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Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização

CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO

“Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura


elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e
outros que podem ser tratados com mais superficialidade.”
- R. Ritti e G. Funkhouser
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno
relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações
eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio
racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas.
Mas organizações são muito mais do que isso. Elas têm
personalidade também, como os indivíduos. Elas podem ser
rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou
conservadoras.
Cultura Organizacional X Satisfação no emprego
É importante, nesse momento, explicar que o conceito de cultura
organizacional se distingue do conceito de satisfação no
emprego. A cultura organizacional quer saber como os
empregados percebem as características da cultura de sua
organização, não se eles gostam ou não dela. É extrair os
padrões culturais de uma organização a partir da somatória de
opiniões e percepções de seus membros. A pesquisa procura
respostas para perguntas do tipo: A sua organização estimula o
trabalho em equipe? Ela recompensa a inovação? Ela restringe a
iniciativa?
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo,
enquanto satisfação no emprego  é avaliador.
Definição:
Para Edgar Schein, cultura organizacional é “o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna, e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como
a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas”.
Outros pesquisadores também se aproximam do tema,
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico
das organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: “a cultura
é uma rede de concepções, normas e valores, que são tão
tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas à
vida organizacional”. Os autores afirmam que: “para criar e
manter a cultura, estas concepções, normas e valores devem ser
afirmados e comunicados aos membros da organização de uma
forma tangível.”
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de
valores e pressupostos básicos expresso em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação.
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional
refere-se a um sistema de significados, valores, crenças
partilhadas mantidas por seus membros, é necessário que seja
feito um exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto
de características - chave que a organização valoriza.
Essência da cultura de uma organização
Segundo Stephen P. Robbins, em “Comportamento
Organizacional”, a pesquisa mais recente sugere que há sete
características básicas que, agregadas, apreendem a essência
da cultura de uma organização:
1. Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados são
estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
2. Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os empregados
demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes.
3. Orientação para resultados. O grau em que a administração
concentra-se em resultados ou produção mais do que em
técnicas e processos usados para atingir esses resultados.
4. Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da
administração levam em consideração o efeito de resultados nas
pessoas dentro da organização.
5. Orientação para equipes. O grau em que as atividades de trabalho
estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de
indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e
competitivas mais do que sociáveis.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão
ênfase à manutenção do status quo em comparação com o
crescimento.
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser
aprendida em vários níveis:
 Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização,
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento
visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de análise, segundo Schein,
é muito enganador porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.
 Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses
são difíceis de observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os
membros - chave ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da
organização.
 Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que
determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida
em que o pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando
para o nível do inconsciente.
Culturas Fortes X Culturas Fracas
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais
membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu
compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De
acordo com essa definição, uma cultura forte terá uma grande
influência no comportamento de seus membros porque o alto
grau de compartilhamento e intensidade criam um clima interno
de alto controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto
maior sobre o comportamento do empregado e estão mais
diretamente relacionadas a redução de rotatividade.
Cultura Organizacional x Cultura Nacional
A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do
que a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a
cultura organizacional para o entendimento do comportamento
das pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais.
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Como começa uma cultura
Recuperar o momento de criação de uma organização e sua
inserção no contexto político e econômico da época propicia o
pano de fundo necessário para compreensão da natureza da
organização, suas metas e objetivos.
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais
de uma organização são grandemente devidos ao que foi feito
antes e ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos
leva à fonte suprema da cultura de uma organização: seus
fundadores.
O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo
tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da
organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer
elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma
visão do que a organização deve ser, não tem restrições de
costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que
geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a
imposição da visão dos fundadores a todos os membros
organizacionais.
É importante também investigar os incidentes críticos por que
passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de
fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se
revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores
importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados,
emergem com maior rapidez.
O processo de socialização de novos membros
O momento de socialização é crucial para a reprodução do
universo simbólico. É através das estratégias de integração do
indivíduo à organização que os valores vão sendo transmitidos e
incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais
são os chamados programas de treinamento e integração de
novos funcionários, que assumem formatos e durações diversas
conforme a organização.
 
As Políticas de RH
As políticas de RH

Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização,


as políticas de recursos humanos desempenham um papel
relevante no processo de construção da identidade de uma
organização.
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos
humanos, em seus processos de recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de
remuneração e carreira desempenham um papel um papel
fundamental neste sentido.
O processo de comunicação
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do
processo de criação, transmissão e cristalização do universo
simbólico de uma organização. O mapeamento dos meios de
comunicação possibilita desvendar as relações entre categorias,
grupos e áreas da organização.
A organização do processo de trabalho
No processo de investigação da cultura de uma organização, ela
se coloca como uma categoria metodológica importante para
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por
outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se
assentam as relações de poder, esta categoria fornece o
referencial para se decifrar a dimensão política constitutiva do
elemento simbólico.
 

Elementos da Cultura Organizacional


ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Valores

As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos


pela organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são
as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam
o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos
para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser
alcançados na organização. Algo como: "se você faz isso, você
também será um sucesso". Os administradores nas companhias
bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não
toleram desvios a eles relacionados. Elas têm neles uma fonte de
força. Enfim, os valores fornecem um senso de direção comum
para todos os empregados e um guia para um comportamento
diário.

Os autores descrevem algumas influências dos valores no


desenho da organização formal. Por exemplo:
 Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são,
prioritariamente, observadas.
 Os valores também desempenham um importante papel na determinação de
quão longe alguém pode ascender na organização.
 Os valores e crenças compartilhados também exercem um importante papel
em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans,
por exemplo)

Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo


1500 administradores norte-americanos, para investigar a
importância da ligação entre valores pessoais e valores
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados
fazem diferença, e que estão relacionados a:

 sentimentos de sucesso pessoal;


 comprometimento organizacional;
 autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais;
 comportamento ético;
 sentimentos de stress pessoal e profissional;
 objetivos organizacionais;
 acionistas da empresa.

Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez


definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão
pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à
passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem
ser compatíveis com a adaptação e orientação de mudança,
expansão, crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição
técnica (produtos e desempenho humano).

Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu
poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos
culturais nele baseados.

Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da


Unilever (faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três
coisas que uma pessoa no topo da companhia pode fazer:
estabelecer metas estratégicas, determinar valores para o
negócio e ter certeza de que tem as pessoas certas para
implementar as estratégias de acordo com os valores.

Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é


perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso, compor a
declaração de princípios da empresa através de uma metodologia
participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada
princípio estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser
feitas as seguintes perguntas:
1. Exercemos este princípio na prática?
2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê-
lo com o tempo?
3. Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia?
4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos
poder cumprir esse princípio?

O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar


é uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço
assim que ficam prontos.
A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta
de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de
qualidade não aparecem por acaso, as empresas também não se
tornam ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça,
é preciso um engajamento declarado. A direção da empresa deve
expressar seu compromisso com a criação de um bom local de
trabalho por meio de declarações claramente compreendidas de
valores ou de visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua
filosofia em relação aos funcionários com o slogan “Pessoas,
Serviço, Lucros”. O conceito é simples: a direção da empresa se
compromete a voltar sua energia à criação de um bom ambiente
de trabalho para as pessoas da organização. Estas, por sua vez,
oferecem serviço de qualidade superior, beneficiando o cliente.
Finalmente, o serviço de qualidade superior resulta em
rentabilidade maior para os investidores.

Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School,


afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de
competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem
valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus
líderes.

Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais


modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança,
e que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet)
estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e
colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns
anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o
exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home
office), onde o funcionário trabalha "em casa". A questão é que
todas as empresas têm uma cultura e escala de valores. Como
embuti-las em um funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é
um dos verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que
possuem empregados nesta situação (normalmente as de
tecnologia de informação). Evangelizar quer dizer tornar todos
dentro e fora da empresa comprometidos com uma visão comum.
A dificuldade é que essa visão pode mudar a todo instante. Em
um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais
importante que não errar é mudar rapidamente de direção se
houve erro.

Outro problema frequente advém do processo de fusões e


incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores
diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm
encarado a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros,
sejam investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo
setor. Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de
fusões e aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital
externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram
registradas apenas 68. Em parte os empresários brasileiros que
aceitam ter sócios estão se rendendo a uma realidade
implacável, a da globalização. O que está em jogo é manter-se
vivo — sintonizado com o mundo, atualizado, competitivo. O que
é preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Além de ser
baseada nas possibilidades de agregar valor ao negócio,
aumentando faturamento, cortando custos ou abrindo
perspectivas futuras de mercado, é preciso haver identidade de
valores, práticas de negócio e cultura entre os sócios.

Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas


familiares. As famílias querem resolver seus problemas
particulares, enquanto as empresas exigem valores universais.
As estatísticas mostram que as empresas familiares que tiveram
mais êxito em realizar a sucessão com a indicação de um dos
filhos ou de algum familiar ocorreram naquelas onde valores,
cultura e princípios são firmes, enraizados e bem delineados.
Tais fatores são a base que sustenta e dá firmeza à empresa,
especialmente em épocas de turbulência e transição. A
organização deve criar condições para que as suas raízes
(valores, cultura, princípios) possam crescer sempre fortes e
saudáveis, durante e após a transição.
Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras
mais admiradas por sua atuação social"

O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende


a 100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de
São Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro
investido na formação desses educadores vem de uma empresa
cujo foco há mais de um século é vender roupas a famílias e —
principalmente — para jovens da classe média.
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades
fazem parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das
maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem
parte dessa estratégia ações como um programa de voluntariado
que reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da
empresa no Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho
infantil entre os fornecedores, e autonomia para que os
funcionários decidam, por exemplo, como administrar da melhor
maneira o orçamento para refeições. É esse tipo de postura que
hoje faz da C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade
social no país. E de como só é possível chegar a esse ponto se
crenças e valores corporativos forem mais do que um pedaço de
papel colocado na parede da sala do presidente.

Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi


herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um
dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a
empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao
ano. O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos
valores vêm do passado”, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho,
vice-presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na
Argentina. “Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro.
Acreditamos no capitalismo. Mas queremos ter resultados da
maneira mais coerente e correta possível. Sempre acreditamos
que o que determina o sucesso de uma empresa são suas
atitudes.” A mudança da C&A de hoje em relação à empresa
criada pelos irmãos Brenninkmeyer se traduz na forma como os
valores são vistos. Não se trata mais de altruísmo.
Responsabilidade social hoje não é mais uma questão de opção,
mas de sobrevivência corporativa a longo prazo.

Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos com


resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média,
algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à
comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do
salário no final do mês. Também não há privilégios para aqueles
que escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a
avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários.
“As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz
Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. “É um
resultado natural.”

“Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho. “Tratamos


nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles
tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o
peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que
executá-las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar
caminhão se for necessário”, diz ele. “Isso é a cultura do
exemplo.” A carreira dos executivos da empresa costuma ser
longa. O tempo médio de casa dos gerentes é de 15 anos. A
maioria deles é formada dentro da cultura C&A. Todos os anos,
cerca de 500 alunos recém-formados nas melhores faculdades
do país são entrevistados por diretores e gerentes da empresa.
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras.
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do
conselho. Mas antes terão de passar por um treinamento com
duração de até dois anos. Durante esse período, vestem
uniformes de vendedores e vão para trás do balcão, descarregam
caminhões, arrumam a área de vendas, dão informações a
clientes e ajudam na manutenção. Trabalho em equipe, consenso
e cooperação fazem parte do código de conduta para executivos
da C&A, quatro páginas de papel azul distribuídas a todos os que
iniciam uma carreira na empresa. O código de conduta é um
espelho da cultura de austeridade corporativa. Executivos não
aceitam brindes ou convites para almoços (a menos que eles
paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro não
pode manter sua conta pessoal no banco que tem negócios com
a companhia. A vida acadêmica é a única atividade profissional
permitida fora da C&A. Compras só podem ser acertadas dentro
dos escritórios do fornecedor ou da empresa. E as atitudes na
vida familiar e pessoal são tão importantes quanto aquelas
tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse índice pode
chegar a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade média anual fica
abaixo de 20% entre o pessoal das lojas. Salários maiores? Não
é dinheiro que faz a diferença nesse caso. A política da C&A é
acompanhar a média do setor em cada praça onde atua e
distribuir resultados anuais a todos os associados, como são
chamados os funcionários da empresa. Os 7 000 associados da
empresa — do carregador de caminhão aos diretores — sofrem
avaliações periódicas de desempenho. Cada um passa pelo crivo
do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da
empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos fortes e
fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho em
grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está
acertando ou errando e o que a empresa espera dele”, diz
Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos
ter equipes perfeitas.”

A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes


junto a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus
executivos acham que não é possível saber qual será o retorno
em vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à
educação de crianças carentes. Ou quantos novos consumidores
irão às lojas motivados pela preocupação que a empresa tem
com seus funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas
que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso —
bem-feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a
dedicação dos funcionários, a satisfação dos consumidores, os
lucros e a perenidade da organização. “Temos certeza de que
ganhamos muito indiretamente”, diz Carvalho. “Mas mesmo que
isso não acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que
fazemos. Porque são nossos valores e realmente acreditamos
neles.”

Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"

Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge


Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro
das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está
à frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do
país. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por
Lemann há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda.
Seu estilo de gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10
ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes.
Lemann fez história ao derrubar paredes, garantir sociedade a
executivos brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar
fim aos velhos símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já
haviam sido feitas antes. Mas com ele coisas como mesas
coletivas e ausência de gavetas assumiram um ar de
modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito.

Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do


outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe
mais. Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos
maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit
Suisse. A venda do Garantia é emblemática não apenas porque
reforça tudo o que se disse até agora sobre globalização,
competitividade internacional e tempos incrivelmente mais duros
para quem quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte
do “Estilo Garantia”, forjado por Lemann durante mais de duas
décadas, chega ao fim. “É como se o Garantia tivesse perdido a
final depois de vencer todas as partidas que disputou”, diz um ex-
executivo do grupo.

Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante


empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho
não conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a
Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele
estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em
troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. Só que isso
não bastou. Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o
mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em
suas posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia
com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos
últimos anos. Seus executivos, sempre avessos à exposição
pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como
arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram
tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles
envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a
amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido.
Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as
dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a
concorrência foi ao delírio. Ao ser demitido da presidência da
Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia
caído do Everest. É provável que os sócios do Garantia — Jorge
Paulo Lemann entre eles — tenham tido a mesma sensação.

Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A."

"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros


corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na
Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as
ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela
ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto
prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro
depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos
imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela
abertura de capital. Porém, a consecução de políticas de longo
prazo infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens
tentadoras do curto prazo.

A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa


ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de
empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a
maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes
totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem.
Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa
como realmente é, e não como os diretores gostam de achar que
ela é. O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os
jornais, revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para
entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que
isto tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das
fábricas, e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio.
“Porém, a abertura e transparência fazem parte de nossa
filosofia.”

Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.

2. Crenças e pressupostos

Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto


os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como
sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na
organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman
(em 1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes
para empresas norte-americanas consideradas de alto padrão.

 ser o melhor;
 cuidado nos detalhes da execução;
 importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da nossa
empresa são as pessoas...”);
 assistência e qualidade superiores;
 colaboradores que constantemente inovem;
 informalidade como estímulo à comunicação;
 lucros e crescimento econômico.

Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de


suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o
discurso e a prática.

Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este


processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção,
algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na
resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a
ser considerada como sendo correta e válida. A formação deste
conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de
consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido
tempo suficiente para que tal formação ocorra.

Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do


management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a
necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer
empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar
"à sua frente".

Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um


pressuposto. Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de
parecer bom.

Case: “Natura”

Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um


documento distribuído aos funcionários, é o chamado
compromisso com a verdade em sua comunicação. No mundo
dos cosméticos, em particular, tem prevalecido o engano, o
ilusório, o falso, na busca do êxito a qualquer preço. Você não
verá anúncios da Natura com promessas de rejuvenescimento.
Ela prefere usar a expressão “anti-sinais” ao se referir a
tratamentos estéticos, por considerar que ninguém pode parar a
marcha do tempo. Uma de suas campanhas mais bem-
sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é uma
exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as
protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos
Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome,
profissão e idade. Convites para participar da campanha
aparecem estampados em anúncios de revista.

Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais


reputadas especialistas americanas em tendências de
comportamento: “As mulheres vão querer relacionar-se com
empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas
vidas. Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas
que se comuniquem com honestidade”. Isso é música aos
ouvidos da Natura.

Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o


zelo extremado no relacionamento com o público. São 3 000
ligações recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma
fragrância? A troca é feita sem discussão, ainda que o frasco
esteja quase esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode
estar tão carente que talvez esse gesto lhe devolva a confiança”,
diz o diretor-presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é
que ajudam a elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio
não se aplica apenas aos consumidores. A Natura dispensa o
mesmo tratamento às integrantes de seu exército de
revendedoras. São 206 000 revendedoras (ou consultoras, como
as chama a Natura) espalhadas pelo país. Este é o canal
exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega às mãos
do consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem,
reputadamente, excelência em venda direta.

3. Símbolos

São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural.


Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo
mais, que é invisível. As organizações usam toda a sorte de
símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes
designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar
as habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço,
carpete e móveis caros, encontrados na maior parte dos
escritórios executivos de grandes empresas, representam poder
e status.

Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro


de uma dada cultura organizacional, porque expressam a
subliminar substância daquela cultura, de uma forma
relativamente pura. Símbolos de autoridade incluem barreiras
físicas entre empregados e clientes, trajes formais ou informais
de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras, timbres,
certificados, diplomas, fotos de líderes) e cartazes proibindo
certos comportamentos. Símbolos de “serviço”, incluem tipos de
arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens físicos denotando
“aconchego”. Igualmente: revistas, plantas, e decoração em
geral.

A penetração dos símbolos de status em uma dada organização,


logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias.
Organizações com grandes distinções de status expressam
ideologias de hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem
tais diferenças acentuadas, tendem a possuir ideologias mais
democráticas e participativas.

Case: “McDonald’s”

Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food


demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto
franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um
certo significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente
localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas
enormes para deixar o sol entrar de forma a iluminar
completamente o ambiente. Os estacionamentos são grandes e
bem pavimentados. O mais proeminente e óbvio símbolo da
cadeia são os famosos arcos em forma de “M”. Embora menos
padronizados, os interiores das lojas são invariavelmente
ensolarados, com decoração alegre e colorida e extremamente
assépticos. A limpeza é um ato contínuo e se inicia quando o
cliente chega na loja. Todos estes símbolos exteriores e interiores
visam a passagem das ideologias centrais que dominam a cultura
desta organização: previsibilidade, eficiência, velocidade,
cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um palhaço como artista
símbolo em publicidade e promoções, sugere diversão e um
sentimento de “intimidade” para com as crianças.

4. Ritos, Rituais e Cerimônias

Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se


deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas),
ritos (normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter
solene, por ocasião de um acontecimento) são exemplos de
atividades planejadas que têm conseqüências práticas e
expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível (não
tão abstrata) e coesa.

Partindo do pressuposto que as realizações na organização


merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores,
estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar
expressiva a cultura, à medida que:

 comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na


organização e quais são os padrões de correção moral aceitável;
 chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-
se";
 exercem uma influência visível e penetrante;
 apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja inovações,
aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores;
 guiam o comportamento, através da dramatização dos valores básicos, visto
que por trás de cada ritual está um mito que simboliza a crença central da corporação;
 exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos colaboradores.

As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de


integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem
(para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações),
degradação (com em demissões, "frituras" e outras), reforço
(reconhecimento: celebração pública de resultados positivos ou
de identidades sociais), renovação e redução de conflitos.

Case: “Magazine Luiza”

Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar


o negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num
exemplo para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando
da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo
interior de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do
Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis
e roupas, passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos
de informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos
últimos quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em
1998 — vem crescendo a uma taxa anual de 23%.

Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da


comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-
feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro
partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em
semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à
empresa e ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre
o desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas
ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e
o hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de
grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos,
de mãos dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é
compulsória, mas a imensa maioria dos funcionários chega ao
trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para
participar do rito. “O espiritual tem de estar na empresa também”,
diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa. A maneira
como é feito o rito também demonstra o estilo de gerência de
Luiza Helena. São os funcionários que têm responsabilidade
pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e depois
descentraliza”, diz sua assistente, Adriana Souza. A
descentralização não se limita à escolha de atividades matinais
sem relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é
considerada uma unidade de negócios e o gerente tem
independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar
preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os
resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade
vai para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar
melhor. Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas
todos os funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo
estar de acordo. Se não, nada feito.
5. Tabus

Enquanto rituais são comportamentos programados para as


pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, que
inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos
proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela
organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de
vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob
pena de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente
corporativo.

Como importante elemento cultural, o tabu também possui um


papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de
proibições, colocando em evidência o aspecto disciplinar da
cultura com ênfase no não permitido.

Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre


salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito
da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao
trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no
qual elas não têm acesso a determinados círculos, tais como
eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (presidente da
companhia), prejudicando-as no desenvolvimento de suas
funções, visto que determinadas decisões são tomadas em
reuniões informais.

Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações


convincentes da cultura organizacional por que raramente têm
conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão
primária para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas
conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como
as pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho,
buscam comportamentos não-racionais para administrar suas
ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas.
Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela
proíbe, as pessoas esperam evitar o que mais temem.

Case: “Lojas Arapuã”

Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2


bilhões de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano
anterior. A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%.
Sua principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou
dos 26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um
crescimento de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8%
em 1996.

Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens


de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um
motivo forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na
maioria dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por
comissão. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam
que o faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os
salários dos vendedores acompanhassem as vendas na mesma
proporção, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os
mais de 2 600 atendentes da empresa ganham um salário médio
mensal de 700 reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As
empresas não mexem na comissão com medo de perder
faturamento. Como a Arapuã evitou a síndrome do vendedor
acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada
vez que elas são atingidas, os vendedores ganham bônus.
Adotaram uma espécie de remuneração variável. Em 1994, a
venda média mensal por funcionário foi de 37 000 dólares. No
ano de 1996, ficou em 73 000 dólares.

6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas

Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos


notáveis ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam
o comportamento existente e enfatizam como este
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do
grego mythos, que significa "fábula") se referem a histórias
consistentes com os valores da organização, porém, não
sustentadas pelos fatos, tendo apenas significação simbólica.
Sagas (da raiz germânica "sagen" e do inglês "say", "dizer")
diferem dos mitos por serem baseados em uma narrativa real,
rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais.
Elas descrevem crenças e feitos únicos de organizações e seus
líderes, durante um período de tempo, normalmente em termos
até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, deste trabalho).
Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser lidas")
também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e
histórias na medida que incorporam alguns elementos
literalmente fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado
humorístico devido às deformidades inerentes a narrativa.

As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de


exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz
a filosofia da administração estar sempre presente entre seus
membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas
operam de forma que os participantes tenham suas ações
coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que
elas fornecem sugestões suficientes a respeito da maneira de
agir. As narrativas são simbólicas e flexíveis, podendo ser
reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que
devem ser aplicadas.

O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos


administradores e empregados um senso concreto do que é
importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as
pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem
mais facilmente uns com os outros.

As funções mais comuns para as narrativas são:

 Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas


são feitas na organização ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma
idéia a respeito de limites ("território social"), sobre quais são as exceções às regras e
quais regras "podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto outras
são consideradas sagradas).
 Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os quais podem
ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados.
 Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais comportamentos ou
atitudes são aceitáveis ou o que eles podem esperar que a organização faça no futuro.
Elas podem ensinar os tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas
situações.

As narrativas são tidas como muito poderosas porque são


experiências de outras pessoas que podem ser usadas para
preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando
detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas.
São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas
isoladas.

Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços


comuns e, em geral, abordam temas relacionados com a
igualdade entre os membros da organização, segurança
(enfocando política e práticas de recursos humanos) e controle.

Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no


contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel
Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom
contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira
lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas
equipes. Ele não precisa viver experiências extraordinárias para
se inspirar. Todos nós vivemos experiências — traumáticas,
frustrantes ou hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável
de aprendizado para os outros. Em todas as esferas da vida,
líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um
cenário, de contar uma história sobre o lugar para onde todos
estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadores de
histórias, é que seus relatos são tão convincentes que as
pessoas acabam se juntando a eles.

Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira


é “Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e
pessoa. A segunda é “Quem somos nós?”, que dá identidade ao
grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um bom
exemplo de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther
King, que começava com a frase “Eu tenho um sonho...” Nesse
discurso, ele falava de crianças negras e brancas se dando as
mãos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por
seu caráter, não pela cor da pele. Ele era muito convincente.
Suas histórias davam a exata dimensão do caminho que o
movimento deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo
que acreditava, então ninguém pensou que ele era um hipócrita.
Ele deu uma identidade às pessoas que tentavam viver de acordo
com esses valores. Líderes como Jack Welch têm uma idéia
muito clara da direção para onde caminham. Ele disse que a GE
deveria ter os músculos de uma grande corporação e a agilidade
de uma empresa pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da
história continua o mesmo.

Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias


contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou
sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard
Graduate School of Education, notou em seus estudos, que
liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que
são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São
histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e
ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas
envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está
tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que
a história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa
deve ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma
história e viver outra.

Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma


história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das
pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer
parte de sua própria consciência. É por isso que histórias
existenciais são muito importantes. Elas dizem quem somos nós
e o que estamos tentando conseguir. Não importa se é uma
família, um negócio ou um país que você está tentando liderar.
As histórias dos líderes eficientes surgem de sua própria vida.
Elas não são artificiais. Os líderes também são hábeis para
mudar suas histórias quando é necessário.

Case: "Yahoo!"

Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!,


criada por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma
espécie de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou
menos cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um
guia on-line para as pessoas localizarem páginas na internet. A
idéia hoje é banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a
concepção original, a dupla conquistou na nascente economia da
internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indústria
automobilística ou ao de Bill Gates no mundo dos computadores
pessoais. Ford não inventou o automóvel mas o popularizou
descobrindo uma maneira rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates
desenvolveu o Windows, o sistema operacional que tirou o
computador do laboratório e das empresas e o levou às casas.
Yang e o sócio Filo pegaram o bonde da internet andando.
Enquanto a internet se transformava num trem- bala, eles fizeram
do Yahoo! parada obrigatória diária para mais de 3 milhões de
internautas em todo o mundo.
A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses
que antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de
dólares contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está
sendo assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o
bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá
como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-
se que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou
mesmo se fundir com a Microsoft.
Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope,
quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada,
seja o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão
profunda quanto a internet. Falante como um bom vendedor e
convicto como um evangelista, Yang não se lembra de ter usado
uma gravata na vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a
David Filo que era hora de contratarmos um presidente executivo
para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda
de calças curtas para a Califórnia com a mãe, um irmão mais
novo e a avó. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 anos. Nos
Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifícios e disciplina que
marca a vida dos imigrantes asiáticos. Naturalizou-se americano,
mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e começou a trabalhar e
estudar. Aluno brilhante, não teve problemas para entrar no curso
de engenharia elétrica da Universidade Stanford, uma das cinco
melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu Filo na
universidade, mas só se aproximou dele em 1992, quando os
dois passaram seis meses no Japão, num programa de
intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o gosto pelo
sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua mulher,
descendente de japoneses criada na Costa Rica, que também
estudava em Stanford.

Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se


fosse barato o bastante para que o operário que o fabricava
pudesse comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando
um sistema gráfico, o Windows, que transformaria o computador
num aparelho de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde
cedo que a internet só saltaria com fúria das fronteiras da
universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesquisada
com facilidade. Ele acabou fazendo com o conteúdo das páginas
da internet o que a Enciclopédia Britânica fizera séculos antes
com o conhecimento acadêmico. Colocou o internauta no
controle. Essa é sua contribuição básica. "O sistema de
indexação e busca do Yahoo! permitiu ao mais despreparado dos
internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas
mãos", diz Mike Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu
primeiro milhão de dólares.

Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da


internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em
algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria
bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível
estocar a totalidade das páginas da rede num único computador
pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a
World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre
os estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou
uma marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola
no mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens
de Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como
sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos
Estados Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para
demonstrar excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é
uma sigla para "yet another hierarchical officious oracle". Numa
tradução livre significa "mais um oráculo hierárquico não oficial".
Enfim, um nome pomposo para índice.

O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o


que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na
bagunça da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar
toda a tonelagem de informação ao alcance de um clique do
mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e
passou a indexar a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia.
O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 páginas por
semana. O resultado é que todos os meses 100 milhões de
usuários – um em cada três de todos os internautas do planeta –
fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! Não é por outra razão
que a empresa de Jerry Yang e David Filo é vista pelas
megaempresas da economia tradicional como uma espécie de
portal de entrada para a economia do futuro.

Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!,


cuja presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet
seria um labirinto impenetrável. Seria também inútil como
ferramenta de comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu
num trailer estacionado no pátio da Universidade Stanford, na
Califórnia, transformou-se num colosso. Desde seu lançamento
em bolsas as ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A
história de sucesso do Yahoo! é a chave para entender a
transformação pela qual está passando a economia mundial
neste começo de milênio, com a migração desordenada e em
massa dos negócios para a internet.

7. Heróis

O heróis personificam os valores e condensam a força da


organização. Enquanto os administradores conduzem a
organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação,
pois eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que
todos almejam, porém têm medo de tentar”.

Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da


organização:

 tornam o sucesso atingível e humano;


 fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);
 simbolizam a organização para o mundo exterior;
 preservam o que a organização tem de especial;
 estabelecem padrões de comportamento e desempenho;
 motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser


carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e
insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o
relacionamento com eles nem sempre é algo fácil.

A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal


processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma
portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são
modelos sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir
próprio de cada cultura que os engendra, e são fundamentais
para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.

Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí


homens que se destacam por elevada competência técnica,
transformada com o tempo, em competência política. Isto lhe dá
ampla credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é
consistente com o sistema de valores em vigência na empresa.

Case: "Lee Iacocca"

Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de


negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um
empresário que se tornou poderoso, a personificação do sonho
americano.
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia
consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles
dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um
com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira
organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados.
Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha
que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo.
Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência
que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca
acreditava que com a nova equipe pronta, seria apenas uma
questão de tempo a recuperação da Chrysler, como de fato
aconteceu.
 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura

Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma


unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua
capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas
questões internas.
Definições básicas que as organizações fazem para lidar com
esses dois ambientes (externo e interno):
A) senso de missão ou tarefa básica;
B) objetivos concretos;
C) sentido de realização desses objetivos;
D) sentido de acompanhamento do progresso e
E) sentido de reparo para estruturas e processos.
Para que funcionem as definições acima:
1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus
membros;
3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade
e outros recursos;
4. normas;
5. recompensas e punições com critérios e
6. formas de lidar com o que não é lógico.
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da
dor e ansiedade e através de reforços/recompensas.
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise,
podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro.
 Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em risco,
perdendo assim oportunidades.
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que
não dá certo.
 Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo às
mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode acarretar um fracasso.
A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do
chão de fábrica.
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o
tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura.
Schein também relaciona estágios em que se encontram as
culturas das organizações:
 Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma “cola”, é a
identidade da organização.
 Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante.
 Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre.
Cuidados necessários com a cultura:
1) Cultura é complexa,
2) Cultura é aprendida,
3) Observar os conceitos intrínsecos da cultura,
4) Não é fácil mudar a cultura e
5) Cultura depende do estágio da organização.
Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três
correntes:
1) Fundadores impõem a cultura aos empregados;
2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem
parte e
3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis.
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas.
As culturas mantêm-se devido a três causas:
 Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a
companhia
 Há um consenso em relação às regras não escritas
 O papel dos grupos na observação dessas normas.
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para
ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia
organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação
independente.
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São
eles:
1) Seleção
2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a
pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores
3) Treinamento
4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance
Individual
5) Identificação com os valores da firma
6) Reforço ao Folclore
7) Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja,
aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na
organização.
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser
forte e coesa. Para a cultura passe as suas referências aos novos
membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a
autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a
mente aberta para os valores da organização.
 Identificação da Cultura
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente
mudanças na cultura. O conteúdo de uma cultura é o conjunto de
pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as
experiências que as pessoas têm.
Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados
e importantes são os pressupostos da organização.
Para decifrar uma cultura:
1) Inferir o conteúdo;
2) Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse
ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso
de informações) e
3) Estimar a força da cultura.
Deal & Kennedy fez dois tipos de análise.
A primeira com aspectos observáveis de fora da organização:
a) O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas
têm de si mesmas.
b) Como a organização se vê.
c) Como a companhia cumprimenta estranhos à organização.
d) Entrevistar as pessoas
e) Comparar o que as pessoas falam e fazem.
A Segunda com relação a questões internas.
a) Entender o sistema de progressão de carreiras;
b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado
cargo;
c) Ver os conteúdos dos memorandos e discursos;
d) Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização.
Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de
indicadores culturais:
 Mitos e Sagas;

 Sistema de Linguagem e Metáforas;

 Simbolismo, Cerimônias e Rituais e

 Sistema de Valores e Normas de Comportamento.

Mudança Cultural
A mudança é especialmente necessária quando ocorrem grandes
perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de
sobrevivência.
A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos
anos e está enraizada em valores profundamente defendidos
com os quais os empregados estão fortemente comprometidos.
Além disso há várias forças operando para manter uma dada
cultura . Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia
da empresa, o planejamento de espaços, o estilo de liderança
dominante, os critérios de contratação, as práticas de promoção,
os critérios de avaliação de desempenho, e a estrutura formal da
organização.
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos
especialmente importantes que trabalham contra a mudança
cultural. Os empregados escolhem uma organização porque
percebem seus valores são uma boa combinação com a
organização. Eles tornam-se à vontade com essa combinação e
resistirão firmemente aos esforços para quebrar o equilíbrio. Até
tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da
organização são improváveis de ser eficazes. A evidência mostra
que é mais fácil a cultura modificar o executivo do que o
contrário. É improvável que qualquer coisa menor do que uma
crise seja eficaz para promover uma mudança cultural.
A evidência sugere que a mudança cultural tem mais
probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das
seguintes situações:
 Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a atenção a
relevância da cultura atual.
 Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de fornecer um
conjunto alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de
responder a crises.
 Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa, menos
entrincheirada sua cultura estará. E quanto menor, mais fácil para a organização
comunicar seus novos valores.
 Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto
mais seus membros se encontram de acordo com esses valores mas difícil modificar
essa cultura.
Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-se
nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da
mudança requer profunda avaliação do passado da empresa e a
verificação da existência de relações de confiança e cooperação
que suportem o processo. É preciso desvendar a superfície e
rescrever a historia oficial do grupo. Kanter considera como
grandes elementos da cultura: usar a tradição como ponto de
partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decisões
estratégicas de ação e utilizar "campeões" (heróis) como veículos
de ação para mudança. Considera importante também, alem de
técnicas e racionalidade, a utilização de intuição, arte e símbolos
para a mudança.
Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um
processo de mudança cultural pode imprimir nos empregados um
sentimento de ansiedade, culpa e perda de autoconfiança.
O Papel da Liderança
O papel da liderança
O objetivo humano da administração é restaurar e manter o
equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela
mudança.
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a minimizar
os sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do
processo de mudança, estabelecendo bases sólidas de
comunicação e participação dos mesmos no processo.
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve
considerar as seguintes questões:
 Faça com que todos percebam a real necessidade da mudança.

 Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem


implementadas.

 Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários.


 Encoraje a ideia de mudança como adequação ao meio.

 Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando


assim o tom de seus comportamentos.

 Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles


atualmente em voga.

 Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos


valores buscados.

 Replaneje os processos de socialização para se alinharem aos


novos valores mude o sistema de recompensas para estimular a
aceitação de um novo conjunto de valores.

 Substitua normas não escritas por regras e regulamentos formais


que serão estritamente seguidos.

 Sacuda as atuais subculturas através de transferências, rotação de


cargo e/ou demissões.

 Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a utilização


de participação de empregados e da criação de um clima com alto nível
de confiança.

 Um processo de mudança cultural certamente não se dá de uma


hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser modificada? A
resposta é: SIM!

A cultura organizacional é um tema extremamente complexo e


ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações
em geral. Ela é a identidade que será apresentada para uma
sociedade , clientes, fornecedores , concorrentes e os próprios
funcionários , nela estará inserida todas as variáveis que de uma
forma ou outra influenciam o comportamento e as percepções
que os indivíduos tem desta organização, podendo ser estas
variáveis a cultura de uma nação, os valores , crenças e
pressupostos , personalidade da gerencia e funcionários etc.
Essa percepção é um dos pontos básicos , pois através dela os
indivíduos reagem à proposta da organização, salientando que
elas podem ser influenciadas ou influenciar a cultura
organizacional de uma empresa. Estas respostas são passíveis
de serem medidas e o resultado disto pode ser o sucesso ou o
fracasso de uma empresa .
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande
preocupação no estudo desta cultura organizacional percebendo
as empresas que elas mesmas não eram apenas uma máquina
de produção de bens de consumo e serviços elas são um
instrumento social complexo , que além de produzir bens de
consumo e serviços produzem artefatos sociais , pois tem
característica própria e estão muito ligadas ao meio social que
convivem.
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses
relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser
humano , buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor
pudesse trazer retorno para a empresa , na intenção de diminuir
os atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os
resultados e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da
melhor forma possível aos seus funcionários e acionistas .
Essas transformações nas empresas, buscando obter uma
cultura organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta
pelo mercado altamente competitivo e em constante mudança e
por uma sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de
vida melhor no trabalho.
 
Cultura Empreendedora
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA EMPREENDEDORA

Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas


verificados em escala mundial cresceu substancialmente, nas
últimas décadas, a importância dos pequenos empreendimentos
como gerador do desenvolvimento econômico face a sua
habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos. Tal
fenômeno coloca, perante os agentes de desenvolvimento,
órgãos governamentais, universidades e institutos de
treinamento, o desafio de fomentar o desenvolvimento de novos
empreendimentos através da formação de uma cultura
empreendedora.
Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se
tornando um componente importante na integração dos
programas acadêmicos de universidades e escolas, com nítida
tendência a expansão propelida pelas forças sócio-econômicas.
Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e
Twomey baseados em dados coletados junto a estudantes
ingleses relata que 25% deles tinham em mente a idéia de iniciar
um negócio e 41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio.
Cifras reveladas nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que
47% dos estudantes irlandeses expressavam o desejo de
gerenciar seu próprio empreendimento. Sandholtz revela que
45% dos 1.000 estudantes de pós-graduação em Administração
de Empresas da Universidade de Pittsburg desejavam ser
empreendedores. Welsh pesquisando 2.000 estudantes
descobriu que 82% expressaram interesse em cursar uma das
disciplinas relacionadas com empreendedorismo.
Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento
junto aos estudantes de Administração Mercadológica das
minhas classes na Universidade Católica (UCSAL) e observamos
que enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter
intenção de iniciar seu próprio negócio, seis anos depois (1998)
este percentual eleva-se a 48% !
Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao auto-
emprego ou empreendimento próprio está refletida no crescente
número de universidades que iniciaram novas disciplinas ou
programas relacionados com empreendedorismo, tais como
centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente :
USP, UFSC, UFPe, UNB.
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do
empreendedorismo está atual e mundialmente bastante
pesquisada e documentada. Líderes regionais e governamentais
sentem-se obrigados a estimular a criação de novos
empreendimentos. Tanto inovações como a criação de postos de
trabalho implica no desenvolvimento de algum tipo de
organização para operar o conjunto das atividades de várias
pessoas em busca de um objetivo a ser realizado, pois, as
inovações tecnológicas não tem serventia até que alguém as
explora organizadamente. Historicamente o realizador é aquele
que toma a inovação e cria a equipe para aproveita-la
socialmente.
As implicações desta realidade em um mundo de rápida
descontinuidade afeta as tradicionais políticas administrativas das
organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá
necessidade de novas competências administrativas semeadas
de empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF
(Universidade São Francisco) em Bragança Paulista e
verificamos o planejamento para a transição da organização
burocrática envelhecida para uma organização moderna, em
busca dos "entrepreneurs", de modo a aproveitar o
empreendedorismo latente na maioria dos seus docentes.
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos
e médios negócios o que nos leva a realçar a necessidade de
preparar e educar potenciais empreendedores para que
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos
e as habilidades necessárias ao gerenciamento destas
oportunidades com redução dos riscos e da probabilidade de
fracasso. Neste contexto, as universidades tem um papel a
desempenhar e uma oportunidade para empreender.
EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?

Esta indagação tem sido fundamental. Um levantamento feito por


Vesper entre professores das 15 melhores universidades
americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a
possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro
estudo Fleming indicou que a educação aumenta a
conscientização dos estudantes sobre empreendedorismo e por
isso facilita o desenvolvimento das ações empreendedoras.
Todavia a grande questão - a nível mundial - é saber se o atual
sistema educacional promove a formação da cultura
empreendedora?
Um grande número de educadores reconhecem que o atual
sistema de ensino põe muita ênfase na aquisição de
conhecimento e pouco enfoque é dado no desenvolvimento de
habilidades específicas para o uso prático desses
conhecimentos.
A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente
dominante não enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial.
Os estudos de McMullan e Long sugerem que na educação para
o empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a
ambigüidade e exercer a prática de definir problemas e projetar
soluções .
Eles mostram que - nos atuais cursos de Administração de
Empresas que ensinam as funções Marketing, Financeira e
Pessoal como se elas fossem aplicáveis de modo igual nos
diferentes estágios e dimensões de um empreendimento - uma
nova estrutura se faz necessária. Como os maiores problemas
empresariais ocorrem nos primeiros estágios do empreendimento
parece-nos óbvio que a educação para o empreendedorismo não
seja ensinado por funções departamentais e sim por estágios de
desenvolvimento do negócio.
No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson
College (EE.UU.) - núcleo pioneiro de respeitada instituição de
ensino e pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes
educacionais desafiam os estudantes a se comportarem tanto
como generalistas como especialistas para serem
desenvolvedores e solucionadores de problemas em oposição a
sonhadores. As diretrizes enfocam o raciocínio conceitual
todavia, seguido da implementação prática e real. Em termos de
ensino de gerenciamento de oportunidades de negócios nada é
mais refinado e desafiador do que o esta metodologia
educacional.
Não obstante, a educação para o empreendedorismo não deve
ser confundida com a educação para gerenciar pequenos
negócios. Em recente reunião com dois avaliadores da Comissão
de Especialistas de Administração que visitaram uma
universidade constatamos a crítica destes feita a um colega
docente por enaltecer o empreendedorismo e convocar
palestrantes dirigentes de órgãos públicos para debates com os
alunos quando - segundo os visitantes – os palestrantes
convocados deveriam ser empresários e não políticos.
Refutamos as críticas lembrando que o empreendedorismo não
se confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora
poderá existir em organizações estatais, ONGs ou universidades
sem fins lucrativos. Aliás, outros especialistas, também do MEC,
em recente seminário sobre as novas diretrizes ocorrido em
Marilia (São Paulo), interpretava as novas diretrizes, sugerindo
que os coordenadores de cursos universitários fossem menos
gestores de recursos e mais gestores de oportunidades.
O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas
empresas é ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao
pequeno negócio enquanto que a educação para o
empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora
desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional
(coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas
quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender
responsável mediante a assunção de riscos pre-mensurados e
aceitáveis.
Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos
universitários o educador precisará de um novo modelo aplicável
na educação para o empreendedorismo. Tendo em vista que o
empreendedorismo é um processo econômico altamente criativo,
permanecem dúvidas de que as tradicionais formas de educação
possam - isoladamente - resolver tal problema educacional.
Como integrar a ênfase em ordem, racionalidade e previsibilidade
(existente nas técnicas de administração ensinadas na
universidade) com a abordagem mais carismática do aluno
genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial?
Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administração de
empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e
ainda hoje prevalece em muitas novas escolas – um elevado grau
de controle na sala de aula e uma dependência na autoridade do
professor e na sua validação como especialista.
Em contraste, numa posição de empreendedor o indivíduo deve
desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos
aspectos do seu próprio ser, emoções crenças e valores estão
influenciando o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb
sugere que seja tentado uma nova praxis pedagógica ,
encorajando os estudantes a buscar movas maneiras de ajuste
ao mundo real, como exemplificado a seguir:
 aprender fazendo;
 Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com um problema
a partir de um ponte de vista multidisciplinar;
 "Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando mais
independente de fontes externas de informação inclusive do professor;
 Usar a própria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das
informações pre-estruturadas o que significará maior aprendizado com base na
experiência;
 Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de contatos ou
parceiros no mundo prático e real;
 Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com situações
conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se com as ações a executar sob
condições de estresse e incertezas.
Propõe-se, finalmente, que as escolas de administração e
negócios desloquem sua prática para um foco com maior
empreendedorismo, como está sumariado na tabela a seguir:
FOCO TRADICIONAL NAS ESCOLAS DE FOCO NA EDUCAÇÃO PARA O
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS EMPREENDEDORISMO
Julgamento crítico após análise de um Decisão por sensibilidade intuitiva
grande volume de informações feita com informações limitadas
Compreender os valores dos que
Compreender e invocar a informação
transmitem e filtram as
por si própria
informações
Reconhecer a grande variedade de
Assumir as metas até o fim
metas dos outros
Busca (impessoal) para verificar a Decisões baseadas em
verdade absoluta estudando as julgamentos de confiança e na
informações competência das pessoas
Compreensão dos princípios básicos Busca ajustar-se, na prática, aos
da sociedade num sentido metafísico princípios da sociedade
Busca da resposta correta com tempo Desenvolve a solução mais
para faze-lo apropriada sob pressão de tempo
Aprende fazendo e fora da sala de
Aprendizado na sala de aula
aula
Vislumbra informações
Vislumbra informações oriundas de pessoalmente prospectadas de
especialistas e fontes com autoridade qualquer fonte, ponderando seu
valor
Avaliação por julgamento de
Avaliação através de instrumentos
pessoas e eventos via
escritos
"retrocomunicação direta"
Sucesso no aprendizado medido
Sucesso no aprendizado medida pelos
ao resolver problemas e na
testes de conhecimento
experiência do fracasso
Por outro lado, a qualidade do ensino Este é um outro grande desafio
deverá estar relacionada com as para todos educadores do
necessidades individuais de cada
estudante, isto é, o modelo requer
educação individualizada para cada
empreendedorismo
aluno. Será necessário prospectar,
previamente, o estilo de aprender de
cada aluno

Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho, vista como “apreciação do
desempenho do indivíduo no cargo” (Chiavenato, 1994), está
associada às práticas de administração de Recursos Humanos.
Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito
dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente
avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações.
Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção imprescindível
na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas
de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo
que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados
com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação,
etc.”  (Chiavenato, 1994, p.263).
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo
uma discussão formal entre superior e subordinado visando
descobrir como e por que o subordinado desempenha seus
trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de
modo a beneficiar a organização.
Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como a
verificação da atuação da força de trabalho na produção de
resultados, reforçando que o conceito de avaliação de
desempenho abrange como premissa básica a confrontação de
algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido
antes (meta).
Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma
visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um
funcionário.
A ideia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento,
é vista como prática desde o surgimento do homem (LUCENA,
1992), a concepção de avaliação é tão antiga quanto a
civilização. O autor informa que através de registros escritos, os
Sumérios, sociedade que floreceu no Vale de Eufrates há
aproximadamente 6000 anos, realizam avaliações com
frequência de modo a saber o valor das coisas que
trasacionavam como metais e ferramentas.
Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de
desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo
Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema
combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente,
do potencial de cada um dos jesuítas.
Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de
Desempenho possui relativa importância na gestão dos sistemas
organizacionais, a ponto de se ter tornado uma das mais
importantes ferramentas da ARH.
Além da importância da Avaliação de Desempenho como um
mecanismo típico da área de recursos humanos, é, também, um
componente essencial e necessário do planejamento estratégico
organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de
desempenho do indivíduo deve basear-se em como o
desempenho individual vai suportar o plano de negócios da
organização.
APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as
práticas associadas à Avaliação de Desempenho, com base
numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100
maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista
Fortune. Tal estudo, no entendimento dos mesmos “provê algumas
perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”.
Constatam os autores que existem diferentes usos para a
Avaliação de Desempenho, como listados na tabela 2.1.
1 Desenvolvimento do desempenho do trabalho

2 Administração de pagamento por mérito

3 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho

4 Recomendações aos empregados


5 Promoção de tomadas de decisões

6 Motivação dos empregados

7 Avaliação de potencial dos empregados

8 Identificação de necessidades de treinamento

9 Melhoria de relacionamento no trabalho

10 Auxílio no ajuste de metas de carreira

11 Determinação de trabalhos mais eficientemente

12 Transferência de decisões

13 Tomada de decisões sobre dispensas

14 Auxílio no planejamento de longo prazo

15 Validação de procedimentos para contratação

16 Justificar outras ações gerenciais

Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliação de Desempenho


(adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994).
A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o “avaliador-
chave” e a sua opinião é decisiva para avaliação final; enquanto
que as decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo
– como efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito,
incentivo). Indica, ainda, que, apesar da conscientização da
validade de efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendido
na atividade. Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito
horas. A razão básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes,
mesmo entendendo a importância da Avaliação de Desempenho,
a terem como uma “tarefa desagradável”.
Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que
apenas 10% dos empregados não recorrem dos procedimentos.
A tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais empregados e
gerentes antipatizam com o processo de Avaliação de
Desempenho.
1 Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade. Eles não são
envolvidos do design ou na administração do sistema, não são treinados para
usá-lo e tampouco para fornecerem um feedback.
2 Os gerentes não gostam não gostam de “entregar” mensagens negativas às
pessoas com quem trabalham. Mensagens negativas tendem a gerar reações
defensivas e hostilidades antes de servir como resposta sobre o desempenho

3 Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas


afetam-se as relações pessoais.

4 Há poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliação sério.


Há maiores recompensas informais para não entregar mensagens
impopulares.

5 Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por medo da aparência


que um insatisfatório trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e
desenvolver os empregados. A falta de candor na Avaliação é o único
caminho de “esconder a roupa suja”.

Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação


(adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94)
Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho
deve ser vista “apenas como instrumento de levantamento de
dados que caracterizem as condições que, dentro da organização
empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou
impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus
recursos humanos”. Atestar que, “como instrumento que deve ser
capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento
do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da
avaliação de desempenho é conhecer”. Esse conhecer refere-se
a organização como um todo, além de suas relações com o meio
ambiente e com seus recursos humanos.
Bergamini (1992) aponta como principais resultados das
aplicações da Avaliação, como sendo:
o Subsídios para a seleção de pessoal.
o Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
o Subsídios para a administração salarial.
o Subsídios para a movimentação de pessoal.
Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado
dos trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das
metas da organização, apresenta como principais propósitos das
“prática de medição de desempenho”, os seguintes aspectos:
Decisões Administrativas: promoções, desligamentos,
incrementos salariais e outros. Entende que, nesse particular, a
vinculação entre altos desempenhos e incrementos salariais
mostram-se efetivos – baseiam-se na teoria da expectância.
Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos
empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da
organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para
verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos
gerentes a possibilidade de preparação do subordinado para a
execução das tarefas ou de treinamento.
Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da
forma como as políticas e os programas de recursos Humanos
estão influenciando as pessoas no trabalho.
Chiavenato (1994, p. 267) aponta como “objetivos intermediários”
da Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados
anteriormente, como por exemplo: promoções, treinamento,
incentivo salarial, estímulo à maior produtividade, retroação,
transferências, dispensas, e outros. Por outro lado, lista três
“objetivos fundamentais”, a saber:
o Medição do potencial humano.
o Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos da
organização).
o Oportunizar o “crescimento” e fornecer “condições de efetiva participação” na
obtenção dos objetivos organizacionais e individuais.
Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu
entendimento, evidenciam a importância da gerência do
desempenho:
o Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo
alcançados.
o Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e equipe) está
a contento.
o Necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados.
o Promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos
empregados.
Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos
da Avaliação de Desempenho e, por conseqüência, as razões do
seu uso. Pode-se observar, de antemão, que os aspectos
mencionados por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e
Lucena (1992), estão contemplados nas informações destacadas
na pesquisa apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A
aplicação da Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente
para ações sobre os empregados, caracterizando-se, dessa
forma, como instrumento típico de ARH, para mostrar-se,
eventualmente, um instrumento de apoio à gestão dos negócios.
As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao
processo de avaliação, têm sentido ao se observar às
destinações apresentadas.
3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO
Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um
sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é
um fator inerente ao “funcionamento” dos mesmos. Portanto, a
decisão de avaliar “desempenho” traz consigo a necessidade de
se efetuarem medições e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p.
145), a medição “muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e
quase sempre mal compreendida”.
Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de
“intervenção”, sob a ótica da estratégia organizacional, a
avaliação de desempenho deverá ser efetuada com objetivos
associados à verificação da forma como a organização caminha
para obtenção das metas e como os seus processos/atividades
se ajustam para tal(enquanto consomem recursos).
Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um
conjunto de recursos, arranjados de formas diversas, para
produzirem bens ou prestarem serviços. As capacidades desses
sistemas precisam ser conhecidas. A medição e avaliação, por
conseqüência, possibilitam identificar se os recursos estão sendo
utilizados de forma adequada para os resultados pretendidos.
A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do
sistema. Num ambiente em que as transformações dos negócios
ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatório, em
determinado período, pode se transformar, se não houver
mudanças, em fator de perda de competitividade ou em
manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para os
clientes logo a seguir.
Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições
de desempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis
ao longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem
manter suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios,
para atendê-las, podem ser alterados e a organização dos
recursos modificada. A máxima “o que não é medido não é
gerenciado”, tem aqui sua justificativa.
Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e
indicadores são tomados inadequadamente como “ferramenta
para controle do comportamento e avaliação do desempenho
passado”, quando deveriam servir de mecanismo para “articular a
estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para
ajudar alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta
comum”.
Moreira (1996, p. 19) informa que “a rigor, então, qualquer
sistema de medidas deveria partir de uma visão de futuro que a
organização tenha fixado para si”. Antepondo-se a essa
consideração, observa que:
“A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de um sistema de
medidas a visão e a estratégia que orientam a empresa, sem a especificação de
comportamentos. A alta gerência sabe qual o resultado final buscado, mas não pode
dizer aos empregados como chegar exatamente àquele resultado, no mínimo porque
as condições nas quais os empregados estão operando mudam constantemente”
(Moreira, 1996. p. 18).

Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho


MÉTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de
avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o
"centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão
de desempenho em contraposição ao que é desejável no seu
trabalho. O segundo grupo diz respeito à avaliação relativa ou por
comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de
trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de eficiência".
Considera a escolha de um desses métodos como sendo "Parcial
e perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois
grupos.
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
a) Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada
indivíduo no trabalho.
b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada
indivíduo, sob forma de relatório.
c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de
critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se
enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição
do perfil do avaliado.
d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características
de cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa
que "melhor descreve o avaliado".
e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o
avaliador deverá identificar as que "melhor descrevem o
avaliado".
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
Sistema de Classificação: oavaliador terá que identificar no grupo o
melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.
Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com
outro do grupo, fiem cada traço ou característica de
desempenho".
Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com grandes
grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação Binária. O
avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e
a partir de uma escala, compará-los.
Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de
desempenho, observa que as técnicas podem variar de empresa
para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que
importa efetivamente é que o modelo utilizado atenda os
objetivos a que se propõe. Ressalta, com base na argumentação
de R.K.Stolz, que "as avaliações de desempenho, para serem
eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da
atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas
características de personalidade".
Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas
organizações, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide
em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes
características: os de medidas objetivas e os de medida
subjetiva.
No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da
produtividade e no segundo grupo, destacam-se as técnicas da
Escala Gráfica; das Listas de Verificação; das Escalas de
Escolha Forçada; das Escalas de Incidentes Críticos; do Método
de Classificação e do método de Distribuição Forçada.
Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos
citados é sugerida e refere-se a Simulações. Nesse método,
avalia-se o indivíduo a partir de exercícios de simulação.
Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell
University, apresentam a estratificação constante da tabela a
seguir:
CARGOS GERENCIAMENTO ESCALAS ESCALAS OUTRAS
POR OBJETIVOS GRÁFICAS BASEADAS EM FORMAS
COMPORTAMENTOS

GERENTES 80 16 SR 4

PROFISSIONAIS 70 23 SR 7

NÃO 31 32 14 23
EXEMPLIFICADO

SR = Sem Referência
MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL
Uma Nova e Revolucionária Metodologia de Gestão Participativa
A multianálise tem como base todos os elementos da arquitetura
organizacional. Sua metodologia está orientada ao atendimento
dos clientes interno e externo e passa pela consideração dos
fatores organizacionais das instituições promotora e cliente de um
determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e
multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de
multianálise delineará seus objetivos em consonância com os
fatores organizacionais mais estáveis - valores, crenças, missão,
objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os
componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e
informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas,
capacidades e estilos de lideranças.
Embora a metodologia funcione em configurações
tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais
auspiciosos se aplicada a equipes enxutas  de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de
ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através
das células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe
pode administrar uma turma específica, vamos supor, a turma
1996-1999, enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e
sucessivamente. Assim, cada equipe delineará, com os
representantes dos alunos - a partir da análise do ambiente, os
objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de avaliação
dessa relação e, desenham o conteúdo programático
respeitando-se, sempre, as exigências legais. Estas definições
configurarão o contrato psicológico de desempenho com base no
qual a continuação de multianálise terá vigor.
É fundamental que o draft  do programa seja configurado como um
plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade
de discutir com seus alunos aspectos específicos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem
significativamente o desenho do programa geral.
Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a
oito membros. É importante que as representações, tanto dos
professores como a dos alunos, estejam em sintonia  com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para
que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de
expectativas e de sua efetivação, são:
(a) percentual de assimilação de conhecimentos;
(b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
(c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
(d) percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado
em sala de aula e extra sala de aula;
(e) volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos
alunos;
(f) volume mínimo de leitura;
(g) participação ativa em sala de aula;
(h) assiduidade e pontualidade;
(i) adequação das técnicas de ensino;
(j) conteúdo do material disponibilizado-indicado;
(k) qualidade das explicações;
(l) aplicação do planejamento;
(m) propriedade das estratégias de avaliação;
(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
(o) adequação da carga horária;
(p) qualidade das instalações e
(q) outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente
na relação ensino-prendizagem.
Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os
seguintes aspectos:
(1) Objetivos dos envolvidos - letras a e b;
(2) atividades das partes, principalmente as que se referem às
responsabilidades dos alunos - letras c a h,
(3) qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do
professor - letras i a n;
(4) administração e apoio logístico, - letras o a q
5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se
informações sobre um período passado e de acordo com Sink e
Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e
"barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e
que, de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam
da ADRH, dizem que:
a) Os processos de medição são vistos como ameaça;
b) Os processos são intimidadores;
c) Os processos são imprecisos;
d) Os critérios são amplos;
e) Outros.
De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com
os relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medição de
desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes
envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica,
como pode-se observar ao longo deste Capítulo, marca de forma
crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso. A
propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal
viés. A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes,
transforma o processo em "ajuste de contas", como já
mencionado.
A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as
diferenças entre os métodos utilizados para a medição do
desempenho são determinantes para a confusão.
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da
ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das
formas de administração dos negócios, tampouco com as
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se
da medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto
quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um
processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos.
As principais são relacionadas a seguir:
a) Os processos de medição devem apontar para atividades
desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou
interpretações equivocadas;
b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa
que a precisão deva estar presente. A preocupação reside na
confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças
existentes nos processos de trabalho e nos resultados;
c) Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto
deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas
um indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e
transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso,
se o fator destacado não tiver significado considerável para o
processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas
serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.
De modo a dar à questão da medição a importância devida, é
essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja uma
compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os
diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do
desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente
porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que
previamente precisam ser especificados e desenhados. Com
bastante propriedade, os autores destacados fazem uma
analogia dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os
instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As
medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os
detalhes são "Pensados" previamente.
Padrões de Desempenho
PADRÕES DE DESEMPENHO
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o
desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição
como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode
tornar-se algo pouco significativo ou sem valor.
O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor
escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um
referencial para comparação", proporcionando condições para a
efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um
bom nível ou o melhor nível de desempenho.
Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas
quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da
medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um
nível de efetividade requerido para a classificação em categorias.
os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface
entre a medição e avaliação de desempenho".
Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks
e de “âncoras” usados para a medida de desempenho. observam
que esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para
uso em escalas de medida de desempenho, para exemplificar o
nível de efetividade demarcado a cada nível de uma escala
numérica.
Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho
merece considerável atenção pelas implicações que promove na
Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o
desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se
criarem situações de injustiça.
Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que
pareça impossível, tampouco, algo que não represente um
desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho,
com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais,
levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a
necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de
trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.
Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho,
propõe algumas questões visando solucionar um possível
problema quando o sistema organizacional baseia-se somente
em fatores internos, das quais pode-se destacar:
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do
mercado ou sistemas correlatos?
Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos
diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor
aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados
esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das
pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da
associação entre habilidades e exigências das atividades
desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de
desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do
empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é
completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279).
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em
consideração as características do sistema organizacional e dos
recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997).
Os padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a
composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços
que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de
atividade.
Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas
organizacionais, a forma de medição dos resultados das
atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.
CONCLUSÃO
Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas
de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando
procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com
as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas
de avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.
 

Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO
Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo
de tomada de decisão e, este fato liga-o muito mais ao
subsistema social do que ao subsistema técnico de uma
organização.
Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma
organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo
da cultura dessa organização. Não existem métodos
padronizados de aplicação universal que possam ser aplicados
indistintamente em qualquer empresa ou instituição.
Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma
organização implica em:
 Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma processo de
planejamento e gestão empresarial concebido por aqueles que serão envolvidos em
sua execução.
 Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada, acessível a todas
as pessoas da organização, possibilitando, assim, transformá-lo em fonte constante de
aprendizado organizacional.
 Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados
intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar descentralização e
autonomia decisória como filosofia organizacional.
NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento
entre a organização e o ambiente que influi na realização dos
objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para
aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do
alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas
ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como
sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os
funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica.
É possível explicar tal resistência dos empregados seja
proveniente do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em
mente os conceitos da teoria X acerca da reação dos
empregados e que o comportamento destes seja conseqüência
de tal forma de pensar. O livro The Human Side of Enterprise, clássico
escrito por McGregor em 1960, expõe que o comportamento
gerencial depende das nossas suposições sobre as pessoas e
caso estas sejam consideradas predispostas a não gostar do
trabalho, então o estilo gerencial as força a se comportarem
conforme suas expectativas.
Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são
vistas como favoráveis à estabilidade e portanto resistirão e terão
medo das mudanças.
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas
tendem a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado
empresarial. Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente
para permitir o estudo da reação das pessoas diantes de
mudanças estratégicas.
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao
planejamento da estratégia de uma organização é integrar os
lados humano e empresarial através da motivação de seus
funcionários, de tal forma que a companhia obtenha ganhos
desenvolvendo e sendo desenvolvida por seus empregados.
O que é Estratégia
O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas
perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização
pretende fazer e pela perspectiva do que a organização
realmente faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa
amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização e
implementar sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão,
isto é, a consistência de um comportamento medido em um
período de tempo.
A estratégia não pode ser definida através de processos
sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz
respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um
exercício de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a
respeito de intenções futuras.
Michael Porter define estratégia como a adequação entre as
atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades
proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de
Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente
competitivo. A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no
planejamento estratégico é a não consideração dos interesses
dos stakeholders.
O Contrato Psicológico e Expectativas.
Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades
específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo
quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as
partes.
O contrato psicológico, que pode ser definido como as
expectativas mútuas do indivíduo e da organização, é a base
deste relacionamento. O quadro abaixo mostra alguns exemplos
de expectativas.
Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização.

1) Salário. 1) Um dia de trabalho honesto.

2) Oportunidade de desenvolvimento 2) Lealdade à organização.


pessoal.

3) Reconhecimento pelo bom trabalho. 3) Iniciativa.

4) Segurança através de benefícios. 4) Conformidade com as normas da


organização

5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho.

6) Tratamento Justo 6) Flexibilidade e desejo de aprender e


desenvolver-se.

7) Trabalho significativo ou intencional.

Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological


Contract : Managing the Joining-Up Process". California
Management Review ( primavera de 1973) : p.93 .
A Natureza das Necessidades do Indivíduo
Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica
pressupunha que a motivação básica do indivíduo era
econômica, de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias
de recompensa e controle, que tentavam neutralizar o lado
humano (sentimento) dos indivíduos.
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social,
sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social
no trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais
valorizadas que os incentivos econômicos do modelo anterior.
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o
qual o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a
saber : (1) sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4)
autonomia, (5) auto-realização. O indivíduo deveria ser
apresentado a trabalhos desafiantes e interessantes e seu bom
desempenho seria recompensado por oportunidades de auto-
realização.
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de
pensamento citadas acima, pois abordagens universais são
demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o
indivíduo possui uma variedade de necessidades e uma
variedade de pontos fortes. Isto porque cada indivíduo tem
história de experiências de desenvolvimento e configurações
genéticas diferentes.
Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento
destes na organização é diretamente influenciado pela forma que
os gerentes os vêem.
A Importância do Fator Humano
Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança
organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem
avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte
de pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto
psicológico nos empregados remanescentes. Apesar destas
organizações aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os
efeitos colaterais na força de trabalho podem resultar na perda
dos benefícios.
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a
produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas
também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa
que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode
aparentemente estar mais saudável. Mas uma das
conseqüências possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal
( maior número de atividades) sobre os empregados e que
aumente a rotatividade da mão-de-obra na empresa. Com a
saída de funcionários a organização muitas vezes perde parte
importante de suas competências básicas.
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo,
um problema organizacional fortemente associado à liderança.
Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em
outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no
desenvolvimento estratégico foram:
 Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com objetivo de
criar a visão, estabelecer valores e mostrar o direcionamento.
 Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns.
 Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito às
pessoas que avaliam o desempenho da empresa.
 "Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em consideração o
impacto resultante nos indivíduos, grupos, estruturas e performance. Eu diria então
que não se deve fazer nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recursos
humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.
Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural
A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta
de uma organização ao ambiente em que se encontra. Desta
forma, a gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as
mudanças no ambiente. Porém, a organização possui severas
restrições para fazer tais reajustes. Costuma-se identificar estas
limitações em fatores ambientais ou internos à organização, mas
a maior restrição na formulação estratégica reside nos próprios
elaboradores da estratégia.
A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma
que a organização pensa, de sua estrutura de poder e seus
sistemas de controle. Em muitas empresas, por exemplo, as
crenças fundamentais são conservadoras, logo estratégias com
baixo risco serão mais valorizadas. Este tipo de organização é
chamado de "defensora". O oposto são organizações onde a
tomada de decisão é menos rígida, com menos ênfase no
relacionamento formal. Estas são chamadas de "prospectoras".
A teia cultural de uma organização é composta das rotinas,
símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais,
sistemas de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser
estática, tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme
para os membros da organização (devido ao contrato
psicológico).
FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO
Influências Externas
a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade,
tolerância, dentre outros, são valores constantemente
modificados pela sociedade. Padrões de comportamento
aceitáveis algumas décadas atrás podem ser indesejáveis hoje.
b) Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a
grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos políticos
e grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que
pertençam a um grupo específico: a Golden Cross costuma
recrutar protestantes e esta religião influencia bastante a cultura
da empresa e, consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes
estes grupos exercem influência de forma informal, mas
desenvolvem normas de conduta que influenciam diretamente o
comportamento do indivíduo.
Natureza da Organização
a) Situação de Mercado: a situação na qual a organização se
encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos
e grupos. Empresas em boa situação costumam ter empregados
mais resistentes à mudança.
b) Produtos / Tecnologia: há duas maneiras possíveis das
influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos :
através das limitações que impõe ao modo de trabalhar da
organização e através da mudança das habilidades necessárias
e, por conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional.
Cultura Organizacional
a) História e Tradição: as histórias e os mitos de uma
organização mostram a essência das estratégias passadas,
legitimizam os tipos de comportamento de indivíduos e grupos de
dentro da organização e as atitudes dos que estão fora desta.
b) Liderança e Estilo Gerencial: a liderança é um fator
indispensável para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas
que compartilham de valores comuns são levados a posições de
liderança de modo que possam difundir tais valores e crenças
pelos demais membros da organização.
c) Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é importante
no desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a
adoção de objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte.
O sistema de controle é importante pois os indivíduos tendem a
elaborar estratégias que melhorem os parâmetros medidos por
tais sistemas.
Poder nas Organizações
O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a
política da organização é chamado de poder. É melhor definido
como a extensão até a qual indivíduos ou grupos são capazes de
persuadir, induzir o coagir outros em determinados cursos de
ação.
Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado
nas organizações é derivada da estrutura de classes. Marx
(1876) argumentou que os interesses das classes são
estruturalmente pré-determinados, independente de outras bases
de identidade. Weber estendeu os conceitos de Marx, afirmando
que o poder se origina na posse e controle dos meios de
produção, mas também poderia ter origem no conhecimento das
operações.
Fontes de Poder na Organização
a) Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas .
É um dos métodos utilizados pela gerência senior para influenciar
nos rumos da organização. Quando a decisão estratégica é
bastante concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este
tipo de poder é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso
isolado deste tipo de poder pode ter efeitos bastante limitados.
b) Influência: pode ser uma fonte de poder, principalmente
quando proveniente de líderes carismáticos. É usual a visão de
que a mais importante tarefa do gerente é moldar a cultura
organizacional, através da influência, de forma que esta se
adapte à estratégia.
c) Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte de
poder, mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do
tempo.
d) Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter poder
a partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo
considerados insubstituíveis. Outros criam uma mística acerca de
seus trabalhos, o que pode ser uma estratégia arriscada de se
obter poder pois outras pessoas na organização podem se
interessar em alcançar as mesmas características destes
indivíduos.
Implementação da Estratégia.
Líderes
O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara
é, antes de mais nada, um problema organizacional e depende
da liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização
de escolhas e trade-offs, a presença de estrutura intelectual que
guie a estratégia é necessária para contrabalançar a resistência
às mudanças.
É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se
tornou meramente a implementação de melhoras operacionais e
fazer acordos. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos
outros sobre estratégia - e como dizer não, pois as escolhas
estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes
sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito.
Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de
comunicação, guiando os empregados para que estes façam
escolhas devido aos trade-offs que aparecem em suas atividades
individuais e nas decisões rotineiras.
Motivação.
Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a
seguinte pergunta: "Como posso conseguir que um funcionário
faça o que eu quero ?".
Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da
satisfação ( e motivação) no trabalho são separados e distintos
dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que
satisfação e insatisfação no trabalho não são eventos
antagônicos.
Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas.
Um conjunto de necessidades pode ser visto como da própria
natureza animal humana - a pulsão interna em evitar a dor
causado pelo ambiente, associada às pulsões aprendidas que
ficam condicionadas às necessidades fisiológicas básicas. Outro
conjunto está relacionado a uma característica humana singular,
a capacidade humana de experimentar o crescimento
psicológico.
Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao
trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o
trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os
fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são :
política e administração da empresa, supervisão,
relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário,
status e segurança.
Metodologias Básicas de Planejamento
METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO
Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de
pessoas em consistência com o planejamento estratégico da
organização, duas metodologias de planejamento podem ser
utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de
Sistemas de Negócios (PSN).
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos
fatores que possam ser críticos e decisivos para o sucesso da
gestão de pessoas da organização. A metodologia FCS pode e
deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não
prioritário ou importante para suas decisões com relação às
necessidades prioritárias da organização, através da montagem
de um diálogo sobre a identificação de que sistemas de
informação podem ser realmente necessários. Os FCSs estão
freqüentemente ligados a dois tipos de atividade executiva, quais
sejam, monitoramento e desenvolvimento (3). Os relativos ao
monitoramento se referem ao rastreamento contínuo de
operações em andamento, tipicamente exemplificados pela
produtividade de vendedores e qualidade de produto. Os relativos
ao desenvolvimento envolvem o rastreamento contínuo de
grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro novo
ambiente. Para tanto, o FCS exige o seguimento das seguintes
etapas:
ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA
ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS QUE DEFINEM
SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se
conhecer e definir claramente a missão e os objetivos da
organização, qualquer planejamento de gestão de pessoas irá
operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado
fator de sucesso é ou não realmente importante.
ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO (FCS) Um fator crítico de sucesso é algo que
concorre objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas
venha a ser bem sucedida. Muitas organizações apresentam
relativamente poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais
como a estrutura da empresa, sua estratégia competitiva, sua
localização geográfica, fatores ambientais, e problemas ou
oportunidades operacionais circunstanciais (3). Exemplos típicos
de FCS são:
 melhoria do relacionamento com clientes
 melhoria do relacionamento com fornecedores
 melhoria na utilização dos estoques
 utilização mais eficiente dos recursos humanos
ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS
INDICADORES DE
DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se
trata de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser
mensurados em função de suas disponibilidades, para que
possam ser utilizados no planejamento de gestão de pessoas. No
caso específico de um FCS, o relacionamento com clientes por
exemplo, os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
 evolução do número de pedidos
 evolução dos volumes de entrega
 índice de reclamações / rejeições nas entregas
 relação pedidos / ofertas
 turnover de clientes
 índice de entregas em dia
 tom de voz do cliente (na última entrega)
ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E
PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES. A identificação de
indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não os
resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema
que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informações
pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a somente calcular
estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação.
Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma
estruturação extremamente útil em muitas situações, como
qualquer outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e
critério, já que apresenta certos pontos fracos. Ela será
provavelmente mais efetiva se aplicada por gerentes seniores do
que por gerentes juniores, já que estes estão mais atentos e
focados para suas áreas específicas e menos preocupados com
a organização como um todo (4).
3.2. Riscos
Os desapontamentos mais comuns incluem:
 o projeto se completa além do tempo planejado
 o projeto ultrapassa o orçamento previsto
 os benefícios desejados não são atingidos
 o desempenho técnico do sistema é inadequado
 os usuários rejeitam o sistema
 a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto
Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço
arriscado, os riscos devem ser cuidadosamente considerados
enquanto se decide que projetos podem ser iniciados. Quanto
mais o desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação
ideal, maiores ficarão seus riscos inerentes. Isso não quer dizer
que somente os sistemas de baixo risco devem ser
desenvolvidos, pois as organizações que só desenvolvem
sistemas de baixo risco, acabam sem experiência nessa atividade
essencial e acabam provavelmente atingindo menos e menores
benefícios dos sistema do que se poderia obter. Um forma
estruturada de se avaliar os riscos de um projeto, é a de
identificar inicialmente os fatores de risco específico, criar um
questionário para a avaliação do projeto em termos de cada fator
específico de risco, e então calcular o risco global do projeto
através da soma ponderada da pontuação dos riscos específicos,
conforme sugerido por McFarlan.
 
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento de Recursos Humanos “compreende o processo
gerencial de identificação e análise das necessidades
organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades
que satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo
prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias de
negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob
condições de mudanças”.
Alguns elementos que dimensionam a abrangência do
Planejamento de Recursos Humanos podem ser exemplificados:
 Integração com o negócio e os objetivos da empresa.
 Participação gerencial.
 Dimensão do tempo.
 Integração dos processos, programas e atividades de Recursos Humanos.
Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a empresa
desenvolve uma nova estratégia para dotá-la dos recursos
humanos que irão garantir a sua sobrevivência e evolução no
mercado de atuação.
O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao
Planejamento Estratégico Empresarial busca dimensionar a
quantidade e a qualidade dos recursos humanos exigidos a fim
de que os profissionais no futuro apresentem competência e o
desempenho necessários para assegurar a continuidade do
sucesso do negócio.
4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
(1) Avaliação Estratégica das condições internas e externas da
empresa para desenvolvimento de pessoas, recrutamento,
seleção e questões de trabalho;
(2) Definição de Prioridades, potencializando os aspectos positivos e
minimizando os aspectos negativos identificados na avaliação
estratégica;
(3) Programação das Ações no que se refere a:
Como??
Quando??
Quem??
Quanto??
 Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem o
referencial teórico com uma abordagem mais próxima possível da prática. Nem
sempre os "pacotes prontos" são a melhor resposta para quem busca capacitar-se
profissionalmente.
o Recrutamento e Seleção – buscar métodos e programas que tenham
por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores profissionais do mercado, os
quais possuam o potencial para cumprir as exigências da função requerida e se
adaptar aos valores da empresa.
o Questões de Trabalho – localizar e aplicar formas mais avançadas de
emissão de folha de pagamento e questões afins, como processos informatizados e
pessoas capacitadas para realizar as tarefas.
o Cargos e Salários – definir políticas que gerenciem posições; que
controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias; que faça avaliação e
controle de desempenho.
(4) Acompanhamento sistemático do que foi programado.
APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO
PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados
pontos imprescindíveis para o seu sucesso:
Identificar o cliente:
este é o ponto de partida para a elaboração do
programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o
programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:
Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas
necessidades? E que resultados deverão ser alcançados?
Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.
Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de
treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as
ações da área de treinamento com as necessidades da
instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade
temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do
resultado imediato cobrado pelos empresários.
Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer
alguns equívocos:
Para localizarmos os desvios
relativos a padrões
esperados
devemos fazer um esforço global
que compreenda toda a
organização.
Ao levantarmos as
necessidades de treinamento
para uma organização
não estamos tendo uma medida
corretiva para um problema,
estamos evitando problemas
futuros.
Um grande erro que sempre
cometemos é de não
envolvermos os gerentes no
LN
esta tarefa não é privativa da área
de treinamento e todos devem ser
envolvidos.
O LN deve ser uma atividade
continua dentro da
organização.
ela serve para evitar problemas e
não apenas corrigir.
 O LN trará a tona a “carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do
padrão de qualificação necessário para a boa execução da tarefas de uma função”. Os
resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos:
o Questionário
o Avaliação de desempenho
o Discussão em grupo
o Reuniões inter-departamentais
o Entrevista estruturada
o Pesquisa de clima
o Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta
etapa o profissional de treinamento,
irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é
solucionável através de um programa de treinamento.
 
Elaborando um Programa de Treinamento
ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
A elaboração de um programa de treinamento sempre será
realizado com base em uma perfeita identificação e interpretação
das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento,
será fundamental identificarmos os seguintes pontos:
Público-alvo: acorreta identificação e análise da população que
será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso
do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os
técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e
vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de
treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades
financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de
treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos
em um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e
de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com
algumas características essenciais:
 Desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento);
 Um período determinado (mensal);
 Padrão de satisfação (sem erros).
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a
realização do treinamento.
Definição dos temas: aose estabelecer os objetivos a serem
alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e
quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor
atingir os resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do
programa de treinamento. Levando em consideração as
necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a
metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados:
 Sala de aula: esta é a metodologia mais utilizada, e uma das mais ricas e
eficientes, pois exige a presença constante de um instrutor, onde técnicas farão com
que os treinandos possam trocar e vivenciar as experiências ocorridas. O sucesso
deste método depende além das necessidades desta reunião, da preparação e das
qualificações do instrutor.
 Treinamento à distância: é muito utilizado quando os treinandos possuem
dificuldades de se reunir em um mesmo local. Neste caso são elaboradas apostilas e
testes cuja as respostas encontram-se no próprio material de estudo.
 Internet: a grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro sem levar
em consideração a distância. Citaremos alguns recursos da Internet que facilitará o
aprendizado do treinando: E-mail (o treinando recebe o conteúdo da aula pelo correio
eletrônico e se comunica, com o instrutor), Boletins e Fóruns Eletrônicos, Dowloading
(baixam no seu computador programas, documentos, tutoriais ou softwares que o
auxiliará no treinamento), Tutoriais Interativos, Conferências em tempo real, Salas de
bete-papo entre outros recursos.
 No local de trabalho: é utilizado quando o treinamento é aplicado a um
publico-alvo onde haja a necessidade de utilização de instrumentos e máquinas
existentes somente no local de trabalho.

“A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes considerações: do ponto de


vista da aprendizagem, o método permite ao treinando praticar naquilo que
compreende o seu trabalho real [...] Porém, as razões econômicas podem não estar
conformes ao método. O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e instrumentos da
própria produção pode ser tal que se suponha uma ampla perda econômica” .
Processos e técnicas: “Vários fatores do treinamento podem influir
na
escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do
treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos
humanos e materiais, condições físicas e ambientais” 7. Para que
a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser
criativamente adaptada para a realidade local.
Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas:
 Conferências ou palestras: exposição oral sobre um assunto para um grande
número de participantes, sendo mínima a interação com o palestrante.
 Estudos de caso: os participantes são levados a participarem dando suas
opiniões sobre como solucionar um problema exposto em um caso, que possui
características quase reais.
 Dramatizações: os participantes assumem papéis de atores e representam
uma situação determinada, proporcionando a reflexão sobre o tema.
 Dinâmica de grupo: é uma atividade que conduz ao grupo a um debate sobre
o tema central da dinâmica, bem como, leva ao grupo a um processo de mudança.
Para o total aproveitamento da dinâmica o instrutor deverá seguir os seguintes passos:
1. Vivência: as atividades individuais ou em grupo;
2. Relato: o início do debate;
3. Processamento: é a parte em que o instrutor se aprofunda no
tema da dinâmica;
4. Generalização: o instrutor estabelece uma relação entre a
atividade da dinâmica e a vida;
5. Aplicação: permite compreender o uso desta dinâmica, ou
sejam, onde será aplicada na vida real.
 Jogos de empresas: é uma ferramenta onde sua principal função é de simular
uma situação onde os grupos recebem e aceitem um desafio que representem uma ou
diversas funções da organização. Para a realização do jogo são estabelecidos um
sistema de pontuação, regras, papéis e cenários. A equipe que terminar com o maior
número de pontos, se consagra a vencedora. Em seguida inicia-se a discussão sobre
os pontos principais do jogo.
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas
a serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos
didáticos que servem para esclarecer uma demonstração, motivar
o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos
assuntos apresentados. Vejamos agora quais são os recursos
mais conhecidos:
 Vídeo cassete/televisor: servem para reforçar um assunto apresentado ou
trazer a tona uma situação impossível de ser realizada em sala de aula. O tempo deve
ser levado em consideração, pois um filme ou um documentário muito longo poderá
desmotivar os treinandos.
 Gravador/Aparelho de som: utilizado em treinamentos de idiomas, em
exercícios de relaxamento onde podem tocar música ou reproduzir textos gravados.
 Cartazes: ótimo para que os treinandos memorizem os pontos principais do
treinamento, bem como, serve para fixação de imagens.
 Retroprojetor/Transparência: devem ser utilizados para destacar os pontos
chaves do conteúdo a ser abordado. Não convém exagerar na quantidade de
informações expostas, e o número de transparências apresentadas deve ser limitado.
 Apostilas: são distribuídas aos treinandos informando o conteúdo do programa
de treinamento.
 Quadro negro: ficam afixados na parede onde o treinador pode escrever em
sua superfície a íntegra do assunto a ser tratado. Utilizado nas tradicionais salas de
aula.
 Flip-chart: serve para que o treinador destaque os pontos essenciais do
assunto a ser tratado. O fato de rever os pontos a qualquer hora o diferencia
totalmente do quadro negro, que ao ter a mensagem apagada, se torna impossível
mostrá-la sem escreve-la novamente.
 Computador: pode ser utilizado como substituto de vários recursos como:
quadro, retroprojetor, televisão entre outros.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se
elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar
o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter
as seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos
a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores
antes de terminarmos a elaboração de um programa de
treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e
características do cliente e do publico-alvo, assim como a
importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do
tempo pode causar a perda de informações essências no termino
do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser
confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar
ao cliente.
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos
instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições,
passagens, estadias, materiais, entre outros.
 
Executando um Programa de Treinamento
EXECUTANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento,
entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos
treinandos e a execução do treinamento propriamente dito.
Convocação dos treinandos
É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos
desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que
desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os
treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado
contínuo.
Para que se minimize este problema ao se convocar um
funcionário para um treinamento temos que ser criativos e
inovadores, temos que aguçar a curiosidade do público alvo, e
para isso, podemos:
Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passar a usar um
convite ou algo mais atrativo.
Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma
rápida reunião com seus superiores.
Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas
agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos.
No início do programa deixe bem claro quais são os ganhos que os
treinandos terão com a realização deste treinamento.
Os instrutores
São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo
teórico e prático do programa de treinamento.
Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o
currículo dos indicados, para verificarmos se são adequados para
o programa, somente a partir destas análises convocaremos os
instrutores.
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor
deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente
de mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance dos
objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.
O instrutor deve possuir algumas características básicas para que
ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento.
Vejamos algumas:
 personalidade: transmitindo segurança;
 conhecimento do assunto;
 habilidade para lidar com ambigüidades;
 motivado para a função;
 criar vínculo com o público;
 liderança: ter influência;
 habilidade em vender idéias;
 criativo;
 empatia: colocar-se no lugar do outro;
 ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.
AVALIANDO OS RESULTADOS
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo
de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a
empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-
lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe
realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja “aumento de
produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima
humano na organização, redução de custos e de acidentes,
rotação de pessoal, além de outros resultados” .
6. CONCLUSÃO

O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador


avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se
preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus
funcionários.
Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros
“educandários”, onde o gerente seja o educador, e os seus
funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro
sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física,
intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e
interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente
sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar
uma decisão e rumo a seguir.
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para
outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos
Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse
princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das
empresas.
Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de
aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de
Recursos Humanos com total apoio da alta gerência.
O responsável pelo planejamento deve empenhar-se ao máximo
para fazer com que o mesmo se torne um investimento feito pela
empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a
organização e seus funcionários.
A abrangência do papel do planejamento na empresa moderna
não se restringe apenas em oferecer condição para que o
empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também,
como força capaz de intervir na organização e no processo
produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o
que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de
maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os
recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e
mais eficazes.
 
Administração de Pessoal: Admissão de Empregados
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
CAPÍTULO 1 – ADMISSÃO DE EMPREGADOS
Depois de concluído o recrutamento e a seleção de pessoal, o
candidato aprovado é admitido, e para tal, devem ser respeitadas
algumas formalidades exigidas por lei, as quais protegem o
empregado e o empregador. Definiremos empregador e
empregado:
1.1. – Empregador
Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que,
assumindo os riscos da atividade econômica admite, assalaria e
dirige a prestação de serviços. Equiparam-se ao empregador,
para os efeitos exclusivos da relação de empregos:
 os profissionais liberais;
 as instituições de beneficência;
 as associações recreativas;
 outras instituições sem fins lucrativos.
º
Referência Legal: art. 2  da CLT
1.2. – Empregado
Considera-se empregado toda pessoa física que presta serviços
de natureza não eventual a empregador, sob dependência deste
e mediante salário.
Principais características da relação de emprego:
 pessoalidade;
 serviço não eventual;
 subordinação jurídica e hierárquica;
 pagamento de salário.
o
Referência Legal: art. 3  da CLT
1.3. – Trabalhador Autônomo
A pessoa física que exerce habitualmente, e por conta própria,
atividade profissional remunerada e/ou presta, sem relação de
emprego, serviço remunerado de caráter eventual a empresas
e/ou pessoas físicas.
Principais características:
a) atividade profissional habitual;
b) prestação de serviços eventuais a empresas e pessoas físicas;
c) desvinculação de horário ou subordinação.
1.5. – Trabalhador Temporário
Muitas vezes, em decorrência de acúmulo de serviço, férias ou
afastamento de empregados (doenças, por exemplo), as
empresas necessitam de mão-de-obra para execução dos
serviços.
Como essas situações são transitórias, a empresa, ao invés de
admitir novos empregados, poderá lançar mão do trabalho
temporário, visto ser esse pessoal treinado para o exercício da
função de que a empresa necessita, evitando perda de tempo na
seleção e treinamento dos empregados e, ainda, por ser este
procedimento menos oneroso.
O contrato entre a empresa tomadora de serviço ou cliente e a
empresa de trabalho temporário deve ser feito, obrigatoriamente,
por escrito, devendo dele constar, expressamente, o motivo
justificado da procura do trabalho temporário, bem como as
modalidades de remuneração da prestação de serviço,
observando-se que tal contrato, em relação a um mesmo
empregado, não poderá exceder a três meses, salvo autorização
do órgão local do Ministério do Trabalho, conforme instruções do
Departamento Nacional de Mão-de-obra.
Note-se que a princípio a empresa tomadora de serviço não tem,
com esse procedimento, outra despesa que não o valor
contratado com a agência de emprego.
O trabalhador temporário mantém contrato de trabalho com a
empresa agenciadora de mão-de-obra e, portanto, esta é
responsável por todos os encargos trabalhistas decorrentes
dessa relação. Entretanto, no caso de falência responderá com
ela, solidariamente, a empresa tomadora de serviços, pela
remuneração e outros direitos oriundos do contrato de trabalho,
além de se obrigar ao recolhimento das contribuições
Previdenciárias do empregado, relativas ao período em que o
mesmo esteve sob suas ordens.
Subsiste, para a empresa tomadora ou cliente, a obrigação de
comunicar, à empresa de trabalho temporário, a ocorrência de
todo acidente cuja vítima seja assalariado posto à sua disposição.
Será nula de pleno direito qualquer cláusula de reserva que
proíba a contratação do mesmo pela empresa tomadora ou
cliente ao fim do prazo em que tenha sido colocado à sua
disposição.
São assegurados aos temporários os seguintes direitos:
a) remuneração equivalente a percebida pelos empregados da
mesma categoria, da empresa tomadora ou cliente, calculada à
base horária, garantido, em qualquer hipótese, o salário mínimo;
b) pagamento de férias proporcionais, em caso de dispensa sem
justa causa ou término normal do contrato temporário de trabalho,
calculada na base de 1/12 do último salário percebido por mês
trabalhado, considerando-se como tal, também, a fração igual ou
superior a quinze dias; ao valor devido a título de férias deverá
haver o acréscimo de 1/3 previsto na CF/88;
c) Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS): obriga-se a
empresa agenciadora de mão-de-obra aos depósitos mensais em
conta vinculada do trabalhador.
Nota: Deverá ser efetuado registro na CTPS pela empresa de
trabalho temporário. Referida anotação será feita na parte
destinada a “Anotações Gerais”, podendo conter os seguintes
dizeres: “O titular desta Carteira de Trabalho presta serviço
temporário, de conformidade com a Lei n.º 6.019/74 e Decreto n.º
73.841/74, conforme contrato escrito em separado”; data e
assinatura do empregador ou seu representante legal.
A empresa de trabalho temporário (agência) é obrigada a
fornecer, quando solicitada, os elementos de informações
julgados necessários ao estudo do mercado de trabalho ao órgão
do Ministério do Trabalho.
É vedado a empresa de trabalho temporário cobrar do
trabalhador qualquer importância, ainda que a título de mediação,
sob pena de cancelamento do registro de funcionamento, sem
prejuízo das sanções administrativas e penais cabíveis.
Poderá ser exigida pela Fiscalização do Trabalho, da empresa
tomadora ou cliente, a apresentação do contrato firmado com a
empresa de trabalho temporário e, desta última, o contrato
firmado com o trabalhador, bem como a comprovação do
respectivo recolhimento das contribuições previdenciárias.
Vejamos as características dos trabalhadores temporários:
a) contrato escrito entre a empresa tomadora de serviços ou
cliente e a empresa de trabalho temporários;
b) contrato escrito entre a empresa de trabalho temporário e cada
um dos assalariados colocados à disposição da tomadora ou
cliente, constando expressamente os direitos conferidos aos
trabalhadores temporários pela Lei n.º 6.019/74;
c) contrato entre a empresa temporária e a tomadora, relativo a
um mesmo empregado, o qual não poderá exceder a 3 (três)
meses, salvo autorização do Ministério do Trabalho.
Notas:
1. A Portaria n.º 66/74, no item 6 (com a redação da Portaria n.º
02/96), determina que o período total com a prorrogação não
poderá exceder a 6 (seis) meses. As dúvidas na aplicação dessa
Portaria serão dirimidas pela Secretaria das Relações do
Trabalho.
2. A Instrução Normativa n.º 100/92 dispõe sobre o registro das
empresas de Trabalho Temporários.
1.6. – Estagiário
Estágio é o período de tempo em que o estudante exerce sua
profissão, enquanto ainda estuda, com a finalidade de
aprimoramento dos ensinamentos teóricos ministrados na escola.
A Lei n.º 6.494/77, com redação da Lei n.º 8.859/94,
regulamentada pelo Decreto n.º 87.497/82, estabelece normas
sobre o estágio de estudante de ensino superior, de cursos
profissionalizantes do ensino médio, (antigo 2º grau), e de
supletivo, hoje denominado Educação Profissional e Educação de
Jovens e Adultos, conforme a Lei n.º 9.394 – LDB promulgada
em 20.12.1996.
Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como
estágio curricular as atividades de aprendizagem social,
profissional e cultural, proporcionadas ao estudante pela
participação em simulações reais de vida e trabalho de seu meio,
sendo realizada na comunidade em geral ou junto às pessoas
jurídicas de direito público ou privado, sob responsabilidade e
coordenação da instituição de ensino.
Sendo um procedimento didático-pedagógico, o estágio curricular
é atividade de competência da instituição de ensino, a quem cabe
a decisão sobre a matéria, com a participação de pessoas
jurídicas de direito público e privado, oferecendo oportunidade de
campos de estágio e outras formas de ajuda, colaborando com o
processo educativo.
1.6.1. – Características:
a) Instrumento Jurídico
Para que o estágio fique caracterizado e definido é necessária a
existência de instrumento jurídico, firmado entre a instituição de
ensino e pessoas jurídicas de direito público e privado,
reexaminado periodicamente, no qual estejam acordadas todas
as condições de realização daquele estágio, inclusive
transferência de recursos à instituições, quando for o caso.
A realização do estágio curricular não acarreta vínculo
empregatício de qualquer natureza, devendo, contudo, constar da
CTPS, na parte destinada as anotações gerais, o termo de
compromisso firmado entre o estudante e a parte concedente
(empresa).
O comprovante da existência desse vínculo, exigível pela
autoridade competente, será constituído de termo de
compromisso, a ser celebrado entre o estudante e a parte
concedente do estágio (empresa) com interveniência da
instituição de ensino, devendo mencionar, necessariamente, o
instrumento jurídico a que se vincula (firmado entre a instituição
de ensino e pessoas jurídicas de direito público e privado).
Estão isentos da celebração do referido Termo de Compromisso
os estágios realizados sob a forma de ação comunitária.
b) Seguro de Acidentes
Cabe à instituição de ensino, diretamente ou através de atuação
conjunta com agentes de integração, providenciar seguro de
acidentes pessoais em favor do estudante.
c) Bolsa de Treinamento
O estágio poderá ser remunerado ou não.
Na primeira hipótese, a empresa, além de conceder a “Bolsa
Treinamento”, atribui ao estagiário, espontaneamente, um
pagamento em dinheiro, cujo valor é livremente fixado pelas
partes.
Na segunda, a empresa apenas concede referida Bolsa.
d) Inexistência de Vínculo Empregatício
Sendo ou não remunerado, o estágio não cria o vínculo de
emprego entre empresa e estagiário e, em decorrência, este não
deverá ser registrado nos livros ou fichas de registro de
empregados, nem constará de quadros de horários, folhas de
pagamento, cadastro de admitidos e demitidos, etc.
Como se viu, dentre as atribuições de competência da instituição
de ensino, está a de dispor sobre a carga horária, duração de
estágio curricular, sendo que, no tocante à duração, não poderá
ser inferior a um semestre letivo.
Quanto aos encargos sociais, sobre o pagamento realizado ao
estagiário (estágio remunerado) haverá apenas incidência do
Imposto de Renda na Fonte, quando o valor pago ultrapassar ao
mínimo de isenção prevista na tabela de rendimentos do trabalho
assalariado.
1.8. – Documentos Necessários para Admissão, Obrigatórios por Lei
Em se tratando da admissão de um empregado no regime da CLT, conforme art.
3º , consideramos o seguinte:
1. Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo próprio
empregado);
2. Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
3. Preenchimento do Livro ou Ficha de Registro de Empregados;
4. Contrato de Trabalho;
5. Exame Médico Admissional – ASO;
6. Cadastro no PIS (Programa de Integração Social);
7. Pesquisa de Antecedentes (a critério da empresa);
8. Termo de Responsabilidade - Salário Família;
9. Ficha de Salário Família;
10. Declaração de Dependentes para fins de Imposto de Renda;
11. Fotografias 3X4;
12. Cópia da Certidão de Nascimento/Casamento;
13. Cópia da Certidão de Nascimento de filhos até 14 anos;
14. Cópia do Cartão da Criança;
15. Cópia: CIC, RG, Título de Eleitor e CDI (Certificado de
Dispensa de Incorporação)/Reservista.
1.8.1. – Carteira de Trabalho e Previdência Social
Na admissão de empregado é indispensável que a empresa exija
a Carteira de Trabalho e Previdência Social para proceder as
anotações referentes ao Contrato de Trabalho (art. 13 da CLT).
1.8.1.1. – Prazo para Anotação
A empresa terá o prazo improrrogável de 48 horas para proceder
às anotações na CTPS. Por ocasião da admissão serão
anotados:
 Dados do Empregador:
Razão Social;
Endereço completo;
CGC;
Ramo de atividade.
 Dados do Empregado:
cargo do empregado;
Data de admissão;
Número do registro na ficha/livro;
Remuneração, seja qual for a forma de pagamento e
circunstâncias especiais se houver;
Carimbo e assinatura da empresa.
 Dados da Conta Vinculada no FGTS, no respectivo campo
 Período de experiência, o qual será apontado no campo de “Anotações Gerais”
Verificar-se-á no campo de “Contribuição Sindical” se houve
pagamento da citada contribuição, e sendo negativo, deverá ser
feito o respectivo recolhimento e a anotação em CTPS. (vide ítem
3.4, pg 24)
1.8.1.2. – Valor das Anotações
As Carteiras de Trabalho e Previdência Social, regularmente
emitidas e anotadas, servirão de prova fundamental do contrato
de trabalho, bem como nos atos em que seja exigida a carteira de
identificação, e especialmente:
 nos casos de reclamações na Justiça do Trabalho, entre empresa e
empregado, relativas ao contrato de trabalho e por motivo de salários, férias, tempo de
serviço e outros direitos;
 perante o Instituto Nacional de Seguro Social, para o efeito de declaração de
dependentes e aposentadoria;
 para cálculo de indenização por motivo de acidente do trabalho ou moléstia
profissional
Finalmente, convém esclarecer que as anotações na CTPS
deverão ser feitas seguidamente, sem abreviaturas, ressalvando-
se no fim de cada assentamento, as emendas, entrelinhas e
quaisquer circunstâncias que possam gerar dúvidas.
1.8.1.3. – Atualizações das Anotações
A atualização das anotações da Carteira de Trabalho e
Previdência Social será efetuada nas seguintes situações:
 na data-base da categoria profissional correspondente;
 na época do gozo das férias;
 por ocasião do afastamento por doença e/ou acidente do trabalho;
 a qualquer tempo por solicitação do empregado;
 na rescisão do contrato de trabalho.
Observação:
As anotações, bem como as atualizações da Carteira de Trabalho
e Previdência Social poderão ser feitas mediante o uso de
etiquetas gomadas, autenticadas pelo empregador ou seu
representante legal.
1.9. – Livro ou Ficha de Registro de Empregado
O empregador está obrigado a efetuar o registro de seus
empregados tão logo os mesmos iniciem a prestação de seus
serviços. Esse registro poderá ser feito em livro ou fichas.
O livro ou ficha de registro de empregados deverá conter as
seguintes informações:
 identificação do empregado, com número e série da CTPS ou número de
identificação do trabalhador;
 data de admissão e demissão;
 cargo ou função;
 remuneração e forma de pagamento;
 local e horário de trabalho;
 concessão de férias;
 identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do PIS/PASEP;
 Acidente de trabalho e doença profissional, quando houver;
 Pagamento das contribuições sindicais.
Referência Legal: Legislação aplicável, art. 13 e 56 da CLT e
Portaria n.º 3626/91 do MTPS, com as alterações da Portaria
MTPS nº 3.024/92.
1.9.1. – Atualização das Fichas / Livros
O registro de empregados, feito em livro ou fichas, deverá estar
sempre atualizado e numerado seqüencialmente por
estabelecimento, cabendo ao empregador ou seu representante
legal a responsabilidade pela autenticidade das informações nele
contidas.
 Autenticação
Os livros ou fichas de registro deverão ser autenticados junto à
DRT ou por outros órgãos autorizados.
Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, deverão
ser autenticadas novas fichas ou livros com numeração
subsequente, devendo a empresa apresentar a ficha mestra do
lote anterior ou o livro.
As empresas que estiverem iniciando as suas atividades terão o
prazo de 30 dias para autenticação, a partir da admissão do
primeiro empregado.
1.9.2. – Centralização dos Documentos
A empresa poderá utilizar controle único e centralizado dos
documentos, sujeitos à inspeção do trabalho, salvo quanto ao
registro de empregados, registro de horário de trabalho e livro de
inspeção do trabalho, que deverão permanecer em cada
estabelecimento.
1.10. – Contrato de Trabalho
É o instrumento usado para ratificar a relação de emprego
existente, sendo emitido em duas vias de igual teor, onde
obrigatoriamente consta:
 Dados do empregado:
nome completo e endereço;
salário e forma de pagamento;
cargo;
horário e local de trabalho;
vigência do contrato (prazo máximo de 90 dias), após – prazo
indeterminado.
 Dados do empregador:
Razão Social;
Número do CGC;
Endereço completo.
Também constam cláusulas contratuais que protegem o
empregado e o empregador, na forma da Lei, confeccionado de
acordo com a realidade de cada empregado/empregador.
1.10.1.– Contrato de Experiência
As empresas adotam o contrato de trabalho a título de
experiência com o intuito de furtarem-se a dar ao empregado o
aviso prévio quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento do
referido contrato. Igual direito cabe ao empregado, quando não
lhe é conveniente a permanência na empresa.
Independentemente de firmar contrato de trabalho a título de
experiência, deve o empregado ser registrado regularmente na
empresa.
Nenhuma importância a título de aviso prévio ou indenização é
devida ao empregado quando dispensado na data do vencimento
do contrato de experiência.
Se entretanto, a rescisão se consuma antes do tempo estipulado,
por ato do empregador, sem justa causa, deve ele pagar ao
empregado metade do que iria perceber até o fim do citado prazo
(art. 479 da CLT).
Além disso, deverá liberar FGTS do empregado e pagar multa de
40% do montante dos depósitos realizados na conta vinculada,
atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros.
Dispensado o empregado, sem justa causa, ao término do
contrato de experiência ou antes do seu vencimento, faz ele jus
ao pagamento do 13º salário proporcional e de férias
proporcionais.
O Enunciado nº 188 do Tribunal Superior do Trabalho é expresso
no sentido de que o contrato de experiência pode ser prorrogado,
respeitado o limite máximo de 90 dias.
Embora seja o enunciado a ementa de tese sobre o qual há
jurisprudência uniforme do Tribunal Superior do Trabalho na
plenitude de sua composição, existem decisões divergentes nos
Tribunais do Trabalho.
Em nosso entendimento, a prorrogação indiscriminada do
contrato de experiência é inaceitável. Ao analisar-se a origem do
disciplinamento legislativo do contrato de experiência, conclui-se,
inexoravelmente, pela inaplicabilidade do artigo 451 da CLT
quanto à possibilidade de prorrogação.
Com efeito, referido dispositivo legal regula somente os outros
contratos de prazo determinado, que não os de experiência,
porque este apenas surgiu como forma de contrato a prazo com o
Decreto-Lei nº 229, de 28.2.1967.
Mesmo que assim não fosse, por mais um motivo seria
inadmissível a prorrogação indiscriminada do contrato de
experiência, em vista do disposto no artigo 452 da CLT, que
considera por prazo indeterminado todo contrato que suceder,
dentro de seis meses, a outro por prazo determinado, salvo se a
expiração deste dependeu da execução de serviços
especializados ou da realização de certos acontecimentos.
1.10.2. – Alteração Contratual
Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das
respectivas condições por mútuo consentimento e, ainda assim,
desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao
empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente dessa
garantia (CLT, art. 468).
São condições para a validade da alteração:
 mútuo consentimento: sendo a alteração contratual permitida legalmente, se
bilateral, isto é, mediante anuência de ambas as partes;
 ausência de prejuízo direto ou indireto: neste caso, ainda que o empregado
concorde com as alterações pretendidas ou propostas pela empresa, ou vice-versa,
mas ficando caracterizado o prejuízo, ainda que indireto, a alteração não terá eficácia
jurídica, sendo nula de pleno direito.
1.10.3. – Alteração Unilateral
A regra básica é de que as condições inicialmente contratadas
são inalteráveis unilateralmente, o consentimento, elemento
básico do contrato, deve preceder a toda e qualquer alteração.
Entretanto, existem modificações ou alterações que a lei admite
que sejam efetuadas unilateralmente, tais como:
 redução salarial, por motivo de força maior ou prejuízos devidamente
comprovados;
 cargo de confiança - reversão ao cargo anteriormente ocupado.

Legislação Trabalhista
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
A Legislação Trabalhista é regida em grande parte pela
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que foi instituída pelo
Decreto Lei nº 5.452 de 1º de maio de 1943, pelo Presidente
Getúlio Vargas. O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de
09/08/43, vigorando a partir de 10 de novembro de 1943.
Também podemos citar a Constituição Federal de 1988, a qual trouxe muitas inovações
no âmbito do trabalho, como o reconhecimento da igualdade entre os homens e as
mulheres, redução da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais, entre outras.
2.1. – Justiça do Trabalho
Compete à Justiça do Trabalho conciliar e julgar os dissídios
individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores,
abrangidos os entes de direito público externo e da administração
pública direta e indireta dos Municípios, do Distrito Federal, dos
Estados e da União, e, na forma da Lei, outras controvérsias
decorrentes da relação de trabalho, bem como os litígios que
tenham origem no cumprimento de suas próprias sentenças,
inclusive coletivas.
Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justiça do Trabalho, é
necessário que entre as partes exista o elo da relação de
emprego.
Todavia, há caso específico em que, embora não exista a
vinculação empregatícia, a competência, para apreciar e julgar,
será da Justiça do Trabalho. Trata-se dos dissídios resultantes
dos contratos de empreitadas em que o empreiteiro seja operário
ou artífice.
A Justiça do Trabalho é competente também para apreciar os
dissídios resultantes do trabalho doméstico.
As questões relativas a acidentes do trabalho são da
competência da Justiça Comum, dos Estados, dos Territórios e
do Distrito Federal.
As ações movidas contra a Previdência Social, relativas a
benefícios pleiteados pelos segurados, por sua vez, são tratadas
pela Justiça Federal, salvo se esta não se encontrar instalada na
localidade, caso em que será competente a Justiça Comum
Estadual.
De resto, cumpre ressaltar, ainda, que conforme se disse
anteriormente, a relação de emprego existente entre as partes é
condição necessária à apreciação da lide pela Justiça do
Trabalho.
Assim sendo, as controvérsias resultantes do trabalho autônomo,
cuja caracterização se dá pela inexistência da referida relação,
são dirimidas pela Justiça Ordinária. As controvérsias
relacionadas com os trabalhadores avulsos, desde 05.10.88,
competem à Justiça do Trabalho, tendo em vista que passaram a
ter assegurados direitos trabalhistas idênticos aos trabalhadores
com vínculo empregatício permanente - CF/88, art. 7º XXXIV.
Referência Legal: CF/88,art. 114; CLT, arts. 643, parág. 2º, e 652,
“a”, III; Lei nº 5.010/66, arts. 10, I, 13, I, e 15, III, e Decreto nº
71.885/73, art. 2º, parágrafo único.
2.1.1. – Órgãos que Compõem a Justiça do Trabalho - Composição -
Funcionamento
A Justiça do Trabalho compõe-se dos seguintes órgãos:
1) Tribunal Superior do Trabalho (TST)
Com sede em Brasília e jurisdição em todo o território nacional, é
a instância superior da Justiça do Trabalho. Compõe-se de
dezessete juizes, denominados Ministros, sendo onze juizes
togados e seis classistas, representantes de empregados e
empregadores.
Funciona na plenitude de sua composição ou dividido em turmas,
com observância da paridade de representação de empregados e
empregadores.
2) Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)
São 24 (vinte e quatro), distribuídos por Região, cada uma delas
abarcando determinada área da Federação. Assim, por exemplo,
a 1ª Região abrange o Estado do Rio de Janeiro.
São Paulo está compreendido na 2ª e 15ª Regiões (sede nas
cidades de São Paulo e Campinas, respectivamente).
A composição do TRT varia de acordo com a Região, havendo
em todas elas, no entanto, juizes togados e juizes classistas,
representantes de empregados e empregadores.
3) Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliação e Julgamento (JCJ)
Órgão de primeira instância da Justiça do Trabalho. A Jurisdição
de cada Vara do Trabalho abrange todo o território da Comarca
em que estiver situada.
2.2. – Livro de Inspeção do Trabalho - Obrigatoriedade - Formalidades Legais
As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a
possuir o livro “Inspeção do Trabalho”, a fim de que nele seja
registrada, pelo agente da inspeção, sua visita ao
estabelecimento, declarando a data e a hora de início e término
desta, assim como o resultado da inspeção.
No livro serão registradas ainda, se for o caso, todas as
irregularidades verificadas e as exigências feitas, com os
respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados,
também, pelo agente da inspeção, de modo legível, os elementos
de sua identificação funcional.
Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as
empresas deverão possuir tantos livros quantos forem os seus
estabelecimentos, devendo permanecer cada livro no
correspondente estabelecimento, vedada sua centralização.
O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas
conterão, respectivamente, os termos de Abertura e
Encerramento.
Os agentes da inspeção do trabalho, por ocasião de sua visita ao
estabelecimento empregador, autenticarão o “Livro de Inspeção
do Trabalho” que ainda não tiver sido autenticado, sendo
desnecessária a autenticação pela unidade regional do Ministério
do Trabalho.
As microempresas encontram-se desobrigadas da manutenção
do “Livro de Inspeção do Trabalho”.
Referência Legal: CLT,
art. 628, parágrafos 1º e 2º, Decreto nº
90.880/85, art. 7º; e Portarias MTPS nº 3.158/71 e Mtb nºs
3.035/85 e 402/95
2.2.1. – Documentos que Devem Ser Exibidos à Fiscalização
Cabe ao Agente da Inspeção do Trabalho a orientação técnica e
os esclarecimentos às empresas, ficando a seu critério a
concessão de prazo não inferior a 2 (dois) dias e nem superior a
8 (oito) dias, para a exibição de documentos.
Na fiscalização em estabelecimentos com menos de 11 (onze)
empregados, o prazo citado será concedido obrigatoriamente,
salvo se for constatada fraude, resistência ou embaraço à
fiscalização.
Saliente-se que inexistirá concessão de prazo para apresentação
relativamente aos livros ou fichas de registro de empregados,
visto que, sendo tal documento essencial à proteção do
trabalhador, deverá permanecer no local de trabalho, à
disposição da fiscalização, não sendo passível, desde 28.05.85,
de centralização (caso a empresa possua mais de um
estabelecimento).
Igualmente, deverão permanecer no local de trabalho os
documentos de registro e controle do horário de trabalho.
Os agentes de inspeção utilizam-se de formulário próprio
denominado “Notificação para Apresentação de Documentos”
para indicar os documentos necessários à realização da
inspeção. Por meio desse documento, a empresa é notificada
para que apresente os documentos indicados, no dia e hora ali
estabelecidos.
2.3. – Convenções Coletivas de Trabalho
Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo
pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias
econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho
aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às
relações individuais de trabalho.
É facultado aos sindicatos representativos de categorias
profissionais celebrarem acordos coletivos com uma ou mais
empresas da correspondente categoria econômica que estipulem
condições de trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das
empresas acordantes às relações de trabalho.
As Federações e, na falta destas, as Confederações
representativas de categorias econômicas ou profissionais,
podem celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as
relações das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em
sindicatos, no âmbito de suas representações.
Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos
coletivos de trabalho por deliberação de Assembléia Geral
especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto
nos respectivos estatutos, dependendo a validade da mesma do
comparecimento e votação, em primeira convocação, de 2/3 (dois
terços) dos associados da entidade, se tratar de convenção, e
dos interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um
terço) dos mesmos.
As convenções e os acordos devem ser celebrados por escrito,
sem emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os
sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, além de
uma destinada a registro.
As convenções e os acordos entram em vigor 3 (três) dias após a
data de sua entrega no órgão referido anteriormente.
Não é permitido estipular duração de convenção ou acordo
superior a 2 (dois) anos.
O processo de prorrogação, revisão, de denúncia ou revogação
total ou parcial de convenção ou acordo é subordinado, em
qualquer caso, à aprovação de Assembléia Geral dos sindicatos
convenentes ou partes acordantes.
2.5. – Salário
É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de
serviço em decorrência do contrato de trabalho.
2.5.1. – Salário Mínimo
É o valor mínimo que todo empregado que presta serviços em
território nacional tem que receber. (art. 7º, IV e art. 39, § 2º da
Consolidação das Leis do Trabalho – CLT)
2.5.2. – Salário Profissional
Algumas profissões foram regulamentadas mediante legislação
especial. Através dessa regulamentação, foi fixado o salário
profissional mínimo que os empregados habilitados para exercer
aquelas profissões, deverão perceber. Alguns exemplos dessas
profissões são médicos, dentistas, engenheiros etc.
2.5.3. – Piso Salarial
É o salário mínimo que certa categoria profissional tem que
receber por força do seu acordo, convenção ou dissídio coletivo.
2.5.4. – Tarefeiro
É o salário resultante das tarefas produzidas em determinado
tempo.
Essa modalidade de salário pressupõe fixação de preço ou tarifa
por unidade produzida e o resultado mínimo produzido em
determinado tempo.
Em conseqüência da economia de tempo, atribui-se vantagem ao
empregado, que pode consistir em:
 salário pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou
 dispensa de trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas diárias.
Em síntese, a sistemática consiste em um período de tempo
determinado, uma produção fixada e em conseqüência da
economia de tempo, uma vantagem ou recompensa. O salário
resulta da multiplicação do número de tarefas realizadas pelo
preço ou tarifa por unidade.
2.6. – Remuneração
É a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado
em decorrência do contrato. Assim, a remuneração é o gênero,
do qual o salário é a espécie.
Além da importância fixa estipulada, integram a remuneração do
empregado as comissões, percentagens, gratificações ajustadas,
diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador (art. 457, §
2º da CLT).
As parcelas que não integram a remuneração são as ajudas de
custo e as diárias para viagem não excedentes a 50% do salário
percebido pelo empregado (art. 457, § 2º da CLT).
2.6.1. – Comissões e Percentagens
São as quantias pré estabelecidas que os trabalhadores recebem
por unidade de serviço prestado ou calculadas em forma
percentual sobre o valor unitário ou global dos negócios
realizados.
A percentagem, por sua vez, é a modalidade de comissão.
2.6.2. – Adicionais
É o acréscimo salarial, em função das condições mais penosas
em que o trabalho é prestado.
Os adicionais previstos na legislação trabalhista são em
decorrência de:
 horas extraordinárias (vide conteúdo “Cálculo de Horas”);
 trabalho noturno (vide conteúdo “Cálculo de Horas”);
 trabalho perigoso;
 trabalho insalubre;
 transferência de local de trabalho.
Outros adicionais podem ser convencionados entre as partes
(empregador e empregado), através de convenção, acordo ou
dissídio coletivo. Dentre estes, podem-se destacar o adicional de
tempo de serviço (anuênios, quinquênios etc.) e o adicional de
função.
2.6.2.1. – Adicional de Periculosidade
São consideradas perigosas as atividades ou operações que, por
sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem contato
permanente com inflamáveis ou explosivos, em condições de
risco acentuado.
A periculosidade será caracterizada por meio de perícia a cargo
do Engenheiro de Segurança do Trabalho, registrado no MTb. Tal
perícia poderá ser solicitada pela própria empresa, ou então por
meio do sindicato da categoria profissional respectiva.
Os empregados que trabalham em condições perigosas fazem
jus ao adicional de 30% do respectivo salário contratual, excluídas as
gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa.
Contudo, somente fará jus ao adicional o empregado que tiver
contato permanente com explosivos ou inflamáveis.
Referido adicional integra o salário do empregado para todos os
efeitos legais, tais como FGTS, pagamento de hora extra,
adicional noturno, férias, 13º salário, etc.
O direito à periculosidade cessa com a eliminação do risco à
integridade física do empregado.
A Lei nº 7.369/85 estendeu o adicional de periculosidade aos
trabalhadores do setor de energia elétrica, desde que expostos a
situação de risco.
2.6.2.2. – Adicional de Insalubridade
Consideram-se atividades ou operações insalubres aquelas que,
por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham
os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de
tolerância fixados em razão da natureza, intensidade do agente e
do tempo de exposição aos seus efeitos. A caracterização e a
classificação da insalubridade far-se-á por meio de perícia a
cargo do Médico ou Engenheiro do Trabalho, registrados no
Ministério do Trabalho.
Base de Cálculo
O trabalho executado nestas condições assegura ao empregado
a percepção do adicional incidente sobre o salário mínimo,
equivalente a:
 40% para insalubridade de grau máximo;
 20% para insalubridade de grau médio;
 10% para insalubridade de grau mínimo.
Tratando-se de radiologistas, o adicional de insalubridade será
equivalente a 40%, tendo como base de cálculo o salário mínimo
profissional respectivo (Lei nº 7.394/85).
A eliminação ou neutralização da insalubridade é caracterizada
por avaliação pericial do órgão competente, que comprove a
inexistência de risco à saúde do trabalhador, acarretando, dessa
forma, a cessação do pagamento do adicional respectivo.
2.6.3. – Gorjeta
É a remuneração que o empregado recebe de terceiros, isto é, de
clientes. Os estabelecimentos que adotam este tipo de
pagamento são bares, hotéis, motéis, restaurantes, lanchonetes
etc.
A gorjeta pode ser espontânea ou compulsória.
Gorjeta espontânea é a importância dada pelo cliente diretamente
ao empregado.
Gorjeta compulsória é aquela importância cobrada pela empresa,
do cliente, como adicional na nota de despesa.
Para fins de integração na remuneração do empregado e
recolhimento dos encargos sociais, o valor da gorjeta compulsória
é o “quantum” determinado nas notas, rateado entre os
empregados. Se espontânea, obedece ao valor constante da
tabela estimativa.
Os sindicatos das categorias profissionais, por dificuldade em
estipular o total percebido pelo empregado a título de gorjeta
espontânea, têm determinado valores estimativos através de
acordo, convenção ou dissídio coletivo.
A cobrança compulsória da taxa de serviço pela empresa a exclui
da aplicação da tabela estimativa, salvo se esta for superior à
importância ganha pelo empregado no rateio.
2.6.4. – Ajuda de Custo
É o valor atribuído ao empregado, pago de uma única vez, para
cobrir eventual despesa por ele realizada ou em virtude de
serviço externo, a que se obrigou a realizar.
Pelo exposto acima, verifica-se que a ajuda de custo tem
natureza indenizatória e não salarial, seja qual for a importância
paga.
A importância fixa, paga mês a mês, sob a denominação de ajuda
de custo, ao empregado que trabalha internamente, é um
pagamento incorreto, pois constitui-se como salário e é
incorporado ao mesmo para todos os efeitos legais.
2.6.5. – Diárias para Viagens
São valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas
necessárias à execução de serviço externo realizado pelo
empregado.
Podemos citar os seguintes exemplos de diárias para viagem:
despesas de transporte, alimentação, alojamento, etc.
As diárias para viagem integram o salário, quando excedentes de
50% do salário do empregado, considerando-se o valor total, e
não só a parte excedente.
Esclarecemos ainda, que as diárias não são consideradas
salário, mesmo que excedentes a 50% do salário do empregado,
desde que haja prestação de contas, quando do retorno da
viagem, mediante a apresentação de notas.
2.6.5.1. – Despesas de Viagens a Serviço (quando o empregado utiliza seu
próprio veículo)
O empregado que usa veículo próprio no desempenho de suas
atividades pode ter reembolsadas as despesas tais como
combustíveis, lubrificação, lavagem, reparos etc., através dos
pagamentos por quilometragem rodada, reembolso de despesas
e contrato de comodato modal.
 Quilometragem rodada - é o valor previamente estipulado pela empresa por
quilômetro rodado. Esse valor tem por finalidade ressarcir os gastos com combustível
e desgaste do veículo do empregado.
O entendimento quanto à sua natureza jurídica não é pacífico,
uma vez que existem os que o consideram como indenização,
outros como salário e, ainda, aqueles que afirmam revestir-se de
características de diárias para viagem.
 Reembolso de Despesas - não integra o salário do empregado quando se faz o
acerto de contas mediante a apresentação de notas.
 Contrato de Comodato Modal - comodato é o empréstimo gratuito de coisas
não fungíveis.
2.6.6. – Abonos
É um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou
através de acordo, convenção ou dissídio coletivo e ainda, por
força de dispositivo legal.
O abono integra a remuneração para todos os efeitos legais,
salvo se houver legislação dispondo o contrário.
2.7. – Pagamento de Salário/Remuneração
Os pagamentos serão efetuados mediante assinatura do contra-
recibo pelo empregado. Tratando-se de analfabeto, será
mediante sua impressão digital ou, não sendo possível, a seu
rogo.
O pagamento mensal de salários efetua-se, o mais tardar, até o
5º (quinto) dia útil do mês subseqüente ao vencido. Caso a
empresa efetue o pagamento através de cheque, deve-se
assegurar ao empregado:
 horário que permita o desconto imediato do cheque;
 transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a utilização do
mesmo.
Tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pagamento do
salário deve ser efetuado até um dia após o vencimento. Na
contagem dos dias será incluído o sábado, excluindo-se o
domingo e os feriados, inclusive os municipais. (Instrução
Normativa nº 01, de 07.11.89 - DOU de 13.11.89).
2.7.1. – Pagamento de Salário em Crédito em Conta Corrente
Terá força de recibo o comprovante de depósito em conta
bancária, aberta para esse fim em nome de cada empregado,
com o consentimento deste, em estabelecimento de crédito
próximo ao local de trabalho. Há casos em que as empresas
fazem contratos com os bancos e usufruem da instalação de
Postos Bancários dentro de suas dependências.
2.10. – Vale -Transporte
2.10.1. – Beneficiários
São beneficiários do Vale-Transporte os empregados definidos
no art. 32 da CLT, o empregado doméstico, trabalhador
temporário, trabalhador em domicílio, o sub-empreiteiro, atletas
profissionais e servidores públicos da União, do Distrito Federal e
suas autarquias.
2.10.2. – Benefício
O Vale-Transporte constitui benefício que o empregador
antecipará ao trabalhador para utilização efetivo em despesas de
deslocamento residência - trabalho e vice-versa, devendo ser
fornecido através de recibo.
2.10.3. – Formas de Utilização
Vale-Transporte é utilizável em todas as formas de transporte
coletivo público urbano, ou ainda intermunicipal e interestadual
com características semelhantes ao urbano, operado diretamente
pelo poder público ou mediante delegação, em linhas regulares,
excluídos os serviços seletivos e os especiais.
2.10.4. – Empresas Desobrigadas
Não estão obrigados à concessão do Vale-Transporte os
empregadores que proporcionam, por meios próprios ou
contratados, adequados ao transporte coletivo, o deslocamento
residência - trabalho e vice-versa de seus empregados. Contudo,
quando o transporte fornecido pelo empregador não cobrir
integralmente os trajetos dos empregados, a empresa é obrigada
a fornecer o Vale-Transporte necessário para a cobertura dos
segmentos não abrangidos pelo referido serviço.
2.10.5. – Substituição / Proibição
Veda-se ao empregador substituir o Vale-Transporte por
antecipação em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento.
Ressalva-se, contudo, a hipótese de falta ou insuficiência de
estoque necessário ao atendimento da demanda e
funcionamento do sistema, quando o beneficiário será ressarcido
pelo empregador, na folha de pagamento imediata, da parcela
correspondente, caso tenha efetuado, por conta própria, a
despesa para o respectivo deslocamento.
2.10.6. – Informação / Atualização
A informação atualiza-se anualmente ou sempre que ocorrer
alteração de endereço residencial ou serviços e meios de
transportes adequados ao deslocamento, sob pena de suspensão
do benefício.
2.10.7. – Utilização / Compromisso
O beneficiário firmará compromisso de utilizar o Vale-Transporte
exclusivamente para efetivo deslocamento.
2.10.8. – Custeio
O Vale-Transporte será custeado da seguinte forma:
 pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salário
básico ou o valor real do benefício, levando-se em consideração o menor valor;
 pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item anterior.
2.10.9. – Base de Cálculo
Para determinação da base de cálculo será considerado:
 salário básico ou vencimento (excluídos os adicionais, vantagens,
gratificações, anuênios etc.) para aqueles que recebem importância fixa, ou
 montante percebido no período para os trabalhadores remunerados por tarefa
ou serviço feito ou ainda quando se tratar de remuneração constituída exclusivamente
de comissões, percentagens, gratificações, gorjetas ou equivalentes, ou
 valor da parcela a ser suportada pelo beneficiário será descontado
proporcionalmente à quantidade de Vale-Transporte concedida para o período a que
se refere o salário e por ocasião de seu pagamento, salvo estipulação em contrário
que favoreça o beneficiário.
Na admissão e demissão, a base de cálculo será proporcional
aos dias trabalhados. Quando o empregado recebe remuneração
fixa mais comissões, a base de cálculo será a parte fixa acrescida
da parte variável.
O Vale-Transporte não tem natureza salarial, nem se incorpora à
remuneração do empregado para qualquer fim.
2.11. – Poder Disciplinador do Empregador
O poder disciplinador do empregador consiste na faculdade de
aplicar penalidades aos empregados que descumprirem as
obrigações relativas ao Contrato de Trabalho.
Visa, ainda, a manter a ordem e a disciplina no local de trabalho,
a fim de que sejam garantidos a hierarquia instituída na empresa,
como o bem comum de toda a comunidade de trabalhadores, no
âmbito da mesma.
Todavia, esse poder disciplinar é limitado, pois o Direito do
Trabalho assegura ao trabalhador garantias contra eventuais
arbitrariedades do empregador. Assim, na aplicação de
penalidades, o empregador deverá se ater a certos princípios,
observando-se que as sanções devem ser justas e razoáveis,
proporcionais à falta cometida.
2.11.1. – Espécies de Penalidades: Advertência – Suspensão - Dispensa com
Justa Causa
As penalidades comumente aplicadas no âmbito trabalhista
consistem em advertências, suspensões e o despedimento.
A advertência não chega a ser propriamente uma penalidade,
constituindo-se mais em um aviso, alertando e prevenindo o
trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as
possíveis conseqüências.
Esclarecemos que as faltas cometidas pelo empregado podem
ser classificadas em dois tipos: faltas leves e graves, de acordo
com o ato faltoso. As faltas consideradas leves serão
caracterizadas quando houver reiteração, repetição da mesma
falta, enquanto que para as faltas consideradas graves, basta
apenas um procedimento faltoso para caracterização e dispensa
do empregado.
Daí, a razão por que comumente utilizamos a advertência, que
poderá ser verbal e por escrito, sendo aconselhável sempre fazê-
la por escrito, tendo em vista a eventual necessidade de
comprovação futura.
A suspensão, embora muito utilizada, é um procedimento que
implica prejuízo para o empregado (perda do salário) e ao
empregador (ausência da prestação de serviços). Essa
penalidade é sempre aplicada na reiteração da falta pelo
empregado já advertido, precedendo a dispensa por justa causa.
A suspensão não é facilmente aceita pelo empregado, que,
geralmente ajuiza reclamação trabalhista, pleiteando a sua
anulação, o que evidentemente implicará o comparecimento do
empregador à Justiça a fim de provar a procedência da
suspensão em razão do ato praticado pelo empregado.
Esclareça-se que a caracterização da justa causa independe da
aplicação de suspensão, pois em alguns casos as advertências
bastam para a dispensa do empregado.
O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa
por justa causa, sendo que dentre os motivos citados, como já
comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedida
imediata dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros
exigem para sua caracterização a reiteração do procedimento.
Exemplo:
Falta Grave – Apropriação de dinheiro da empresa, ou seja, ato
cometido contra o patrimônio do empregador (letra “a”, art. 482
da CLT) que constitui ato de improbidade.
Falta Leve – Atrasos na entrada ao serviço que se traduz pela
negligência ou falta de interesse na prestação dos serviços. (letra
“e”do art. 482 da CLT).
2.11.2. – Princípios a Serem Observados na Aplicação da Penalidade
Na aplicação de penalidades o empregador deve ter em vista
certos princípios:
 Atualidade da punição: a sanção ao empregado deve ser imediata ao ato
faltoso. A demora na aplicação da penalidade pode caracterizar o perdão tácito do
empregador.
Evidente que em se tratando de causas complexas, é admitido o
decurso de certo período de tempo, destinado à apuração dos
fatos ocorridos, assim como das responsabilidades.
 Unicidade da pena: a falta cometida pelo empregado enseja ao empregador o
direito de aplicar, apenas, uma determinada penalidade. Assim, não se pode aplicar
uma advertência e, depois, uma suspensão, por uma única falta cometida.
Por outro lado, nada impede que ao aplicar a sanção o
empregador faça referência a penalidades anteriormente
aplicadas, para se caracterizar a reiteração do ato faltoso.
 Proporcionalidade: entre a penalidade e a falta cometida deve haver
proporcionalidade, isto é, o empregador deverá, usando o bom senso, verificar, diante
da falta cometida, qual é a dosagem de pena merecida pelo empregado. São causas
que devem ser levadas em conta: a condição pessoal do empregado (grau de
instrução, por exemplo), o passado funcional (o empregado nunca cometeu faltas), os
motivos que determinaram a prática da falta etc.
Observe-se que o rigor excessivo na aplicação da sanção ou o
emprego de meios vexatórios (advertir o empregado, humilhando-
o na presença de colegas ou clientes, por exemplo) implicam falta
grave pelo empregador (letra “b” do art. 483 da CLT), ensejando
rescisão indireta do contrato de trabalho.
 prazo de duração da suspensão pode ser, no máximo, de 30 dias corridos.
Quando superar esse limite, ensejará da mesma forma a rescisão do contrato de
trabalho, com justa causa, pelo empregado (art. 474 da CLT).
 Por fim, não se admite as penalidades pecuniárias (multa) salvo em relação
aos atletas profissionais.
Havendo a recusa, sem justo motivo, por parte do empregado,
em receber a comunicação da penalidade, o empregador ou
quem o estiver representando, deverá ler ao empregado o teor da
comunicação na presença de duas testemunhas. Após a leitura,
inserirá no rodapé da comunicação, a seguinte observação: “ em
virtude da recusa do empregado em dar ciência do recebimento
desta comunicação, seu conteúdo foi lido por mim, na sua
presença e na das testemunhas abaixo, em (data)”. Segue-se a
assinatura do enunciador da penalidade e das testemunhas.
O empregado que, ao receber a comunicação, praticar agressão
física ou verbal contra o responsável pela entrega, praticará ato
faltoso, que ensejará sua dispensa por justa causa.
2.11.3. – Dispensa do Empregado Estável - Apuração de Faltas Graves
O empregado estável somente pode ser dispensado por falta
grave, devidamente apurada em juízo. Para ajuizamento do
inquérito judicial, o empregador poderá suspender das funções o
empregado estável, por prazo ilimitado. Mas deverá, dentro de 30
dias a contar da suspensão, propor a competente ação na Justiça
do Trabalho.
A despedida do empregado, no entanto, só se torna efetiva após
o julgamento do inquérito em que fique comprovada a
procedência da acusação. Não usando da faculdade de
suspensão, o empregador deverá ajuizar o inquérito de imediato.
Se a Justiça do Trabalho não reconhecer a falta grave,
determinará a reintegração do empregado nas funções. Neste
caso, devem ser pagos os salários do período de afastamento.
Se entender desaconselhável a reintegração, a Justiça do
Trabalho poderá convertê-la em indenização em dobro.
Cálculo de Horas
CÁLCULO DE HORAS
3.1. – Marcação de Ponto
Os estabelecimentos que possuem mais de 10 (dez) empregados
estão obrigados à marcação de ponto, que poderá ser feita
mecanicamente, pelo uso de relógio de ponto, eletronicamente,
por computador ou manualmente.
3.2. – Formas de Marcação de Ponto
A marcação de ponto pelo sistema manual é feita em livro de
ponto ou em folha individual, sendo geralmente utilizada para
empregados de condição e função mais elevadas. As empresas
poderão adotar sistemas alternativos de controle de jornada de
trabalho ( Portaria Mtb-1 120 de 08/11/1995).
3.3. – Empregados Desobrigados da Marcação
Estão desobrigados da marcação de ponto aqueles que ocupam
cargos de confiança, bem como os que trabalham em serviços
essencialmente externos e que não estão sujeitos a horário.
O art. 62 da CLT determina a referida exclusão exigindo que a
condição da execução de cargo de confiança ou do trabalho
externo seja explicitamente anotadas na CTPS e na Ficha ou
Livro de Registro de Empregados.
3.4. – Quadro de Horário
O horário de trabalho constará de quadro, conforme modelo
aprovado pelo Ministério do Trabalho, e afixado em lugar bem
visível; contudo, a empresa que adotar registros manuais,
mecânicos ou eletrônicos, individualizados de controle de horário
de trabalho, contendo a hora de entrada e saída, bem como a
pré-assinalação do período de repouso ou alimentação, fica
dispensada do uso de quadro de horário.
3.5. – Anotação dos Descansos
Esclareça-se que a Portaria nº 3.626/91 permite a substituição do
quadro de horário pelo cartão de ponto, desde que conste do
mesmo horário de entrada e saída e os intervalos para descanso.
Quanto à marcação de ponto do horário destinado às refeições
(intervalos na jornada), o art. 74, § 2º, da CLT, tornou facultativa
tal anotação, desde que referidos intervalos sejam pré-
assinalados no próprio cartão.
3.6. – Trabalho Externo
Quando o trabalho for executado integralmente fora do
estabelecimento do empregador, o horário constará de ficha,
papeleta ou registro de ponto, que ficará em poder do
empregado.
As empresas deverão ter afixado, em lugar visível, o quadro de
horário, conforme modelo expedido pelo Ministério do Trabalho.
3.7. – Transferência de Horário
A transferência do empregado do período noturno para o diurno
implica a perda do direito ao adicional correspondente, conforme
disposto no Enunciado TST nº 265.
3.8. – Hora Centesimal
Para facilitar o cálculo de horas extras, faltas, atrasos, adicional
noturno e de DSR, é imprescindível que saibamos converter as
horas normais em horas centesimais. Veja exemplo abaixo:
0,30 minutos (+)
0,30 minutos
(=) 0,60 minutos ou seja, 1 (uma) hora.
Para conversão de horas normais para centesimais, basta dividir
o número que está após a vírgula por 6 (seis), lembrando que o
resultado também é um múltiplo de 6 (seis), conservando-se a
hora inteira (cheia). Vejamos:
0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais
0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais
0,60 minutos 1,00 hora
Vejamos outro exemplo:
Um trabalhador é remunerado em R$ 2,00 por hora, e temos de
calcular 2 dias de trabalho com carga horária de 8h48min diárias.
Como vamos calcular?
H. Normais H. Centesimais
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas
16,96 17,60 = 2 dias de trabalho em horas
17,60 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 35,20 é FORMA CERTA
DE FAZER O CÁLCULO
Se o cálculo não fosse feito com hora centesimal, o resultado
seria o seguinte:
16,96 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 33,92 é FORMA ERRADA
DE FAZER O CÁLCULO
¹ de R$ 1,72
Portanto, é ressaltada a importância da hora centesimal para
quaisquer cálculos, sejam eles para cálculos de horas
acumuladas ou para pagamento de valores. Para facilitar a
conversão, segue tabela abaixo:
MINUTOS NORMAIS MINUTOS CENTESIMAIS
6 0,10
12 0,20
18 0,30
24 0,40
30 0,50
36 0,60
42 0,70
48 0,80
54 0,90
60 1,00
3.9. – Horas Suplementares – Extras
Se o empregado trabalhar em horas suplementares, por meio de
acordo de prorrogação de horas, as mesmas serão pagas com
adicional de 50%  sobre o valor da hora normal (CF Cap. II – art.
7º ; XVI).
Ressalvamos a possibilidade da existência de percentual superior
ao fixado pela CF por meio de contrato, acordo ou convenção
coletiva.
Exemplo n°1 Exemplo n°2
Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00

Adicional de hora extra Trabalho extraordinário efetuado : 02 horas

= R$ 5,00 x 1,50 = R$ 7,50 = 2,00 (horas) x 1,50 ( % de H. Extra) =


3,00 horas

Trabalho extraordinário efetuado : 02 horas 3,00 horas x R$ 5,00 = R$ 15,00

2,00 horas x R$ 7,50 = R$ 15,00

3.10. – Remuneração do Trabalho em Dias de Repouso


O pagamento do trabalho realizado em dia de repouso será
efetuado em dobro, salvo se for determinado outro dia de folga.
Esclarecemos que a expressão “em dobro” significa valor das
horas trabalhadas no repouso, acrescido do valor do repouso
incluso na remuneração do empregado, ou por cumprimento
integral da jornada semanal (conforme o caso).
Exemplo n°1 Exemplo n°2
Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00

Adicional de hora extra Trabalho extraordinário efetuado : 02 horas

= R$ 5,00 x 2,00 = R$ 10,00 = 2,00 (horas) x 2,00 ( % de H. Extra) =


4,00 horas
R$ 10,00 x 2,00 (hs extras) = R$ 20,00 4,00 horas x R$ 5,00 = R$ 20,00

3.11. – Adicional Noturno


Ao menor de 18 (dezoito) anos é proibido o trabalho noturno.
A hora noturna será computada como 52 minutos e 30 segundos,
compreendendo o horário das 22:00 horas às 05:00 horas, e será
acrescida de um adicional de, no mínimo, 20% (vinte por cento)
sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT).
Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas às 5:00, terá
de efetivo trabalho 7 horas normais, ou seja, de 60 minutos,
devendo perceber o equivalente a 8 horas, conforme
demonstrativo abaixo:
7 horas x 60 minutos = 420 minutos
420 minutos ¸ 52min 30Seg (52,5 centesimais) = 08 horas
Os adicionais por trabalho noturno e extraordinário, bem como a
quantidade de horas correspondentes, devem vir destacados
(discriminados à parte) nos recibos de pagamento a fim de que
possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocor-
rência do mencionado “salário complessivo”.
Notas:
1) Os valores apurados em função dos coeficientes acumulados
têm a finalidade exclusiva de facilitar os cálculos pelas empresas,
ou mesmo, como forma alternativa para confirmação dos critérios
legais, não devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos
de pagamento dos empregados.
2) Há quem entenda que, no cálculo do valor das horas extras
noturnas, os adicionais noturno e extraordinário devem ser
apurados separadamente para não ocorrer a cumulatividade, ou
seja, adicional sobre adicional.
Importante
Salário complessivo - Nulidade da cláusula contratual
“Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou
percentagem para atender englobadamente vários direitos legais
ou contratuais do trabalhador.”
3.12. – Jornada de Trabalho
A duração normal do trabalho para os empregados, em qualquer
atividade privada, é de 8 horas diárias e 44 horas semanais,
desde que não haja outro limite, em bases inferiores,
expressamente fixado.
Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de
revezamento, a jornada normal de trabalho é de 6 horas.
Como calcular uma jornada de trabalho ?
Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o
empregado prestará serviços, qual o período de refeição e
descanso e qual o horário de entrada, para definir-mos a jornada
total.
Exemplo:
Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar
as 7h00m e parar 1 hora para refeição e descanso.
Vejamos:
Se a jornada de trabalho é de 44 horas semanais e o empregado
trabalhará de segunda a sexcta- feira (05 dias por semana),
devemos dividir 44 horas por 5 dias.
44 horas ¸ 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que devem
ser cumpridas diariamente.
Sendo assim, temos:
Horário de entrada 7,00 horas
(+ ) Jornada diária 8,80 horas
(+) Refeição / descanso 1,00 hora
(=) Horário de Saída 16,80 horas, ou 16h48m
E se o citado empregado trabalhasse de segunda a sábado?
Faríamos a mesma coisa, porém, consideraríamos 1 dia a mais
para o cálculo.
Vejamos:
Horário de entrada 7,00 horas
(+ ) Jornada diária 7.33 horas => 44h (jornada semanal) ¸ 6 dias =
7,33 horas (centesimais)
(+) Refeição / descanso 1,00 hora
(=) Horário de Saída 15,33 horas, ou 15h20m
3.13. – Acordo de Compensação
Mediante acordo individual ou coletivo, convenção coletiva ou
sentença normativa, poderá haver compensação de horas dos
empregados maiores, do sexo masculino ou feminino.
Todavia, tratando-se de menores de 18 (dezoito) anos, a
compensação somente poderá ser feita mediante a assistência
do sindicato da categoria profissional à qual pertencer o
empregado.
3.14. – Intervalos na Jornada
Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de l1
horas consecutivas para descanso. Este intervalo entre jornadas
deve ser contado do término da jornada de um dia ao início da
jornada seguinte. Além desse descanso, será assegurado a todo
empregado um descanso semanal remunerado (DSR) de 24
horas consecutivas, o qual deverá coincidir, preferencialmente,
com o domingo, no todo ou em parte.
Por outro lado, independente desses descansos destinados ao
repouso, a legislação obriga a concessão de intervalos variáveis
para alimentação do trabalhador, dependendo da duração do
trabalho.
Notas:
1º) Somente o Ministério do Trabalho (MTb), ouvida a Secretaria
de Segurança e Medicina do Trabalho (SSMT), poderá reduzir o
intervalo mínimo de 1 hora, devendo, contudo, remunerar a hora
reduzida com pelo menos 50% sobre o valor da hora normal de
trabalho.
2º) A Convenção Coletiva do Trabalho poderá, em casos
especiais, ampliar o intervalo máximo de 2 horas. (Art. 71 da CLT
com a redação da Lei nº 8.923/94, que acrescentou o § 40 e a
Portaria n º 3.118/89, que normatiza os pedidos de autorização).
3.15. – Escala de Revezamento
Exige-se escala de revezamento quando os trabalhadores
prestam serviços em dias de domingos e feriados, salvo os
elencos teatrais que estão isentos desta obrigação.
Referida escala deverá ser organizada mensalmente e constará
de quadro sujeito à fiscalização.
A empresa poderá, livremente, adotar seu próprio modelo de
escala de revezamento, a qual será organizada de maneira que,
em um período máximo de 7 (sete) semanas de trabalho, cada
empregado usufrua ao menos um domingo de folga.
3.16. – Remuneração do Repouso
Para os empregados contratados para receber o salário por mês
ou por quinzena, o descanso semanal já está incluso no valor
total.
Para os empregados contratados por semana, dia ou hora, o
descanso semanal é o equivalente a um dia normal de trabalho.
Para os comissionistas, o DSR corresponde à soma das
comissões percebidas durante a semana, dividida pelo número
de dias de serviço da respectiva semana. Se o cálculo for feito
por mês, deverão ser somadas as comissões mensais, dividindo-
as pelo número de dias de serviço e multiplicada pelo número de
domingos e feriados do mês.
Nas atividades intermitentes ou quando o empregado trabalhar
em apenas alguns dias da semana, por força de seu contrato de
trabalho, a remuneração do repouso corresponderá ao salário
semanal dividido por seis.
Para os tarefeiros (contratados por peça ou tarefa), o DSR
corresponde à soma das tarefas ou das peças produzidas
durante a semana, no horário normal de trabalho, divididas pelo
número de dias efetivamente trabalhados.
Para os empregados que trabalham em domicílio, o DSR é o
equivalente ao coeficiente da divisão da importância total da
produção na semana por seis.
Para os empregados contratados para trabalho em jornada
reduzida, o DSR será calculado pela divisão do ganho semanal
por seis.
1 - Empresas Autorizadas
As empresas que, por exigências técnicas, executam serviços
nesses dias, têm, em caráter permanente, permissão para o
trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividade da empresa
deverá estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n º
27.048/49
2 - Empresas não Autorizadas
Existem algumas atividades não relacionadas no referido Quadro
e que, por suas características, tornam necessário o trabalho
nesses dias, podendo-se obter permissão para tanto. Todavia,
deve-se solicitar à Delegacia Regional do Trabalho autorização
transitória, com discriminação do período autorizado, o qual não
dever exceder de 60 (sessenta) dias.
3 - Circunstâncias Especiais que Autorizam o Trabalho
As empresas não enquadradas no disposto acima podem, em
caráter excepcional, realizar trabalho em dia de repouso, nos
seguintes casos:
 por motivo de força maior, devendo justificar ocorrência perante a Delegacia
Regional do Trabalho no prazo de 10 (dez) dias;
 com autorização prévia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60 (sessenta)
dias no máximo, para atender à realização ou conclusão de serviços inadiáveis ou cuja
inexecução possa acarretar prejuízo manifesto.
3.17. – Admissão ou Demissão no Curso da Semana
O empregado que for admitido no decorrer da semana fará jus ao
DSR integral. Tratando-se, porém, de rescisão contratual, caso o
último dia do aviso prévio trabalhado recaia em qualquer dia da
semana, o empregado perderá o DSR.
O intervalo entre jornadas deverá ser adicionado ao descanso
semanal remunerado. Portanto, o intervalo de 11 horas acrescido
das 24 horas de DSR deverá totalizar 35 horas de paralisação no
trabalho.
3.18. – Coincidência do DSR com o Feriado
Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a
semana, para os que trabalham em regime de escala de
revezamento, o pagamento do DSR corresponderá a um só dia,
não sendo cumulativas as remunerações.
3.19. – Faltas Legais
Conforme artigo 473 da CLT, o empregado poderá deixar de
comparecer ao serviço sem prejuízo do salário:
- I Até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuje,
ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em
sua Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob
dependência econômica;
- II até 3 dias consecutivos em virtude de casamento;
- III por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da
primeira semana (CF alterou para 5 dias);
- IV por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de
doação voluntária de sangue, devidamente comprovada;
- V até 2 dias consecutivos ou não, para o fim de alistamento
eleitoral, nos termos da lei respectiva;
- VI no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências
do Serviço Militar referidas na letra “c”do art. 65 da Lei n° 4.375,
de 17 de agosto de 1964 (Lei do Serviço Militar).
 As hipóteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Serviço Militar referem-
se às ausências ao serviço do trabalhador convocado para exercício de apresentação
das reservas, ou cerimônia cívica do dia do reservista.
Neste caso, entendemos que somente terão abonadas as faltas
os “reservistas”, ou seja, àqueles que prestaram serviço militar, e
que, na “reserva”, são convocados para celebrações cívidas e
exercícios ou manobras de guerra. Não é citado o período em que o
cidadão comum vai alistar-se no Serviço Militar.
Além do exposto, o artigo 822 da CLT proteje as testemunhas
conforme abaixo:
“ As testemunhas não poderão sofrer qualquer desconto pelas
faltas ao serviço, ocasionadas pelo seu comparecimento para
depor, quando devidamente arroladas ou convocadas.”
Também são previstas as faltas legais no artigo 131 da CLT:
- II durante o licenciamento compulsório da empregada, por
motivo de maternidade ou aborto, observados os requisitos para
percepção do salário-maternidade custeado pela Previdência
Social;
- III por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada
pelo INSS, excetuada a hipótese do inc. IV do art. 133;
3.20. – Faltas Injustificadas - Desconto do DSR
Com relação aos empregados horistas, diaristas e semanalistas,
os mesmos têm direito ao repouso, caso trabalhem integralmente
durante toda a semana, isto é, desde que tenham cumprido sua
jornada semanal. Assim, faltando ou atrasando injustificadamente
perderão a remuneração do DSR.
3.20.1. – Mensalista
Já nos casos de mensalista e quinzenalista, a matéria é polêmica
quanto ao desconto ou não do DSR quando estes empregados
faltam ao serviço sem justificativa legal. Assim sendo, há os que
entendem que o DSR dos mensalistas e quinzenalistas já se
encontra incluso no salário dos mesmos e, mesmo que não
cumpram sua jornada semanal integralmente, não perderão o
DSR.
Entretanto, há os que entendem que, independentemente de ser
horista, diarista, mensalista etc., caso não cumpra integralmente
a jornada semanal, o empregado perderá o DSR.
3.20.2. – Semana Anterior
Em princípio, devemos esclarecer que o § 4 do art. 11 do Decreto
27.048/49, que regulamentou a Lei nº 605/ 49, dispõe:
“Para efeito do pagamento da remuneração, entende-se como
semana o período de segunda-feira a domingo, anterior à
semana em que recair o dia de repouso definido no art. 1º.”
Entretanto, o legislador, ao usar a expressão “semana anterior”,
pretendia referir-se aos dias úteis anteriores ao domingo (de
segunda a sábado).
Todavia, esse não foi o entendimento dado pelo executivo, que
considerou como semana o período de segunda a domingo. Por
essa razão, o repouso foi por ele removido para uma semana
depois.
Contudo, o entendimento que tem prevalecido entre os
doutrinadores é o de que deve-se fazer o desconto do domingo
imediatamente seguinte ao sábado, assim como do feriado da
própria semana em que ocorreu o descumprimento injustificado
do horário.
 
Encargos Sociais
ENCARGOS SOCIAIS
4.1. – Fundo De Garantia Por Tempo De Serviço (FGTS)
As empresas depositam, mensalmente, a importância correspondente a
8% da remuneração paga ou devida no mês anterior a cada trabalhador .
Os
depósitos também são devidos aos diretores não empregados,
caso as empresas tenham optado por estender a estes o regime
do FGTS (Lei nº 8.036/90).
4.1.1. – Prazo para Depósito
Os empregadores ficam obrigados a depositar, até o dia 7 (sete)
de cada mês, o percentual de 8% da remuneração paga ou
devida no mês anterior, inclusive o 13º salário. No que se refere
às entidades filantrópicas, não trouxe a Lei n° 8.036, de 11.05.90,
disposição especial. Contudo, o Decreto n° 99.684, de 08.11.90,
que a regulamentou, dispôs expressamente estarem as entidades
filantrópicas obrigadas ao depósito mensal de FGTS (art. 27).
No período de vigência da legislação anterior, Lei n° 7.839, de
12.10.89, regulamentada pelo Decreto n° 98.813, de 10.01.90, já
se sujeitavam as entidades filantrópicas ao recolhimento dos
depósitos para o FGTS.
4.1.2. – Afastamento / Depósitos Obrigatórios
Os depósitos são obrigatórios nos casos de afastamento a seguir:
 serviço militar;
 por motivo de licença para tratamento de saúde, até quinze dias;
 acidente do trabalho;
 licença- maternidade;
 depósito é obrigatório quando o trabalhador passar a exercer cargo de
diretoria, gerência ou outro cargo de confiança imediata do empregador.
 Conceito de empregador - Estão incluídos os fornecedores ou tomadores de
mão-de-obra. Assim, o trabalhador temporário tem direito ao FGTS.
 Estão excluídos os eventuais, autônomos, servidores públicos civis e militares
sujeitos a regime jurídico próprio.
 Trabalhador doméstico poderá ter acesso ao regime do FGTS - dependerá de
lei.
4.2. – Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS)
4.2.1. – Histórico
O objetivo da Seguridade Social é assegurar o direito relativo à
saúde, à previdência e à assistência social. Ela é regida pelo
princípio de Justiça de que todo homem tem direito à proteção
contra os riscos de vida.
Historicamente, a primeira data de que se tem notícia da
preocupação do homem com relação ao infortúnio é 1.344. É
desse ano o primeiro contrato de seguro marítimo, surgindo mais
tarde a cobertura contra os riscos de um incêndio. Nos tempos
modernos, em 1.844, aparecem as primeiras formas de seguro
social, não obrigatório, no Império Austro-húngaro e na Bélgica,
adquirindo o sentido de obrigatoriedade em 1.833, na Alemanha
de Bismarck.
No Brasil, o marco inicial da Previdência Social surge com a Lei
nº 4.682, de 24 de janeiro de 1923. Essa Lei chamou-se Eloy
Chaves e dispõe sobre a instituição das primeiras caixas de
aposentadoria, restrita sua proteção a determinadas categorias
profissionais, como os ferroviários, inicialmente. Ainda na década
de 20, o seguro social estende-se aos empregados das empresas
de navegação.
Com a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio,
em 1930, por toda essa década a Previdência se consolidaria no
País com a constituição de numerosos institutos - IAPC, IAPB,
IAPI, IAPM e IAPETEC -, estendendo sua proteção aos
comerciários, bancários, industriários, marítimos e trabalhadores
em transportes e cargas. Essa proteção era custeada pela
contribuição do segurado, do empregador e da União.
Com a Lei Orgânica da Previdência Social nº 3.807, de 26 de
agosto de 1960, foi padronizado o sistema assistencial. Ela
ampliou os benefícios e dela surgiram os seguintes auxílios:
auxílio-natalidade, funeral e reclusão, e ainda estendeu a área de
assistência a outras categorias profissionais.
Por meio do Decreto-lei nº 72, de novembro de 1966, houve a
unificação de todos os antigos institutos com a criação do
Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), efetivamente
implantado a 2 de janeiro de 1967.
A Lei nº 6.439, de 1º de setembro de 1977, instituiu o Sistema
Nacional de Previdência e Assistência Social (SINPAS). Tinha
como objetivo a reorganização da Previdência Social.
O SINPAS destinava-se a integrar as atividades de Previdência
Social, Assistência Médica, Assistência Social e de gestão
Administrativa, Financeira e Patrimonial, executadas em cada
uma das entidades vinculadas ao Ministério da Previdência e
Assistência Social. Era dividido entre as seguintes entidades:
I. Instituto Nacional de Previdência Social - INPS -, com a
competência de conceder e manter os benefícios e outras
prestações em dinheiro.
II. Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social
- INAMPS -, com a competência de prestar assistência médica.
III. Fundação Legião Brasileira de Assistência - LBA -, com a
competência de prestar assistência social à população carente.
IV. Fundação Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a
competência de promover a execução da política nacional do
bem-estar do menor.
V. Empresa de Processamento de Dados da Previdência Social -
DATAPREV.
VI. Instituto de Administração Financeira da Previdência e
Assistência Social - IAPAS -, com a competência de promover
arrecadação, fiscalização e cobrança das contribuições e demais
recursos destinados à Previdência e Assistência Social.
Com o Decreto nº 94.637, de 20 de julho de 1987, e a Portaria nº
4.370, de 2 de dezembro de 1988, criou-se o Programa de
Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de
Saúde dos Estados (SUDS) e estabeleceram-se as normas
complementares para o funcionamento do Programa de
Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de
Saúde nos Estados - SUDS.
O Decreto nº 99.060, de 7 de março de 1990, vinculou o Instituto
Nacional de Assistência Médica da Previdência Social - INAMPS
- ao Ministério da Saúde.
Com o Decreto nº 99.350,. de 27 de junho de 1990, foi criado o
Instituto Nacional de Seguro Social - INSS -, autarquia federal
vinculada ao Ministério do Trabalho e da Previdência Social -
MTPS -, mediante a fusão do Instituto de Administração
Financeira da Previdência Social e Assistência Social, - IAPAS -
com o Instituto Nacional de Previdência Social - INPS.
Em 24 de julho de 1991 entraram em vigor as Leis nº 8.212 e
8.213, que instituíram os planos de custeio e de benefícios da
Previdência Social, implantando uma série de alterações nos
benefícios previstos na Constituição Federal promulgada em 5 de
outubro de 1988.
O que é a Lei nº 8.212 de 24 de julho de 1991? O que tem em
vista? Resumidamente, a Lei reitera os princípios constitucionais
da Seguridade Social, bem como estabelece o conceito de
variadas categorias de seus segurados e contribuintes
obrigatórios e facultativos, e ainda define de forma explícita as
fontes de financiamento e a competência dos órgãos
arrecadadores.
Observando os princípios da racionalidade e eficiência na
administração dos recursos públicos, doravante “cabe ao Instituto
Nacional do Seguro Social - INSS - a competência para
arrecadar, fiscalizar e normatizar a Contribuição Social dos
Empregados e Trabalhadores para a Seguridade Social, incidente
sobre a folha de salários. Ao Departamento da Receita Federal -
DRF -, do Ministério da Economia, Fazenda e Planejamento,
continua cabendo a competência sobre as demais contribuições
sociais”(Exposição de Motivos nº 040, de 25.4.91).
Segundo a nova Lei, os valores de salário-de-contribuição devem
ser reajustados na mesma época e com os mesmos índices de
reajustamento dos benefícios.
Cabe ressaltar que a nova Lei penaliza o descumprimento das
responsabilidades das empresas e dos indivíduos em relação às
contribuições sociais. São vários os instrumentos que elevam as
multas e discriminam os crimes por sonegação fiscal, falsidade
ideológica e estelionato.
Ao Conselho Nacional da Seguridade Social, recém-criado com a
nova Lei, compete estabelecer as diretrizes gerais e políticas de
integração entre as áreas que compõem a Seguridade Social. A
ele também cabe acompanhar e avaliar a gestão econômica,
financeira e social dos recursos e aprovar e submeter ao
Presidente da República os programas anuais e plurianuais.
4.2.2. – O Que é Seguridade Social
É um conjunto integrado de ações de iniciativa dos poderes
públicos e da sociedade, que tem como objetivo assegurar o
direito à saúde, à previdência e à assistência social.
Portanto, ao trabalhador é assegurado direito á:
 saúde;
 previdência;
 assistência social
4.2.2.1. – Finalidade da Previdência Social
A Previdência Social objetiva assegurar aos seus beneficiários
meios indispensáveis de manutenção, por motivo de
incapacidade, idade avançada, tempo de serviço, desemprego
involuntário, encargos de família e reclusão ou morte daqueles de
quem dependiam economicamente.
Art. 201. A previdência social será organizada sob a forma de
regime geral, de caráter contribuitivo e de filiação obrigatória,
observados critérios que preservem o equilíbrio financeiro e
atuarial, e atenderá, nos termos da lei, a:
I. cobertura dos eventos de doença, invalidez, morte e idade
avançada;
II. proteção à maternidade, especialmente à gestante;
III. proteção ao trabalhador em situação de desemprego
involuntário;
IV. salário-família e auxílio-reclusão para os dependentes dos
segurados de baixa renda;
V. pensão por morte de segurado, homem ou mulher, ao cônjuge
ou companheiro e dependentes.
4.2.2.2. – Organização da Previdência Social
A organização da Previdência Social obedecerá aos seguintes
princípios:
 universalidade de participação nos planos previdenciários, mediante
contribuição;
 valor da renda mensal dos benefícios, substitutos do salário-de-contribuição ou
do rendimento do trabalho do segurado, não inferior ao do salário mínimo;
 cálculo dos benefícios considerando-se os salários-de-contribuição, corrigidos
monetariamente;
 preservação do valor dos benefícios;
 previdência complementar facultativa, custeada por contribuição adicional.
4.2.2.3. – Princípios e Diretrizes que Regem a Previdência Social
São os seguintes os princípios que regem a previdência social:
 universalidade da cobertura e do atendimento;
 uniformidade e equivalência dos benefícios prestados a populações urbanas e
rurais;
 seletividade e distributividade na prestação dos benefícios e serviços;
 irredutibilidade do valor dos benefícios;
 equidade na forma de participação no custeio;
 diversidade na base de financiamento;
 descentralização da gestão administrativa, com a participação da comunidade
(trabalhadores, empresários e aposentados).
4.2.3. – O Que É Assistência Social
Assistência Social é a política que provê o atendimento das
necessidades básicas, quanto à proteção da família, à
maternidade, à infância, à adolescência, à velhice e à pessoa
portadora de deficiência, independentemente de contribuição à
Seguridade Social.
4.2.3.1. – Saúde
Cabe ao Estado reduzir o risco de doença e de outros agravos.
Cabe também ao Estado garantir o acesso universal e igualitário
a ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação.
A organização das atividades de saúde obedecerá aos seguintes
princípios e diretrizes:
 acesso universal igualitário;
 provimento das ações e serviços por meio de rede regionalizada e
hierarquizada, integrados em sistema único;
 descentralização, com direção única em cada esfera de governo;
 atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas;
 participação da comunidade na gestão, fiscalização e acompanhamento das
ações e serviços de saúde;
 participação da iniciativa privada na assistência à saúde, obedecidos os
preceitos constitucionais
4.2.3.2. – Segurados da Previdência Social
Qualquer pessoa acima de 16 anos de idade pode ser segurada
da Previdência Social. Os que exercem atividade remunerada
são segurados obrigatórios. Estão aí enquadrados os que têm
carteira assinada e os que não têm carteira assinada, como
avulsos, temporários e autônomos.
As donas-de-casa podem ser filiadas como segurados
facultativos.
4.2.4. – Constituição Federal – Contribuições Sociais
A Emenda Constitucional n° 20, de 15/12/98, deu nova redação
aos incisos I e II, § 8°, e acrescentou os parágrafos 9° ao 11° ao
art. 195 da Constituição Federal, que transcrevemos abaixo:
“Art. 195. A seguridade social será financiada por toda a
sociedade, de forma direta e indireta, nos termos da lei, mediante
recursos provenientes dos orçamentos da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios, e das seguintes contribuições
sociais:
I. do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na
forma da lei, incidentes sobre:
a) a folha de salários e demais rendimentos do trabalho pagos ou
creditados, a qualquer título, á pessoas física que lhe preste
serviço, mesmo sem vínculo empregatício;
b) a receita ou faturamento;
c) o lucro;
II. do trabalhador e dos demais segurados da previdência social,
não incidindo contribuição sobre aposentadoria e pensão
concedidas pelo regime geral de previdência social de que trata o
art. 201;
III. sobre a receita de concursos de prognósticos.
§ 1º As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
destinadas à seguridade social, constarão dos respectivos
orçamentos, não integrando ao orçamento da União.
§ 2º A proposta de orçamento da seguridade social será
elaborada de forma integrada pelos órgãos responsáveis pela
saúde, previdência social e assistência social, tendo em vista as
metas e prioridades estabelecidas na lei de diretrizes
orçamentárias, assegurada a cada área a gestão de seus
recursos.
§ 3º A pessoa jurídica em débito com o sistema de seguridade
social, como estabelecido em lei não poderá contratar com o
Poder Público nem dele receber benefícios ou incentivos fiscais
ou creditícios.
§ 4º A lei poderá instituir outras fontes destinadas a garantir a
manutenção ou expansão da seguridade social, obedecido o
disposto no art. 154, I.
§ 5º Nenhum benefício ou serviço da seguridade social poderá
ser criado, majorado ou estendido sem a correspondente fonte de
custeio total.
§ 6º As contribuições sociais de que trata este artigo só poderão
ser exigidas após decorridos noventa dias da data da publicação
da lei que as houver instituído ou modificado, não se lhes
aplicando o disposto no art. 150, III, “b”.
§ 7º São isentas de contribuição para a seguridade social as
entidades beneficentes de assistência social que atendam às
exigências estabelecidas em lei.
§ 8º O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatário rurais e o
pescador artesanal, bem como os respectivos cônjuges, que
exerçam suas atividades em regime de economia familiar, sem
empregados permanentes, contribuirão para a seguridade social
mediante a aplicação de uma alíquota sobre o resultado da
comercialização da produção e farão jus aos benefícios nos
termos da lei.
§ 9º As contribuições sociais previstas no inciso I deste artigo
poderão ter alíquotas ou bases de cálculo diferenciadas, em
razão da atividade econômica ou da utilização intensiva de mão-
de-obra.
§ 10º A lei definirá os critérios de transferência de recursos para o
sistema único de saúde e ações de assistência social da União
para os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, observada a
respectiva contrapartida de recursos.
§ 11º É vedada a concessão de remissão ou anistia das
contribuições sociais de que tratam os incisos I, a, e II deste
artigo, para débitos em montante superior ao fixado em lei
complementar.”
4.2.4.1. – Como Contribuir
A a contribuição previdenciária do segurado empregado, inclusive
o doméstico e o trabalhador avulso, será calculada mediante a
tabela.
Os autônomos e equiparados, empresários, contribuirão sobre
escala de salários-base, por intermédio da Guia de Previdência
Social – GPS.
4.2.5. – Contribuições à Previdência Social
As empresas, empregador doméstico, produtor rural, pescador,
garimpeiro, prognósticos e outras receitas tem suas contribuições
preceituadas nos arts. 22 a 27 da Lei n° 8.212, de 24/07/91, com
algumas alterações posteriores, como vemos a seguir:
“Art. 22. A contribuição a cargo da empresa, destinada à
Seguridade Social, além do disposto no art. 23, é de:
I. vinte por cento (20%) sobre o total das remunerações pagas,
devidas ou creditadas a qualquer título, durante o mês, aos
segurados empregados que lhe prestem serviços, destinadas a
retribuir o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as
gorjetas, os ganhos habituais sob a forma de utilidades e os
adiantamentos decorrentes de reajuste salarial, quer pelos
serviços efetivamente prestados, quer pelo tempo à disposição
do empregador ou tomador de serviços, nos termos da lei ou do
contrato ou, ainda, de convenção ou acordo coletivo de trabalho
ou sentença normativa (Redação dada pela Lei no9.528, de
10/12/97)
II. para o financiamento dos benefícios concedidos em razão do
grau de incidência de incapacidade laborativa decorrente dos
riscos ambientais do trabalho, conforme dispuser o regulamento,
nos seguintes percentuais, sobre o total das remunerações pagas
ou creditadas, no decorrer do mês, aos segurados empregados e
trabalhadores avulsos:
a) um por cento (1%) para as empresas em cuja atividade
preponderante o risco de acidentes do trabalho seja considerado
leve;
b) dois por cento (2%) para as empresas em cuja atividade
preponderante esse risco seja considerado médio;
c) três por cento (3%) para as empresas em cuja atividade
preponderante esse risco seja considerado grave.
§1º No caso de bancos comerciais, bancos de investimentos,
bancos de desenvolvimento, caixas econômicas, sociedades de
crédito, financiamento e investimento, sociedades de crédito
imobiliário, sociedades corretoras, distribuidoras de títulos e
valores mobiliários, empresas de arrendamento mercantil,
cooperativas de crédito, empresas de seguros privados e de
capitalização, agentes autônomos de seguros privados e de
crédito e entidades de previdência privada abertas e fechadas,
além das contribuições referidas neste artigo e no art. 23, é
devida a contribuição adicional de dois e meio por cento (2,5%)
sobre a base de cálculo definida no inciso I deste artigo.
§2º Não integram a remuneração as parcelas de que trata o §9º
do art. 28.
§3º O Ministério do Trabalho e da Previdência Social poderá
alterar, com base nas estatísticas de acidentes do trabalho,
apuradas em inspeção, o enquadramento de empresas para
efeito da contribuição a que se refere o inciso II deste artigo, a fim
de estimular investimentos em prevenção de acidentes.
§4º O Poder Executivo estabelecerá, na forma da lei, ouvido o
Conselho Nacional da Seguridade Social, mecanismos de
estímulo às empresas que se utilizem de empregados portadores
de deficiências física, sensorial e/ou mental com desvio do
padrão médio.
§5º O disposto neste artigo não se aplica à pessoa física de que
trata a alínea ‘a‘ do inciso V do art. 12 desta Lei (parágrafo
acrescentado pela Lei n° 8.540, de 22/12/92).
§6º A contribuição empresarial da associação desportiva que
mantém equipe de futebol profissional destinada à Seguridade
Social, em substituição à prevista nos incisos I e II deste artigo,
corresponde a cinco por cento (5%) da receita bruta, decorrente
dos espetáculos desportivos de que participem em todo território
nacional em qualquer modalidade desportiva, inclusive jogos
internacionais, e de qualquer forma de patrocínio, licenciamento
de uso de marcas e símbolos, publicidade, propaganda e de
transmissão de espetáculos desportivos.
§7º Caberá a entidade promotora do espetáculo a
responsabilidade de efetuar o desconto de cinco por cento (5%)
da receita bruta decorrente dos espetáculos desportivos e o
respectivo recolhimento ao INSS, no prazo de até dois dias úteis
após a realização do evento.
§8º Caberá à associação desportiva que mantém equipe de
futebol profissional informar à entidade promotora do espetáculo
desportivo todas as receitas auferidas no evento, discriminando-
as detalhadamente.
§9º No caso de a associação desportiva que mantém equipe de
futebol profissional receber recursos de empresa ou entidade, a
título de patrocínio, licenciamento de uso de marcas e símbolos,
publicidade, propaganda e transmissão de espetáculos, esta
última ficará com a responsabilidade de reter e recolher o
percentual de cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente do
evento, inadmitida qualquer dedução, no prazo estabelecido na
alínea ‘b’, inciso I, do art. 30 desta Lei.
§10ºNão se aplica o disposto nos §§ 6º ao 9º às demais
associações desportivas, que devem contribuir na forma dos
incisos I e II deste artigo e do art. 23 desta Lei.
§11ºO disposto nos §§ 6º ao 9º aplica-se à associação desportiva
que mantém equipe de futebol profissional e que se organize na
forma da Lei n° 9.615, de 24/03/98.”
“Art. 23. As contribuições a cargo da empresa provenientes do
faturamento e do lucro, destinadas à Seguridade Social, além do
disposto no art. 22, são calculadas mediante a aplicação das
seguintes alíquotas:
I. dois por cento (2%) sobre sua receia bruta, estabelecida
segundo o disposto no §1º do art. 1º do Decreto-lei n° 1.940, de
25/05/82, com a redação dada pelo art. 22, do Decreto-lei n°
2.397, de 21/12/87, e alterações posteriores;
II. dez por cento (10%) sobre o lucro líquido do período-base,
antes da provisão para o Imposto de Renda, ajustado na forma
do art. 2° da Lei n° 8.034, de 12/04/90.
§1º No caso das instituições citadas no §1º do art. 22 desta Lei, a
alíquota da contribuição prevista no inciso II é de quinze por
cento (15%).
§2º O disposto neste artigo não se aplica às pessoas de que trata
o art. 25.
“Art. 202. O regime de previdência privada, de caráter
complementar e organizado de forma autônoma em relação ao
regime geral de previdência social, será facultativo, baseado na
constituição de reservas que garantam o benefício contratado, e
regulado por lei complementar.
4.3. – Imposto de Renda na Fonte (IRF)
A retenção do Imposto de Renda na Fonte, sobre os rendimentos
do trabalho assalariado, abrange todas as pessoas físicas,
independentemente de sexo, estado civil, idade ou nacionalidade,
domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites
mínimos de isenção estabelecidos na legislação do Imposto de
Renda.
Entende-se como trabalho assalariado aquele prestado por
empregado, como tal definido na Consolidação das Leis do
Trabalho (art. 3.)
Para fins de Imposto de Renda, equiparam-se aos trabalhadores
assalariados:
 titulares de firma individual e sócios de sociedades comerciais ou civis;
 diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza;
 conselheiros fiscais ou de administração das sociedades em geral;
 estagiários, regidos pela Lei n º 6.494/77;
 trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.).
Os rendimentos do trabalho assalariado são aqueles que
decorrem de qualquer espécie de remuneração por trabalho ou
serviço prestado no exercício de empregos, cargos ou funções,
tais como:
 ordenados, salários, honorários, percentagens, comissões, vencimentos etc.;
 ajudas de custo, diárias e outras vantagens, exceto quando pagas por cofres
públicos;
 férias, salário-maternidade, gratificações, adicionais, abonos, gorjetas, prêmios
etc.;
 pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imóvel ocupado pelo
empregado;
 verbas para representação ou despesas, necessárias ao exercício do cargo,
função ou emprego;
 quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer título e forma
contratual.
É considerada também como rendimento do trabalho assalariado
a remuneração paga ao empregado pela prestação de serviços
fora do horário normal de trabalho, nos casos em que a atividade
desempenhada seja idêntica ou diversa daquela objeto de
trabalho.
Estão isentos do imposto de renda, não se sujeitando à retenção
do imposto na fonte:
 a alimentação, o transporte e os uniformes ou vestimentas especiais de
trabalho, fornecidos gratuitamente pelo empregador a seus empregados, ou a
diferença entre o preço cobrado e o valor de mercado;
 as diárias destinadas, exclusivamente, ao pagamento de despesas de
alimentação e pousada, por serviço eventual realizado em município diferente do da
sede de trabalho;
 as indenizações por acidentes de trabalho;
 a indenização e o aviso prévio pagos por despedida ou rescisão de contrato de
trabalho, até o limite garantido por lei; e
 ajuda de custo destinada a atender às despesas com transporte, frete e
locomoção do beneficiado e seus familiares, em caso de remoção de um município
para outro, sujeita à comprovação posterior pelo contribuinte.
Abatimento na Renda Bruta do Emprego - Encargos de Família
Para o cálculo do Imposto de Renda na Fonte, sobre rendimentos
do trabalho assalariado, são permitidas algumas deduções da
renda bruta do contribuinte, conforme tabela divulgada pela
Receita Federal, as quais também são encontradas em jornais de
grande circulação. Em caso de alteração na tabela, a Receita
Federal pronuncia-se através do Diário Oficial da União (DOU).
4.3.1. – Dependentes
Como dependentes entende-se:
 cônjuge, na constância da sociedade conjugal;
 a companheira que vivia com o empregado há 5 anos, pelo menos, e esteja
incluída entre seus dependentes perante a Previdência Social, desde que impedidos
de se casar, em decorrência de desquite de qualquer um deles;
 os filhos menores de 21 anos, os maiores até 24 anos cursando escola
superior e os inválidos de qualquer idade;
 independentemente de idade, as filhas solteiras, as abandonadas pelo marido,
sem recursos ou viúvas sem rendimentos;
 pessoa pobre, menor de 21 anos ou maior até 24 anos cursando escola
superior e sem rendimentos, desde que o empregado a esteja criando ou educando;
 ascendentes e irmãos incapazes para o trabalho;
 descendentes até 21 anos ou inválidos de qualquer idade, sem recursos.
Cada cônjuge poderá deduzir seus dependentes, sendo vedada a
dedução concomitante de um mesmo dependente na
determinação da base de cálculo mensal.
Para fins de desconto do imposto na fonte, os beneficiários
deverão informar à fonte pagadora os dependentes que serão
utilizados na determinação da base de cálculo. No caso de
dependentes comuns, a declaração deverá ser firmada por
ambos os cônjuges.
Fica vedada a dedução de dependentes que aufira rendimento
tributável no curso do mês de apuração.
Serão abatidos da renda da esposa os encargos relativos a todos
os dependentes do casal, quando a renda do marido não
ultrapassar o limite de isenção do imposto.
Da mesma forma, compete à esposa abater de sua renda o
encargo relativo a todos os dependentes do casal, quando
considerada cabeça do casal, nos termos da lei civil, quando o
marido:
 for declarado interditado por sentença judicial;
 estiver preso há mais de 2 anos;
 encontrar-se em lugar incerto ou não sabido.
Consideram-se também como dependentes, desde que vivam
sob a dependência econômica do contribuinte, os parentes afins,
no mesmo grau e condições daqueles aos quais se equiparam,
como: sogro, sogra (equiparados aos pais) etc.
A fim de comprovar a existência de dependentes, o empregado
deve firmar, perante a empresa, a “Declaração de Dependentes
para fins de IR”, que deverá ser conservada pela empresa para
efeito de fiscalização. Os dados contidos nessa declaração serão
de inteira responsabilidade do empregado.
4.3.2. – Incidência de IR sobre o 13º Salário
O valor da Gratificação de Natal (13º salário) será totalmente
tributado por ocasião da sua quitação (mês de dezembro ou de
rescisão do contrato). O cálculo do IR será efetuado em separado
dos demais rendimentos mediante utilização da tabela
progressiva vigente no mês da quitação, e permitidas deduções
legais. Não haverá retenção na fonte pelo pagamento de
antecipações do 13º salário - Lei nº 8.134, de 27.12.90
(conversão da Medida Provisória nº 284, de 14.12.90) e Instrução
Normativa RF nº 102, de 12.11.91.
4.3.3. – Recolhimento
O recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho
assalariado é feito por meio do DARF, com código da receita
0561, em duas vias.
Fatos Geradores ocorridos a contar de 01.01.92 consoante o
disposto na Lei nº 8.383, de 30.12.91, os recolhimentos
referentes ao Imposto de Renda Retido na Fonte observam os
seguintes prazos:
 na data da ocorrência do fato gerador nos casos de rendimentos atribuídos a
residentes ou domiciliados no exterior, exceto na hipótese de remessa de lucro de
filiais, sucursais, agências ou representações, no País, de pessoas jurídicas com sede
no exterior;
 até o 3° dia útil da semana subseqüente à de ocorrência dos fatos geradores,
nos casos de IR sobre rendimentos do trabalho.
Quando a pessoa jurídica possuir mais de um estabelecimento, o
recolhimento do Imposto de Renda Retido na Fonte poderá ser
feito de forma centralizada, pelo estabelecimento sede da
empresa ou pelo estabelecimento que registrar os fatos
geradores do imposto, desde que a empresa, cumulativamente:
 adote procedimentos centralizados para registrar os fatos geradores do
imposto;
 comunique à repartição fiscal de seu domicílio quais as filiais ou agências que
terão recolhimento centralizado.
Estão também sujeitos à incidência do Imposto de Renda na
Fonte os rendimentos auferidos pela prestação de serviço sem
vinculação empregatícia. Integram tais rendimentos as
importâncias pagas ou creditadas por pessoa jurídica a pessoa
física, a título de comissões, honorários, gratificações,
corretagens, direitos autorais ou remuneração por qualquer outro
serviço prestado, bem como os rendimentos pagos ou creditados
a vendedores, viajantes comerciais, corretores ou representantes
comerciais. Calculados de acordo com a tabela progressiva
unificada, ou seja, a mesma aplicada aos rendimentos do
trabalho assalariado.
A retenção é feita no ato do pagamento ou do crédito e os prazos
de recolhimento são os mesmos previstos anteriormente. O
recolhimento é feito por meio do DARF, em duas vias, utilizando-
se o código da receita 0588.
Pode ocorrer que a mesma pessoa preste serviço duas ou mais
vezes durante o mesmo mês a uma determinada empresa. Neste
caso, tendo em vista que a tabela progressiva diz respeito a
rendimentos mensais, a empresa somará todos os rendimentos
do mês para verificação do imposto a reter.
Cálculo de Férias
CÁLCULO DE FÉRIAS
5.1. – Apuração
Todo empregado fará jus a férias anuais, obedecendo à escala
abaixo, que leva em consideração as faltas injustificadas do
empregado nos 12 meses que constituem o período aquisitivo.
Dias de descanso nº de faltas injustificadas
30 .................................... até 5 faltas
24 .................................... de 6 a 14 faltas
18 .................................... de 15 a 23 faltas
12 .................................... de 24 a 32 faltas
00 .................................... mais de 32 faltas
5.2. – Perda do Direito
Perderá direito a férias o empregado que, no curso do período
aquisitivo:
 deixar o emprego e não for readmitido no prazo de 60 dias;
 permanecer em gozo de licença com percepção de salário por mais de 30 dias;
 deixar de trabalhar, com percepção de salários, por mais de 30 dias, em virtude
de paralisação parcial ou total dos serviços da empresa; e
 tiver percebido, da Previdência Social, prestações de acidente do trabalho ou
auxílio- doença por mais de 6 (seis) meses, embora descontínuos.
A interrupção da prestação de serviços pelos motivos acima
mencionados deverá ser anotada na CTPS e no Livro ou Ficha
de Registro dos Empregados. Quando o empregado retornar aos
serviços, iniciar-se-á um novo período aquisitivo.
5.3. – Concessão e Época das Férias
O período concessivo ou aquisitivo é aquele em que o
empregador deverá conceder as férias ao empregado, contando-
se o referido período a partir do 1º dia após o empregado ter
adquirido o direito, até completar 12 (doze) meses. Deve-se
observar que o período de gozo deverá iniciar e terminar dentro
dos 12 (doze) meses, pois se ultrapassado este período, o
empregador pagará a remuneração em dobro.
Regra geral, o gozo de férias deve ser em um só período, tendo
em vista sua própria finalidade, ou seja, que o trabalhador tenha
o tempo necessário para recuperar as energias despendidas
durante o período de trabalho. Para tanto, poderá o empregador
efetuar o controle das concessões, através da escala anual de
férias.
Se o empregador não conceder as férias dentro do período
concessivo, estará obrigado a pagar a remuneração em dobro,
além de assegurar o descanso ao empregado. Mesmo que as
férias tenham início no período concessivo, os dias gozados após
este período serão pagos em dobro.
Neste caso, a remuneração em dobro será acrescida do terço
constitucional - Enunciado do TST nº 81.
5.4. – Fracionamento de Férias
Excepcionalmente, o período de férias poderá ser fracionado em
dois períodos, um dos quais não poderá ser inferior a 10 dias.
Tratando-se de procedimento excepcional, fica evidente a
obrigação de a empresa justificar o fracionamento em dois
períodos, o que poderá ocorrer a pedido do trabalhador ou por
necessidade da empresa.
Os empregados menores de 18 anos e maiores de 50 anos
deverão gozar suas férias em um único período, sendo, portanto,
vedado o fracionamento, inclusive em se tratando de férias
coletivas.
5.5. – Estudante Menor
O empregado menor estudante tem direito de fazer coincidir suas
férias com as férias escolares. Nesta situação, inclui-se o menor
aprendiz que deverá ter seu período de gozo coincidente com as
férias do SENAC ou do SENAI.
5.6. – Membros da Mesma Família
Quando os membros de uma mesma família prestarem serviços
ao mesmo empregador, poderão solicitar suas férias em um
mesmo período. Entretanto, esta possibilidade depende da
vontade do empregador, que poderá negá-la se a ausência
destes empregados resultar em prejuízos para os serviços.
Deve-se considerar, finalmente, que a época da concessão das
férias será sempre a que melhor consulte os interesses do
empregador, ressalvada a hipótese do estudante menor.
5.7. – Aviso de Férias
A concessão de férias será participada por escrito ao empregado,
com antecedência mínima de 30 dias, devendo o interessado
tomar ciência do recebimento da participação.
5.8. – Remuneração das Férias - Pagamento
 As férias deverão ser pagas com base no salário da época em que foram
concedidas.
 Se, eventualmente, ocorrerem reajustes salariais na empresa, com início de
vigência durante as férias do empregado, este fará jus ao complemento do valor por
ocasião da concessão.
 Salário por hora, com jornada variável: apura-se a média aritmética do número
de horas do período aquisitivo, aplicando-se o valor da remuneração à data da
concessão.
 Salário por tarefa: apura-se a média aritmética da produção, dentro do período
aquisitivo, aplicando-se no resultado o valor da tarefa na data da concessão.
 Salário por comissão: apura-se a média percebida pelo empregado, dentro dos
12 (doze) meses que antecedem a data da concessão das férias.
5.9. – Adicionais / Cômputo
Devem integrar o salário para efeito de pagamento das férias. Se,
na época da concessão, o valor pago a título de adicional não for
o mesmo do período aquisitivo, ou se os pagamentos não tiverem
sido uniformes, deverá ser apurada a média duodecimal perce-
bida naquele período, após a atualização das importâncias
pagas, mediante incidência dos percentuais de reajustes salariais
supervenientes.
O pagamento das férias e do abono, se for o caso, deverá ser
feito até 2 (dois) dias antes de o empregado entrar em férias.
Quando o empregado faz horas extras, as mesmas também são
consideradas para os cáculos de férias, levando-se em
consideração a média duodecimal.
5.10. – Anotações na CTPS / Ficha - Livro de Registro
O empregado não poderá entrar em gozo de férias sem que
apresente ao empregador sua Carteira de Trabalho e Previdência
Social, para as anotações regulares, devendo referidas
anotações serem feitas na Ficha ou no Livro de Registro de
Empregados.
5.11. – Reclamação Trabalhista/Concessão
Nossa legislação permite ao empregado, quando não concedidas
as férias no período legal, pleitear na Justiça do Trabalho a
marcação de suas férias, oportunidade em que o Juiz
determinará através de sentença a época de gozo das mesmas.
O não cumprimento pela empresa implicará o pagamento ao
empregado de 5% do salário mínimo, por dia de atraso que
ultrapassar a data determinada pelo Juiz para o início das férias.
Cópia da decisão da Justiça do Trabalho será enviada ao
Ministério do Trabalho, para que a empresa seja autuada
administrativamente.
5.12. – Prestação de Serviços Durante as Férias
Empregado em gozo de férias não pode prestar serviços a outro
empregador, salvo se obrigado a fazê-lo em virtude de contrato
de trabalho regularmente mantido com aquele.
5.13. – Férias Coletivas
5.13.1. – Conceito
Podem ser concedidas a todos os empregados da empresa ou a
determinados estabelecimentos ou setores.
5.13.2. – Requisitos para Concessão
Podem ser em dois períodos, sendo que nenhum deles poderá
ser inferior a 10 dias. Para tanto a empresa deve:
 comunicar à DRT as datas de início e fim das férias com antecedência mínima
de 15 dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos atingidos;
 enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cópia da
comunicação feita à DRT no mesmo prazo;
 afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada.
5.13.3. – Empregados Contratados há Menos de 12 Meses
Esses empregados gozarão, na oportunidade, férias
proporcionais, iniciando-se novo período aquisitivo a partir do
primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as férias coletivas forem
superiores ao direito do empregado, a empresa deverá pagar-lhe
os dias excedentes como período de licença remunerada,
evitando, assim, o prejuízo salarial.
Exemplo:
 empregado admitido em 1º.06.99, férias coletivas de 20 dias a partir de
1º.12.99.
admissão início das férias
1º.06.89 1º. 12.89
06 meses início de novo período aquisitivo
Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do
empregado era de apenas 15 dias (30 dias:12 x 6 meses).
 Remuneração
15 dias - férias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide item 22.3.2)
05 dias - licença remunerada
20 dias - total de férias coletivas/licença remunerada
5.13.4. – Direito do Empregado Superior às Férias Coletivas
Se o empregado tiver adquirido direito superior ao número de
dias de férias coletivas, a empresa poderá optar por deixá-lo
gozar integralmente seu direito, retornando após os demais
empregados, ou determinar que o restante dos dias a que tem
direito seja gozado em outra oportunidade, dentro do período
concessivo, com exceção dos menores de 18 e maiores de
50  anos de idade.
5.13.5. – Abono de Férias Coletivas
O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o
sindicato da categoria profissional, independentemente de
requerimento individual.
5.13.6. – Anotações: Livro/Ficha CTPS
As férias coletivas deverão ser anotadas na CTPS dos
empregados e na ficha ou folha do livro “Registro de
Empregados”.
5.14. – Disposições Gerais sobre Férias
5.14.1. – Abono de Férias
O empregado tem direito a converter 1/3 de suas férias em abono
pecuniário. Assim, por exemplo, aquele que tiver direito a 30 dias
de férias poderá optar por descansar todo o período, ou apenas
durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias)
em pecúnia.
O abono deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até
15 dias antes do término do período aquisitivo. Após esse prazo,
a concessão do abono ficará a critério do empregador.
5.14.2. – 1/3 das Férias
A Constituição Federal, em vigor desde outubro de 1988,
determinou que as empresas estão obrigadas ao pagamento de
1/3 a mais que o salário normal quando do gozo das férias anuais
(inciso XVI art. 4)
5.14.3. – Penalidades
Os infratores aos dispositivos relativos a férias são punidos com
multa, por empregado em situação irregular.
Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos:
 reincidência;
 embaraço ou resistência à fiscalização;
 emprego de artifício ou simulação objetivando fraudar a lei.
5.15 – Exemplos de cáculos de Férias:
Data de Admissão : 12/09/1998
Sendo assim o período aquisitivo / concessivo é de 12/09/1998 a
11/09/1999
Imaginemos que o salário mensal seja de R$ 3.000,00, e que o
empregado descansará férias a partir de 13/09/1999, vejamos:
5.15.1. – Férias Normais – 30 dias
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
30 dias Férias 3.000,00

1/3 Constitucional 1.000,00

INSS 138,09

IRRF S/ Férias 702,02

Totais 4.000,00 840,11

TOTAL LÍQUIDO R$ 3.159,89


5.15.2. – Férias com Abono Pecuniário
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
20 dias Férias 2.000,00

10 dias Abono Pecuniário 1.000,00

1/3 Constitucional de Férias 666,66

1/3 Constitucional do Abono 333,33


Pecun.

INSS 138,09

IRRF S/ Férias 702,02

Totais 4.000,00 840,11

TOTAL LÍQUIDO R$ 3.159,89


5.15.3. – Férias com Abono Pecuniário e Adicional de Periculosidade
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
20 dias Férias 2.000,00

30% Adicional de Periculosidade s/ 600,00


Férias

10 dias Abono Pecuniário 1.000,00

30% Adicional de Periculosidade s/ 300,00


Ab. Pec.

1/3 Constitucional de Férias 866,66

1/3 Constitucional do Abono 433,33


Pecun.

INSS 138,09

IRRF S/ Férias 1.032,02

Totais 5.200,00 1.170,11

TOTAL LÍQUIDO R$ 4.029,88


5.15.4. – Férias Normais com Média de Horas Extras
Imaginemos que o empregado tenha feito no período aquisitivo
as seguintes horas extras:
Mês Hora Extra 50% Hora Extra 100%
Setembro/98 12,00 16,00

Outubro/98 06,70 15,00

Novembro/98 00,50 08,00

Dezembro/98 02,00 00,00

Janeiro/99 12,00 16,50

Fevereiro/99 10,00 06,00

Março/99 00,00 00,00

Abril/99 00,00 00,00

Maio/99 17,00 05,00

Junho/99 12,50 13,80

Julho/99 00,00 05,40

Agosto/99 08,90 06,30

Totais 81,60 92,00


De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em
horas normais, atribuindo-lhes os devidos percentuais:
81,60 horas X 1,50 ( 50 %) = 122,40
92,00 horas X 2,00 (100 %) = 184,00
Total 306,40
Média Duodecimal = 306,00 ¸ 12 = 25,50 horas
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
30 dias Férias 3.000,00

25,50 Média de Horas Extras 347,72


horas
1/3 Constitucional 1.115,90

INSS 138,09

IRRF S/ Férias 829,52

Totais 4.463,62 967,61

TOTAL LÍQUIDO R$ 3.496,00

Cálculo do 13° Salário


CÁLCULO DO 13º SALÁRIO
6.1. – Direito / Prazo
A Constituição Federal, Capítulo II - Dos Direitos Sociais, dispõe
em seu art. 7 inciso VIII, que os trabalhadores urbanos e rurais,
inclusive os domésticos, fazem jus ao “décimo terceiro salário
com base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria”.
A gratificação de Natal (13º salário), instituída pela Lei nº
4.090/62, é devida a todo empregado e aos trabalhadores
avulsos, independentemente da remuneração a que fizerem jus.
Esta gratificação corresponde a 1/12 da remuneração devida em
dezembro ao empregado, por mês de serviço, entendido como tal
a fração igual ou superior a 15 dias.
O 13º salário é pago em duas parcelas: a primeira entre os
meses de fevereiro e novembro e a segunda, até 20 de
dezembro.
6.1.1 – Pagamento por Ocasião das Férias
A primeira parcela poderá ser paga por ocasião das férias do
empregado, desde que tenha sido requerida ao empregador, por
escrito, no mês de janeiro do ano a que se referir a gratificação.
6.1.2. – Cálculo da 1ª Parcela do 13º Salário
A 1ª parcela do 13º salário equivale à metade do salário mensal
do mês anterior, para os empregados mensalistas, horistas (para
os quais se consideram 220 horas) e diaristas (30 dias).
Para os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros,
etc.), deve ser paga a metade da média mensal apurada até o
mês de outubro.
Se o salário do comissionista for misto (fixo + comissão), na 1ª
parcela também se computa a metade da parte fixa.
Nota : Nãohá incidência de encargos (INSS e IR) sobre a primeira
parcela do 13º, apenas o recolhimento do FGTS.
Exemplos:
a) mensalista que percebe o salário de R$ 600,00 : 2 = R$ 300,00
(1ª parcela)
b) horista com salário de R$ 3,00 por hora
R$ 3,00 X 220 horas = R$ 660,00 : 2 = R$ 330,00 (l ª parcela)
Nestes casos, o cálculo da 1ª parcela do 13º salário será feito na
forma do exemplo anterior, considerando-se, porém, 1/12 do
salário mensal por mês de serviço, a partir da admissão, até o
mês de outubro, sendo que as frações iguais ou superiores a 15
dias serão tidas como mês integral.
6.1.3 – Cálculo da 2ª Parcela do 13º Salário
A 2ª parcela do 13º salário corresponde a:
 um salário mensal, para os mensalistas, horistas e diaristas;
 média mensal dos valores recebidos no período de janeiro a novembro, para
os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros etc.);
 soma da parte fixa em vigor no mês de dezembro com a média da parte
variável no período de janeiro a novembro, para os que percebem, além da parte
variável, uma parte fixa.
Após a apuração do 13º salário integral, deduz-se o valor pago
por ocasião da 1ª parcela.
Exemplo:
Empregado que tem o salário mensal de R$ 1500,00 e recebeu a
primeira parcela do 13° no mês de novembro.
13° Salário 1.500,00
(-) INSS s/ 13° Salário 138,09
(-) IRRF s/ 13° Salário 69,28
(-) 1ª Parcela do 13º Salário 750,00
Total Líquido R$ 542,63
Nota: O recolhimento do FGTS deve ser feito com base no valor
º
do 13  total ( - ) o valor da primeira parcela, pois conforme ítem
7.1.2., o recolhimento da primeira parcela já deve ser
considerado.
6.2. – Salário Variável / Diferenças / Ajuste
No cálculo do 13º salário integral, são considerados, nos casos
de salário variável, para apuração da média salarial, os valores
recebidos até o mês de novembro. Isto se justifica, pois nessa
ocasião é impossível saber o valor devido a esse título
(comissão) no mês de dezembro.
Assim, até o 5º dia útil de janeiro do ano seguinte deve-se efetuar
o ajuste da diferença que eventualmente tenha ocorrido no
cálculo do 13º salário. Para tanto, a empresa recalculará a média
salarial desses empregados, computando-se, agora, o valor
percebido no mês de dezembro.
Se a diferença encontrada for favorável ao empregado, deverá
ser paga até aquela data. Caso contrário, o valor será
descontado.
O acerto até 5º dia útil decorre da Lei nº 7.855/89, muito embora
o regulamento do 13º salário mencione o 10º dia de janeiro do
ano seguinte.
6.3. – Empregados Admitidos no Curso do Ano
Para os empregados admitidos no curso do ano, adota-se
idêntico critério dos exemplos citados atribuindo-se, porém, 1/12
por mês de serviço ou fração igual ou superior a 15 dias dentro
do mês civil, a partir da admissão até 31.12. Nestes casos,
tratando-se de salário variável, a média será apurada no período
compreendido entre a admissão até o mês de novembro.
6.4. – Auxílio - Doença Acidentário
Tratando-se de acidente do trabalho, a empresa deverá pagar
13º salário integral, isto é, as ausências decorrentes de acidente
do trabalho não reduzem o cálculo do 13º salário. Contudo, se o
INSS pagou o abono anual, existe entendimento no sentido de
que caberá à empresa pagar tão-somente a diferença entre o
abono anual recebido e o 13º salário, evitando-se, assim, a
duplicidade de pagamento.
6.5. – Serviço Militar
No caso de convocação para prestação do serviço militar
obrigatório, o empregado não faz jus ao 13º salário
correspondente ao período de afastamento.
Nota: Quando do pagamento do 13º salário na rescisão do
contrato de trabalho, não haverá incidência do INSS sobre a
parcela calculada sobre o aviso prévio indenizado (Dec. N.º
612/92 - art. 37, § 9º)
 
Cálculo de Rescisão Contratual
CÁLCULO DE RESCISÃO CONTRATUAL
7.1. – Aviso Prévio
7.1.1. – Finalidade
A relação de emprego se estabelece, em regra mediante acordo
bilateral denominado contrato de trabalho. Contrato de trabalho é,
portanto, um acordo espontâneo firmado entre empregador e
empregado, em razão do qual este se obriga a prestar trabalho
em caráter permanente e habitual, mediante pagamento de
salário e subordinação hierárquica.
Ocorrendo rescisão de contrato de trabalho, por manifestação de
vontade de ambas as partes (bilateral), teremos configurado um
distrato. Se a rescisão ocorrer por iniciativa de uma das partes,
teremos:
 Despedimento (ou dispensa) - quando partir do empregador;
 Pedido de demissão - quando partir do empregado.
O aviso prévio é necessário nos contratos de trabalho firmados
por prazo indeterminado, inclusive os dos trabalhadores rurais. É
necessário tanto para o empregado demitido, que precisa
procurar outro emprego, como para o empregador, que precisa
de um substituto para o lugar do empregado demissionário.
7.1.2. – Prazo do Aviso Prévio
Não havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo,
quiser rescindir o contrato, deverá avisar a outra de sua intenção,
com antecedência mínima de 30 dias.
Nota: Havendo recusa do empregado em receber o aviso, a
empresa deve solicitar a duas pessoas que assinem como
testemunhas. Esse procedimento é legal e o prazo corre
normalmente. Pode-se também enviar o aviso prévio por
intermédio de telegrama com Aviso de Recebimento ou, ainda,
por carta com AR (Aviso de Recebimento).
7.1.3. – Redução da Jornada
Quando o aviso prévio for concedido pelo empregador, o
empregado terá a duração da jornada de trabalho reduzida, sem
prejuízo do salário integral, podendo optar por reduzir 2 horas
diariamente ou faltar ao serviço, durante 7 dias corridos. Não
ocorrerá redução de horário se o aviso for dado pelo empregado.
Empregado Rural
Durante o prazo do aviso, se a rescisão tiver sido promovida pelo
empregador rural, o empregado tem direito a 1 dia por semana,
sem prejuízo do salário integral, para procurar outro emprego.
7.1.4. – Descumprimento pelo Empregador
A não redução da jornada diária dá ao empregado direito de
pleitear o pagamento dessas horas com extras, ou considerar
sem efeito o aviso prévio, por contrariar o dispositivo legal, que
visa garantir ao empregado tempo para procurar novo emprego.
7.1.5. – Integração no Tempo de Serviço
O prazo do aviso prévio integra o tempo de serviço do
empregado, ainda que indenizado, para todos os efeitos legais:
 empregado com menos de um ano de serviço: média dos meses trabalhados;
 aviso prévio indenizado do empregado que percebe salário fixo + comissões
será o fixo da época da concessão, acrescido da média das comissões;
 Quando o salário for pago na base de tarefa, apurar-se-a a média mensal do
número de tarefas feitas durante os últimos 12 meses do período de trabalho,
aplicando-se ao resultado obtido o valor da tarefa vigente à época da rescisão.
7.1.6. – Reconsideração
É facultado à parte notificada aceitar ou não a reconsideração.
Em caso afirmativo ou continuando a prestação de serviço após o
término do prazo de aviso prévio, o contrato continuará a vigorar,
como se o aviso prévio não tivesse sido dado. Posteriormente,
mediante novo aviso o contrato será rompido.
7.1.7. – Aumentos Salariais no Curso do Aviso Prévio
A rescisão contratual só se efetiva com o término do prazo do
aviso prévio, mesmo quando pago em dinheiro. Integrando esse
período o tempo de serviço do empregado, este fará jus aos
reajustes salariais concedidos à sua categoria.
7.1.8. – Modelo – Demissão sem Justa Causa
São Paulo, «DATA_DEMISSÃO»
Ilmo ( a ). Sr. ( a ).
«NOME»
Ref.: AVISO PRÉVIO
Prezado ( a ) Senhor ( a ).
Vimos pela presente comunicar-lhe que, não sendo mais
necessários os seus serviços à nossa Empresa, ficam os
mesmos dispensados a partir desta data.
V. Sa. deverá comparecer no
dia «DATA_HOMOL» às «HORA_HOMOL» horas, no Sindicato dos
Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a Rua
Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP, para receber suas verbas
rescisórias.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia
anexa.
Atenciosamente,
Cia. Paulista de Papel S/A
Ciente:
«NOME»

7.1.9. – Modelo – Pedido de Demissão


São Paulo, «DATA_PEDIDO_DEMISSÃO»
À
Cia. Paulista de Papel S/A
Através desta venho solicitar meu pedido de demissão a esta
conceituada empresa, a qual faço parte do quadro de
funcionários desde 06 de fevereiro de 1995.
O motivo que me leva a tal decisão é de ordem particular, pelos
quais peço também a V. Sa. o obséquio de dispensarem-me do
cumprimento do período de 30 ( trinta ) dias de Aviso Prévio
previsto em lei, dando-me assim saída a partir de hoje.
Sendo só para o momento, desde já agradeço.
Atenciosamente,
«NOME»

7.1.10. – Modelo – Demissão por Justa Causa


São Paulo, «DATA_DA_DEMISSÃO»
À
«NOME»
Setor: «LOCAL DE TRABALHO»
ASSUNTO : DESLIGAMENTO POR JUSTA CAUSA

Cia. Paulista de Papel S/A,


vem pela presente informá-la que seu
contrato de trabalho fica rescindido a partir desta data;
Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente
medida, em relação a V. Sa., se enquadram nos exatos termos
do Art. 482 , alínea “a ” ( improbidade ) da Consolidação das Leis do
Trabalho;
Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, às XX:00 horas, a
fim de receber seus haveres rescisórios, no Sindicato dos
Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a Rua
Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia
anexa.
Atenciosamente.
Cia. Paulista de Papel S/A
Ciente e de acordo:
«NOME»
TESTEMUNHAS:
1) _______________________
2) _______________________
7.2. – Tabela de Verbas Rescisórias
(*) Quando houver cláusula assecuratória do direito recíproco de rescisão, na
sua utilização, aplicar os princípios da rescisão dos contratos a prazo
indeterminado, inclusive com direito ao aviso prévio.

(**) No pedido de demissão é devido o aviso prévio pelo empregado sob pena de
desconto do valor correspondente, pelo empregador, das verbas rescisórias.
7.3. – Homologação
Operada a rescisão do contrato de trabalho do empregado,
devem ser obedecidas pela empresa as formalidades legais no
que tange ao documento que representa o acerto final e definitivo
de contas com o empregado.
No caso de contar o empregado menos de ano de serviço, o
acerto final de contas não depende de homologação, podendo
ser feito no próprio local de trabalho, contudo, contando o
empregado mais de ano de serviço, o pedido de demissão ou
recibo de quitação de rescisão de contrato de trabalho, por ele
firmado, só será válido quando feito a homologação junto aos
órgãos competentes.
Transcrevemos a seguir, o art. 477 da CLT, que disciplina as
formalidades a serem observadas quando do acerto final de
contas decorrente da rescisão do contrato de trabalho.
“É assegurado a todo o empregado, não existindo prazo
estipulado para a terminação do respectivo contrato, e quando
não haja ele dado motivo para cessação das relações de
trabalho, o direito de haver do empregador uma indenização,
paga na base da maior remuneração que tenha percebido na
mesma empresa.”
7.3.1. – Órgãos Competentes
São competentes para assistir ao empregado na rescisão do
contrato de trabalho, cuja vigência tenha ultrapassado o período
de 1 ano, o Sindicato da respectiva categoria profissional, a
autoridade do Ministério do Trabalho, ou, na falta destes, o
representante do Ministério Público ou defensor, onde houver, e o
Juiz de Paz, na falta ou impedimento das autoridades
anteriormente descritas.
Das Partes
No ato de homologação, as partes deverão estar presentes na
figura do empregador e do empregado.
Todavia, o empregador, não podendo comparecer, poderá ser
representado por um preposto credenciado, e o empregado,
excepcionalmente, poderá ser representado por um procurador
com poderes especiais (procuração pública).
Na hipótese de o empregado ser menor de idade, será obrigatória
a presença e assinatura do pai ou da mãe ou, ainda, do
responsável legal, que deverá comprovar essa qualidade.
7.3.2. – Documentos Necessários
O empregador deverá levar ao agente homologador os seguintes
documentos:
 Carta de Preposição do representante da empresa ;

 Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT), em 4


(quatro) vias;
 CTPS e a Ficha/Livro de Registro com todas as anotações
devidamente atualizadas;
 Carta de aviso-prévio ou pedido de demissão;
 Convenção Coletiva da categoria, observando o ano base;
 Extrato atualizado do FGTS, bem como comprovante dos últimos
06 (seis) depósitos;
 GRR – Guia de Recolhimento Rescisório, devidamente autenticada
pela CEF;
 Formulário do Seguro-Desemprego, em caso de direito do
demitido;
 Cheque administrativo, comprovante de depósito, ou o pagamento
em espécie, se for o caso.

Caso se trate de empregado menor ou analfabeto,


obrigatoriamente, o pagamento deverá ser feito em moeda
corrente.
7.3.3. – Prazo para Pagamento
A empresa deverá efetuar o pagamento das parcelas que
constam do instrumento de rescisão ou recibo de quitação nos
seguintes prazos:
 até o lº dia útil imediato ao término do contrato;
 até o 10º dia contado da notificação da demissão, quando da ausência de
aviso prévio ou indenização do mesmo.
Observação:
Regra geral, na rescisão antecipada do contrato de trabalho por
prazo determinado o empregador tem 10 (dez) dias para efetuar
o pagamento das verbas rescisórias. Todavia, se faltarem menos
de 10 (dez) dias para o término do contrato, o pagamento deverá
ser efetuado no 1º dia útil após o término do referido contrato.
7.3.4. – Informações Adicionais
Na hipótese de a rescisão contratual ocorrer por justa causa, a
homologação só será efetivada quando o empregado
expressamente reconhecer, perante o agente homologador, a
falta praticada.
Os órgãos competentes não procederão à homologação se a
dispensa de empregados ocorrer nos seguintes casos:
 da empregada gestante, desde a confirmação da gravidez até o quinto mês
após o parto;
 do empregado eleito para cargo de direção da CIPA, desde o registro de sua
candidatura até um ano após o final do mandato;
 do empregado sindicalizado, a partir do registro da candidatura a cargo de
direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o
final do mandato;
 dos demais empregados com garantia de emprego por força de acordo,
convenção coletiva, sentença coletiva, sentença normativa ou lei;
 durante o período de interrupção ou suspensão do contrato de trabalho.
A proibição acima não se aplica aos casos de pedido de
demissão.
No caso de falecimento do trabalhador, a homologação só será
efetuada caso haja interesse das partes (empresa, dependentes
ou herdeiros).
Esclarecemos, ainda, que qualquer compensação no pagamento
do empregado não poderá exceder ao equivalente a um mês de
sua remuneração.
É vedada a cobrança de qualquer taxa ou encargo pela prestação
ou assistência na rescisão contratual, tanto do trabalhador quanto
do empregador.
Nota: Vide
íntegra das Instruções Normativas nº 2/92 e 2/94 ,  do
Enunciado TST nº 330, da Portaria nº 3.821/90, e da Circular nº
5/90.
7.4. . – Seguro-Desemprego
7.4.1. – Finalidade
O programa do seguro-desemprego tem por objetivo promover
assistência financeira temporária ao trabalhador desempregado
em virtude de despedida sem justa causa e, ainda, auxiliar o
mesmo na busca de novo emprego, podendo, a esse efeito,
promover a sua reciclagem profissional.
7.4.1.1. – Habilitação
Somente fará jus ao seguro-desemprego o trabalhador despedido
sem justa causa que comprovar:
 ter recebido salários consecutivos, no período de 6 meses imediatamente
anteriores à data da dispensa, de uma ou mais pessoas jurídicas ou pessoas físicas a
elas equiparadas;
 ter sido empregado de pessoa jurídica ou física a ela equiparada ou, ainda, ter
exercido atividade legalmente reconhecida como autônoma durante pelo menos 15
meses nos últimos dois anos;
Nota: A Lei nº 8.669, de 30.06.93, dispensou até 31.12.93 a
exigência do requisito acima.
 não estar em gozo de qualquer benefício previdenciário de prestação
continuada, previsto no RBPS (Regulamento de Benefícios da Previdência Social),
excetuados o auxílio-acidente e o abono de permanência em serviço;
 não estar em gozo de auxílio-desemprego;
 não possuir renda própria de qualquer natureza suficiente à sua manutenção e
de sua família.
7.4.2. – Concessão 1º Período
O seguro-desemprego será concedido ao trabalhador
desempregado, por um período máximo de 4 meses,
7.4.3. – Pagamento
O benefício será recebido pessoalmente pelo segurado, no
domicílio bancário por ele indicado, mediante a apresentação dos
seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de
Rescisão do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento
do FGTS.
Cabe ao agente pagador conferir os critérios de habilitação e
registrar o pagamento da parcela na CTPS.
7.4.3. – Suspensão
O pagamento do benefício será suspenso nas seguintes
situações:
 admissão do trabalhador em novo emprego;
 início de percepção de benefício de prestação continuada da Previdência
Social, exceto o auxílio acidente e o abono de permanência em serviço;
 início de percepção de auxílio-desemprego.
7.4.4. – Cancelamento
O benefício será cancelado por dois anos, dobrando-se na
reincidência, caso haja a recusa por parte do trabalhador
desempregado em aceitar outro emprego condizente com a sua
qualificação e remuneração anterior, bem como se comprovada a
fraude visando a percepção indevida do benefício e por morte do
segurado.
7.5. – Exemplo de Rescisão Contratual:
Empregado : João José da Silva
Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF: 00
Salário Mensal : R$1930,00
Data de Admissão: 10 / 05 /1998
Data de Demissão: 01/ 07 / 1999 (não gozou férias)
Motivo da Demissão : Sem Justa Causa – Iniciativa do Empregador
(Aviso Prévio Indenizado).
Saldo do FGTS : R$ 2.085,30
Cálculo (rascunho, depois copiar informações no TRCT)
Nome : João José da Silva Data de Data de Demissão:
Admissão : 10/05/1999 01/07/1999
Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00
Motivo da Saída : Demissão sem Justa Causa
Ref. Descrição Proventos Descontos
01 dia Saldo de Salários 64,33
30 dias Aviso prévio Indenizado 1.930,00

12/12 Férias Vencidas – Indenizadas 1.930,00

1/3 de Férias Vencidas – 643,33


Indenizadas

2/12 Férias Proporcionais 321,66

1/3 de Férias Proporcionais 107,22

1/12 13º Salário Indenizado 160,83

6/12 13º Salário Proporcional 964,99

INSS s/ Saldo de Salário

INSS s/ 13º Salário Indenizado 106,14

IRRF s/ 13º Salário 4,52

IRRF s/ Férias Indenizadas 440,85

4,92

Totais 6.122,36 556,43

Total Líquido 5.565,93


Base INSS s/ Saldo de Salários (Empregado) 64,33

Base INSS s/ Saldo de Salários (Empresa) 64,33

Base IRRF s/ Saldo de Salário 59,81

Base INSS s/ 13º Salário Indenizado (Empregado) 964,99

Base INSS s/ 13º Salário Indenizado (Empresa) 964,99

Base IRRF s/ 13º Salário Indenizado 929,69

Base IRRF s/ Férias Indenizadas 2.912,21

Base FGTS s/ Saldo de Salários 64,33

Base FGTS s/ 13º Salário (Indenizado + 1.125,82


Proporcional)

Base FGTS s/ Aviso Prévio 1.930,00

Fundo de Garantia por Tempo de Serviço


Depósito mês da Rescisão – Art. 9º

S/ Saldo de Salários 5,14

S/ 13º Salário (Proporcional + Indenizado) 90,06

S/ Aviso Prévio 154,40

Total 249,60
Multa de 40% - Art. 22º

Saldo do FGTS junto a CEF 2.085,30

Total de Depósitos mês da Rescisão 249,60

Total 2.334,90

Multa = (2.334,90 x 0,40) = 933,96


Total de Depósitos FGTS
Depósito mês da Rescisão 249,60

Multa de 40% sobre o Saldo do FGTS 933,96

Total 1.183,56
A Rescisão Contratual será confeccionada no Termo de Rescisão
de Contrato de Trabalho (TRCT), em 04 vias.
O FGTS será recolhido junto a Caixa Econômica Federal na Guia
de Recolhimento Rescisório do FGTS e Informações à
Previdência Social – GRFP, ou Guia de Recolhimento Rescisório
– GRR (caso a empresa tenha o Sistema Informatizado fornecido
pela CEF). O demitido fará o saque do valor depositado
juntamente com o saldo do FGTS, apresentando para tal as guias
acima citadas, a CTPS e o TRCT devidamente autenticado pelo
órgão homologador.
Folha de Pagamento
FOLHA DE PAGAMENTO
8.1. – Obrigatoriedade
A confecção da folha de pagamento, além de um procedimento
de caráter trabalhista, decorre de obrigatoriedade prevista no art.
47 do ROCSS - Regulamento da Organização e Custeio da
Seguridade Social, que determina:
“A empresa é obrigada a:
I. preparar folha de pagamento da remuneração paga ou
creditada a todos os segurados a seu serviço;
II. lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade,
de forma discriminada, os fatos geradores de todas as
contribuições, o montante das quantias descontadas, as
contribuições da empresa e os totais recolhidos.”
Desta forma, serão lançados mensalmente na folha de
pagamento todos os créditos a que o empregado faz jus, em
razão da prestação de serviços.
8.2. – Discriminação das Verbas
A remuneração paga ao empregado deverá discriminar todas as
verbas que a compõem, ou seja, salário, horas extras, adicional
noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, considerando
que a legislação trabalhista proíbe o chamado salário
complessivo, isto é, aquele que engloba vários direitos legais ou
contratuais do empregado. Nesse sentido, manifestou-se o
Tribunal Superior do Trabalho, por meio do Enunciado nº 91:
“Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou
percentagem para atender englobadamente vários direitos legais
ou contratuais do trabalhador.”
Assim, ao elaborar a folha de pagamento, devem-se destacar as
verbas pagas, discriminando-as uma a uma, conforme exemplo
adiante.
Competência : Setembro/1999
Empregado : João José da Silva
Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF: 00
Salário Mensal : R$ 1930,00
Horas extras 50% 15,00
Horas extras 100% 8,00
Faltas / Atrasos 8,80
Folha de Pagamento
Nome : João José da Silva Competência : Setembro / 1999
Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrição Proventos Descontos
30 dias Salário 1.930,00
15,00 Hora Extra 50% 197,38

8.00 Hora Extra 100% 140,36

7,70 Adicional DRS s/ Horas Extras 67,54

INSS s/ Salário 138,09

IRRF s/ Salário 198,25

8,80 Faltas / Atrasos 77,19

Totais 2.335,28 413,53

Total Líquido 1.921,75


Base INSS s/ Salário (Empregado) 1.255,32

Base INSS s/ Salário (Empresa) 2.258,09

Base IRRF s/ Salário 2.030,00

Base FGTS s/ Salário 2.258,09

Depósito do FGTS 180,64

8.3. – Contribuição à Previdência Social


A empresa deverá descontar de seus empregados a contribuição
previdenciária que incidirá sobre a remuneração efetivamente
paga ou creditada no mês, recolhendo o produto no dia 02 do
mês seguinte ao da competência, prorrogado o prazo para o
primeiro dia útil subseqüente se o vencimento cair em dia em que
não haja expediente bancário.
O desconto será efetuado mediante a aplicação das alíquotas
apontadas pela Previdência Social, de forma não cumulativa,
sobre o salário-de-contribuição, de acordo com tabela divulgada
pela Previdência Social, PG XXXX.
8.4. – Imposto de Renda na Fonte
Apura-se o rendimento liquido do empregado aplicando-se a
tabela progressiva do imposto de renda.
Para apuração da renda líquida, toma-se o valor bruto creditado
no mês ao empregado, deduzindo-se os dependentes, a
contribuição previdenciária e a pensão alimentícia.
8.5. – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED)
Com a finalidade de propiciar ao Governo elementos para a
apuração do fluxo do movimento de mão-de-obra do País, institui-
se, em caráter permanente, no Ministério do Trabalho, o registro
das admissões, dispensas e transferências de empregados nas
empresas abrangidas pelo sistema da Consolidação das Leis do
Trabalho.
A  fim de possibilitar tal registro, estabeleceu-se, para estas
empresas, a obrigatoriedade de comunicar, mensalmente, a este
Ministério, todas as admissões, dispensas e transferências
ocorridas, através do formulário “Cadastro Geral de Empregados
e Desempregados”.
8.5.1. – Empresas Obrigadas
Todas as empresas abrangidas pelo sistema da CLT, inclusive os
órgãos da Administração Pública Direta, Autarquias e Fundações
Públicas, que admitirem, desligarem ou transferirem empregados
durante o mês, obrigam-se a comunicar o fato ao Ministério do
Trabalho, utilizando-se do formulário “Cadastro Geral de Empre-
gados e Desempregados”.
8.5.2. – Empresa com Vários Estabelecimentos
Se a empresa possuir mais de um estabelecimento, ainda que
em diferentes Unidades da Federação, deverá preencher o
formulário referente a cada um, separadamente, com os dados
suficientes à identificação e localização do estabelecimento que
teve movimentação de empregados.
8.5.3. – Entrega / Prazo / Local
O formulário/disquete deve ser encaminhado ao Ministério do
Trabalho até o dia 15 do mês subseqüente ao da movimentação
(admissões, demissões e/ou transferências de empregados).
8.5.4. – Preenchimento
O formulário deverá ser preenchido conforme as instruções
impressas no anverso da sua 2ª via, sendo que para o
preenchimento das informações inerentes aos “códigos e títulos
ocupacionais” e “códigos e títulos de atividades econômicas”
deverão ser utilizadas as informações constantes da Estrutura
Agregada da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) –
VIDE TABELAS – PG xxxx e da Classificação de Atividades
Econômicas - IBGE, VIDE TABELAS – PG xxxx divulgadas,
respectivamente, conforme Portaria nº 03, de 23.01.92, do
Secretário Nacional do Trabalho, e Resolução nº 54, de 19.12.94,
do IBGE.
O CAGED também poderá ser entregue em disquete, onde a
exatidão das informações serão checadas por um validador.
Sugestão: Aoterminar o cálculo da Folha de Pagamento, elabore
um check-list para conferir o referido cálculo e ratificá-lo.
 

Tabelas
TABELAS
9.1. – Tabela do Imposto de Renda - IR
Validade Base de Cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a Deduzir do IR (R$)
VIGÊNCIA Até 1.903,98 - -
A PARTIR DE
De 1.903,99 até 2.826,65 7,5 142,80
01.04.2015
De 2.826,66 até 3.751,05 15 354,80
De 3.751,06 até 4.664,68 22,5 636,13
Acima de 4.664,68 27,5 869,36
Dedução por dependente:R$ 189,59 (cento e oitenta e nove reais e cinquenta e nove
centavos).
Medida Provisória 528/2011convertida naLei 12.469/2011
Validade Base de Cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a Deduzir do IR (R$)
VIGÊNCIA DE Até 1.787,77 - -
01.01.2015 A
De 1.787,78 até 2.679,29 7,5 134,08
31.03.2015
De 2.679,30 até 3.572,43 15 335,03
De 3.572,44 até 4.463,81 22,5 602,96
Acima de 4.463,81 27,5 826,15
Dedução por dependente:R$ 179,71 (cento e setenta e nove reais e setenta e um
centavos).
OBSERVAÇÕES:
 IRRF será recolhido à Receita Federal através do DARF – Documento de
Arrecadação das Receitas Federais.
 A data do recolhimento é no terceiro dia útil da semana subsequente ao fato
gerador, ou seja no terceiro dia da semana seguinte à operação.
9.2. – Tabela da Previdência Social - INSS 2016
Tabela INSS para empregado doméstico e trabalhador avulso:
 R$ 1.399,12 possui a alíquota de 8%;
 R$ 1.399,13 até 2.331,88 possui a alíquota de 9%;
 R$ 2.331,89 até 4.663,75 possui a alíquota de 11%.
Tabela do INSS 2016 para contribuinte individual e facultativo:
 R$ 788,00 possui a alíquota de 5%;
 R$ 788,00 possui a alíquota de 11%;
 R$ 788,00 até 4.633,75 20 possui a alíquota de 20%.
OBSERVAÇÕES:
 O Teto Previdenciário é considerado apenas para a contribuição do
empregado, devendo o empregador contribuir à Previdência com base no valor total
da remuneração.
 O recolhimento à Previdência será feito na GPS – Guia da Previdência
Social, clique aqui para ver os prazos.
9.3. – Tabela do FGTS – Fundo de garantia por Tempo de Serviço

O FGTS tem apenas um percentual de contribuição, que é de


8,00%, incidente sobre a remuneração (vide tabela abaixo). Seu
recolhimento dar-se-á em todo dia 7 de cada mês, sendo
antecipado caso o citado dia seja sábado, domingo ou feriado.
9.4. – Tabela de Incidência de Encargos
Glossário
GLOSSÁRIO
ADCT ATO DAS DISPOSIÇÕES CONSTITUCIONAIS
TRANSITÓRIAS
Art. ARTIGO
ASO ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
CAGED CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E
DESEMPREGADOS
CBO CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES
CEF CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
CF CONSTITUIÇÃO FEDERAL
CGC CADASTRO GERAL DO CONTRIBUINTE
CIPA COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
CLT CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO
CODEFAT CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE
AMPARO AO TRABALHADOR
CTPS CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL
DARF DOCUMENTO DE ARRECADAÇÃO DE RECEITAS
FEDERAIS
DCT DOCUMENTO DE CADASTRAMENTO DO
TRABALHADOR
DIRF DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA NA FONTE
DOU DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO
DP DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DRT DELEGACIA REGIONAL DO TRABALHO
DSR DESCANÇO SEMANAL REMUNERADO
FAT FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR
FGTS FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIÇO
GPS GUIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
GRPS GUIA DE RECOLHIMENTO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
ESTATÍSTICA
INSS INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL
IRF IMPOSTO DE RENDA NA FONTE
IRRF IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE
JCJ JUNTA DE CONCILIAÇÃO E JULGAMENTO
LDB LEI DAS DIRETRIZES E BASES DA EDUCAÇÃO
MF MINISTÉRIO DA FAZENDA
MP MEDIDA PROVISÓRIA
MPAS MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA
SOCIAL
MTb MINISTÉRIO DO TRABALHO
MTPS MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL
PASEP PROGRAMA DE FORMAÇÀO DO PATRIMÔNIO DO
SERVIDOR PÚBLICO
PIS PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL
RAIS RELAÇÃO ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS
RBPS REGULAMENTO DOS BENEFÍCIOS DA PREVIDÊNCIA
SOCIAL
RH RECURSOS HUMANOS
SEBRAE SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
SENAC SEVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
SENAI SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM
INDUSTRIAL
SESC SERVIÇO SOCIAL DO COMÉRCIO
SESI SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA
SRF SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL
SSMT SECRETARIA DE SEGURANÇA E MEDICINA DO
TRABALHO
SUS SERVIÇO ÚNICO DE SAÚDE
TRCT TÊRMO DE RESCISÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL
TRT TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO
TST TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO
UF UNIDADE DA FEDERAÇÃO
§ PARÁGRAFO

Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos


A QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUÇÃO

Com o objetivo de se destacar no mercado, através do aperfeiçoamento de sua


estrutura e de seus recursos, e uma cultura de trabalho mais efetiva e eficiente, as
organizações tem recorrido à orientação da Qualidade Total como uma estratégia de
desenvolvimento na busca da melhoria contínua do processo, resultando em
satisfação do cliente.

A garantia da qualidade de um produto ou serviço diz respeito, em primeiro lugar, à


conscientização de toda a empresa voltada a melhor atender este cliente. A Qualidade
Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos organiza os papéis dos empregados
de acordo com as novas funções de ARH tradicional.

Forças que reformam o ambiente de Recursos Humanos


A necessidade de enfocar Qualidade Total no gerenciamento dos Recursos Humanos
está indicada conforme as seguintes tendências.

- Competição internacional
É possível olhar todos os negócios como tendo três recursos principais: Capital,
Recursos Naturais e Recursos Humanos. Devido às semelhanças entre as tecnologias
básicas aplicadas, forçou-se o desenvolvimento de vantagens internacionais
competitivas, principalmente pelo cultivo de Recursos Humanos, por ser o único capaz
de gerar sinergia.

- Busca pela satisfação do cliente


Surge a necessidade de compreender e antecipar as expectativas dos clientes através
de entrevistas e pesquisas, o que leva a melhoria de processos e desta forma
melhores resultados. Foram feitas distinções entre cliente e consumidores, e
observado que ambos requerem inovações contínuas para assegurar sua satisfação.

- Desenvolvimento da criatividade dos funcionários


Outra vantagem competitiva é uma cultura organizacional que favoreça a criatividade
de todos os funcionários. Os funcionários competentes são recursos que se tornam
mais valiosos com o passar do tempo. A Qualidade Total em Recursos Humanos
estabelece um equilíbrio entre empregador e empregado, um compromisso de ambas
as partes a serviço da Organização.

- Diversidade da mão de obra


Esta é uma tendência que está criando expectativas sobre a cultura de trabalho do
futuro. A mão de obra esta se diversificando: está envelhecendo, mais mulheres estão
entrando no mercado de trabalho, o perfil educacional do trabalhador está mudando.
Isto conduz a expectativas que os gerentes de RH tradicional não encontraram
previamente, inclusive a possibilidade de esta diversidade ser vista como uma
vantagem estratégica, pois cria necessidades como: inclusões rápidas no mercado de
trabalho, flexibilização do horário de trabalho, desenvolvimento pessoal e profissional
contínuo.

A mão de obra variável não trouxe só necessidades psicológicas, houve uma agitação
de diretrizes e Legislação para moldar padrões para administração desta mão de obra.
Os profissionais de RH devem estar preparados para tais mudanças.

- A revolução de tecnologia de informação


A revolução de tecnologia de informação tem impacto em muitos níveis para os
profissionais de RH: Primeiro, intensifica a necessidade de desenvolver habilidades de
computação para funcionários de base. Segundo, a distribuição da técnica e da
habilidade de fabricação por meio de cadeia de computadores cria uma redistribuição
de poder. Terceiro, troca de informação tanto internamente (entre os funcionários)
quanto externamente (com fornecedores e clientes) podem redefinir as relações
empresariais, do ordenar de produtos e serviços às influências em desempenho e
satisfação.

- Os líderes de RH estão sendo desafiados a se tornar colaboradores


estratégicos efetivos na criação de culturas de trabalho
Dentro da profissão de RH houve um movimento crescente de distanciamento do
papel de apoio pessoal e de aproximação do papel de colaborador estratégico. Os
profissionais de RH estão sendo encorajados a fortalecer o encadeamento entre
estratégias empresariais e práticas de RH como planejamento, assessoramento,
avaliação, treinamento e desenvolvimento.

A abertura dos mercados e a globalização da economia, aliadas aos movimentos de


defesa do consumidor e à disponibilidade de informações acabaram com a
tranqüilidade de muitas empresas que tinham o privilégio dos monopólios e reservas
de mercados. Essa conjuntura criou o desafio da competitividade para muitos
dirigentes de organizações e os obrigou a focalizar o planejamento estratégico em
duas prioridades: satisfação do cliente e aumento da produtividade.

Foi assim que muitas empresas redescobriram os dois pilares do sistema Toyota de
produção: aumentar a qualidade do produto ou serviço e eliminar os desperdícios do
sistema produtivo. A eficácia do sistema Toyota de produção, porém, está ligada a um
modelo participativo, que depende de envolvimento e comprometimento de todos os
funcionários, não de obediência e controle.

Produção Convencional
Just-in-case: abundância de recursos para enfrentar eventualidades, falta de
planejamento e desorganização.
Controle estatístico da qualidade por meio de inspeção, para apanhar produtos
defeituosos.

Poder e informação são privilégios da administração e dos especialistas; estrutura


gerencial e técnica de grande porte, para cuidar de todas as especialidades e tomar
todas as decisões.

Os cargos operacionais são estruturados de modo minimalista, seguindo da divisão


mecanicista do trabalho.

Administração distante dos grupos de trabalho operacional.

Produção Enxuta
Just in time: recursos dimensionais em função de necessidades e disponíveis no
momento exato.
Qualidade embutida na produção através do autocontrole; detecção e correção de
defeitos no próprio processo produtivo.

Poder e informação estão bem distribuídos em toda a estrutura, através


do empowerment e da ampliação das responsabilidades e qualificações dos grupos de
trabalho. As decisões que afetam o grupo são tomadas pelo próprio grupo.
As tarefas continuam estruturadas de maneira bem definida, mas os integrantes dos
grupos de trabalho não estão limitados a uma única e exclusiva ocupação.

Cúpula próxima da base.

Reflexos sobre os hábitos dos clientes


A qualidade depende não do tamanho ou da eficiência do sistema de controle, nem da
autoridade dos chefes. A qualidade depende das qualificações e da motivação das
pessoas que fabricam os produtos e prestam os serviços.

Já que o sistema tradicional apenas revela a não qualidade, o certo é reduzir ao


mínimo os controles, até mesmo eliminá-los em alguns casos, e transferir o máximo de
responsabilidade e poder de decisão para as pessoas que se encontram na base da
organização - fabricando peças, montando produtos, atendendo clientes. Assim como
o cliente é posto no centro do processo de criação de produtos e serviços, os
operadores são postos no centro do processo produtivo.

Em termos práticos, isso significa:

 Organizar os grupos de trabalho de maneira tal que eles façam seu próprio
gerenciamento e controle.
 Colocar o cliente em contato direto com o grupo de trabalho. Se o cliente está
insatisfeito com o serviço, ele deve conversar com a pessoa que o executa e não com
o chefe dela.
 Promover uma mudança de atitudes, para que os operadores se conscientizem
da importância de fazer certo da primeira vez e evitar o desperdício dos erros e do
retrabalho.
 Dar ao operador o treinamento, as condições materiais e o poder de decisão
para atender o cliente.
O conceito de empowerment
É a forma de manter todos os funcionários compromissados com a missão e o negócio
da empresa. Eles se sentem responsáveis não somente em realizar suas tarefas, mas
também em fazer toda a organização operar melhor, resolvendo problemas e ate se
antecipando a eles, planejam e implementam ações. Os trabalhos são produzidos em
grupo para melhorar o desempenho continuamente, atingindo sempre maiores níveis
de produtividade, agilidade e resposta. As organizações devem estar estruturadas de
tal forma que as pessoas se sintam capazes de atingir os resultados que pretendem e
tem o reconhecimento por fazerem o que é necessário ser feito, e não somente pelo
que lhes é solicitado. O ambiente de trabalho com empowerment estabelece uma nova
relação entre funcionários, seus superiores e a organização. É uma relação de
parceria, que exige algumas condições:

 Expansão do conteúdo de trabalho


 Aumento de conhecimento e tarefas que caracterizam a função
 Criatividade e inovação
 Maior controle sobre as decisões que afetem o desempenho da função
 Complemento da tarefa total e não somente de uma parte da tarefa
 Satisfação do cliente
 Orientação ao mercado
Empowerment trata-se do processo de obter poder através da transmissão de poder
para um maior numero de pessoas na organização, permitindo iniciativa para realizar
suas atividades.

Um administrador maximiza o seu próprio poder e oportunidades de sucesso quando


dá as pessoas que trabalham com ele, condições de alcançar um sentido de poder e
sucesso.

A possibilidade de introduzir os princípios da Qualidade Total na organização depende


também das características do ambiente de trabalho e do estágio da cultura
organizacional em termos éticos. Conforme o estagio onde se encontra a empresa, é
muito difíceis a introdução e continuidade desse processo de envolvimento da
organização na Qualidade Total, pois esta cultura organizacional vai condicionar o
comportamento dos Recursos Humanos existentes. Portanto, convém avaliar qual é o
estágio da ética organizacional na instituição em que trabalha e na unidade de
trabalho. Há um modelo que apresenta os estágios da cultura ética organizacional e os
ambientes de trabalho que ela mantém, que seve para caracterizar a organização
avaliar em qual estágio se encontra.

Ambiente de Trabalho Estágios da Cultura ética Organizacional


Casa da Manipulação Estágio um: Social Darwinismo
O uso da força e aceito como normal
Estágio dois: Maquiavelismo
O sucesso no atingimento das metas justifica
quaisquer meios utilizados para alcança-los,
incluindo a desonestidade.
Casa da Submissão Estágio três: Conformidade Popular
Pressão para aderir às normas populares que
ditam o que é certo e o que é errado
Estágio quatro: Lealdade á autoridade
O certo e o errado são ditados por aqueles que
detêm o poder hierárquico legal.
Casa da Qualidade Total Estágio cinco: Participação Democrática
Participação igualitária nas tomadas de
decisões e respeito à vontade da maioria
Estagio seis: Integridade de Princípios
Justiça, utilidade, cuidado, dignidade,
liberdade, serviço e princípios que guiam no
sentido de valorizar e servir como base para a
criação de múltiplas e sólidas relações.
Acrescenta-se o caráter organizacional
sustentado nestas relações, o que cria uma
atmosfera de verdade e confiança.
A CASA DA QUALIDADE TOTAL
A Casa da qualidade total consiste em seis componentes:

 O teto ou superestrutura dos quatro subsistemas organizacionais onde giram


todas as atividades da organização: o administrativo, o social, o técnico e o
educacional.
 Os quatro pilares da Qualidade: satisfação do cliente, melhoramento contínuo,
falar com fatos e o respeito pelas pessoas.
 As quatro bases: administração estratégica, administração do processo,
administração do projeto, administração do desempenho.
 Os quatro alicerces: planejamento estratégico, planejamento do processo,
planejamento do processo, planejamento do projeto e planejamento do desempenho.
 A argamassa “deployment” que liga o teto, os pilares, as bases e os alicerces.
 A ética no trabalho
O sistema social inclui fatores associados com características formais e informais da
personalidade da organização: normas, papéis e responsabilidades, relações sócio-
psicológicas, status e relações de poder, a organização vista como uma comunidade.

Este sistema causa grande impacto em fatores como a competição, cooperação,


motivação, criatividade inovação e trabalho em equipe. Para alcançar a qualidade
total, o sistema social deve ser desenvolvido nos termos em que satisfação do cliente,
melhoramento continuo, falar com fatos e genuíno respeito entre as pessoas sejam
práticas aceitas na administração de recursos humanos.

O sistema técnico se preocupa com o fluxo do trabalho. Isso inclui todas as


ferramentas, maquinas e aspectos quantitativos da qualidade:

 Acumulo de tecnologia
 padrões
 Fluxograma, materiais e especificações.
 Definição de cargos
 Interface entre as maquinas e as pessoas
 Numero de fases do trabalho
 Disponibilidade e uso das informações
 Processo de tomada de decisão
 Ferramentas utilizadas na solução dos problemas
 Alocação de pessoas e equipamentos
Os benefícios em analisar e melhorar o sistema técnico:

 Diminuir / eliminar o desperdício e o retrabalho


 Diminuir / eliminar a variação negativa
 Diminuir / eliminar as interrupções e o tempo perdido
 Economizar tempo e dinheiro
 Aumentar o controle sobre o processo de trabalho
 Diminuir engarrafamentos e frustrações
 Melhorar a segurança e qualidade de vida no trabalho
 Dinamizar e aumentar responsabilidades
 Aumentar a satisfação do cliente
O sistema educacional é focado na criação de uma cultura de aprendizagem, dedicada
a continua expansão de conhecimentos.

Demanda não somente profissionais de Recursos Humanos que desenvolvam


treinamentos internos, mas também, parcerias com instituições de ensino propiciando
continua reciclagem e aprendizado de todos os empregados.
O sistema administrativo inclui fatores como: estrutura organizacional, missão, visão,
objetivos, atividades administrativas (planejamento, organização, direção,
coordenação e controle). Administração propicia liderança e engajamento para a
política, procedimentos e praticas da organização. Esse sistema é dividido em quatro
níveis: estratégia, processo, projeto e administração de desempenho pessoal.

O alicerce de o primeiro pilar da satisfação do cliente é o planejamento estratégico.


Planejamento estratégico é o processo de analise do ambiente e formulação de
estratégias que determine uma estabilidade direcional do futuro da organização.

A base do primeiro pilar é a administração estratégica. É o processo de


implementação, avaliação e controle para desenvolver vantagem competitiva e para
garantir um futuro favorável para a organização.

O alicerce para o segundo pilar de melhoramento continuo é o planejamento da


administração. É a coordenação, implementação e controle de processos para a
melhoria das operações, o que requer colaboração interdepartamental.

Algumas ferramentas utilizadas: fluxogramas, benchmarking, pesquisas, gráficos de


padrões, etc.

A base do terceiro pilar de falar com fatos é o planejamento do projeto, que o


estabelecimento de um sistema para efetivar o plano, organizar, implementar e
controlar todas as atividades necessárias para o sucesso de projetos novos.

O alicerce disso tudo é a administração de projeto. Isso requer trabalho em equipe,


que liga os objetivos da organização aos processos, implementa um plano de trabalho,
estabelece um processo de comunicação, resolve os problemas do projeto, o que
resulta em um projeto concluído no prazo e no orçamento previsto.

Existem algumas ferramentas utilizadas: diagramas de causa- efeito, checklists,


histogramas, quadro de controles, mapeamento da qualidade.

A base do quaro pilar do respeito pelas pessoas é o planejamento de desempenho.

Cada empregado é norteado através do desenvolvimento de uma missão pessoal e


percepção de como o desempenho no trabalho contribui para o sucesso da
organização. Os resultados do quarto pilar, a administração de despenho: pessoas
aptas a tomar decisões para resolver uns problemas, sensação de satisfação no
emprego, trabalho em equipe, melhor comunicação, respeito e confiança; e sistemas
mais integrados.

COMPARAÇÃO ENTRE A VISÃO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO E A NOVA


MENTALIDADE
FOCO TRADICIONAL DA NOVA MENTALIDADE
ORGANIZAÇÃO
Empregados são o problema O processo é o problema
Fazer o meu trabalho Ajudar a fazer as coisas
acontecerem
Entender o trabalho Conhecer como o meu trabalho se
enquadra no processo global da
empresa
Avaliar indivíduos Avaliar o processo
Trocar as pessoas Mudar o processo
Ë sempre possível encontrar um É sempre possível aperfeiçoar o
empregado melhor processo
Preocupação em motivar pessoas Preocupação em remover barreiras
Controlar os empregados Desenvolver pessoas
“Não confie em ninguém” “Estamos nisso juntos”
“Quem cometeu o erro?” “O que permitiu que o erro
ocorresse?”
Corrigir erros Reduzir a margem de erro
CRITÉRIOS PARA MEDIR A QUALIDADE DO PESSOAL
 Percentagem de empregados que deixaram a empresa durante o ano.
 Número de dias para apresentar soluções às sugestões apresentadas pelos
funcionários.
 Número de sugestões que são analisadas e aprovadas.
 Custo de pessoal por empregado.
 Percentual de solicitações de preenchimento da vaga pelo total do número de
funcionários.
 Taxa de turn over relacionada a um baixo desempenho.
 Número de reclamações por mês.
 Percentual de empregados requisitados que preencham a vaga.
 Número de dias que se leva para atender uma requisição e preencher uma
vaga.
 Tempo dispendido para atender um candidato à vaga.
 Tempo médio que um visitante gasta na recepção da empresa.
 Percentual de empregados que participam em atividades patrocinadas pela
empresa.
 Resultados de pesquisa de opinião.
 Percentagem de reclamação sobre salários.
 Tempo de espera no departamento médico.
 Número de dias gastos para dar uma posição aos candidatos a emprego.
RECURSOS HUMANOS FACILITA O PROCESSO DE QUALIDADE TOTAL
Qualidade Total no Gerenciamento nos Recursos Humanos envolve as seguintes
atividades, a saber:

 Fazer parcerias de qualidade entre a empresa e as lideranças sindicais,


visando o benefício de todos.
 Treinar líderes nos princípios da Qualidade Total, para melhor desenvolver um
processo.
 Identificar as condições para o uso das ferramentas e técnicas de qualidade
total.
 Fornecer a orientação necessária para o sucesso dos grupos de trabalho.
 Treinar e orientar os líderes para aumentar as suas habilidades interpessoais e
administrar o desenvolvimento do processo.
 Desenvolver meios de comunicação interna.
 Consultar os empregados sobre a implantação do processo de qualidade total.
 Institucionalizar programas de desenvolvimento de ética organizacional.
 Contribuir pró-ativamente.
Auto - avaliação dos Recursos Humanos sobre a Qualidade Total
A reavaliação das atividades com o intuito de aprimorar processos, encontrando
pontos a serem alterados na busca da excelência gerencial, é procedimento
imprescindível para que a estratégia de Qualidade Total torne-se completa. A
Qualidade Total aplicada ao campo dos Recursos Humanos não seria diferente.
Assim, as atividades de auto-avaliação sobre a Qualidade, que mais freqüentemente
se verifica em relação à atuação dos gerentes são:

a) Identificação de fornecedores e clientes internos, determinando medidas de


desempenho; identificando aquelas atividades que não agregam valor aos
procedimentos da organização; atuando junto a grupos de trabalho multifuncionais na
solução de problemas. Tudo isso para analisar sua contribuição relativa aos Recursos
Humanos da organização.

b) Envolvimento dos clientes internos (de maneira a auxiliar) no processo de seleção


de seus futuros colegas da área de Recursos Humanos.

c) Avaliação e recompensa dos funcionários de Recursos Humanos pelo trabalho em


equipe, pela integridade ética e pela satisfação do consumidor.

d) Treinamento regular dos funcionários de RH.

e) Avaliação do Clima organizacional e do Comportamento ético dos funcionários, com


resultados verificados distribuídos.

f) Fornecimento de conselhos para análise de problemas éticos e para a resolução de


conflitos.

g) Atenção permanente sobre os aspectos de RH que estão sendo aplicados


mundialmente, para a realização eficiente de benchmarking.

Medidas para Qualidade Total no gerenciamento de Recursos Humanos


Medidas sobre o grau de satisfação do cliente;

Medidas de desempenho;

Parcerias com fornecedores;

Treinamento;

Benchmarking;

Processo de Adaptação;

Desenvolvimento Contínuo.

Os Dez Mandamentos do Grupo


Os mandamentos abaixo sintetizam os princípios que norteiam toda a filosofia de
aplicação de uma política de Qualidade Total em RH. Essas frases devem, se
possível, ser colocadas à vista de todos para que em todas as ocasiões possa se
lembrar de como agir corretamente com seus colegas/clientes internos.

1. Ajudar o outro a ser certo, não errado;

2. Procurar meios para fazer novas idéias funcionarem, e não razões


para que não;

3. Se tiver dúvidas em relação ao seu colega, verifique. Não tenha


pressupostos negativos em relação a ele;

4. Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitórias dos


outros;

5. Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organização, em


qualquer oportunidade;

6. Mantenha uma atitude mental positiva, não importa as


circunstâncias;

7. Aja iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de você;

8. Faça tudo com entusiasmo, é contagioso;

9. Tudo que você quiser, revele;

10. Nunca perca a fé. Tenha bom humor.

As exigências de produtividade e eficiência que a competitividade do Mercado impõe


às organizações impulsionam estas à maximização de resultados, o que passa
inevitavelmente pelo aperfeiçoamento da estrutura de recursos.
De todos os recursos necessários ao bom andamento da empresa, os Recursos
Humanos são os únicos envolvidos em todas as etapas de qualquer processo
produtivo. Do mais artesanal, ao mais sofisticado.

O tratamento adequado das pessoas – clientes internos – é um caminho obrigatório à


jornada daquelas empresas que almejam possuir funcionários motivados e
comprometidos com a obtenção de melhores resultados da organização.

Na busca de sintonizar seus funcionários com o desafio de ser líder e de bem


relacionar-se com todos dentro da empresa, é que a Qualidade Total vem demostrar
sua utilidade para o empresariado mundial.