REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO PALO – VERDE
GRUPO N° 5

PARTICIPANTES:
Ingrid Sandoval CI. 12.471.930

Caroly Machado CI. 14.453.620

Rock Castro CI. 14.673.171

Alexander Álvarez CI. 14.672.225

Heireidis Brito CI. 18.215.334

Jennifer Blanco CI. 17.906.839

 Palo- Verde, Febrero de 2011
INDICE

Pág.

Introducción …………………………………………………………………… 3

Coaching en las Organizaciones……………………………………………... 4,7

Las 5S y Kanban………….………………………………………………….. . 8,15

Marketing………………………………………………………………………. 16,17

Análisis Dofa..…………………………………………………………………. 17,20

Calidad Total……………….…………………………………………………. 20,23

Caso Práctico……………………………………..………………………….. 23,24

Planificación Estratégica………………..…………………………………… 24,27

Conclusión………………………………………………………………………. 28

Bibliografía….…………………………………………………………………… 29

Anexos…………………………………………………………………………… 30

2
 INTRODUCCION

En el entorno de los modelos administrativos y en como trabajan las

organizaciones hoy en día, existen diversos aspectos que nos ayudan a
mejorar el funcionamiento de una empresa, y a tener un mayor éxito dentro
de ellas, entre los cuales tenemos:

• Coaching en las Organizaciones

• 5S y Kanban
• Marketing
• Análisis Dofa
• Calidad Total
• Planificación Estratégica

Todos estos serán vistos dentro del presente trabajo, lo cual nos permitirá
tener una mejor visión y comprensión de los mismos. Todo esto en función
de que todo empresario, debe tener la mentalidad de Ganar – Ganar dentro
de su empresa tanto en la rama de su negocio como tal, como con el
recurso humano que posea, por tanto todas estas herramientas nos resultan
muy útiles para el éxito total de una compañía.

3
 COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

Definición

Ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y

retroalimentación positiva basado en observación. Específicamente, es una
conversación que involucra al menos dos personas.

Cuándo dar coaching

El coaching se debe aplicar cuando:

• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.
• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destreza.
• Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

Cómo funciona el coaching

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos

mutuos.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un

juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz.
• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos
que de otra manera son considerados inalcanzables.

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El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en
una relación de coaching no está en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
Características del coaching

Concreta: El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que

esta haciendo "coacheada" a ser específica.
Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de
ambas partes.

Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño.

Forma Especifica: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la
meta e la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica
una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en
aspectos específicos

Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por
la persona que recibe el coaching.

Elementos del Coaching

Valores:
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

• Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible
para ser más competentes aun.
• Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma
continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeño superior creyendo que:
Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeño superior.

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Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los
equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades

Valores Sobre La Importancia Del Coaching:

Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las

personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben
ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda
interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para
realizar coaching, más que para simplemente ordenar.

Resultados: tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea

individual o grupal.

Disciplina: A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo

suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender,
desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversación de coaching.

Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere

de entrenamientos.

¿Qué es un Coach?

Es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y

consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
Características del coach
1. Claridad: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,
comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y
dinero.
2. Apoyo: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien
sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. Construcción de Confianza: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos.
Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento
hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. Mutualidad: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle
sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder
preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o
para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las
metas?, ¿Cuándo?

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 5. Perspectiva: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la
realidad de los miembros del equipo
6. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
7. Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no
van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
8. Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya
que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y
reaccionar.
9. Confidencialidad: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener
la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información
individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su
credibilidad como líder.
10. Respeto: Implica la actitud percibida en el supervisor gerente, hacia los
individuos que el guía.

El proceso de coaching esta centrado en cuatro fases a saber:

• Desarrollo de una relación de Sinergia.

• Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener
desempeño.
• Desarrollo de empleados.
• Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro
de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito.
Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los
subordinados,
Funciones del coach
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.

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 LAS 5 S Y KANBAN

Método de las 5S

Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples, es de decir

es una lista de comprobación en un sistema de producción, las cuales enjuta:
Clasificar, Simplificar, Limpiar, Estandarizar y Mantener.

Por otra parte las 5S no solo son una buena lista de comprobación para las
operaciones enjutas, sino que también proporcionan un sencillo medio con el que
ayudan en el cambio cultural que es necesario a menudo para lograr unas
operaciones ajustadas.

A continuación se explican las 5S:

Clasificar/apartar (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Simplificar/Ordenar (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Se debe:

• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de coger o sobre un soporte)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer el 'FIFO' en español = PEPS primero en entrar primero en salir

Limpiar/barre (seisō): suprimir suciedad

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Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más
fácil limpiarlo. Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el
mal funcionamiento de la maquinaria.

Se debe:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas

y visibles para todos.
Estandarizar los equipos y las herramientas de manera que el tiempo y el coste de
la formación multidisciplinar se reduzcan. Formen y vuelvan a formar al equipo de
trabajo para que cuando se produzcan desviaciones sean constatadas rápidamente
por todos.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas cantidades mínimas e identificación de zonas.
• Favorecer una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
• Formar al personal en los estándares.

Mantener/autodisciplina:

Revise periódicamente para reconocer los esfuerzos y para motivar de forma que
mantengan los progresos. Se debe utilizar elementos visuales siempre que sea
posible para comunicar y mantener los progresos.

Los directivos estadounidenses suelen añadir dos S adicionales que contribuyen a

establecer y mantener un lugar de trabajo ajustado.

Seguridad

Se debe desarrollar buenas prácticas de seguridad en las cinco actividades

anteriores.

Soporte/mantenimiento

Se debe reducir la variabilidad, el tiempo inactivo no planificado y los costes. Integre

las actividades diarias de limpieza con el mantenimiento preventivo.

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Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro

pasos:

• Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de

actividades.
• Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos
innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación),
suciedad, etc.
• Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a
continuación se ejecutan.
• Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores

Implementación de las 5S

Se debe valora el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se
involucren en la continuación del proyecto, la gerencia debe planear, organizar,
analizar y ejecutar el proyecto.

El primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten
las 5 S antes de dar comienzo al proyecto. Como un aspecto preliminar al esfuerzo
de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y
sus beneficios.

• Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.

• Revitalizando al lugar de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de

ánimo, la moral y la motivación de los empleados.

• Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo

de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando
espacio.

Los beneficios de las 5S son los siguientes:

 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con

autodisciplina están siempre participando en las 5 S, asumen un interés real
en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares.

 Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo;

reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación del
desperdicio.

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  La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.

 Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de

inventario.

 Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.

 Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los

problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas,
averías en las máquinas y demoras en las entregas.

 Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple.

 Hace visibles los problemas de calidad.

 Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.

 Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos

aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones
inseguras.

 Mejora la confiabilidad de las operaciones.

KANBAN

Voz Japonesa que significa Tarjeta que indica una señal; el sistema Kanban tira o
arrastra las piezas a lo largo de la producción cuando se produce una señal.
Una forma de conseguir tamaño de lotes pequeño es mover el inventario a través de
los talleres solo cuando es necesario, en vez de empujarlos a la siguiente estación
de trabajo, esté el personal de la misma preparado para recibirlo o no. Los
Kanbans permiten que las llegadas a un centro de trabajo igualen el tiempo de
Proceso.
En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses utilizan sistemas que tiran
del inventario a través de los centros de trabajo, muchas veces utilizan una “tarjeta”
para señalar las necesidades de otro contenedor de materiales (de ahí el nombre de
kanban). La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor
de materiales. Normalmente, existe una señal Kanban para cada contenedor
correspondiente y es “tirada o arrastrada” desde (se produce en) el departamento de
producción o desde el proveedor. Una consecuencia del kanbans “tira” del material
a través de la planta.
Cuando hay contacto visual entre el productor y el usuario el proceso funciona de la
siguiente manera:
1. El usuario Toma un contenedor estándar de piezas de una pequeña zona
de almacenamiento.

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 2. La señal en la zona de almacenamiento puede ser vista por el departamento
de producción que la interpreta como una autorización para reponer material
al departamento de utilización o zona de almacenamiento. Como hay un
tamaño optimo de lotes, el departamento de producción puede fabricar
varios contenedores cada vez.

Objetivos del método Kanban

Se puede identificar como principales objetivos del método Kanban los siguientes:
• Regular internamente las fluctuaciones de la demanda y el volumen de
producción en cada sección como manera de evitarse la transmisión e
ampliación de dichas fluctuaciones;

• Disminuir las fluctuaciones de los stocks de producto terminado con el

objetivo de reducir los costes de almacenamiento;

• Descentralizar la gestión de la fabrica, creando condiciones para que las

jefaturas directas puedan desempeñar un papel de gestión efectiva de la
producción y de los stocks;

• Producir al momento las cantidades solicitadas

Funciones del método Kanban.

-El control de la producción; y,

-La mejora de los procesos.

• Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:

 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

• Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban

se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrán los siguientes puntos:

 Eliminación de la sobreproducción.
 Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone
primero que los demás.
 Se facilita el control del material.

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Reglas básicas del KANBAN

El primer paso en la implantación de un sistema KANBAN es poner por escrito las

reglas de operación que lo controlan. Se recomienda que los trabajadores
involucrados en él entiendan claramente sus reglas antes de utilizarlo.

Regla 1: El kanban debe moverse sólo cuando el lote que él describe se haya
consumido. Esta regla exige que el proceso subsecuente tome las partes necesarias
del proceso anterior en las cantidades necesarias y en el momento preciso en que
se requieren. El proceso subsecuente debe solicitar más partes al precedente sólo
después de que se hayan consumido todas las que el kanban describía. (Los
contenedores se vacían al momento en que llegan al proceso usuario.)

Regla 2: No se permite el retiro de partes sin un kanban. El kanban es el único

conducto para permitir el movimiento de partes de un proceso precedente a uno
subsecuente. Ningún proceso precedente puede mover las partes sin que lo
autorice la solicitud de algún kanban.

Regla 3: El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser

exactamente el especificado por el kanban. El proceso precedente no debe emitir un
kanban con base en un número incompleto de partes. Debe tener la cantidad exacta
definida por él.

Regla 4: Un kanban debe de acompañar siempre a los productos físicos. El kanban

es una carta viajera, y siempre viajará sola del proceso subsecuente al precedente,
para solicitar nuevas partes. Pero una vez que el trabajador lo pega a un nuevo lote
de partes, la tarjeta debe viajar con él hasta que la última parte se haya usado.

Regla 5: El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades
retiradas por el proceso subsecuente. Los procesos nunca deberán sobre producir
partes, pues esto significa un desperdicio de mano de obra y materiales.

Regla 6: Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso

subsecuente. Esta regla atiende a la calidad de las partes que el kanban mueve. No
existen inventarios de seguridad para cubrir las partes defectuosas. Los
trabajadores deben estar conscientes de la importante necesidad de producir y usar
partes de calidad, en cada uno de los pasos del proceso.

Regla 7: El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera
estricta en el orden en el que llega a éstos. Cuando un centro de trabajo tiene en su
buzón de entradas diversos kanbans de diferentes procesos, los operarios de ese
centro de trabajo deben darles servicio a los kanban en el orden en que han ido

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llegando. Cualquier falla en esta regla ocasionará una brecha en la tasa de
producción de uno o más de los procesos subsecuentes.

Método de implementación

Aplicación del método Kanban

Por sus características, el método Kanban sólo puede ser aplicado en sistemas
de producción repetitiva, donde los productos son estandarizados y la producción
es relativamente estable, siendo forzoso que el proceso de producción esté
organizado en serie.
El sistema KANBAN tiene su aplicación solamente en los casos en los que
prevalecen ciertas condiciones:
1. Los programas de producción, es decir, los artículos se producen en forma
regular, si no diariamente y no obstante es posible cierta variación. Una producción
más pausada requiere menos materiales en proceso, para esto:
a) Los programas de producción maestra deben ser válidos y fijos de 3 a 4
semanas.
b) Las corridas de producción deben de ser muy pequeñas.
2. La capacidad es flexible y puede aumentarse en muy corto tiempo para manejar
pequeñas cargas en exceso.
3. El flujo de producción es cuidadosamente planeado y respetado con estaciones
de “entrada” y “salida” claramente definidas.
4. Se utilizan tamaños estándar de recipientes, conteniendo cada uno, una cantidad
fija de cada artículo.
Para aplicar el sistema KANBAN se debe determinar el tamaño del contenedor en
cada estación de trabajo y el número de contenedores que deben tener en cada
estación de las células de producción, con esto se controla el inventario. Se busca
también reducir el tiempo ocioso de los trabajadores mediante las operaciones
cruzadas, esto quiere decir que cuando un trabajador está teniendo problemas y
sufriendo retrasos, otros trabajadores que por el momento tienen su trabajo hecho
van a ayudarle, esto evita que se queden ociosos ellos mismos.

Para definir el número de contenedores hay que saber:

1.- El plazo necesario para producir un contenedor de piezas
2.- El nivel de existencia de seguridad necesario para hacer frente a la variabilidad o
incertidumbre en el sistema.
El número de tarjeta kanban se calcula de la siguiente manera:

También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de

implementar Kanban:

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  Determinar un sistema de calendarización de producción para
ensambles finales, para desarrollar un sistema de producción mixto y
etiquetado.

 Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de

materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión
en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material
está fuera de su lugar.

 El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes

pequeños.

 Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial

deberán ser tratados diferentes.

 Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas

a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que
requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante
anticipo.

 El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y

mejorado continuamente.

Cálculo del número de Contenedores (Kanbas)

La panadería Hobbs produce pequeñas jornadas de pasteles que envía a las
tiendas de alimentación. El propietario, Ken Hobbs, quiere intentar reducir el
inventario cambiando a un sistema kanban. Le ha dado los siguientes datos y le
pide que termine el proyecto diciéndole el número de kanban (contenedores)
necesarios.

Demanda diaria= 500 Pasteles

Plazo de producción= Tiempo de Espera + Tiempo de manejo de material + el
tiempo de proceso = 2 días
Stock de Seguridad = 1/2 día
Tamaño del contenedor (determinado a partir del tamaño de orden de producción
EOQ)= 250 Pasteles

Solución
Demanda durante el plazo de producción (=plazo de x demanda diaria = 2 días x
500 pasteles =) 1000
Existencia de seguridad = 250

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Número de kanbas (contenedores) necesario =
Demanda durante el plazo de producción + Stock de seguridad = (1000 + 250) = 5
Tamaño del contenedor 250

Ventajas del Kanban

1. La implantación del sistema KANBAN reducirá el inventario en proceso en la línea
de producción.
2. Mediante el seguimiento del sistema KANBAN se alcanzarán los estándares de
producción fijados.
3. La implementación del sistema KANBAN aumentará la productividad de la línea
de producción.

MARKETING

EL PROCESO DEL MARKETING CONSTA DE VARIAS FASES

Marketing estratégico: La dirección marca las pautas de actuación. Antes de

producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las
oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuales son las características de los
consumidores a los que se quiere atender, qué capacidad de compra tendrían a la
hora de adquirir el producto o servicio, y si este responde a sus necesidades.
Además, también tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores, qué
productos están ofreciendo y cuál es su política de mercadeo, cuales son los
productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y
probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles
proveedores. También deben realizar un análisis interno de la empresa para
determinar si realmente está en condiciones de llevar a cabo el proyecto (si dispone
de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc.). Por último
se debe analizar qué política de distribución es la más adecuada para que el
producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza un
diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para
alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto
quiere.

Marketing mix: puede llamarse las cuatro P del Mercadeo.

Producto: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que
se ofrece a un mercado para su adquisición, uso y/o consumo y que puede
satisfacer una necesidad o un deseo.
Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transacción. Para la fijación del
precio se considera los precios de la competencia, el posicionamiento deseado y los
requerimientos de la empresa.
Plaza o Distribución: En este caso se define dónde comercializar el producto o el
servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de

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venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento
adecuado y en las condiciones adecuadas.
Promoción: Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la
existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea ésta la
gestión de los vendedores, oferta del producto o servicio por teléfono, Internet u
otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros
vehículos.
Ejecución del programa de marketing: Finalmente, se le asigna al departamento
correspondiente la ejecución de las acciones planeadas y fijan los medios para
llevarlas a cabo, así como los procedimientos y las técnicas que se utilizarán.
Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan
establecido y determinar cuan efectivo ha sido.
Control: Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentación y evaluación
con los que comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las
correcciones que correspondan.
Orientaciones del Marketing
En la historia y en el contexto del comercio han surgido diferentes orientaciones o
enfoques para hacer negocios. Estos enfoques aun están presentes en algunas
industrias y mercados, incluso algunos autores recomiendan dependiendo de la
situación utilizar alguno de estos enfoques en particular.
Orientación al producto: Se produce en los casos en los que el mercado es nuevo
o está dominado por una única empresa oferente (monopolio). La empresa no se
preocupa por las ventas, ya que las tiene aseguradas, y su actividad comercial se
limita exclusivamente a mejorar el proceso productivo.
Orientación a las ventas: Cuando el mercado se encuentra en expansión y hay
varias empresas luchando por su dominio, su esfuerzo se centra en el incremento
de las ventas. Al tratarse de un producto nuevo, el consumidor no es muy exigente y
lo compra principalmente en función del precio.
Marketing u orientación al mercado: Una vez que el mercado se ha asentado y
los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercialización
cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores en
potencial para adaptar los productos a sus necesidades y la producción se
diversifica.

ANALISIS DOFA

Análisis Dofa: Es una herramienta utilizada como método de diagnostico

empresarial para examinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
que posea la empresa con el objetivo de determinar las ventajas competitivas.

La matriz dofa se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

17
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (DOFA):
Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas.

Fortalezas: Es la función que una empresa realiza de manera correcta así como los
recursos considerados valiosos y la capacidad competitiva de la organización como
un logro que brinda y una situación favorable en el medio social.

Debilidades: son aquellos recursos, habilidades y actitudes que la empresa posee y

que constituyen barreras para lograr el éxito de la empresa.

Amenazas: son situaciones negativas que pueden atentar contra el éxito del
proyecto.

Oportunidades: constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no

controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría.

Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos.

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Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la
cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la
tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo
compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería
contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de

las amenazas externas. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y
productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno.

La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. La Razón de liquidez 1. No se han resuelto

aumentó a 2.52 demandas legales
2. El Margen de utilidad 2. La capacidad de la
aumentó a 6.94 planta ha bajado a 74 %
3. La moral de los 3. Falta de un sistema de
empleados es buena administración
4. El Nuevo sistema de estratégica
información 4. Los gastos de
computarizado investigación y
5. La participación en el desarrollo han
mercado ha aumentado aumentado 31 %
a 24 % 5. Los incentivos para
distribuidores no han
sido eficaces

19
 OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa 1. Adquirir compañía del 1. Construir empresa de

Occidental ramo de los alimentos
2. Mayor conciencia de la en Europa (F1, F5, O1)
salud al elegir alimentos 2. Construir planta
3. Economías de libre manufacturera en 2. Desarrollar productos
mercado naciendo en México (F2, F5, O5)
Asia 3. Desarrollar sopas
4. La demanda de sopas nuevas y saludables
aumenta 10 % al año (F3, O3)
4. Construir empresa de
5. Tratado de libre comercio
EEUU, Canadá y México riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia
(F1, F5, O3)
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA
riesgo compartido para
distribuir sopa en Europa
(D3, O1)
nuevos Pepperidge
Farm Construir empresa
de riesgo compartido
para distribuir sopa en
Asia (D1, O2, O4)
ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por 1. Desarrollar nuevos 1. Cerrar operaciones

alimentos sólo están paquetes de alimentos europeas poco rentables
incrementando 1 % al año para microondas (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de (F1, F5, A2) 2. Diversificarse con
alimentos preparados 2. Desarrollar nuevos alimentos aparte de
Banquet de Conagra recipientes sopas (D5, A1)
encabezan el mercado biodegradables para las
con una participación del sopas (F1, F5, A2)
27.4 %
3. Economías inestables de
Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo del dólar

Problema actual del método del uso dofa:

A continuación se mencionaran los problemas que se presentan al utilizar el método

dofa lo que puede llevar a conclusiones erradas trayendo como obvia consecuencia
soluciones no ajustadas a la realidad y esfuerzos innecesarios.

1) No se tiene claridad sobre los problemas a analizar.

2) No se tiene conciencia en el grupo de trabajo lo que representa una
debilidad, oportunidad, fortaleza o amenaza para la empresa.
3) Se reúnen personal que no tienen conocimiento acerca del problema a tratar.
4) Se arma la matriz preliminar de diagnóstico, se hace consenso para definir la
solución mas adecuada, se reparten algunas tareas para corregir el
problema y se levanta la sesión.

20
 5) No se define el plan de trabajo con su cronograma y sus responsables para
llevar a cabo la implementación de las estrategias.

CALIDAD TOTAL

Antes de hablar sobre calidad total , es preciso dar el concepto de lo que

significa la palabra CALIDAD, lo cual no es más que un producto o servicio , es la
percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.

Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la

calidad son:
Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”
Según Luis Andrés Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000:"Conjunto de
normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”
Philip Crosby:”Calidad es cumplimiento de requisitos”
Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.
William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Walter A. Shewhart:”La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo
que se ofrece).
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto
o servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del bien
ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.

Ahora que es la CALIDAD TOTAL: La Calidad Total es el estadio más evolucionado

dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo
largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera
etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a
Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema
de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores. El progreso del significado de la
calidad total, y la importancia en una empresa es que debe ser el nervio y motor de
la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito, y lograr altos niveles de

21
competitividad. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los
siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Philip Crosby decía:

• La calidad se define como cumplimiento de requisitos
• El sistema de calidad es la prevención
• El estándar de realización es cero defectos
• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté
satisfecho.
• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que
la practican.

¿Quienes son los Gurús de la calidad Total? Se dieron a conocer después de la

segunda guerra mundial, la mayoría de ellos son estadounidenses, pero el impacto
de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como
potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y América sus nombres son:
Philip Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Joseph Juran, Edward Deming.
Aunque la mayoría de estos gurús de la calidad desarrollaron e implementaron sus
trabajos para Japón, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los países del
mundo que se han convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental
para el éxito de cualquier empresa o negocio por pequeña que sea, contando con la
muestra de la gran potencia que es Japón.

Creo que aun hay muchos países los cuales no sean preocupados por conocer
estas diferentes filosofías y otros que tal vez ya las aplican pero no de la manera
correcta ya que si adoptáramos estas filosofías en todos los países sus economías
no se encontrarían así o simplemente el mundo sería otro.

Que herramientas se pueden usar para el manejo de la Calidad Total: Aunque

existen varias herramientas para lograr la calidad total, cada empresa, organización
o negocio debe escoger aquellas que más se adapten al tipo de negocio que

22
realicen entre estas están: (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos,
estándares de producción, peso, tamaño, color, diagrama de tarjado, diagrama de
marcas, recopilar información, tormenta de ideas, método kendall, prioridad a los
problemas, diagrama causa-efecto, análisis de causas, estratificación, subdividir la
información para un mejor análisis, gráficos de control, hoja de control (Hoja de
recogida de datos), histograma, diagrama de pareto, diagrama de causa efecto,
Diagrama de Dispersión, gráfica de control, programa de calidad seis sigma.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o

herramientas estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el
95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas
cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming), la
encuesta, la entrevista, diagrama de flujo, matriz de selección de problemas, etc.

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar

estas herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que
es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado
de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial, estas
herramientas sirven para:

• Detectar problemas
• Delimitar el área problemática
• Estimar factores que probablemente provoquen el problema
• Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
• Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
• Confirmar los efectos de mejora
• Detectar desfases.

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se

consiguen resultados tales como:

• Aumento en la satisfacción del cliente.

• Trabajo interno de la empresa más eficaz.
• Incremento de la productividad.
• Mayores beneficios.
• Menores costos.
• Mayor calidad en los productos elaborados.

También las empresas o organizaciones obtienen otro importante reconocimiento de

la calidad, obteniendo certificaciones como por ejemplo ISO 9000, que quiere decir
(organización internacional de estándares), para lo cual deben documentar con toda
claridad todas sus políticas y procedimientos, lo cual puede resultar un poco costoso
pero a menudo es un requisito para hacer negocios en muchos países.

23
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa
está organizada.

Por último podemos ver un ejemplo de mejora de una empresa por medio de un
método de gestión de calidad y confiabilidad, el de seis sigma.

CASO PRÁCTICO

Navistar tiene éxito con el programa de calidad seis sigma

Navistar International es uno de los grandes fabricantes de camiones, autobuses y

motores en Estados Unidos y tiene varias fábricas por todo el mundo. En 1985, los
empleados de Navistar, en todo el mundo, superaban los 110.000. Debido a una
huelga del sindicato UAW (United Auto Workers) y a una recesión, la empresa tuvo
que recortar drásticamente su plantilla para sobrevivir. En la actualidad tiene
alrededor de 20.000 empleados. Para combatir problemas de costo y calidad que
tenía en aquel momento, Navistar decidió lanzar un programa de calidad Seis sigma
a mediados de la década de 1990. Los programas Seis sigma tienen su propia
cultura. Los empleados especialmente entrenados reciben el nombre de cinturones
negros después de un mes de formación y de maestros cinturones negros después
de recibir formación adicional. Los cinturones negros son asignados a proyectos
específicos y tienen poder como para dirigirse directamente a la alta dirección y
proponer soluciones. Por supuesto que para que un enfoque así funcione, no sólo
empleados sino también los directivos, deben estar firmemente comprometidos con
el programa. Aunque los programas Seis sigma raramente alcanzan las bajas tasas
de defectos que pretenden, el objetivo es claro: hacer lo que haga falta en la
empresa para producir un cambio fundamental en las actitudes tanto de la dirección
como de los empleados con respecto a la calidad. Cabe destacar, sin embargo, que
los programas de calidad no salen gratis. Para comenzar Navistar tuvo que pagar
más de 6 millones de dólares a una empresa consultora para aplicar su programa.
¿Todo el mundo cree en el valor de los programas Seis sigma? Evidentemente no.
Por ejemplo, Charles Holland, presidente de una empresa consultora de Knoxville
que se especializa en métodos estadísticos de control de calidad dice que el
programa Seis sigma es una bala de plata vendido a precios exorbitantes.
Si esto es cierto, ¿qué llevó a Navistar a tirar 6 millones de dólares en este
programa? Según Jonh Horne, el consejero delegado de la empresa en 1995, la
empresa necesitaba un antídoto contra la caída que estaba experimentando: No
teníamos una estrategia; la mayoría de empresas no la tiene. La estrategia que
adoptó Horne fue ocuparse de los problemas de la empresa Seis sigma fue la
enorme fábrica de Springfield, Ohio, que estaba en grandes dificultades. El esfuerzo
logró un millón de dólares de ahorro el primer año y ahorros mayores en los años
siguientes. El ahorro total solamente en esta fábrica se ha calculado en 26 millones
de dólares, muy por encima de los 6 millones de dólares de costo del programa.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

24
Conceptos:

Planificar:
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta
un futuro deseable mediante tomas de decisiones.

Planificación:

Es un proceso exigente, requiere reflexión, conocimiento y estimaciones para definir

los pasos a seguir en la ejecución de un determinado proyecto.
Estrategia:
La Palabra estrategia proviene del griego STRATEGUS era la palabra utilizada para
designar al General. Estrategia significaba el arte de disponer las tropas antes del
combate en términos militares, estas definiciones continúan siendo válidas. La
estrategia precede a cualquier táctica en una militar.

Esto es aplicable de la misma manera en cualquier organización. La finalidad de una

buena estrategia es situarse en el lugar adecuado, en el momento adecuado y con
los recursos adecuados para ganar.

La clave de una buena estrategia es la posición, y por consiguiente la estrategia es

el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia
el logro de sus objetivos.

Organización:
Es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e
interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren satisfacer las necesidades
de un determinado grupo.

Planificación Estratégica:
Se puede definir como el proceso y la herramienta de diagnóstico para realizar
análisis y tomas de decisiones frente a desafíos y oportunidades que se generan
dentro y fuera de una organización sustentando sus actos no en corazonada, sino
en un plan lógico.
Dentro de la planificación estratégica existen elementos que juegan un papel muy
importante estos son la Misión y la Visión.
Misión:
Es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a
qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en
general, cuáles son los límites de sus actividades.

Visión:

25
En suma una visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia
dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes.

Ventajas y Desventajas de la Planificación Estratégica:

• Ventajas:

1.- Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito, todos los

esfuerzos están apuntados hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza.

2.- Ayuda a visualizar las amenazas y oportunidades que se puedan

presentar y evaluar nuevos campos para una posible participación en ellos.

3.- Permite evitar la entropía es decir, la tendencia de que las cosas sigan el
curso de la destrucción.

4.- Proporciona una base para el control. La planificación y el control son

inseparable, ya que cualquier intento de controlar sin planes carece de
sentido, puesto que no hay forma que las personas sepan si van en la
dirección correcta a no ser que primero tengan bien claro a donde ir.

5.- Obliga a la Visualización de un todo. Se obtiene una identificación global

entre oportunidades y amenazas (Posibles Problemas y Potencialidades) de
la organización y esto permite ver relaciones de importancia, obtener una
comprensión más plena de cada actividad y apreciar las bases sobre las
cuales están apoyadas las acciones administrativas

6.- Dirige la atención hacia los Objetivos. Ayuda a tener siempre presente por
parte de todos los componentes de la organización, los objetivos de esta y la
adecuación de ellos al medio, cuando es necesario.

• Desventajas o Limitaciones:

1.- Esta limitada por la poca precisión de la información y por la

incertidumbre de los hechos futuros es decir, imposible predecir con
exactitud lo que va a ocurrir en el futuro, de ahí que sea fundamental que se
trabajen con escenarios alternativos y con márgenes de tolerancia.

2.- Este tipo de herramientas tiene altos costos. Dado que es la base de una
buena administración, una adecuada planificación requiere un gran esfuerzo
que se traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en términos de

26
 horas hombre.

3.- La Planificación puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a

realizar una planificación excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la
actuación de los administradores y del personal de la organización en
general.

4.- Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que
requieren de respuestas casi instantáneas, por lo que si se trata de
desarrollar planes se puede llegar tarde con las acciones pertinentes.

Etapas de la Planificación Estratégica:

1. Análisis de la situación: Permite conocer la realidad en la cual opera la

organización.
2. Diagnóstico de la situación: Permite conocer las condiciones actuales en la
organización, para ello es necesario establecer mecanismos que permitan
medir la actual situación tanto dentro como fuera de la organización.
3. Declaración de los Objetivos de la estrategia: Estos son los puntos futuros
de a donde la organización pretende llegar los mismos deberían ser
cuantificable, medibles y reales.
4. Estrategias corporativas: Estas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y
externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"
correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
5. Planes de actuaciones: Esto no es más que la ejecución de todo el plan.
6. Seguimiento: Permite controlar la evolución de la aplicación de las
estrategias en la organización, es decir, permite conocer la manera en que
se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la
organización para evitar sorpresas finales que puedan difícilmente ser
resarcidas.
7. Evaluación: Esta etapa nos permite medir los resultados y ver como estos
van cumpliendo o no los objetivos planteados, adicional a esto nos permite
hacer un corte en determinado tiempo y comparar lo planteado con la
realidad.

Importancia de la Planificación Estratégica:

La planeación Estratégica es importante ya que ayuda a la alta gerencia a fijar

metas u objetivos a corto, mediano y largo plazo. Lo cual les ayuda también a saber
qué posición ocupan en el mercado, y si es posible aumentar su participación para
un determinado bien o servicio.

La planeación Estratégica ayuda a resolver los problemas que tiene, pudiese tener y
como resolverlo en determinado momento.

27
Esto permite diseñar y plantear tácticas y estrategias que responde a dos preguntas
el Qué y el Cómo, es decir Qué voy a hacer (estrategia) y Cómo lo voy a hacer
(táctica).

Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda

conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización
La planificación estratégica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el
entorno externo

CONCLUSIONES

Luego de haber realizado el recorrido por todas las herramientas que se

presentaron en este trabajo, las cuales resultan ser de suma importancia para todo
empresario, precisamente para hacer uso de ellas, en cualquier momento que la
organización lo desee o lo requiera, así como utilizar alguna de ellas de forma
constante. A continuación se anexan algunas conclusiones acerca de las mismas:
Sobre el Coaching en las organizaciones, concluimos que si hay un respeto por los
individuos, mejoran las relaciones y la atmosfera de trabajo que garantizan el éxito
del coaching y como quien inicia un juego el coach se enfoca en el resultado
extraordinario que la persona, el grupo o la empresa quiere alcanzar. Y en los
nuevos paradigmas el coaching toma un poder extraordinario en la medida en que
se comprende el valor agregado que la gente es capaz de dar a las empresas. Las
5S y Kamban es el paso previo para implantar otras metodologías de mejora de
productividad, de calidad, de seguridad entre otras, pues sin orden, no podemos
subir a los siguientes pasos. Las ventajas de un ciclo de Kamban está en ser auto
mejorado, Kamban asegura la entrega de un buen elemento en el momento
necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta. El reto del Marketing estará
en saber adaptarse a los cambios y comprender el hecho de que ya no será
suficiente con solo concentrarse en el cliente exclusivamente sino también en los
nuevos grupos de interés, en el entorno y que esta haciendo la competencia, para
poder ofrecer lo mejor al cliente dentro del panorama empresarial. Es muy
importante el uso del Análisis Dofa ya que estas herramientas nos permiten lograr
tener una visión panorámica de un problema, y definitivamente no hay Calidad sin
ética, la ética es la base de la calidad. La calidad total es un proceso que abarca
una organización en su totalidad, se puede definir que la gestión de la calidad total

28
estará determinada por los niveles de satisfacción que logre en cada uno de los
sectores que conforman nuestra organización los cuales son: los clientes, los
empleados, los proveedores y la comunidad en general, donde definitivamente
nuestro principal objetivo es el satisfacer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes. Por último la planificación estratégica puede ser entendida como
un estilo gerencial que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la
organización actué en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez
establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la ejecute
lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas.

BIBLIOGRAFIA

Master de Negocios MBA, Enciclopedia Gerencial, Gestión de Operaciones

“Trucos para manejar los recursos” Universidad Metropolitana.

Cheng, T.C. Edwin, Jatinder N.D. Gupta, y Guoqing Wang. “ A Review of

Flowshop Scheduling Research with Setup Times ”. Production and
Operations Management 9, n° 3.

Debates IESA – Volumen XV – Numero 4 – Octubre-diciembre 2010 HACIA

DONDE VA EL COACHING Pág. 72.

http://www.agoratel.com/recursos/docs_calidad/calidad.htm

http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/marketing/100.HTM
http://www.degerencia.com/tema/analisis_dofa
http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm
http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-planificacion-
estrategica
http://www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/coaching.htm

29
http://modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/2007/12/resumen-unidad-5-
coach-een-las.html
http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/es/Kanban

30
ANEXOS

31
 ARTICULO SOBRE MARKETING

MARKETING
Cómo vender en tiempos difíciles:
mediocris vs. extraordinarius
Por Javier González Martínez

Personas parecidas, con aptitudes parecidas, con un sueldo parecido, que usan
programas informáticos parecidos, en equipos parecidos, para tratar a clientes
parecidos, con necesidades parecidas, de modo que podamos venderles...
productos parecidos, con precios parecidos, a los de nuestros competidores
parecidos.

Vivimos en un mundo de mediocridad (del lat. mediocris = calidad media), donde

todos dicen ser el mejores, pero en el fondo casi todo es igual.

El 80 por ciento de empresas españolas ha empeorado sus resultados en los

últimos tres años, muchas de ellas han cerrado, otras se mantienen en el juego
dentro de una guerra de precios sangrienta, con productos similares, márgenes en
reducción y tendiendo a beneficio cero.

Párate a pensar:

¿Por qué deben comprarte a ti si eres igual que la competencia?

Si no sabes la respuesta, o la respuesta es vaga y débil, tu empresa está en peligro

de extinción.

Nunca antes ha habido tanta competencia en todos los sectores, tal velocidad en los
cambios, nunca antes ha sido tan necesario entender realmente lo que valoran y
necesitan los clientes a los que tratamos de vender.

El mercado está pidiendo diferenciación.

Por otro lado, el 20 por ciento de empresas ha mejorado su posición competitiva.

¿Qué han hecho para crecer en tiempos de crisis?

Jugar con ventaja. Salirse del rebaño.

Estas empresas han reenfocado su estrategia hacia el cliente, ofreciéndole

auténtica diferenciación (valor diferenciado, no publicidad diferenciada).

32
Imagina que reúnes a todos tus clientes en un gran salón, dispuestos a dedicarte su
tiempo y escucharte. ¿Qué les dirías: “Mi producto es el mejor por esto y lo otro”?

O quizá les haría preguntas…

¿Qué problemas tenéis?

¿Qué resultados estáis buscando?
¿Qué es importante para vosotros, qué guía vuestra decisión?
¿Qué o quién os influye?
¿Cómo preferís buscar información y llegado el caso comprar?
¿Qué decís cuando habláis de nosotros?
¿Nos recomendarías?
¿Qué tendríamos que hacer para que nos recomendarais?
Quien entiende a sus clientes, puede servirles bien, juega con ventaja

Esta es la gran diferencia entre los dos tipos de empresa: enfoque tradicional de
producto vs. enfoque valor al cliente.

¿Si tuvieras las respuestas a las preguntas anteriores, estarías dispuesto a afrontar
los cambios necesarios en tu organización para ofrecer un producto extraordinario
(del lat. extraordinarius, fuera de lo común) a ese grupo de clientes?

Creo que esta es nuestra gran asignatura pendiente. En una situación donde se nos
exige cambiar para mejorar resultados, este sería el punto de partida clave y la gran
razón del cambio: ganar clientes - retener clientes.

Un buen punto de partida para rediseñar la estrategia de futuro, detectando mejoras

críticas en el actual modelo de negocio, e identificando proyectos de innovación que
sirvan para desarrollar un nuevo crecimiento.

El mayor problema que tiene la mayoría de las estrategias es que están centradas
en la empresa. Es decir, están escritas desde el punto de vista de la empresa,
basadas en lo que la empresa quiere del mercado, y no tienen éxito al no reflejar y
tener en cuenta la perspectiva del cliente.

Lo mismo ocurre con el proceso de ventas que desarrolla la mayoría. Es fácil definir
un proceso para tu equipo de ventas, que trabaje en la conversión de potenciales
clientes, en oportunidades y de vez en cuando en ventas. Mucho más valioso sería
crear un mapa del proceso de compra del cliente. ¿Cómo compran tus clientes?,
¿cuáles son las fases de compra?, ¿qué claves o aceleradores les llevan a tomar
una decisión? Esto es vender con ventaja.

No basta con ser eficientes en procesos y costes si estamos en la dirección

equivocada.
No basta con la promesa “calidad” desde el punto de vista de la empresa.

33
Somos buenos financieros, hacemos números, ajustamos costes, dominamos Excel,
tenemos sistemas de calidad, un buen asesor fiscal, controlamos a las personas y
gestionamos el día a día, somos técnicos en productos, especificaciones y
características, parece que tenemos los pies en la tierra, en lo funcional, en la
oficina, somos buenos productores de productos...

…mientras el cliente se pregunta: ¿y a mí qué?

La gente compra beneficios, no características. La gente no compra productos,

compra resultados, soluciones funcionales (“¿qué obtengo yo?”), y emocionales
(“¿cómo me siento?”).

“La gente no quiere comprar un taladro de ¼ de pulgada, lo que quiere son agujeros
de ¼ de pulgada” (Theodor Levit).

¿Qué puedo hacer como organización si quiero reenfocar mi estrategia hacia el

cliente, salirme del rebaño y desarrollar un nuevo crecimiento? El primer paso es
cambiar el chip y empezar a ver a tu empresa a través de los ojos del cliente.

34