Liderança Lean

Sumário
LIDERANÇA KAIZEN ............................................................................................................. 5

ORGANIZAÇÃO.................................................................................................................... 7
Escola EDTI......................................................................................................................... 8
Conteúdo ............................................................................................................................ 9
Avaliação ........................................................................................................................... 9
Certificação ....................................................................................................................... 9
GESTÃO LEAN .................................................................................................................... 11

Para a mudança cultural, precisamos das pessoas preparadas ................................... 12
Perfil do líder do Projeto ................................................................................................. 13
Lembremos dos 4P ́s ....................................................................................................... 14
Pessoas e Parceiros: Princípio 9 ..................................................................................... 15
Pessoas e Parceiros: Princípio 10 ................................................................................... 16
Pessoas e Parceiros: Princípio 11 ................................................................................... 17
Problem Solving (Melhoria Contínua) ............................................................................ 18
Lembrando do Pensamento Enxuto .............................................................................. 19
Lembrando dos Desperdícios ......................................................................................... 20
Muda ................................................................................................................................ 22
Líder Kaizen em resumo ................................................................................................. 24
Liderança Convencional x “Toyota Way” ....................................................................... 25
Chefe x Líder .................................................................................................................... 26
Motivadores psicológicos ............................................................................................... 27
Erros que devemos evitar ............................................................................................... 28
Tipos de liderança ........................................................................................................... 29
Liderança Situacional...................................................................................................... 30
TOYOTA KATA CULTURA LEAN ......................................................................................... 33

KataeShuHaRi ................................................................................................................. 34
Kata de Melhoria.............................................................................................................. 36
Os caminhos para a melhoria......................................................................................... 37
PDSA vs. PDCA ................................................................................................................. 38
Os caminhos para a melhoria ......................................................................................... 39
Movimento: desenvolver, testar e implementar ............................................................ 40
Quebrando padrões de pensamento ............................................................................. 41
A tarefa do líder ............................................................................................................... 43
Kata de coaching x Kata de melhoria ............................................................................. 44
SHOP FLOOR MANAGEMENT / OFFICE FLOOR MANAGEMENT ...................................... 45

Shop floor managment ................................................................................................... 46
Identificação dos indicadores críticos ........................................................................... 47
Gestão visual ................................................................................................................... 48
O que é cadeia de ajuda?................................................................................................. 49
Sistemática da cadeia de ajuda ...................................................................................... 50
Solução de problemas e A3 ............................................................................................ 52
Exemplo Formulário A3 .................................................................................................. 53
HOURENSOU, NEMAWASHI E CÍRCULO DE OHNO .......................................................... 55

Hourensou ....................................................................................................................... 56
Nemawashi ...................................................................................................................... 58
Círculo de Ohno .............................................................................................................. 59
Masaaki Imai ................................................................................................................... 60
HOSHIN KANRI .................................................................................................................. 61

O que vamos ver .............................................................................................................. 62
Oqueéo Hoshin Kanri ...................................................................................................... 63
O Norte Verdadeiro e Casa Hoshin ................................................................................. 64
O Processo de Desdobramento da Estratégia................................................................ 65
Matrix X – Hoshin Kanri ................................................................................................... 66
Uma teoria para perda de peso....................................................................................... 67
Roteiro A3 de Projeto de Melhoria .................................................................................. 68
Desdobramento do A3..................................................................................................... 69
Catch-Ball ........................................................................................................................ 70
Hoshin Kanri eoPDCA...................................................................................................... 71
PROFISSIONAL POLIVALENTE / TRABALHO PADRÃO / POP .......................................... 73
Trabalho padrão .............................................................................................................. 74
Benefícios do trabalho padrão ....................................................................................... 74
Colaborador polivalente ................................................................................................. 75
Matriz de habilidades...................................................................................................... 75
CÉLULAS DE MANUFATURA -CÉLULAS DE TRABALHO E LAYOUT .................................. 77

Pilar JIT ............................................................................................................................ 78
Definição de célula .......................................................................................................... 79
Pontos fracos ................................................................................................................... 80
STARTUP LEAN .................................................................................................................. 81

Princípios......................................................................................................................... 82
Intra-empreendedorismo ............................................................................................... 83
O intra-empreendedor.................................................................................................... 84
Exemplo ........................................................................................................................... 85
O segredo ........................................................................................................................ 86
Próximo nível .................................................................................................................. 87
Desenvolvimento do cliente ........................................................................................... 88
Business Model Canvas ................................................................................................... 89
Economia Real ................................................................................................................. 83
KPI’s vs economia - Cálculo ............................................................................................ 84
Segmentação .................................................................................................................. 90
Proposta de Valor ............................................................................................................ 90
Canais .............................................................................................................................. 91
Customer Relationships .................................................................................................. 91
Linhas de Receita ............................................................................................................ 92
Recursos Chaves ............................................................................................................. 92
Atividades Chaves ........................................................................................................... 93
Parceiros Chaves ............................................................................................................. 93
Estrutura de Custos ......................................................................................................... 94
Exemplo ........................................................................................................................... 95
Até agora, só temos hipóteses.. ...................................................................................... 97
Mínimo produto viável .................................................................................................... 98
LIDERANÇA
KAIZEN
ORGANIZAÇÃO
ESCOLA EDTI
Desenvolvimento pelo prof. Dr. Ademir José Petenate

do mestrado profissional em qualidade da Unicamp me 1990,
em parceria com a IBM;
Criação pelo prof. Dr. Ademir José Petenate em 1998 do
programa de Six-Sigma da Unicamp, em parceria com a Compaq;
Fundação da Escola EDTI em 2009, para atender a demanda
crescente por implantação de programas de Six-Sigma em indústrias
como HP, TRW, Fumagalli, Burigotto, Microsoft entre outras;
A equipe da Escola EDTI foi responsável pela formação de mais de 15.000 profissionais.
Diretores
ADEMIR PETENATE: sócio da Escola MARCELO PETENATE: sócio da Escola EDTI,

EDTI, Phd pela Iowa State University e estatística e mestre em estatística pela
professor do Departamento de Estatística USP, é Master Black Belt pela Unicamp,
da Unicamp desde 1974, é um dos onde também leciona no programa de Six-
estatísticos aplicados mais respeitados do Sigma e especialização em gestão.
Brasil e no Mundo. Atualmente coordena
todos os programas da Escola EDTI
8
Conteúdo
»» Lean Management
»» Shop Floor Management / Office Floor Management
»» Toyota KATA Cultura Lean
»» Gemba, Hourensou, Nemawashi
»» Círculo de Ohno
»» Hoshi Kanri
»» Profissional Polivalente / Trabalho padrão / POP
»» Células de Manufatura -Células de trabalho e layout
»» Startup Lean
Avaliação IMPORTANTE :
As avaliações só são
TESTE MÚLTIPLA ESCOLHA
liberadas após
»» Composto por 10 questões; o acesso do Feedback
»» Duração de 2 horas; do curso.
Certificação
»» Se o aluno for aprovado com nota igual ou superior a 7 o certificado será enviado por
e-mail.
»» Caso o aluno precise refazer a prova entraremos em contato por e-mail
9
TENHO DÚVIDAS, COMO FAZER?
»» Todos os alunos da EDTI contam com uma equipe de Black Belts e consultores
dedicados a atender e tirar dúvidas
NOSSOS CANAIS DE ATENDIMENTO SÃO:

E-mail: cursos@edti.com.br
EDTI Sensei: A base de conhecimento aberta da EDTI
Chat (Suporte técnico): Nosso chat fica em todas as páginas de EDTI
Skype: Cursos EDTI – Não esqueça de agendar horário por chat ou e-mail!
Horário de atendimento: das 9h as 11h e das 13h as 17h de segunda à sexta
10
GESTÃO LEAN
Para a mudança cultural,
precisamos das pessoas
preparadas
Quem irá liderar o projeto? Temos especialistas em melhoria na

organização para tornar
»» Precisamos encontrar um líder para o
essa empreitada um sucesso?
projeto e essa pessoa deve ser capaz
de elaborar um plano, articular esse »» Existem pessoas com boa formação
plano e resiliência para executar o nas ferramentas e habilidades de
plano, mesmo sob pressões adversas melhoria?
»» Além disso, é necessário um sensei, ou »» Eles possuem a habilidade para

consultor externo, com experiências e analisar dados e processos? Se esse
competência para oreintar o líder nos grupo ainda não esta pronto, qual o
momentos difíceis e de dúvidas que plano de treinamento? O sensei será
ele passará. Esse é um dos melhores fundamental nessa avaliação
investimentos que você pode fazer.
12
Gestão Lean
Perfil do líder do Projeto
O LÍDER DO PROJETO
Tem o objetivo de coordenar as
atividades do time, além de fazer
a comunicação do projeto com a
direção e os demais stakeholders*.
»» É importante que o líder saiba fazer a tradução do resultados técnicos do projeto para a
linguagem da diretoria (normalmente é a financeira). Por exemplo, traduzir uma redução do
templo de ciclo de determinado produto, em quanto isso representa financeiramente, ou
quantos produtos a mais serão capazes de produzir.
»» Essa “tradução” na linguagem as vezes não é fácil, mas é de grande importância para validar
o projeto e conquistar recursos financeiros, se necessários. Indicadores como payback, são
fundamentais para suportar a conquista de investimentos.
»» Além de fazer a comunicação com a diretoria e coordenar as atividades, o líder de projeto deve
estar atento a motivação do time de projeto e a resistências a mudança dos membros do time
ou ainda outros impactados com o projeto. Criar coalisão com as partes interessadas, celebrar
os pequenos sucessos e manter uma comunicação ativa com os interessados do projeto são
algumas dicas para diminuir a resistência as mudanças
*Pessoas interessadas/impactadas pelo projeto. Podem ser clientes, fornecedores, outras áreas impactadas, sociedade.
13
Lembremos
dos 4P´s
Gembutsu
Problem solving »» Kaizen

Genchi
»» Genchi Genbutsu
Melhoria contínua »» Tome decisões consensualmente e
& aprendizado lentamente; Implemente rapidamente
People &
e time de
Respeito
trabalho
Partners »» Forme líderes que vivam a filosofia
Respeito, desafio »» Desenvolva e desafie seu pessoal,

times e fornecedores
e crescimento
Kaizen
»» Fluxo contínuo
»» Sistemas de puxar
Process »» Heijunka
Elimine desperdício »» Jidoka
»» Padronize as tarefas
»» Use controles visuais
»» Tecnologia
»» Decisões de gestão
Desafio
Philosophy baseadas em uma

Pensamento de longo prazo filosofia de longo
prazo
Os princípios que constituem os quatro grandes grupos fundamentando os conceitos do

pensamento Lean são naturalmente as principais dimensões que guiam a liderança Kaizen.
A base da pirâmide com a filosofia, nos orientando ao pensamento de longo prazo mesmo em eventual
detrimento de uma meta de curto prazo, embora seja um paradigma para muitas organizações
ocidentais, auxilia os líderes de projeto e/ou equipes na obtenção de resultados robustos.
O foco nos desperdícios, através do conhecimento e uso dos diferentes princípios e ferramentas
Lean também nos guiam para uma maior eficiência e, sem dúvida, moldam o perfil do líder Kaizen.
As duas últimas dimensões de nossa pirâmide que compreendem os conceitos relacionados às
pessoas e parceiros, e à resolução de problemas, melhoria contínua e aprendizado, determinam
a dinâmica de gestão do líder Lean e completam nosso sistema para garantir a fundamental
melhoria contínua. Lembremos um pouco mais destas duas camadas..
14
Gestão Lean
Pessoas e Parceiros:
Princípio 9
1. Desenvolvimento líderes
Forme líderes que verdadeiramente de dentro da empresa, ao invés
de buscá-los fora da organização
entendam o trabalho, vivam a
2. Os líderes devem ser modelos
filosofia, e ensinem -na aos outros
da filosfia da empresa e de seu
modo de fazer negócios
3. Um bom líder deve entender
detalhadamento o trabalho diário,
de modo que possa ser o melhor
professor da filosofia de sua
empresa
Exemplo
O gerente Operacional (franqueado)
do McDonald’s vivencia no mínimo
um ano todas as operações de sua
futura franquia; aprende desde
fritar batatas a atender e fazer os
pedidos dos clientes nos caixas.
15
Princípio 10
1. Criar uma cultura forte e estável

Desenvolva pessoal excepcional e times em que os valores e crenças da
que sigam a filosofia da sua empresa empresa sejam amplamente
compartilhados e vivenciados por
um período de vários anos
2. Treinar os indivíduos e equipes
excepcionais para trabalharem
na filosofia da corporação para
alcançar resultados admiráveis
3. Usar equipres inter-funcionais
para resolver problemas técnicos
4. Ensinar aos indivíduos como
trabalhar em equipe rumo a metas
em comum
16
Gestão Lean
Princípio 11
1. Respeitar seus parceiros e

Respeite a rede estendida de parceiros fornecedores e tratá-los como uma
e fornecedores , desafiando-os extensão de sua empresa
e ajudando-os a melhorar 2. Desafiar os seus parceiros
externos a crescer e a se
desenvolver. Isso mostra que
vocie os valoriza. Estabelecer
alvos desafiadores e desafiar seus
parceiros a atingi-los.
FERRAMENTA: MAPEAMENTO DE
FLUXO DE VALOR ESTENDIDO
1. Atual facilitando a comunicação
entre fornecedor e cliente através
de uma linguagem comum
2. Visa reduzir os ruídos de
informação entre as interfaces por
meio do contato direto
3. Proporciona o desenvolvimento
de uma solução conjunta
17
Problem Solving
(Melhoria Contínua)
Ver por si mesmo Tomar decisões lentamente Tornar-se de uma organização

para compreender por consenso, considerando de aprendizagem através
completamente completamente todas as ações; da reflexão incansável (hansei)
a situação (Gemba). implementá-las com rapidez. e da melhoria contínua (kaizen).
KAIZEN E A LIDERANÇA
Muito deste curso tem bases no livro do Liker e co-autores – “O Modelo Toyota de Liderança Lean”
que também fala sobre o kaizen em geral. Vamos focar, no entanto, no kaizen da liderança.
Segundo os autores, o modelo tradicional de liderança concentra-se na figura do executivo como
um visionário ou “agente de mudança”, que orienta a mudança em toda a organização pela
força de sua vontade. Mesmo a teoria da liderança “iluminista” concentra-se em estratégias para
convencer os trabalhadores a se comprometerem com a visão do líder.
Na liderança padrão Toyota, a realidade é diferente.

O líder deve enxergar as possibilidades, mas partir daí, deixar a liderança com o grupo – que
está no gemba. Deve pedir a eles que concebam a perspectiva que for adequada para a empresa
e a partir daí, que desenvolvam por meio das ações de planejar, fazer, estudar e agir – PDSA.
Somente confiando é que um CEO irá permitir a sua equipe exercer realmente a liderança,
demonstrando toda a paixão e o impulso interno que brota para melhorar, inovar e resolver os
problemas continuamente. Somente a liderança presente no gemba é que conseguirão enxergar
as oportunidades para uma série de pequenas e diferentes inovações que se mostrariam
extremamente poderosas ao longo do tempo.
18
Gestão Lean
Nenhuma destas pequenas inovações e melhoria pode ser conduzida pela alta gerência.
Mas isto não significa que a liderança sênior não tenha uma função a desempenhar nestas
situações. O papel fundamental do líder é apoiar a atividade diária de kaizen. Apesar de não se
envolver no dia a dia dos projetos e não passar aos líderes o tempo determinado daquilo que
teriam que fazer, o presidente deve agir como coach, orientador, incentivando-os, gastando
bastante tempo revisando seu trabalho e fazendo-lhes perguntas, reforçando a importância de suas
realizações e impulsionando-os a melhorar ainda mais – deve agregar energia ao sistema. Como
dizem os grandes líderes Lean “nem todas as fábricas teriam um presidente disposto a descer até
o chão de fábrica todos os meses para revisar o trabalho dos seus funcionários do gemba, fazer
perguntas e estimular-lhes a imaginação. As reuniões do presidente com a equipe do gemba
servem de inspiração que a equipe avance ainda mais”.
Lembrando do
Pensamento Enxuto
»» Processos são subjacentes a tudo o que fazemos. Assim, compreender e melhorar processos é
a chave para melhorar a produtividade.
»» Os fundamentos do pensamento enxuto são a base de melhoria de processo moderno.
»» Queremos continuamente estar hoje melhores do que estávamos ontem, e amanhã, melhores
do que estamos hoje.
19
Lembrando
dos Desperdícios
Muri = sobrecarga Mura = inconstância, flutuação, variação

(excesso)
Muda = desperdício
Não há Muri, Mura ou Muda
QUAIS SÃO OS 3MS?

A definição está também relacionada ao conceito do Pensamento Enxuto, já que a ideia é promover
uma produção enxuta: eficaz, rápida e livre de desperdícios, inclusive dos 3Ms, Muda (desperdício),
Mura (distribuição desigual) e Muri (sobrecarga)
QUAIS SÃO OS IMPACTOS DESSES 3 DESPERDÍCIOS NA EMPRESA?

Muda, Mura e Muri são defeitos nos processos de gestão ou de produção que precisam ser
combatidos. Não é difícil perceber como os 3 desperdícios estão diretamente relacionados a falhas
e inconsistências nas diferentes rotinas da empresa.
20
Gestão Lean
Os comportamentos e procedimentos derivados dos 3Ms se tornam habituais muito

facilmente. Assim, o negócio pode até permanecer em amplo funcionamento por um
tempo, mas com grandes prejuízos internos que logo começarão a afetar a qualidade dos
produtos ou serviços.
Um líder Kaizen, seguindo os princípios do “3º P” relacionado ao Processo, deve ser
intolerante ao desperdício, buscando e estimulando a equipe continuamente a eliminá-lo
nas suas diferentes formas: Muri, Mura e Muda, também conhecidos como os “3M´s”.
Os chamados Muda, Mura e Muri representam falhas e inconsistências na empresa que
levam a impactos negativos e potencialmente fatais para a qualidade dos produtos e
serviços. Identificar e eliminar esses indesejáveis 3Ms é uma questão estratégica.
Uma produção sem desperdícios de recursos, com processos bem distribuídos, isto é, sem
desbalanceamentos prejudiciais e, por conseguinte, com ausência de sobrecargas flui de
modo mais saudável para todos. Dessa forma, colaboradores, máquinas e equipamentos
são preservados.
O resultado é uma dinâmica mais eficiente, com influência na entrega para o consumidor.
Por isso, o assunto é muito relevante para a saúde do seu negócio! Vamos agora conhecer
a diferença entre os 3Ms, como eles se relacionam, quais são os seus impactos e,
principalmente, como eliminá-los.
21
Muda
O primeiro M recebe o nome de Muda, um termo que designa o desperdício. Tanto nas linhas produtivas
quanto na gestão, há dificuldade no gerenciamento de tempo, de energia, de matéria-prima, de
deslocamento, etc. Em resumo, qualquer atividade improdutiva e que não agrega valor ao cliente.
A Muda é caracterizada pelo uso de recursos — humanos, materiais e financeiros — sem qualquer
retorno para a empresa. Esse desperdício é facilmente encontrado em locais em que os processos não
são bem definidos, há falhas de comunicação ou inconsistências nos procedimentos padrões
Taiichi Ohno, considerado um dos pais do Sistema Toyota de Produção, listou sete desperdícios que podem
comumente ser encontrados nas organizações e devem ser combatidos em vista de otimizar a produção,
reduzir os custos e diminuir ao máximo o Lead Time, trazendo maior responsividade e flexibilidade às empresas.
Transporte: transportar peças pela fábrica. Ocorre entre etapas do processo,

entre linhas, ou para transportar para o estoque.
Estoque: o mais clássico dos desperdícios. Pode ser na forma de matéria-

prima, WIP (não acabado) ou produto acabado.
Movimentação: movimentação desnecessária de pessoas, seja procurando

ferramentas, ou qualquer outra movimentação que não agregue valor.
Espera: trabalhadores parados por qualquer razão como,

por exemplo, não ter matéria-prima para operar.
Superprodução: é fazer mais produto do que você consegue vender ou fazer

antes da hora. É o mais importante dos desperdícios, pois agrava todos os
outros seis. Por exemplo, você terá que transportá-lo e armazená-lo.
Excesso de processamento: quando processamos mais do que o cliente

enxerga como valor. Por exemplo, gastando recursos para gerar um relatório com
diversos indicadores, aumentando o tempo de entrega, quando o cliente está
interessado em apenas um dos dados presentes nesse relatório.
Defeitos: é o desperdício de produzir refugo, pelo custo da matéria-prima e do

tempo gasto para produzir.
Além dos sete desperdícios, hoje podemos considerar um oitavo desperdício, o

desperdício intelectual, decorrente da subutilização de mão de obra, ou seja,
alocar pessoas em atividades aquém da suas capacidades.
22
Gestão Lean
Um acrônimo que talvez lhe ajude a

lembrar dos 8 desperdícios é o TIM
WOODS, onde cada letra representa a
O segundo M, por sua vez, é o Mura, representante inicial em inglês de um dos desperdícios.
da distribuição desigual dos sistemas de produção ou
das cargas de trabalho. Esse desperdício pode ocorrer
de duas maneiras: ou há uma distribuição desproporcional de atividades, ou um mesmo elemento
reveza picos de trabalho intenso com momentos de ociosidade.
Usamos o termo “elemento” pois a Mura envolve não apenas os colaboradores, como também
pode ser identificada em máquinas, em setores ou na empresa como um todo.
O resultado é uma instabilidade de operações, com períodos de desperdício de recursos devido
à falta de atividades e momentos de ritmo caótico, potencialmente prejudiciais.
Uma consequência dos dois primeiros, já que resulta de processos inconsistentes e repletos
de improdutividades, mais a falta de equilíbrio na distribuição de tarefas.
A exigência de intensidade ou rapidez nos resultados, maiores do que os limites saudáveis,
acarreta um esforço muitas vezes excessivo. Dessa forma, o colaborador ou a máquina extrapola
sua capacidade e têm consequências como problemas de saúde ou lesões, no primeiro caso, e
defeitos ou quebras, no segundo superprodução e desequilíbrio no estoque; desfalques no corpo
de funcionários; negligência de algumas áreas devido à concentração de recursos em outras; falta
de sintonia entre os setores e as equipes; ausência de engajamento dos colaboradores; gastos
excessivos com manutenções corretivas de equipamentos e máquinas etc.
Além disso, os 3 desperdícios andam juntos. Por mais que o Muda seja o mais facilmente identificável,
a existência de um desses problemas normalmente caminha para o aparecimento dos outros dois.
Então, um programa de melhoria para evitar os impactos negativos deve ser amplo.
Por exemplo, em uma linha de produção em que há desperdício sendo identificado, ou seja,
em que há Muda, provavelmente é porque existe algum desequilíbrio nos processos ou funções.
A Mura influencia o desbalanceamento de resultados que, em consequência, retornam atividades
sem potencial de agregar valor.
Além disso, nos picos de ritmo intenso, característicos de um ambiente profissional em que há Mura,
não raro os colaboradores, as máquinas e os equipamentos são submetidos à sobrecarga de atividades.
Por fim, todo esse contexto gera os impactos negativos que atrapalham a qualidade das entregas.
Já o terceiro M, Muri, se refere à sobrecarga — novamente, pode ocorrer com pessoas, máquinas,
equipamentos, setores etc. O último desperdício é, de certa forma, uma consequência dos dois
primeiros, já que resulta de processos inconsistentes e repletos de improdutividades, mais a falta
de equilíbrio na distribuição de tarefas.
23
Líder Kaizen
em resumo:
»» Entende o trabalho, vive a filosofia da organização e do pensamento enxuto e a ensina

aos outros
»» Busca incansavelmente identificar desperdícios e oportunidades de melhoria
»» Planeja e facilita a execução de eventos Kaizen
»» Perfil intraempreendedor (foco no negócio, vai para o Gemba, busca suporte, negocia
recursos..)
24
Gestão Lean
Liderança Convencional x
“Toyota Way”
Uma boa comparação da liderança convencional para o “jeito Toyota” de liderar, que constitui a
liderança Kaizen é resumida por Liker:
Elementos de Desenvolvimento da
Liderança Convencional “Jeito” Toyota de Liderar
Liderança Liderança
Estágio 1 - Auto Desenvolvimento (aprendendo valores do Norte Verdadeiro através de ciclos repetidos de imersão)
Habilidade e Líderes naturais “vêm” potenciais melhorias em si e em outros, e
Capacidade Carisma para que as pessoas sigam
potencial de liderar instintivamente harmonizam com valores da Toyota
Vai para o Gemba para entender profundamente a situação e
Aprendizado e Aprender de um mentor e copiar o estilo para dentro
Processo assume metas crescentemente desafiadoras sob a tutela de um
crescimento de sua equipe
mentor
Estágio 2 - Mentoria e Desenvolvimento de Pessoas (Auxiliando os outros no auto desenvolvimento)
Desenvolvimento da Orientação a processos - aprende-se a ver forças e fraqueza em

Orientação a resultados - foco a resultados específicos outros, como criar situações de crescimento, minimamente intervir
Capacidade próxima geração de e direcionando subordinados com recompensas e
líderes em momentos de ensino para máximo impacto. Desenvolver
punições para atingir estes resultados pessoas corretamente e resultados virão.
Processo Mentoria e Gestores selecionam sucessores parecidos com eles, Assumir responsabilidades por auxiliar as pessoas a avançarem
desenvolvimento desenvolvem “favoritos” ou trazem “heróis” de fora através de ciclos de aprendizado para auto desenvolvimento
Estágio 3 - Suporte ao Kaizen (padrões, metas, gestão visual, melhoria contínua diária)
Aprendizado em como promover a prática da liderança em

Alcance de metas Orientar para quantificar o desempenho do negócio e
Capacidade diferentes níveis através de padrões, metas, gestão visual, melhoria
assegurar comprometimento de pessoas-chave
contínua diária
Habilitação para Presença do líder no Gemba para identificar lacunas com o Norte
Processo melhorias e alcance Assegura compromisso das pessoas com métricas
Verdadeiro. Mentoria para que as pessoas possam fechar estas
das metas através de recompensas e punições
lacunas.
Estágio 4 - Criar uma visão e Alinhar as Metas (Alinhamento vertical e horizontal na direção do Norte Verdadeiro)
Desenvolver visão e Participação em processo colaborativo para obter acordo, além de

Capacidade Criação e venda de uma visão dramática e um plano
plano alinhar metas e meios para atingi-las (hoskin Kann)
Direcionamento de metas e indicadores: Início e sustentação de melhorias contínuas através da gestão visual
Ajustar e alinhar comprometimento agressivo de baixo para cima com
Processo de metas; foco na resolução de problemas e no desenvolvimento
metas e planos os indicadores. Recompensa conforme desempenho. de pessoas
Adaptado de : “The Toyota Way to LEAN Leadership - Achieving and Sustaining Excellence Through Leadership Development”, Liker J.K.,
Convis G.L., Editora McGraw Hill, 2012
25
Chefe x Líder
Para a obtenção da melhoria, devemos também nos atentar às boas práticas da liderança e à
evolução do conceito de líder quando comparado ao gestor antigo, que chamávamos de chefe.
Dizem que o verdadeiro líder não é nomeado mas sim eleito pela equipe. Ele(a) obtém a autoridade por
merecimento e age como um “servidor” fornecendo à equipe o que ela precisa para que as atividades
sejam executadas da forma mais eficiente possível para a obtenção de resultados relevantes e
duradouros. Observemos que fornecer o que a equipe precisa não é necessariamente o que ela quer.
Enquanto o chefe buscava por culpados no momento do erro, o líder entende os erros como uma
oportunidade de aprendizado. Isto tem muito fundamento dentro da cultura oriental de colocar o grupo
acima do indivíduo e entender que até a pessoa mais habilidosa e experiente pode cometer erros.
O(a) líder trabalha com a empatia (i.e tentar enxergar com os olhos dos outros) para entender
as reais necessidades da equipe e dos demais envolvidos no projeto (clientes e outras pessoas
que impactam ou são impactadas pelo projeto). Isto também está vinculado com a fundamental
“visão sistêmica”, que nos orienta para a melhoria global, aquela que a nossa organização
realmente necessita e não a melhoria meramente local que ora não traz benefício relevante para a
organização, ora traz até a chamada “pioria”.
O(a) líder também trabalha no autoconhecimento pois somente através deste, ele poderá refletir
sobre como atuar nos diferentes perfis e a a si mesmo(a) em busca da melhoria contínua de todos.
A aplicação prática daquilo que é falado é também crucial para o sucesso da liderança Kaizen.
Quando seguimos o princípio Lean de formar líderes que verdadeiramente entendam o trabalho,
vivam a filosofia e ensinam-a aos outros, o mínimo que podemos esperar é que a liderança seja
feita por exemplo e líderes sejam referências de aplicação da filosofia Lean.
»» Poder x autoridade
»» Com o erro: busca por

culpados x oportunidade
para aprendizado
»» Empatia
»» Autoconhecimento
»» Discurso x atitude
»» Visão sistêmica
26
Gestão Lean
Motivadores
psicológicos
A motivação da equipe, que determinará o sucesso de nossas atividades pode ser trabalhada através
da afetividade, que, por sua vez, é compreendida pela junção da autoestima com a empatia:
AUTOESTIMA:
O que nos leva a uma maior ou menor motivação, dentro da avaliação subjetiva que fazemos de nós
mesmos.
+ gera adesão, aceitação, motivação
- gera reações, pouca aceitação, desmotivação
EMPATIA:
Se colocar no lugar da outra pessoa, ser solidário, saber ouvir ou adotar “escuta ativa”.
É fundamental para a liderança.
AFETIVIDADE:
O sentimento que surge quando o gestor elogia as atitudes positivas, conversa sabendo
ouvir, se preocupa com as pessoas.
Autoestima + Empatia = Afetividade
27
Erros que
devemos evitar
Como líderes, devemos nos atentar a estas questões de forma contínua e com disciplina.
»» Não dar nem receber feedbacks

»» Deixar de dedicar tempo para a equipe
»» Ser um simples delegador de tarefas
»» Não impor limites
»» Ignorar a importância do aprendizado contínuo (seja um líder Kaizen!)
»» Não valorizar o lado emocional da equipe
»» Desmotivar colaboradores
»» Descuidar do processo seletivo
28
Gestão Lean
Tipos de
liderança
Podemos classificar a liderança em três grupos:
AUTOCRÁTICA (CONDUÇÃO)
O gestor deve ser firme sem ser mal educado;
Usada para eliminar comportamentos inadequados e/ou imaturos,
impor tarefas e/ou obter maior controle.
DEMOCRÁTICA (CONDIÇÃO)
Gera e reforça a participação, cooperação e a adesão às ideias, e
busca o consenso;
Usada para coletar mais informações da equipe;
LIBERAL (DELEGAÇÃO)
Gera e reforça iniciativa e criatividade no membros da equipe;
O gestor informa mais e controla menos (perfil orientador);
Se bem usadas: aumentam motivação e comprometimento;

Se mal usadas: geram conflitos, descontrole e desmotivação.
29
Liderança
Situacional
Para a gestão de equipes de alto desempenho, devemos notar que todas as pessoas são diferentes e
consequentemente trabalham melhor com diferentes impulsos e abordagens da liderança. A chamada
Liderança Situacional nos auxilia no entendimento das diferentes dimensões que compõem os
membros da equipe e na identificação da melhor forma de lidar com o time segundo estas diferentes
dimensões. Podemos ajustar a orientação e tipo de liderança conforme a pessoa e o momento.
Autocrático Democrático
Orientado pela tarefa Orientado por relações
Autoridade do líder
Liberdade para os subordinados
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder define Líder permite
decisões, e “vende” a apresenta apresenta apresenta o limites e que os
apresenta decisão. ideias decisão problema, pede que o subordinados
aos e pede provisória recebe grupo tome operem
seguidores. perguntas sujeita a sugestões a decisão. em limites
mudanças. e toma a definidos.
decisão.
30
Gestão Lean
Liderança
Situacional
Uma das muitas formas de ajustar o perfil de liderança para obtenção de um desempenho melhor da
equipe usa a maturidade do membro como orientação.
Neste sentido, pessoas com baixa maturidade (M1) trabalham melhor e até desejam uma liderança mais
autocrática, onde o(a) líder determina as ações sem necessidade de persuasão. A pessoa liderada deseja
ações claramente definidas com alguém que tome a decisão por elas.
O segundo nível nesta escala (M2) traz o grupo de indivíduos que necessitam serem convencidos da
necessidade das tarefas além do método a ser utilizado para que elas sejam executadas. Ele implica em
um maior relacionamento, que normalmente auxilia nos resultados em projetos de melhoria.
O terceiro nível trata das pessoas que trabalham melhor quando o problema é compartilhado bem como
a definição das tarefas para sua resolução. Para a melhoria contínua, este nível é dos que traz melhores
resultados pois opera através da sinergia do trabalho em equipe e nos auxilia na obtenção de soluções
alternativas.
O quarto nível, normalmente atribuído aos grupos de especialistas, trata das pessoas com mais alta
maturidade, que já sabem dos objetivos do negócio, identificam os problemas e trabalham melhor com
liderança voltada mais ao suporte e orientação sob demanda.
Temos em geral e idealmente, equipes heterogêneas com pessoas em diferentes níveis e muitas outras
características singulares. Os pensamentos e as experiências diferentes normalmente são chave na obtenção
de melhorias. Resta ao líder identificar estas diferenças e trabalhar com elas da melhor forma possível.
Alto
Compartilhar Persuadir
M3 M2
Relacionamento
M4 M1
Delegar Determinar
Baixo
Baixo Alto
Tarefas
M1 M2 M3 M4
Baixa Maturidade Alta
31
TOYOTA KATA
CULTURA LEAN
Kata e Shu Ha Ri
SEGUNDO O LIVRO “THE TOYOTA WAY TO LEAN LEADERSHIP - ACHIEVING AND SUSTAINING
EXCELLENCE THROUGH LEADERSHIP DEVELOPMENT“ DOS AUTORES LIKER J.K., CONVIS G.L.
(EDITORA MCGRAW HILL, 2012):
Kata, que pode ser traduzido literalmente como “forma”, é um conceito base de treinamento japonês
utilizado diversas artes como o karatê, kabuki, cerimônia do chá, etc. Ele auxilia pessoas a executar
tarefas altamente detalhadas e com roteiros.
Nos estágios iniciais, o aluno aprende os fundamentos através da repetição de habilidades individuais
que são gradativamente vinculadas entre si. Nesta fase, o aluno precisa copiar o tutor de forma
exata, sem questionamentos ou variações. Conforme estas rotinas se tornam naturais, o aluno pode
procurar suas próprias adaptações e melhorias no que foi ensinado.
O conceito central do kata é o ciclo de aprendizado “em camadas”, que também é conhecido em
japonês como shu ha ri . Estes três termos se referem aos estágios de aprendizado e os níveis de
envolvimento do tutor:
Shu – significa “proteger”
Ha – significa “romper”
Ri – significa “liberdade para criar”
34
Toyota KATA Cultura Lean
»» Na fase shu, o aluno, sob o olhar atento do mestre, aprende fundamentos, executando
repetidamente tarefas com padrões precisos. Nesta fase, o
»» o aluno é observado cuidadosamente pelo professor, que de certa forma “protege”, o aluno e o
produto do trabalho, da falha.
»» Na fase ha, o aluno tem mais liberdade para praticar sem supervisão, embora o mestre o
monitore; o aluno pode aplicar as regras de forma criativa, mas ainda segue a forma padrão de
maneira bastante rígida.
»» Na fase ri, as regras e comportamentos tornaram-se tão arraigados que o aluno não pensa
mais neles conscientemente. As ações acontecem naturalmente, e o aluno está em posição de
desenvolver seu próprio entendimento e melhorar o que aprendeu. Esse ciclo continua ao longo da
vida do indivíduo.
»» Este é um ciclo de aprendizado porque o aluno está passando shu ha ri repetidamente, mais e
profundamente, retornando periodicamente ao básico.
»» É extremamente importante entender que no ciclo shu ha ri, o sucesso não foi alcançado
alcançado quando o aluno pode emular perfeitamente o mestre. Essa é apenas a fase ha. Este
é o erro que muitos que estudaram superficialmente a cultura japonesa ou a Toyota cometem
quando concluem que essa abordagem produz autômatos incapazes de pensar para eles mesmos.
A verdadeira medida de sucesso no ciclo de aprendizado da Toyota está atingindo o estágio
ri, em que o aluno não age apenas como um clone do professor, mas dominou o processo tão
completamente que ele pode fazer alterações que melhoram o que ele aprendeu.
35
Kata de
Melhoria
No Kata de melhoria, temos a rotina para a melhoria contínua iniciada com a definição da
condição ideal, descrita pela nossa visão, direção ou meta. Seguimos para o entendimento
da condição atual, e então definimos a próxima condição-alvo, em direção à nossa visão. Ao
caminhar na direção da nossa condição-alvo, é natural encontrarmos desafios, obstáculos que
constituem o que precisamos trabalhar e com os quais aprendemos.
Neste sentido, o Kata passa a ser a busca sistemática pela melhoria através do uso das
capacidades humanas de uma forma concentrada.
4
Obstáculo
Próxima Visão
Condição atual condição-alvo
1
2 3
36
Os caminhos
para a melhoria
A eliminação de obstáculos é obtida de diferentes formas. Tradicionalmente em projetos Lean a
melhoria incremental (Kaizen) é obtida através de eventos Kaizen e uso do roteiro PDCA, e a melhoria
incremental, através de projetos de melhoria também organizados sob o mesmo roteiro.
Kaizen
Melhoria disruptiva
Desempenho
Kaizen
Tempo
P D
A C
37
PDSA vs. PDCA
FASE EDTI DMAIC PDCA
Define
1 Entender
Measure
Plan
2 Desenvolver Analyze
3 Testar Improve Do
Check
4 Implementar Control
Act
Devido à grande popularização do ciclo As etapas do PDCA são as seguintes:

PDCA, existem dúvidas em relação ao Plan: defina um problema e levante possíveis hipóteses
ciclo PDSA. para as causas e as soluções.
O PDSA é um roteiro de aprendizado. Do: implemente a solução.
Vários PDSAs são realizados durante
um projeto. Utilizado para organizar Check: avalie os resultados
as atividades (coleta de dados, teste e Act: volte à etapa de planejamento se os resultados
implementação de mudanças). forem insatisfatórios ou padronize a solução se os
O PDCA é um roteiro de projeto, resultados forem satisfatórios.
alternativo ao DMAIC e útil em projetos Muitas pessoas atribuem o desenvolvimento do PDCA
de baixa complexidade (solução de ao Deming, mas ele fazia questão de diferenciá-lo do
problemas). PDSA. Em uma carta a Ronal Moen, Deming disse “não
Geralmente o ciclo PDCA é utilizado em se esqueça de chamá-lo PDSA, não o corrompido PDCA”
um tipo de projeto chamado solução de (Moen & Norman, 2010).
problemas (problemas focados, impacto
de curto prazo), enquanto o DMAIC
é utilizado em projetos de melhoria
(mudanças sistêmicas, médio/ longo
prazo).
38
Os caminhos
para a melhoria
Tanto sob a forma de múltiplos projetos incrementais organizados por um roteiro de projeto e
desenvolvidos através da abordagem kata de melhoria, quanto projetos de melhoria disruptiva,
organizados também por um roteiro (PDCA, DMAIC, etc), a abordagem adaptativa é aplicada.
No segundo caso, ela é obtida através do uso de múltiplos ciclos de aprendizado através dos quais
evoluímos no decorrer do projeto, aprendendo mais sobre o nosso processo e nos aproximando
a cada ciclo das mudanças que resultam melhoria.
39
Movimento: desenvolver,
testar e implementar
Não sabemos quais mudanças resultarão em melhoria e, por isso, seguimos caminhos de
experimentação para que possamos medir o nosso grau de convivção (i.e. o quão seguros estamos de
que uma mudança resultará em melhoria).
alto Uma mudança

vitoriosa
A MUDANÇA É UMA MELHORIA
GRAU DE CONVICÇÃO DE QUE
Mudança que necessita

de mais testes
Mudança
fracassada
baixo
DESENVOLVENDO TESTANDO UMA MUDANÇA IMPLEMENTANDO
UMA MUDANÇA CICLOS 1, 2, ... UMA MUDANÇA
40
Quebrando padrões
de pensamento
Ao lidar com as incertezas, em especial se, de modo estruturado, aprendemos mais sobre nossos
processos e assim podemos evoluir junto com eles. Conforme este aprendizado evolui, nossa zona de
conforto já não é mais a mesma. O nosso maior conhecimento nos permite então enfrentar desafios e
incertezas maiores.
Mistério
Incertezas
(área do aprendizado)
Zona de
conforto
41
Quebrando padrões
de pensamento
No padrão normal de pensamento, nos limitamos ao “caminho normal” que nos leva a
soluções do tipo “mais do mesmo”. Para problemas de qualidade, inserimos mais inspeção
no sistema. Para aumentar capacidade, investimos em mais equipamento e pessoal.
Assim normalmente resolvemos os problemas mas também incorporamos mais custo e
ineficiências ao nosso processo.
Nós precisamos quebrar os padrões normais de pensamento para obter soluções que são
diferentes do “mais do mesmo”. Estas soluções poderão resultar em novas ideias de mudança
que potencialmente se tornarão melhorias.
Padrão Normal de Pensamento Uso de Criatividade
Conhecimento atual Conhecimento atual
Caminho Caminho
normal normal
Possíveis mudanças Possíveis mudanças
42
A tarefa do líder
A tarefa do líder não é necessariamente introduzir novas tecnologias, princípios ou soluções mas,
fomentar uma cultura de melhoria contínua através de métodos e comportamentos padrão que por
sua vez auxiliam no desenvolvimento de habilidades e hábitos. Funciona como o treino em esportes!
Líderes e gestores tendem muitas vezes a focar somente nos resultados

e soluções mas isso não torna a organização adaptável às mudanças nem
estimula a melhoria contínua uma vez que:
1. Alimenta nossa aversão às incertezas ao invés de nos estimular a explorar nossas habilidades e
um pensamento exploratório
2. As soluções de hoje não necessariamente servirão amanhã!
Não são as soluções por si só que fornecem vantagem competitiva mas nossa habilidade em
desenvolvê-las.
Precisamos, portanto, saber: onde estamos (a condição atual), onde queremos chegar (a próxima
condição-alvo) e por quais meios pretendemos chegar a esta situação de modo a superar os
obstáculos que normalmente são envoltos em incertezas e, por isso, não sabemos de início como
iremos superá-los.
Devemos então preparar as pessoas para lidarem com as incertezas, em treinamentos que farão
43
Kata de coaching x Kata
de melhoria
Este processo de treinamento e mentoria é algumas vezes chamado de “kata de coaching” como
diferenciação ao kata de melhoria. O líder exerce continuamente a função de mentor / treinador para
habilitar sua equipe e demais envolvidos a desenvolver mudanças que resultarão em melhorias.
Processo
Kata de
coaching Kata de
melhoria
Pupilo
Mentor (aluno)
(treinador)
Aplicação
Não existe restrição sobre quais atividades devem ser mapeadas e detalhadas dentro do kata para
o desenvolvimento dos nossos processos. Todas as áreas nos mais diferentes níveis devem ser
analisadas através da abordagem sistemática de melhoria contínua.
O kata também nos guia através das melhorias em projetos específicos e também serve
naturalmente como abordagem eficaz para treinar colaboradores e líderes.
»» Todas as atividades (todas são importantes para serem detalhadas!)

»» Melhorias
»» Treinamento de novos funcionários
»» Treinamento de líderes
44
SHOP FLOOR
MANAGEMENT
/ OFFICE FLOOR
MANAGEMENT
Shop floor
managment
A gestão do chão de fábrica ou do Gemba*, é um conjunto de ferramentas que buscam através da
gestão do dia a dia melhorar os resultados de qualidade, produtividade e segurança das operações.
Shop Floor Managment exige que as lideranças estejam próximas a operação, e a sua grande
contribuição e é tornar evidente para toda organização, que a operação é o componente mais
importante do sistema. Deste modo, o foco de todas as áreas de suporte está no sucesso da operação.
Os principais pilares do Shop Floor Management são:
1. Identificação dos indicadores críticos

2. Gestão visual dos resultados
3. Estabelecimento do trabalho padrão
4. Cadeia de ajuda para tratar com rapidez os problemas
5. Tratamento dos problemas
46
Shop Floor Management / Office Floor Management
Identificação dos
indicadores críticos
Para identificação dos indicadores críticos pode se utilizar a o Hoshin Kanri, no próximo módulo
esse assunto será mais bem discutido.
47
Gestão visual
A GESTÃO VISUAL DESEMPENHA UM PAPEL IMPORTANTE NA MANUTENÇÃO E MELHORIA DOS SISTEMA

DE PRODUÇÃO/SERVIÇO. ELA MUITO MAIS QUE OS DIVERSOS QUADROS PRESENTES EM UMA FÁBRICA.
ELA TEM POR OBJETIVOS:
»» Facilitar o cumprimentos dos padrões – isto é: deixar visível para todos o que e como as coisas
devem ser feitas, além de esclarecer metas e apresentar os resultados.
»» Facilitar a identificação de problemas – Como o padrão está claramente identificado e as metas
são visíveis e entendidas por todos, fica fácil identificar quando algo está errado. Por exemplo, se
tivermos o gráfico de sucata exposto no quadro de gestão à vista com a meta clara e o resultado
alcançado nas últimas semanas todos os colaboradores podem identificar o problema e dar
sugestões ou tomar ações para a redução de sucata e por consequência melhoria do indicador.
»» Tornar mais rápida a solução dos problemas – Uma característica dos quadros de gestão à vista
é conter além das metas, resultados e padrões. ´Podem também estar expostos os planos de ação
para solucionar os desvios. Assim, o acompanhamento das ações bem como o status delas ficam
visíveis para todos os envolvidos.
Os elementos da gestão visual normalmente utilizados são:

»» Quadros de gestão – Onde são expostos os resultados dos indicadores de produção, qualidade,
saúde e segurança e gestão de pessoas;
»» Acompanhamento de produção hora a hora em gráfico de acompanhamento da produção
preenchido pelos próprios operadores;
»» Genba Walk – Ações abertas durante a caminhada diária da gestão no chão de fábrica;
»» Cadeia de ajuda e a sistemática da cadeia de ajuda.
“Usar a gestão à vista para que nenhum problema fique oculto”
48
O que é cadeia
de ajuda?
A cadeia de ajuda:
»» É uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema
quando ele surge.
»» Exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente
onde não é “quem é o responsável”, e sim, “qual é o problema”.
»» Iniciando-se pelo líder da produção e que envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de
todas as áreas de apoio, eliminando as instabilidades do processo.
49
Sistemática da
cadeia de ajuda
PARA A CADEIA DE AJUDA FUNCIONAR, BASICAMENTE SÃO NECESSÁRIOS 5 PASSOS, SÃO ELES:
1. O Problema é detectado – normalmente a detecção é feita pelo próprio operador ou colaborador

que está diretamente executando a atividade;
2. Aciona-se a sinalização (Andon) – Esse aciona o Andon local ou aciona a liderança através de algum
sinal visual ou sonoro;
3. A liderança chega rapidamente ao local – o líder ou responsável pela área chega rapidamente
para identificar o problema e dar o primeiro combate, não restabelecendo a linha e então passa ao
acionamento da cadeia de ajuda;
4. O Problema é anotado no quadro – quando se faz necessário acionar a cadeia de ajuda o problema é
registrado no quadro de gestão visual;
5. O líder convoca o pessoal dos setores de apoio para a resolução do problema – o líder convoca os
demais membros da cadeia de ajuda para realizar o combate. Normalmente esse acionamento é via
algum sistema de sonoro.
50
CADEIA DE AJUDA - 42B/L

QUALIDADE
SUSTAINING
ABASTECIMENTO MANUTENÇÃO
O principal fator para que a

PCP
Cadeia de Ajuda funcione é a
disciplina. Assim, garante-se a ENGENHARIA
INDUSTRIAL
estabilidade básica da cadeia
de ajuda. ENGENHARIA
PRODUÇÃO MASS
»» Algo fundamental para que a cadeia de ajude funcione é a disciplina dos participantes para que
quando chamados atendam com presteza a área solicitante.
»» Para tornar o acionamento padronizado e com regras claras, é definida a estrutura da cadeia de
ajuda, você pode ver um exemplo na figura a direita do slide. Onde são definidos os responsáveis de
cada área para atender, assim como o tempo o qual cada nível tem para solucionar o problema.
51
Solução de
problemas e A3
Algo fundamental após a Cadeia de Ajuda reestabelecer a produção é o tratamento da causa raiz do
problema que gerou a interrupção do fluxo. Isso pode se dar através da abertura de um projeto com o
acompanhamento do formulário A3 e aplicação de ferramentas como gráfico de Ishikawa, a técnica dos “5
Porquês” e um plano de ação como, por exemplo, o 5W2H.
APLICAÇÃO DA MÉTODO CIENTÍFICO: SOLUÇÃO PERMANENTE PARA PROBLEMAS RECORRENTES
TREINAMENTO DAS FERRAMENTAS
Entendendo o Levantamento Definição da Causa

problema escolhido de dados e análisa Raiz e elaboração
de causa raiz de Ações corretivas
52
Exemplo
Formulário A3
MASP - Método de Análise e Solução de Problemas
Líder Marcelo Oliveira Luis Osório

Nomes dos
Fábrica F1 Área Fabricação e montagem Paulo Ramos Igor Rolim
membros da
Nei Severo
equipe
Assunto Falta de peças na linha Data 22/04/2014 Tiago Pelzer
Início Final Final

1 Descrição do Problema
Conciso e mensurável
Causas-Raízes 4 Ação Corretiva Selecionada 5 Quem
(plano) (plano) (realizado)
Parada de linha em média 35 h/mês por falta de peças nos agrupamentos. (nov/13 - fev-14) 1 Criar instrução formal e realizar treinamento Fernando/ Luís 07/04/2014 14/04/2014 14/04/2014
Implementação de ficha de proecesso onde os

2 operadores de dobra conferem e assinam todas as Tiago/ Fernando 07/04/2014 14/04/2014 14/04/2014
peças dobradas
Entendendo o Processo / / / /
A empresa possui um setor de estamparia, no qual produz peças metálicas em agrupamentos para suprir 8 linhas de montagem. Todos os agrupamentos após estampados, passam pelo processo
/ / / /
de pintura e após a saída desse processo as peças ficam acondiconadas em embalagens que posteriormente são retiradas pela linha de montagem de acordo com a necessidade.
Diariamente são reportadas falta de peças nos agrupamentos que chegam na linha, gerando retrabalho na estamparia e pintura, impactando na eficiência dos setores.
/ / / /
Poderia substituir texto por um
fluxograma do processo.
/ / / /
/ / / /
Descrição do Objetivo / / / / / /
Eliminar paradas de linha de mongagem por falta de peças nos agrupamentos até 01/08/14. / / / / / /
/ / / / / /
6 Resultados Use os mesmos indicadores da Descrição do Objetivo
REQUISIÇÕES DE PEÇAS - MARÇO REQUISIÇÕES DE PEÇAS - ABRIL

2 Causa e Efeito Possíveis causas - Observação no Genba Linhas Maior Pedido Dias com mais ocorrências
Linhas Maior Pedido Dias com mais ocorrências
Método Máquina Medição

- Separação de peças na saída da S4 - Carros não adequdos para o processo - Inexistência de check-list antes da pintura
- Falha na interpretação de desenhos - Máquina S4 tranca e não conclui nesting Estes gráficos devem ser posicionados na seção Entendendo o Processo.
- Sinalização visual do processo - Ganchos inadequados p/ pendurar pçs na pintura
- Não existe conferência de peças no processo de - Não há garantia de que fora produzidas todas as Na seção Resultados, colocar apenas um gráfico com o nº de requisições de peças.
estamparia peças na S4 Pode ser semanal para termos um controle mais frequente.
- Peças perdidas na pintura (mal posicionadas nas Efeito
gancheiras)
Solicitantes
Motivos
Solicitantes
Motivos
- Mistura de peças na saída da pintura

- Retirada indevida de peças após pintura (sem
Parada de linha por
comunicação)
ausência de peças
- Chapa com defeito (abaulada) - Fata de reposição de peças danificadas no processo
nos agrupamentos
- Projeto inadequado (furos) da estamparia
- Falta de reposição de peças não concluídas na S4
(nesting)
7 Padronização e Treinamento
P adrão de plano de c o rte c riado
T reinamento realizado c o m o s o perado res
Quantos operadores foram treinados?

De quais processos/áreas?
Matéria - Prima Meio Ambiente Mão-de-obra
De quais turnos?
3 Causa Raíz
Não existe uma garantia na saída da estamparia que todas as peças foram
entregues.
8 Reconhecimento de Comprometimento Colaboradores que ajudaram esta equipe a ter sucesso
Não há conferência na saída da estamparia. Fernando Gonçalves Luis Osório Fernando Abreu Igor Rolim
O modelo de plano de corte dificulta conferencia dos operadores das máquinas da estamparia?
Clei Silva
Caso positivo, sugiro alterar para: "Não há conferencia da integridade do lote pelos operadores das máquinas
da estamparia"
Modelo de plano de corte dificulta conferência.
Por quê?
Cópias distribuídas ! ! !
Liste todas as fábricas que !
Para quais áreas da empresa seria interessante divulgar
! !
Layout do plano de corte não é adequado.
receberam uma cópia deste !
este trabalho? ! !
relatório.
53
HOURENSOU,
NEMAWASHI E
CÍRCULO DE OHNO
Hourensou
SEGUNDO O LIVRO “THE LEAN PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT JOURNEY: A PRACTICAL
VIEW“ DOS AUTORES MARCUS VINICIUS PEREIRA PESSÔA, LUIS GONZAGA TRABASSO
(EDITORA SPRINGER, 2017):
Hourensou significa relatar frequentemente o progresso do seu trabalho e seu resultado, o
colaborador tem como dever repassar as informações reais sem a sua opinião e deve pedir
conselhos a um colega, mentor ou aprendiz quando não conseguir fazê-lo. Em cascata, gestores
têm por responsabilidade se manter informados sobre as atividades realizadas por seus
subordinados. Podendo assim relatar as principais atividades relacionados ao processo em
questão, informar a seus líderes e aconselhar sua equipe. O conceito da palavra Hourensou advém
da junção das iniciais de três palavras que formam em conjunto um significado da necessidade da
transparência do fluxo de informações de um processo.
1. HOU – VEM DA PALAVRA HOUKOKU QUE SIGNIFICA “RELATAR”
2. REN – VEM DA PALAVRA RENRAKU QUE SIGNIFICA “COMUNICAR”
3. SOU – VEM DA PALAVRA SOUDAN QUE SIGNIFICA “DISCUTIR”
HOUKOKU: RELATAR
Quando o responsável pelo projeto tem por obrigação comunicar a seu chefe o estado atual, esse
papel é classificado como essencial. Para entender até que ponto esse relatório é satisfatório,
uma medida útil é verificar se existe tal questionamento “qual é o estado do projeto?”. Caso essa
pergunta seja feita, é um indicador de que o relatório atual de reporte do estado de andamento do
projeto não é o suficiente.
Para entender realmente esta necessidade de comunicação, é necessário se colocar na posição do
seu chefe e considerar o processo/projeto do ponto de vista dele. Isto pode ser complicado se você
nunca esteve em um papel de direção, visto que você pode não ser capaz de avaliar com precisão
as informações que um gerente precisa obter constantemente estar ciente do projeto. De qualquer
forma, pensar nos outros (que no caso significa pensar nas situações sob a perspectiva do outro)
é o alicerce do sucesso em uma empresa japonesa porque concede a você a habilidade de prever
necessidades antes que elas sejam ditas – uma característica altamente valorizada no Japão.
56
Hourensou, Nemawashi e Círculo de Ohno
RENRAKU: INFORMAR
Nota-se sobre este pilar do trio que a informação é repassada apenas às partes interessadas –
usualmente colegas de equipe e aqueles envolvidos ou afetados pelo projeto em andamento.
Essa análise está ligada ao conceito japonês de “nemawashi” – “cavar ao redor das raízes”
referindo-se a preparar a transferência de uma árvore para um novo lugar. Novamente observamos
a necessidade de se colocar na posição do outro. Visto que se você não informar seus colegas
sobre um projeto antecipadamente, eles ficarão muito surpresos ao saber sobre ele quando for
formalmente anunciado. Levando-os a sentirem-se ignorados, que consequência provavelmente
se tornarão um obstáculo para o projeto seguir em frente. Discutir os detalhes antecipadamente
e sondar a opinião e pensamentos dos demais, criará um vínculo com a equipe possivelmente
envolvida, podendo assim o projeto ser tocado a adiante de forma suave, e com um bônus pois
você provavelmente receberá idéias e conselhos nos quais você não tinha pensado no processo.
SOUDAN: CONSULTAR
E por fim o último pilar. Pedir conselho, aprovação ou ‘feedback’ sobre partes do projeto é crucial para
finalizá-lo com sucesso, desde que essas informações sejam repassadas por pessoas que possuam mais
experiência e vivência processual do que aqueles que conduzem o projeto de melhoria. Através dessa
consulta processual, os riscos associados a sua implementação/execução são reduzidos. Uma vez que
alguém mais antigo, com conhecimento apurado do processo, indicará possíveis falhas as quais não
foram previstas. A definição desse pilar envolve também o pedido de orçamentos para gestores, custo
necessário para dar andamento ao projeto de melhoria.
Ao realizar tais consultas, o projeto se torna um esforço de responsabilidade compartilhada. Esta cultura
de trabalho em equipe faz parte do cotidiano de uma empresa japonesa.
57
Nemawashi
Segundo o livro “The Toyota Way to LEAN Leadership - Achieving and Sustaining Excellence
Through Leadership Development“ dos autores Liker J.K., Convis G.L. (Editora McGraw Hill, 2012):
Nemawashi significa traduzido literalmente como “escavar as raízes da árvore para se preparar
para a mudança”, na cultura japonesa, o nemawashi é um processo informal que ocorre em
segundo plano para estabelecer as bases para alguma mudança ou projeto proposto. As reuniões
no Japão são muito formais e públicas, e seria embaraçoso que uma proposta bem examinada
fosse rejeitada nesse cenário. Assim, antes que qualquer proposta formal seja feita em uma
reunião, um líder deve praticar o genchi genbutsu, reunindo as informações necessárias e
discutindo sua análise e proposta de solução individualmente com várias pessoas da empresa.
Através de uma série dessas discussões, a proposta é modificada e o consenso é construído.
Vale a pena expandir sobre o que é consenso e não está no contexto da Toyota. O consenso não
significa que todos concordam - isso seria impossível. O consenso na Toyota significa que cada
pessoa sente que foi respeitosamente ouvida e que suas idéias foram seriamente consideradas.
Por meio do nemawashi, um líder testa, modifica e aprimora uma proposta do conselho em todos
os níveis da organização antes de chegar ao conselho. Isso ajuda a ideia a obter a aprovação do
conselho e evita surpresas desagradáveis em diferentes níveis da empresa; os líderes tiveram a
chance de compartilhar seus pensamentos e, portanto, qualquer proposta adotada pelo conselho
será familiar para aqueles que têm a tarefa de implementá-la.
“Escavar as raízes da árvore para se preparar para a mudança”.
58
Hourensou, Nemawashi e Círculo de Ohno
Círculo
de Ohno
»» Parte da filosofia genchi genbutsu

»» Pare e observe um operação (geralmente durante 8 horas)
»» Liste os desperdícios encontrados (não procure por soluções
nesse momento, nem racionalize sobre as razões)
»» Ele é também uma das técnicas de ensino mais

famosas de Ohno.
»» Enquanto trabalhava com um aluno em particular,
Ohno desenhava um círculo no chão da loja e pedia ao
aluno para ficar nele. Então Ohno ia embora, às vezes
por horas. Intermitentemente, Ohno fazia o check-
in e fazia perguntas: “O que você viu? Por que isso
aconteceu? o que você aprendeu?”
»» Ohno nunca fornecia muito feedback para as
respostas do aluno. Ele simplesmente fazia perguntas
desafiadoras e grunhia desaprovando quando não
gostava da resposta. Havia uma grande pressão,
mas ela vinha de dentro do aluno enquanto lutava
para agradar o respeitado professor. No final do dia,
Ohno geralmente estava convencido de que o aluno
havia aprendido a observar mais profundamente
e simplesmente dizia: “Por favor, vá para casa.” Os
alunos mais infelizes tinham que voltar para buscar
mais no dia seguinte.
»» O que Ohno estava ensinando em seu estilo único
era apenas o primeiro estágio de uma habilidade
de liderança - a capacidade de observar e analisar
a situação real em profundidade e sem ideias
preconcebidas. Esse é um dos valores centrais da
Toyota e um aspecto crítico da Liderança da Toyota.
59
Masaaki Imai:
“De todas as atividades do kaizen , a eliminação de perdas (Muda) é a parte mais fácil
no princípio, pois não é difícil identificar as perdas assim que se adquire a habilidade
necessária.
A eliminação de perdas geralmente acontece quando paramos de fazer algo que sempre
fizemos, portanto, sua implementação é de baixo custo. Por esta razão, a Liderança deve
tomar a iniciativa de iniciar o kaizen com a eliminação das perdas onde elas existirem – na
produção (gemba), na administração e/ou prestação de serviços.”
60
HOSHIN KANRI
O que
vamos ver
Nesta seção, vamos abordar alguns temas relacionados a essa metodologia para desdobramento de
metas e acompanhamento das ações para alcance dessas.
»» O que é o Hoshin Kanri

»» Definindo o Norte Verdadeiro
»» A casa Hoshin Kanri
»» Processo de desdobramento
»» Matrix X
»» A3
»» Catch Ball
»» PDCA e o A3
62
Hoshin Kanri
O que é o
Hoshin Kanri
O ideograma Hoshin Kanri tem o significado de Ho – direção, shin – agulha, kan – controle e ri-lógica/
razão. Com essa definição podemos fazer a analogia com a bussola que indica a direção que devemos
seguir até determinado objetivo, e com o olhar constante nessa podemos ao longo do caminho
identificar se estamos ou não na rota.
Apesar do conceito ser simples, muitas organizações não possuem esse direcionamento. Seja porque
não estabeleceram o seu “Norte verdadeiro” ou porque não conseguirem fazer o desdobramento e
comunicação adequados desse para a empresa.
Direção Execução
Podemos entender o Hoshin

Kanri como uma ponte capaz de
levar a empresa do estado atual Estado
para o estado futuro. Através
de um conjunto de ferramentas Futuro
e métodos de gestão, tais
como: Formulários A3, método
de desdobramento (Catch
ball), PDCA’s que suportam o
acompanhamento da execução
e a matrix X. Essas ferramentas
serão detalhadas a seguir.
Estado
Atual
63
O Norte Verdadeiro
e Casa Hoshin
Para fazer a correta utilização do Hoshin Kanri, tudo inicia pela definição do “Norte Verdadeiro” da
organização que na casa hoshin é definida como a visão, que indica onde a empresa deseja chegar
no futuro. A definição é bem importante, pois todas ações serão julgadas com base nela. Devemos
constantemente nos questionar se a ação ou projeto que estão sendo definidos estão nos levando à
visão definida.
O segundo estágio da Casa do Hoshin é a missão, que consiste na razão de ser da empresa. Nesse
ponto a empresa vai definir os objetivos relacionados com o stakeholders* envolvidos com o negócio.
O terceiro estágio é a definição dos valores que servirão como um guia para a orientação de ações da
organização (limites e prioridades);
O sistema de gerenciamento que estabelecerá como a empresa gerencia seus processos;
E por fim, temos o hoshin kanri que estabelece o desdobramento dos objetivos e define as ações e
projetos para alcance desses.
Visã o
Missã o
Valores
Sistem a de
Gerenc ia me nt o
Hoshi n Kanr i
*Stakeholders – partes interessadas (funcionários, acionistas, fornecedores, comunidade, fornecedores..)
64
Hoshin Kanri
O Processo de
Desdobramento
da Estratégia
O processo de desdobramento inicia com a definição das estratégias de longo e médio prazo,
alinhadas obviamente com a visão da organização. Com essas estratégias alinhadas é o momento de
fazer a definição das ações anuais e o desdobramento dessas que ajudaram a alcançar os objetivos.
Porém, antes de partir para as ações é pertinente realizar a matrix X que ajudara a desdobrar e
entender a relação da estratégia com outros elementos da organização.
Estratégias de longo
3 a 5 anos
prazo
Estratégias de médio
1 a 3 anos
prazo
Desdobramento das ações do

Hoshin Kanri Anual
ano para alcance dos objetivos
65
Matrix X –
Hoshin Kanri
A matrix X do hoshin Kanri tem o propósito de conectar todas as ações com os objetivos, entender
como os objetivos se conectam e facilitar a todos os níveis o entendimento de quais objetivos são mais
relevantes.
A elaboração e posterior leitura da matriz inicia pela parte inferior, denominada na figura como What,
aqui são escritos os objetivos de longo prazo (3 a 5 anos), a segunda etapa chamada de How Far
são expressos os objetivos anuais, a terceira etapa é o How que sinaliza o “Norte Verdadeiro”, são as
prioridades da alta direção. Na sequência temos o as metas a serem atingidas e a última etapa consiste
na definição das ações/recursos para alcance das metas.
Esses 5 quadrantes são conectados com pontos nas grades, para demostrar a conexão ente ações e
estratégias.
COMO
PRIORIDADES DE NÍVEL SUPERIOR
NORTE
METAS PARA MELHORAR
OBJETIVOS ANUAIS
QUÃO
LESTE
OESTE
QUANTO QUEM
LONGE
SUL
OBJETIVOS DE LONGO PRAZO
O QUÊ
66
Hoshin Kanri
Uma teoria para

perda de peso
. Instauração de programa de incentivo ..

.P esquisa de Climao o.
oV alidar com representantes atuais.
.o Traduzir produto para o espanhol .o .
o oo
.R eestruturar o time de vendas . oo o.o
o. o .o
Roteiros de treinamento e contratação todos prontos

Como
Adequação do produto-tradção e revisão de normas
Aumentar participação LatAm em pelo menos 10 %
Despesas com M.D.O. em até 20% do faturamento

Prioridades de
20% do faturamento oriundo de novos países

Melhoria
Desenvolvimento de canais de venda Latam
30% de crescimento em vendas nacionais
Contratar 2 coordenadores de vendas

Quão Quanto
Longe Métricas a Melhorar
Objetivos anuais
Gerência de operações
e Nps maior que 80%
Diretor de vendas
Gerênte de RH
O quê
Objetivos de
Longo Prazo
. Crescimento sustentável de 50% em vendas globais ..

. Operações estabelecidas em toda América Latina. o
Top 50 empresas para trabalhar
67
Roteiro A3 de Projeto
de Melhoria
Definição do Problema Mudanças Propostas
Análise
Resultados
»» O relatório A3 serve para difundir a melhoria e servir de base de registro do aprendizado.
»» Seu nome vem da folha de papel tamanho A3 (297 x 210) mm.
»» A ideia é sintetizar a comunicação e fazê-la de forma eficiente.

»» É um relatório completo que documenta um processo. Um relatório A3 para solução de um
problema aponta sucintamente a questão, documenta a situação atual, determina sua causa,
sugere alternativas de solução, indica a solução recomendada e apresenta uma análise de custos e
benefícios. Utiliza-se de gráficos e figuras.
»» Objetiva obter uma compreensão compartilhada de uma questão importante em análise.
»» Deve constar todas as etapas para análise e solução, desde a identificação do problema até a
definição da causa raiz. Representação gráfica resumida de todas as ações na execução de um ciclo
PDCA.
68
Hoshin Kanri
Desdobramento
do A3
Dentro do Hoshin Kanri, utilizamos o conceito de A3 Mãe que consiste no A3 da alta administração, que
será desdobrado em diversos A3 filhos, sendo cascateado assim em diversos níveis hierárquicos.
Esse desdobramento de objetivos ocorre como uma cascata e é retroalimentado pelas ações que
sustentaram os objetivos estratégicos.
Para realizar esse desdobramento utilizamos um conceito bem interessante de catch ball, que
traduzindo literalmente é pegando a bola.
Estratégico A3 Mãe
Tático A3 Filho A3 Filho
Operacional A3 Filho A3 Filho A3 Filho
69
Catch-Ball
O catch-ball consiste no processo de alinhar os objetivos entre níveis e pares dentro da organização.
Para garantir que o desdobramento seja comunicado a todos os níveis, e o mais importante para
garantir que não existam objetivos concorrentes, mas sim complementares. Além é claro, de buscar o
comprometimento de todos os membros da organização com os objetivos e plano de ação.
O catch-ball normalmente é realizado em diversas reuniões onde os líderes apresentam os seus A3 e

a matriz X para os seus pares e subordinados e os alinhamentos de objetivos e ações são realizados,
através de uma conversa honesta e franca.
Dialogue
Authority
70
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
e o PDCA
O processo de desdobramento e definição das ações é apenas o inicio da jornada. Após a conclusão
dessa etapa inicia o processo de implementação, e aqui nos valemos de métodos e ferramentas
conhecidas como PCDA. Em cada A3 são rodados diversos PDCAs/PDSAs para implementação
das ações.
Muitas vezes ao implementar ações surgem alguns problemas, e devemos utilizar outros métodos de
solução como o Ishikawa, 5 Porquês, ou outros para buscar a melhor a solução.
Como você já deve imaginar, nem tudo sai conforme planejado e eventualmente ajustes nos
objetivos ou nas ações precisam ser realizados em função de mudanças no mercado, dificuldades
de implementação ou até mesmo mudança de prioridades. Por isso, a sugestão é que os A3s sejam
revisados no mínimo trimestralmente. Sendo que o acompanhamento da evolução do A3 deve ser
mensal e executado pelo gestor responsável por este.
Como todo novo método implementado, a organização precisa de tempo para evoluir neste
desdobramento. Provavelmente a primeira rodada de Hoshin Kanri, não será perfeita, mas é
importante a organização manter-se perseverante e criar um processo de aprendizado continuo no
método para que este evolua e traga melhores resultados.
Estratégico A3 Mãe
Tático A3 Filho A3 Filho
Operacional A3 Filho A3 Filho A3 Filho
71
PROFISSIONAL
POLIVALENTE /
TRABALHO PADRÃO
/ POP
Trabalho padrão
»» Desenvolver trabalho padrão é uma das disciplinas mais difíceis do Lean

»» No entanto, se desenvolvido de forma eficiente, deve permitir que virtualmente qualquer pessoa
execute o trabalho com pouca variação.
»» Facilita a gestão da operação.
Benefícios do
trabalho padrão
»» Documentação do processo atual
»» Redução de variação
»» Treinamento mais fácil de novos operadores
»» Reduções de acidentes e lesões
»» Linha de base para as atividades de melhoria.
»» Adiciona disciplina na cultura
»» Uma ferramenta de aprendizagem que apoia a auditoria, promove a resolução de problemas
74
Profissional Polivalente / Trabalho padrão / POP
Colaborador
polivalente
O trabalho padrão é um dos caminhos para transformar os colaboradores em profissionais

polivalentes, isto é, profissionais que podem atuar em mais de uma função dentro da organização.
Uma vez que determinados como o trabalho deve ser executado fica mais fácil treinar e avaliar os
colaboradores.
Pensando em uma linha de montagem, um profissional polivalente seria capaz de atuar em mais de
um posto com a mesma competência e nível de prontidão.
A manufatura celular com layout em “U” tende a facilitar essa operação em múltiplos postos.
75
Matriz de
habilidades
Uma ferramenta que auxilia os gestores a avaliarem o nível de prontidão dos colaboradores
e demostrar a polivalência destes é a Matriz de Habilidade. A Matriz de habilidade cruza os
conhecimentos necessários, ou no caso da figura acima, os processos, com o nome dos colabores e,
através de uma simbologia específica, ilustra o nível de prontidão de cada colaborador.
Esta é uma ótima ferramentas para planejar treinamentos e contratações, além de deixar claro para os
colaboradores o que é esperado e quais os próximos passos deve seguir.
Matriz de treinamentos
-
/habilidades Processos
Embalagem
#O perador
Montagem
Reparo
Dobra
Solda
Corte
Teste
Data Atual Data Alvo
1 João 29-jun-17 29-set-17

2 Maria 29-jun-17 29-set-17
3 José 29-jun-17 29-set-17
4 Pedro 29-jun-17 29-set-17
5 Francisco 29-jun-17 29-set-17
...
Não habilitado
Em Treinamento
Habilitado
Experiente
Instrutor
76
CÉLULAS DE
MANUFATURA
-CÉLULAS DE
TRABALHO E LAYOUT
Pilar JIT
A manufatura celular é um componente chave do Lean e pertence ao pilar do Just in Time,

na Casa Lean.
78
Células de Manufatura -Células de trabalho e layout
Definição
de célula
Uma célula é uma combinação de pessoas, equipamentos e estações de trabalho organizadas na
ordem do fluxo do processo, para fabricar toda ou parte de uma unidade de produção.
»» Possui fluxo de peça única ou muito pequeno
»» É frequentemente usado para uma família de produtos
»» Possui equipamento de tamanho certo e muito específico para esta célula
»» Geralmente é organizado em formato C ou U, de modo que as matérias-primas recebidas e produtos

acabados de saída são facilmente monitorados
»» Possui pessoas treinadas em conjunto para flexibilidade
Vantagens
As células são parte integrante da fabricação enxuta. O uso de células é tão básico que, no Sistema
Toyota de Produção nem sequer é questionado. Ainda assim, isso não necessariamente se verifica
para todas as organizações. É, portanto, necessário analisar as suas vantagens e desvantagens antes
de embarcarmos em um esforço para converter tudo em células.
A taxa de produção pode ser normalmente modulada com o ajuste da quantidade de colaboradores
na célula, o que não é normalmente viável para a produção em linha.
Para a logística, fica mais fácil alimentar a célula com insumos uma vez que a movimentação maior
ocorre no interior da mesma.
»» Redução de desperdício (transporte, espera, estoque..)
»» Balanceamento
»» Redução do tempo de produção / lead time
»» Maior flexibilidade
»» Facilita a comunicação, interação, treinamento cruzado..
»» Facilita a supervisão
»» Facilita a logística
79
Pontos fracos
»» Muitas combinações de produtos de baixo volume dificultam sua aplicação
»» Menos aplicável para processos com alto capital
»» Limitação também para produtos personalizados, trabalhos de alta precisão ou

trabalhos com tempos de ciclo variáveis, devido à necessidade de calibrar ou ajustar
80
STARTUP LEAN
Princípios
Muitos de nós, independentemente de estarmos trabalhando em uma organização ou sermos donos

de uma, somos empreendedores. Quando estamos desenvolvendo um novo produto, processo ou
serviço, estamos negociando recursos, convencendo pessoas e vendendo internamente a nossa ideia
para que a mesma seja implementada dentro da organização.
Com este conceito mais amplo de “startup” podemos entender que o (intra)empreendedorismo trata
majoritariamente da administração de recursos, principalmente pessoas. Ainda dentro deste mesmo
conceito, uma vez que estamos tratando de um ambiente envolto em incertezas, que é o caso dos
projetos de melhoria radical, problemas de qualidade ou projetos onde os recursos são escassos (ex.
tempo, dinheiro, pessoas..), precisamos de um processo de estruturação do aprendizado, onde o
nosso conhecimento é testado e validado. Vemos, portanto, como a dinâmica do pensamento enxuto,
do kata e do plano de aprendizado, são tão aplicáveis para o desenvolvimento de um novo produto,
processo ou serviço.
A introdução de um produto ou serviço novo, com resultados econômicos para a organização é

também chamada de inovação. O desenvolvimento desta com o pensamento enxuto, a Startup Lean,
é também conhecido como inovação contínua, um paralelo à melhoria contínua. A contabilidade do
progresso é também importantíssima para garantir uma maior chance de sucesso nos projetos de
introdução de algo novo.
»» Empreendedores estão por toda a parte - segundo Eric Ries*, startup é “uma instituição humana
projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”
»» Empreender é administrar
»» Aprendizado validado
»» Construir-medir-aprender
»» Contabilidade para a inovação
* - A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente
bem-sucedidas / Eric Ries
82
Startup Lean
Intra-empreendedorismo
O conhecimento da ciência da melhoria, com os métodos e ferramentas que sabidamente funcionam

para o alcance da mesma como por exemplo o Lean 6 Sigma, traduz o método necessário. Este
conhecimento infelizmente não é suficiente para que alcancemos a melhoria.
Precisamos de alguma forma ter ou trabalhar nas outras duas dimensões fundamentais: a estratégia e
a estrutura.
Nenhum projeto terá sucesso se não estiver alinhado com a visão e missão da organização. É
fundamental que nossas iniciativas sejam reconhecidas como valor pelos executivos da organização
de modo que o apoio necessário será fornecido e os esforços não serão mero desperdício. O Hoshin
Kanri pode ser uma excelente forma de desdobrar estes valores de forma a gerar objetivos que de fato
traduzem as “dores” que precisamos sanar.
A estrutura necessária também deve estar disponível com os recursos mínimos necessários para a
execução do projeto definidos. Muitas vezes, o principal recurso no projeto de melhoria, ainda que
também escasso, é o tempo dos colaboradores.
Novamente, temos, portanto, que trabalhar como intra-empreendedores. Devemos negociar recursos
e assegurar a aderência de nossas ações para com a estratégia da organização.
Estrutura
Estratégia
Método
83
O intra-empreendedor
Artista
Intra-
Inventor empreendedor
Gerente
Operacional
ação
O intra-empreendedor é aquela pessoa que alinha um alto nível de proatividade com um

entendimento claro de onde se precisa chegar. Ter só a visão sem a ação nos faz artistas ou inventores,
enquanto que nos limitarmos à ação sem visão nos leva a uma abordagem operacional. Nem todas as
pessoas possuem, portanto, as características necessárias para serem intra-empreendedores mas isto
também não se faz necessário. Cada perfil possui sua necessidade dentro da organização.
84
Startup Lean
Exemplo
É muito difícil imaginar organizações de sucesso que não dependam de colaboradores que se sintam
donos do negócio. Vejamos um exemplo típico de como a atitude proativa das pessoas gera resultados
para a organização e para elas mesmas.
PROBLEMA 1
Em média 130 mil pessoas visitam
os 4 parques da Disney por dia.
Como manter os parques limpos?
PROBLEMA 2
A lavanderia da Disney atende a todos os resorts do complexo de Orlando
(cerca de 80 mil quartos).
O turnover de empregados era 85%.
85
O segredo
»» Liderança (RESPONSABILIDADE pelo ambiente,

conhecer todo mundo, escutar, comunicar-se,
outros…)
»» Equipe (pessoas certas nos lugares certos, sabem

suas responsabilidades, proativamente intervém
no ambiente, outros…)
»» Cliente (mágica interação! Posso ajudar?)
»» Finanças
86
Startup Lean
Próximo nível
PROBLEMA 1
TODOS os funcionários pegam o lixo
(além do pessoal da limpeza)
PROBLEMA 2
Pararam de dizer o que fazer e passaram a perguntar como fazer? Turnover de 7%!
87
Desenvolvimento
do cliente
Steve Blank desenvolveu um trabalho extremamente relevante no que diz respeito ao tema
“desenvolvimento de cliente” em que a abordagem de experimentação tão eficiente no pensamento
Lean e em projetos de melhoria é aplicada no desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Esta
abordagem traduz essencialmente uma fase de pesquisa, onde a solução é rascunhada e processos de
validação em níveis preliminares do desenvolvimento do conceito auxiliam uma convergência muito
mais rápida da solução com as reais necessidades do cliente. Quando a solução se mostra ineficiente
e/ou não atrativa para o cliente, há um processo de “pivotação” que consiste no redesenho de parte
ou toda a solução previamente testada. A execução segue de forma similarmente interativa para que o
aprendizado seja aproveitado de forma mais eficiente.
AS QUATRO FASES DO DESENVOLVIMENTO DO CLIENTE SÃO:
»» Descoberta – entender se o cliente tem interesse na sua solução através de testes de hipóteses de
mercado
»» Validação – entender se os clientes realmente pagam pelo seu produto através da validação do
processo de vendas e distribuição do mesmo
»» Criação de demanda – lançar campanhas de marketing para criar demanda e escalar as vendas
»» Estruturação do negócio – criar e otimizar processos para transição do foco de aprendizado para a
execução
88
Startup Lean
Business Model
Canvas
»» Uma forma de resumir as principais dimensões de nosso negócio em uma única página
»» Ferramenta de gerenciamento estratégico para mapear modelos de negócios novos ou existentes
O “QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS“ RESUME:
»» Infraestrutura ou respostas “Como?
»» Oferta ou respostas “O que?“
»» Clientes ou respostas “Para quem?“
»» Finanças ou respostas “Quanto?”
89
Segmentação
QUAIS CONSUMIDORES E USUÁRIOS VOCÊ ESTÁ SERVINDO?
Proposta de Valor
O QUE VOCÊ ESTÁ OFERENCENDO A ELES?
O QUE ISTO RESOLVE? ELES SE IMPORTAM?
90
Startup Lean
Canais
COMO CADA SEGMENTO DE CONSUMIDOR SERÁ ALCANÇADO?
Customer Relationships
QUAIS AS RELAÇÕES COM CADA SEGMENTO ESTÃO SENDO ESTABELECIDAS?
PESSOAIS? AUTOMÁTICAS? RETENÇÃO?
91
Linhas de Receita
QUANTO OS CONSUMIDORES REALMENTE ESTÃO DISPOSTOS A PAGAR?

COMO VOCÊ ESTÁ GERANDO RECEITA RECORRENTE?
Recursos Chaves
QUAIS RECURSOS CHAVES SUSTENTAM O MODELO DE NEGÓCIOS?
QUAIS ATIVOS SÃO ESSENCIAIS?
92
Startup Lean
Atividades Chaves
QUAIS SÃO AS ATIVIDADES QUE VOCÊ TEM QUE FAZER MUITO BEM?
O QUE É CRUCIAL? (CORE BUSINESS X OUTSOURCED)
Parceiros Chaves
QUAIS PARCEIROS E FORNECEDORES SÃO CHAVES EM SEU MODELO?
COM QUEM VOCÊ REALMENTE TEM QUE CONTAR?
93
Estrutura de Custos
QUAL A ESTRUTURA DE CUSTOS RESULTANTE?
QUAIS OS ELEMENTOS CHAVEM QUE NORTEAM OS CUSTOS?
Atividades
Proposta de customer
Chaves
valor relationships
Parceiros Segmentação
Chaves
Estrutura de Recursos LInhas

custos Chaves Canais de receita
94
Startup Lean
Exemplos
Principais Parceiros Principais Atividades Proposições de Valor Relacionamento com Segmentação de

Consumidor Consumidor
Patentes
Nespresso
Club
Fabricação
Fábrica chinesa de cápsulas Pessoas de alto
(fabricação das padrão social
máquinas) O melhor café
espresso sem
Logística trabalho nem
sujeira dentro
da sua casa
Principais Recursos Canais Pessoas
Produtores tecnológicas
de Café
Varejos
Parceiros
Contrato com
George Clooney Lojas
Nespresso
Nespresso.com
Fábrica
Estrutura de Custo Fluxos de Receita
Publicidade Fabricação Logística Venda com baixa Venda com altíssima

margem das máquinas margem de café
(capsulas)
95
Exemplos

Recomendações
Desenvolvimento Perfil Cinéﬁlos

Produtoras e e manutenção Aluguel ilimitado Online
Distribuidoras de ﬁlmes, sem sair
de casa, nem
multas, nem custos
adicionais, na hora Canais
Principais Recursos Pessoas que
gostam de
comodidade
Netflix.com
Plataforma
Consoles parceiros
Filmes em (PS3, Blue-Ray,TVs)
formato digital
Desenvolvimento e Storage Assinatura

Manutenção da Plataforma Mensal
96
Startup Lean
Precisamos testar nossas hipóteses através da estruturação de experimentos e coleta de dados.

Atualizamos no nosso Canvas mas não descartamos o aprendizado adquirido durante este processo.
Podemos então revisitar nosso modelo de degócios, formulando novas hipóteses para as quais
seguirão novos experimentos e aprendizados, até que nosso grau de convicção esteja alto o suficiente
para lançarmos nosso negócio.

Quem são seus principais parceiros? Quais principais atividades nossas Que valor entregamos para o consumidor?
Quem são seus principais fornecedores? proposições de valor exigem? Quais problemas dos seus consumidores
Quais são os principais recursos que Nossos canais de distribuição? estamos ajudando a resolver? Que tipo de relacionamento cada segmento Para quem estamos criando valor?
estamos adquirindo de parceiros? Relacionamento com consumidor? Quais pacotes de produtos e serviços de clientes espera que tenhamos e Quem são nossos consumidores mais
Quais principais atividades os parceiros Fluxos de receita? estamos oferecendo para cada segmento mantenhamos com eles? importantes?
realizam? de clientes? Quais nós estabelecemos?
Quais necessidades dos clientes estamos Como eles estão integrados ao restante de
satisfazendo? nosso modelo de negócios? Mercado de massa
Quão caros eles são? Nicho de mercado
MOTIVAÇÕES PARA PARCERIA CATEGORIAS CARACTERÍSTICAS
Segmentado
Otimização e economia Produção Inovação EXEMPLOS Diversificado
Redução de risco e incerteza Resolução de problemas Performance Plataforma multi-faces
Aquisição de recursos e atividades particulares Plataforma/ Network Costumização Assistência pessoal
“Finalizando o trabalho” Assistência pessoal dedicada
Design Self-Service
Marca/Status Serviços automatizados
Preço Comunidades
Redução de custos Co-criação
Redução de Riscos
Acessibilidade
Principais Recursos Conveniência/Usabilidade Canais
Através de quais canais nossas segmentações
Quais principais recursos nossas proposições de clientes querem ser alcançadas?
de valor requerem? Como estamos as alcançando?
Nossos canais de distribuição? Como nossos canais são integrados?
Relacionamento com consumidor? Qual funciona melhor?
Fluxos de receita? Qual tem melhor custo-benefício?
Como estamos integrando-os com a rotina de
nossos consumidores?
TIPOS DE RECURSOS FASES DOS CANAIS
Físicos
1. Consciência: como aumentamos a consciência sobre
Intelectuais (padrões de marca, copyrights, nossos produtos e serviços?
dados) 2. Avaliação: como ajudamos os clientes a avaliar a
Humanos proposta de valor de nossa organização?
Financeiros 3. Compra: como permitiremos que os consumidores
comprem produtos e serviços específicos?
4. Entrega: como entregaremos a proposição de valos aos
nossos cllientes?
5. Depois das Vendas: como fornecemos suporte
pós-compra ao cliente?

Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócios? Por que valor nossos consumidores estão dispostos a pagar?
Quais principais recursos são mais caros? Pelo que eles pagam atualmente?
Quais principais atividades são mais caras? Como eles pagam atualmente?
Como eles preferem pagar?
SEU NEGÓCIO É MAIS Quanto cada fluxo de receita contribui para as receitas gerais?
Orientado a custos (estrutura de custos mais enxuta, proposta de baixo valor, automação máxima, terceirização extensiva)
Orientado a valor (focado na criação de valor, proposição de valor premium) TIPOS PREÇO FIXO PREÇO DINÂMICO
Venda de ativos Preço de tabela Negociação (barganha)

AMOSTRA CARACTERÍSTICA Taxa de uso Dependente do recurso do produto Gestão de rendimento
Taxa de assinaturas Dependente do segmento de clientes Mercado-em-tempo-real
Custos fixos (salários, aluguéis, utilitários) Empréstimos / aluguel/ arrendamento Dependente do volume
Custos variáveis Licenciamento
Economias de escala Taxas de corretagem
Economias de escopo Publicidade
97
Mínimo produto
viável
Desenvolvendo o mínimo produto viável podemos testar rapidamente a atratividade de
nossa solução no mercado, os canais de venda, funcionalidades básicas do nosso produto e
diversas outras dimensões antes de assumirmos riscos maiores, principalmente com relação ao
investimento. O entendimento da voz do cliente (VOC – Voice of Customer) é fundamental para nos
guiar em esforços que irão resultar em resultados relevantes, reduzindo assim os desperdícios no
próprio desenvolvimento de novas iniciativas e traduzindo o pensamento enxuto para o processo
de gestão e liderança.
»» Não entender VOC representa muitas vezes um produto que não atende às necessidades do
cliente. Isso representa desperdício!
»» O produto mínimo viável é aquele que traz as mínimas características possíveis para que
consigamos ter um feedback
»» Conforme recebemos os feedbacks, podemos adicionar mais características.
98
Startup Lean
“Grandes realizações não são feitas por impulso, mas por

uma soma de pequenas realizações.”
Vincent Van Gogh
99

Liderança Lean

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Sumário

LIDERANÇA KAIZEN ............................................................................................................. 5

GESTÃO LEAN .................................................................................................................... 11

TOYOTA KATA CULTURA LEAN ......................................................................................... 33

SHOP FLOOR MANAGEMENT / OFFICE FLOOR MANAGEMENT ...................................... 45

HOURENSOU, NEMAWASHI E CÍRCULO DE OHNO .......................................................... 55

HOSHIN KANRI .................................................................................................................. 61

CÉLULAS DE MANUFATURA -CÉLULAS DE TRABALHO E LAYOUT .................................. 77

STARTUP LEAN .................................................................................................................. 81

Desenvolvimento pelo prof. Dr. Ademir José Petenate

ADEMIR PETENATE: sócio da Escola MARCELO PETENATE: sócio da Escola EDTI,

»» Shop Floor Management / Office Floor Management

»» Toyota KATA Cultura Lean

»» Gemba, Hourensou, Nemawashi

»» Profissional Polivalente / Trabalho padrão / POP

»» Células de Manufatura -Células de trabalho e layout

»» Caso o aluno precise refazer a prova entraremos em contato por e-mail

NOSSOS CANAIS DE ATENDIMENTO SÃO:

Quem irá liderar o projeto? Temos especialistas em melhoria na

»» Além disso, é necessário um sensei, ou »» Eles possuem a habilidade para

Perfil do líder do Projeto

Problem solving »» Kaizen

Partners »» Forme líderes que vivam a filosofia

Respeito, desafio »» Desenvolva e desafie seu pessoal,

Philosophy baseadas em uma

Os princípios que constituem os quatro grandes grupos fundamentando os conceitos do

1. Criar uma cultura forte e estável

1. Respeitar seus parceiros e

Ver por si mesmo Tomar decisões lentamente Tornar-se de uma organização

Na liderança padrão Toyota, a realidade é diferente.

»» Os fundamentos do pensamento enxuto são a base de melhoria de processo moderno.

Muri = sobrecarga Mura = inconstância, flutuação, variação

Não há Muri, Mura ou Muda

QUAIS SÃO OS 3MS?

QUAIS SÃO OS IMPACTOS DESSES 3 DESPERDÍCIOS NA EMPRESA?

Os comportamentos e procedimentos derivados dos 3Ms se tornam habituais muito

Transporte: transportar peças pela fábrica. Ocorre entre etapas do processo,

Estoque: o mais clássico dos desperdícios. Pode ser na forma de matéria-

Movimentação: movimentação desnecessária de pessoas, seja procurando

Espera: trabalhadores parados por qualquer razão como,

Superprodução: é fazer mais produto do que você consegue vender ou fazer

Excesso de processamento: quando processamos mais do que o cliente

Defeitos: é o desperdício de produzir refugo, pelo custo da matéria-prima e do

Além dos sete desperdícios, hoje podemos considerar um oitavo desperdício, o

Um acrônimo que talvez lhe ajude a

»» Entende o trabalho, vive a filosofia da organização e do pensamento enxuto e a ensina

»» Busca incansavelmente identificar desperdícios e oportunidades de melhoria

»» Planeja e facilita a execução de eventos Kaizen

Desenvolvimento da Orientação a processos - aprende-se a ver forças e fraqueza em

Aprendizado em como promover a prática da liderança em

Desenvolver visão e Participação em processo colaborativo para obter acordo, além de

»» Com o erro: busca por

+ gera adesão, aceitação, motivação

- gera reações, pouca aceitação, desmotivação

Autoestima + Empatia = Afetividade

»» Não dar nem receber feedbacks

Se bem usadas: aumentam motivação e comprometimento;

Orientado pela tarefa Orientado por relações

Shu – significa “proteger”

Ri – significa “liberdade para criar”

FASE EDTI DMAIC PDCA

Devido à grande popularização do ciclo As etapas do PDCA são as seguintes: