamos a colocar a
nossa base de referência alta suficiente;

Bónus (quadrante B) - é preciso pensar duas vezes sobre quanto estamos ávidos com um acordo
em particular. Pode até valer a pena prosseguir, mas não se deve apostar tudo sendo necessário
estar preparado para cair fora se as coisas não forem um sucesso;

Incerto e Beco sem saída (quadrante C e D) – apela-se para que não se caia na obrigação do
acordo, se as probabilidades de chegar a um acordo não são boas e a recompensa é baixa, deve-
se esforçar seriamente para forcar a retirada.

21
Uma correcta decisão sobre a análise da ponderação de probabilidades de negociação só será
possível se o gestor for observador sobre como a base de referência de uma contraparte pode
ser alterada no curso da negociação (Wheeler, 2014).

Nesse sentido o autor estabeleceu um triângulo de Negociação para ajudar a perceber sobre as
bases de referência.

Figura 4. Triângulo de Negociação

Fonte: Wheeler (2014)

Nossa base de referência - resultados que preferimos ao invés de não fazer acordo;

Base de referência deles – conjunto de acordos que eles acham aceitáveis;

Restrições externas - nós de estrangulamento, variáveis que interferem na negociação e que


estão fora do domínio das partes.

Para Ferraz (2015), quanto mais poderosas forem as alternativas, maiores serão as chances de
alcançar um acordo vantajoso pois segundo ele o poder de negociação depende menos do gestor
ser mais bem relacionado, mais inteligente, mais poderoso ou mais rico do que seu oponente e
sim da qualidade de sua BATNA.

A determinação do BATNA é fundamental para que concessões ou imposições sejam realizadas.


Porém, nem sempre conseguimos o que definimos como a melhor alternativa. Desta forma torna-
se também crucial a definição da ZOPA, ou zona de possível acordo. A Zona de possível acordo é
a diferença entre a BATNA de ambos os negociadores, onde a flexibilidade torna-se elemento
fundamental para a concretização do processo (Carlos, 2012).
22
Uma vez definidas as bases de referência Wheeler (2014), advoga para a importância de se
estabelecer a escada de valor, onde segundo o mesmo autor, a escada de valor consiste em
projectar metas flexíveis, de modo que o gestor não se contente com pouco. Ainda segundo o
autor para que se estabeleça uma meta flexível é preciso reflectir sobre o cenário do melhor
caso, trata-se de uma imagem arbitrária que representa uma possibilidade que não se deveria
perder, mas não deixaria o gestor surpreso ou desapontado se não acontecesse.

3.7.1. Previsão dos Prováveis Cenários

A preparação para um processo de negociação na visão de Rodrigues e Oliveira (2016), deve


levar em conta os cenários que envolvem a negociação. Os cenários servirão para se fazer
simulações e, assim, antecipar os possíveis resultados.

Para responder às três questões centrais apresentadas no inicio deste capitulo (Você deve
negociar? Este é o momento? Você deve apostar tudo?), Wheeler (2014) advoga que é preciso
se projectar para o futuro. Fazer uma análise pre-mortem é uma poderosa protecção contra o
pensamento ansioso.

Pre-mortem – parte 1: vislumbre o futuro. Imagine que a negociação está em curso. Agora
imagine que exista um contratempo principal. O objectivo do exercício pre-mortem não é
identificar todo e qualquer caminho que possa dar errado. Isso é impossível e desnecessário.
Em vez disso, implica adoptar uma atitude de vigilância para, assim, poder perceber mais rápido
se o processo estiver indo pelo caminho errado. Se o negociador estiver atento, pode ser capaz
de voltar atrás, senão, deve ter um plano B (Wheeler, 2014)

No planeamento com antecedência, é igualmente importante estar aberto para boas notícias e
o autor nos apresenta o Pré-mortem-parte 2.

Pre-mortem – parte 2: vislumbre o futuro mais uma vez. Dessa vez, imagine que existe algum
tipo de surpresa agradável. Cenários optimistas vão ampliar a visão. Estudos mostram que
negociadores que estabelecem metas elevadas obtêm melhores negociações. Ao mirar mais alto,
eles não passam da faixa de negociação quando há um espaço amplo para negociar. Em vez de
se satisfazer com resultados com os quais eles possam conviver, esses negociadores focam no
quanto a outra parte pode estar preparada para conceder. Além disso, imaginar cenários
superiores o prepara para reconhecer oportunidades e encontrar soluções criativas (Wheeler,
2014).

3.7.1.1.Optimismo Cauteloso
23
Para Wheeler (2014), o optimismo pode gerar valor e colocá-lo em uma posição melhor para
obter uma parcela considerável disso. Contudo, para o autor, ser irrealista é duplamente
perigoso pois optimistas sem fundamentos podem também se cegar quanto aos obstáculos que
possam surgir. E o realista será rápido em reconhecer que a coisas não terminaram como
esperado e improvisar de acordo com a situação.

3.8. Técnicas de Negociação

Uma vez conhecidas as bases de referência das partes envolvidas, juntamente das restrições
externas que constituem variáveis fora do domínio das partes, mas com grande influencia sobre
o processo negocial, demonstra-se importante saber quais técnicas podem ser aplicadas para
reforçar a postura de uma negociação efectivamente estratégica.

Segundo Fisher e Ury (1994) como citados em Azevedo (2014), a tradicional maneira de se
negociar, na qual cada um dos lados toma uma posição, defendendo-a e fazendo concessões
para se alcançar uma solução, deve ser substituída por uma noção de negociação baseada em
princípios fundamentais (ou méritos) em função dos quais objectivamente se alcançará um
resultado mais satisfatório para ambas as partes em função do contentamento com o próprio
processo de negociação.

Desta feita, segundo os autores citados a proposta de uma negociação baseada em princípios ou
méritos possui cinco técnicas fundamentais que a diferenciam da negociação de posições:

a) Sugere-se a separação de pessoas do problema.

Um dado básico sobre a negociação, fácil de esquecer nas transacções empresariais e


internacionais é que se está lidando não com representantes abstractos do “outro lado”, mas sim
com seres humanos” que têm emoções, valores profundamente arraigados e diferentes
perspectivas quanto a questões semelhantes. Essa faceta humana da negociação pode ser útil ou
contraproducente dependendo da maneira com que os prepostos são tratados nesse processo.
Naturalmente, deixar de lidar com os outros de modo sensível, como seres humanos propensos
a reacções humanas, pode ser desastroso para a negociação (Fisher e Ury, 1994 como citados
em Azevedo, 2014)

b) Deve-se concentrar nos interesses e não nas posições.

A posição em uma negociação é definida pelos autores Fisher e Ury (1994) como citados em
Azevedo, (2014), como aquilo que é pedido pela parte, o que a parte deseja. Por outro lado, os

24
interesses são a razão do pedido da parte. Portanto, para os autores a noção de se concentrar em
interesses e não em posições permite que se desenvolvam opções que satisfaçam
concomitantemente os interesses de ambas as partes produzindo maiores probabilidades de
obtenção de um acordo satisfatório

c) Deve-se desenvolver opções de ganho mútuo

De acordo com Fisher e Ury (1994) como citados em Azevedo (2014) a negociação como
processo de resolução de controvérsias não é necessariamente adversaria ou competitiva. Em
muitos casos, há a possibilidade de se desenvolver uma negociação integrativa (v. supra seção7
sobre Estilos de negociação) na qual por existirem diversos pontos distintos que são objectos
dos debates, as partes devem cooperar (eventualmente concedendo um ponto que não tenham
tanto interesse para obter outro que lhes seja mais importante) para aumentar o valor total da
operação que eventualmente será dividido.

O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objectivos


e necessidades do outro lado durante a negociação visto que quem tem este genuíno tipo de
preocupação e transmite isto a outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho
comum (Junqueira, 2004).

d) Deve-se utilizar critérios objectivos

Há algumas negociações, em especial aquelas tidas como distributivas (v. supra seção sobre
Estilos de negociação) em que os interesses das partes não podem ser integralmente atendidos,
ou em que as partes devem fazer concessões quanto a aspectos importantes para satisfazer seus
interesses principais. Nesses casos, para reduzir o risco de uma negociação frustrada, os autores
Fisher e Ury (1994) como citados em Azevedo (2014), sugerem que as partes busquem critérios
objectivos para orientar o atingimento do acordo.

e) Conheça a melhor alternativa para um acordo negociado

A razão para se negociar com certa contraparte mostra-se presente na medida em que aquela
pessoa detém algumas características que, quando comparadas a outras pessoas com quem
poder-se-ia negociar, mostram-se mais vantajosas. Nesse sentido, quando se está inconsciente
dos resultados que poderiam ser obtidos em negociações com outras pessoas, de fato, não há
como assegurar que daquela transacção poderá sair o melhor acordo para uma parte, poderia

7
Ver a seccao no ponto 3.1.4 referente aos estilos de negociacao
25
ser melhor não fechar um acordo com certa contraparte para fechá-lo com outra em uma distinta
negociação. Essa MAANA8, é um critério em função do qual se negociará e se buscará
optimizar o resultado de uma negociação (Fisher e Ury, 1994 como citados em Azevedo, 2014).

3.9.Factores de Sucesso para uma Megociação

Cada negociação é uma negociação, isto é, as pessoas e interesses envolvidos podem ser
diferentes ou o contexto é diferente ou os objectivos são diferentes ou até o seu próprio lugar,
no espaço e no tempo, é diferente. Generalizar e padronizar o processo de negociação é, em
primeira instância, uma temeridade, no entanto, ter uma metodologia, ou várias, para
desenvolver o processo não só é saudável como indispensável Boff (2011).

Não obstante a complexidade do processo negocial, existem factores que quando bem
combinados e levados em consideração podem contribuir para que o processo negocial ocorra
da melhor maneira.

Segue uma síntese dos 7 factores de sucesso em um processo de negociação onde Fisher (1997)
como citados em Ferreira et al., (2015) afirma que permitem uma visão mais apurada sobre o
assunto em questão:

1) Comunicação Eficaz

Pode-se considerar que a negociação é, na verdade, uma forma particular de comunicação em


que os interlocutores desempenham os papéis de emissores e receptores (Marcondes,1997 como
citado em Ferreira et al., 2015);

O sucesso de uma negociação depende, em boa medida, de conseguir uma boa comunicação
entre as partes. Cada uma delas tem que ser capaz de comunicar de maneira clara suas ideias e
seus objectivos. Além disso, devem ter certeza de que a outra parte compreendeu exactamente
a mensagem que lhe foi transmitida (La Cueva et al,.2012)

Na negociação ouvir é tão importante quanto falar, pois é ouvindo que, além de identificar as
necessidades e expectativas da outra parte, pode se obter informações valiosas para se
estabelecer uma ponte entre sua argumentação e suas necessidades e a argumentação e
necessidades da outra parte (Junqueira, 2004 como citado em Ferreira et al., 2015).

8
Melhor alternativa para um acordo negociado
26
Uma das conquistas de um profissional, nos diversos níveis do relacionamento interpessoal, é
a capacidade de ser assertivo. Segundo Passadori (2009) como citado em La Cueva et al. (2012),
ser assertivo, diferente de ser agressivo, é comunicar-se de maneira franca e aberta, feita de
maneira adequada, sem provocar constrangimento aos direitos de outras pessoas.

Portanto, não existe negociação sem comunicação, pois se trata de um processo bilateral com o
objectivo de se chegar a uma decisão conjunta. Expressar-se adequadamente com objectividade
(ser específico) evitando mal-entendidos e ouvir atentamente o que a outra parte tem a dizer,
são aspectos relevantes que devem ser considerados. (Fisher; Ury e Patton 2005 como citados
em Fontana, 2014)

2) Bom Relacionamento

Uma das primeiras atitudes para se ter um bom relacionamento no processo de negociação é
adquirir a confiança do interlocutor. E vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar
essa confiança onde Junqueira (2004) como citado em Ferreira et al. (2015), nos apresentam os
elementos seguintes:

Credibilidade – cumprir o que promete, fazer o que diz;


Coerência – dizer o que pensa e sente.
Receptividade – conviver com valores, sentimentos e prioridades diferentes das suas, aceitar
as pessoas como elas são;
Clareza – não esconder o jogo, passar às outras informações relevantes, embora não
confidenciais, evitar a privação relativa da informação.

Camargo (2011) como citado em santos (2017), reconhece que é necessário que as partes
consigam atingir seus interesses, e ao mesmo tempo atender aos interesses da outra parte e
acrescenta que um bom negociador é aquele que consegue tirar o máximo de proveito da
negociação sem esquecer de preservar o relacionamento.

3) Descobrir o Interesse da outra Parte

Descobrir o interesse da outra parte pode ser definido como a fase preparação e exploração cujo
objectivo é colectar informações, visando confirmar os problemas reais do outro negociador, as
soluções e os possíveis benefícios que ele procura alcançar. Em suma, os interesses comuns,
complementares, opostos e neutros (Wanderley, 1998 como citado em Ferreira et al., 2015).

27
Interesse é o resultado que se quer obter com a negociação. Posição é a decisão adoptada em
conformidade com os interesses. Portanto, observar os interesses de todos os envolvidos, para
obter-se uma negociação equilibrada e evitar que alguma das partes saia com o sentimento de
frustração da negociação (Boff, 2011).

Segundo Ertel e Sanchez (1998) como citados em Ferreira et al. (2015) existem três passos que
ajudam a se concentrar nos interesses:

a) identificar as partes envolvidas na negociação: são todas as pessoas e todos os grupos que
são atingidos pelo processo, incluindo os amigos, a família, o chefe, etc., e que podem exercer
alguma influência sobre o seu desfecho. É bom, portanto, considerar essas pessoas e esses
grupos desde o início, para evitar surpresas no futuro;

b) esclarecer o interesse de cada uma das partes: seus interesses, os do interlocutor e os de


terceiros. Perguntar “o que é importante para mim, para a outra parte e para os outros?”, mesmo
como exercício de adivinhação, pois o ajudará a estabelecer os interesses das diferentes partes;

c) descobrir os interesses reais e subjacentes: estudar cada um dos interesses. Para cada
interesse perguntar “por quê?” e “com que objectivo?” até descobrir os interesses reais
subjacentes.

4) Elaborar os Diversos Acordos Possíveis (criar opções)

Para Boff (2011), antes de se iniciar o processo de negociação já devem ter sido estudadas
várias alternativas ou opções.

As opções são as diferentes maneiras ou soluções pelas quais é possível satisfazer os interesses.
Em geral, o negociador se apega a uma posição e, assim, acaba despreparado para trazer à mesa
de negociação ideias diferentes, que poderiam satisfazer seus interesses tão bem ou até melhor
(Etel e Sanchez, 1998 como citados em Ferreira et al., 2015).

O que prejudica essa busca de opções com ganho mútuo na visão de Boff (2011), pode ser a
busca de resposta única, ou algum julgamento prematuro, ou analisar só os interesses de uma
das partes ou, ainda, acreditar na existência de jogo com soma zero, que se alguma parte ganha,
a outra tem que perder.

Se o objectivo é obter um bom acordo, Ferreira et al. (2015) recomendam que se faça o estudo
de todas as possibilidades e a melhor forma é definir a margem de negociação, que consiste na

28
faixa de valores que vai do melhor resultado possível, aquele que é desejável, ao menor
aceitável, o mínimo necessário ou limite, que se não for atendido faz com que seja preferível
abandonar a negociação.

5) Convencer a outra Parte que está sendo Tratada com Justiça

Um acordo fará as duas partes se sentirem tratadas com justiça na medida em que se basear em
parâmetros, critérios ou princípios externos, além da vontade de cada uma das partes. Está
provado que é mais persuasivo ter argumentos justos do que ser simplesmente teimoso pois o
objectivo de utilizar argumentos justos não é parecer “bonzinho 9” visto que realmente
funcionam como uma “espada” para persuadir e como um “escudo” para evitar que o
negociador seja tratado injustamente (Ertel & Sanchez, 1998 como citados em Ferreira et al.,
2015)

6) Definir quais são as Alternativas para o Acordo

Diferentemente das opções (descritas no item 4), as alternativas atendem os interesses de cada
uma das partes fora da negociação. Como nem sempre é possível chegar a um acordo, deixar a
negociação optando pela alternativa é um desfecho que se deve levar em consideração. Uma
alternativa pode ser melhor ou pior do que o acordo negociado (Ferreira et al., 2015).

Nesta vertente, somos tentados em concordar com os autores Fisher e Ury (1994), Azevedo
(2014) quando nos apresentam a abordagem do MAANA visto que um acordo negociado é bom
somente se satisfaz seus interesses de forma melhor que suas alternativas. Corroborando
também com os autores Robbins (2002) e Ferreira et al. (2015), aos nos apresentarem o conceito
do BATNA que é analisado na fase de preparação correspondendo a melhor alternativa para
um acordo negociado.

Segundo Ertel e Sanchez (1998), como citados em Ferreira et al. (2015), existem cinco passos
para entender as alternativas:

a) Pensar em todas alternativas para um acordo negociado;

b) Enumerar os interesses e o que pode satisfazer fora da negociação. É importante ponderar


os prós e os contras de todas as possíveis alternativos;

9
Linguagem popular que carracteriza aquele individuo que tudo aceita sem se preocupar com o mal que os
outros podem o causar e se os seus objectivos são colocados em prova.
29
c) Pensar quais são as alternativas do interlocutor;

d) Seleccionar a “melhor alternativa” entre aquelas listadas anteriormente. Escrever por que
essa é a melhor alternativa e alguns passos concretos para melhorá-la antes de entrar em
negociação;

e) Determinar a melhor alternativa dos interlocutores, entre aquelas relacionadas


anteriormente. Escrever o que seria possível fazer no lugar deles e perguntar, de forma
legítima, é possível piorar a melhor alternativa deles?

No entanto, um bom negociador deve realmente saber o que pretende fazer caso precise tomar
uma decisão e nunca deve admitir que não tem alternativas.

7) Chegar ao Compromisso Final

O acordo é o compromisso que surge no final da negociação. Os bons compromissos são claros,
bem planejados, duráveis, e devem seguir alguns princípios gerais (Wanderley, 1998 como
citado em Ferreira et al., 2015):

a) pensar no acordo desde o começo - antes mesmo da negociação começar o negociador já


deve ter em mente uma ideia básica de onde gostaria de chegar. Pense no que seria um acordo
bem-sucedido e o que seria necessário para implementá-lo;

b) chegar ao acordo gradualmente - muitas vezes não é possível chegar a um acordo sobre
todos os tópicos discutidos de uma só vez. Faça-os por partes. Feche o acordo sobre um tópico
já aprovado e passe adiante;

c) persistir em relação aos interesses essenciais, mas não de forma rígida - quando uma
resposta é recusada, não defenda; explique seus interesses e pergunte à outra parte se tem uma
maneira melhor de atender aos seus interesses a aos dele;

d) fazer uma oferta - depois que uma questão ou um grupo de questões for bem explorado,
deve-se preparar para fazer uma oferta. Ofertas iniciais se limitam a questões-chave. Depois,
essas ofertas podem ser modificadas e combinadas com outras, formando o acordo final. Uma
oferta não deve chegar como uma surpresa, deve ser um produto natural da discussão;

e) ser generoso no final - quando sentir que está próximo do acordo, pense em dar ao outro
lado algo para motivá-lo a fechar o acordo. Algo que tem valor para ele e que está coerente com
sua proposta. É importante que a outra parte saia da negociação sentindo-se satisfeita e tratada
30
com justiça. Esse sentimento pode resultar no êxito do cumprimento do acordo, bem como de
negociações futuras;

Para Wanderley (1998) como citado em Ferreira et al. (2015), um bom acordo é aquele em que
os interesses legítimos das partes são atendidos e que resulta num comprometimento formal e
psicológico de cumpri-lo.

3.10. Parcerias Empresariais

Segundo Velloso (2007), a parceria designa formas de cooperação entre organizações, que
indica uma acção conjunta, motivada pela existência de interesses, metas e objectivos em
comum, na qual cada um aporta e mobiliza os recursos que dispõe para atingir estes objectivos.

Lorange e Roos (1996), destacam que parcerias empresariais são empreendimentos


cooperativos e reforçam a assunção de graus de interacção.

Para De Oliveira (2014), a lógica das parcerias é a da complementaridade de recursos e de


capacidades para o atendimento das necessidades de outros, considerando-se que,
conjuntamente, pode-se fazer algo que sozinho não seria possível. Para o autor, através de
acções em parceria, as organizações podem ampliar ou aprofundar a sua actuação, podem
ganhar força política e, ainda, optimizar recursos e aumentar a relevância de sua actuação.

Através destas definições, pode-se dizer que, para haver uma parceria, são necessários alguns
elementos:

a) Uma parceria requer, no mínimo, dois actores;


b) Numa parceria há partilha de recursos para o alcance dos objectivos estabelecidos;
c) Uma relação de parceria será melhor à medida que houver conhecimento mútuo dos desejos,
pressupostos, capacidades e insuficiências de cada actor envolvido;
d) Uma relação de parceria será tanto melhor quanto estiverem claros os objectivos,
necessidades e interesses de cada actor parceiro na relação;
e) Uma parceria ganhará qualidade à medida que criar condições de igualdade na relação entre
os actores.

3.10.1. Tipologias de Parcerias Empresariais

Para Cunha (1995) como citados em Forte (2015), as parcerias podem situar-se em três grupos,
considerando-se o grau de compromisso entre as empresas, medido pela repetição das

31
transacções entre elas. No primeiro grupo estão aquelas de baixo grau de envolvimento formal.
As transacções aí realizadas não envolvem grandes riscos, o custo é relativamente pequeno e
existe flexibilidade para a entrada e saída de novas empresas, com reduzido fluxo de tecnologia
entre elas.

O segundo grupo caracteriza-se pelo nível médio de envolvimento formal. As transacções agora
segundo Cunha (1995) como citado em Forte (2015), se realizam repetidamente,
proporcionando um fluxo de recursos mais acentuado. A entrada e saída de empresas ainda são
relativamente fáceis.

O terceiro grupo apresenta o maior nível de envolvimento formal, incluindo fusões


organizacionais. Os riscos e custos envolvidos nessas transacções são bastante elevados, bem
como o montante de capital nelas envolvido. A possibilidade de entrada e saída de empresas é
extremamente cara. Nesse grupo, ocorre um fluxo intermitente de recursos e transferência
contínua de tecnologia (Cunha, 1995 como citado em Forte, 2015).

Quadro 3. Tipologia Segundo o Envolvimento Organizacional e os Fluxos de Tecnologia.

Transacções Únicas e Pequeno Transacções Repetidas e Transacções


Envolvimento Organizacional Envolvimento Repetidas e
Organizacional Quase Envolvimento
Formal Organizacional
Formal
Fluxo Neutro Fluxo Unilateral Fluxo Unilateral
-Investimentos guiados pelo lucro -Coordenação da Produção -Investimentos em
-Acordos de vendas e Marketing Ações
-Acordos de Aquisição -Fusões e Aquisições
Fluxo Unilateral Fluxo Bilateral Fluxo Bilateral
-Montagem e Teste -Troca de Pessoal Técnico -Joint ventures
-Fonte Alternativa de Suprimento -Desenvolvimento Conjunto -Participação em
-Acordo de Fabricação Pesquisas
-Contrato de Pesquisa
-Serviços de Consultoria
-Licenciamento Simples
Fluxo Bilateral
-Troca de Tecnologia
-Licenciamento Cruzado

Fonte: Cunha (1995) como citado em Forte (2015)

Um outro modelo que leva em conta de um lado transacções de mercado, mais leves, e de outro,
interacções hierárquicas, estruturadoras, de alta dependência de mercado livre, num contínuo
de grau de integração vertical nos é apresentado por Lorange e Roos (1996), como ilustra o
quadro 04:.
32
Quadro 4. Tipologia de Parcerias Segundo Grau de Integração e o Tipo de Transacção.

Grau de Integração Tipo de Transacção Classificação


Baixo Mercado Empreendimento
Cooperativo e Informal
Empreendimento
Cooperativo Formal
Joint Venture
Participação Societária
Alto Hierarquia Fusões e Aquisições

Fonte: Lorange e Roos (1996).

A tipologia das parcerias e alianças parte da análise dos resultados de suas evoluções após terem
sido colocadas em prática, levando em consideração que empresas concorrentes para Dussauge
(1990) como citado em Forte (2015), se aliam em função de interesses próprios para atenderem
a objectivos específicos. Sendo assim, para Forte (2015), os interesses colectivos fixados na
parceria não passam de um artifício para unir competências diversas por um período de tempo
delimitado e com uma função bastante precisa.

Quadro 5. Tipologia Evolutiva a Partir dos Resultados da Implantação

Aproximação Epifenómeno Aliança Prolongada Autonomizaç Canibalizaçã


definitiva porém Sensível ão da o da
actividade actividade
comum comum
Associação Rompimento Manutenção da Transformaçã Crescimento
prolongada com da associação Aliança via projectos o da aliança da posição
realização de sem alterar as sucessivos que podem em uma nova estratégica de
programas posições ultrapassar o tempo empresa, em uma das
sucessivos que estratégicas inicialmente alguns casos aliadas em
conduzem a iniciais das estabelecido para a seguindo detrimento da
Concentração aliadas. duração. Não ocorre logicas muitas outra ,
via fusão das concentração, uma vezes podendo
empresas. vez que cada aliada conflituantes resultar em
mantém um centro de as das aliadas. concentração
decisões autónomo, de
podendo se retirar da informações,
aliança quando lhe apropriação
convier. de recursos e
aceleração de
aprendizagem
.

Fonte: Dussauge (1990) como citado em Forte (2015)

33
Quadro 6. Tipos de Alianças Estratégicas do Domínio Financeiro

Tipo Descrição
Aquisição de empresa Ocorre quando uma empresa adquire uma
posição maioritária no capital de outra
empresa
Participação minoritária em empresa Verificam-se quando uma empresa adquire
uma posição inferior a 50% do capital de
outra empresa
Joint Ventures Verificam-se quando duas ou mais empresas
constituem uma nova entidade. Contudo, o
desenvolvimento deste tipo de aliança é
bastante comum para prosseguir objectivos
comerciais ou de produção/técnicos
Fusão Representa o grau máximo de integração de
duas ou mais empresas que decidem fundir as
suas estruturas de capitais numa única
entidade

Fonte: Eiriz (2001) citado por Viana (2013)

Das tipologias de parcerias empresariais apresentadas pelos autores supracitados para esta
pesquisa foi seleccionada a fusão por melhor se enquadrar no estudo de caso em análise.

No entanto, a figura de fusão é usualmente confundida com a de aquisição. Tal como refere
Matos e Rodrigues, (2000) como citados em Conceição (2012), a literatura existente sobre esta
temática utiliza as designações fusões, aquisições, tomada de controlo, participações,
concentrações, entre outras, como representando uma mesma realidade, apesar de possuírem
sentidos nem sempre coincidentes.

Portanto, seriamos tentados em assumir que as figuras de fusões e aquisições são distintas e
concordar com o autor Ferreira (2002) como citados em Conceição (2012), ao afirmar que as
aquisições visam o controlo total ou parcial de uma empresa onde a empresa alvo ou adquirida
é controlada por parte de uma outra, a compradora, enquanto que as fusões se caracterizam pelo
facto de serem voluntárias e poderem levar à criação de uma nova entidade e ao
desaparecimento das empresas que lhe deram origem.

3.10.1.1. Fusão

Fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova,
que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações. (Tsuda,1996).

34
A fusão10 é um processo que ocorre mediante a transferência global do património de uma ou
mais sociedades para outra e a atribuição aos sócios daquelas de partes, acções ou quotas desta,
mediante a constituição de uma nova sociedade, para a qual se transferem globalmente os
patrimónios das sociedades fundidas, sendo aos sócios desta atribuídas partes, acções ou quotas
da nova sociedade onde extinguem-se as sociedades incorporadas ou, no caso de constituição
de nova sociedade, todas as sociedades fundidas, transmitindo-se os seus direitos e obrigações
para a sociedade incorporante ou para a nova sociedade e os sócios das sociedades extintas
tornam-se sócios da sociedade incorporante ou da nova sociedade.

A Fusão também assume uma postura de estratégia de crescimento e ocorre quando uma
empresa é combinada com outra e ambas desaparecem para tornarem-se uma só, conhecida
como empresa sucessora. (Wright, Kroll e Parnell 2000 como citados em Pessanha, Calegario,
Sáfadi e Ázara, 2012)

Portanto pode-se definir a fusão como uma estratégia de crescimento externo onde duas ou mais
sociedades unem-se e perdem a independência formando uma sociedade nova, que lhes
sucederá em todos os direitos e obrigações.

3.10.2. Razões para Criação de Parcerias Empresariais

Existe um conjunto alargado de explicações possíveis para a concretização de operações de


parcerias empresariais. Tais motivações não poderão ser tratadas isoladamente. No entanto, o
exercício de tentativa de separação dos motivos visa somente uma explicação clara e melhor
compreensão. Existem muitos motivos que levam as empresas a estabelecerem acordos de
parceria com outras empresas e diversas são as abordagens de autores discernindo a respeito.

Segundo Neto (2000), as principais vantagens que motivam o estabelecimento de relações de


cooperação são:

 combinar competências e usando know-how de outras empresas;


 dividir o ónus de realização de pesquisas tecnológicas;
 partilhar riscos e custos de novas oportunidades;
 oferecer uma linha de produtos melhorada e mais diversificada;
 exercer maior pressão no mercado;
 partilhar recursos subutilizados;

10
Decreto-Lei n.0 1/2018 de 4 de Maio. Disponivel em
:http://www.arturana.com/Docs/legislacao/codigo_comercial.pdf acessado aos 10 de Março de 2019 pelas 9
horas
35
 fortalecer o poder de compra com fornecedores e de venda para consumidores e
 fortalecer as empresas de modo a actuarem em mercados internacionais.

As parcerias empresariais segundo Almeida (2011), podem responder de forma positiva às


dificuldades relacionadas com a escassez e menor qualificação dos recursos humanos, a
insuficiência de recursos materiais e financeiros, o deficiente acesso ao conhecimento e
domínio de tecnologias e a aos custos e riscos.

Um dos objectivos das fusões entre empresas é a busca de uma maior participação de mercado
por meio de expansão de suas fronteiras no mercado global (Ito e Crispim, 2016).
Adicionalmente às fusões segundo Yoshino e Rangan (1997) como citados em Ito e Crispim
(2016), um número cada vez maior de empresas vem procurando construir redes externas de
alianças nacionais e internacionais para complementar suas redes internas de subsidiárias
nacionais e internacionais.

A globalização dos mercados, a saída para além das fronteiras nativas, à busca de melhora de
ganhos, velocidade de mudança tecnológica, escala das comunicações mundiais, marcas
compatíveis num mercado Multilingual, fragilidade das empresas nas economias emergentes,
eliminação de gestores incompetentes, também constitui uma das principais razoes do uso de
parcerias empresariais. (Lodi, 1999 como citado em Ito e Crispim, 2016).

Para Conceição (2012), a exploração de diferenciais de eficiência entre as empresas constitui


uma das razoes adjacentes a criação de parcerias empresariais.

De acordo com Ferreira, (2002), como citado em Conceição (2012), a teoria da exploração de
eficiências operacionais ou de diferenciais de eficiência analisa a “performance” da
combinação em termos da eficiência que dela é resultante. Ou seja, se A é mais eficiente do que
B, o objetivo será elevar a eficiência de B sem que A reduza o seu nível, conduzindo a um
acréscimo de valor no conjunto.
Portanto, as parcerias empresariais correspondem a estratégias de crescimento externo e
permitem que empresas com insuficiência de recursos e empresas que queiram melhorar a sua
posição competitiva cresçam aliando-se a outras empresas.

3.10.3. Processo de Desenvolvimento de Parcerias

O desenvolvimento de parcerias envolve segundo Vale (2004), três fases fundamentais, o


trabalho preparatório, arranque, desenvolvimento e teste. Segundo o autor, todas exigem
competências específicas para além de competências técnicas (as chamadas hard skills),
36
também são necessárias competências pessoais (soft skills), que incluem a capacidade de
relacionamento interpessoal e de trabalho em equipa, menos visíveis, mas igualmente
importantes. No entanto para a pesquisa focou-se em quatro fases por melhor se adequarem ao
problema em estudo.

Trabalho preparatório: trabalho preparatório segundo Vale (2004), é fundamental para o


desenvolvimento de uma parceria sólida e eficaz. Este processo para o autor, implica uma
investigação cuidada do contexto em que a parceria pretende operar e a identificação do ou dos
temas mais adequados para tratar bem como uma análise das experiências de parcerias
anteriores no domínio escolhido. Para esta fase, vale (2004) advoga que é fundamental a
identificação, selecção e mobilização dos parceiros através da análise dos pontos fortes e fracos
das potenciais contribuições.

Segundo Noleto (2004) como citado em Viana (2013), as organizações que vislumbram crescer
tanto em frentes de actuação nacionais quanto em frentes globais (em recursos, tamanho,
geograficamente ou no aumento de serviços oferecidos), possuem um importante desafio de
como seleccionar e escolher os parceiros que iram compor as alianças estratégicas.

Viana (2013) reforça a importância do processo de selecção do parceiro e afirma que é


fundamental para sucesso das alianças estratégicas.

Para Kanter (1994), a escolha do parceiro está pautada por três pilares fundamentais:

1) Auto-análise: a capacidade e experiência dos executivos em avaliar as potencialidades do


parceiro;
2) Química: a afinidade emocional entre os executivos e profissionais envolvidos na parceria;
3) Compatibilidade: avaliação da compatibilidade ética, filosófica e cultural entre as
organizações participantes.

Desta feita, a análise dos reais interesses particulares e a análise dos pontos fortes e fracos das
potenciais contribuições que cada associado tem na parceria é um ponto fundamental para
discernir os diferentes e por vezes contraditórios interesses e pontos de vista que passam a
coexistir em um empreendimento.

Arranque: nesta etapa os parceiros preparam o terreno para trabalhar em conjunto e assegurar
o empenhamento de todos. Os representantes dos parceiros encontram-se regularmente para
debater e analisar questões, a fim de se chegar a um entendimento claro dos princípios, metas e
objectivos fundamentais da parceria. Também são importantes os métodos para aumentar a
37
participação de todos e criar estruturas e processos claros de tomada de decisão. São definidos
os papéis e responsabilidades de cada um na execução do projecto e é estabelecido um acordo
de cooperação (Vale, 2014).

Quadro 7. Competências Essenciais para o Arranque

Competências Essenciais para o Arranque

Comunicação Manter o dialogo aberto para criar confiança;


debater todos os aspectos do trabalho,
analisa-lo e revê-lo, quando necessário;
partilhar informação entre todos os parceiros.
Coordenação Estabelecer directrizes e estruturas claras;
atribuir funções e responsabilidades; usar
metodologias baseadas em instrumentos
claramente definidos.
Tomada de decisão Escolher democraticamente a forma como as
decisões serão tomadas
Gestão Gerir bem as reuniões e encontros; trabalhar
com base numa orgânica e orientações claras
Negociação Ser capaz de trabalhar com perfis de
parceiros distintos e com abordagens
diferentes
Persuasão Mostrar como a abordagem da parceria
permite ultrapassar as dificuldades em
trabalhar sozinho; convencer todos os
parceiros que ter uma abordagem comum é
melhor e que todos podem contribuir para
fazer funcionar bem
Planeamento Elaborar um plano de trabalho e calendarizar
as acções; atribuir tarefas; reuniões etc
Avaliação Analisar, acompanhar e rever
constantemente os progressos e o
empenhamento.

Fonte: Vale (2014).

Desenvolvimento e teste: para Vale, (2014), durante este processo, a parceria começa a
desenvolver o seu trabalho e consolida os mecanismos e sistema de trabalho em áreas como a
comunicação, a apresentação de relatórios e a avaliação. É fundamental garantir o
empenhamento de todos os parceiros, assegurar que os objectivos continuam a ser comuns e
verificar que as tarefas estão a ser realizadas tal como estabelecido e que estão a ser feitos
progressos. Também é importante gerir a diversidade mantendo um diálogo aberto e crítico,
para que o valor e a utilidade da parceria possam ser apreciados de perspectivas diferentes.

38
Os desafios são constituídos por desequilíbrios de poder e pela percepção de que um
determinado parceiro domina devido aos seus recursos ou influência; por lealdades antagónicas
entre representantes dos parceiros em relação à parceria e à sua própria organização, bem como
por dificuldades em conseguirem partilhar críticas francas sobre o desempenho de um
determinado parceiro (Vale, 2014).

3.10.4. Cuidados para o Gerenciamento de uma Parceria Empresarial

Nem sempre as alianças têm tido sucesso e é preciso um gerenciamento profissional. Com
relação aos cuidados para o gerenciamento de uma parceria, Forte (2015), recorreu aos autores
Callahan e Mackenzie (1999), onde apresentou cinco interesses para controle do sucesso da
parceria:

Os motivos da parceria - são exemplos de métricas, a clareza dos motivos dos sócios,
compromisso dos sócios, congruência dos motivos e conflitos em canais de distribuição
(Mackenzie, 1999 como citado em Forte, 2015).

No contexto empresarial, muitos acordos de parceria são formados por razões erradas, e tal
situação leva ao fracasso no processo, pois as empresas têm objectivos mal definidos e
diferentes, têm falta de confiança e incapacidade de partilhar os riscos. Muitas empresas entram
no processo de parceria sem objectivos e sem pesquisar correctamente as medidas necessárias
para garantir os princípios básicos da parceria (Lewis, 1992 como citado em Almeida, 2011).

As capacidades técnicas e de design11 - conveniência de capacidades, complementaridade,


acesso às capacidades exigidas, mapa de habilidades dos sócios (habilidades críticas)
(Mackenzie, 1999 como citado em Forte, 2015).

Recursos gerenciais e financeiros - as métricas são recursos gerenciais, rotatividade gerêncial


e recursos financeiros.

Rasmussen (1991), explica que é necessário efectuar algumas projecções financeiras que são:
projecção do balanço patrimonial, projecção da conta de resultados, projecção da demonstração
de origem e aplicação de fundos com análises de planos contingentes para cobrir imprevistos,
projecção do fluxo de caixa. Estas análises e projecções financeiras formarão um critério do
risco financeiro da aliança estratégica, e os planos contingentes em caso de necessidade de

11
Trata-se aqui de um “pensamento original”, ou seja, daquele tipo de pensamento que chamamos de insight
uma sinapse mental que, em determinado instante, percebe a potencial conexão entre um problema e uma
possibilidade( Miller, 1988).
39
refinamento das operações, de contingências e a identificação da origem destes fundos de
contingência.

As características do processo de desenvolvimento tecnológico - exemplos de métricas


relativas ao processo de desenvolvimento estão nos parâmetros estabilidade, maturidade,
conveniência, congruência, complementaridade, interacção no início do desenvolvimento
(Mackenzie, 1999 como citado em Forte, 2015).

Para o autor Rasmussen (1991), a durabilidade operacional de uma aliança estratégica é


naturalmente e essencialmente vinculada à continuação de actualização da tecnologia ou know-
how, aportado no início da formação da aliança estratégica.

Para o autor supracitado a tecnologia e know-how estão permanentemente sujeitos a um


processo dinâmico de obsolescência e precisam receber toda a atenção dos parceiros para
actualizar e renovar os activos intangíveis, acompanhar o desenvolvimento do mercado e a
posição competitiva do empreendimento.

Nesta perspectiva, os parceiros assumem a obrigação primordial de continuar a aportar


inovações tecnológicas, administrativas e/ou mercadológicas, para preservar e incentivar um
espírito de expansão e crescimento constante.

A combinação de culturas organizacionais - oposição à parceria, valores centrais, velocidade


de decisão, aproximação/condução das tarefas.

Considerando os casos de fusões de empresas, pode-se perceber que a cultura organizacional


resultante nem sempre tem uma identidade clara. Isto acontece porque as organizações que
passam por esses processos são multiculturais e a união entre elas pode gerar uma perda de
identidade de ambas as empresas e uma dificuldade para construir a nova cultura (Ito e Crispim,
2016).

Colaborando com os autores, Lynch (1994), como citado em Viana (2013) afirma que durante
as negociações, é vital compreender o sistema de valores de seu parceiro pois os valores formam
a base da confiança e empresas que não prezam o valor de sua reputação geralmente não se
constituem em bons parceiros.

Administração de competências e confiança - para Lorange e Roos (1996) a crescente


diversidade das alianças estratégicas tem grandes implicações sobre a administração de recursos
humanos. Os autores destacam cinco problemas que consideram cruciais para a administração

40
de recursos humanos e das competências principais relativas às alianças estratégicas que devem
ser combatidas, mormente:

 Designação de administradores para as alianças estratégicas: quem deve ser designado e


onde.
 Transferência de recursos humanos: quem controla um administrador específico.
 Tempo dos vários gerentes envolvidos na aliança estratégica destinada ao intercâmbio entre
tarefas operacionais e tarefas estratégicas.
 Julgamento do desempenho de recursos humanos da aliança estratégica formada: como
evitar vieses.
 Planeamento de carreira dos administradores: como eles podem evoluir na carreira
participando de uma aliança estratégica.

Para o autor Almeida (2011), a confiança deve estar baseada na reciprocidade, que se baseia
numa justiça distributiva. Não é fácil conseguir esta equidade, sobretudo se as empresas são de
diferentes dimensões e têm diferentes características. Torna-se também impossível unificar
esforços para alcançar objectivos comuns, se cada um dos parceiros tem uma estratégia
competitiva diferente (Sánchez, 1993 como citado em Almeida, 2011).

Neste sentido, se não existir um bom relacionamento entre as empresas envolvidas na


cooperação, uma eficaz comunicação, confiança e a certeza de que o benefício que se poderá
extrair desses acordos é mútuo, Johanson e Vahlne (1990), afirmam que os resultados obtidos
do esforço comum poderão ser negativos.

41
CAPÍTULO III

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Este capítulo tem a intenção de expor os dados colectados de forma objectiva, a fim apresentar
o contributo da negociação estratégica na gestão de parcerias empresariais. Assim, com vista a
alcançar os objectivos desta investigação qualitativa foi efectuado um estudo de caso.

Nesta etapa de trabalho, são apresentados os resultados dos dados colectados e realizada a
análise do conteúdo como forma de obter as informações essenciais a fim de atender os
objectivos deste estudo.

Visando a facilitar a interpretação e análise dos resultados, as informações foram conceituadas


e categorizadas com base na revisão da literatura, onde se cruzaram as fases de formação de
uma parceria com as fases do processo de negociação abrangendo as fases de trabalho
preparatório, arranque e desenvolvimento e teste para a formação de parceria empresariais. Em
simultâneo foram analisadas as fases do processo negocial abrangendo preparação,
desenvolvimento e-fecho controle e acompanhamento.

4.1.Breve Historial da Empresa e Caracterização dos Entrevistados

A Delta Iron and Steel Lda foi criada em Janeiro de 2007, com o resultado de uma fusão entre
a empresa Delta Trading Lda e o Grupo Iron and Steel Lda. A empresa Delta Trading Lda, foi
a primeira a introduzir-se em Moçambique e foi a principal empresa12 logo após a
independência a dedicar-se a venda de produtos de primeira necessidade, mormente:
alimentares, vestuários e calçados para todo pais. Os fundadores das duas empresas eram de
origem Paquistanesa. O grupo Iron and Steel Lda, foi a segunda maior industria metalúrgica a
introduzir-se no país depois da Simbi Steel Lda, onde se dedica a reciclagem e fundição de
Ferro e Aço13. No momento da sua fusão, o Grupo Iron and Steel Lda entra com uma
participação por via de Tecnologias e Maquinas e contava com operadores Sénior do grupo
Altaf14.

O grupo Iron and Steel Lda possuía no seu cartel de propostas de parceria a promessa de
emprego para Duzentos e Cinquenta (250), Moçambicanos. Em contrapartida, a empresa Delta
Trading Lda, possuía largas parcelas de Terra e lojas onde usou-as como forma de participação.

12
Segundo o colaborador E2 entrevistado no dia 24 de Abril de 2019 pelas 13 horas e 15 minutos
13
Informacao obtida do E1 entrevistado no dia 25 de Abril de 2019 pelas 12horas e 30 minutos
14
O grupo Altaf prestava servicos de Maquinaria
42
Portanto com a fusão das duas empresas, formou-se uma sociedade jurídica nova denominada
“Delta Iron and Steel Lda”. Contudo, o acordo de parceria apenas durou três anos (2007 até
2010). Com a separação, houve transferência de técnicos do Grupo Iron and Steel para Delta
Trading Lda. Em contrapartida, o Grupo Iron and Steel expropriou-se da personalidade jurídica
decorrente da fusão, continuando com a designação de “Delta Iron and Steel Lda” e a tradicional
Delta Trading Lda permaneceu com sua designação inicial.

A empresa Delta Trading Lda veio a declarar falência cinco anos depois da separação com o
Grupo Iron and Steel Lda15, tendo vendido suas parcelas de terra ao grupo Limak. A Delta Iron
and Steel Lda, começou a verificar um BOOM em sua produção em 2011 e actualmente é
considerada uma das maiores Industrias Metalúrgicas em Moçambique, com sede em Maputo
e com mercado alvo bem segmentado em Maputo, Nampula, Beira e Quelimane.

Quadro 8. Caracterização dos Entrevistados

Na empresa Delta Iron and Steel Lda., foram entrevistados profissionais que ocupam cargos
gerenciais, visando a obter informações sob o ponto de vista operacional, assim como
profissionais responsáveis por decisões estratégicas. Cada entrevistado recebeu uma
codificação, que será utilizada sempre que for referenciado no correr do relatório, conforme
ilustra o quadro 8:

Empresa Delta Iron and Steel Lda

Designação16 E1 E2 E3 E4

Cargo Gestor de Recursos Contabilista Operacional Sindicato


Humanos
Anos de 8 15 25 14
experiencia
Idade 37 49 73 53

Fonte: Adaptado pelo autor (2019).

4.2.O Processo de Negociação Envolvido na Formação de Parceria entre a Delta Trading


Lda. e o Grupo Iron and Steel Lda.

A fase da apresentação dos resultados foi estruturada visando compreender como se deu o
processo de negociação entre as empresas Delta Trading Lda e o Grupo Iron and Steel Lda.
Nesta fase procurou-se entender como ocorreu o início da relação entre as partes, os critérios

15
Actual Delta Iron and Steel Lda.
16
As designações “E1-4” subsituem os nomes dos entrevistados e constituem siglas da expressão “entrevistados”.
43
adoptados pelas empresas para selecção dos parceiros e os instrumentos jurídicos adoptados
para formalização das parcerias. Buscou-se ainda compreender se foram apresentados e
negociados os motivos da criação da parceria; estabelecimento de pontos de agenda; objectivos;
interesses e bases de referência de cada parte. Procurou-se saber também se foram negociados
os pontos referentes ao controle e acompanhamento do que foi acordado.

4.2.1. Trabalho Preparatório

A primeira fase do processo de formação de parcerias foi cruzada com a primeira fase do
processo de negociação, pelo que, Santos e Franco (2007) e Viana (2013) são unanimes em
afirmar que nesta fase se procura obter detalhadamente as informações sobre a outra parte e é
onde faz-se um estudo sobre as ofertas disponíveis para melhor saber com que parceiros se unir.

O processo de selecção de parceiros é crucial pois é preciso que as empresas que procuram por
parceiros consigam assumir uma postura realmente proactiva, que permita sondar quais são os
parceiros ideais, estudar as vantagens e desvantagens e as opções que cada um poderá oferecer.

A importância da selecção de parceiros é salientada por Vale (2004), que advoga ser
fundamental a identificação, selecção e mobilização dos parceiros através da análise dos pontos
fortes e fracos das potenciais contribuições. Kanter (1994), nos apresenta três pilares
fundamentais para o processo de selecção de parceiros: a auto-análise; química e
compatibilidade.

O processo17 de selecção de parceiros foi feito de maneira fragilizada e unilateral pois, o grupo
Iron and Steel é que estava atenta na empresa Delta Trading, portanto o Grupo Iron and Steel é
que que fez o estudo e a Delta Trading apenas aceitou sem ter feito análises previas do seu
potencial parceiro.

A Delta Trading uma vez já muito bem instalada no mercado Moçambicano não estava muito
preocupada com a análise dos parceiros pois qualquer empresa que a ela quisesse se unir,
bastava apresentar uma boa proposta financeira era bem-vinda18.

A falta de pesquisa sobre a contraparte só se verificou por parte da Delta Trading, pois o Grupo
Iron and Steel estava muito ciente das potencialidades e importância que a Delta Trading
possuía.

17
Obtido da entrevista efectuada ao colaborar E1 da Delta Iron and Steel LDA.
18
Ideia comungada entre a E1 e E2 quando questionados sobre a análise dos parceiros
44
Quando questionados sobre o processo usado para selecção dos parceiros parte dos
entrevistados apresentaram respostas que a priori denunciaram um afastamento claro e evidente
sobre a análise dos pontos fortes e fracos dos potenciais parceiros. Percebe-se através das
afirmações que a empresa Delta Trading não fez uma análise cuidadosa sobre a outra empresa
e em contrapartida o Grupo Iron and Steel foi bastante cuidadoso, pois avaliou o seu potencial
parceiro colocando em métrica a importância que este teria no seu processo de
internacionalização visto que a Delta Trading possuía um posicionamento de mercado e
imagem forte em Moçambique, o que, certamente, estava relacionado ao objectivo de se inserir
no mercado associando-se a um nome que detinha relevante representatividade e confiança do
mercado local e estabeleceu como ameaça ao processo negocial o facto da Delta Trading possuir
uma posição forte no mercado Moçambicano.

Quadro 9. Análise dos Pontos Fortes e Fracos dos Parceiros no Processo Negocial (SWOT)

Empresas Pontos fortes Pontos fracos


Delta Trading Lda Forte conhecimento do Fraco domínio Tecnológico
mercado e suas culturas;
Alta participação no mercado;
Estrutura de gestão bem
desenhada.

Oportunidades Ameaças
Aumentar a área de actuação Fraca aderência dos novos
no mercado; produtos;
Diversificar a produção e Fraco poder de aquisição.
aumentar os rendimentos.

Grupo Iron and Steel Lda Pontos fortes Pontos fracos


Forte capacidade financeira, Empresa pouco conhecida a
material e intelectual; nível do mercado
Forte domínio das novas Moçambicano.
praticas tecnológicas;
Elevada capacidade de
adaptabilidade.
Oportunidades Ameaças
Conquistar novos mercados e Imposições tarifarias
segmento de clientes elevadas;

Fonte: Adaptado pelo autor (2019).

Para além da selecção dos parceiros Wheeler (2014), advoga para a importância de se
estabelecer a BATNA. A Melhor Alternativa para um Acordo Negociado, de certa forma
permitiria que as partes entrassem para o processo negocial tendo em mente outras opções caso
45
o acordo não fosse firmado, o que proporcionaria uma diminuição da tensão e a avidez em
querer celebrar um contracto a todo custo.

As empresas tao pouco imaginavam a possibilidade de não se chegar a um possível acordo, na


medida em que tratando-se de duas empresas cujos proprietários eram da mesma raça e
nacionalidade era condição suficiente para que o acordo fosse celebrado19. Ademais, percebeu-
se que os objectivos de cada empresa com a parceria foram os seguintes:

Quadro 10. Principais Objectivos das Partes Envolvidas nas Parcerias

Objectivos do Grupo Iron and Steel Lda Objectivos da Delta Trading Lda

Internacionalizar-se no mercado Realizar empreendimentos de maior escala


Moçambicano
Diversificar a sua produção Assegurar um
crescimento e maior participação no mercad
o
Garantir a Inserir-se em um segmento de produtos que
assertividade na estruturação de produtos com não fazia parte dos segmentos de actuação da
base no conhecimento da cultura local, por pa empresa
rte do parceiro
Garantir um suporte financeiro seguro Obter e novos conhecimentos técnicos
e tecnológicos.
exploração de diferenciais de eficiência Aumentar os seus rendimentos

Fonte: Adaptado pelo autor (2019)

Percebe-se que as duas empresas tinham seus objectivos razoavelmente estruturados em alguns
pontos convergiam e em outros complementavam-se. E de se afirmar que um bom desenho dos
objectivos pode ser crucial para o sucesso de uma parceria empresarial, ideia sustentada por
Lewis (1992) como citado em Almeida (2011) quando salienta que muitos acordos de parceria
são formados por razões erradas, e tal situação leva ao fracasso no processo, pois as empresas
que têm objectivos mal definidos e diferentes, têm falta de confiança, incapacidade de partilhar
os riscos e dificilmente logram êxitos.

A preparação para um processo de negociação na visão de Rodrigues e Oliveira (2016), deve


levar em conta os cenários que envolvem a negociação. Os cenários servirão para se fazer
simulações e, assim, antecipar os possíveis resultados.

19
Resposta obtida dos entrevistados “E’S”, quando questionados sobre a possibilidae de existência de outras
alternativas.
46
As duas empresas desconheciam a técnica de análise dos prováveis cenários, apenas cingiam-
se em colocar as ideias na mesa e negociar em torno delas. A previsão dos prováveis cenários
não era necessária pois os gestores na hora de negociar já carregavam consigo uma ideia
abstracta de como o processo iria correr caso uma das partes demonstrasse certos
comportamentos20.

A informação colhida no terreno sobre qual das duas empresas estava disposta a cooperar e
chegar a um acordo foi bastante reveladora, onde verificou-se que o Grupo Iron and Steel é que
estava mais ávido em celebrar o contracto na medida em que para eles seria uma oportunidade
de explorar um mercado potencial usando a forte imagem que a Delta Trading possuía e em
contrapartida, a Delta Trading embora interessada em diversificar a sua produção, não estava
muito ávida em celebrar o contracto pois já possuía bons resultados com as actividades que já
vinha realizando.

Prováveis Cenários

Pre-mortem – parte 1: Caso não tivessem sido criadas condições para que o os objectivos de
cada parte fossem acautelados e respeitados haveria possibilidade do acordo não ter sido
celebrado e consequentemente haveria perda para as duas partes, pois verificou-se que o Grupo
Iron and Steel estava disposto a colaborar para que se chegasse a uma solução integrativa. Em
contrapartida a empresa Delta Trading, embora aceitasse seu envolvimento no processo
negocial não se demonstrou muito disposta a cooperar. E essa filosofia de pensamento faria
com que apenas uma parte ganhasse onde segundo Lewicki et al. (1996) como citados em Boff
(2011), seria descrita como estratégia de acomodação.

Pre-mortem – parte 2: havendo uma quebra do ritmo dos acontecimentos, isto é, se as duas
empresas tivessem dado importância ao relacionamento no mesmo grau que deram aos
resultados poderiam ter terminado em entendimento. Nesta perspectiva, se as duas empresas
tivessem se concentrado nos interesses e não nas posições, tal como avançam os autores Fisher
e Ury (1994) como citados em Azevedo (2014), teria havido forte possibilidade do acordo ter
terminado numa Integração onde as duas empresas sairiam vitoriosas não somente a curto, mas
a médio e longo prazos.

4.2.2. Desenvolvimento

20
Afirmações obtidas da E2 quando questionado sobre o uso a tecnica dos provaveis cenarios.
47
Como descrevem os autores Santos e Franco (2007) corroborando com o autor Vale (2004),
nesta fase os representantes dos parceiros encontram-se para debater e analisar questões, a fim
de se chegar a um entendimento claro dos princípios, metas e objectivos fundamentais da
parceria e são marcadas as agendas da reunião, apresentação, discussão e focalização nos
motivos (Interesses racionais e emocionais).

A fase de desenvolvimento da negociação foi cruzada com a fase de arranque no processo de


gestão de parcerias, pelo que, nesta fase pretendeu-se analisar como as partes definiram os
pontos de agenda que iriam nortear o processo negocial, como foram apresentados e discutidos
os interesses emocionais e racionais, como foram estabelecidas as metas, objectivos e posições,
avaliação dos riscos, como foram definidos os papeis e responsabilidades de cada parte e quais
foram as dificuldades identificadas na negociação, formalização e condução das parcerias.

Relativamente ao ponto de agenda cada parte havia definido seu ponto de agenda com base nas
suas prioridades21. Portanto, com base nas respostas obtidas foi possível produzir um quadro
que ilustrasse os pontos de agenda definidos por cada empresa.

Quadro 11. Pontos de Agenda

Empresa Pontos de Agenda


Delta Trading Lda Debater sobre ganhos financeiros;
Clarificar os interesses;
Analisar os recursos (financeiros, materiais e pessoais);
Debater sobre o processo de tomada de decisão.
Grupo Iron and Steel Lda Debater sobre os ganhos financeiros;
Analisar a contribuição de cada parte na parceria;
Analisar dos recursos (financeiros, materiais e pessoais);
Abordar como serão definidas as politicas de produção e
venda.

Fonte: Adaptado pelo autor (2019)

A definição dos pontos de agenda foi uma das principais acções da fase de desenvolvimento
pois cada empresa ao definir um ponto de agenda, estava de forma clara a demonstrar o que
realmente lhe importava. Notou-se que a agenda comum não foi desenhada com base nas

21
Obtido do E1 quando questionado sobre os pontos de agenda
48
prioridades de cada parte, apenas juntaram os pontos de cada empresa e formaram um ponto de
agenda contendo os principais pontos que iriam nortear o processo.

Quadro 12. Agenda Comum

Agenda comum
Debater sobre ganhos financeiros
Analisar dos recursos necessários para formaliza da parceria (financeiros, materiais e
pessoais)
Debater sobre o processo de tomada de decisão
Analisar a contribuição de cada parte na parceria
Abordar como serão definidas as politicas de produção e venda
Clarificar os interesses de cada parte com a parceria

Fonte: Adaptado pelo autor (2019)

Os pontos de agenda servem de guia para o processo negocial, pois são referentes a aspectos
que cada empresa dá primazia e julga serem fundamentais para que haja acordo. Nesta
perspectiva, percebe-se que o ponto referente aos ganhos financeiros foi constante no que tange
a ponto de destaque para as duas empresas, havendo uma semelhança entre este ponto com o
referente a análise dos recursos necessários (financeiros, materiais e pessoais) onde, segundo
Rasmussen (1991), para que se análise correctamente os recursos gerenciais e financeiros é
preciso que se faça uma projecção do balanço patrimonial, projecção da conta de resultados,
projecção da demonstração de origem e aplicação de fundos com análises de planos
contingentes para cobrir imprevistos e projecção do fluxo de caixa.

Em relação a análise do contributo de cada parte e o interesse emocional e racional, importa


referir que a Delta Trading Lda se propôs a participar com largas parcelas de Terra, as quais
serviriam de campo de fundição de ferro e aço e se responsabilizaria também pela venda dos
produtos. Em contrapartida, o grupo Iron and Steel Lda levaria consigo tecnologia melhorada
e muita maquinaria. Com relação aos interesses percebeu-se uma forte relação com os
objectivos, estabelecendo para o Grupo Iron and Steel a internacionalização e conquista de
novos mercados e para a Delta Trading a diversificação da produção.

Para Mackenzie (1999) como citado em Forte (2015), a congruência, complementaridade e


interacção no inicio do desenvolvimento é bastante crucial e podemos observar através das

49
respostas dos entrevistados, uma certa complementaridade pois cada parte se dispôs a participar
com um item diferente e necessário.

Não obstante a complementaridade e congruência sob ponto de vista dos objectivos e


instrumentos, o autor Forte (2015) no ponto refente aos cuidados para gerenciamento de uma
parceria empresarial (vide o ponto 3.10.4) chama atenção sobre a combinação de culturas
organizacionais. Considerando os casos de fusões de empresas, pode-se perceber que a cultura
organizacional resultante nem sempre tem uma identidade clara. Isto acontece porque as
organizações que passam por esses processos são multiculturais e a união entre elas pode gerar
uma perda de identidade de ambas as empresas e uma dificuldade para construir a nova cultura
(Ito e Crispim, 2016).

No que concerne a avaliação da compatibilidade, ética, filosófica e cultural entre as empresas,


percebeu-se que esta avaliação não foi feita, no entanto nunca houve problemas culturais.

Referente ao desenho das politicas e divisão de responsabilidades, embora se tratasse de um


sistema de gestão único pela natureza do tipo de parceria, as decisões não eram
democraticamente tomadas, ainda que viesse plasmado no acordo que as decisões deveriam ser
democráticas, havia muita interferência na gestão. A principio, a divisão de responsabilidades
apontava a Delta Trading Lda como responsável pela venda dos produtos e o grupo Iron and
Steel Lda pela produção22.

Nesta perspectiva, em sua maioria a divisão de responsabilidades contemplava a gestão de


produção por parte do Grupo Iron and Steel Lda e a gestão financeira por parte da Delta Trading
Lda.

4.2.3. Fecho, Teste e Acompanhamento

As fases de Desenvolvimento e teste, fecho e controle foram apresentadas em simultâneo isso


porque as suas similaridades não permitiram que fossem abordadas de maneira isolada. A fase
de desenvolvimento e teste é a última do processo de gestão de parcerias e as fases de fecho e
controle pertencem as duas últimas fases do processo de negociação. Nesta fase pretendeu-se
saber como foram fixadas as condições e estabelecidos os pequenos acordos e os gerais, como
foi feita a avaliação entre o previsto e o realizado, como asseguraram que os objectivos
continuassem a ser comuns, a forma de apresentação dos relatórios e a avaliação de actividades,

22
Obtido das respostas obtidas dos E’s.
50
e por fim, saber se houve desafios de desequilíbrio de poder adjacentes a prolemas
percepcionais.

Para Santos e Franco (2007), é nesta fase que são fixadas as condições e estabelecidos os
acordos, contudo, no que se refere as condições que haviam sido fixadas para que o acordo
fosse firmado, verificou-se uma neglicência por parte das duas empresas em analisar com
precisão os pressupostos básicos, onde coube ao grupo Iron and Steel a gerência da indústria e
a Delta Trading teria a responsabilidade de revender e gerenciar o mercado.

Ainda nesta perspectiva, os pontos referentes a definição clara das politicas e competências
(responsáveis, análise dos custos, valor e resultados, avaliação dos riscos impactos e estratégias)
não foram levados em consideração no momento de firmar o acordo. Essa postura por parte das
empresas demonstra uma falha na administração de competências pois para Lorange e Roos
(1996), é importante designar os administradores, saber quem controla um administrador
específico e fazer Julgamento do desempenho de recursos humanos.

Contudo, estabeleceu-se um acordo geral que estabelecia que as empresas não iriam actuar de
maneira independente, onde passariam a actuar sobre um sistema de gestão único, sendo que
os lucros e custos seriam repartidos, os salários seriam pagos pela Delta Trading e as decisões
deveriam ser democraticamente tomadas. Em janeiro de 2007 a Delta Trading e o Grupo Iron
and Steel Lda estabeleceram o acordo de parceria por fusão, dando origem a Delta Iron and
Steel Lda.

Segundo o envolvimento organizacional e os fluxos de tecnologia, baseado em Cunha (1995)


como citado em Forte (2015) o estudo de caso é de transacções repetidas e de organização
formal e segundo a tipologia de parcerias de acordo com o grau de Integração e o tipo de
transacção descritas por Lorange e Roos (1996), o estudo enquadra-se no grau de integração
alta e de transacção hierárquica.

Na fase seguinte ao estabelecimento do acordo, Vale (2004), advoga que é fundamental garantir
o empenhamento de todos os parceiros, assegurar que os objectivos continuem a ser comuns e
verificar que as tarefas estão a ser realizadas tal como estabelecido e que estão a ser feitos
progressos.

No que concerne ao acompanhamento das metas estabelecidas (datas, custos, condições e


responsáveis) para verificar o previsto e o realizado verificou-se que a avaliação foi feita de
maneira não muito exaustiva e despachada. E no que tange a apresentação dos relatórios e

51
avaliação de actividades, maior parte dos lucros que provinham da actividade de venda de
produtos de primeira necessidade eram usados para custear as despesas do processo de fundição
de ferro e aço sendo que esta actividade não produzia lucros esperados.

Portanto, percebe-se que os indicadores de desempenho como os relatórios e avaliação de


actividades demonstraram que não houve congruência entre o previsto e o realizado, e se
voltarmos para os pontos de agenda estabelecidos pelas empresas percebeu-se que os ganhos
financeiros constituíam um dos principais pontos para as duas empresas, e uma falha no
principal ponto podia influenciar negativamente o futuro da parceria estabelecida.

Adiante, no que toca a qualidade da comunicação na maior parte das vezes, havia privação
relativa da informação e grosso modo das decisões eram tomadas por gestores ocupando
posições funcionais. Fisher; Ury e Patton (2005) como citados em Fontana (2014), afirmam que
não existe negociação sem comunicação, pois se trata de um processo bilateral com o objectivo
de se chegar a uma decisão conjunta. Expressar-se adequadamente com objectividade (ser
específico) evitando mal-entendidos e ouvir atentamente o que a outra parte tem a dizer, são
aspectos relevantes que devem ser considerados. Considerando essa visão pode-se afirmar que
a comunicação deve ser assertiva e chegar a todos intervenientes envolvidos no processo de
maneira clara e objectiva.

Aliado ao aspecto da comunicação houve a perda de percepção e entendimento em detrimento


do pensamento de que o parceiro possui mais poder devido aos seus recursos ou influencia, no
entanto não foi possível acautelar, razão pela qual surgiu o desentendimento que originou a
separação23.

Os resultados aqui apresentados foram discutidos adiante, com base no referencial teórico.

4.3. Negociação Estratégica na Gestão de Parcerias Empresariais

Os resultados apresentados na secção anterior relativos ao processo de negociação e gestão de


parceria empresarial baseados no estudo de caso, denunciam uma postura de negociadores
tradicionais caracterizados por dar total primazia ao alcance de resultados a todo custo,
descorando a importância que o relacionamento também possui. Johanson e Vahlne (1990),
afirmam que se não existir um bom relacionamento entre as empresas envolvidas na

23
Resposta obtida dos E’s quando questionados sobre os problemas decorrentes da privacao relativa da
informação
52
cooperação, uma eficaz comunicação e a certeza de que o beneficio que se poderá extrair desses
acordos é mutuo, os resultados obtidos do esforço comum poderão ser negativos.

A postura assumida pela empresa Delta Trading Lda, na fase preparatória, onde aparecia com
elevada confiança, desinteresse pela: análise do parceiro e pelos reais motivos da criação de
parcerias aliado a falta de cooperação, certamente denuncia uma negociação que terminaria no
quadrante descrito por Lewicki et al., (1996) como citados em Boff (2011), como estratégia
competitiva. Neste tipo de estratégia segundo os autores, o negociador preocupa-se basicamente
com o resultado, dando pouca ou nenhuma enfase ao relacionamento.

A empresa Delta Trading Lda tinha como interesse, aumentar os seus rendimentos sem precisar
despender muitos recursos e sem fazer muitas concessões. Em contrapartida, o Grupo Iron and
Steel Lda queria usar a imagem forte que a Delta Trading possuía para penetrar no mercado
Moçambicano e ocupar as posições funcionais na nova empresa que surgiria do acordo. O
estudo ineficaz sobre os potenciais parceiros, aliado a precipitação em chegar a um acordo
acabou vedando as duas empresas de identificar os reais interesses de cada parte com o acordo.

Portanto, quando se vai negociar é preciso que as duas empresas, não só aceitem o
envolvimento, mas também que estejam dispostas a cooperar e a serem sinceras sobre os seus
interesses, pois só assim poderão chegar a uma negociação integrativa, defendida por Raiffa
(1982) como citado em Azevedo (2014), como aquela em que as partes saem vitoriosas não só
a curto, mas também a médio e longo prazo, prezando não somente o resultado, mas também o
relacionamento.

Adiante, ainda na fase preparatória as duas empresas negligenciaram o estabelecimento do


BATNA e a previsão dos prováveis cenários. Essa atitude certamente estaria a contribuir para
que houvesse dificuldades no processo negocial, visto que, o BATNA permitiria que a empresas
entrassem para o processo negocial tendo uma outra alternativa para servir de melhor alternativa
para um acordo não negociado. Nesta perspectiva, seria possível perceber no decorrer da
negociação se as propostas apresentadas pela contraparte devem ser aceites ou não. Para Ferraz
(2015), quanto mais poderosas forem as alternativas, maiores serão as chances de alcançar um
acordo vantajoso pois segundo ele o poder de negociação depende menos do gestor ser mais
bem relacionado, mais inteligente, mais poderoso ou mais rico do que seu oponente e sim da
qualidade de sua BATNA.

No que concerne às bases operacionais percebeu-se um comportamento crítico, na medida em


as empresas não definiram as suas bases de referências. As bases de referência são importantes
53
pois permitem que cada empresa delimite as margens de concessões. Saber até onde deve-se
aceitar uma oferta é crucial visto que permite segundo Wheeler (2014) saber que resultados
preferimos ao invés de não fazer acordo.

Houve falta de atenção em relação a definição das bases de referência o que culminou com a
falta de definição das restrições externas e a escada de valor, que consiste na projecção de metas
flexíveis.

A previsão dos prováveis cenários, não foi realizada, visto que permite que as empresas tracem
estratégias para cada momento e não fiquem muito surpresas com os resultados.

Relativamente a fase de desenvolvimento, dos pontos discutidos e acordados na negociação


alguns foram descorados, razão que precipitou a posterior desentendimento24. A maioria dos
pontos de agenda estabelecidos não foram verificados. Se as partes tivessem definido
correctamente os pontos de agenda, seria possível se chegar a zona de possível acordo, descrita
por Carlos (2012) como a diferença entre a BATNA de ambos os negociadores, onde a
flexibilidade torna-se elemento fundamental para a concretização do processo.

Realmente estamos perante um dos grandes dilemas descritos por Wheeler (2014), onde advoga
que muitas empresas acabam se envolvendo em parcerias que mais prejudicam do que
fortalecem, isto porque, muitas delas geralmente são intoxicadas pelo sucesso precoce.

Percebeu-se também que houve má definição das responsabilidades de cada parte, bem como
dos interesses. Adiante, notou-se a dificuldade em dar importância aos interesses em detrimento
das posições onde para os autores Fisher e Ury (1994) como citados em Azevedo, (2014) a
noção de se concentrar em interesses e não em posições permite que se desenvolvam opções
que satisfaçam concomitantemente os interesses de ambas as partes produzindo maiores
probabilidades de obtenção de um acordo satisfatório. Este tipo de abordagem, baseada em
posições contribui atomicamente para que a negociação termine de maneira distributiva,
descrita por Raiffa (1982), como citado em Azevedo (2014), como sendo aquela em que cada
parte procura maximizar a sua fracção de ganho e geralmente termina com os dois perdendo.

No que concerne a ultima etapa que é referente ao fecho, teste e acompanhamento, notou-se
uma descarga dos erros cometidos nas fases anteriores reflectidas sobre ela. A má fixação de

24
Afirmação avancada pelo E2 quando questionado se estava de acordo com os pontos discutidos e acordados na
negociação.
54
condições para que o acordo fosse firmado, certamente influenciou o acordo final, tendo este
sido firmado sobre condições mal desenhadas e pouco claras.

Adiante, percebe-se que o que havia sido previsto não fora realizado, no entanto, como não
foram claramente definidos os indicadores de desempenho, não foi possível colocar em métrica
aspectos relevantes, como o nível de satisfação e grau dos colaboradores, e a produtividade
individual.

A quebra de entendimento em detrimento da percepção de que a outra parte tem mais poder
denuncia o nascimento de um conflito onde os autores Rodrigues e Oliveira (2016), advogam
que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, limitação de
recursos escassos e de interdependência. O conflito aqui existente encontra-se
no nível latente, o conflito é pouco percebido, existe ao nível do conflito de papéis, da compet
ição, ou é capturado somente por um dos nossos sentidos, como se fosse uma " energia" que p
aira no ar. Entre as duas empresas havia disputa de papeis, ainda que não fosse de maneira
manifesta, houve percepação de que a outra parte detinha mais poder, podendo o conflito latente
ter evoluido para uma fase manifesta e contribuido para que rapidamente o acordo firmado fosse
quebrado.

Portanto, a negociação de parceria que se verificou entre as empresas Delta Trading Lda e o
Grupo Iron and Steel Lda não foi estratégica pois segundo Wheeler (2014) para que seja
considerada estratégica é preciso que se façam três questões: devo negociar; este é o momento;
ser comedido ou apostar tudo?. Nenhuma das questões apresentadas pelo autor foram
consideradas pelas empresas por isso as duas caíram no quadrante incerto e beco sem saída
onde as probabilidades de se chegar a um acordo não são boas e a recompensa é baixa,
apelando-se para que não se caia na obrigação de se chegar a um acordo.

Chamando a colação a tipologia evolutiva a partir dos resultados da implantação apresentada


por Dussause (1990) como citado em Forte (2015), depois que as empresas firmaram o acordo
de parceria por fusão verificou-se a canibalização da actividade comum. Verificou-se
crescimento da posição estratégica do Grupo Iron and Steel Lda por via de elevados
investimentos que eram realizados sem retorno para a produção de ferro e aço. O que resultou
na apropriação de recursos e queda dos rendimentos da actividade de venda de produtos de
primeira necessidade a domínio da Delta Trading Lda.

Pelo grau de integração alto e transacção hierárquica descrita por Lorange e Roos(1996) na
estratégia de fusão não se deve verificar esse tipo de atitude por parte dos aliados, pois o sucesso
55
de uma não deve comprometer o crescimento da outra. A caracterização da estratégia de fusão
com base no domínio financeiro, sustentada por Eiriz (2001) como citado em Viana (2013)
advoga que a fusão representa o grau máximo de integração de duas ou mais empresas que
decidem fundir as suas estruturas de capitais numa única entidade. Nessa perfectiva, tratando-
se de um sistema integrado de gestão, a produção de ferro e aço não deveria colocar em causa
a produção e comercialização dos produtos de primeira necessidade, salvo se as condições
tiverem sido previamente discutidas, o que não foi verificado. Portanto tratando-se de um
envolvimento formal segundo Cunha (1995) como citado em Forte (2015) havia necessidade
de se acautelar através de uma negociação, na fase de desenvolvimento a previsão dos custos e
do fluxo de caixa, a definição da politica de reinvestimento, bem como a análise dos riscos e os
respectivos planos de contingência.

Nesta perspectiva, tendo-se analisado as abordagens teóricas de diversos autores e criado uma
ligação com o estudo de caso, foi possível construir um quadro que analisasse a negociação
estratégica e o processo de gestão de parceria em simultâneo e oferecer uma visão holística e
estratégica sobre como gerir uma parceria empresarial através da negociação.

Quadro 13. Gestão de Parcerias Empresariais Baseado na Negociação Estratégica

Etapas da Etapas do Estratégias e técnicas negociais


gestão de processo de
parcerias negociação
empresariais
Trabalho Preparação Avaliar os Avaliar os Estabelecer
preparatório pontos fortes e prováveis uma
fracos dos cenários. comunicação
potenciais assertiva e
parceiros(SWOT bom
). relacionament
o.
Estabelecer o Descobrir os Avaliar a
BATNA e interesses reais e compatibilida
MAANA subjacentes, de politica,
objectivos e filosófica e
metas de cada cultural.
parte.
Arranque Desenvolviment Concentrar-se Desenvolver Separar
o nos interesses e opções de ganho pessoas de
não em posições. mutuo e ZOPA. problemas.
Tratar a outra Escolher Elaborar
parte com justiça democraticamen matriz de
e Estabelecer um te como as ponderação de
Triangulo de decisões serão probabilidades
Negociação. tomadas. .

56
Desenvolvimen Fecho Definir Chegar a acordo Avaliar o
to e teste alternativas para gradualmente. previsto e o
o acordo geral. realizado.
Elaborar um Definir os
plano de trabalho recursos
e calendarizar as gerenciais e
acções, atribuir financeiros
tarefas, reuniões necessários.
etc.
Controle e Controlar o que Analisar, Identificar e
acompanhamen foi acertado acompanhar e gerir os
to rever conflitos
constantemente
o progressos e o
empenhamento

Fonte: Adaptado pelo autor (2019) dos autores Vale (2014), Fisher e Ury Ury (1994) como
citados em Azevedo (2014), Santos e Franco (2007), Robbins (2002) como citado em Ferreira,
et al., (2015) e Mackenzie (1999) como citado em Forte (2015).

57
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Ao longo do trabalho, com o tema “Contributo da negociação estratégica na gestão de


parcerias empresariais: caso da fusão entre a Delta Trading e o Grupo Iron and Steel Lda”,
procurou-se saber até que ponto a negociação estratégica pode contribuir para que o processo
de gestão de parcerias seja bem elaborado e integrativo. Sobre essa questão foi possível elaborar
duas hipóteses, uma defendendo que a negociação estratégica contribui na gestão de parcerias
e permite que os acordos sejam mutuamente benéficos para as empresas envolvidas e uma
segunda hipótese advogando que a negociação estratégica não contribui na gestão de parcerias
empresariais visto que numa parceria empresarial sempre existirá uma empresa beneficiada e
outra lesada pelos contractos estabelecidos.

Para esta análise, procurou-se caracterizar a negociação estratégica e a gestão de parcerias


empresariais onde apresentaram-se as diversas fases que descrevem cada processo e
estabeleceu-se uma relação entre elas. Os resultados demonstraram que o processo de gestão de
parceria envolvido entre a empresa Delta Trading e o Grupo Iron and Steel, não levou consigo
a componente de negociação estratégica.

As duas empresas estabeleceram, embora de maneira pouco manifesta e deliberada o acordo de


parceria usando o critério de negociação tradicional, onde cada parte deu mais importância aos
resultados e a ganhos individuais. Essa abordagem de negociação certamente fadou as empresas
a um sucesso transitório pois, por terem atribuído total primazia aos resultados, acabaram
descorando a importância do relacionamento, que constitui uma variável importante quando se
pretende estabelecer uma relação saudável e duradoura entre as partes.

A filosofia adoptada pelas empresas acabou influenciando negativamente as diversas fases que
compõem o processo negocial e de gestão de parcerias, pois verificou-se que na fase
preparatória a empresa Delta Trading já demonstrava desinteresse em querer cooperar, e tão
pouco se predispôs em fazer uma análise proactiva sobre o seu potencial parceiro.

Mas adiante, na fase de desenvolvimento, os dados apontaram que houve falta de clareza sobre
os reais interesses de cada parte e uma definição errada dos pontos de agenda o que certamente
condenou todo processo negocial pois uma negociação baseada em interesses falsos e pontos
de agenda pouco claros e mal definidos tem menos probabilidades de terminar em um processo
ganha-ganha.

58
A precipitação desenfreada e notável por parte dos gestores envolvidos no processo em chegar
rápido a um acordo sem antes acautelar questões básicas para uma negociação estratégica
causou a separação por parte das duas empresas três anos apôs o acordo ter sido firmado.

A gestão de parceria empresarial não pode incorporar a negociação em uma das suas fases,
sendo, no entanto, necessário abordar a negociação como a “umbrella” que ira guiar e dar
suporte a todas as fases do processo de gestão de parcerias empresariais. A negociação
estratégica serviria nesta perspectiva de mão-invisível que nortearia todo o processo de gestão
de parcerias empresarias, sendo necessário que este esteja presente deste a fase preparatória até
a fase de desenvolvimento e teste.

Dos resultados apresentados percebe-se a postura comum não só a nível dos autores
apresentados na revisão da literatura, mas também a nível das respostas que a negociação tem
sido tratada como “uma das actividades dentro de uma etapa de gestão de parcerias
empresariais”. A negociação estratégica, pela sua importância e magnitude não pode ser
reduzida a uma simples actividade, pelo contrário, a negociação estratégica, compreende um
processo complexo que precisa ser detalhadamente definido e estudado de forma holística,
cuidadosa e antecipada.

Portanto, se as duas empresas tivessem desde início escolhido deixar o processo de gestão de
parceria sob domínio da negociação estratégica, teriam logrado vitorias com o acordo, pois a
negociação estratégica permite que cada parte acima de tudo se concentre nos interesses e não
em posições e que cada parte faça um jogo de cintura entre as variáveis relacionamento e
resultado, proporcionando um acordo integrativo e mutuamente benéfico para as partes
envolvidas.

59
RECOMENDAÇÕES

De acordo com os resultados verificados, adjacentes a análise do caso que envolveu a fusão e
posterior separação entre a empresa Delta Trading e o Grupo Iron and Steel recomenda-se o
seguinte a todos os gestores e distintos negociadores:

 Demonstra-se condição fundamental a existência da negociação em todas as fases da


gestão de parcerias empresariais, desde a selecção dos parceiros, ate a fase de
desenvolvimento e teste onde será verificado o previsto e o realizado;
 Recomenda-se uma forte preparação e análise de diversas opções antes de se envolver
em qualquer processo negocial;
 Sugere-se o abandono da tradicional negociação baseada em princípios em detrimento
da negociação integrativa que sustenta a importância da justiça no processo negocial,
comunicação assertiva, separação das pessoas do problema e estabelece opções de
ganho mutuo para criação de um relacionamento entre as partes envolvidas.

60
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66
7. APÊNDICES

67
Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto (ESNEC)
Ciclo de graduação em Gestão Comercial
Entrevista (parte I: gestão de parceria) para colaboradores da empresa Delta Iron and
Steel Lda
A presente entrevista semiestruturada foi elaborada por estudante da Universidade Eduardo
Mondlane-Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto, curso de Gestão
Comercial, 4° Ano. Objectivando deste modo, analisar o contributo da Negociação Estratégica
na gestão de parcerias Empresariais: caso da fusão entre a Delta Trading Lda. e o Grupo Iron
and Steel Lda., no âmbito do trabalho monográfico. Pretende-se através deste questionário
analisar até que ponto a Negociação Estratégica pode contribuir na gestão de parcerias
empresarias para que os acordos sejam integrativos.

Categoria 1: Fusão entre as Empresas


1) Quando e onde foram fundadas as empresas Delta Trading Lda e o grupo Iron and Steel
Lda?
2) Quando e onde houve a união por fusão entre a empresa Delta Trading Lda e o grupo Iron
and Steel Lda?
3) Quantos trabalhadores as empresas dispunham antes e depois da parceria?
4) Qual era a principal actividade económica da empresa Delta Trading e Delta Iron and Steel
Lda?
5) Qual foi o ano e o motivo da separação entre a empresa Delta Trading e o Grupo Iron and
Steel Lda?
6) O que entende por parceria empresarial?

Quais acha que são as razoes de criação de parcerias entre empresas?


7) Uma vez existindo diversas estratégias de Crescimento, porque pautou-se pela fusão25?
8) Qual foi a contribuição de cada empresa na parceria (recursos financeiros e matérias)?
9) Fez-se uma análise dos pontos fracos e fortes das potenciais contribuições (custo, valor e
beneficio do que cada empresa se propunha a oferecer) dos parceiros?

25
fusão como uma estratégia de crescimento externo onde duas ou mais sociedades unem-se e perdem a
independência formando uma sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações.
68
10) Avaliou-se a compatibilidade ética, filosófica26, cultural entre as empresas?
11) Houve dificuldade na negociação e definição dos papeis e responsabilidades de cada actor
para a prossecução dos objectivos traçados?
12) Escolheram democraticamente os dirigentes e a forma como as decisões seriam tomadas?

Categoria 2: Processo de Negociação entre as Empresas

13) Durante a Negociação elaborou-se um plano de trabalho, com as devidas acções e tarefas
para cada colaborador?
14) Foram negociados os critérios de avaliação de empenho e progresso de cada interveniente?
Se sim, quais foram os critérios usados?
15) Houve aquela perda de percepção e entendimento em detrimento do pensamento de que o
parceiro tem mais poder devido aos seus recursos ou influencia? Se sim como acautelaram
essa situação?
16) Foram optimistas ao fechar o acordo de parceria?
17) Durante o processo negocial, as partes procuravam expressar-se adequadamente e com
objectividade?
18) Antes de negociar as empresas estavam convictas de que aquele era o momento certo para
se firmar um acordo?
19) Uma vez firmados os acordos, houve criação de subgrupos com opiniões distintas e/ou
sentimento de obrigação de fazer concessões indesejadas?
20) Após os acordos terem sido firmados, houve acompanhamento das metas estabelecidas para
verificar o previsto e o realizado?
21) Como conceituaria o termo Negociação?
22) O que seria Negociar Estrategicamente na sua óptica?
23) Está de acordo com todos pontos discutidos e acordados na negociação ou percepciona que
houve mais aspectos que deveriam ter sido levados em conta e simplesmente foram
descorados?
24) Considera a separação entre a empresa Delta Trading lda da empresa Delta Iron and Steel
Lda causado por problemas decorrentes do processo Negocial? Se sim, como?
25) considera que as duas empresas foram felizes com o processo negocial ou existiu aquele
sentimento de que uma saiu-se melhor?

Obrigado pela atenção dispensada!

26
Politicas e estratégias de liderança
69
Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto (ESNEC)
Ciclo de graduação em Gestão Comercial
Entrevista (parte II: questões negociais) para colaboradores da empresa Delta Iron and
Steel Lda
A presente entrevista semiestruturada foi elaborada por estudante da Universidade Eduardo
Mondlane-Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto, curso de Gestão
Comercial, 4° Ano. Objectivando deste modo, analisar o contributo da Negociação
Estratégica na gestão de parcerias Empresariais: caso da fusão entre a Delta Trading Lda. e o
Grupo Iron and Steel Lda., no âmbito do trabalho monográfico. Pretende-se através deste
questionário analisar até que ponto a Negociação Estratégica pode contribuir na gestão de
parcerias empresarias para que os acordos sejam integrativos.

Categoria 1: Negociação

1) Fez-se um estudo detalhado sobre as empresas envolvidas antes de se decidir criar o acordo
de parceria?
2) Quais foram os objectivos, necessidades e interesses de cada empresa com a parceria?
3) Quais foram os principais pontos de agenda debatidos no processo de negociação?
4) Durante a Negociação as partes prezavam pelo bom relacionamento, nomeadamente no que
concerne a Credibilidade, Clareza e Coerência no processo?
5) Durante o processo Negocial entre as duas empresas, houve quem “puxava” mais para o seu
lado (não queria ceder) ou procuravam as duas empresas criar um compromisso?
6) Que condições foram fixadas para que o acordo fosse firmado (responsabilidades de cada
empresa?
7) As politicas de parcerias foram bem definidas (definição de objectivos, equipe
gerenciadora, recursos financeiros necessários)?

70
Categoria 2: Negociação Estratégica

8) Houve uma discussão estratégica durante a Negociação sobre a avaliação de riscos e


recompensas que o acordo traria?
9) No momento de Negociação as empresas haviam estabelecido as bases de referencia 27 ou
seja, até que ponto as empresas estariam dispostas a aceitar o acordo?
10) Durante o momento de preparação negocial cada empresa fez uma análise dos prováveis
cenários (Possibilidade da negociação terminar bem ou mal)? Se sim, como o fizeram?
11) Foram optimistas ao fechar o acordo de parceria?
12) Durante o processo negocial, as partes procuravam expressar-se adequadamente e com
objectividade?
13) Antes de negociar as empresas estavam convictas de que aquele era o momento certo para
se firmar um acordo?
14) Uma vez firmados os acordos, houve criação de subgrupos com opiniões distintas e/ou
sentimento de obrigação de fazer concessões indesejadas?
15) Após os acordos terem sido firmados, houve acompanhamento das metas estabelecidas para
verificar o previsto e o realizado?
16) Como conceituaria o termo Negociação?
17) O que seria Negociar Estrategicamente na sua óptica?
18) Está de acordo com todos pontos discutidos e acordados na negociação ou percepciona que
houve mais aspectos que deveriam ter sido levados em conta e simplesmente foram
descorados28?
19) Considera a separação entre a empresa Delta Trading lda da empresa Delta Iron and Steel
Lda causado por problemas decorrentes do processo Negocial? Se sim, como?
20) considera que as duas empresas foram felizes com o processo negocial ou existiu aquele
sentimento de que uma saiu-se melhor?

Obrigado pela atenção dispensada!

27
As bases de referência correspondem ao ponto em que as empresas estariam dispostas a aceitar em detrimento
de não fazerem nenhum acordo.
28
Deixados de lado.
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72

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