UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÈCNICA

DCC/NPPG

CONTROLE DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Wilton Alexandre Pupo Chacon

2009
CONTROLE DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Wilton Alexandre Pupo Chacon

Monografia apresentada no Curso de Pós-

Graduação em Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro.

Orientador

Isabeth da Silva Mello

Rio de Janeiro
Agosto, 2009
 CONTROLE DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Wilton Alexandre Pupo Chacon

Orientadora

Isabeth da Silva Mello

Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da

Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovado por:

_____________________________________
Eduardo Linhares Qualharini. D.Sc.

________________________________________
Eliane Garrido Vazquez. D.Sc.

________________________________________
Isabeth da Silva Mello. M.Sc.

Rio de Janeiro
Agosto, 2009

ii
CHACON, Wilton Alexandre Pupo.
Controle da Qualidade na Construção Civil /
CHACON, W. A. P. - Rio de Janeiro: UFRJ / EP,
2009.
vi, 35f. il. 29,7 cm
Orientador: Isabeth da Silva Mello
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola
Politécnica / Curso de Especialização em
Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2009.
Referências Bibliográficas: f. 32-35
1. Controle da Qualidade 2. Garantia da
Qualidade 3. Problemas Construtivos I. MELLO, I. S.
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Escola
Politécnica. Pós-Graduação III. Especialista

iii
 RESUMO

CONTROLE DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Wilton Alexandre Pupo Chacon

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em

Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de
Projetos.

O presente trabalho apresenta um diagnóstico das dificuldades para o controle da qualidade

nas edificações brasileiras e sugere estratégias para a sustentação de programas de
garantia da qualidade. São relacionados problemas resultantes de uma análise da cadeia de
produção de uma edificação tais como: a segmentação dessa cadeia, onde falta aos
diversos agentes intervenientes (projetistas, fornecedores de insumos, construtores,
usuários, agentes financiadores, etc.) uma visão global do processo; a falta de
conhecimentos técnicos que permitam um correto tratamento dos materiais de construção,
considerando sua seleção e utilização por meio de técnicas construtivas racionalizadas; e a
falta de integração entre as etapas de projeto e produção, que resultam em problemas
construtivos nos canteiros de obra e, consequentemente, o não atendimento das metas de
qualidade das construções, ao não serem atingidos níveis especificados para índices de
desempenho, produtividade, durabilidade e/ou custo.

Palavras-chave: Controle da Qualidade, Garantia da Qualidade, Problemas Construtivos.

Rio de Janeiro
Agosto, 2009

iv
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 01
1.1. Apresentação do Tema 01
1.2. Objetivo do Trabalho 01
1.3. Justificativa do Trabalho 02
1.4. Metodologia Empregada 03
2. HISTÓRICO 04
2.1. Tradicional e Conservadora 04
2.2. Importância no Cenário Nacional 05
3. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 07
3.1. Conceitos Básicos 07
3.2. Planejamentos da Qualidade 08
3.3. Garantia da Qualidade 08
3.4. Controle da Qualidade 09
3.5. Evolução dos Sistemas de Controle da Qualidade 09
3.6. Ferramentas de Controle de Qualidade 09
a) Histograma 09
b) Lista de Verificação (Checklist) ou Tabela de Dados 10
c) Diagrama de Espinha de Peixe ou de Causa e Efeito (Ishikawa) 11
d) Diagrama de Pareto 12
e) Diagrama de Controle 13
4. INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO 15
4.1. Importância da Comunicação na Qualidade 15
4.2. Tecnologia da Informação na Construção Civil 16
5. A BUSCA PELA QUALIDADE COMO RESPOSTA ÀS EXIGÊNCIAS DE
MERCADO ______
17
5.1. Considerações Iniciais 17
5.2. Dificuldades na Implementação de Programas de Garantia da Qualidade 18
5.2.1 Características Gerais 18
5.2.2 O Papel do Cliente Final (Usuário) 19
5.2.3 A Diversidade de Perfis de Construtoras e Fornecedores 20
5.2.4 A Desvalorização do Projeto e a Falta de Integração
Projeto-Produção 21
5.2.5 Gerenciar Empresas x Gerenciar Obras 22

v
6. IMPORTÂNCIA DO HOMEM 23
6.1. Motivação e Satisfação no Trabalho 23
6.2. Conceituações de Motivação e Satisfação 23
6.3. Necessidades dos Seres Humanos 25
6.4. O Motor que Impulsiona ao Trabalho 26
7. A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO 27
7.1. O treinamento Considerado uma Despesa 27
7.2. Treinamento e Assistência Educacional 27
7.3. Afaste o medo 28
7.4. Incentivos 29
7.5. Uma Estratégia para a Sustentação dos Programas de Qualidade 30
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33

vi
1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do Tema

O tema estudado neste trabalho aborda as dificuldades encontradas para

implantação, controle e sustentação de programa de qualidade no setor da indústria da
construção civil, em particular no subsetor de construção de edificações. Visto pelos meios
de divulgação, pela população e até mesmo por entidades e pesquisadores como uma área
caracterizada por indicadores desfavoráveis em termos de produtividade, qualidade,
desperdícios, prazos e custos.

A quantidade de intervenientes no processo de construção de edificações, da

idealização à conclusão de um empreendimento torna extremamente complexo o
estabelecimento de linhas de ação ou a priorização de abordagens quando se busca a
melhoria da qualidade. Para um subsetor com características próprias como o de
construção de edificações tradicional, com pouca estruturação, dificuldade de controle e
grande heterogeneidade de produtos, materiais, processos e intervenientes, a participação
e engajamento dos trabalhadores detentores naturais do “saber fazer”, é crucial para o
sucesso da iniciativa. Obter a adesão dos mesmos torna-se, portanto, extremamente
relevante, pois este comprometimento organizacional, o sucesso de um programa de
qualidade, principalmente nas pequenas empresas, será muito mais difícil de concretizar-se
(IRÊ LIMA, 1995). Entre os quatro enfoques apresentados por Toledo (TOLEDO et al, 2000)
para implementar a qualidade – metrológico, estatístico, econômico-administrativo e
motivacional – parte-se do pré-suposto de que este último, baseado na mobilização da mão
de obra, visando à melhoria da qualidade a partir de esquemas participativos, é o que mais
se adéqua à situação das pequenas empresas de edificações.

1.2 Objetivo do Trabalho

Este trabalho tem por objetivo identificar os principais pontos que dificultam a
implantação, o controle e garantia dos processos de qualidade em empresas construtoras
brasileiras. São observados os fatores culturais e técnicos encontrados nessa indústria com
características próprias como o de construção civil, tão tradicional, mas com pouca
estruturação. Com características muito especiais, função das diversidades de produtos que
são utilizados e/ou aplicados em seu processo executivo. Trabalhando com a matéria-prima
produzida em indústrias mais desenvolvidas tecnologicamente, onde os programas de
qualidade são eficazes no tocante ao controle, sustentação e desenvolvimento de seus
produtos.
 2

Contrapondo-se aos produtos aplicados na indústria da construção civil que

“engatinha” nos processos de qualidade, muito em função da forma artesanal em que se
desenvolveu ao longo dos tempos, onde desde o momento em que o homem saiu das
cavernas e iniciou de forma intuitiva a construir suas próprias casas.

Em particular em nosso país, a indústria da construção civil desenvolveu-se

utilizando a mão de obra mais simples no sentido cultural, fazendo com que novas técnicas,
métodos e consequentes controles de qualidade não fossem bem aceitos.

1.3 Justificativas ao Trabalho

Nos últimos anos, um grupo numeroso de construtoras brasileiras tem adotado

programas de controle e/ou garantia da qualidade, baseados em uma adaptação da norma
ISO 9002:1994 para a indústria da construção. A introdução de novos modelos gerenciais
por parte das construtoras, que considerem a qualidade desde uma perspectiva estratégica,
é fruto de uma série de fatores que caracterizam a atual conjuntura de mercado da
construção civil brasileira, em especial o sub-setor dedicado às edificações.

Dentre esses três fatores merecem destaque, em primeiro lugar, vem crescendo a
pressão pela redução dos custos e dos prazos dos empreendimentos, bem como vêm
sendo encontradas maiores exigências quanto à qualidade do produto final edificação. Em
segundo a conjuntura macro-econômica, caracterizada por um crescimento da economia
muito reduzido, uma diminuição do poder de compra dos cidadãos e a ocorrência de altas
taxas de juros, inibindo novos investimentos no setor, têm feito que a demanda por
construções concentre-se em edificações residenciais para um público de baixa renda. Essa
polarização em torno de um segmento específico do mercado gera um aumento de
competitividade das empresas. A esses fatores soma-se um terceiro, que é a exigência por
parte dos órgãos públicos governamentais contratantes de serviços de construção de
habitações, bem como por parte dos organismos financiadores, de que as empresas
construtoras implantem sistemas de garantia da qualidade, o que confere a esses sistemas
certo caráter de obrigatoriedade.

Como consequência dessa conjuntura, resumidamente delineada, os construtores

estão mudando o foco de suas preocupações, tradicionalmente orientadas à melhoria da
gestão financeira e dos instrumentos de marketing, e passam a concentrar seus esforços no
emprego de novas formas de racionalização da produção, nos âmbitos administrativos e
operacionais (CARDOSO, 1996), com ênfase nos programas de gestão da qualidade. Ou
seja, há uma preocupação sem precedentes com a implantação de políticas e instrumentos
de melhoria da qualidade nas empresas construtoras, que em não poucos casos vão
 3

atreladas a inovações nos processos construtivos. A isso se soma a consideração, ainda

incipiente, de melhorias nas formas de integração entre projeto (desenvolvimento do produto
edificação) e execução nos canteiros de obras (VIEIRA; ANDERY, 2001).

1.4 Metodologia Empregada

O trabalho desenvolveu-se em duas etapas, compreendendo inicialmente uma

revisão bibliográfica, com ênfase na análise de sistemas de controle de qualidade. Em um
segundo momento foi conduzido o trabalho de campo, realizado junto a três empresas
construtoras e uma gerenciadora de projetos. Durante a pesquisa de campo foram
acompanhados os trabalhos em três obras em execução pelas construtoras e fiscalizadas
pela gerenciadora de campo. Foram entrevistados os engenheiros residentes das
respectivas obras, uma engenheira de qualidade da gerenciadora, alguns encarregados e
profissionais especializados. Cada uma das empresas pesquisadas tem sua sede em uma
cidade do país, a seguir: Rio de Janeiro, São Paulo, Niterói e São José dos Campos.

Durante a pesquisa de campo foram acompanhados e analisados os procedimentos,

técnicas e ferramentas utilizadas, assim como as dificuldades encontradas na implantação,
treinamentos e manutenção do sistema de qualidade.
 4

2. HISTÓRICO

2.1. Tradicional e Conservadora

A caracterização da indústria da construção civil como tradicional e conservadora no

Brasil se dá principalmente pelo fato de que até o final da década de 70 ela teve grandes
investimentos financiados pelo Estado, que não possuía nenhum programa de qualidade
para o setor, fazendo com que as empresas não procurassem inovações. Essa situação é
agravada pelo fato de um alto contingente de mão de obra ser semi-analfabeta, sendo
despreparado e desqualificado. Isso dificulta a implantação de procedimentos em níveis
básicos, porém, mesmo nas hierarquias superiores, costuma-se adotar métodos de gestão
ultrapassados (MELHADO, 2001). Apesar das mudanças ocorridas nas últimas décadas, o
setor ainda não conseguiu se igualar ao nível de eficiência, produtividade e qualidade de
outros setores da indústria.

Não há índices de produtividade históricos da indústria da construção civil brasileira,

até porque somente na década de 90 surgiram estudos importantes para definição de tais
índices (LANTELME, 1994).

A figura 1 mostra a situação nos últimos 40 anos nos Estados Unidos, do índice de
produtividade da indústria da construção em comparação com todas as indústrias.

Figura 1: Gráfico de Produtividade (EUA) x tempo

Fonte: Adaptado de TEICHOLZ, 2000.

Considerando que as tecnologias e os processos construtivos adotados naquele país

favorecem a produtividade, é de se esperar que a situação brasileira seja igual ou pior
àquela e que aqui o setor também continue mais ineficiente que outros da indústria como
um todo.
 5

A figura 2 ilustra esquematicamente as grandes mudanças ocorridas na indústria da

construção no Brasil desde o boom em 1960 com a construção de Brasília. Neste intervalo
houve dois picos: na época de Juscelino Kubitschek (“50 anos em 5”) e no início da década
de 70 com o “milagre econômico”. A partir da década de 80 o setor entrou em uma grande
recessão que de certo modo continua até hoje (Santos,E.T.;Nascimento,L.A.).

1960 1970 1980 1990 2000

Figura 2 - Histórico recente da indústria da construção civil no Brasil.
Fonte: Adaptado de Ambiente Construído, 2003 por Santos,E.T.;Nascimento,L.A.

2.2 Importância no Cenário Nacional

A Construção Civil constitui um importante setor para a economia nacional, sendo

responsável direto por uma parcela significativa e crescente de tudo o que é produzido na
economia (PIB). Conforme Anuário Estatístico do IBGE, no ano de 1999 a indústria da
construção civil respondeu por 10,26% do PIB, enquanto a agropecuária teve participação
de 8,42%, a indústria extrativa e a de transformação respondeu por 23,69% e todos os
serviços, inclusive financeiros, corresponderam a 62,80% do PIB.

Através da participação no PIB, a construção civil teve um importante papel na

geração de empregos e de renda, sendo responsável por pouco mais de 6% da população
ocupada no país nas últimas décadas. O setor se destaca como atividade intensiva em mão
de obra, demandando muitos empregos de baixa qualificação, que atendem às camadas
menos instruídas e mais carentes da sociedade. Além disso, o setor ocupa uma posição
estratégica na geração de empregos, uma vez que a criação de um posto de trabalho na
construção demanda reduzidos investimentos, quando comparado à criação de emprego
nas indústrias mais intensivas em capital. Segundo dados do Dieese (Departamento
Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos), o setor foi responsável pela
incorporação de 198 mil profissionais, entre 1998 e 2008. A expectativa é que nos próximos
anos, haja a consolidação da sua relevância como grande empregador de mão de obra e
 6

setor-chave para o País. A indústria da construção civil influencia de forma decisiva a

estrutura econômica de um país. É grande consumidora de produtos dos outros segmentos
industriais, com uma ampla cadeia produtiva. Como exemplo, pode-se citar o consumo de
areia da atividade extrativa de mineral e aço da siderurgia. À agregação da indústria da
construção civil e as atividades que fornecem insumos e serviços dá-se o nome de macros
setor da construção civil. A construção civil possui uma cadeia produtiva complexa, que se
estende desde a indústria extrativista mineral até a comercialização dos imóveis ou a
utilização da infraestrutura construída, como pontes, estradas e instalações de indústrias.

Conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a

construção civil participou em 2004 de 43,73% na formação bruta de capital fixo brasileiro. O
valor do Produto Interno Bruto (PIB) a preço básico foi de R$84.868 milhões, com uma
participação na economia de 5,1%. Devido à sua importância na estrutura econômica do
país, a construção civil constituiu, para diversos autores, atividade essencial para alavancar
o crescimento econômico nacional. A construção civil pode ser considerada um setor tipo
“locomotiva”, uma vez que demanda, para trás na cadeia produtiva, inúmeros insumos e
serviços.
 7

3. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

3.1. Conceitos Básicos

Os principais conceitos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pela

International Organization for Standardization (ISO), assim como as definidas por grandes
nomes nesta área do conhecimento como Deming, Juran, Crosby, etc, são compatíveis com
a abordagem adotada pelo Project Management Institute (PMI).

Segundo o Project Management Institute (PMI), um projeto com qualidade é aquele

concluído em conformidade aos requisitos, especificações e adequações ao uso. Nesse
contexto, o gerenciamento da qualidade envolve os processos cujo objetivo é assegurar que
o projeto será concluído dentro da qualidade desejada e, dessa forma, garantir a satisfação
dos clientes.

A figura 3 apresenta os principais processos da gerência da qualidade do projeto,

que são detalhados no PMBoK (PMI, 2000) que são:

- Planejamento da Qualidade.

- Garantia da Qualidade.

- Controle de Qualidade.

Figura 3 - Os processos de gerenciamento da qualidade.

Fonte: Adaptado de Dinsmore, 2003.
 8

3.2. Planejamentos da Qualidade

O plano de gerenciamento da qualidade do projeto estabelece quais as políticas de

qualidade que serão adotadas no projeto, como serão trabalhadas e como as mesmas serão
implementadas e gerenciadas.

O plano da qualidade deve ser criado pelo gerente do projeto e pela equipe do
projeto, e a sua concepção deve ter por base a decomposição em atividades que permitam
a identificação de ações específicas da qualidade.

Na visão da ISO 9000, o plano de gerenciamento da qualidade descreve o sistema

de qualidade do projeto, e deve refletir a estrutura organizacional, responsabilidades,
procedimentos, processos e recursos necessários para implementar o gerenciamento da
qualidade do projeto.

3.3. Garantia da Qualidade

São todas as atividades sistemáticas, planejadas dentro do sistema da qualidade, de

maneira a gerar confiança de que o projeto irá satisfazer a todos os padrões relevantes da
qualidade. Ela deve ser realizada ao longo de todo o projeto, podendo ser fornecida à
equipe do gerenciamento do projeto e a gerência da organização executora (garantia interna
da qualidade) ou ao cliente e outros envolvidos no projeto (garantia externa da qualidade). O
conceito de garantia da qualidade está relacionado ao risco potencial de não qualidade, ou
seja, um produto ou serviço possui garantia de qualidade quando o seu fornecedor
estabelece um processo para o fornecimento do mesmo, de maneira que não existam
probabilidades de ocorrência de falhas.

Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas para a garantia da qualidade, destacam-

se as auditorias, as quais não apenas visam a verificação de conformidade no processo,
mas principalmente a obtenção de lições aprendidas que possam beneficiar o projeto atual
e/ou outros projetos. A principal saída da garantia da qualidade é a melhoria da qualidade,
que inclui a execução de ações voltadas ao aumento da eficácia e eficiência do projeto, de
maneira a gerar benefícios adicionais para os interessados no projeto. Na maioria dos
casos, a implantação de melhorias na qualidade irá requerer a preparação de solicitação de
alterações ou a aplicação de ações corretivas.
 9

3.4. Controle da Qualidade

O controle da qualidade abrange um conjunto de métodos e atividades adotados com

o objetivo de melhoria e manutenção da qualidade. No ambiente de projetos, controlar a
qualidade significa, na pratica, a monitoração dos resultados específicos do projeto a fim de
determinar se eles satisfazem os padrões relevantes de qualidade. Isso significa manter os
processos sob controle, atuando-se na eliminação e bloqueio das causas fundamentais de
eventuais problemas que possam ocorrer.

O controle da qualidade deve ser realizado ao longo do projeto com auxílio das
chamadas ferramentas da qualidade e par um controle eficiente, muitas vezes, é desejável
que a equipe do projeto possua conhecimentos sobre controle estatístico de qualidade,
especialmente no que diz respeito às técnicas de amostragem e probabilidade.

3.5. Evolução dos Sistemas de Controle da Qualidade

No passado, a ideia de controlar a qualidade era baseada na inspeção total dos

produtos, ao final de sua linha de montagem. Este conceito evoluiu com a introdução do
Controle Estatístico do Processo (CEP), e posteriormente, com a introdução dos conceitos
de Controle da Qualidade Total (CQT). Atualmente, o foco da qualidade esta voltado para o
planejamento, possibilitando a prevenção da ocorrência de falhas, bem como a ação sobre
as causas dos problemas, no sentido não somente de corrigir, mas também de proporcionar
a melhoria dos processos. Esta abordagem baseia-se principalmente na premissa de que o
custo da prevenção de erros é sempre muito menor do que o custo para corrigí-los, uma vez
que a prevenção proporciona a identificação de um problema em um instante mais cedo.

3.6. Ferramentas de Controle de Qualidade

Constituem recursos e técnicas de análise, controle e monitoramento a serem

utilizados pelo gerente do projeto para a melhoria da qualidade do projeto, conforme
exposto a seguir:

- Histograma

Consiste em um gráfico de barras que representa a distribuição de frequência de um

evento (figura 4). Na prática pode, por exemplo, ser utilizado para verificação da alocação
de um recurso em um projeto ao longo de um determinado período (gráfico de recursos).
Neste caso, o mesmo exibiria o somatório das alocações do recurso ao longo do tempo, em
todas as atividades para as quais o mesmo foi designado, no sentido de permitir a rápida
 10

visualização de uma eventual superação do mesmo. Esta visualização gráfica também

facilita a realização do nivelamento heurístico de recursos, o qual consiste em redistribuir a
alocação do recurso, para evitar a sua supera locação (ou sublocação) e otimizar a sua
utilização.

Figura 4 – Histograma
Fonte: Autor.

- Lista de Verificação (Checklist) ou Tabela de Dados

Contêm uma relação de itens a serem verificados, coletados e/ou exibidos, sendo
geralmente utilizadas para inspeções, avaliações, etc. Podem assumir tanto o formato de
uma lista (figura 5), quanto de uma figura ou tabela de dados, podendo ainda conter
espaços para anotações, cálculos, marcações, etc., dependendo da necessidade da sua
utilização. Proporcionam uma abordagem efetiva e simples para obtenção, organização e
exibição de dados para análise e revisões.

Um exemplo de sua utilização seria uma lista de itens a serem avaliados durante a
aceitação de uma etapa do projeto, como a apresentada na figura 5, onde são
inspecionados os serviços de alvenaria baseado em procedimentos anteriormente
estipulados, informados e acompanhados durante o processo executivo.
 11

Figura 5 – Lista de Verificação

Fonte: Autor

- Diagrama de Espinha de Peixe ou de Causa e Efeito (De Ishikawa).

Apresenta um efeito principal associado graficamente às suas potenciais causas. As

causas situam-se à esquerda do efeito, podendo ainda ser subdivididas em subcausas
(secundárias e terciárias), conforme a complexidade da situação em estudo. O nome
Diagrama de Ishikawa deve-se ao seu criador. A disposição gráfica utilizada na figura 6
lembra a estrutura de uma espinha de peixe; daí porque também é conhecido com este
nome. Para facilitar a organização das causas, as mesmas são geralmente organizadas em
 12

grupos de origens, onde os principais utilizados referem-se a Tempo, Máquina, Método,

Material, Energia, Medição, Pessoal e Ambiente.

Um exemplo da sua utilização seria a exibição das causas e subcausas associadas a

um risco potencial, para facilitar ao gerente do projeto o entendimento do relacionamento
existente entre estes, na elaboração de um plano de contingências.

Figura 6 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: Autor

- Diagrama de Pareto

Ao final do século XIX, Vilfredo Pareto, ao estudar a distribuição de renda na Itália,

constatou que 80% da riquezas dos italianos pertenciam a 20% da população e, baseado
nessa constatação, desenvolveu um modelo logarítmico para explicar o fenômeno.

Em 1950, Joseph Juran ampliou este conceito com a regra dos “pouco vitais e muito
triviais” e o denominou de “Princípio de Pareto”. No dia a dia este princípio pode ser
aplicado a diversos segmentos, tais como: 80% dos problemas são oriundos de 20% das
causas de estoques correspondem a 20% estocados; 80% dos volumes das vendas são
atribuídos a 20% dos clientes, etc.
 13

O Diagrama de Pareto, figura 7, consiste em um gráfico de barras, onde os dados

são exibidos geralmente em ordem decrescente de importância. Mostra ainda a curava de
percentagens acumuladas. Esta disposição facilita a identificação das regiões mais
significativas, nas quais os esforços do progresso decisório devem se concentrar
prioritariamente.

Figura 7 - Diagrama de Pareto

Fonte: Autor

Através da Análise de Pareto, um gerente de projeto pode, por exemplo, identificar a

maior concentração de maior influência em relação às causas potenciais de um problema.
Dependendo da extensão da análise e das características do problema em estudo, poderá
haver necessidade de serem analisadas muitas causas, cuja representação gráfica no
Diagrama de Pareto torna mais clara a visualização da região crítica. Essa região
contemplaria o grupo de causa denominada a “pouco vitais”, nas quais ele deverá focar o
planejamento das ações corretivas a serem tomadas em relação ao problema. Outro
exemplo da utilização da Análise de Pareto no ambiente de projeto seria relacionar a
quantidade de problemas que estejam ocorrendo em um determinado período, com o seu
grau de impacto no prazo de entrega do projeto. A exibição gráfica permite uma rápida
identificação dos principais problemas ocorridos, sobre os quais o gerente do projeto deveria
agir para colocar o projeto dentro do prazo previsto.

- Diagrama de Controle

É uma disposição gráfica dos resultados de um processo ao longo de um

determinado período, utilizada para verificar se o mesmo está dentro de determinadas faixas
de referência. Estas faixas constituem limites a serem observados para que o processo seja
 14

considerado sob controle. Os Diagramas de Controle são considerados ferramentas

preventivas para identificação de problemas.

Um exemplo da sua utilização seria relacionar as medições coletadas em um ensaio

de resistência do concreto a ser utilizado em uma obra, para verificar se a mesma está
dentro do previsto no projeto.

Figura 8 - Diagrama de Controle

Fonte: Autor

A carta de controle é uma ferramenta que dispõe os dados do fenômeno que está
sendo analisado de modo a permitir a visualização do tipo de variação que o fenômeno
apresenta - variação natural (típica) ou variação especial (atípica)
 15

4. INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO

4.1. Importância da Comunicação na Qualidade

A informação é ingrediente essencial para a produção de documentos, execução de

tarefas e geração de novos conhecimentos. Na indústria da construção civil, o tratamento do
fluxo de informações entre os vários agentes multidisciplinares dentro de todo o processo é
um dos fatores críticos para o sucesso de um empreendimento. Segundo Schmitt (1993), a
falta de informação na elaboração de documentos técnicos de projeto representa um grave
problema na obtenção de maior produtividade e qualidade no setor. Quando grande volume
de informação esta circulando entre os membros de um projeto, é fundamental garantir-se
que estas informações sejam precisas e relevantes (SOIBELMAN; CALDAS 2001). Para
Tzortzopoulos (1999), ao longo dos processos, muitas decisões essenciais não são tomadas
adequadamente por falta de tempo ou pressões do mercado. Para a mesma autora, estas
decisões são tomadas sem considerar todas as informações necessárias podendo gerar
perdas como, por exemplo, retrabalho indefinição do produto, consideração inadequada ou
insuficiente das necessidades dos clientes no projeto ou desenvolvimento de um estudo
econômica ou financeiramente inadequado. Considera ainda necessário que sejam
identificados os documentos e informações mínimas para possibilitar o início da obra. Por
todos estes motivos, pode-se afirmar que a alta de tratamento do fluxo de informações nos
processos da construção pode levar a problemas patológicos na construção, atrasos nos
prazos, baixa produtividade e qualidade e aumento substancial nos custos.

Hoje, para gerenciar um empreendimento com bom controle de qualidade, não é

suficiente utilizar os meios tradicionais, com os quais o gerente não tem controle satisfatório
de todas as informações que fluem entre os agentes. Com isso, a utilização de sistemas de
informações tem aumentado nos últimos anos, apesar da construção civil ter conseguido
menor retorno com esse investimento em relação a outros setores (STEWART et al. 2002).

Mesmo num processo de construção simples, centenas ou milhares de documentos

podem ser gerados num empreendimento típico. Estes documentos são de diferentes tipos
e incluem pedidos de informação, desenhos CAD, memorandos, fotos, especificações,
orçamentos, layout de canteiros, atas de reunião e memoriais descritivos, entre outros, e
são somados a normas técnicas, legislação e outros documentos externos. A implantação e
o uso de sistemas de informação ou mesmo das chamadas “extranets de projeto”
(WATSON; DA VOODI, 2002) tornam muitos desses dados imediatamente disponíveis.
 16

4.2. Tecnologia da Informação na Construção Civil

Tradicionalmente dá-se o nome de Tecnologia da Informação (TI) às tecnologias

utilizadas para capturar, armazenar, processar e distribuir informações eletronicamente.

O termo Tecnologia da Informação não se refere apenas ao tratamento das

informações através das ferramentas eletrônicas. O termo diz respeito também, segundo
Laurindo (2000), aos aspectos humanos, administrativos e organizacionais. A indústria da
construção civil tem investido pouco em TI em relação a outros setores da indústria
(ANDRESEN et al., 2000). A comparação de estudos feitos no Brasil (NASCIMENTO;
SANTOS, 2002) e em outros países (RIVARD, 2000) mostra que, a grosso modo, a
utilização da Tecnologia da Informação no setor é semelhante em todo o mundo. Porém,
pela instabilidade política e econômica que inibe os investidores no Brasil, não há o uso tão
intenso como em alguns países desenvolvidos.

A estratégia de TI depende da estratégia de negócios da companhia de acordo com

seu resultado e posicionamento esperado no mercado da construção civil. Devem ser
levados em conta ainda aspectos políticos, humanos e culturais. Um exemplo clássico que
retrata isso é o caso dos dirigentes tecnocratas que adotavam sistemas CAD em seu
departamento de projetos e continuavam a executar seus processos da mesma maneira que
o faziam quando o processo era manual. Estas empresas não alavancavam seus negócios,
pois utilizavam a tecnologia apenas para automatizar desenhos em formato eletrônico,
visando apenas aspectos quantitativos que, embora dependendo da velocidade do
projetista, podia levar o mesmo tempo que um desenho produzido em prancheta, e até
mesmo com qualidade inferior devido ao desconhecimento de todos os recursos
disponíveis.

Segundo Cruz (1998), é necessário que as empresas repensem seus processos para
tecnologias da informação. Em relação a isso, o mesmo autor comenta que é necessário
“aculturar” as pessoas que deverão passar a trabalhar de maneira diferente. Para não haver
rejeição à nova tecnologia, devem-se conscientizar os profissionais da importância que a
nova metodologia propiciará no aumento da produtividade e na garantia da qualidade.
 17

5. A BUSCA PELA QUALIDADE COMO RESPOSTA ÀS EXIGÊNCIAS DE

MERCADO

5.1. Considerações Iniciais

O mercado da construção civil brasileira, sub-setor de edificações em particular, tem

voltado sua atenção para os programas de Garantia e de Gestão da Qualidade de
Construções, tendo em vista novos referenciais que tornam esse mercado cada vez mais
exigente e competitivo.

Fatores transformadores desse mercado são citados por VARGAS, 1993, que indica
como estimuladores da modernização das formas de produção das empresas de construção
civil:

- O fim da ciranda financeira e do processo inflacionário;

- A abertura do mercado nacional e a integração da América Latina com a

criação do Mercosul;

- A falência do Estado e a eliminação de seu intervencionismo;

- A queda de renda do mercado consumidor, com consequente redução dos

preços de obras públicas, habitacionais, comerciais e industriais;

- A privatização de empresas estatais,

- A Lei de Licitações e Contratos,

- A exigência de qualidade por parte dos clientes e

- O código de defesa do consumidor.

A sobrevivência das empresas nessa economia competitiva passou a depender da

capacidade das mesmas adaptarem-se à mudança na formulação do preço dos seus
produtos. De uma situação na qual o preço era o resultado do custo, acrescido do lucro que
se pretendia aferir, as empresas se veem obrigadas a migrar para uma situação na qual o
lucro é o resultado do preço definido pelo mercado, subtraídos os custos de produção
(BARROS; SABBATINI, 1996). Essa nova condição, por outro lado, passou a impor atitudes
empresariais, orientadas por um vetor de modernidade associado à busca de ganhos de
qualidade nas ações das empresas que estabelecem atitudes como as relatadas a seguir,
intimamente associadas ao sentido amplo do conceito de Qualidade. (LIMA JR., 1993):

- Adequação dos métodos de administração e gerenciamento, de forma a

conseguir uma correta distribuição de níveis de decisão e responsabilidade, que explore, ao
máximo, as potencialidades da organização;
 18

- Adoção de métodos de administração e gerenciamento eficientes, no sentido

da sua capacidade de sustentar um padrão de cultura gerencial na organização em
constante evolução;

- Implementação de procedimentos de gerenciamento baseados em sistemas

de planejamento capazes de oferecer informações eficazes, na fase de programação e na
de controle, para conferir agilidade ao sistema de decisões e a necessária competência para
manipular riscos e desvios, de forma que, trabalhando num patamar de menos incerteza,
possa a empresa melhorar seus preços, sem adicionar riscos;

- Reconhecimento das relações entre o empreendedor (produtor ou empreiteiro

prestador de serviços) e seu mercado em toda a sua amplitude, para ajustar seus produtos
às melhores condições de liquidez, e

- O condicionamento dos processos de produção a técnicas que resultem

numa melhoria no nível de perdas, através da sua racionalização, com a manutenção do
padrão de estímulos para que os agentes de produção sejam, também, indutores de
sistemática melhoria destes processos, no campo da sua ação e na interação com as que
lhe são conexas.

Frente a esse quadro, o setor da construção civil, tradicionalmente atrasado e

conservador quanto às formas de gestão, tem finalmente voltado sua atenção para os
problemas relativos à qualidade. As empresas construtoras se veem obrigadas a evoluir de
uma situação na qual a qualidade (entendida em sentido amplo) era negligenciada, para
uma situação na qual se adotam posturas de prevenção de erros e não conformidades e,
em alguns casos, a dimensão da qualidade passa inclusive a compor a visão estratégica
das empresas.

Sob essa ótica, o presente trabalho apresenta um diagnóstico das dificuldades para
a implantação de programas de gerenciamento, da qualidade nas edificações brasileiras e
sugere estratégias para a sustentação de programas de garantia da qualidade.

5.2 Dificuldades na Implementação de Programas de Garantia da Qualidade

5.2.1 Características Gerais

A Indústria da Construção Civil brasileira, de forma similar ao que ainda acontece em

vários outros países, de maneira geral é ainda muito conservadora e, portanto, muito
resistente a mudanças. Características singulares justificam o seu atraso em relação às
outras indústrias, no tocante às questões relativas à Qualidade (MOYA, 2001; MACIEL;
MELHADO, 1995).
 19

É uma indústria de caráter nômade e artesanal, que fornece produtos únicos cada
edifício tem suas próprias características, numa produção concentrada, o que significa que
os operários se movem em torno e dentro do produto. Cada processo, cada canteiro de
obra, apresenta um resultado individualizado, de forma contrária a uma linha de produção
contínua. Observa-se também que é uma indústria que trabalha com amplas tolerâncias,
quaisquer que sejam os parâmetros de controle de aceitação do produto.

A mão de obra operária normalmente é constituída por trabalhadores não

especializados, de baixo grau de instrução, e, por necessidade aceita quaisquer condições
de trabalho (LOURES, 1992 apud MACIEL; MELHADO, 1995). As relações contratuais,
geralmente de caráter provisório, os baixos salários, as condições inadequadas de trabalho
e a péssima relação com os superiores, são impedimentos para a formação de uma equipe
de trabalho comprometida com metas de qualidade.

Por outro lado, em um grupo significativo de empresas a pressão para a redução de

custos implica na redução do quadro de engenheiros nas obras. Esses profissionais, mais
administradores do que engenheiros, em não poucos casos são obrigados a supervisionar
várias obras ao mesmo tempo. Esse fato, somado à falta de ferramentas adequadas de
planejamento e controle da produção, faz com que os engenheiros passem grande parte do
seu tempo apagando incêndios, sem que possa instalar-se nos canteiros uma atitude pró-
ativa de antecipação de soluções a problemas potenciais, ou uma preocupação
sistematizada com a racionalização das tarefas produtivas.

Fator de maior importância é que a produção de uma edificação é um processo

segmentado e envolve várias etapas e agentes intervenientes. Isso faz com que o
desenvolvimento desse produto sob o prisma da Garantia da Qualidade, de forma completa
e eficiente, seja uma atividade de alto grau de complexidade devido à multiplicidade de
interfaces e de interesses que devem ser conciliados no processo (VIEIRA et al., 2000;
MESEGUER, 1991). Esse aspecto causa o estabelecimento de especificações pouco
precisas, incompletas, confusas e não poucas vezes contraditórias para a execução dos
projetos.

5.2.2 O Papel do Cliente Final (Usuário)

Outra característica peculiar da indústria da construção é o posicionamento dos

usuários frente ao produto final da edificação. Aqui três pontos podem ser destacados. Em
primeiro lugar, apesar de já serem observadas algumas mudanças pontuais, em muitos
casos o cliente final (usuário) tem pouca ou nenhuma influência sobre a concepção do
produto. Na maioria dos casos os usuários não sabem traduzir em especificações técnicas
 20

suas expectativas e necessidades. Além disso, de forma distinta a outros segmentos

industriais, onde a percepção das expectativas dos clientes é sistematicamente considerada
desde as etapas iniciais de desenvolvimento de produtos, a cultura vigente no setor da
construção civil não prioriza ouvir o consumidor que, desta forma, assume uma postura
passiva no processo.

Cabe ressaltar que um aspecto cultural bastante disseminado é o fato de que os

usuários das edificações não aplicam, com relação a esse produto, as mesmas exigências
de desempenho e qualidade que exigem de produtos de outras indústrias.

Em geral, os consumidores recusam-se, por exemplo, a comprar um carro com a

pintura deteriorada, ou algum eletrodoméstico com desempenho inferior ao anunciado. No
entanto, convivem com naturalidade com as mais diversas patologias nas edificações, e em
não poucos casos têm pouco claras quais seriam as metas de desempenho a serem
exigidas para as mesmas, tais como conforto térmico, acústico, durabilidade de materiais e
equipamentos, etc. Observa-se, por exemplo, que o manual do proprietário só recentemente
passou a ser uma exigência do mercado, quando há décadas os consumidores não hesitam
em exigir tal manual do mais simples dos eletrodomésticos.

Além do mais, como ressalta (LIMA JR., 1993)1 alguns desses produtos, como no
caso das habitações, geralmente são adquiridos apenas uma única vez, ou em intervalos de
tempo muito espaçados. Esse fato dificulta a percepção de verdadeiras marcas de
qualidade, ou seja, os clientes não têm referenciais objetivos para julgar a qualidade de uma
edificação, como tem para julgar a qualidade ou o nível de inovação de outros produtos. Em
parte, isso acontece porque quando de uma nova aquisição, o mercado já mudou a tipologia
das edificações, e o poder de compra e os anseios pessoais dos usuários também já foram
modificados. Isso, em um universo de muitos fornecedores, é um entrave para a disciplina
das relações de concorrência no mercado justamente porque dificulta que as marcas de
qualidade se sobressaiam, e, consequentemente, permite que muitos aventureiros,
verdadeiros especuladores não compromissados com a qualidade, tenham espaço no
mercado da construção brasileira.

5.2.3 A Diversidade de Perfis de Construtoras e Fornecedores

A atividade de construção de edifícios é bastante pulverizada e desconcentrada

(FABRÍCIO, 2002). São diversos os tipos e perfis de empresas atuantes no mercado
brasileiro. Em sua maioria são pequenas construtoras e subempreiteiros com poucos

1
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 21

funcionários que convivem com a redução de sua margem de lucro em função de fatores
como desperdícios e baixa produtividade, e que não priorizam a busca da qualidade.

Geralmente essas empresas não têm o domínio de tecnologias mais racionalizadas

ou não detém o conhecimento de práticas gerenciais já utilizadas por empresas de maior
porte.

O grande número de empresas construtoras, subempreiteiros e fornecedores é um

empecilho para uma eficiente disseminação de conhecimentos já adquiridos no tocante à
gestão e garantia da qualidade. Observa-se que quaisquer avanços científicos e
tecnológicos obtidos em outros tipos de empresas são muito mais facilmente disseminados
do que no caso da construção civil. Outra dificuldade que se configura devido à diversidade
de perfil das empresas é a adaptação das soluções à realidade de cada uma delas.
Acrescente-se que, no Brasil, a dificuldade de disseminação de conceitos relativos à
qualidade e a introdução de formas mais adequadas de gerenciamento dos
empreendimentos é aumentada pela extensão territorial e pelas diferenças regionais.

5.2.4 A Desvalorização do Projeto e a Falta de Integração Projeto-Produção

As deficiências apontadas no item 5.1, são, principalmente, decorrentes de uma

generalizada cultura entre os agentes da cadeia de produção de uma edificação. Essa
cultura não dá a devida importância à etapa de desenvolvimento do produto edificação do
empreendimento e nem às suas interfaces com a etapa de produção. Comumente o projeto
é visto apenas como um instrumento legal, que deve ser aprovado para que a produção
possa ser iniciada. No mercado da construção civil brasileira, poucos são os
empreendedores que se preocupam com um projeto executivo, de maneira suficientemente
detalhada, visando soluções otimizadas do binômio projeto - produção nos seus aspectos
técnicos e gerenciais. Além disso, é amplamente disseminado entre os construtores o hábito
de remunerar mal os projetos e esse é um dos fatores decisivos para a ausência de
qualidade dos mesmos.

De maneira geral, os profissionais intervenientes no processo de produção de

edificações não possuem uma visão holística do empreendimento, e falta-lhes o
entendimento de como o valor atendimento das expectativas do cliente é gerado e evolui ao
longo da cadeia. Prevalece entre esses profissionais uma mentalidade contratual,
caracterizada por uma contínua negociação a respeito de obrigações e responsabilidades.
Isso implica que o processo construtivo seja segmentado, onde as soluções, ao longo da
cadeia, desde as etapas iniciais, vão trocando sucessivamente de mãos, de maneira
sequencial, sem mecanismos que garantam uma efetiva sinergia e interação entre os
 22

diversos projetistas e engenheiros de obra (VIEIRA et al., 2000). Além disso, falta um
profissional que veja a obra como um todo e as relações com projetistas e entre projetistas
ainda são deficientes fases do sistema de produção das edificações (THOMAZ, 2001).

5.2.5 Gerenciar Empresas x Gerenciar Obras

Um dos motivos de insucesso na execução de uma obra, ou seja, não se conseguir

ao final os resultados físicos e financeiros esperados. A utilização na obra dos mesmos
critérios e procedimentos administrativos utilizados na empresa do tipo indústria seriados ou
de serviços. Uma OBRA requer o uso de técnicas e procedimentos especializados
compatíveis. Estas técnicas e procedimentos são: cronograma, orçamento rígido, relações
multe empresariais atendimentos aos parâmetros pré-estabelecidos e atividades típicas do
setor. A OBRA propriamente dita necessita de:

- Pessoal com perfil adequado às funções.

- Mão de obra acostumada com um ritmo de trabalho bastante inconstante e

com picos de esforços consideráveis.

- Os procedimentos a serem utilizados na obra devem atender, também, às

necessidades da empresa.

- Utilizar um Sistema de Informação para a Tomada de decisões.

 23

6. IMPORTÂNCIA DO HOMEM

6.1. Motivação e Satisfação no Trabalho

Compreender a motivação humana tem sido um desafio para muitos administradores

e até mesmo para psicólogos. Várias pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm
tentado explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a agirem em prol do
alcance de objetivos. Analisando pesquisas realizadas a respeito do assunto, percebemos
que existem ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não é
motivação. Vemos ainda que motivação é quase sempre relacionada com desempenho
positivo.

Os fatores que levam as pessoas a caminhar em determinada direção podem-lhe ser

intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos,
há apenas movimento. É fato que muitas vezes uma pessoa sente-se levada a fazer algo
para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os
casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um
terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao
objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não
houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agir levadas por um
impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para
alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em movimento
permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam.
Porém, habitualmente, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo ao
movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira, só dura enquanto
persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos
normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.

6.2. Conceituações de Motivação e Satisfação

O significado da palavra representa a ação de motivar (estímulo), ou ainda, o motor

que impulsiona para alguma coisa ou algum lugar. Segundo Larousse (LAROUSSE, 1995)
Motivação significa:

- Ação ou efeito de motivar;

- Exposição de causas ou motivos;

- O que motiva, explica ou justifica alguma coisa;

- Estímulo, interesse.
 24

Vários autores discorrem sobre a motivação e a satisfação dos seres humanos, sob
enfoques semelhantes, ou ainda, com interpretação distinta sobre o que elas sejam ou como
se originam ou atuam. Segundo Parker (PARKER, 1989), “cada pessoa é motivada por um
sistema complexo de impulsos e motivos. A motivação nos induz a algo, mas os motivos são
mutáveis, complexos e oferecem grande dificuldade à análise.”

Para Parker, a motivação é muitas vezes resultado de aprendizado, o modo de ação

daria prazer, traria recompensa, evitaria punição ou beneficia o amor-próprio, trazendo
algum tipo de satisfação. Tudo o que é aprendido na vida influencia o nosso
comportamento. Esta concepção, em minha opinião, “behaviorista”, termo utilizado para
representar adeptos da escola comportamentalista, onde o comportamento do ser humano é
resultado de um estímulo externo, não representa o todo do comportamento motivado dos
seres humanos, em vários casos, esse comportamento é resultado não apenas do que foi
aprendido, mas também de um sentimento mais profundo de missão a ser cumprida
segundo determinados princípios e valores inerentes a personalidade de cada ser humano.
Desde a sua concepção, as necessidades de subsistência dos seres humanos dominam
suas ações e também as norteiam ou as justificam. Isso não é privilégio apenas dos seres
humanos, mas de todos os animais. Até aqui não existem muitas diferenças (SIGNORINI,
2000). Outro conceito importante é o da palavra satisfação, que representa o
contentamento, prazer que resulta da realização do que se espera, o sentimento de haver
correspondido à expectativa e de se saciar com o objetivo almejado. Satisfação é “1.
Comportamento, prazer que resulta da realização do que se deseja. 2. Explicação,
justificativa.” (LAROUSSE, 1995) ou ainda “1. Ato ou efeito de satisfazer (-se);
contentamento. 2. Prazer, alegria. 3. Explicação, justificativa, desculpa.”
(MELHORAMENTOS, 1991).

Parker (1989) cita ainda que “a frustração” – estado daquele que pela ausência de
um objetivo ou por um obstáculo externo ou interno, é privado da satisfação de um desejo
ou de uma necessidade (AURÉLIO, 2009) – provoca tensão e essa induz a comportamento
“anormal” a pessoas que, em outras circunstâncias, são “normais”. Cada indivíduo pode
reagir diferentemente a um estímulo, mas ele age sobre cada um, fisicamente, de igual
maneira. Estímulos são “recebidos” de qualquer parte do organismo. Embora esse sistema
mecânico pareça ser mais ou menos o mesmo para todas as reações dependem da
personalidade de cada um. “É o estudo da personalidade que é fundamental para a
psicologia moderna, a personalidade compreendida como o eu total constituído de todas as
suas características e atributos.”

Segundo a conceituação apresentada, pode-se concluir que:

 25

a) Motivação é o motor que impulsiona o indivíduo no sentido de atingir o objetivo

desejado, está intimamente ligado ao seu contentamento ou prazer resultante de estar
realizando o esperado, ou seja, da sua satisfação.

b) Satisfação é o contentamento pela possibilidade de atingir ou de ter atingido o

objetivo desejado, está intimamente ligada a sua motivação para esse objetivo.

6.3 Necessidades dos Seres Humanos

Para Maslow, a natureza interna dos seres humanos parece não ser
necessariamente má e afirma que suas possibilidades têm sido depreciadas. “As
necessidades básicas (de vida, de segurança, de filiação e de feição, de respeito e de
dignidade pessoal, e de individualização ou autonomia) (MASLOW, 1954), as emoções
humanas básicas e as capacidades humanas são, ao que parece neutras, pré-morais ou
positivamente, boas. A destrutivamente, o sadismo, a crueldade, a premeditação malévola,
etc. Parece não ser intrínseco, mas antes, constituiriam reações violentas contra a
frustração de nossas necessidades, emoções e capacidades intrínsecas.” (MASLOW, 1969)
Existem requisitos prévios de natureza social para a satisfação das necessidades básicas,
tais como, a liberdade para falar, a liberdade de expressão, a liberdade de pesquisa e da
busca de informações científicas, a liberdade de defender-se, o direito à justiça, a equidade
e a honestidade. Sem eles a verdadeira satisfação é impossível ou seriamente ameaçada.
As pessoas sadias satisfazem suficientemente suas necessidades básicas sendo, portanto,
motivadas pelas tendências à individualização que é idiossincrática, onde a satisfação gera
uma crescente motivação. O progresso como ser humano se dá “quando os prazeres do
crescimento e a ansiedade da segurança são maiores do que a ansiedade do crescimento e
os prazeres da segurança.” (MASLOW, 1969).

Existem requisitos prévios de natureza social para a satisfação das necessidades

básicas, tais como, a liberdade para falar, a liberdade de expressão, a liberdade de pesquisa
e da busca de informações científicas, a liberdade de defender-se, o direito à justiça, a
equidade e a honestidade. Sem eles a verdadeira satisfação é impossível ou seriamente
ameaçada. As pessoas sadias satisfazem suficientemente suas necessidades básicas
sendo, portanto motivadas pelas tendências à individualização, que é idiossincrática, onde a
satisfação gera uma crescente motivação. O progresso como ser humano se dá “quando os
prazeres do crescimento e a ansiedade da segurança são maiores do que a ansiedade do
crescimento e os prazeres da segurança.” (MASLOW, 1969).
 26

6.4 O Motor que Impulsiona ao Trabalho

Falconi ao discorrer sobre o controle da qualidade por toda a empresa, afirma que
“uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para contribuir
para a satisfação das pessoas” (FALCONI, 1992); (1994), e apesar de sua classificação
colocar como primeira prioridade a satisfação dos clientes, seguido dos empregados, dos
acionistas e dos vizinhos, o que pode ser questionável, visto que a satisfação do cliente se
dá pela qualidade total do produto, o qual é produzido pelos empregados, coloca também
que a moral da equipe, a valorização e o crescimento do ser humano como fatores
importantes num Sistema de Qualidade Total. Este termo moral da equipe é talvez utilizado
pelo Sistema de Qualidade Total em substituição à satisfação e à motivação, visto este
último já haver sido desgastado por tentativas, muitas vezes infrutíferas, de manter o
trabalhador motivado apenas para atingir elevada produtividade. Porém, moral elevada em
equipes, só se atinge com trabalhadores satisfeitos e motivados.
 27

7. A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO

Treinamento, entretanto, a maioria de nossas empresas não o faz, ou fazem, mas

não de forma suficiente. Entende-se por treinamento o conjunto de processos pelos quais se
dão ou se aperfeiçoam conhecimentos para o trabalho; conhecimentos como as qualidades
individuais adquiridas que se voltam para o trabalho por referir-se não apenas a um cargo
pré-determinado, mas a outros ou ao conjunto da empresa. Esta identidade para com o
trabalho é a característica fundamental do treinamento, cujo resultado deve ser melhoria de
conhecimento e, portanto, de capacidade de exercício atual ou futuro do trabalho. O
treinamento está presente em todos os campos de aplicação da racionalização à função
social da empresa, pois dele depende de forma considerável o sucesso da análise do
trabalho. Do treinamento pode resultar o êxito do plano de avaliação de cargos, cujo bom
funcionamento é produto da compreensão que dele tenham os chefes.

7.1. O Treinamento Considerado uma Despesa

O treinamento poderia ser considerado uma despesa. Com frequência, o treinamento

tem de ser justificado, mas os seus benefícios são frequentemente invisíveis. De quem é a
responsabilidade pelo treinamento? Da administração. Treinamento é progresso e sempre
compensa, embora o benefício nem seja evidente. A empresa que quiser realmente fazer
melhorias deve banir do seu dicionário a expressão “devia ter sabido”. Para melhorar, temos
de lidar com aquilo que realmente aconteceu, não com o mundo hipotético do “devia ter”.

7.2. Treinamento e Assistência Educacional

A assistência educacional visa elevar o nível de vida do trabalhador incutindo-lhe

novos conhecimentos, dos quais irá servir para melhorar as condições de existência, que de
forma direta produzirá atividades que lhe acarretarão lucros. A assistência educacional pode
até abranger os filhos dos funcionários, como por exemplo, casos em que a empresa cria
um curso para os filhos dos funcionários se prepararem para os exames de cursos
profissionalizantes do SENAI, para que futuramente possam desempenhar alguma função
na empresa. Como se vê, estes “gastos”, que não se referem ao trabalho, a empresa não
pode e não deve esperar uma compensação material direta, como no caso de treinamentos,
que sempre se referem diretamente ao trabalho, atendendo necessidades ditadas pelas
atividades da empresa. Para se frisar a distinção costuma-se por isso dizer que a
assistência educacional é uma doação que a empresa faz e que o treinamento, ao contrário,
é um investimento que deve trazer lucros a longo ou em curto prazo. Se você tem uma única
 28

chance de treinar alguém, é melhor fazer com que esta chance seja aproveitada, pois talvez
não haja uma segunda oportunidade para fazê-lo. Todavia, é importante frisar que é
necessário designar um professor ou professora qualificada para dar as aulas, pois “o lixo
que entra é o lixo que sai”, ou seja, se você fornecer um treinamento ruim aos seus
funcionários, os mesmos serão reflexos deste treinamento e proporcionarão resultados
incompatíveis com os desejados pela empresa.

7.3. Afaste o Medo

Afaste o medo, a fim de que todos possam trabalhar com eficiência para a
companhia, pois quando alguém está com medo numa determinada situação em que haja
perigo de vida, seu corpo poderá reagir com um extraordinário surto de força e energia, que
é usado imediatamente para livrá-lo da ameaça; toda e qualquer reação será feita para
eliminar a ameaça. Quando o medo é usado de forma artificial para melhorar o
desempenho, isso não ocorre. Em vez disso, grande parte dos esforços da organização é
aplicada para eliminar as ameaças à custa do desempenho. Isso pode significar a
informação de números errados ou a adoção de providências que sejam prejudiciais à firma
e/ou aos funcionários. Para eliminar o medo, a administração deve esforçar-se para explorar
a motivação intrínseca. A administração pode não ser capaz de eliminar todo o medo da
vida dos empregados, mas pode eliminar a fonte de medo embutida nas estruturas
administrativas. A administração pode e deve eliminar todas as formas de medo e deixar
com que os funcionários possuam maior autonomia para que exerçam suas atividades e
concebam um ambiente mais propício a não existência deste sentimento denominado medo.

Aumente o orgulho e o prazer de trabalhar, eliminando as barreiras que tiram dos

trabalhadores horistas o direito de sentirem orgulho do trabalho feito. Os principais
obstáculos que impedem o orgulho pelo trabalho são: falta de direção; metas sem as
ferramentas para alcançá-las (tempo e recursos); decisões arbitrárias por parte do patrão;
incerteza quanto à forma de avaliar a contribuição; falta de expectativa no estabelecimento
de critérios; informação insuficiente; metas organizacionais diferentes dentro da companhia;
metas organizacionais diferentes dentro da companhia; ansiedade quanto a prazos; a
diretoria tenta dirigir uma tecnologia que ela mesma não compreende; falta de comunicação;
objetivos conflitantes e imprecisos; falta de informação prévia; fluxo inadequado de
informações; retorno inadequado das informações; falta de autonomia para fazer o que é
preciso, sem prévia autorização da diretoria; falta de recursos (tempo, ferramentas e
equipamentos impróprios); os objetivos de curto prazo chocam com os de longo prazo; falta
de uniformidade na aplicação da política; treinamento impróprio e sofrível; as especificações
 29

limitam a criatividade; medo. Pressão para resultados em curto prazo; relacionamento

conflitante entre a companhia e o sindicato; burocracia, metas e objetivos irrealistas, dentre
outros. Treinamento significa a habilidade e o conhecimento necessários para executar
determinada atividade, sendo assim, institua um vigoroso programa de educação e de
melhoria pessoal.

7.4. Incentivos

Não se pode presumir que os funcionários se mostrem interessados pelos assuntos

a serem lecionados simplesmente porque fazem parte de um curso ou porque os chefes
assim o desejam. O treinamento, para ser eficaz, deve desenvolver-se numa atmosfera de
permanente aceitação de tal e que ao concluí-lo o empregado possua mais capacidade
prática, habilidades mais úteis e etc.; sendo assim, é por isto que os treinamentos estão
intimamente relacionados a incentivos. Algumas empresas optam em não promover, a
determinados funcionários, treinamentos de continuação ou reciclagem, devido ao não
aproveitamento esperado, sendo assim, o funcionário reprovado pode receber apenas uma
parte do aumento em razão do mérito que apresentou no desempenho, pode não receber
um aumento ou até mesmo ser despedido, para que outro funcionário, de mais sensibilidade
ao aperfeiçoamento intelectual, venha a ocupar o cargo – medida particularmente aplicada
quando o curso é ministrado em razão da política salarial. São imateriais os incentivos que,
não importando em entrega de valores ao funcionário esclarecem-no, estimulando-o e
demonstrando ao mesmo a importância do treinamento e das recompensas materiais. Antes
do início de cada curso todos os funcionários indicados para fazê-lo devem ser chamados
um a um para uma conversa com o administrador do treinamento, explicando-lhe a
necessidade do esforço mental na solução dos problemas. A entrevista deve ser feita de
forma a mostrar-lhe que a empresa se preocupa com funcionários, abrindo-lhe o interesse
pelo curso, infundindo-lhe à vontade de se aperfeiçoarem.

Existem outras formas de incentivo que também são utilizadas atualmente pelas
empresas, são: a participação nos lucros, auxílio alimentação (oferecimento de cestas
básicas), plano de assistência médica (extensivo aos familiares), plano de previdência
social, oferecimento de bolsas de estudo (totais ou parciais) em instituições de ensino de
primeira.
 30

7.5 Uma Estratégia para a Sustentação dos Programas de Qualidade

É nesse contexto que vêm sendo desenvolvidos nos meios acadêmicos vários
modelos de gestão dos empreendimentos voltados à melhoria da qualidade e produtividade,
enfocando não só a execução das obras, mas também o processo de concepção das
edificações. No entanto, uma análise das práticas do mercado da construção civil brasileira,
no que diz respeito à busca de ganhos de qualidade, através da aplicação de processos de
desenvolvimento de produtos, e de projetos em particular, demonstra uma enorme diferença
entre os conhecimentos já adquiridos no tocante aos modelos de gestão da qualidade das
construções e o que efetivamente é praticado na maior parte das empresas.

Nota-se, em geral, que modelos de gestão da qualidade que têm sido amplamente
estudados e até mesmo aplicados em algumas empresas de excelência, são objeto de
resistência por parte de grandes segmentos do mercado, devido ao pequeno alcance que
essas ideias têm entre os profissionais envolvidos na execução dos empreendimentos,
sejam eles empreendedores, projetistas, fornecedores de materiais e/ou serviços e
empreiteiros (VIEIRA LANA; ANDERY, 2001).

Aqui se esboça uma das maiores dificuldades encontradas na execução da

qualidade. Essa mudança de atitude a implantação de sistemas de garantia da qualidade
não tem sido necessariamente acompanhada por uma mudança de cultura empresarial. Isso
tem feito com que muitas empresas debrucem sobre os sistemas de garantia da qualidade
muito mais preocupados com a formalização do sistema do que com o próprio conceito de
qualidade. Isso gera, em não poucos casos, sistemas de gestão pouco eficientes e
burocráticos. Soma-se a isso o fato de que muitas empresas engajam-se na implantação de
Sistemas de Garantia da Qualidade, quase que unicamente motivadas pela pressão das
instituições financeiras, que passaram a exigir a certificação no PBQP-H para a liberação de
recursos.

Reitera-se, portanto, a necessidade de disseminar amplamente os conhecimentos

relativos ao tema para promover uma mudança cultural, que permita a introdução de novos
conceitos nas práticas de mercado da construção civil, de modo a garantir a execução dos
programas de qualidade.
 31

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

8.1. Críticas

Frente à exigência dessa mudança cultural no mercado da construção civil, duas

naturais linhas de ação são inicialmente visualizadas. A primeira delas, óbvia, implica em
agir sobre os participantes da cadeia que já estão no mercado sejam eles projetistas,
fornecedores de insumos, construtores, usuários, agentes financiadores, etc. apresentando-
lhes novas ideias e conceitos para a obtenção de qualidade na construção civil. A esse
respeito, citam-se como exemplo atitudes como as que estão sendo tomadas pelas
instituições representativas dos diversos agentes da cadeia de produção, tais como
Sindicatos de Construtores, tanto no segmento de edificações como na construção pesada,
institutos de pesquisa, conselhos de classe reunindo arquitetos e engenheiros, e tantos
outros. Esses organismos, através de seminários, cursos, congressos, etc., pretendem
atingir toda a cadeia de produção e disseminar novas ideias relativas à implantação e
gestão de sistema de garantia da qualidade. A isso se soma uma crescente preocupação
com a formação da mão de obra operária e a reciclagem técnica dos profissionais de nível
superior, através de uma ampla gama de mecanismos. No entanto, essas práticas
configuram-se em instrumentos de curto alcance frente ao grande número de segmentos e
profissionais que já estão no mercado. Por outro lado, como já observado anteriormente, o
setor ainda é muito conservador e resistente a mudanças.

8.2 Sugestões

Uma segunda linha de ação, não tão óbvia e, portanto, muitas vezes relegada a um
segundo plano, implica em atuar sobre a formação dos estudantes de engenharia civil e de
arquitetura. No Brasil, a cada ano, formam-se milhares de engenheiros civis e um número
similar de arquitetos, dos quais uma parcela significativa destina-se ao mercado da
construção civil, seja nos escritórios de projeto, seja trabalhando nas construtoras, seja
como construtores independentes, etc.. A maior parte desses estudantes excetuando-se os
que se formam em centros de excelência, ao sair das faculdades, não possui a formação
adequada para enfrentar exigências impostas pela nova conjuntura da construção no
tocante às questões de qualidade e produtividade das edificações. Dessa forma, quando
ingressam no mercado de trabalho, continuam perpetuando práticas ou culturas
inadequadas, não condizentes com novas formas de racionalização da produção exigidas
para a formalização de posturas gerenciais e operacionais focando o planejamento
estratégico das empresas e a sua dimensão executiva nos canteiros de obras. Esses
profissionais, se devidamente qualificados, poderão ser elementos disseminadores e
 32

multiplicadores de maior eficácia de novas ideias e práticas operacionais, para realizar essa
mudança cultural, porque estarão diretamente ligados às etapas de projeto e produção das
edificações.
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